时间：2022-03-07 14:11:25
人力资源管理外包是指将原来由企业内部人力资源部承担的重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作职能,通过招标、协商的方式,签订付费合同委托给从事该项业务的专业机构管理的一种生产经营战略。人力资源管理外包为许多企业带来了节省时间、降低成本、提高管理效益、增强企业竞争力等诸多好处。A化学工程公司(以下简称A公司)作为一家拥有员工近4000人、施工项目遍布国内外15个城镇乡村的大型综合性化工施工企业,面对施工任务不饱满、企业生存环境较差、员工流动性大、人力资源管理成本过高、企业竞争力下降的不利局面,决定实施能够降低管理成本、增强企业核心竞争力的人力资源管理外包项目办法。在通过实施外包之外包,经过科学分析、详细论证后,依据公司人力资源战略规划,对公司所处发展阶段、组织结构、人力资源管理的独特性、人力资源管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的人力资源管理队伍盘点的基础上,决定将员工招聘、员工培训、薪酬管理等三项人力资源管理职能进行部分外包,但目前还不宜将公司的绩效考核职能外包。
一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。
二、员工培训外包
A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。
三、薪酬管理外包
A公司薪酬管理外包主要包括职位评价和薪资调查、薪资发放、高级管理人员薪酬以及福利管理等四个外包项目。1·职位评价和薪资调查。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程,它具有重要的战略意义。A公司有管理类、技术类、经营类三种职位类别共90多个岗位,要求采用科学的职位评价方法对其进行评价,并确定这些岗位的相对价值。这种岗位的相对价值是公司用来确定该职位基础工资的主要依据。显然,这种职位评价的复杂性、专业性、科学性使得未受过专业训练的非专业人士难以把握,所以,A公司的职位评价适宜外包给专业机构进行,从而有利于降低成本,提高质量。薪资调查是指通过一定的调查手段,获取企业内部和外部信息,使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理,使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。对内公司要对几千人的薪资、90多个岗位进行信息调查,对外公司要对施工项目所涉及的北京、上海、吉林、甘肃、四川、广东等十几个省区市的化学工程企业和石油建设企业薪酬水平进行调查,工作量之大、难度之复杂可想而知。可见,从专业、成本的角度看,公司薪资调查也宜委托给专业机构进行。2·薪资发放。A公司的薪资发放是指:首先由专业人力资源机构配合,在上述职位评价和薪资调查的基础上进行符合公司发展的薪酬方案设计和员工绩效考核,在此前提下制订具有激励机制且符合公司成本控制需求的薪酬方案,然后根据员工绩效考核结果,制定薪酬发放标准并代为发放工资,它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。A公司作为劳动密集型企业,目前有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地,施工项目多达20余个,施工战线遍布国内外15个城镇乡村,各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样,由专业机构代为跟踪操作薪资发放,可以避免许多尴尬局面。比如,上海30万吨乙烯化学工程施工,有好几家化学工程企业、A公司的好几个二级单位参与施工,同样是电焊工,A公司的电焊工与甲方厂的员工比薪酬有差别,与兄弟化学工程企业员工比工资有差别,就是与自己公司的其他二级单位员工比也有差别,造成了薪酬内外不公平。如果改由专业机构根据各地的薪资标准和劳动力市场价格代为跟踪计算操作薪资发放,那么就不会出现上述尴尬局面。3·高级管理人员薪酬。A公司作为国家大型综合性化工施工企业,公司的经济效益与分布全国各地的各分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理水平息息相关。所以,如何设计上述这些高级管理人员的薪酬,发挥薪酬的导向、激励作用,对于调动他们的积极性,促进公司的发展具有十分重要的作用。
1.1我国企业人力资源管理的发展
传统的人力资源管理被称为“人事管理”，其出发点是对员工进行约束，以制度为主，限定员工的工作行为。传统人力资源管理的弊端在进入21世纪之后，在企业管理中表现得十分明显，大多数员工由于长期受制度限制，缺乏工作主动性和创新力。为了改变这一局面，我国人力资源管理开始朝现代人力资源管理发展，第一个变化是管理思想的进步，即从管理事转到管理人；人力资源管理方法也随之进步，重视员工与岗位的匹配性不仅表现在职位分配方面，也表现在员工的招聘和培训方面。随之而来的是员工绩效考核和薪酬结构的公平性发展；企业开始主动对管理人才进行专业化培训，人力资源管理经理人由此诞生。一系列人力资源管理的改进使得人力资源管理对企业内部控制的影响力提高，人本管理理念能够使员工能实现自我管理，减少了管理资源的应用。人力资源管理中的每一个环节都与企业管理直接相关，人力资源管理效力的高低决定了企业内部控制的结果。
1.2企业人力资源管理中的常见问题
我国各类企业人力资源管理虽然已经进入了科学管理的时代，但是，人力资源管理的模式仍受到传统管理的影响。国有企业在人力资源管理方面的制度性极强，但实际管理力度却比较弱；发展中的中小企业则明显存在着人力资源管理思想与现代科学管理趋同，但管理方法却刻板的问题，这说明，我国人力资源管理的模式还有待发展，管理思想和管理方法的拟合度还有待提高。此外，大多数企业在管理的过程中都存在着重点偏颇的问题，企业在努力扩大生产规模或者引进新设备以追求利益最大化的同时，却常常忽略了对组织员工的培训与开发工作；人力资源管理必然随着我国企业的发展而呈现不断进步的趋势，但是这个发展过程不能一蹴而就，发展也不会有“最优”的结果和终点。对于大多数企业来说，按照企业发展的计划，按部就班地进行人力资源管理工作的改革是十分必要的。然而在改革的过程中，很少有企业能够将员工作为企业资本的收益、员工个人发展、企业人力资源管理发展方向等纳入到人力资源规划当中。
2在企业人力资源管理中应用项目管理的必要性
项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目管理经常被应用在企业经营项目的发展当中，是专项性的管理活动，具有十分明显的目标指向性，对于不同目标，所采用的管理方法以及最后评定的方式都不一样，因此可以说，项目管理是针对专门的企业事务进行的管理。
2.1项目管理可以帮助人力资源管理解决相应问题
项目管理最初被应用在企业经营项目管理或者某一项目团队管理中，在项目管理中，人力资源管理是重要的一部分。然而，随着项目管理自身的发展，其针对性的特征对事务处理的优势被越来越多地应用在企业其他管理工作中，被认为是有一种“能够解决专门问题”的管理模式。因此，引用适当的项目管理理论和方法则能提高人力资源管理的效率和质量。人力资源的许多工作如招聘、培训、绩效考核等都可以看作是一个个项目，我们把它们称为人力资源项目。这样，我们就可以在进行日常的人力资源管理中运用项目管理的思想和方法。人力资源项目管理的最大价值在于可以借助项目管理领域的系统的管理框架和方法，有效地解决人力资源管理执行效果不理想的问题。
2.2项目管理是企业人力资源管理发展的步骤
企业人力资源管理包含了许多部分，人力资源管理自身的发展是以企业管理的宏观发展以及企业员工整体质量提高为基础的，而在这个发展过程中，必然会出现许多不平衡的问题。例如，企业的招聘模式发展，人才储备的质量得到进步，而企业的薪酬管理方式并不符合人才发展的要求，这就需要项目管理模式的介入，来专门解决二者之间的矛盾，而项目管理的结果，则促使了企业人力资源管理工作的进步。这意味着，项目管理成为我国企业人力资源管理发展的步骤之一。项目管理能够使人力资源管理在面对困难和问题时更精确，一项人力资源管理问题的解决将有效地促进人力资源管理工作的整体化发展。
2.3项目管理与企业人力资源管理目的指向一致
项目管理和人力资源管理的目的都是充分、有效地利用人力和物力，以实现组织目标。二者在一定程度上有着共同的目标和方法，都是科学地利用一些管理方法以实现资源的有效利用。从管理目的来看，企业人力资源管理包含了企业项目管理，企业项目管理与企业人力资源管理的根本目的是局部利益与整体利益之间的区别；从管理范围来看，企业项目管理与人力资源管理的范围有重合之处；从管理的具体行为来看，企业项目管理中的大多数管理活动都需要有人力资源管理的支持。因此，探讨项目管理在企业人力资源管理中的应用，成为企业项目管理效力提高的途径之一。
3在企业人力资源管理中应用项目管理的方法
项目管理方法的应用包括以下几个步骤：第一，对目标问题进行研究调查和数据收集，确定项目实施的目标；第二，正式启动项目，集合项目组中的成员采用会议讨论等方法，使参与者对项目目标形成统一认识，制定项目管理策略并划分岗位职责；第三，按照项目计划实施相关的管理和控制行为，并对这些行为的效果进行考核。项目管理方法在人力资源管理中的应用也包含了以上几个步骤，下面将以一些企业人力资源管理实例，分析项目管理法的实际应用。
