时间：2022-05-31 15:10:08
评估组织体系的建设完善与有效运行是评估工作的保证和基础，航天科研生产管理评估的组织体系依据两级评估机制运行的需要，分为集团级评估组织体系和院级评估组织体系两类。集团级评估组织体系是指集团总部对研究院评估活动涉及的所有组织机构与管理团队；院级评估组织体系是指研究院对厂所、项目、产品科研生产管理评估活动涉及的所有组织机构与管理团队，均包括评估方与被评方。按在评估实施中的职责要求与角色的不同，集团级评估组织体系和院级评估组织体系一般均可细分为决策机构、执行机构、技术顾问、评估队伍和被评对象等五类组织或人员。评估决策机构、执行机构、技术顾问和评估队伍均属于评估方，在集团级评估中评估方是集团总部，在研究院级评估中评估方是研究院本级；评估对象是被评方，在集团级评估中是研究院本级，在研究院级评估中是厂所综合管理层、项目团队和产品团队。
2 集团级评估组织体系
集团级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。
1）决策机构及其职责。集团级评估组织体系的决策机构是集团公司航天型号工作领导小组，一般由集团总部型号主管领导和相关部门主管领导构成，主要负责评估工作的组织领导和重大事项决策，审批《评估管理办法》和相关规章制度、年度《评估手册》、实施计划和评估报告，以及监督、检查和指导集团级科研生产管理评估工作。
2）执行机构及其职责。集团级评估组织体系的执行机构一般是评估工作组及下设的评估办公室，由集团总部负责航天科研生产管理工作的相关部门组成，是评估工作日常推进的主体，主要负责建立航天科研生产管理两级评估机制，制定评估工作的有关规章制度，明确评估目的、要求、工作程序和方式等；组织编制集团总部对研究院的评估手册；制定集团总部对研究院的评估策划和年度评估计划；组建集团总部对研究院的现场评估组，根据需要对评估组成员进行培训；组织评估实施，监督评估过程，协调评估事宜，审查评估报告和评估结果；通报集团总部对研究院的评估结果和相关情况，开展评估工作总结活动；提炼集团级最佳实践项目，组织开展审查、评定和交流推广活动；组织各研究院对评估识别的共性问题与薄弱环节进行整改，并进行指导与监督；收集、整理、分析评估工作的相关信息和资料，对集团总部对研究院的评估工作实施情况进行定期分析与改进。
3）技术顾问及其职责。集团级评估组织体系的技术顾问一般由中国航天科技集团公司负责航天型号科研生产技术与管理工作的有关领导和权威专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与评估工作重大决策的讨论与制定，为评估决策机构提供必要的技术咨询；对评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。
4）评估队伍及其职责。集团级评估组织体系的评估队伍涵盖人员范围比较广，包括集团总部主管职能部门人员、集团内外专家等，在进行现场评估时一般成立现场评估组，负责协助执行机构开展现场评估工作策划；参加执行机构组织的评估培训；协助执行机构收集、整理、分析各研究院上报的评估工作的相关信息和资料；按照现场评估工作策划，提出详细的现场评估实施方案，并开展现场评估工作；起草反馈评估报告及评估报告，提出评估结果建议；配合执行机构开展最佳实践报告的审查活动；配合执行机构定期分析、总结并持续改进评估工作。
5）被评对象及其职责。集团级评估组织体系的被评对象是从事航天型号科研生产活动、交付型号与产品的研究院。由于评估的是研究院的科研生产管理能力与水平，因此，研究院科研生产的主管领导及相关职能机构是具体的被评对象。需要注意的是，集团总部对研究院的评估重点在于考察研究院本级的科研生产综合管理情况，一般不涉及各厂所的科研生产管理工作。在集团级评估组织体系中，研究院作为被评方，主要负责开展自评工作，并按要求提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，积极配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。
3 研究院级评估组织体系
研究院级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。
1）决策机构及其职责。研究院级评估决策机构一般是指研究院评估工作领导小组，由研究院主管领导及相关职能部门领导共同组成，主要负责研究院级科研生产管理评估工作的组织领导、重大事项的决策、研究院《评估手册》和《评估管理办法》的审批与，以及监督、检查和指导研究院级科研生产管理评估工作。
2）执行机构及其职责。研究院级评估执行机构一般是指研究院评估工作小组，由研究院评估的牵头部门、配合部门的主管领导及相关人员组成，是研究院开展对厂所、项目、产品进行科研生产管理评估活动的策划与实施主体，主要负责制定年度评估实施计划；组织编写、修订研究院《评估手册》，并解释相关内容；组织开展评估培训和宣贯工作；组建现场评估小组，组织对院属有关单位、项目和产品的评估；开展研究院级最佳实践项目的审核、评定，并组织交流推广；收集、整理和分析评估工作的相关信息和资料；通报评估结果和相关情况；组织完成评估工作总结，并对评估工作的具体实施情况进行分析与改进。
3）技术顾问及其职责。研究院级评估组织体系的技术顾问一般由研究院科研生产技术与管理方面的专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与研究院级评估工作重大决策的讨论与制定，为研究院级评估决策机构提供必要的技术咨询；对研究院级评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。
4）评估队伍及其职责。研究院级评估组织体系中的评估队伍一般指研究院科研生产管理相关部门、型号项目、厂所的相关专家，按照研究院对厂所、项目、产品三类评估分为三个评估队伍，主要负责对厂所、项目和产品团队进行现场评估，形成现场评估结论；编写对厂所、项目和产品的评估反馈报告。必要时，评估队伍要提前接受培训。
5）被评对象及其职责。研究院级评估组织体系中的评估对象有三类，分别是院属厂所、项目团队和产品团队，主要负责按要求开展自评工作，提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目，形成报告或文章；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。
4 两级组织体系之间的相互关系
集团级评估组织体系与研究院级评估组织体系之间既分工明确又彼此关联，一方面，集团级评估组织体系中的评估方在负责对研究院科研生产管理评估的同时，还要负责整个集团范围内评估工作机制的构建与运行，以及指导监督研究院级评估组织体系的科研生产管理评估工作；另一方面，研究院既是集团级评估组织体系中的被评方，又是研究院级评估组织体系中的评估方，保证了集团总部对研究院的管理要求能够有效、顺畅地贯彻到厂所、项目与产品团队中。需要说明的是，这里的研究院特指的是研究院本级。
1）集团级组织体系的工作牵引研究院级组织体系工作。集团级组织体系所开展的计划管理、《评估手册》的研讨与、宣贯培训、现场评估以及总结改进等活动都对研究院级组织体系开展评估工作起到一定的指导和牵引作用。研究院在接受集团总部评估的同时也将集团总部对科研生产管理的要求纳入研究院对厂所、项目团队、产品团队的评估中。
2）研究院级组织体系的工作支撑集团级组织体系工作。集团总部开展对研究院的评估工作需要各研究院率先开展自评，并做好相关准备与现场评估保障工作，集团总部的最佳实践交流、共性问题研讨、年度工作总结、季度例会布置等活动都需要各研究院的大力配合与积极参与。研究院级组织体系承担了上述大量工作，有力支撑了集团级组织体系工作。
3）厂所、项目团队与产品团队具体延伸、落实集团级、研究院级组织体系的评估工作要求。研究院对厂所、项目、产品的评估将集团总部对研究院的评估要求进一步结合被评对象特点细化、分解，具体到每个厂所、项目、产品如何实施科研生产管理工作，是集团级评估的延伸和具体化。厂所、项目团队与产品团队负责具体落实研究院级组织体系乃至集团级组织体系下达的年度计划执行要求、评估识别的薄弱环节改进要求、最佳实践的提炼推广要求等。
4）各研究院科研生产管理专家与主管人员是集团总部评估专家组的主要力量。集团总部对研究院的评估专家队伍包括科研生产管理（含项目管理、产品管理）、质量与可靠性、人力资源、工艺、设施设备、采购、信息化、标准化、安全等方面的专业人员，主要来自各个研究院、厂所、项目与产品队伍。每年集团总部都会要求各研究院按专业推荐适宜的评估专家人选进入集团级评估队伍，支持集团总部的现场评估、研究讨论及总结交流等活动。
5 组织体系的建立与运行
5.1 组织体系的建立
航天科研生产管理评估工作开展以来，以集团总部对研究院的评估为牵引，建立了集团总部对研究院，研究院对厂所、项目与产品的两级评估机制，相应的管理评估组织体系也不断建立健全。
在总部层面，为了规范、有效地开展对研究院的科研生产管理评估工作，应明确评估工作领导组织和技术咨询队伍，建立评估工作组，设立评估办公室，并通过《评估管理办法》规定上述机构及其职责。同时，集团总部按照一定的资质要求，每年选拔一定数量的专家组建评估专家组，并通过组织研讨和交流活动，统一思想、深入认识，确保评估结果的客观与准确。
在研究院层面，集团总部的评估机制建设模式与方法给各研究院开展评估工作提供了有益的借鉴。一般情况下，研究院的组织体系建设是在集团总部管理办法的框架下，通过研究院级评估管理办法或要求，明确研究院评估工作的主管领导、执行机构（牵头部门、配合部门）、评估专家的构成以及各自的职责要求。
在厂所、项目团队、产品团队层面，其作为被评方，在组织体系建设方面，主要是明确具体的被评对象，以及迎接评估的牵头部门与配合部门，开展评估要求的分解落实、评估的准备与接待、评估意见的落实（包括薄弱环节的整改、最佳实践的提炼）等工作。
5.2 组织体系的运行
科研生产管理评估组织体系的运行主要包括以下四个方面。
一是执行机构应定期向决策机构汇报，确保评估工作的主要动态和重大事项在决策机构的掌握中，同时，对于执行机构不能决定的事项请决策机构给予指示。此外，执行机构通过汇报能够充分领会决策机构领导的意图，并落实到评估工作中。
二是执行机构内部应经常协调与沟通，确保在思想认识和行动上保持一致。在年初的评估策划、年度工作会的准备与实施、年中评估例会的准备与实施、《评估手册》的研讨、评估方案与计划的研究、评估结论与考核结果的确定等方面，执行机构涉及的各部门均要共同参与，共同商议并形成一致意见。这里应特别注意，在执行机构内部的分工上，评估要素/子要素如何分配，牵头部门与配合部门必须要充分沟通，牵头部门需要合理分配要素/子要素，并提出明确、具体的要求，同时充分尊重配合部门意愿并沟通达成一致；配合部门需要在接受要素/子要素之初就认真学习相关评估标准与制度要求，保持与牵头部门的联系，同时做好本部门负责的要素/子要素的策划、推进与自评工作。
三是执行机构与被评对象应经常交流与研讨，充分吸收各方意见，了解被评方的需求和难点，将评估目的和意图充分传递给被评对象，确保双方在对评估目标的理解、评估要求的认识、评估资料的准备以及评估工作的改进等方面都能保持一致。
四是应持续开展评估专家队伍建设。执行机构针对每年《评估手册》的变化，针对新加入评估队伍的专家要开展年度评估培训，提高评估专家队伍水平，通过培训考察、选拔现场评估专家，同时通过培训保证评估工作的专业性和评估结果的准确性。
6 评估专家队伍建设
为提高评估专家队伍建设的规范性、科学性和有效性，应当开展评估专家队伍的资格管理工作。按照“统一管理、分级实施”的原则，集团总部应统一明确评估专家队伍的培训、考试、发证以及注册管理等方面的基本要求，并对从事集团总部对研究院评估的人员实施资格管理；研究院应按照基本要求细化、明确并实施对厂所、项目、产品评估人员的资格管理，并报集团总部备案。
6.1 资质条件
组织级、项目级、产品级管理评估专家队伍在资质条件上，需要满足以下三条基本要求。
1）遵守中华人民共和国法律法规，没有违法犯罪记录。
2）具有秘密级及以上的保密资质，没有重大失密泄密记录。
3）具有高级工程师及以上的专业技术职称。
此外，组织级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天科研生产综合管理或项目、产品管理工作满10年（含）以上，熟悉航天科研生产的各项技术、管理规章制度。
2）具有航天型号市场开拓、综合计划管理、多项目风险管理、质量管理、售后服务以及能力提升等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的成熟度评估理论与方法。
项目级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天型号技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天型号研制生产全过程、全要素的工作要求，熟悉航天系统工程管理、产品保证、技术状态管理等方面的内容。
2）具有航天项目范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握项目管理评估方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理大奖的评估理论与方法。
产品级管理评估人员还应满足以下条件。
1）从事航天型号、产品技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天项目、产品研制生产全过程的工作要求，熟悉产品工程建设的内容与要求。
2）具有航天产品综合管理、产品工程管理、产品保证过程和产品售后管理等一个或多个方面的工作经历。
3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理评估方法与成熟度理论。
6.2 认可程序
评估专家队伍应由符合条件的人员按程序要求向评估主管部门提出申请，通过申请审核以及后续培训考核的人员才能成为正式的评估专家。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在认可程序上基本一致。
申请集团总部科研生产管理评估专家的程序如下。
1）填写申请表。
2）申请表应经本单位人力资源管理部门审核批准，由研究院人力资源管理部门确认后上报集团人力资源部。
3）集团人力资源部组织专家对申请人的条件进行审核确认。
4）符合条件的申请人应参加集团总部统一组织的科研生产管理评估培训和考试。
集团总部主管部门应组建培训师资队伍，依据中国航天科技集团公司科研生产管理的最新要求和管理评估的模型方法编制培训教材，建立试题库，审定考试科目和试题。集团总部科研生产管理评估w专家考试采用闭卷笔试和面谈审定的方式，考试合格的人员由集团总部颁发“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。
6.3 注册管理
取得资格证书的人员应按要求进行年度注册登记。首次注册登记时间为取得资格证书的第二年，以后每年都应重新注册登记。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在资质注册管理上也基本保持一致。
集团总部科研生产管理评估专家的注册登记工作由取得证书的评估专家首先提出申请，申请时应满足以下条件，并提供相应的证明材料。
1）取得“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。
2）按要求参加继续教育，完成必修项目，学分满足要求。
3）年内参加不少于6个工作日的科研生产管理评估工作。
对于以下三种情况，其资格证书自动失效：一是在岗位工作中，造成质量事故和重大质量问题；二是脱离工作岗位，无法正常工作连续两年以上；三是未按要求进行注册登记。
6.4 继续教育
关键词： 心理契约 辅导员 专业发展 团队建设
一、引言
发展辅导员团队建设是提高大学生思想竞争力的关键所在。当前，辅导员队伍建设不仅仅是做好事务型常规工作，高校辅导员队伍发展的难题和瓶颈在于如何落实好各项政策措施，如何解决好制约团队发展的因素，如何推动高校辅导员队伍的专业化和职业化建设。
1960年，美国著名心理学家阿基里斯首次提出“心理契约”的概念。在出版的著名的《理解组织行为》一书中，他认为：在任何组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望[1]。除了正式的、常规性的书面契约规定的内容之外，还存在同样影响员工对组织的态度和行为的一种隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望的契约。因此，心理契约既是隐含的、非正式的，又是知觉性的、个体化的，它往往不同于经济性契约。
近年来，对于心理契约的含义，人们普遍有了进一步认识，随着结合不同领域的发展理念，其应用在不断扩大，而不再像以往更多的仅仅是应用于企业管理中。在思想政治教育和心理健康教育中，契约双方相互所能达到的期望值促使心理契约愈来愈受到人们的重视。如果高校辅导员专业发展团队的建设中，成员个体间能够相互融合，彼此信任，形成特殊的心理契约即“团队契约”，那么其潜在的创造价值必将有利于团队的发展[2]。
二、科研能力对辅导员团队发展建设的影响
辅导员与其他教师群体不同，在工作形式、工作内容抑或是所涉及的其他方面，都存在较大差别。辅导员的工作范围不是仅仅局限于教学活动之中，还包含科学研究、职业生涯规划、就业指导、社会实践等众多方面。辅导员教师作为其中的骨干力量和高校教师队伍及管理队伍的重要组成部分，要重点培养自身科研能力，运用第一手资料，提高工作实效，加强辅导员队伍建设。
（一）科研能力培养的重要性。
辅导员因为工作性质的特殊性，能够第一时间熟悉学生，了解学生，在大学生思想政治教育中，便于运用客观理论结合实际案例，进而能够懂得将具体总结出来的经验和理论应用到新的实践中，因而辅导员所进行的科研工作不能简单地等同于专职研究人员和德育授课教师的科研工作[3]。提炼个人能力、培养科研素养、制订职业发展规划是辅导员提高综合竞争能力的重要要求，辅导员必须在此基础上提升自我，贯彻走职业化、专业化发展道路的要求。
与时俱进，由于工作性质的优势，接触的学生不断变换，辅导员在实际工作中便于积累经验，通过总结规律，整合资源，利用科学的理论，针对不同阶段的学生形成新的思维模式和工作方法，更有利于工作的开展。
（二）科研能力培养的条件。
第一，结合学科背景，联系工作实际，加强自身问题意识。
辅导员要从经验性、实践性向学习性、研究性转变，学会不断积累与提炼知识点，从日常工作、生活中撰写日记、分析与研究个例，在工作计划和总结、会议记录等过程中分析工作方式，总结有效经验和规律，融会贯通，为培养科研能力打下扎实基础。
在面对大众教育对象的研究中，结合自身已有学科知识背景的优势，对当前大学生思想、心理、行为表现等方面进行重点研究，总结比较分析出现的新动向、新特点与新问题，通过分层次、分阶段思考和研究大学生的成长成才规律，结合实际情况，努力把握新时期大学生的需求。
第二，学科平台的构建与学科意识的养成，是辅导员科研能力提升的前提。
按照相关文件和会议精神，学校应为辅导员提高科研能力搭建平台，多维度、多角度、多方面发挥作用，如建立激励制度、实行资金资助、开展培训指导等，利用大环境，制定相应的发展规划，充分调动学校的资源为辅导员的专业发展创造条件。
（三）科研能力培养的机制。
面对越来越多样化的学生群体，如何增强大学生的思想政治教育，如何以科学的理论和方法提高工作水平，是新时期辅导员建设的一大挑战。融合科学研究意识，提高科研能力，有利于更好地增强高校辅导员工作开展的感染力和实效性[4]。
第一，融入科研意识，有效配置资源。
建立一支研究能力强、流动性小的辅导员发展队伍，对工作环境主动适应、积极改造，学会运用科学的理论知识和实践经验增强大学思想政治教育，结合实际工作，分析、探索辅导员团队建设中碰到的问题。立足实践教学，在开展品牌工作和特色立项的基础上，定期举办学习活动，进行有效的科研能力培养，加强彼此间理论探讨和经验交流，形成团队特有的学习、研讨、实践模式，提高整体科学的研究性意识。建立例会制度，加强与院际及校际间交流；积极申请课题立项，注重积累和深入挖掘发展中问题的实质性所在，凝练成文形成工作案例，完成高水平论文。多渠道、多载体、多层次地提升团队学术水平，学术修养。
第二，重视科研软氛围，推动激励机制。
科研能力是基础也是关键，以此为主线，在团队成员间，逐步营造双方相互期望和认同的和谐关系或环境，在此大背景下，建立有效的激励维度，重视物质奖励及精神奖励，从心理层次鼓舞，调动辅导员科研能力培养的主动性，增强辅导员教师自觉开展工作的意识，最大化地创造出优秀的科研成果。
第三，运用实践平台，辅助培养科研能力。
在大学生思想政治教育及日常管理工作中，以就业指导和职业生涯规划为实践平台，通过学生职业目标教育加强学生理想信念教育，在抓住学生的兴奋点同时有助于增强就业指导的实效性，为社会主义现代化建设培养综合型人才[5]，为辅导员队伍“职业化、专业化”发展建设提供平台和入脚点。
高校的大规模扩招，直线上升的学生数量，直接带来更严峻的就业问题。在当前的辅导员工作中，就业俨然成为大学生密切关注的重点问题，加强对学生的就业指导，提高就业实践平台，不仅能推动辅导员队伍的建设[6]，而且能更好地促进大学生的择业目标规划。
在实际工作中，团队的发展将从理论和实践层面营造氛围，以成员需求为指向，以提高科研能力为目标，以就业指导和职业规划为辅助平台，结合自身特点，依托形成的“团队契约”，更全面、更科学和更系统地加强辅导员发展团队的建设。
三、如何从“心理契约”角度下建设辅导员专业团队
（一）立足团队建设，引入“心理契约”科学理论。
1.创建双赢的期望互助管理模式。
随着心理契约理论的不断发展，在辅导员团队发展建设的进程中，要阶段性地引入心理契约理论的管理理念，提高成员的有效意识，团队在制定整体发展目标时，要考虑到个体教师的实际需要，鼓励并重视他们的职业发展规划，尽可能协调教师的成长发展轨迹伴随团队整体的发展，使其在实现自我价值的同时满足队伍建设的需要，从而建立团队和成员个体间双方共赢的互助管理模式。
2.构建团队成员间良好的信任关系。
辅导员的期望一方面来源于其个人发展需求，另一方面则是其未来职业规划目标。团队的建设离不开成员的个体发展，为能最大限度地发挥创造潜力，在现有的条件下，形成“团队契约”，无形中让个体需求与整体发展目标相契合。
然而，一个团队能否发展长远，不单单要有必要的硬性规定，也要建立成员彼此间良好的信任关系，从全局出发，利用契约非正式的承诺关系，协调个人需求与整体发展规划，避免发展目标的冲突，在根源上，消除不必要的误解[7]。
（二）构建绩效机制，维持“心理契约”动态平衡。
从教育管理角度出发，对于一个团队的成长来说，具有科学的绩效管理机制不仅可以客观公正地评价个体发展，使其得到正比于付出的回报，而且可以促进其自我反思、反省与团队间存在的正式的、非正式的契约关系及其需要履约的义务，消除个体隐含的不公平感与期望偏差[8]。评定辅导员的工作绩效不单单看工作成果多少，还应该涵盖科研能力等多个方面，客观、公平、合理的评价结果促使成员更认同团队契约，也更有利于团队发展。
同时，从期望角度出发，考虑团队的建设需求，找到该团队发展动力的根源，了解团队自身的特殊性，根据该群体的期望值实施激励，使物质激励同精神激励“双管齐下”，彼此配合落实，尽量既满足该群体期望又有利于组织目标的实现。
（三）优化创新意识，发展“心理契约”和谐内涵。
20世纪90年代开始，心理契约理论就随社会需求、人文理念的发展而发展。不同过去，现如今，在心理契约理论的研究与实际应用中，越来越需要对工作协调性、公平性、能力和技术的挑战，个人职业生涯的发展等提高重视[9]。与此同时反映出，一直保守追求的工作安全感、稳定性、工作绩效等因素在心理契约发展中所占比重必然会逐渐下降。
从动态的角度看，辅导员专业团队的建设，需不断发展心理契约机制内涵，积极采取相应措施进行调节，维持辅导员团队之间心理契约的动态平衡，有效实现对团队发展的激励策略。
（四）结合实际现状，构建自身“团队契约”新视角。
心理契约是彼此双方双向交互的关系，双方之间有着一定的联系和制约，会随着彼此期望的改变而调整自己的期望值。在团队发展建设中，从心理契约理论为切入点入手，在新视角新前提下，总结凝练研究重点并加以实际运用，贯彻科学的目标，创建适合团队自身发展的“契约”。
立足团队实际发展情况现状，从内部成员的心理特点和心理需要出发，在实践过程中，应抓住适用于团队自身发展的“心理契约”本质，构建发展平台，形成契约意识，形成全方位、多层次的自己的“团队契约”，进而最大化最长远提升辅导员发展团队建设。
四、结论与建议
心理契约是一种期望和承诺，在辅导员专业发展团队中，在提高科研能力竞争力的基础上，构建心理契约动态平衡，能有效配置科研资源，最大限度地发挥在职业生涯规划和就业指导中的关键作用，更利于建设专业化、职业化的高素质辅导员专业队伍。
参考文献：
[1]林宏颖.浅谈如何从心理契约的阶段角度对高校教师进行激励[J].百家论坛.
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[4]柏路.关于提升辅导员科研能力的思考[J].思想教育研究，2012（10）：78-81.
[5]朱玉华，李永山.安徽省高等学校辅导员队伍专业化建设探索[J].安徽大学学报：哲学社会科学版，2009（33）：153-156.
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[7]尉迟文珠.基于心理契约理论的高校青年教师激励策略研究[J].天津市财贸管理干部学院学报，2010（12）.
最佳投研团队奖：
易方达基金管理有限公司投研团队；
广发基金管理有限公司投研团队；
最佳市场营销团队：
建信基金管理有限公司市场营销团队；
易方达基金管理有限公司市场营销团队
人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。一个老掉牙的寓言：员外将死，招晚辈至床前，命每人折一筷，皆断。命折十筷，皆不断。于是本来矛盾重重的晚辈们由此顿悟：团结就是力量，团队的力量是巨大的。
证券投资基金是指通过发售基金份额，将众多投资者的资金集中起来，形成独立财产，由基金托管人托管，基金管理人管理，以投资组合的方法进行证券投资的一种利益共享、风险共担的集合投资方式。基金的特点之一基金将众多投资者的资金集中起来，委托基金管理人进行共同理财投资，表现出一种集合投资的特点，有利于发挥资金的规模优势，降低投资成本。基金管理人都拥有大量的专业研究人员、专业投资人员、专业交易人员，他们不但掌握了广博的投资分析和组合管理理论知识，而且在投资领域积累了丰富的实战经验。因此说，基金投资依靠的是团队的力量。
因此，我们的《新财经》基金业评选增加了一个新的评选类别：团队奖项。这一类别包括三个奖项：
一、最佳投研团队。这个奖项的评选采用了定量加定性方法。在定量方面，我们主要以各个基金公司旗下的业绩为主，另外辅助参考相关基金公司的投研团队人数、在公司总人数中的占比、人员稳定情况、学历水平、从业年限、行业覆盖程度、工作开展方式等进行综合评价。事实上，一个好的团队，旗下基金的业绩通常都会让投资人满意。
二、最佳市场营销团队。这个奖项的评选也采用了定量加定性方法。在定量方面，我们关注基金公司2005年基金产品的发行推广规模、发行期长短；在定性方面，我们关注基金公司旗下年度发行的市场影响力、客户评价和媒体评价。
四大获奖团队亮相
年度最佳投研团队奖：易方达基金管理有限公司投研团队
投资总监：江作良
投资部兼研究部总经理：肖坚
获奖理由：2005年对易方达来说又是一个收获颇丰的年份。易方达策略在所有偏股型基金中收益过高居第一，基金科汇连续第二年在所有封闭式基金排名第一，易方达平稳在股债平衡型基金中排名第五――但仍保住了累计收益第一的宝座。而在所有的业绩背后，是同一个强大的投资研究团队。
虽然整个投研团队分属于研究、机构理财等不同部门，但在易方达，所有的研究都是在一种无边界的环境中进行的。研究员的研究成果，经常要和其他研究员基金经理、投资总监一起讨论，形成了一种比较透明，“公平、公开”的研究氛围。这种集体研究氛围让易方达的投资总监江作良深为自豪：“这就像解数学难题，一个人独自奋战可能很难解，但很多高手在一起，可能很快就解出来了。”这种氛围还有一个更大的好处：经常可以在一起过招，使得基金经理和研究员们的眼界更宽，学习和研究能力提高得更快。当然，这种氛围有时候也会有些“负面效应”，例如身为投资总监的江作良就时常成为大家调侃的对象，闹出一些“不可告知外人”的小笑话――整个团队的融洽程度从此也可见一斑。
开放的氛围也促进了优秀人员的迅速成长和提升。例如，梁文涛进易方达时担任研究员，很快就冒尖，担任了基金科汇基金经理，现在同时还兼任基金投资部总经理助理、易方达平稳增长证券投资基金经理助理。又如基金科瑞的经理吴欣荣，也是从易方达的研究员干起的。经过五年的积累，易方达已经完善了内部的造血机制。
不过，尽管在工作形式上很开放，但在内容上，易方达内部的投资理念非常集中：坚持理性投资，在长跑中胜出。能够摈弃波段操作等杂音的诱惑，专注于公司基本面研究，这在基金公司投研团队中殊为不易。而也正是大家都有这种“正派” 的本质，使得整个团队的气氛比较单纯，排除了一些不必要的内耗。江作良高兴地告诉《新财经》，很多研究员认为易方达的气氛更像个研究院，“仿佛回到了学生时代”。
面对已经到来的2006年，江作良认为易方达的投研团队面临诸多挑战。随着股权分置的深入展开、《公司法》和《基金法》修订的完成和QFII更大力度地进入等，中国股市的大形势将会发生一系列变化。为了适应这些新的挑战，迎接市场走出底部的可能牛市，易方达的投研团队将解放思想、拓宽视角，尤其是提高自己面对投资机会的快速反应能力。我们有理由相信，这支强大的投研队伍在新的一年，仍会给我们带来新的惊喜。
年度最佳投研团队奖：广发基金管理有限公司投研团队
投资总监：朱平
获奖理由：2005年，“广发双雄”――广发稳健和广发聚富继续大放异彩，分列股债平衡型基金的前两名。其中，广发稳健更是以16.93%的收益率成为所有类型基金的“总冠军”。事实上，自从成立以来，这两只基金一直有不俗的表现。在这些表现的背后，广发基金的投研团队功不可没。
按照广发基金投资总监朱平的说法，投资很简单又很复杂，“简单到按几下键盘就完成了，但什么时候按动哪几个键却是非常复杂的事情”。因此，成功的投资需要研究部门（研究员）和投资决策部门（基金经理）的密切配合才能完成。而这种团队合作，正是广发的最大特色之一。