3.1在员工招聘和培养过程中应用项目管理的方法
A企业是一家集团型企业，企业下属分公司有关于房地产方面的经营、旅游行业的经营、学校以及动漫产业的经营。A企业需要的员工数量和种类非常庞大，但是，由于私企员工的流动性比较大，员工招聘和培养一直是企业人力资源管理中的“重头戏”。企业人力资源管理部门经常参与各种招聘会，而招聘来的员工并不是完全符合企业需要的，要达到“人岗匹配”比较困难，而在培训过程中需要的人力物力资源庞大，一旦培训后再出现员工离职现象，就严重地损害了企业的利益。有一段时间，企业放弃了对新进员工的培训，而这种节约人力资源成本的管理策略又被员工认为成“企业发展空间不足”“、企业对员工不重视”，因此产生了更多的离职现象。经过企业董事会和各分公司人力资源部门的会议商定，决定采用项目管理的方式解决员工招聘和培养的问题。首先，由各分公司人力资源部中负责招聘、培训和员工离职工作的管理人员对员工招聘需要、员工培训需要、员工离职频率、离职数量、不同岗位的离职现象以及员工的离职原因进行分析。经过数据收集，确定集团企业各分公司员工招聘和培养问题的主要原因在于招聘和培养与人力资源管理成本之间存在矛盾；其次，以问题分析的结果作为项目管理的目标，将此目标细分为改变招聘途径、进行招聘与培训同时进行的员工培养活动、修改员工与企业之间的劳动合同的内容。将这一管理目标下发到各分公司，由分公司人力资源部相关人员组成项目管理组，根据分公司的实际情况实施项目。例如，负责旅游行业经营的公司，根据员工离职分析，预期未来一年或两年的员工离职情况，以未来的职位空缺可能为标准，预先去高校、职业学校寻找有志于从事旅游行业的在读学生，为他们提供寒暑假实习的机会，根据实习的结果分析他们的职业成熟度情况，选择一些学生，在他们毕业时直接发出入职邀请。事实证明，这样的管理方法使各分公司有效地解决了招聘问题，并且，以提供实习环境为主的预先培训方法，也节约了大量的人力资源管理成本。
3.2在员工激励过程中应用项目管理的方法
项目管理作为管理学科的一个分支，是指在项目管理的过程中在有限的资源条件限制条件下，通过特定的工具和方法，一些特定的专业知识、技能，达到或者超过预先设定的目标。合理的项目管理，可以成功地达到设定的目标，管理的内容一般包括项目的策划、进度、管理和维护等。这样的项目在人们生活中的各项活动中都会出现，具有一次性和独特性的特点，也就是说，我们人类所需要的所有的设备和生活条件乃至一些必需品都是通过项目的开发和建设的方式来完成的。
二、人力资源管理应用在项目管理中的重要性
人力资源管理就是通过各种方式、各种渠道，在社会上或者是企业的内部发现一些具有潜力的人才并进行培养，使他们的业务能力和综合素质都有所提高，并充分体现他们的价值，使其能够更好地服务于社会上的各种工作活动中。近几年来，受到市场经济的影响和带动，很多运营机构都清楚地认识到，人才是目前市场竞争中一种最主要的竞争手段，所以，各级的管理人员也纷纷开始重视对于人力资源的管理。人力资源管理虽然只是管理项目其中的一项，但管理的实效性会直接影响到项目管理工作的进程。人力资源管理中对人员的选择和任用是比较重要的，在这一点上一定要经过慎重的考虑，这样才能保证项目能够更加顺利地完成。各种运营机构中，工作人员是主体，每个人都有不同的意识和行为，这些都能够对产品的最终效能造成影响，所以，对项目管理工作要以人为本，使这种理念贯彻到项目管理工作的始终，让项目任务能够顺利地开展和完成。
三、人力资源管理在项目管理中的有效应用
1.加强管理团队建设方面。一个项目取得有效开展的关键在于是否有一个战斗力和凝聚力比较强的项目人力资源管理团队。通常情况下，项目都是在所有工作人员的共同努力下完成的，项目工作开展的成效就在于项目管理团队工作管理的方式怎么样，所以，项目开展工作最首要的任务就是就是加强管理团队的建设。在建设项目管理团队的过程中，要根据项目实际需要的人数来进行人员的配备和开发。项目工作的特点具有一次性，也就是说在一个项目完成之后，项目管理团队就会自动地解散，除此之外，项目的各个阶段需要的人数也是不同的，所以从项目的策划阶段到实施阶段，相应的项目团队的人员也要经历一个从增加到减少的过程。所以，要根据项目开展的情况来建设项目管理团队，在项目管理的过程中，每一个成员都要有集体主义合作精神，不能因为一己之私而使工作受到影响不能顺利开展，要团结合作，以项目的总体目标为己任，严格要求自己，与其他成员通力合作，完成项目的任务。
2.加强管理方式的高效性和快捷性。项目团队是一个一次性的临时组织，员工一起工作的时间比较短，所以在项目团队建设和项目相关技术类的人才的选用方面要有一定的高效性和快捷性，如果不然，人力资源管理的作用就很难充分发挥出来。组建团队的过程中，要在人员配备的方面尽量精简，因为有些项目的实施不需要过多的人员，如果项目中有某部分或者某个环节需要更多的人手，再从其他有多余员工的环节中进行调动。另外，人员的结构组织应该尽量简化，为了保证项目任务高质量地完成，要实行扁平化的组织形式，使员工具有向心力。
3.根据项目的完成程度建立相应的体制。由于项目团队具有周期短和临时组建等特点，项目资源的管理部门应该在实际的管理工作中，注重项目目标的导向作用，无论是项目组的工作人员还是一些相应的评估和激励机制都应该为达到项目的目标而服务，一个项目的圆满成功，重在是否有一个健全的机制，激励机制是项目工作有效开展的一个重要保障。在一个项目的实际工作中，人力资源管理要通过一种激励的方式使员工的工作积极性有效提高，这种管理方式和手段对项目团队的工作效率有很大的促进作用。可以设定一个标准比如以完成项目目标任务的程度作为评判的标准，对项目团队中的成员进行绩效考核，以往的以企业长远的发展战略进行考核的标准在这里就不适用了。
4.细化项目管理工作。
4.1要提高项目管理工作的实效性，就要将项目管理的理念和公司的企业文化进行有机的融合。这样可以使激励制度更加完善，不只是精神上的激励，可以转化为物质上面的动力，使员工都能够充分发挥自己的价值，积极主动地为企业工作，进而将企业的生产效益和经济效益带动起来。
4.2对于企业重点培养的员工，可以让他们参与到企业的管理中来，并帮助其规划好职业的发展空间和方向，项目有了专业的管理人员，就可以在组建和调动时减少很多麻烦。
4.3建立学习型的组织，培养出弥漫于整个组织的积极的学习气氛，这样有利于员工的创造性思维和合作意识的培养，激发出员工的创新精神，不仅丰富了员工的专业知识，还加强了员工之间的沟通交流，使整个团队能够更加默契地合作。
四、结语
关键词：房地产；人力资源管理；管理建议
1.工程项目的人力资源管理存在问题
目前虽然工程项目组织都已经开始认识到人才对于企业发展的重要性,但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发,因此,就出现了引进来却留不住甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多,但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。一是人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。二是人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标。
2人力资源项目管理特点
人力资源项目管理是组织人力资源管理的具体运用,但由于一般企业组织的存在相对项目来说是长期的、稳定的,而工程项目是临时的、突发性的、独特的和短期的。因此,与一般组织的人力资源管理相比, 人力资源项目管理具有如下特点:
(1)管理的短期性。工程项目的人力资源管理,具有一定的生命周期,表现为满足工程项目的需要。
(2)工作强度的多样性。由于工程项目进展生命周期中工作负荷不断发生变化,人力资源的工作呈现出多样性的特点。
(3)选聘与解聘的非常规性。由于工程项目自身的不确定性特点,在工程项目人力资源选聘与解聘方面往往具有一定的权变与随意性。
(4)绩效考核的效果性。工程项目的绩效考核具有明确的成果性,强调短期考核。
(5)激励的偏物质性。对一般的工程项目人力资源,往往是临时聘用,缺乏应有的忠诚度,物质激励的效果更为直接有效。
(6)培训的具体性和针对性强。对于工程项目人力资源的培训,主要针对工程项目的具体要求,进行特定的工作方法与管理制度的培训。
2实行人力资源项目管理建议
2.1改变人力资源管理模式
按照人力资源管理的系统理论观点，应该把对人的管理放在科学的地位上，重视人力资源子系统，综合考究人和物的各种因素，探讨其中的互动规律。项目经理在作出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来，并使各种资源特别是人力资源得到充分的发挥。通过人力资源的管理，研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，达到项目的总体目标。并应从人力资源规划、岗位、招聘、培训和开发、薪酬和绩效等方面对项目人力资源进行管理。
2.2转变人力资源管理的理念
按照舒尔茨的人力资本理论，人力资本是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源，是所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。因此应认识到人力资本的重要战略价值，尤其是核心人力资本的地位和作用;做好人力资源的优化配置，把人看作是最重要的资源，强化开发人才、培训人才一、合理使用人才、有效管理人才的观念，有效地激发员工的创新，调动员工的积极性和主动性。