在广发，投研的分工很明确：研究员负责研究公司基本面，在此基础上挑选出可供投资的股票“备选库”和“核心库”，基金经理负责从上述股票池中挑选出合适的股票组建投资组合，并接受以投资总监为首的投资委员会在风险控制、波动性等方面的监督。但真正让广发的投研团队与众不同的是两者间的合作：在广发，研究员的考核很大程度上依赖于其推荐的股票被基金经理采用后带来的盈利状况。因此，研究员不光要竭尽全力选出最好的股票，还要说服基金经理采纳其意见，这就使得双方的利益很好地结合起来，而且研究员的研究要更加贴近市场。例如，2005年广发对G水运的成功出货、买入G宝钛、观察到煤炭行业和海螺水泥的周期性底部等成功背后，都有密切观察市场和基本面的研究人员的身影。
与此同时，精心安排的制度让研究部门也保持了其研究的独立性。每月一次的集体讨论使得研究员对所在行业公司的分级情况公之于众，什么股票好什么股票坏会得到追踪。所以，如果基金经理没有采纳最好的意见，这样，事实会一目了然。这种既有独立又有合作的安排使得大家都发挥了自己的潜力，并且能够群策群力，其结果便是可以抓住市场的每一次重要机会。反映到业绩上面，自然是收益颇丰。
展望2006年，朱平带领的广发投研团队将在现有基础上进一步加深投资和研究的合作，提高综合实力和把握市场机会的能力。在这样一支坚强队伍的推动下，广发旗下基金在2006年的表现，绝对值得期待。
年度发行实力奖：建信基金管理有限公司市场营销团队
获奖理由：在基金发行方面创下了若干项纪录,建信恒久价值股票型基金三周的发售期内完成了62.5亿元人民币的基金发售，在2005年所有的非货币型基金发售中名列第一
虽然公司成立时间不长，但建信基金在市场营销方面的表现得到了业内外的广泛关注。从2005年11月7日开始发售的建信恒久价值股票型基金，在短短三周的发售期内就完成了62.5亿元人民币的基金发售，在去年所有的非货币型基金发售中名列第一。前5天，基金发售完成50亿元；第一天，基金发售完成27亿元；前10分钟，基金发售完成1亿元……创下了中国基金营销方面的一系列纪录。
在这一系列纪录的背后，是与建信基金正确的营销策略、代销机构卓越的营销能力、公司扎实的准备工作密不可分的。建信基金高管在营销策略上做了周密的部署和安排，董事长江先周之前长期担任建设银行基金托管部总经理，总经理孙志晨之前担任个人银行业务部副总经理，他们有着多年的基金托管、基金销售的丰富经验，这使得他们可同时站在银行和基金的高度上看待基金的营销，对基金营销工作中可能存在的问题、解决的方法、最有效的营销手段等了然于胸。可以说，建信基金的发行工作是从9月28日基金公司成立的当天就开始了：建行各主要分行的分管行长被邀请到建信基金参加了揭幕仪式，渠道维护工作已经提早开始了。
而在具体执行层面上，市场营销团队煞费苦心。早在发行开始前，各种形式的宣传和细致的培训工作就已经展开。在正式发售恒久价值基金时，更是组织了一个“3×8”的团队：即将建行全国的网点分成八个大区，每个大区配备三名人员――一名有银行工作经历的人员，一名基金营销人员，一名专业投资人员。三名人员分工明确：有银行工作经历的人员可拉近与渠道之间的距离，营销人员可充分发挥基金销售的特长，而专业投资人员可以从专业角度阐述恒久价值基金的优势。
合理的人员配置很快打开了局面：建信恒久价值基金在前10分钟就发售了1亿元，第一天更是完成了27亿元的天量。这使得许多客户对基金充满信心，迅速投入到认购基金的大潮中。建行和托管行中信银行许多网点都出现了久违的排队认购现象，在全国市场形成了相互影响、相互促进的比照效应。对此，坐镇总部统筹发售工作的建信基金市场营销部总监张威威深有感触：“电话从全国各地潮水般涌过来，同时我们又迅速把各种信息带到团队的每一个人。这使我深深感到集体的团结和每个人那种奋发工作的拼劲和荣誉感。”
不过，建信的市场营销团队在成功发售后并没有举行计划中的庆祝活动。对现有客户的持续营销工作及完善客户服务体系很快占据了他们的工作时间表。进入2006年，建信的市场营销团队不光要进一步完善各种客户服务，在上半年完成“人有我有”之后，还要开创“人无我有”的新局面。而且，新的基金也在开始紧张的筹备工作中。届时，这个优秀的团队也许会带给我们更多的惊喜。
年度发行实力奖：易方达基金管理有限公司市场营销团队
获奖理由：易方达基金管理有限公司的资产管理规模，能够从2004年的172.03亿飞跃到2005年底的402.26亿，拥有目前近50万基金投资人，这与易方达市场营销团队提供的专业、细致、周到的服务是分不开的
易方达市场总监刘晓艳认为，“将合适的产品卖给合适的投资者”，是易方达基金管理有限公司市场营销团队的核心营销理念。
2005年的易方达可谓硕果累累――公司管理资产规模从2004年的172.03亿，飞跃到2005年底的402.26亿，拥有目前近50万基金投资人，易方达基金的市场占有率名列同行前茅，其国内最大的基金管理公司之一的地位得到了稳固。这份喜人的成绩中，凝结着年轻、拼搏的易方达市场营销团队成员无数的汗水和心血。
关键词:高管团队;信任;冲突;组织绩效
中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0095-04
引言
十年前,全球《财富》500强的企业中,已有近400家企业将其一半以上的员工分配在不同的工作团队中。相对于技术团队、营销团队等项目团队,高层管理团队(Top Management Team,简称TMT)是企业战略制定的决策部门,是组织绩效的决定性因素。高层管理团队的研究业已成为战略领导学的重要领域。关于TMT的研究是从Hambrick和Mason提出的“高阶理论(Upper echelons theory)”开始的。该理论认为,TMT的特征会影响到组织绩效,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力[1]。因此,关于TMT特征与组织绩效的研究结论,能够对增强组织竞争优势提供依据和指导。
信任是现代社会关注的焦点,团队信任是TMT的重要特征之一。良好的组织业绩始于高管团队成员良好的信任与合作,高效的高管团队运作过程离不开团队成员之间的信任。随着社会主义市场经济制度的发展,中国的职业经理人市场不断走向成熟,高层管理者的流动性进一步加强,对TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短时间内迅速建立团队成员之间的信任,并在团队发展过程中维持较高的信任水平,是提高团队效能,改善组织绩效的关键。冲突是管理中永恒的主题,因为冲突不可避免地存在于每个组织中,人们对冲突的态度存在一个由完全抵制到逐渐接纳的过程,这主要是看到冲突不仅仅起到负面作用,如果能对冲突加以有效的管理和利用,冲突有时能发挥出意想不到的作用。高层管理团队作为企业战略决策的核心,其冲突过程直接影响团队决策绩效和内部人际关系的和谐。美国组织学家施密特等人研究发现,高管团队成员20%的时间用来处理高管团队内部的冲突,可以看出冲突是团队过程的一个重要部分。高管团队冲突具有其特殊的作用机理,根据冲突的起因不同可以分为认知冲突和情绪冲突,两种冲突在一定的情景下可能扮演不同的角色,对团队冲突的作用机理进行分析是有效进行冲突管理的前提。
中国正处在社会主义市场经济不断完善的转型期,中国的企业经历了特殊的发展历程,加上中国传统文化的影响,让中国人对信任有自身的理解,面对冲突也有不同的处理方式,基于中国情景下研究企业TMT信任与冲突之间是怎样的作用机理具有重要的意义。
一、文献回顾与研究假设
1.高层管理团队信任。信任比较有代表性的定义是:一个人对另一人信心的程度,愿意按照另一人的语言,行动和决策而行动的程度。信任是一个多维的结构,包括认知基础和情感基础[2],前者称为工作导向信任,后者称为关系导向信任。工作导向信任是指信任者显示出算计和理性的特征,包括可信度、诚信、胜任力、责任性。关系导向信任包括感情元素和被信任者的社会技巧,对伙伴福利的细心和关心是形成关系导向信任的基础。研究发现在工作群体环境中,工作导向信任会提高团队的决策质量,关系导向信任会影响绩效和团队福利,一个人把另一人的问题当成是他自己的问题,愿意提供帮助,甚至是另一方还没有要求帮助时。
信任与绩效之间的关系,在以往研究中是比较明确的,Williams认为,信任是导致绩效提高的重要因素,信任可以有效地提高组织绩效。在Williams人力资源实践、信任与绩效的标准模型中,提出并验证了信任的直接结果变量包括员工态度指标(承诺和工作满意感)、员工行为指标(努力和离职意向)和组织绩效。Elron发现TMT信任对组织绩效贡献包括:促进战略决策和实施;增加分析和解决问题的视角;提高目标的执行力度[3]。Smith等发现,一起运作得很好、信任水平较高的TMT能够反应敏捷,比那些表现较弱的团队有三方面的优势:更加灵活;运用更优秀的解决问题的技巧;更有生产力和高效率。另外,信任的作用还体现在:信任可以促进信息和知识的交换,更好地利用团队资源;信任有助于冲突的解决,增加合作行为并增强解决问题的能力;信任可以促进团队学习;信任可以增强组织公民行为;信任可以加快决策速度并提高决策质量。本文提出,H1a:工作导向信任对组织绩效产生正的作用。H1b:关系导向信任对组织绩效产生正的作用。
2.高层管理团队冲突。在组织背景中定义冲突,多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为,冲突是一种交互的行为,是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺,双方的意图不仅在于实现自己的目标,还要打击乃至消灭对方[4]。中国学者孙海法等将高管团队冲突定义为:高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系。陈云认为,高管团队冲突是当团队成员之间出现互不相容、难以协调的目标、认识或感情等因素时,所引起的对立或不一致相互作用的过程。团队冲突可能会增加抵触与不满,但同样也可能增强理解与创造力。Amason把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[5]。他认为,认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致,情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致,因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解,而且降低了成员的满意感,伤害了成员间的感情,导致团队绩效低下。
认知冲突与任务有关,其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见,并形成对问题更全面的理解,确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明,团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略,并更容易接受各种观点,以此来促进创新思维。由此可见,为了使团队更为有效,应该营造一种鼓励认知冲突,抵制情绪冲突的团队氛围。
情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的,因为它是以个人为主导的,集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑,不信任和敌意,阻碍了信息的共享,反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现,情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可。同样,Pelled提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法。
学者广泛研究了冲突与组织绩效之间的关系,结果却并不一致。DeDreu和Weingart(2003)对1994―2001年间的研究文献作的元分析发现,认知冲突和情绪冲突都与组织绩效存在高度负相关。Simons等发现在快速决策的高管团队中,认知冲突与组织绩效正相关,但在决策缓慢的高管团队中,认知冲突则与组织绩效负相关。Amason发现高管团队的认知冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关,情绪冲突则与决策质量、决策承诺及情感接受度负相关。中国学者王国锋、李懋、井润田通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量。Haiyang Li, Jun Li研究发现,认知冲突有利于企业家战略的制定,而没有发现情绪冲突在中国高层管理团队中的消极影响。因此,本文假设,H2a:认知冲突对组织绩效产生正向作用。H2b:情绪冲突对组织绩效产生负向作用。
3.高层管理团队冲突的中介作用。目前,关于TMT冲突中介作用的研究主要集中于冲突在TMT异质性与组织绩效之间的中介效应,一般认为,异质性高的团队更容易产生冲突,冲突对组织绩效将产生一定的作用,从而异质性可以通过冲突影响组织绩效。一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究发现,认知冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制[6]。刘军等研究发现,情绪冲突是高层管理团队共享价值观与组织绩效之间的中介机制。关于团队水平上的信任与冲突的研究,比较有影响力的有Peterson和Behfar的群体内绩效反馈、信任和冲突的动态关系的纵向研究,Simons和Peterson的高管团队的群体内信任对任务冲突和关系冲突的重要影响,以及Porter和Lilly的冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效的影响的研究[7]。三个研究比较一致的结论是团队水平上信任对于冲突的影响可以分为两个层面,团队信任可以充分促进团队内的认知冲突,信任可以进一步促使成员更自由地发表意见,使团队最终形成的意见是团队成员充分交换意见的结果。同时,团队信任可以进一步抑制情绪冲突,信任可以促进团队内有益的冲突模式的形成。因此,本文提出如下假设,H3a:工作导向信任能提高团队认知冲突。H3b:关系导向信任能降低团队情绪冲突。H4:冲突在团队信任与组织绩效的作用过程中具有中介效应。
二、研究设计
1.变量测量。本研究的高管团队信任量表主要根据McAllister等(1995)信任量表基础上改编而成[5],包括工作导向信任和关系导向信任两个方面,共10个项目。冲突量表采用了Jehn(1994)编制的人际冲突量表(Interpersonal Conflict Scale,简称ICS),共9个题项。组织绩效量表是根据Venkatraman(1999)的业务绩效(business performance ) 量表改变而成,分为市场绩效、财务绩效和管理绩效三个维度。所有题项均采用五点Liket 度量方式记录。
2.样本选择与数据来源。本文的研究对象是中国一拖集团公司。研究的数据全部来自对中国一拖集团公司总部及各分(子)公司进行问卷调查收集的一手数据。被调查人员均为一拖集团公司总部及各分(子)公司的高层管理人员(领导班子成员),具体包括:总经理、书记、副书记、总经理助理、生产副总、财务副总、技术副总、营销副总等。调查历经两个阶段,预调查和正式调查。问卷设计完成后,我们通过邮寄问卷的方式对一拖公司集团总部及搬运机械、动力机械等分公司进行预调查,以确保问卷的有效性。预调查共回收到49份有效问卷。问卷分为两部分,第一部分是关于过程整合要素的调查,第二部分是关于组织绩效的调查,为了减少同源误差,我们分两次邮寄问卷,中间间隔了三天时间。针对这49份预调查的数据我们对问卷进行了信度检验,并进行了探索性因子分析,以检验问卷的结构效度。根据问卷效度的检验结果,我们进行了相关的修正,对修正后的问卷进行了正式调查。正式调查共发放问卷232份,回收问卷226份,其中有效问卷222份,另4份问卷由于多数选项未填写被视为无效问卷,有效回收率为98.2%。
3.研究方法。本文运用统计软件SPSS 13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、探索性因子分析、信度分析、相关分析,回归分析等。运用AMOS7.0软件进行了量表的验证性因子分析,并对概念模型进行验证。
4.量表信度、效度检验。针对49份预调查的数据我们对其进行了项目分析、信度检验,并进行了探索性因素分析,以检验问卷的建构效度。信任量表的KMO值为0.753,Bartlett球体检验的卡方统计值显著性为0.000,小于0.05,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋转方法对信任量表进行因子分析,取特征值大于1的主成分作为因子,得到两个因子,分别命名为工作导向信任和关系导向信任,其中“我能够和其他高管团队成员交流目前工作的困难并得到帮助”题项在两个因子上的负荷均小于0.5,故剔除。两个因子解释了68.980%的总变异,量表的Cronbach’s Alpha为0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分别为0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有较好的信度;通过同样的检验和因子分析方法,冲突量表提取了两个因子,命名为情感冲突和认知冲突,两个因子解释了54.306%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.823;组织绩效量共提取市场绩效、管理绩效和财务绩效3个因子,解释了83.428%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.933。
通过对量表的信度和效度进行检验,发现此问卷总体信度和效度都较好,主要是由于本问卷是参照前人成熟的量表和问卷的基础上进行设计的。但通过检验,发现问卷中共有1个题项需要剔除,通过专家研讨,本文对问卷进行了修订和完善,并开展了正式调查工作。
三、研究结果
1.对假设的验证性分析。本文先采取回归分析的方法来检验信任、冲突与组织绩效关系的7个假设,然后用结构方程分析的方法来考察整体模型的有效性。回归分析结果(见表1)。
表2 Model 1检验了信任与组织绩效的关系:模型通过F检验,系数通过T检验,拟合良好,两个自变量的容忍度(Tolerance)为0.500,方差膨胀因子(VIF)为2.000,不存在共线性,工作导向信任和关系导向信任均能对组织绩效产生正向作用,H1a、H1b得到验证;Model2检验的是冲突与组织绩效的关系:模型拟合良好,不存在多重共线性,团队认知冲突、情绪冲突均对组织绩效产生负向作用,H2a没有得到验证,H2b得到验证;Model3检验了工作导向信任对认知冲突作用:工作导向信任对认知冲突产生负向作用,H3a没有得到验证;Model4检验了关系导向信任对情绪冲突的作用:关系导向信任对情绪冲突产生负向作用,H3b得到验证;Model5检验了冲突在信任与组织绩效关系中的中介效应。根据温忠麟、张雷、侯杰泰等总结的三步骤中介效应检验方法[8]:首先进行自变量与因变量的回归,如果回归系数不显著则停止中介效应分析;第二步进行自变量与中介变量的回归,同样要求回归系数显著;第三步将自变量、中介变量一起与因变量进行回归,如果自变量和中介变量的回归系数都显著则表示中介效应成立,如果自变量的系数变得不显著,中介变量系数显著则表示完全中介效应成立。本文的中介变量为认知冲突、情绪冲突,因此,事实上不止一个中介变量。根据温忠麟等的观点,上述检验程序也适合有多个自变量或(和)多个中介变量的模型,只是此时“完全中介”的概念没有多大意义,因此不用考虑做“完全中介”检验。根据该检验程序,本文已经完成了第一步和第二步的检验,接下来进行第三步检验。自变量为工作导向信任、关系导向信任、认知冲突、情绪冲突,因变量为组织绩效,回归结果见Model 5,模型拟合良好,从回归系数来看,关系导向信任和情绪冲突的系数没有通过显著性检验,表明情绪冲突并没有中介作用,冲突在信任对组织绩效作用过程中的中介效应主要表现为认知冲突的中介效应,H4部分得到验证。
2.整体模型的结构方程分析。前面我们分析了信任、冲突与组织绩效三个变量中各变量之间的关系,这些关系是忽略了其他变量的影响,以及整体模型中变量间的相互作用关系。接下来本文运用结构方程模型来分析信任、冲突和组织绩效的相互作用关系,研究三者的整体作用模型,得到以下结果。
整体模型拟合良好。x2/ df的值为1.68,NFI=0.904、IFI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各拟合指数均在.90之上,RMSEA为.046,小于.08,均为可接受水平,故整体模型成立。潜变量间的六个路径系数有五个通过了检验,与前文的验证结果一致,情绪冲突对组织绩效作用的路径系数不显著,在整体模型图中用虚线表示。总体来看,结构方程检验的结果与回归分析的结果是一致的,这对前文的假设进一步进行了验证。
三、研究结果
由研究结果可以看出,没有得到验证的假设主要是关于团队冲突对组织绩效的作用方面,从前文的文献综述也可以看出,关于情绪冲突和认知冲突在对组织绩效的作用并没有一致的结论。认知冲突与情绪冲突通常相伴而生,许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解[19]。在中国传统文化背景下尤其如此。此外,当情绪冲突和认知冲突被同时包含在回归模型内时,情绪冲突对组织绩效的影响就会被认知冲突所覆盖,回归系数变得不再显著[9],因此中介作用只是得到了部分验证。本文的研究结论给我们如下启示。
第一,在中国认知冲突和情绪冲突是如影相随的,认知冲突可能产生情绪冲突,而两种冲突于组织绩效都是无益的。因此,如何处理团队冲突就成为团队在运作和管理过程中的一个重要问题。冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视作双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应[10]。在中国文化背景下,中国人倾向于以回避的方式处理冲突,崇尚一种表面的和谐和一团和气,这并不是一种完美的冲突处理方式,因为问题并没有解决,冲突依然存在,而长期以回避的方式处理冲突,会让冲突和矛盾越积越多,其最终的爆发和解决可能以一种破坏式的方式存在着,不利于团队协作和组织绩效。
第二,高层管理团队的工作导向信任和关系导向信任均能促进组织绩效的提升,因此在团队中形成一种相互信任的氛围十分重要。工作导向信任是基于彼此的业务能力、专业知识、工作业绩、职业背景等而产生的对对方工作能力方面的信任,因此,高管团队在挑选成员的时候应该从能力角度出发,挑选出在各个业务领域一流的人才,组成一支精干的高管团队,成员对彼此业务能力的信任能够增强自身工作的信心和对企业前景的信心。关系导向信任主要是对对方的为人的信任、基于彼此的情感产生的信任,因此,团队成员如果有足够的人格魅力、在为人处事方面表现出让人信任的因素,则能获得其他成员对其的关系导向信任。因此,组织在挑选成员团队时考察成员的诚信度和责任意识十分必要。
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The Impact of Top Management Team Trust on Organizational Performance:
the Intermediary Role of Team Conflict
XIAO Lu
(College of Management, Yangzhou University, Yangzhou 225009,China)
关键词：矩阵型研究团队；激励机制；业绩考评体系
随着人类进入知识经济社会，科学技术加速发展，新产品和新产业层出不穷，交叉性的边缘科学不断涌现，面对跨学科综合性的重大科技项目和人文社会科学规划项目研究，传统科研创新团队力不从心，无法承担大型的复杂的科研课题，要求对高校传统科研创新团队结构和管理体制进行变革。
一、矩阵型研究团队的涵义
传统科研创新团队是以校院系为基础组建的，团队规模比较小，知识结构趋同，研究方法相近，研究范围狭窄，团队成员相对固定，组织结构缺乏柔性。行政色彩浓厚，管理形式单一，是一种直线职能制管理模式，缺乏学科带头人组织创新团队的制度性机制；不同研究方向的研究人员隶属于不同的行政单位，相互之间的交流合作困难；科研业绩与个人收系弱，薪酬激励机制不完善，难以调动团队成员的科研积极性和创造性。管理体制存在条块分割，校院系建制和学科壁垒增加了不同学科之间整合的难度，阻碍了跨学科团队的建设，设施的共享性差，设备利用率低。传统科研创新团队不是以学科带头人为基础形成的，而是以行政管理组织为基础组建的，没有稳定的研究方向，研究力量分散，在项目申报中各自为战，成员之间相互竞争较为激烈，彼此信任程度较低，缺乏在开放合作基础上的协作竞争意识。难以集中团队优势进行部级重大项目攻关，缺乏研究创新竞争力和影响力。
针对传统科研创新团队的缺陷，本文提出矩阵型研究团队模式。高校矩阵型研究团队是以学科带头人为领导和核心的，由跨学科跨院校和跨地区的各层次专业研究人员参加的，围绕国家和地方复杂的重大科技攻关项目和综合性的人文社会科学规划项目而组建的学术组织。矩阵型研究团队由项目总负责人对重大研究项目全权负责，统筹调配不同校院系学科成员，将项目分解为多个子项目，由各子项目负责人调动和指派不同校院系学科成员完成既定科研任务，小组成员也可同时参加多个子项目的研究工作。矩阵型研究团队模式能够充分利用各校院系的专业人才和技术设备，提高资源利用率。
矩阵型研究团队是为了克服传统直线职能制组织横向联系差，条块分割，组织结构缺乏弹性的缺点而形成的一种学术组织。该团队主要围绕某项重大项目选调有关校院系专业研究人员参加，成立跨校院系的项目小组，集中力量进行研究攻关，子项目小组和负责人也是由项目总负责人临时指派和委任的，任务完成后团队成员仍回原单位工作。这种组织结构适用于重大的横向协作和攻关项目。矩阵型研究团队的主要优点是灵活性和适应性强，有利于加强各校院系之间的协作，提高新产品和新技术研究开发速度和效率。
二、矩阵型研究团队的优点
1、较大的组织弹性。不像实体型研究团队将目光集中于既有成员，规模和结构固定，团队成员流动慢，知识结构难以更新；矩阵型研究团队放眼全国乃至世界，可以在更广阔的范围开展分工协作，组织和整合团队成员、仪器设备和科研经费，从而使矩阵型研究团队具有较大的组织弹性，较好地解决了单一学科团队组织结构相对稳定性和研究任务多变性之间的矛盾，便于临时性、跨部门工作的顺利执行，提高团队组织效率。
2、组织边界的模糊性。组建高校矩阵型研究团队可以排除院校与企业和科研院所的层次等级、组织边界和地区局限，可以在全国范围内跨地区、跨专业、跨院所的组织研究团队，打破地区封锁,克服专业技能的局限性，还可以“攀高枝”，将知名专家和研究人员吸收进来，获得省级和部级科研项目，提高本院在国内的知名度。而实体型研究团队由于割断了与外部科研院所的联系，会固化研究团队成员的知识结构、研究水平和方法，研究能力提高缓慢。
3、专业技能的互补性。随着科学技术的飞速发展，大型综合性和复杂的高层次课题研究难度越来越高，由于团队成员学科知识的局限性和专业技能的单一性，一个研究团队越来越难以承担。实体型研究团队由于成员专业技术知识的趋同性和相似性，限制了研究团队承接部级重大跨专业、跨学科研究课题，申报交叉性和综合性边缘学科项目的机率更是微乎其微。矩阵型研究团队刚好弥补了这一缺点，通过跨学科成员知识结构的搭配和专业技能的传递和模仿，可以达到团队成员知识互补，使其研究潜能得到最大限度的发挥，实现 “1+1＞2”的整合效应。
4、促进学科之间的协调和沟通。在传统直线科层制研究团队组织结构下，由于管理层次环节多，信息传输路线长、速度慢，决策迟缓。矩阵式研发组织采用的是分权管理，组织结构扁平，管理层次少，信息传递便捷畅通，增强了对重大攻关项目的应变性；解决了校院系和科研院所分割造成的协作困难，增加了组织结构的柔性，也促进了学科间的协调和沟通，提高了决策速度。
5、有利于培养复合型人才。通过项目负责人的分工，能够将小组成员的不同专业知识和研究专长汇聚在一起，产生邻近效应和整合效应，便于知识、经验和技能的交流和传播，弥补个人单一知识结构的不足，提升个人的综合才能，培养一批既懂技术又懂管理的复合型人才。
三、矩阵型研究团队的局限性
1、组织结构稳定性较差。矩阵型研究团队具有组织虚拟性、灵活性和临时性的特点，与实体性研究团队相比，矩阵型研究团队组织结构缺乏稳定性，始终处于动态变化中，一旦项目完成团队便自动解散，团队成员仍回原单位工作。
2、双重职权关系容易造成职责不清。由于重大攻关项目具有复杂性和学科交叉性的特点，要求项目负责人组织和抽调跨院系不同学科人才联合攻关。项目成员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题。当项目总负责人和子项目负责人在调配小组成员时，往往与各校院系行政领导产生矛盾，特别是不同院系的学科研究人员承担多个科研项目而发生命令冲突时，会使项目团队成员无所适从。由于项目负责人与各校院系行政领导的横向与纵向权力不均衡，他们对各自成员的影响力不同，要么延缓项目进度，要么会影响原院系的日常工作。#p#分页标题#e#
[关键词]科研团队 合作紧密度 社会网络分析 WISE实验室
[分类号]G353.1
1 引言
在全球化趋势日益明显的今天，科研人员之间相互进行科研合作是非常普遍的现象，很多一流的研究成果需要通过不同科研人员的紧密协作完成。通过组建有效的科研团队，使得团队间的资源能够共享，有利于提高科研生产率和促进科学研究的创新。近年来随着社会网络研究方法的兴起与不断发展，一些关于社会网络方面的研究专著也不断涌现，而在科学计量学的领域里，许多研究都引入了社会网络的分析方法来对科研合作现象进行研究。国外Yang等人从社会网络视角研究了信息系统开发团队的凝聚力和团队结构与团队总体绩效的关系。Jesus等人通过实验表明在一个稳固完善的研究团队中的成员与那些在非稳固结构的研究团队中的成员相比，更具有竞争优势。Jose等人研究了团队紧密程度和社会一体化对科学家个体行为和表现的影响，这些影响因素包括有科学家的生产力、影响力、威望、合作模式、研究项目的参与情况、为培训初级研究人员所付出的贡献等。国内张海燕等人通过构建团队成员间的合作矩阵，结合社会网络分析方法(SNA)并应用UCINET软件进行团队合作度评估，用以判断高校科技创新团队的组建有效性及其合作潜力。明宇等人通过对体育科研合作发文的网络结构、中心性、中介性分析，对我国体育科研团队的网络结构、核心成员的作用、知识流动的路径等进行论述。冯博等人””研究了大学科研团队成员在团队中所处的网络位置与其知识共享行为的关系。虽然国内外在研究科研合作方面开展得比较多，但是在专门针对科研团队领域的合作研究方面，研究还不够深入，并且在分析科研团队合作紧密度的网络属性方面，还没有一个系统的特征描述。