2.3.明确人力资源项目管理目标
对于房地产项目而言，项目具有明确的目标，即质量高、工期短、投资低、用户满意度高。因此项目经理们更注重的是目标的高度统一，强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性;强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，使管理人员能够控制他们自己的成绩，这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好。具体的来说，房地产项目的人力资源管理应达到一下几个目标:①要求人员具有质量意识;②要求人员具有时间意识;
③要求人员具有经济意识;此外还要求人员具有法律意识、团队意识、风险意识、信息意识等。而目标的完成检查与业绩考核采用量化管理的方法。
2.4对企业项目全过程管理
房地产项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。
按照项目的周期考虑，人力资源管理应贯穿项目的启动过程、计划编制过程、实施和执行过程以及收尾等过程。在项目的不同阶段，项目成员有不同的工作和需求，人力资源管理有不同的侧重点。在项目启动阶段，应侧重于人力资源的选拔和整合;在项目计划阶段，应加强人力资源的协调和沟通;在项目执行阶段要关注人力资源的绩效评估;在项目结束阶段应关注人力资源的奖励和安抚。
2.5强化员工培训
随着房地产企业的不断发展，开发项目的增加，各种情况的变化带来的风险因素较多，项目部面临新的挑战，员工的技能也应该跟着变化和进步，因此对员工的培训，成为发展人力资源和维护人力资源的重要途径。培训内容从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。项目部把员工的培训工作制度化、经常化、普及化和福利化。
2.6注重人本理念管理
企业文化说到底是一种人的文化,文化力同时也是一个企业持久的竞争力。为此,其一,要大力加强企业文化建设,增强团队意识,不断增强企业的凝聚力和向心力。其二,坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长,努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚。其三,要努力为人才工作生活提供必要条件,通过不断改善生活条件,提高收入水平,解决好他们生产生活中的实际困难,以此来营造一个用情感留人、健康和谐的人才生态良好环境。
3研究待续
关键词：项目管理；人力资源管理
1 项目管理的概念和特征
项目管理是指通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源实施计划、组织、协调和控制，意在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理是为实现特定目标而进行的综合性很强的管理活动，需要运用多种管理理论、方法和手段，因此既与一般管理有不少相似之处，又有自己独特的管理特征。
⑴不可重复性。新项目要求新的管理过程，同一项目的不同阶段需要有不同的管理方式，需要不断地探索和学习。⑵非限定性。项目管理是对临时组织在一起的人员进行管理的过程，因为要求员工承担不同的任务，所以其管理结构是松散的。⑶不可预知性。项目的最终结果并不能预知，有可能与原意相悖。⑷组织文化特征。组织文化是普遍存在于组织中的生活方式，由一系列的规则、范围和理念等组成。文化的塑造旨在帮助依靠这一体系工作的人员。
2 项目管理对人力资源管理的作用
项目管理能为人力资源管理提供一整套系统的思维框架和方法指导，确保人力资源工作的有效进行。项目管理的核心思想有目标导向、系统化管理和过程控制。项目管理为人力资源工作者提供了非常好的执行工具和控制手段，进而提升人力资源管理工作的绩效，也将必然提高整个组织的管理效率。
3 人力资源项目化管理的优势分析
3.1 保证人力资源项目完成的效率和质量
项目管理注重结果，以结果为导向，所以，人力资源管理引入项目管理，更能保证工作结果符合组织的多种要求。为完成组织的战略目标，项目组织可将总目标分解成若干个小目标，以项目的方式分配给下一级项目部门，而项目部门又进一步将任务细分为更小的工作模块，分配给更小的项目团队，这样可以保证整个项目完成的效率和质量。另外，在人力资源项目化管理中可加入成本指标，使项目化管理的总费用也能得到有效的控制。
3.2 有助于在最有利的时机进行企业变革，提高变革效率
项目管理注重合作，要求参与项目的人员一起为实现项目目标做出自己的贡献，团队合作精神的重要性在项目的执行与管理中尤为突出。同时，项目管理也要求按项目对资源进行重组，组织必须围绕人力资源项目化管理的需要整合所需的各种相关资源，运用最适当的资源为完成项目服务，有利于把握人力资源变革最有利的时机，提高变革的效率。
3.3 降低组织的运营成本
项目管理的团队具有开放性，它根据项目的需要而产生，依据项目的进展阶段和情况来灵活调整项目组织和团队成员，让项目团队在人员规模、专业背景、工作时间上拥有足够的弹性，有助于提高工作的效率，降低人力资源成本。项目结束后，项目团队随之解散，团队人员回到原来所属部门开展新的工作，这样可可大大降低组织的运营和管理成本。
人力资源管理中引入项目管理的方法，把薪酬管理、绩效考评等当作特殊的项目来对待，有利于管理部门恪守时间表，有效利用资源，集中精力于解决关键问题，并恰当地管理风险。项目管理的方法还能使人力资源运用更加灵活，有利于避免对突发事件手忙脚乱的现象。
4 人力资源项目化管理应注意的问题
4.1 项目的周期。人力资源项目的周期通常不长，正因如此，项目对时间的要求往往更加严谨，通过运用工作分解图和进度表，能够使项目按时完成必须实施的各项任务和过程。
4.2 项目的沟通管理。人力资源项目通常是小型项目，目标有时候并不明确，且项目利益相关者较多，每一个利益相关者不但有容易发现的表面需求，更有不易发现的潜在需求，所以项目沟通管理非常重要。这需要项目领导者通过充分的沟通，在启动阶段明确项目目标，在项目执行阶段及时地沟通和协调各方面的利益相关者，使项目目标得以实现或超越利益相关者的要求。在一些相对大型和重要的人力资源项目中，往往需要制定专门的沟通规划。
4.3项目的风险控制。人力资源项目比较小型且周期不长，项目风险比较容易控制，但因人力资源项目对企业内部影响比较大，人力资源项目负责人仍然需要注意项目风险的控制。
4.4项目的总结、存档。人力资源项目大都重复性强，少量一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验，因此对项目进行及时总结非常重要，收集项目记录、分析项目成败、整理吸取的教训，并将所有的资料信息存档，以供将来参考使用。
5 建议对策
第一，储备和组建项目人才队伍。由于项目化人力资源管理适用于成长期的企业，因而人才配备有其特殊性：首先是严格限制核心技术人才和管理人才的数量，同时要认真检验核心人才的职业道德和忠诚度；其次是储备数量适当、专业方向暂时不定的综合人才，遴选要注意人才的可塑性，聘用方式根据需要采用专职或兼职。
第二，立项及项目人员配备。这些工作包括：由公司高层与核心业务人员组成项目委员会，制定项目目标、运营模式及对项目经理的要求等；进行项目经理竞聘；公布对项目经理的要求及条件，全体员工都有资格参与竞聘；项目委员会通过综合评定来确定项目经理人选；项目经理负责组建项目团队，项目团队可以是企业员工，亦可由项目经理进行外聘。
第三，项目管理与监控。具体内容：项目经理全权负责制定项目计划、人员分工、过程监控、考核考评等工作，项目经理可根据需要请求项目委员会进行项目指导或协调沟通；项目委员会运用适当方法对项目运行情况进行监控，发现问题及时与项目经理进行沟通处理。
第四，项目结束时，对比项目目标，对项目实施情况进行全方位的考评，确定项目整体奖惩办法。值得注意的是：奖励应在项目结束后适当的时间内付诸实施，不能无故推迟奖惩的实施；应该根据项目大小、难度及实际完成情况对项目经理的级别和贡献进行评定，授予相应的项目经理等级证书，并根据等级调整薪酬。
第五，项目经理依据项目奖励总额及成员贡献的大小及时分配项目奖金。值得注意的是，奖金应同时具备针对性和及时性以实现有效激励，因此，奖金或提成的发放应控制在项目结束后适当的时间内；项目奖金分配额度根据项目参与者的有效工作时间及所承担任务大小、难。
6小结
人力资源管理中更多地使用项目管理是必然的发展趋势，符合时代的需求。任何管理都必须服从于企业的战略发展需要，离开企业发展主旨来探讨所谓的人力资源管理创新是不切实际的，也是注定会失败的。人力资源管理者需要掌握项目管理的相关知识和技能，并按照项目管理的思路和方法去完成好每一个项目，这样才能有效提高工作的效率和实现组织目标。人力资源管理中的招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬管理、组织变革、劳动关系管理、激励、企业文化建设和员工职业生涯管理等工作都能够归结为一个个大大小小的人力资源项目并用项目管理的方法去运作。
参考文献：
[1]白静.项目管理模式在企业人力资源管理创新中的应用[J].科技与管理，2007，（3）.
[2]何元，张璐琪.企业人力资源的项目化管理思路[J].江苏建材，2008，（2）.
[3]谭小军.浅谈项目管理在人力资源管理的应用.