组建一个有效的科研团队，可以有利于提高团队整体及各团队成员的科研水平，能够在最大限度上发挥团队的科研效用。因此，通过测量分析科研团队合作紧密度，可以密切关注科研团队内部的合作情况，对于优化科研团队的配置，具有重要的参考价值。
2 科研团队的定义
在早期的科学研究活动中，由于通汛、交通等因素的制约，科研人员的很多科学研究都是以个人单独研究的形式开展的。但随着科学研究活动的拓展，人类协作的本能在科学研究中得到了体现，科学家们以及各种对科学感兴趣的人开始共同研究和探讨一些科学问题，并建立了便于合作研究的科学团体和科研组织。各种类型的科研团队逐渐地成为科学研究的基本单位，使得各科研人员不用再单打独斗，可以依托团队，发挥更大的作用。蒋日富等人根据国外几位学者的定义，认为团队具有下述特征：①团队成员具有共同的承诺和目标；②团队是由两个以上通常具有互补关系的个人所组成的团体；③团队成员在完成组织目标的过程中相互协作和相互影响，彼此之间具有一定的角色分工；④通过团队成员的协同效应，能够取得大于成员个人绩效总和的团队绩效水平。在Jesus等人”’合著的论文中，科研团队被定义为属于同一个研究单位(部门、实验室等)的单一集合群体或者是两个或更多的人员，他们有着相似的科学兴趣和共同的目标，在一个或多个共有的研究路线上进行研究，为实现目标而共同承担任务与共享资源，通常是共同发表成果，并具有一定程度的经济及决策自。
在本研究中，把科研团队界定为由两个以上科研人员所组成的研究小组，他们具有共同的科研目标、共同承担一定的科研任务并共享一定的资源，具有相对紧密和稳定的相互合作关系。他们可以依托一定的实体组织(如某一机构、部门、实验室等)，也可以是从属于一些非实体组织的合作关系(如共同参与科研项目、或从事于单一主题或多主题领域的合作研究等)。
3 数据来源和分析方法
目前，分析科研合作网络的方法都是通过构建科研成员间的合作矩阵来测量科研成员之间的合作程度的。对于科研合作的测度大多是从合作网络的结构、密度、派系群体、中心性等方面分别进行分析，并未有机地把各种分析方法联系在一起，并且对于科研团队内部的科研合作，其测量的指标还没有统一的标准或者对于测度的含义解释仍不清晰。在分析科研团队合作紧密度方面，目前还没有一个统一的方法或标准来衡量。
从科研团队的定义以及对合作紧密的定性认识上来看，一个合作紧密的团队与合作松散的团队相比，其内部的合作网络应该是较为紧凑的，各作者之间的合作联系应该是较多的，作者之间的合作能够有机地结合在一起，存在较少的疏远合作关系。而对于科研团队合作紧密的情况，通过观测其内部合作网络中的相关属性，可以得出团队的合作紧密度状况。反映到具体的测度指标上，应该是选取一系列能够衡量合作网络紧密程度的指标。笔者认为，可以采用如网络结构、网络密度、凝聚力指数、派系分析、中心性分析等方面的指标，同时研究该类指标在具体反映科研团队合作紧密度上的表现，实现从定性转向定量的测度方式，这都是本研究中所关注的内容。
在本研究中，通过构建科研团队在期刊上所共同的合作矩阵和合作网络，分析网络中的相关属性来衡量其合作紧密度。该科研团队合作网络是由科研论文作者所组成的网络，每一位作者定义为一个点，如果两个作者之间在期刊上合著过论文则在两个点之间建立一条边，并根据其合著论文篇数在合作矩阵上相应地赋值。本文所应用的科研团队合作紧密度分析方法(见图1)，在分析科研团队合作紧密度的时候首先构建该团队合作的二值矩阵／多值矩阵，同时依据合作矩阵绘制合作网络图，并选用网络结构、网络密度、凝聚力指数、派系分析、中心性分析等方面的指标，从团队整体的分析层面上，对科研团队的合作紧密度进行分析。
本研究选取大连理工大学WISE实验室(以下简称WISE实验室)作为科研团队的样本，为便于统计，研究的数据集只采用中文的数据集。笔者首先从WISE实验室的官方网站上获取其成员名单，然后通过CNKI的中国学术期刊网络出版总库数据库检索团队成员所发表的期刊论文(检索日期：2010年6月21日)，接着对每个成员进行编号并构建论文作者合作矩阵(共23位成员，按序从P1至P23进行编号)，对每两个作者之间的所共同发表过的论文篇数进行统计，得出多值矩阵A，然后以UCINET为工具，用多
个社会网络分析的指标对WISE实验室的合作紧密度进行分析。
4 WISE实验室科研团队合作紧密度分析
4.1 科研团队论文合作网络结构的分析
星型结构和网状结构(见图2和图3)是基本的科研合作网络结构，一般可见于各类科研合作网络当中。在科研团队内部作者间的论文合作关系网络中，其最有效的网络结构通常是网状结构，并且无孤立点的存在。如果是星型结构并不利于维系科研团队的合作紧密度，因为一旦科研团队内部出现问题，导致星形网的中心点出现断点时，其合作网络就会出现解体，合作的紧密度也因此会急剧地降低。而在网状结构的方式下，由于形成关联比较紧密的网络结构，一旦网络中的某个点出现断点，其他点还能通过别的途径有机地连接在一起，对团队的合作网络影响不明显，保证了团队内部的合作紧密度。除此之外，对于有效的科研团队，其合作网络也不允许有孤立点的存在，根据科研团队的定义性质，团队成员之间必须具有相对紧密的相互合作关系，不应当出现孤立点的情况。如果出现孤立点，可以直接判定其为无效团队成员，在优化团队结构时就应当把其排除在外。同时，在科研团队的合作网络中，网状结构的完备程度越高，团队内部科研合作的紧密度就越高。
图4中是根据多值矩阵A使用UCINET软件绘制出的WISE实验室团队合作网络图，图中节点代表作者，节点之间的连线粗细表示了作者之间的合作强度，如果作者间存在论文合著情况，则节点间会生成一条连线，合著的论文篇数越多，连线越粗。通过分析该网络结构图，可以看出WISE实验室成员的合作网络是以网状的方式结合，网络图中左侧交错的程度较高，右侧局部呈星型结构，但右侧局部的几个节点及其连线的稠密程度显示其合作强度较高，且整个网络当中并无孤立点的存在，因此可以判定，WISE实验室成员的组合是基于相对紧密的相互合作关系而组建的，其团队的科研合作紧密度较高。
4.2 科研团队合作网络密度分析
一个图形的密度，即在该图形中实际存在的线与理论上可以达到最大数量线的比例。在一个群体的结构形态中，密度是一项重要的变量。一般来说紧密团队的合作行为较多，知识流通较易，团队工作绩效也会较好，而关系疏远的的团队则常有信息不通、情感支持太少、工作满意程度较低的问题。通过对多值矩阵A网络密度的分析，得出如下表1所示的结果：
WISE实验室科研团队的合作强度均值为1.201 6，代表每个成员间平均合作的论文篇数为1.201 6；标准差为2.877 4，代表各成员间合作次数的数据波动情况，各成员间合作次数的数据差异性越大，该值越高；网络密度值为0.276 7，代表着每个网络节点间平均具有0.138 35条连接线，说明在合作网络中，每10对成员之间，就有1.383 5对成员存在合作关系；关系总数为140，代表着网络中实际存在70条节点间的连通线，说明网络中有70对成员之间存在沦文合著的情况(网络中共具有253对成员，合作的成员对占到了27.67％)。
在这4项指标中，合作强度均值、网络密度值、关系总数对于团队合作紧密度的影响是正相关的，该三项指标越高，表征着团队的合作紧密度越大。而标准差在网络密度均值较高的情况下，其与团队整体合作紧密度的影响则是负相关的，因为标准差越大，团队的合作就会过于地集中在其中几个成员的网络当中，其他成员的合作紧密度相对会比较小，当剔除去核心的几个成员后，网络密度均值会急剧下降，而标准差越小，证明团队各成员间合作的次数比较平均，这样无论剔除出网络中任何几位成员，网络密度均值也变化不大。在理想的情况下，合作紧密度较高的科研团队应该具有较高的合作强度均值、网络密度值、关系总数，并具有较低的标准差。
4.3 科研团队合作网络中的凝聚力指数分析
Widmeyer等人将凝聚力定义为：“在追求群体目标的过程中，反映一个群体团结在一起，保持整体倾向的动力过程。”他们将凝聚力描述为一个动态过程，而不认为凝聚力是静态过程。在UCINE／中，有一个凝聚力指数的分析指标，该指数在0―1之间。该指数越大。表明该整体网络越具有凝聚力。
笔者首先对多值矩阵A进行凝聚力指数的分析，计算出建立在“邻接距离”基础上的凝聚力指数为0.609，而在该类型的分析中UCINET软件会自动对多值矩阵进行二值化处理后再进行计算。除此以外，笔者还尝试把图4中居于中心的成员(P1)的数据从多值矩阵A中去掉后，再对矩阵进行分析，发现凝聚力指数为0.405，该值降低了很多，证明P1对于该团队的凝聚力起着重要的作用。同时，笔者也尝试了把居于边缘点的成员(P18)数据从多值矩阵A中去掉后，对矩阵再进行分析，发现凝聚力指数变为o。630，团队的凝聚力指数反而提高了，这证明对处于团队网络中的边缘点，其对团队的凝聚力指数会有负相关的影响作用。该凝聚力指数可以作为一个衡量团队合作紧密度的指标，其对于团队的含义在于，在优化团队结构的时候，可以考虑保留对凝聚力指数具有正相关影响的成员，并把对该指数有负相关影响的成员尽量排除在外，或者采取措施将负相关影响的成员转变为正相关影响的成员，藉此来提高团队的凝聚力，提升团队合作的紧密度。
4.4 科研团队合作网络中的凝聚子群分析
凝聚子群是满足如下条件的一个行动者子集合：即此集合中的行动者之间具有相对较强、直接、紧密、经常的或者积极的关系。通过凝聚子群的分析方法，可以测度出科研团队中集群合作的紧密度。目前分析凝聚子群的方法有很多，刘军认为：在分析凝聚子群时，首先分析定义比较严格的凝聚子群，然后分析界定比较松散的子群。例如，可以先分析“派系”，如果不存在派系，应该进一步分析n－派系、n－宗派、k－丛、k－核、成分、Lambda集合等。
由于科研团队中一般保持有相对紧密的合作关系，通过派系分析很容易就能找出联系紧密的凝聚子群集，因此本研究在凝聚子群的分析中首选派系(Cliques)分析。通过对多值矩阵A进行派系分析，派系中成员的最小规模(Minimum Size)设为3，结果发现20个派系，如表2所示：
由于在一个网络图中，派系是指至少包含三个点的最大完备子图，也就是说在派系中，任意两点都是邻接的。所以，在一个网络中，如果找到的派系较少，但是每个派系中包含的人数多，可以认为网络是高度紧密的；但是如果找到的派系比较多，但每个派系中的人数较少，可以认为网络是较为紧密的；如果找到的派系少，并且派系中包括的成员也少，那么可以认为网络是比较松散的。根据表2的分派情况看，WISE实验室团队合作网络中派系较多，但各派系中的人数较少，可以认为其合作紧密度是较高的。同时笔者也发现，P1在19个派系中存在有紧密的合作关系，可以认为P1是
团队派系中的核心人物，P1在各派系的合作交流中起着重要的枢纽作用。而团队中有两个成员(P18、P20)没有包含在任一派系里面，说明他们不能与团队中任意两名成员组成有效的合作，其与团队的合作研究不够紧密，他们应该加强与团队中成员的合作研究。
4.5 科研团队合作网络的中心性分析
中心性分析是社会网络分析的研究重点之一，它可以测度个人或者组织在其社会网络中具有怎样的权力或居于怎样的中心地位。在团队合作紧密度分析中可以从度数中心性、中间中心性、接近中心性三个方面来对团队个体和团队整体网络进行分析，这三种中心性分析都包括点的中心度分析和图的中心势分析。通过团队个体的中心度的分析可以衡量谁在这个团队中成为最主要的中心人物，这样的人在社会学的意义上，就是最有社会地位的人，在组织行为学上则为最有权力的人。具有高中心性的人，在这个团体中也具有一个主要的地位。中心势指数恰恰与网络密度相反，它代表的正是群体集权的程度，也就是团队互动或者团队合作集中在少数人的状况。中心势指数越高，则越不利于知识的交流与共享。
笔者通过对多值矩阵A进行度数中心性、中间中心性、接近中心性分析，得出WISE实验室团队网络的三个中心势指数，如表3所示：
在表3当中，笔者也加上了星形网、环形网／完备网的中心势指数，这样可以更好地对分析数据进行一个对比。
由于星形网的中心势都为100％，而环形网和完备网的中心势都为o％，从表3中的数据可以看出，WISE实验室团队网络并不完全是星形网或者是环形网、完备网的形态，结合该数据和图形来看，WISE实验室团队合作网络是属于网状的网络结构，并且没有完全达到完备网的状态，笔者认为表3中的中心势指数在一定程度上也表示出团队合作网络中网状交织的程度。而作为一个团队，其各项中心势不能太高，如果中心势太高，团队中的权力、资源或者成果等都会过于集中于团队几位成员的手中，这样不利于团队的整体发展，其合作紧密度会受到一定的影响。因此，一个合作紧密的团队网络，网络的各项中心势指数应该尽量地低。
5 结 语
本文在研究中使用了网络结构、网络密度、凝聚力指数、派系分析、中心性分析这5个方面的指标来分析科研团队合作紧密度的情况。从以上的分析来看，这5类指标能够比较好地解释并反映科研团队合作紧密度的情况，同时通过对这些指标的分析，笔者归纳出一个具有高度合作紧密度的科研团队在其合作网络中所应具有的一些共性特征：①网络结构应当是网状结构；②在网络密度分析中具有较高的合作强度均值、网络密度值、关系总数，并具有较低的标准差；③凝聚力指数高；④在派系分析中，派系少但各派系中成员多或者派系多但各派系中成员少；⑤网络的各项中心势指数应该尽量地低。
仅采用本文中所提出的5类指标，还不足以全面衡量科研团队的合作紧密度情况，因此在进一步的研究当中，还可以从以下几个方面进行扩展，如对比个人作者在团队内与团队外合作的情况；对比个人单独与合作的情况；进一步考察测度指标，通过调整指标以增强测度体系的合理性；选取多个研究团队以及扩大数据集的选取范围来进行对比研究以验证指标设置的合理性等。
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关键词：师生共建型科研团队；创新；目标；团队文化
中图分类号：G6420 文献标志码：A 文章编号：
1005-2909(2012)03-0040-06
在经济与社会发展日新月异的今天，科技创新水平为综合国力的提升提供了巨大的潜力。高校由于集聚了丰富的科研资源和大批杰出的专家学者，成为了新思想、新技术的发源地，在国家创新体系建设中发挥极其重要的作用。与此同时，由于个人知识的局限性，难以靠单枪匹马取得重大科技创新成果，学科的交叉渗透现象在科研攻关中显得日益重要。2002年，国家教育部和科技部联合印发了《关于充分发挥高等学校科技创新作用的若干意见》，文件指出“在高校建立一支高水平的科技创新队伍，形成一批有活力的科技创新群体，成为科技创新的突击队和排头兵”。2004年，教育部在“高层次创造性人才计划”中明确提出“以学科带头人为核心，形成一批优秀创新团队，促进学科交叉融合和集成发展”。在上述背景下，由高校各级专家和学术骨干组成的创新型科研团队应运而生，肩负起了国家科技创新的重任。高校科研团队是一个具有共同愿景、知识共享、团结协作的群体，成员围绕科学问题在所分工的领域中各展才华，在精诚团结的氛围中长期集体攻关［1］。近年来，众多科研团队取得了一系列重大突破，为中国科技进步作出了巨大贡献。
值得一提的是，研究生作为科研人员的重要组成部分，其培养质量必将对国家整体创新水平产生深远的影响。2005年，教育部就加强研究生创新能力培养提出了若干意见，核心内容就是以“加强研究生创新能力培养，提高研究生培养
质量”为目标，通过研究新型培养方案和培养模式，形成“全方位研究生教育创新体系”。将科研团队运作模式同研究生培养有机结合，既为团队发展注入新鲜血液，又能克服传统“导师制”研究生培养模式的诸多弊端，是其创新能力培养的有效途径，不失为一种有益的探索。
一、师生共建型科研团队的特点
高校科研团队在多年发展过程中已逐渐形成自己的体系和特色。团队通常以高校丰富的科研资源为依托，以重点实验室等优越科研平台为载体，以科研领军人物作为学术带头人，由一批优秀的中青年科研骨干在统一的目标下协同工作，因此有较强的创新能力。笔者认为，师生共建型科研团队除了具有上述特征外，还有自己新的特点。
（一）团队成员的组成具有动态稳定性
师生共建型科研团队的鲜明特点是为
研究生群体带来了成员的流动性。重大科技攻关项目的研究往往工作量大、周期长，探索过程中甚至会因走弯路而浪费宝贵时间。因此，项目进行中势必面临研究生毕业问题。老成员离队和新成员补充问题在所难免，团队的整体人员需要保持动态稳定。在这种情况下，研究生科研期同项目周期相协调以及使新人更快熟悉团队运作模式和项目进展是团队建设中亟需解决的问题。负责人在为成员分配任务时要综合考虑个人的研究专长、研究期长短以及项目各阶段目标完成情况等多方面因素，特别是应在团队中建立完善的新人培养机制，为新人配备指导人员，帮助新人尽早找到在团队中的位置并发挥其价值。此外，团队应该具有发展的眼光，在经费允许的前提下，及时引进所需的人才和挖掘有潜力的科研人员，这对增强团队实力大有裨益。
（二）团队成员的年龄和知识结构更加合理
在成员引入时考虑其所学学科的交叉性，一方面使团队中成员的知识结构互补、层次鲜明，且各自承担与自己知识体系相符的科研工作有利于调动其积极性，激发他们的研究兴趣，从而显著提高团队的研究效率。同时，团队成员知识体系的多样化促进了涉及多学科交叉领域的重要科研项目的攻关。另一方面，研究生加入团队使成员的年龄梯度更加鲜明。研究生通常不受学科思维定势的束缚，往往能提出一些创新思路和观点，加上有充足的科研精力和热情，其加入后极有可能成为团队新的创新力增长点。在年龄结构和知识结构分布合理、梯度明显的团队中，成员更容易找准自己的定位，认识到自己的价值，从而在团队合作中充分发挥自身的潜力，为团队作出更大贡献。
（三）团队是培养研究生创新能力的有力平台
师生共建型科研团队为研究生科研提供了广阔的空间。首先，团队能为研究生提供丰富的研究资源，不仅在于团队有一流的实验设备和实验条件，能得到专家学者的亲自指导，而且团队内部信息资源高度共享，成员可以全面了解前沿领域的最新研究进展。其次，研究生获得与知名专家学者工作的机会，教授的一言一行都对学生产生潜移默化的影响。通过与教授合作，学生能跟他们学到端正的科研态度、严谨的治学精神以及科学的思维方式和科研方法。研究生培养只有从高起点出发，才能使其学术水平和创新能力达到更高层次。再次，拥有不同学科背景的人在一起交流合作能拓宽彼此的知识面。这种学科交叉互补现象促成个人知识体系的多元化发展，使学生将所学知识融会贯通，学会多角度思考问题，有助于思维能力的提高和创新能力的培养。此外，该合作模式对完善个人性格、培养团队精神和创新意识以及形成
正确价值观都发挥着积极的作用。通过上述讨论可以看出，师生共建型科研团队在培养高素质研究生方面具有明显优势。需要指出的是，师生共建型科研团队的组建不仅是出于双赢机制考虑，更是对培养高水平科技创新人才、不断提高国家创新力的目的具有重要的战略意义。
二、师生共建型科研团队的建设途径
关键词：虚拟组织；研究型大学；虚拟团队
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）13-0017-03
“虚拟”的概念最初来自计算机的“虚拟存储器”，后移植到管理模式上有了“虚拟组织”一词。虚拟组织是企业为了获得技术创新能力而筹措必要的技术创新资金、分摊成本、共同开发市场、降低创新的技术风险和市场风险以获取相关的技术和设备支持时，突破个别企业自身的资源限制，结成联盟而产生的。该概念渗透于研发机构就形成了一种新的创新组织：虚拟研发组织。有关虚拟研发组织的定义有两种：一是单个研发组织无形化，即某机构通过网络和通讯技术把自己分散在不同地点的技术资源联结起来形成的研发组织，如虚拟实验室；二是指多个独立的企业围绕特定的研究开发目标和内容，利用计算机网络和通讯工具，即时地把所需的各种研究资源和必要的组织功能建立在信息网络上，建立在一个新的“柔性研究所”中，使之成为一个较紧密的跨越时空的合作联盟的联盟组织。
随着信息技术的发展，第二种定义所描述的虚拟研发组织正日益引起人们的广泛关注，被称为未来技术合作的新模式。与传统的研发组织相比，虚拟研发组织超越了地理空间的限制，加强了企业内外部各种研发机构和资源的联系，促进了人力资源、实验加工设备、信息系统软硬件、技术知识等资源的优势互补和互利共享，在更大范围里实现了资源的优化组合，更经济地达到了企业的技术目标和市场目标。下面我们比较一下虚拟研发组织与传统研究组织的区别。
一、虚拟研发组织与传统研发机构的区别
1.组织结构柔性化。传统研发机构的组织结构一般较为稳定，多为金字塔型，它的特点是：组织机构层次多，上级与下级之间的关系受到多层次、垂直型结构的制约，信息与决策的传输路线长，环节多，速度慢，对环境反应迟钝。虚拟研发组织采用的是分权管理、扁平形的、组成机构层次少的网络型结构，减少了中间层次，缩短了信息通路，加快了决策速度，有利于信息的横向交流，使信息利用更及时、更充分。
2.研究人员虚拟化。传统的研发组织机构中的研究人员均属于一个组织，有共同的背景，一起学习，一起研究。而虚拟研发中心中的研究人员来自不同的研发机构，拥有不同的知识和文化背景，正可谓是“人才济济，汇聚一堂”。利用这种优势可以满足多学科技术集成的需要，实现学科的相互交叉、渗透和融合，技术上的综合和集群。
3.研究开发活动并行化。传统研发机构在进行研究开发时，采用的是顺序工作方式，逐级进行。在虚拟研究中心里，各成员的研发活动充分利用计算机和通讯技术，并行作业，缩短了开发时间，从而能抓住瞬息即逝的市场机遇。
4.组织可以重组化。传统研发机构的组成与解散的程序很繁琐，有不少来自“人”方面的障碍。虚拟研发中心是动态联盟，可以根据不同的需要组成不同的组织，并且任务完成后可以立即解散；有新的任务时，可以重新再组。显示出动态规模的可调性和对外界反应的灵敏性。
以上可见虚拟研发组织具有许多传统科研机构不具备的优点。但是由于组织本身的特性，虚拟研发组织也有自身的短处。如它是由两个或两个以上具有互补资源优势的研发组织，为了完成共同的研发任务，通过各种协议、契约结成的利益风险共享、经营权和所有权分开的松散型联合体。这样就存在一个约束难的问题。另外，虚拟研发中心不是通过法律程序注册的经济实体，不具有法人资格，在研究开发过程中形成的知识产权归属问题比较复杂，极易产生纠纷，特别是成员越多时，这种现象越严重。
尽管如此，虚拟化研发组织的高效、灵活仍然对传统僵化的组织形态提供了解决之道。其对于以市场为风向标的企业更是意义重大。虚拟研发组织的一系列优势，对于传统以学院、科系为学术组织结构的大学而言也有借鉴意义。
二、基本的大学学术组织结构
决定大学学术组织形态（院、系、所等）的基本组织结构有如下三类：
第一类：专业科层结构。这是按工作技能标准化的结构。对大学学术组织的基层人员既强调工作技能标准化（具有本学科认定的学术能力和学术标准），同时又能提供较高程度的工作自治权，这正是大学学术组织的工作特点和要求。
第二类：事业部结构。多表现为学院和系科的结构。在此种结构中，总部和下属各单位都有真正的职权。下属单位具有自治性，其负责人对本部门的各类具体事项负责。
第三类：矩阵结构。所谓矩阵结构，就是在原有的纵向系统基础上，又建立一种横向系统，两者结合起来而形成的一种结构。它能加强部门与部门之间、组织与组织之间的协作，把垂直联系和水平联系较好地结合起来，既讲分工又讲协作。其特点是：以解决问题为目标，以任务、工作为中心，组织之间的信息交流以横向为主，纵向为辅。这种结构在大学学术组织，尤是跨学科、跨单位的研究项目中十分常见。
以上三类基本可以概括目前高校的组织形态。这三类结构各有所长，能有效对高校的教学、科研进行管理。但是，其弊端也是明显的，主要表现在管理层次过多，阻碍了信息的交流，压抑了学术人员的创造性。哪怕是矩阵结构，也未能脱离分工与职能管理，只是在横向交流、分权管理方面作了一些改良而已，均未涉及“整合”的思想。
三、研究型大学虚拟团队的内涵和特征
上述大学的学术组织结构的弊端对于应对当今日新月异的世界显得力不从心。虚拟团队的概念应运而生。关于虚拟团队目前学术界比较认同的涵义是：具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达到某个共同的目标，借助电子、网络信息技术，跨越时间、空间和组织的界限，在一起协同工作的群体。
虚拟团队有以下特征，和虚拟组织在某些方面有一致性：
1.具有共同目标，目标普遍接受。虚拟团队的总目标来自共同承担的任务，以及为达成目标而拥有的信心。在总任务确定的情况下，制定出更细的子目标，所需的人员、技能、财、物等资源。以研究型大学重点学科为例，其承担的往往是代表学科发展前沿、对经济社会发展有较大影响的重大科研项目，这类项目的特点是任务重、影响大、范围广，靠科研人员单打独拼难以完成，需要拥有不同知识背景的人员协同攻关。
2.成员来源广泛，知识能力较高。传统的组织要求员工集中到同一个办公地点完成职能工作，受地理位置和组织规则的限制，人力资源只能在组织边界内流动，限制了组织创新能力的提高。虚拟团队是没有边界的，其成员来源广泛，可以跨越组织、部门甚至是国界，这些人由虚拟团队的核心成员根据完成各级目标所需的资源，突破实体组织的边界限制，放眼全球，广揽人才，形成虚拟团队内部互补性的知识和能力结构。
3.等级制度弱化，创新精神较强。心理学研究发现，在群体中实际的或者感受到的社会等级制度如果悬殊过大，将制约成员的工作积极性。虚拟团队所特有的地理位置的散布和职能鸿沟有助于弱化成员的等级心理感受，以信息技术为沟通手段帮助虚拟团队成员超越时空和职能边界，着力于目标的解决，实现积极的正向沟通。在这样一个平等的团队氛围中，等级效力被削减，取而代之的是专家型的权威，知识的力量成为一种主要的权力。
4.平台水平较高，共享能力较强。虚拟团队的一个突出特征就是在整合团队的各种资源时可以同时在组织内部和跨越组织边界范围来进行，资源的选择余地和优化程度远远高于实体性团队。尤其是研究型大学的重点学科一般具有较好的科研资源，平台优势比较显著，便于开展高水平科研工作。
从管理学方面看，研究型大学组建虚拟团队有一定的必要性。首先，我国研究型大学一方面受国家人才政策的影响，编制有限；另一方面，由于历史和教育方式的原因，高水平人才普遍短缺。组建虚拟团队可以克服上述困难，跨越编制和人才数量的限制，在更大范围内团结更多优秀科研人才，整合更丰富的资源，协同作战，联合攻关。其次，组建虚拟团队有利于缓解重点学科“近亲繁殖”的弊端。虚拟团队的成员来源广泛，具有互补性、多样化的知识背景和不同文化思维方式，在相互磨合和碰撞中，更易于产生智慧的火花。最后，组建虚拟团队，成员来自不同组织，拥有不同的文化背景有利于打破长期以来我国的知识分子的“小团队”意识。一方面扩大了团队成员的视野，了解了学科发展的动向和趋势，另一方面，培养了团队成员的开放意识，使对外交流成为团队成员自觉、自愿的行为。
四、研究型大学虚拟团队组建的几种方式
1.以科研项目为中心组建虚拟团队。以项目为中心组建虚拟团队被称为项目虚拟团队。项目虚拟团队是指组织通过计算机通信技术，把所需的各种研究资源和必要的组织功能联合起来，共同开展某个项目或某项技术的研究与开发。虚拟的项目团队还是需要项目的管理者，其存在的价值就是促进团队项目目标的整合和团队成员之间的协调与沟通。尤其对研究型大学重点学科为中心组成的团队，成员自主性要求高，充分追求宽松的学术与研究环境。他们对传统的“金字塔”式等级管理体制采取消极的态度，更信服知识和能力强的权威型管理者。为了最大程度的整合这样的高素质群体，可以由各方推选代表成立民主管理小组，实行民主管理。但小组管理容易形成议而不决的局面，因此还要推选一名具有权威的专家担任团队管理者。
除此之外，项目虚拟团队的组成除了小型的核心团队，还有参与的兼职人员所形成的延伸团队以及按照需要选择的人力资源组成的外部合作团队。要想使以项目为中心的虚拟团队发挥最大绩效，必须严格按照科研项目的实际需求遴选团队成员，根据项目进度适时调整团队成员队伍。同时为保证成员的相对稳定性，促进科研顺利开展，除了要求成员具有比较强的责任心和理解能力，必须清楚团队的总体目标和个人应承担的任务。
2.以创新人才培养为目的组建虚拟团队。学生，尤其是研究生，及其所从事的跨学科研究课题应该是虚拟导师团队组建的出发点和立足点。在虚拟团队导师的遴选上，可以仿照项目虚拟团队的模式，先将学生的研究课题进行分解，根据课题研究的进展综合确定学生培养所需的物力和智力资源，据此确定虚拟导师团队的人员和资源结构。
目前我国研究生的培养模式主要实行的是导师负责制，研究生在入学时已基本确立了指导老师，并主要是根据指导老师的要求开展学习和研究，称为学生课题研究的主导师。主导师可以根据学生课题的研究情况，给学生提供建议和推荐，由学生向所在学院提出申请，并由学院会同有关专家集中讨论，上报研究生院（处、部），由他们负责审查联合导师的资格并择优发放聘书。所确定的联合导师可能来源于其他的学科或院校，相互之间主要是借助于网络、电话、传真或视讯来沟通，共同指导学生。当然学生也可以流动到联合导师处开展与论文相关的科学研究工作。
3.以科研成果推广为目标组建虚拟团队。为促进科技成果转化为商品并取得规模效益的速度，可以组建由政府、高校、企业等组成的成果推广虚拟团队。在我国，政府仍然是大学的所有者和最大的投资来源渠道，作为成果创造的主体，高校首先要向上级申请足够的推广资金，并负责监管资金的使用流向；其次要根据科技成果的性质和特点选择合适的合作企业，并与之签订合作协议；还要配合科技成果的推广对营销人员进行技术培训，提高他们的科技素质。同时，高校还要负责为成果的应用提前、产中和产后指导。简言之，高校既要对上级科研管理部门负责，又要对企业行为进行监督，还要对成果的使用跟踪指导。可谓“身兼数职”。如果能结合企业的力量，形成虚拟团队，就能够更大发挥企业在成果推广中的优势。
企业是成果推广的具体实施者，其最大的优势是充分了解市场需求，对市场变化具有敏锐的判断能力，能够针对性地对成果进行适当的加工、包装和宣传，增强其实用性、针对性和吸引力。企业在成果推广虚拟团队中处于下游实施者的位置，主要是借助本身已有的、完善的营销网络，组织经验丰富的营销人员根据要求开展成果推广工作。当然，企业必须严格遵守与高校签订的合约的规定，自觉接受政府相关部门和高校的指导监督，主动约束自身行为，在获得一定经济利益的同时考虑承担更多的社会责任。
注：
①龚志周，王重鸣.虚拟团队理论研究及其发展趋势[J].心理科学，2004，（2）.