1.1工程项目管理的基本内涵
项目是为产生独特性产品或者服务所做的一次性工作。项目产品的独特性体现在项目经历的过程从未有过，而一次性则体现在项目有明确的起始时间与中止时间，通常只进行一次。项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动，现代项目管理与经验性的传统项目管理有区别，主要体现在项目管理在管理思想、管理组织、管理方法和手段上的现代化。从上述定义可以看出，项目具有强烈的目标导向性，虽然近年来项目成功的标准已经比传统的时间和成本标准有了很大的扩展，但是项目管理中关注更多的还是项目计划、组织和控制等确保项目在既定的时间和成本范围内实现项目的目标，因此在项目进行过程中一切资源都是为了项目最终目标的实现服务的，项目团队成员在本项目中的工作效率与效果是至关重要的。
1.2关于人力资源管理的概述
1.2.1人力资源管理的概念
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。为确保企业战略目标的实现，需要企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
1.2.2人力资源管理的基本内容
（1）人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划，也是企业发展战略实施的有效保障。（2）人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。（3）人力资源管理的核心业务人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，实施员工激励的重要基础；薪酬管理主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，是企业对员工实施物质激励的重要手段。
2某卷烟厂技术改造工程项目现状分析和存在问题
2.1某卷烟厂技术改造项目概况
某卷烟厂“十一五”期完善提高项目，是由2007年9月提交正式申报材料：项目建设形成年产80万箱卷烟生产规模，完成与之配套的生产、动力、生活等设施及厂区环境建设，计划投资额为3.88亿元。
2.2某卷烟厂技术改造项目独特性分析
2.2.1项目原地改造难度大
某卷烟厂“十一五”项目属于原地技术改造，必须在保证原生产线正常生产的同时开展各个技改工程项目的实施，实现“脱壳”，即在本项目中顺利实现新旧生产线的切换，对企业生产没有明显的影响。由于企业面积有限，为了实现“脱壳”，技术改造项目实现时间跨度长，难度大，项目复杂系数大。
2.2.2项目任务重，风险因素多
项目实施过程包括厂区工业园的重新规划，合理分区。工业园内还有办公楼、食堂、会议中心和周转仓库，项目实施中存在不少风险：行业政策风险、项目管理流程风险、项目成本控制风险、人力资源管理风险、工程安全管理风险等。
2.3某卷烟厂工程项目人力管理体系中存在的问题
2.3.1人力资源结构体系配置欠合理
由于项目管理部门属于临时的组织机构，没有固定的项目管理专业人才岗位，人员从各个部门抽调而来，部门成员都是在各个原部门领工资，成员管理的激励机制不能从收入分配机制上来实现。公司技术人才结构上存在普通型、技能型人才多，适合从事技术管理岗位的人才少，在人员配置方式上不能完全按需引进。
2.3.2人力资源配置过程不完善
项目管理部门的人力资源管理的制度建设滞后，导致项目人力资源配置内耗严重。如项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差。各专业组之间有各自的工作目标和项目实施要求，出发点不一样，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的，如项目交叉施工的时候就互相影响。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气和凝聚力不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，部分成员感到失去斗志。
2.3.3人力资源培训机制有待完善
由于缺乏科学系统的培训机制，造成技改办各个项目负责人对项目管理的方法认识有所不同，业务能力参差不齐，对项目实施管理的方法和方式有待提高和完善。部分项目成员不了解项目管理的方法和公司的各项招投标、合同审批流程，对项目管理需要的沟通协调能力欠提高；所采取的培训仅限于在教室传统方式授课，形式比较单一。
2.3.4人力资源激励机制不完善
某卷烟厂技改办在激励机制方面缺乏完善的市场化的经济报酬激励制度：一是表现在经济报酬与劳动付出量上不匹配，项目负责越多风险越大；二是员工缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁的参与激励和以能力为核心的职业生涯开发激励；三是绩效考核和绩效管理的科学性有待提升，主要是没有充分认识到绩效考核对于项目管理目人力资源优化配置的管理职能的强大作用，缺乏科学、系统的绩效管理体系，绩效考核与管理的内容、方法与结果的应用脱节于工程项目目标的实现。
3某卷烟厂技术改造项目人力资源管理改进策略
3.1建立完善的人力资源结构体系
针对现有情况，笔者经过研究分析，建议从以下几个方面加强人力资源配置建设：（1）成立正式的项目管理部门，设置相对固定的项目管理专业管理岗位，明确相应人员的职责，实现1+1＞2的成效，达成项目管理和人力资源体系相互统一，提高成员的归属感和向心力。（2）按照项目管理的要求，制定人员配备管理计划，按照岗位需要引进和调配具备较高技术水平和沟通协调能力的技术人员。（3）根据员工各自的特长和特点以及项目工作的需要，把他们配置到合适的地方与岗位上，使得人尽其才，物尽其用。同时要经过一段时间的磨合考察后，及时做一些调整，把那些与工作岗位要求不够符合的员工及时调整下来，换到他适合的岗位上去，从而在动态管理中实现优化配置。
3.2加强部门内部磨合，强化团队建设
针对项目内部专业组内之间经常互相排斥，工作相互推诿，造成项目内部凝聚力差的情况，笔者的建议策略是建立项目管理部门内部沟通机制，鼓励各专业组加强内部沟通，避免推诿扯皮。一是努力营造平等沟通的和谐团队氛围，鼓励良好热烈的争执和讨论；二是通过团队内部文体活动、聚会、拓展训练等交流方式，增加团队成员亲近感和凝聚力；三是通过强化内部分享交流的主动性，形成工作的合力，便于整个团队的共同提高。工程项目人力资源优化配置的过程就是形成工程项目团队的过程，或是按照工程团队的要求进行配置人员的过程。通过上述措施，提高团队战斗力，利于实现共同的项目目标。
3.3完善培训机制，提高成员的综合素质
针对上述情况，建议采用走出去和请进来相结合的办法：一是在项目运行过程中不定期组织团队成员到行业内其他企业现场学习、交流；二是请外面单位的专家进行培训，进行工艺知识和安全管理的知识的培训；三是根据人力资源互补的配置原理，实现以老带新，以老帮新，新老互帮互学，通过传帮带实现教学相长。
3.4合理实施绩效考核
针对经济报酬与劳动付出量上不匹配，建议技改项目管理人员的绩效以项目的生命周期来进行考核评估。绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。绩效考核可以按照下列步骤实施：（1）确定项目考核指标从项目的总体目标出发，结合项目管理成员自身情况及岗位特点进行。（2）选用适合项目绩效考核的方法由于项目考核是以目标的完成和进度为标准的，所以采用可考核目标业绩来考评项目人员。在项目计划、投入时期已制定了可作为标准的考核目标，项目人员在完成工作后，考核部门对照预先设立的目标评价工作业绩，发现偏离标准的地方采取纠正措施，弥补工作中的缺陷。（3）反馈绩效评估结果绩效评估结束后要向被评估的成员说明评估结果，这需要良好的反馈方法与机制，才能通过评估发现问题，改进工作。开展绩效评估的战略目标之一就是借此使项目组织内部的管理沟通制度化和程序化。绩效管理人员要采取合适的方式，及时有效地把评估结果反馈给员工，让他们能够从绩效评估中受益，从而明确自己的问题和努力方向。
4研究结论
1.1人力资源结构不合理。
在新市场经济形势下，工程市场竞争十分激烈，工程项目管理队伍的综合素质水平要求不断提高，并且对专业人才的数量也有一定的标准。如果人才结构不合理，就会影响企业的资质申报、投标以及施工管理水平。企业人才结构体系中，中高级人才的数量较少，初级人才的数量较多，并且具备一级建造师资质的人员数量远远不能满足所需。另外，项目部中的外聘人员即那些与公司项目部签订临时用工协议的操作岗位人员，如：司机、厨师、保洁工、门卫。他们没有经过严格的考察与岗位培训，文化水平低，岗位技能欠缺，工作态度、工作积极性以及工作能力等方面也存在很多的不足。
1.2管理机制不合理。
企业的不少管理者缺乏对人力资源管理工作的有效重视，并且战略上没有给予人力资源工作做好合理的定位。现阶段很多人力资源管理工作的开展，仅仅从培训、人员调配以及劳资方面入手，整体管理工作不够具体和系统，难以满足企业的长期发展需求。在人员招聘上，人才的引进渠道相对匮乏，人才与岗位还存在一定的适配问题。绩效考核与薪酬管理上，相对较为单一，并且缺乏层次化和系统化。项目部正式员工大都从学校毕业即参加工作，工作时间长，休假时间过短，甚至忙碌起来根本没有休假，错过谈恋爱的黄金时期，自身生活品质难以得到有效的保证；另一方面，普通员工薪酬管理失衡，项目部岗位上限低于公司机关同样岗位，岗位级别的调整，过多地看重年限，压制了晋级空间，从而使员工失去了耐心。还有，关乎职工切身利益的差旅费报销，正式员工一年允许报销两趟，剩余费用必须职工自掏腰包，也就意味着自己为上班路费买单，不论远近，对项目部职工无疑都是压力。这些都是工作性质与报酬过低的问题所产生的负面影响。
1.3人才流失问题。
由于施工企业的人员组成较为复杂，施工现场的环境较为艰苦，人员分散，现场人员流动性较大。国有施工企业其接受工程项目一般都较有规模，对于人才的数量和质量需求较高，人才流失问题成为困扰国有施工企业项目开展的关键问题。一些刚毕业的大学生，其自身虽然具有一定的学习能力，但是在艰苦的施工条件下，难以长期坚持在基层当中。另外，出于行业特点，一些国有企业项目管理队伍中，高素质人才出于薪资待遇因素，跳槽到民营企业，进而提高了国有施工企业的人力资源管理成本。
2国有施工企业项目人力资源管理的开展对策
2.1提高对人力资源管理工作的重视，以人为本的开展人力资源管理工作。
国有施工企业在开展人力资源管理工作中，要将人力资源管理工作纳入到企业发展规划当中，提高对人力资源的重视程度。在开展日常人力资源管理工作中，要将以人为本作为工作开展的重点，并且完善薪酬福利待遇体系，解决员工的后顾之忧，进而让人才的潜能得到最大程度的发挥。在日常工作中要处理好正式员工与外聘人员之间的相互关系，以及协调好各类外聘人员及其亲属在项目部共同工作期间的相互关系，调动积极性，善用奖励机制，增加竞争意识。以人为本地开展人力资源工作，还体现在对于施工项目部人员采用人性化的关怀手段，大力开展项目部的文明建设工作，积极解决员工之间的矛盾，做好调节工作，提高施工项目部的内部协调水平。只有保证人力资源工作的人性化开展，才可以真正的提高企业内部的凝聚力，从而打造一支思想水平与业务技能双过硬的队伍，创建独特的企业文化，将项目部每个人的干劲进行充分的发挥，更好地执行企业的相关管理制度，为企业创造更多的经济效益。
2.2绩效考核工作的落实。
绩效考核工作的开展，打破了以往平均分配薪酬制度的局限性，并且这种考核方式可以保证薪酬待遇的客观与公正，突出激励体系的激励作用。在薪酬制度的制定上，要对于正式员工的休假、差旅费报销、岗位级别、奖金系数等进行客观的制定，并且科学、合理地开展相关考核工作。考核体系的制定，要保证考核的全面性，降低单一考核分数段权重，实行全面、整体的人才考核。项目部的人力资源管理者应当在考核工作结束后，在对考核成绩保密的情形下对排名末位的职工进行耐心的心理疏导与“谈心”，项目部领导应结合员工的不同实际情况，考量到员工实际工作及生活中的困难，在非原则性问题上给予充分的让步调整空间。
2.3岗位制度的完善。
针对于现阶段国有施工企业项目人力资源管理工作中存在的不足，我们要予以高度的重视，并且从制度层面进行完善。在岗位制度的完善上，要将岗位轮换制度作为制度创新的重点，并且结合不同员工的特长与优势，突出岗位与人的适配水平，实现人尽其才。这种合理地轮换，也可以更好地让员工实现全面的发展，有助于员工更好地实现自我职业发展规划。在人才的培养上，人力资源管理部门要重视对人才的锤炼，并且将实际工作环境作为培养的基础，进而让人才的工作积极性得到最大程度的激发。在对于正式员工与外聘人员的管理上，可以采用针对性的定期谈话制度，就员工工作中的问题和意见进行采纳，更好地改进人力资源管理工作的不足。企业人力资源管理工作的开展，其目的在于为员工提供一个开放式成长平台，让各个专业的人才都最大限度地实现自我价值，完成自我发展目标。项目部人力资源管理的宗旨即在公司机关与项目部之间架起一座桥梁，及时传达来自上级的指示精神，并付诸实施。另外，项目部人力资源管理者还应及时地向公司上级反馈项目部人员的自身发展方面的所需，以期获得帮助。
2.4人才培养工作的开展。
人力资源管理工作中，培训工作是其中的重点内容，也是提高员工思想意识水平和业务技能水平的关键。在施工企业项目部开展日常培训工作当中，要制定科学、长期的培训计划，为企业发展提供优秀的人才基础。培训工作可以由企业的职业资格培训与项目部自主培训两部分构成，并且就从业人员的自身素质水平、业务技能水平、职业道德水平等进行培养和提高。在进行员工培养和教育培训上，要将短期培训计划与长期培训计划相结合，给予优秀员工以充分的成长空间和成长机会。与此同时，在培养方式的创新上，也要重视“体验与实践”培训教育模式的开展，实现边工作、边学习，让员工在实践生产中获得提高和成长。
3结束语
关键词：火电施工项目团队 人力资源管理 人力资源优化绩效管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：
1、火电施工项目团队人力资源管理的特点
在不同的企业文化背景下，项目团队人力资源管理会呈现出不同的特点，但概括来讲，主要呈现以下特点：
1.1 临时性和不稳定性
项目部没有独立的法人，是企业的派出单位，一般在项目结束后流动或解散，所以项目管理具有明显的短暂性和不稳定性；在不同的项目生产阶段，每周期内的任务量和任务内容不同，因而人员的数量和结构也在发生变化。在一个很短暂的管理周期内就必须准确地完成人力资源管理的全部环节，这对项目团队人力资源管理人员提出了巨大的能力挑战。
1.2 被双重领导
团队成员既要被原系统部门领导和管理，又要被项目经理的领导和管理，如果系统部门的管理意见和项目经理的管理意见相左，员工将无法执行，或执行不准确不到位，造成项目团队绩效的降低。面对此特点，务必要达到职能部门与项目领导的高度融合统一，才能使员工心往一处想，劲往一处使。
1.3 复杂的绩效管理
越是劳动密集型企业，绩效管理越是复杂。人员结构的不同、团队目标的不同、团队管理方法的不同都将使整个企业的项目群绩效管理方式无法统一，从而增加企业绩效管理和项目绩效管理的难度，这对员工的成长和团队的价值创造都将产生消极的影响。
2、火电施工项目团队人力资源管理存在的主要问题
国内的火电施工企业在人力资源管理上普遍存在以下的共性问题：
2.1 人员构成复杂且结构混乱
国有企业的人员入口多种多样，导致了职工的整体文化素质不高以及技术和管理骨干人才短缺的情况，致使人岗不匹配，业务发展缓慢，战略推进困难；另一方面，作业层占员工总人数的比重相对较大，这对企业发展是强大的推进力量，但也是最大的负担。
2.2 人力资源的开发力度弱而导致人才断层
企业的发展离不开团队建设的发展，当前来看，绝大部分的火电施工企业虽然每年均面向高校招聘大学生，但真正留下来的却很少，后备力量不足，企业发展所需要的各种人才短缺，造成了人才梯队的难以为继，也对企业的发展造成了巨大的障碍。
2.3 管理手段僵化
主要体现在约束激励方式单一、考核无效化、职业生涯送礼化、理念停滞化等等，这不仅流失了大量的高能力人才，还储藏了一大批庸才，远远不能适应企业的发展。目前，也有大批觉醒的企业，他们将人力资源管理市场化，并与知名管理培训公司协作，强化人员培训，建立科学的约束激励机制，促进了企业的发展活力。
3、火电施工项目团队人力资源管理的改进
3.1项目管控模式的改进
现代的施工企业项目群管理方式较为粗放，根据差异化管理策略和建设方的需求、中标价格情况、同行的履约水平和管理能力，在项目管控模式上可推行与项目含金率配套的定置化项目管理模式，即：“特区自治项目”、“计划单列项目”、“优良客户项目”三种不同项目管理模式。
“特区自治项目”是针对有较强的履约风险承担能力的项目，原则是扼要控制，充分服务；“计划单列项目”是针对有一定履约风险承担能力的项目，原则上必要控制，充分服务。同样企业放开用人权、班子组织权；“优良客户项目”是针对正常或优质客户项目，进行简化控制，优良服务。
这三种项目管控模式充分采用了因地制宜的原则，特别是特区自治项目和计划单列项目，其团队建设以企业人力资源管理制度为纲，充分发挥项目领导团队的主观能动性，对项目团队的素质要求非常高。优良客户项目，企业总部控制和服务较多，主要以制度为主，对项目领导团队的能力要求一般。
3.2 项目团队配置的改进
安排合格的人到适合的岗位是人力资源配置的简单目标。为提高人岗匹配度，科学合理地进行人力资源配置，企业需要选拔具备响应的岗位素质和技能且愿意从事此岗位的人才，这其中有两个关键要素，一是正确甄别出候选人的真实才干和真实意愿，二是要时刻考虑影响配置的其它不可预见的因素。项目管理的人力资源配置计划重要根据投标和实施两个阶段的实际需要，这两者的工作重点又不相同。
3.2.1投标阶段的人力资源配置。此阶段工作中最重要的是人力资源配置计划，要根据招标文件中的人力资源配置要求，来满足各个项目施工阶段的施工管理需求。首先，投标阶段中对于人力资源配置最为核心的是完成各个阶段的人力资源需求计划。其次是人员供给计划，人员供给计划包括人员配置及供给的方式（主要包括内部供给、外部获取）、人员内部获取途径和获取实施计划等。