②严胜益，胡正华等.虚拟项目团队：多文化管理研究[J].管理探索，2005，（6）.
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[7]陈何芳.创新大学学术组织结构，提高大学学术生产力[J].高等工程教育研究，2005，（6）.
关键词：高管团队；内部薪酬差距；公司业绩
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26011203
1引言
高管薪酬过高是全世界范围的问题，是理论界和实务界都极为关注的热点。高管与普通员工薪酬“两重天”的局面严重，差距的过大表现在行业、地区、所有制等方面。欧美等国纷纷出台限薪令来平息人们日益上升的不满情绪，我国政府也制定了一系列的条例来缩小高管与普通员工的薪酬。2009年8月17日，人力资源和社会保障部等单位联合颁布了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，社会上称之为“央企高管限薪令”。该《意见》明确规定国企高管基本年薪与上年度企业职工平均工资有关，年薪与企业绩效相挂钩。2014年8月29日，中共中央政治局会议审核通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》两份文件，要求调整不合理的过高收入，追求效率的同时要求兼顾公平，合理分配企业负责人与职工之间的收入，尽量缩小不同行业企业负责人之间的薪酬差距。高管薪酬分配是否合理，不仅影响社会对公平的认知，还会直接影响到公司管理层的管理行为，并最终影响公司绩效，因此，高管薪酬公平测度及其经济后果的研究是理论界亟待回答的重要问题。随着公平与效率矛盾的进一步凸显，越来越多的学者开始研究高管薪酬的公平问题，本文主要研究内部公平性即高管内部薪酬差距，将高管内部薪酬差距对公司绩效影响的研究相关文献进行梳理并加以评析。
2相关概念界定
2.1高管团队
高管团队即高层管理团队，它是由企业或公司中的高层管理人员组成的群体，相对于其他普通员工来说通常有良好地教育背景，或拥有丰富的工作经验和极强的经营管理能力，善于沟通与合作。他们来自公司员工层级的顶层，拥有较强的控制权和决策权。目前学者们对于高管团队成员的界定说法各异，主要采用以下几种方法：CEO来代表上市公司的整个高管团队；副总裁以上的管理者；董事会、监事会成员以及高级经理等主要负责。我国学者对高管团队的界定一般使用以上第三种，如魏立群和王智慧（2002）指出高管团队包括总经理、首席执行官，以及副总经理、副总裁、总会计师或首席财务总监。
2.2薪酬水平
薪酬水平通常指公司员工通过劳动获取的回报，是员工价值大小的体现，也是吸引人才的关键因素。薪酬水平的计量因研究对象的不同而有所差异，而对高管薪酬的划分也各不相同，这里对高管薪酬进行确认。高管薪酬主要包括短期薪酬和长期薪酬，短期薪酬含有工资、奖金和其他收入，而长期薪酬包括股票期权、长期激励计划支出等其他薪酬。国外学者较多的关注长期薪酬，因为在上市公司中高管的长期薪酬占比较高，尤其是股票期权的激励较大。而我国由于资本市场不够完善，股票期权激励在上市公司中还不普遍，因此，我国上市公司高管薪酬主要以短期薪酬为主，高管对它的依赖性较强。
2.3薪酬差距
薪酬差距关系到收入分配结构问题，一般情况下都存在。企业内部也会有不薪酬差距，主要是在管理层之间、员工之间以及高管与员工之间等不同群体薪酬水平间所形成的差距。高管内部薪酬差距的概念目前还未统一，我国学者将其界定为以下几种方式：一是CEO或总经理与高管团队内其他人员之间的薪酬水平差别（林浚清等，2003），二是核心高管平均薪酬与非核心高管平均薪酬间的差距（陈震，2006），三是总经理与管理团队平均薪酬间的差距（张正堂，2008），四是总经理与其他两位核心高管平均薪酬的差距（张正堂、李欣，2007）。
3薪酬差距理论分析
早期研究公司高管薪酬时，主要是研究CEO的薪酬支付，经济学家运用经济学理论如边际产出、理论和交易成本等对其进行解释。边际生产率理论认为高管间薪酬差距由边际生产率决定，边际生产率由企业人力资本的投资情况决定，而人力资本投资情况可以用教育程度、工作经历和就职时间等指标来衡量。该理论强调薪酬是人力资本投资的回报，认为薪酬增长是平滑的。然而现实中却并非如此，高管内部薪酬差距极大。Simon（1957）研究发现不同行政层级之间的高管薪酬差距在30%左右。如果把薪酬当作是劳动者付出劳动后的回报，那么，对一名高管在晋升前后薪酬的巨大差异就很难得到合理的解释。于是学者们尝试用其他理论来解释，其中最具代表性的是锦标赛理论和行为理论。这两种理论对于高管薪酬差距的解释截然不同，随着研究的深入，从最初的两种理论的各执一词到两种理论的融合，虽然并未形成一致的结论，但都取得了丰富的研究成果，支持并加大了两种理论对薪酬差距激励效应的解释力度。
3.1锦标赛理论
Lazear和Rosen（1981）提出薪酬差距的锦标赛理论，他们将企业内不同级别管理层的薪酬差距，当作是在竞赛中晋升到更高一级的获胜选手所颁发的奖金，晋升的职位越高，即获胜的名次越靠前，所获得的奖金也就越大，薪酬差距亦愈大，但是这里薪酬差距的大小与参赛者的生产率大小无关，也就是说获胜者的生产力不一定就明显比未获胜者高出很多，扩大不同级别的奖金是为了激励竞赛者取得好名次，拉大薪酬差距诱使高管在晋升时尽自己最大的努力。当团队活动中的合作化程度需求较高时，监督难度也随之增加，此时较大薪酬差距能够适当减少监督的成本，驱使股东和经营者达到相同的企业目标，因此较大的薪酬差距可以提高企业业绩。Green与Stokey（1983）指出，当某些共同的因素影响组织中个人的产出时，锦标赛式薪酬模式要优于其他薪酬模式。O'Keeffe等人（1984）研究表明：若合理地设计薪酬差距，可以鼓励员工积极参加与自己能力相匹配的竞争，从而给企业带来最优的产出。Bishop（1987）概述了薪酬差距的三个好处：激励员工努力的动机、吸引较好的人才、减少业绩优秀者寻找较好工作的成本。
3.2行为理论
行为理论与锦标赛理论的解释截然相反，认为缩小薪酬差距反而对企业业绩更加有利。行为理论主要包括相对剥削理论、组织政治学理论和分配偏好理论。相对剥削理论认为员工会在企业内部相互比较薪酬，据此来判断自己是否受到了公平的薪酬待遇。当员工发现自己的薪酬低于其他同伴所得的水平，就会产生被剥削的感觉，从而引发怠工、罢工等负面行为，导致企业凝聚力下降。组织政治学理论认为，人们通常会面临以下三个选择：总体努力水平选择、将总体努力在利己和合作两个极端之间进行分配的选择、政治行为选择。薪酬差距的大小会影响人们所作出的选择，薪酬差距过大会使员工的总体努力水平有所提高，但这却是建立在减少员工间合作、加强个人利益之上，增加高管从事政治阴谋的可能性。当团队工作需要较高的合作时，政治阴谋对合作破坏所带来的损失超过了员工通过努力所带来的收益。分配偏好理论认为，薪酬设定的依据应该是不给员工带来不满为标准。该理论认为存在：团队和睦非常重要、难以衡量个人的边际贡献、团队合作程度较高、团队成员在工作中玩弄政治阴谋等条件时，即使个人的贡献差异较大，那么团体内每个成员的薪酬也要相对均等的。
4薪酬差距实证研究
4.1支持锦标赛理论
薪酬差距在一定程度上会影响公司职员的行为，进而影响公司绩效。薪酬差距对公司绩效非常重要，很多文献的研究结论都支持锦标赛理论，他们认为薪酬差距越大，组织或公司绩效提升越快。Eriksson（1999）对样本数据进行回归分析后，发现CEO与其他管理者的薪酬差距与公司绩效之间呈正相关关系。Lee等人（2005）、Sven和John（2009）、Mahy等（2011）经过实证研究，均发现高管团队内部薪酬差距对公司绩效有正向激励的作用。国内研究薪酬差距起步较晚，较早研究的是林浚清（2003），他发现高管内部薪酬差距和公司未来绩效之间存在显著的正相关关系，大薪酬差距可以提升公司绩效。之后，陈震（2006）、卢锐（2007）、张长征和李怀祖（2007）研究均支持了林浚清的观点。刘春和孙亮（2010）、梁彤缨等人（2013）则考虑了内部薪酬差距与公司绩效的内生性，结果发现内部薪酬差距与公司绩效间存在正向关系。黎文靖和胡玉明（2012）将研究对象设为国企，得到了类似的结论。刘子君等（2011）不仅发现高管团队薪酬差距对公司绩效显著正向影响，还发现，团队薪酬水平对公司绩效的影响大于团队薪酬差距的影响。除了采用上市公司的数据分析外，有些学者通过实验或比赛的方式来检验锦标赛理论的适用性，如Bull、Schotter和Weigelt（1987）、Becker和Huselid（1992）、Lynch（2005）等，均发现高额的奖金能够提高参与者的积极性，验证了锦标赛理论。
4.2支持行为理论
有的学者则支持行为理论，他们认为较大的薪酬差距不仅不能给企业带来积极的影响，反而更容易给员工造成被剥削感和不公平感，降低员工的积极性，从而影响企业绩效。O’Reilly（1988）对财富前500强的105家公司的高管人员薪酬进行分析，发现高管团队内部薪酬差距与公司绩效呈弱相关关系。Akerlof和Yellen（1990）以好的产品质量代替公司业绩指标，结果显示：不同阶层间的工资公平与产品质量显著正相。Siegel和Hambrick（1996）、Phyllis和Siegel（2005）、Martins（2008）、Chris（2011）等研究均发现缩小薪酬差距能够提高员工间的合作程度，从而有利于提升公司绩效，支持行为理论。张正堂（2007）、张正堂和李欣（2007）、鲁海帆（2007）以上市公司的数据进行实证研究，结果均表明高管内部薪酬差距与公司绩效呈负相关。张正堂（2008）发现薪酬差距的激励效果具有滞后性，研究内部薪酬差距与企业未来绩效间的关系，发现二者为负向关系。巫强（2011）从晋升机制角度研究，发现高管内薪酬差距与企业绩效负相关，这种负向关系在有非内部晋升机制的企业比有纯内部晋升机制的企业更明显。
4.3综合两种理论
除了薪酬差距对企业绩效呈显著的正向影响或负向影响外，还有一些学者发现二者有区间效应，即认为两种理论在一定条件下同时具有一定的合理性。Bingley和Eriksson（2001）发现了企业白领之间的薪酬差异程度与他们的生产率呈显著的倒U型关系。Shaw等人（2002）研究发现，存在正式的个体激励制度和独立性要求较高的工作，薪酬差距越大，工作绩效越好；而缺乏个体激励制度、工作相互依赖性较高时，差距较小对绩效反而越好。Irlenbusch和Ruchala（2008）对其进一步研究，发现只有在相对报酬足够大时员工努力的积极性越高，太高或太低激励作用就不明显，会对团队的绩效产出负面影响。国内学者的研究也得出了类似的结论，随着研究的深入，研究的视角也日益丰富。鲁海帆（2009）从内生性视角出发，研究发现行为理论和锦标赛理论两者是互补的。在控制薪酬差距内生性后，薪酬差距对公司绩效的影响呈倒U型。陈丁和张顺（2011）在竞赛模型中加入“破坏”因素研究薪酬差距对企业绩效的影响，发现二者呈倒U型关系。吕峻（2014）加入企业个性差异对二者关系的影响，也得到了一致的结论。杨海燕（2014）则从高管与员工薪酬差距的角度研究，发现薪酬差距与企业业绩仍然呈倒U型。鲁海帆（2010）以CEO的来源角度来看二者的关系，发现在刚更换了CEO时扩大薪酬差距有利于业绩的提升，而当CEO从外部继任以及CEO两职兼任时扩大薪酬差距却不利于业绩提升。王超（2013）基于企业生命周期的视角，发现锦标赛理论更适合解释处于成长期和成熟期的企业，而行为理论更适合处于衰退期的企业。
5总结与展望
综合国内外文献，国外对于薪酬差距对高管激励方面的研究相对成熟，国内的相关研究水平也在不断提升。我们发现薪酬差距对公司绩效的影响程度因情境的不同而有所差异，这可能是由于薪酬差距度量方法各异、概念界定存在差异、国内外的制度背景不同等。至于未来的研究方向，首先，目前大多数文献在研究两者关系时，引入的一些控制变量都集中在公司自身的状况（如资产规模、财务杠杆等）易测量的因素上，而影响二者关系的还有一些难以定量的因素，如企业文化、团队合作程度等。在选定控制变量时，可以加入这些因素。其次，现有文献在大多是以货币性薪酬来衡量确定高管薪酬差距，而随着市场的不断发展，高管薪酬的范围也在扩大，把股票、期权、福利、在职消费等非货币纳入其中，所以未来的研究也应加入一些非货币性的因素。另外，对于研究对象的性质也可以拓充，大部分文献都是研究全体上市公司的高管激励，对于民营企业、家族企业研究的较少。最后，在研究内部公平性对业绩影响时，应考虑国内市场的特殊性。我国大部分是国有企业，政府参与程度较大，高管权力涉及范围较大，对企业绩效具有较大影响。因此，未来的研究应当充分考虑国内市场的特殊性（如政治关联、行政干预等），这对于解决我国高管薪酬的激励问题将有很大的帮助。
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[9]陈丁，张顺.薪酬差距与企业绩效的倒U型关系研究――理论模型与实证探索[J].南开经济研究，2010，（05）.