3.2.2实施阶段的人力资源配置。在项目具体实施阶段人力资源配置是一个动态发展的计划，项目推进过程中对人员的需求在不同的阶段是大不相同的，因此，人力资源的配置优化将变成一项持续的、动态管理的工作，目的是优化人力资源的数量和质量结构。由于火电施工项目规模宏大，需要协调组织大量作业活动，为应对不同的项目阶段对人员数量和结构的要求不同问题，项目部往往使用随用随招、不用即撤的战术，以达到既满足工程管理需求和成本管控的双重目的。
3.2 绩效考核方式的改进
绩效考核的改进对人力资源策略的持续改进将起到巨大的牵引作用，它的科学性、健康性、有效性将直接决定着员工的努力方向和成长方向，决定了企业人力资源的发展方向。
3.2.1设定清晰合理的绩效目标。火电施工项目团队人力资源管理要始终以企业战略为总体原则，在项目工作理念的指导下，重挖内部潜能，强化员工的绩效管理。绩效目标的设定要具体可操作、量化清晰、与效益和员工成长相统一，又要与合同甲方的期望、项目的实际管理情况相符合。首先要贯穿与整个项目周期，将项目部门和各岗位的各位职责和工作流程充分支撑项目团队的绩效目标；绩效目标是项目经理各职能部门和下属员工共同制定的，不全是人力资源部的工作。因此要保证公正、透明。只有这样，员工才会明白怎样做才更符合组织的要求和发展需要，管理者才能清楚怎样有效管理。
3.2.2确保有效和准确的评估体系。进度、安全、质量、费用等生产各要素既相互有机统一又存在冲突，所以在绩效目标的评估环节，生产经理主要关注项目进度，总工程师关注质量达标，都不能反映项目的实际综合管理水平。所以要以单项评估指标为参考材料，强化对综合指标的考核，才能确保目标之间的有力支撑，从而才能更好地保证各项目标的顺利实现。
3.2.3保证良好顺畅的绩效沟通。首先要建立良性的沟通机制，包括正式渠道、非正式渠道，都应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。要从“头”开始抓沟通，项目领导干部必须以开放的心态来构建一个开放的沟通机制，以身作则在项目内部构建起“开放的、分享的”沟通文化。
参考文献
1、孟庆伟.人力资源管理通用工具.北京：清华大学出版社，2007
关键词：化工项目 新建 人力资源 规划
一、新建化工项目管理模式与人力资源规划
中国化工工程建设取得长足发展，建立在工程建设领域改革体制机制、吸收国外先进项目管理理论、结合中国化工工程建设环境实际并积极摸索创新重大建设项目管理模式等之上。现代煤化工工程建设项目具有资金和技术高度密集、工艺复杂、一体化程度高、涉及专业多、动用资源广泛及建造周期长等特点。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，影响企业的持续有效发展。而工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，也是项目人力资源工作开展的基础。
西方发达国家大型化工工程建设大多采用（PMC+EPC）管理模式。在发达市场经济条件下，专业化分工更细致，拥有足够技术实力、人力资源积累和管理经验的专业化工程公司能够胜任此类项目的管理工作。依托专业化公司建设项目，项目建设方人力资源组织规划较为简单，能够很好的控制工程建设管理部门的人员规模、大幅降低人工成本及其他人力资源费用，同时，避免项目实施完成后大批人员安置的压力。
在中国市场机制不断完善、法制体系逐步完备、合同履约信用机制未成形、风险控制意识尚待加强的社会环境下，国内化工工程建设一般采用传统的业主自营管理模式，相对于国外的PMC+EPC管理模式，业主管理可以节约建设费用，但在人力资源规划实施方面，需要投入大量时间精力。
业主管理模式下，在人力资源组织机构建设、人员配备方面，项目一般需成立指挥部、项目部，从相关行业的工程公司、基建单位及生产企业引进一批专业技术骨干人员，直接从事工程建设管理工作。因业主深入项目建设全方位管理中，需协调设计方、采购方、施工方、项目实施地方政府、建设主管单位等多方面关系，业主需要庞大的管理机构、提前按照生产企业的管理模式配备齐全各专业管理人员。
二、人员规划与薪酬设计
新建化工项目在中国传统的业主自营管理模式下，按照项目实施阶段不同，组织机构建设和人员规划到位工作可以分为两个步骤实施。在项目提交建议书、开展可行性研究、规划设计、实施初期，人员规划的第一步为成立项目建设指挥部或在基建管理部门组织下，建立职能式或项目式组织架构；项目实施中后期，开展生产准备工作中的人员准备工作视为第二步。项目部、生产准备人员，此两类人员在项目实施中承担不同的任务。项目部人员承担着项目实施、管理及组织开展生产准备工作的重担，生产准备人员主要进行生产工艺的学习、岗位操作的培训及项目开车后的操作。
1.项目部人员
依据国家、省市相关工程建设文件及各化工项目规模、技术复杂程度等因素，建设单位项目管理部门一般包括工程管理、技术管理、安全质量、设备物资供应、生产准备组、财务等各专业。各部门人员遴选配置上一般遵循从业经验丰富、通用专业人才内部调剂、专业人才外部招聘、类似项目建设经验优先的原则。各专业人才应在项目开展前期工作同时尽快到位。为实现工程建设管理科学化、规范化、程序化、专业化的管理目标应确立责任目标及岗位职责，制定各管理部门工作制度、管理办法，构建有外部竞争力的、以岗位为导向的工资结构体系，在采用绩效激励机制时，绩效评价主要采用短期考核的方式，评价指标也以业绩为主。新建化工项目的前期项目管理人员多数在项目转入生产之后，成为内部职能部门。项目管理人员工作能力及业绩影响项目建设质量的优劣、开车经济性及项目效益，人员配置上应着重关键岗位人才的遴选；在薪酬设计时，应考虑到行业内部的竞争力。
2.生产准备人员
新建化工建设项目生产准备工作中的人员准备，作为人力资源管理中员工招聘、培训、定岗实践操作等工作效果的体现，对于确保投料试车一次成功，使建设项目投料试车后实现“安、稳、长、满、优”运行，发挥投资效益起到了关键作用。按照现代化工项目生产建设一体化管理思路，生产准备工作贯穿于工程建设项目始终。在可行性研究报告批复后，编制《生产准备工作纲要》，将生产准备与投料试车工作纳入工程建设项目总体统筹控制计划中。项目建设单位依据初步设计批复确定的项目定员，编制各专业定员方案；依据项目总体网络进度计划，拟定人员配置总体实施计划、分年度招聘计划及培训计划。生产准备人员配备一般以新毕业大中专生为主，招聘时注意年龄结构、学历和技能等级的构成。考虑项目安全开车的需要，有同类型岗位工作经验的人员应占据项目定员的1/3以上。项目一般应成立生产准备人员培训组，组长由具有丰富生产管理实践经验的人担任。应当尽量延长生产准备人员的培训时间，尽早到位；在对生产准备人员进行系统理论培训的同时，要创造岗位实操的机会；同时，具备条件时，应当组织培训人员提前介入设备的安装、调试工作，为其全面掌握生产技术及工艺流程创造条件。
三、新建项目人才配备关注重点
在化工建设项目人才配备上，还需要注意以下几个问题：
1.化工项目建设单位在选拔项目负责人、组建项目高层团队时，应兼顾管理与工艺、设备、安全等专业人才的搭配，同时，注重项目建设经验的积累。与化工项目工程造价控制直接相关的招标管理、施工管理和结算管理人员的要精干、敬业。
2.建设过程中，工艺、设备、电气、仪表等专业生产人员参与项目管理，形成专业项目建设管理人员与生产人员共同组建的管理团队。项目部专业工程师的配备侧重于有同类型项目生产管理经验的技术人员，专业工程师水平的高低关系项目达标达产的经济性，在选聘时应以专业技术水平作为重要的标准。
关键词:项目管理;人力资源;压力管理
在企业对施工项目的管理过程中，工程项目管理是一项重要内容，它主要包括项目组织、控制以及监督等全过程，贯穿了整个工程项目拟定、设计、施工以及产品保修。在此过程中，人力资源就成了项目管理过程的首要任务，需要对整个工程项目中所涉及到的工作人员进行有效管理。
一、压力管理以及在工程项目重要性分析
(一)压力管理
在项目管理过程中，压力管理强调将工作过程中压力通过有效手段控制在对促进工作效率有利的范围之内，保持压力在过度疲惫和缺乏之间，不但让工作人员在身心上保持舒畅，有益于工作人员身心健康，而且在工作效率和整个工作绩效上发挥重要作用。压力管理，可以让工作中压力发挥自身作用，是一项新生的管理活动。
(二)在工程项目建设中的重要性
如何发展起一批高素质高水平员工参与企业间竞争是一个企业发展的核心，由此而生的人力资源管理则是企业竞争重点。为了在愈加激烈竞争中获得一席之地，企业应深刻认识到人力资源管理的重要性，并在日常工作中逐渐重视起来。在目前为止，根据我国调查结果显示，有企业员工超过20%称自己工作压力大，表现出了对工作极度厌烦的心态。超负荷工作压力会让社会成本加速流失，我国因为工作压力带来直接或间接损失达到了上亿元。这种潜在、长期影响，将直接关系员工出勤率与工作态度，所以应该得到关注。在工程项目中，应该重视维护企业第一资源“人力资源”。目前许多企业都在实行压力管理，适当的压力会促进员工积极热情，并增加企业员工团结程度，在日常工作中起巨大影响。压力管理同时也为企业规避了潜在风险。由于员工自身压力没有得到及时管理，会导致工作效率下降，给企业带来一定风险，压力管理可以弱化这种风险，构建良好的企业文化，加强员工忠诚度，为企业发展打下坚实基础。
二、管理体系模型建设与压力管理措施
(一)管理体系模型建设
在压力管理中，项目人员压力反映总是会进入一个一般性综合适应反应过程。一旦进入了这种过程，将会对企业发展造成不利影响。发生之前，企业人力资源管理者就要进行相应分析，本文建立了如图1所示的压力球形管理模式。
(二)管理措施
企业主要资源中“人”这一资源十分重要，在工程项目中也是一样。只有充分开发人力资源进行管理以及项目工程工作，才会最大限度发挥资源作用，给企业带来效益，并对企业项目开发持续发展起到关键性作用。下面从四点来介绍压力管理的可行性措施。
1．建立良好的工作环境
有针对性改善工程项目环境，可以有效提高员工积极性，减轻或者直接消除工作压力对员工带来的巨大压力。任何工作都存在工作环境，为员工们提供了发展空间土壤，为员工活动与日常工作提供了有利条件，缺点是也在一定程度上有制约作用，限制了员工发挥。比如现在一些小型IT项目工作室，为了节约成本，将地点选在偏远郊区，员工每天花在交通上就需要几个小时，加之办公室通风并不通畅，员工在工作中不能有一个良好的工作环境，在创造价值上自然相对减少。除了身边环境，我们更要注重软环境，环境温馨舒适能缓解员工压力，使员工更加积极投入到工作当中，为公司创造更多效益。
2．完善薪酬制度
舒尔兹在一次采访中这样说:“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具有竞争力，我们何乐而不为呢。”可见尊重员工劳动成果对项目工程建设有很大作用。尊重员工最重要就是尊重员工劳动成果并给予适当奖励，完善薪酬制度，不可否认，这种做法也是缓解员工思想压力的关键因素。这一点，星巴克董事长做法非常科学，将员工利益放在首位，在员工身上进行大量投资，尊重每一位员工对企业的付出，用一流服务为企业带来收益回报。所以，合理薪酬制度会提升项目管理中人力资源管理效果，使工程项目收益最大化。
3．加强岗位管理
对员工实行工作过程管理，根据员工个人素质和工作能力进行适当安排，让员工在个人工作目标以及工作项目上适当放松，减轻工作上的压力。在日常工作中，充分观察每个员工工作状态以及员工能力，这是人力资源管理中的重要组成部分，通过对员工职能划分，使员工能力充分发挥。在工作分配过程中，及时进行调整，让员工工作压力消失在萌芽中。
4．员工自我放松
在工程项目建设中，通过整合企业自身来减少员工工作压力外，员工也应该学会自我放松，通过一定途径进行压力化解，提高自身抗压能力。注重员工个人观念提升，用积极、健康的生活态度来对待日常工作，通过企业和员工的共同努力，让工作压力控制在可控范围内，通过提升员工积极性来实现员工最大价值，促进企业与员工利益的提升。
三、结束语
通过一定手段，对整个项目工程实施过程进行监督指导，及时纠正因为工作压力带来的微小偏差，利用人力资源压力管理手段，为项目工程管理提供支持。本文就如何进行压力管理进行了深入探讨，提出了几点应对措施，以期望对工程项目管理工作中开发人力资源提供指导。
作者:刘文涛 单位:贵州财经大学管科学院
参考文献:
［1］任晓丽．基于人力资源视角的员工压力管理初探［J］．河北企业，2014(7):68－68．
成功实施人力资源信息管理系统我觉得要从下面几个方面进行考虑及准备：
一、确定符合实际的企业需求管理目标并选择合适的商品软件
有些企业在一谈到进行信息系统建设时或是实施时往往忽略了企业的现状,无边无际的要求实现着什么,不管这些要求是不是合理的、可行的、是否适合企业管理需要,这些事情或是想法是十分可怕的事情,目标明确并且合理是企业成功实现人力资源信息管理系统的基本前提。其实人力信息系统的应用应该是以目前实际管理的基础上,以规范其不合理的流程,建立可行性、合理性的管理制度或流程应用为目标,借助于应用软件工具规范或提高管理效率的一项工作。例如企业目前在员工考核、其他业务流程不规范的情况下只是希望将薪资管理实现信息化以摒弃原来手工处理工资的业务,那么企业可以只选择薪资管理模块,像绩效管理这些与企业非人事业务相关的内容最好目前不要选择,除非企业有足够的人力与时间来做业务流程的规范或是梳理,否则很难保证项目在实施时不被拖延或出现失败的局面。换句话说企业在选择时要考虑企业的目前现状是否允许低风险地完成企业的目标,而不是抛开一切现实状态意念上的高度追求。
确定好企业人力资源要实现的目标后,下一步就是选择合适的软件了。现在社会上光是国内就有成几百家软件公司为企业提供人力资源管理的软件,加上国外的恐怕就会有近千家这样的规模。如何在这众多的软件供应商中选择适合自己的软件,其实是一件很不容易的事情。国内知名品牌的软件大多是经过众多企业应用检验的,其功能比较完善,会随着国家政策的变化而调整软件的结构或是功能,其价格稍微要高一些,但是较国外的要便宜;小规模没有名气的软件大多是根据某个企业定制开发的,其检验程度仅限于一家或是几家,但是软件的价格会占有极大的优势;国外的软件一般来讲拿过来不能马上适用于中国的企业,大多需要定制开发,其实施周期长,产品价格高,其日后维护的成本也相对较高。如果企业较小,需求不高,可以选择国内的小软件,如果企业要求信息化的集成程度很高,其应用范围很广,并且有一定的经济基础,可以选择国内知名的品牌;但基本上不建议本土公司选择国外的人力资源软件,实在是担心水土不服。
国内的软件有品牌优势的主要是用友、金蝶等这些大的管理软件公司,他们有不同的产品系统,例如用友公司有E-HR软件,适用于集团型企业进行人力资源的管理,还有U8人力资源,适合于中型企业管理,金蝶也是这样。
我们是去年(2008)上的人力资源系统的,当时已经执行了新的劳动合同,在软件选型时我们注意到有的软件公司在系统中就按最新的政策设计了软件,有的软件公司没有做出调整,结果我们选择了及时根据政策进行调整的软件公司的产品。这家公司的软件在考勤方面还有一个亮点打动了选型组的成员,他们的软件可以支持按不定时工作制进行考勤,其他软件商一般是没有这样的功能。产品很微小的功能可能对我们的工作效率就有很大的影响,所以让软件供应商进行产品介绍时一定要听他们的亮点,通过几家的比较,我们基本上可以选到认为适合我们的产品。选型时我们要注意一点,一定要选择具有长期发展的企业,否则几年内,软件供应商不存在了,我们的软件也就没有了使用保障。
二、要系统地规划项目实施过程,确定可行的实施计划
其实在购买了软件商品后,我们大多是需要软件公司与我们一起来进行项目的实施,很少有企业只买软件产品不买实施的,一个庞大的人力资源管理系统是不能靠员工自己摸透的,这样就会涉及实施费用与合作,如何保证在双方约定的条件下成功地将软件应用起来,这就是需要我们在项目实施前进行合理的规划。其实规划可以包括以下几个方面内容:一个是项目实施的周期;一个是项目实施的人员及项目最终实现的具体目标(不同于上面第一条的目标,那是一个泛式的管理目标,而这里是一个详细的目标)。项目实施的周期大多是由软件公司与企业双方协商而定,但这个周期要符合项目自身的需要,不宜过短也不宜过长。过短可使企业不能很好地掌握软件功能及建立起规范的流程,过长会浪费实施费用而且容易引起员工的不满;另一点就是要明确这个项目由哪些成员组成,而不能让涉及的人员都跟进项目,否则企业的正常工作一定会受到影响。所以在人员选择上要慎重,一般情况下要把企业的高层吸引进项目中来,虽然人力资源管理的项目大多是人力部门独立使用,与其他部门关系不是很大,但是人力资源管理系统需要的基础档案可能需要其他部门协同完成。这样企业的高管就可以协调这些非人力部门来完成这项庞大的数据工程。在部门间出现的“争论”可以进行“拍板”性强制执行。另一个是要求人力部门的经理进入项目,并充当项目经理一职,以组织本部门内各分科室或职能部门的工作衔接,并直接向项目监理进行进度汇报;再有就是需要若干名对人力业务熟知、有学习能力的人员进行项目,充当关键用户的角色。当然这些是针对稍等规模企业的,如果一个企业里人力部门总共就有3～5个员工就可不必这样挑选人员。
在有了一个时间周期与参与者之后,就要根据企业的情况制定合理可行的实施计划,把要达到的目标按天与人进行分解,明确每个人在每一个时间段要完成什么工作,以确保项目的最后成功。
这里要着重谈一下,企业提供了相应的团队的同时也需要软件方提供稳定的实施团队以确保项目的质量。有些软件厂商不确定自己的团队,而是采用抓人的政策,今天是甲来,明天是乙来,还都有理由说甲是薪资的专家,乙是绩效的专家。一定要他们进厂前也提供人员名单,并明确项目实施过程中不可以轻易换人,这样是对双方负责。
(一)要详细描述企业的现在流程,让软件方帮助企业规范流程,并体现在实施方案中
在项目实施中这是非常关键的一个环节,有些软件公司会把这个阶段称为“蓝图设计”,可以想象这个阶段在整个项目过程中的地位了。只有在这个阶段把工作落实到最具体处,后面的工作基本上都会迎刃而解。这个过程大体上可以分为企业现状调查、企业需求分析、产品培训、项目解决方案等四个过程。
在企业现状调查中主要是软件公司采用访谈式、问卷式或其他方式了解企业人力资源管理的现状及需要通过软件解决什么样的问题,企业在回答时需要实事求是地讲述,也可以向软件公司了解其他企业在人力资源管理中有哪些好的管理方式与方法,将这些管理引进到企业管理中来。
企业需求分析是软件公司根据了解到的企业现状及未来需求做出的一份分析报告,他们会在报告中指出哪些是企业要在管理方面进行变革的,哪些是可以通过软件来约束的,也就是说他们会使企业的需求合理化,因为软件只能是一个工具,是一个管理上的规范,在这个方面企业要有充足的接受准备,很有可能软件公司的指出会让企业很多人觉得不舒服。
软件应用培训应该是很重要的一个环节。软件公司会把适合企业人力资源管理需要的软件产品功能讲述给企业的员工(确切地讲是传授给企业的关键用户),他们在做培训时已经结合了以后企业运作时的业务流程及操作,在这里希望企业的员工不是呆板地接受,更重要是学习为什么这样做,这对以后企业自身业务的发展会很有帮助。在这里软件方也会将企业员工培训时反应的一些需求重新考虑,他们最终会在项目解决方案中全面地体现企业在人力资源方面的所有合理需求。在做软件培训时,一定要要求软件方在培训前给出详细的培训计划,并做好培训讲义,以保证员工在接受培训时可以有参考的教材。
(二)要准备准确的数据,并在此基础上对项目解决方案进行测试,确保无误后上线
在项目解决方案出来后,软件公司通常会让企业按他们提供的数据格式准备企业现在的数据,这里可能会包括人员档案、部门档案、工资档案等很多,档案数量会根据企业所选的应用模块而不同,但我们要切记准备这些数据时一定要仔细,不能抱以“糊弄”的态度来做这个事情,因为我们以后的所有工作都将信赖这些数据,你现在不好好准备,在后来你只能重新补做,你会更痛苦。在准备出这些数据后你可以试着要求软件公司帮你把这些数据导入到系统中(我们就可以不用手工录入了,减轻很多工作),可能有些数据是不能导入那我们需要小心地录入,在所有的数据进行系统后千万不要以为这就可以了,我们一定要在这些数据的基础上对软件公司提供的解决方案进行验证,不是我们不相信他们提供的方案,一是通过这些实际的数据我们可以熟悉软件的操作性应用,二是也可以研究一下流程设计的思路,以后在企业流程变化的情况下我们就可以自己搞定了。在各种有可能发生的业务得到充分测试后,我们才可以相信这个解决方案,这时我们才可以真正地进行系统切换,但这里有一个小窍门,我们在这个阶段可以自己编制一份操作手册,以确保我们真正的流程,还可编制满足自己岗位的操作手册,万一我们不在这个岗位时后来的人也可以很顺利地接手这个工作,或者是我们调到其他岗位时也可以快速入门。
注意一点,在数据准备好之后测试之前,我们需要让软件公司为我们进行数据备份,并在测试过程中发现各类数据问题都一一在备份数据中进行修正,以方便正式上线使用。
(三)在项目实施过程中一定要按计划进行,做好每个阶段的总结与问题的跟踪
其实在做IT项目实施时最重要的就是保证项目在可控的范围内,不要超期,这一点我们在前面提到过项目的实施计划时要特别注意的。其实在实施过程中我们也要注意,要按周编制可行的实施周计划,这样才能有保证项目按预期的计划向前发展,而且可以根据实际情况做些相应的调整,防止项目偏差太多,保证主体按计划进行。最好在每周进行一下项目的总结工作,把计划要完成的与实际未完成的做一个比较,分析一下为什么没有完成,把问题跟踪下来。对于需要部门协调的可以通过我们的项目总监进行协调,需要拍板也找他定夺。这样我们才能确保项目始终在向前推进,不要死撑着。
其实人力资源信息管理系统的实施过程中也会有很多的冲突,例如与企业早期应用的财务系统、生产制造系统在人事信息、部门档案可能就会有冲突,当时可能就是解决财务核算问题或是生产中心的问题,没有充足考虑后期上人力资源信息系统的可能性,对于这些问题一定要与原系统的应用部门进行充分的沟通、论证,寻求一个各方可接收的方案,妥善处理这些事情。笔者曾遇到过这样的一个案例,企业早期上了财务、供应链、生产制造等系统,在做人力资源管理系统实施时,发现财务核算的部门是组,生产制造控制的部门是组的上一级“车间”,但是人力资源的绩效要到组,与财务一致,最后协调的结果是生产制造调整原有的应用模式,也控制到组,保证财务、人力、生产信息一致。
其实正规的、有能力保障的软件供应商在进行项目实施时,都会谈及上面的一些事情,但有时我们不会特殊注意,加之供应商在项目管控方面的强弱不一,很有可能就在上面的某一个环节出现问题。虽然软件供应商会全力补救这些问题,但是我们在时间上、在人力上已经花费了很多,更重要的是担心这些事情会影响项目组成员的积极性,对项目的整体产生负面的影响,所以企业的人员一定也要充分意识到这些事情,避免那些完全可以避免的问题出现,使得项目向积极的方向进展。
祝愿所有上人力资源管理系统的企业都顺利地应用上自己心仪的软件,也祝愿项目实施过程人力资源工作者充满快乐与激情。
1．1人力资源管理的观念滞后，管理方式简单
近些年来水利水电企业将传统的人事部门改为人力资源部门，在某种角度反应出企业管理层对于人力资源管理是比较重视的。但是，企业知识简单的将人事部的名字进行更改，没有认识到人力资源管理与人事管理的不同，其工作思想以及管理模式没有进行更新，仅仅将员工作为发展的工具，将人力资源管理的重点放在如何安置员工，其管理任务是控制员工，其主要对企业员工薪酬的控制与利用，忽略了对员工工作积极性、创造性以及工作能力的培养，缺乏有效的系统管理。
1．2人力资源管理与企业发展存在差异
人力资源管理贯穿企业发展的方方面面，因此，人力资源管理要结合企业发展战略，制定有效的管理战略以及管理制定，才能保障人力资源管理的效益和作用。目前我国水利水电企业中，没有重视到人力资源管理的作用，人力资源部门仅仅对企业员工的招聘、调度、职位的晋升以及薪资等方面开展工作活动，而不是以企业的发展战略为工作前提，仅仅将人力资源管理当做一项管理工作，忽略了人力资源管理是以促进企业发展为前提的一项科学活动。企业在工作岗位的设置上也有很大的缺陷，目前的大部分水利水电企业中多以“因人设事，因人设岗”作为工作岗位安排的原则，且人力资源管理方面也仅以当前或短期的利益作为工作出发点进行管理和调度，没有认识到人力资源管理需要立足于企业长久的发展，导致了人力资源管理与企业发展相分离。
1．3缺乏有效的激励机制
激励制度是至当员工在出色的完成任务目标、为企业创造了巨大的价值时，企业通过薪酬、奖金、福利或是股份分成等形式奖励员工，从而提高员工对工作的积极性。实现企业经济效益的提高。激励机制的建立能够鼓励员工完成富有挑战性的任务或困难的工作，并且对员工的个人能力也起到了锻炼的效果。随着我国企业的不断发展，激励制度已经成为目前企业管理中的重要内容，也是公司吸引人才的前提。企业员工对工作的不满意最直接的是企业缺乏相应的激励制度。虽然在长久的发展中，我国水利水电企业也重视到这一问题，并提出了一定的物质奖励，但该问题依旧存在于人力资源管理中，这主要是由于物质奖励与约束机制存在缺陷，导致企业员工对工作的积极性下降。
2提高水利水电工程项目人力资源管理的措施
(1)不断更新人力资源管理观念，贯彻落实“以人为本”的原则，合理优化人力资源。
传统的人力资源管理观念束缚着水利水电企业的发展，导致人力资源管理的效率无法得到有效的提升。因此，不断更新人力资源管理观念，是有效提高人力资源管理效益，实现企业综合实力提高的重要前提。企业管理层要重视企业人力资源管理部门与现代人力资源管理理论思想相结合，并以此作为人力资源管理工作的指向标，进一步实现思想观念的转变。重视企业人才资源管理，并重视优秀人才对企业发展的作用，将人才培养作为企业的一项重要任务，最大程度的对人才进行吸收、培养以及使用，立足于企业未来的发展，建立正确的发展战略，正确认识人才使用对企业发展的积极作用，并建立完善的人才培养机制，促进企业内部竞争，并做好人力资源优化，将优秀人才调度到适合的岗位，提高人才使用的效率。
(2)结合企业发展战略进行人力资源管理。
企业管理层要将企业战略与人力资源管理相统筹，将人力资源合理利用，并且实现各项人力资源管理工作的中心是要以服务企业开展的，实现人力资源管理与企业发展战略的相适应，有助于促进企业的平稳运营。水利水电企业规模不同，对人力资源管理的工作开展的要求也不同。但是，人力资源管理的实质是结合企业发展战略进行人力资源的合理规划，通过各种人力资源管理措施来提高企业员工的工作效率，以此实现企业发展战略。
(3)建立有效的激励制度。
人才的流失主要是由于企业缺乏有效的激励制度。因此，如何建立有效的激励制度是实现水利水电企业人力资源管理效率提高的重要前提。首先，需要规范企业内部竞争制度，在员工岗位确定后，落实双向选择制度，促进企业内部的合理竞争，通过面试与笔试相结合的方法，打破企业职工“铁饭碗”的现象，让人人都能参与职位的竞争。然后，建立健全的激励制度。以员工的岗位、对企业的贡献作为奖金的参考依据，所以，有效的绩效考核与个人薪资的结合是提高人力资源管理的重要措施。最后，建立目标激励制度，为每个员工制定科学的目标，并实现以目标为工作核心、以员工待遇与任务完成情况的企业管理，以此调动企业的积极性。
3结束语