关键词:高管团队;关系一致性;企业绩效;中国情境;上市公司
一、问题的提出
由于文化心理的差异,西方人和东方人所提及的高管团队关系有着本质的区别(翟学伟,1993)。西方强调个人主义和平权思想,成员间之间的关系多被限制在工作关系;而中国强调集体主义和差序格局,成员之间的关系不仅包括工作关系,而且被扩大到社会生活的其他方面(费孝通,1986/1998)。中国文化情境下,团队成员的血缘、地缘、学缘和业缘等角色因素影响着人际关系的亲疏远近,进而又影响成员关系、行为和决策的一致性程度,企业高管团队常冠以“领导班子”的称谓,强调成员间的和谐和统一。因此成员间血缘、地缘、学缘和业缘等角色因素的相近性应可以反映中国企业高管团队关系一致性程度。本研究的目的就在于探讨中国文化情境下企业高管团队的关系一致性对企业绩效的影响效应。
二、文献回顾与研究假设
1.文献回顾。“高阶管理团队”理论认为,由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织和外部环境的每一个方面。对战略领导者的研究重点不应该仅是某一领导者个人,而是整个高管团队。因此研究者往往借助一些指标描述整个高管团队的特征,并将其作为自变量或因变量进行考察。
东西方情境下,高管团队特征与企业绩效关系的研究结论都不统一。FinkelstEin和Hambrick(1990)认为,高管团队年龄、教育水平、专业背景等人口统计特征的异质性对企业绩效有显著影响。但Knight等(1999)的研究却发现,高管团队年龄、任期的异质与企业绩效负相关。欧阳慧,曾德明和张运生(2003)的研究发现,用教育程度、任期和职业来源测定的高管团队异质性在企业国际化的早期和中期与企业绩效正相关。但魏立群和王智慧(2002)的研究却发现,高管团队的年龄异质性、经验异质性、教育背景异质性与企业绩效呈负相关关系。
Carpenter(2002)认为出现不同结论的根本原因在于研究过程中忽略了“高阶管理团队”理论涉及的企业内外部影响因素的调节效应(如图1)。本研究将基于“高阶管理团队”理论,考察内外部影响因素的调节作用下中国企业高管团队特征对企业绩效的影响,研究模型如图1所示。
2.研究假设。有关中国企业高管团队的特征界定也沿用了西方设计形式。然而东西方文化的不同,使得对中国企业高管团队的特征描述无法回避特定的情境约束因素。中国文化讲究伦理观和本位观,人际关系是层级隶属关系和伦常关系的混合体,人缘、人情和人伦三位一体的“伦常”和“情谊”观念决定了人际关系的秩序和基础(翟学伟,1993)。
在“伦常”和“情谊”的氛围中,血缘、地缘、学缘和业缘等角色因素成为成员间评价沟通对象亲疏程度、阐述自己真实意图和维护关系网络的判断标准。血缘关系是基于血亲和姻缘而产生的关系;地缘关系因出生或居住在同一地域而形成的信任关系;学缘关系是指成员之间接受教育所在的高校、专业、层次等方面的相关性;业缘关系则是成员借助职业活动所结成的人际关系。在本研究中,我们将高管团队的关系一致性定义为高管团队成员的血缘、地缘、学缘和业缘等角色因素的成对吻合程度。
高管团队关系一致性越高,团队成员之间的人际关系将越发紧密。情感上的默契使得成员间更容易达成稳定一致的利益倾向、价值融合和群体凝聚力,而团队融合程度对决策效率有积极的显著作用(O''''REIllyⅢ,Caldwell和Barnett,1989);因此,我们认为:
假设1:中国企业高管团队的关系一致性与企业绩效正相关。
企业外部影响因素影响着高管团队的关系一致性程度。如企业位处经济发达地区,人力资源供给充沛,高管团队来源广泛,成员履历背景差异越大,高管团队的关系一致性越低。因此,我们认为:
假设2:经济发达地区企业高管团队的关系一致性与欠发达地区企业高管团队的关系一致性有显著差异,且经济发达地区企业高管团队的关系一致性低于西部企业。
同样,企业内部影响因素的调节作用也非常明显。中国文化情境下人际互动强调权威主义,企业决策倾向于突出“领导——家长”的核心地位,即高管团队关系的一致性强化了企业决策制定过程的董事长或总经理“拍板”权。但是对于大规模企业而言,过分倚赖一个人的决策制定无益于企业绩效;如果高管团队成员能独立地展开思考、并提供有效建议时,企业战略制定和执行的成功率将得以提高。因此,企业规模在高管团队关系一致性对企业绩效影响过程中调节效应可能表现为非线性的。
在发展初期,业务领域相对简单,中国企业高管团队关系一致性越高,成员容易保持一种特殊的沟通默契,达成决策共识的可能性越大;而处于成熟期,伴随业务领域的增加、市场竞争的加剧和个人能力的不逮,高管团队越发依赖成员的知识、经验和特长的差异互补,展开规范管理、共同决策。因此,我们认为:
假设3:企业规模调节着高管团队的关系一致性与企业绩效之间的关系;企业规模越大,高管团队的关系一致性对企业绩效的影响越不利;企业规模较小时,高管团队的关系一致性对企业绩效有益。
三、样本数据与变量设计
1.样本。以2007年11月20日《扬子晚报》副刊登载的挂牌公司为总体,随机选取了210家上市公司作为初始样本,其中沪市120家,深市90家。利用证券之星数据系统和样本公司网站收集各上市公司的高管团队成员信息。我们考察各企业高管团队中的五人,董事长、总经理,及3名副总经理,其中有106家上市公司高管团队5名成员的个人资料较为完整。最终我们用此106家公司作为分析样本。
106家公司中69家为制造业企业(占总数的65.1%)、11家房地产企业(占10.4%)、8家电力、燃气及水生产与供应企业(占7.5%)、6家交通运输、仓储企业(占5.7%)、4家计算机、软件服务业企业(占3.8%)、3家建筑业企业(占2.8%)、2家采矿业企业(占1.9%),另外还有零售业企业、环境与公用设施管理企业、体育与娱乐业企业各1家企业(分别占总数的0.9%)。
2.自变量。本研究中的自变量为高管团队的关系一致性。我们首先收集样本公司中董事长、总经理和3名副总经理的籍贯、毕业院校、所学专业以及是否是内部晋升等信息,然后根据这些信息测量每家公司高管团队的关系一致性。如果某公司两个高管成员存在学缘关系,则计他们之间的学缘一致性1分,对该公司高管成员两两学缘计分后加总,得到该公司高管团队的学缘一致性得分;依同样的办法可以得到该公司高管成员的地缘一致性得分和业缘一致性得分。由于上市公司信息中很难收集到高管成员间是否存在的血缘关系,因此我们没有对血缘关系进行测量。最后再将每家公司高管团队学缘一致性得分、地缘一致性得分和业缘一致性得分加和,即得到该公司高管团队的关系一致性测量值。样本企业高管团队学缘一致性得分、地缘一致性得分、业缘一致性,以及关系一致性测量值如表1。
3.因变量。本研究中的因变量为企业绩效,用样本公司2004年、2005年和2006年三年主营利润算术平均值的自然对数来测量。
4.调节变量。本研究中的调节变量有两个。一个是外部影响变量——企业所在的地理区位。按样本公司年报中的注册地址将企业区位划分为东中部和西部。东中部视同为经济发达地区,而西部视同为欠发达地区。而西部和东中部的确定与国家“西部大开发”政策规定相一致。
一般说来,东中部地区靠近沿海,具有较优越的社会经济条件,长期以来代表中国较发达的地区,而西部地区地处内陆,长期以来经济处于相对不发达的状态。106家样本公司中东中部公司84家,占总数的79.2%,西部公司22家,占20.8%。
另一个调节变量是内部影响变量——企业规模。用员工总人数的自然对数加以测量。106家样本公司中规模最大的拥有员工400513人,最小为22人,均值为7797.57人,中位数为1578人。1000人以下公司38家,占总数的35.9%;1001人~3000人企业34家,占32.1%;3001人~10000人公司24家,占22.6%;10001人~50000人公司9家,占8.5%,5万人以上公司1家,占0.9%。
四、统计分析与结果讨论
表2显示了研究变量的相关关系。高管团队的关系一致性与企业绩效正相关(r=0.232,p<0.05),假设1得到支持。
表3报告了高管团队关系一致性的单因素方差分析结果。东中部企业的高管团队关系一致性均值为9.703,西部企业为10.550。尽管西部企业的关系一致性均值高于东中部,但F值的检验概率为0.521,未能达到显著性要求,假设2没有得到支持。对于这一结果,我们认为可能的原因是,伴随西部省份高速发展,西部企业也能吸引到大量高等级人士进入高层,企业逐渐摆脱选拔面狭窄的局限,高管成员具有类似角色因素的现象得以稀释。鉴于高管团队关系一致性并没有因地理位置的不同而表现出显著的差异,我们在下面的统计分析中就没有再继续考察企业区位的调节效应。
我们运用曲线层次回归方法(Aiken和West,1991)来进一步验证假设3。第一步引入高管团队关系一致性变量,第二步引入企业规模倒数,第三步引入关系一致性与企业规模倒数的乘积项。表4的分析结果显示,模型3中的F值为62.705(p<0.01),R2显著高于模型2、模型1,R2显著,关系一致性与企业规模倒数的乘积项的β值为0.600(p<0.01),因此我们认为企业规模显著调节了高管团队关系一致性与企业绩效影响之间的关系。
模型3可以表达为如下回归方程式:
Y=-0.453*X+1.039*M+0.600*X*M(1)
其中Y为企业绩效
X为高管团队的关系一致性
M为企业规模自然对数的倒数
对(1)式求导数:
由(2)式可以发现,当企业规模越大时,高管团队的关系一致性越不利于企业绩效,而企业在小规模状态下,高管团队的关系一致性对企业绩效是有益的。至此,假设3得到支持。
五、研究结论
研究发现,中国企业高管团队的关系一致性与企业绩效正相关;经济发达地区企业和欠发达地区企业的高管团队关系一致性并没有显著差异;伴随企业规模的增大,企业高管团队的关系一致性对企业绩效的影响越不利。中国企业高管团队的成员关系影响着企业绩效。
六、研究局限与未来展望
本研究的局限主要存在于两个方面。一是对中国企业高管团队关系一致性的测量依据的是成员间学缘、地缘和业缘等角色因素成对吻合程度的简单加和,未来研究应该开发针对性测量量表。第二个研究局限来自于样本数据。本研究选取的样本企业为上市公司,一般认为上市公司是中国企业中的发展运行良好、制度规范的企业。而中国大多数企业尚处于发展初期,高管团队的关系一致性程度是否与上市公司的类似,还是会普遍高于上市公司,还需要在未来的研究进一步确认。
参考文献:
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[关键词]行为整合；高管团队；星级饭店；企业绩效
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006(2009)02-0046-07
1 引言
自从1984年汉姆布里科和梅森(Hambrick，Mason)提出高层梯队理论以来，学者们对高管团队组成特征与企业绩效的关系进行了大量实证研究。然而20世纪90年代初期的实证研究结果存在严重分歧。汉姆布里科(Hambrick，1994)和菲尼克斯坦(Finkelstein，Hambrick，1996)对高层梯队理论进行了拓展，提出从团队组成、团队过程和团队结构3方面来描述和评价高管团队。至此以后，学者们一方面继续研究内外环境对高管团队组成特征和企业绩效的影响。另一方面则研究高管团队过程和团队结构。高管团队过程，即团队运作过程被认为能有效解释组成特征对企业绩效影响的过程和机理。但是高管团队运作过程仍然是“黑箱”(Lawrence，1997；Priem et al.，1999)。21世纪来，国外学者通过实证研究发现行为整合(Behavior Integrative)概念对团队运作过程有较好的解释力。然而国内学者还没有针对这一过程变量进行相关研究，为此本文将利用这一过程变量来研究我国饭店业高管团队运作过程对企业绩效的影响，检验这一过程变量对解释高管团队运作过程的有效性。
2 相关文献回顾
2．1 高管团队运作过程的研究进展
在1994年认识到研究团队组成特征与绩效关系的局限性之前，已有少量的学者开始研究高管团队的运作过程，并试图建立高管团队运作过程与企业绩效的关系(Dess，1987)，但是实证研究比较少。史密斯(Swith，1991)关注不同类型的高管团队的运作过程，包括沟通过程的拘谨以及它对组织绩效的影响。米歇尔等(Michel，Hambrick，1992)使用社会整合概念来解释平均团队任期与多样化战略和绩效的联系。他们认为团队任期的长短能表示团队整合的程度，团队整合的程度能影响绩效。史密斯(Swith et al.，1994)通过对人口特征、社会整合和沟通与企业绩效之间关系的实证研究，发现社会整合和沟通作为中间变量能增加人口特征对企业绩效的预测，并且还直接影响企业绩效。
随后学者们展开了高管团队运作过程与企业绩效关系的实证研究。国外学者提出并验证了社会整合、沟通、冲突、行为整合、决策过程等许多过程变量，但是对这些变量解释高管团队运作差异的有效性还没有统一定论。行为整合被一些学者认为是研究高管团队运作过程的核心问题(Simsek et al.，2005)。
2．2 行为整合概念的形成和相关研究进展
社会心理学认为沟通和社会整合是预测团队过程的两个主要变量(Shaw，1981；McGrath，1984)。团队过程研究主要是围绕这两个概念展开的。
团队行为的核心是沟通(Shaw，1981)，这也是社会交往的本质。团队沟通是多维度的，可以用沟通频率及非正式沟通等变量来测度。沟通频率是指团队成员相互影响的次数，既包括面对面的会议，也包括电话，便条和网上交流沟通。非正式沟通是指利用非正式沟通渠道进行的沟通，如白发谈话和非结构化的会议等。测量非正式沟通的目的是了解多大程度的非正式沟通渠道将影响正式沟通的渠道。史密斯(Smith et al.，1994)发现高管团队成员之间的非正式沟通和沟通频率与企业的销售增长率都是负相关的。
社会整合也是研究团队过程的重要测量变量(Dess，1987；Smith，1991)。社会整合是一个社会现象，反映团队的吸引力、对团队其他成员的满意度以及团队成员之间的社会相互作用(O'Reilly et al.，1989)。社会整合与肖(Shaw，1981)提出的凝聚力概念相似，表示团队成员之间的相互吸引程度。社会整合高的团队将有更高的士气和满意度，而且更重要的是成员将在任务和过程中表现出更高的效率。史密斯(smith et al.，1994)发现高管团队的社会整合与企业绩效正相关。
在对高管团队运作过程的研究中，学者们发现代表团队成员之间情感联系的社会整合概念不能真实地反映出高管团队运作过程，因为较高的社会整合有可能产生较低的团队决策效能。简妮斯(Janis，1972)认为大家可能会因为彼此之间要保持和谐关系，而不愿意提出对决策的不同看法，使得团队决策质量下降。施威格(Schweiger et al.，1989)建议研究变量不仅要反映高管团队的凝聚力，还要反映高管团队的任务制定过程，如果有更多任务相关的变量，低质量的决策是可能被预防的。于是汉姆布里科(Hambrick，1994，1998)提出了行为整合这一概念来代替社会整合，并指出行为整合包括合作水平、信息交流的数量和质量(也就是沟通)、共同决策3个维度，其中，合作水平属于社会过程，信息交流、共同决策属于任务过程。这3个维度在团队的运作过程是相互加强和关联的，能获得团队运作效率的整体效果，比单独研究其中的一个维度对团队运作的影响更有意义(Siegel，Hambrick，1996)。
穆尼(Mooney，2000)设计了行为整合的研究量表，将行为整合概念操作化，并研究了行为整合与冲突的关系。随后行为整合的实证研究开始增多，最近的研究认为行为整合对企业绩效具有重要的影响。行为整合变量对企业绩效有显著的正向影响(Michalisin et al.，2004)。西塞克(Simsek et al.，2005)在总结穆尼(Mooney，2000)的行为整合量表和西斯(Seers，1989)的团队成员信息交换质量量表的基础上，发展了测量高管团队行为整合的9项目量表，并运用结构方程模型验证了影响高管团队行为整合的前置变量，证明了高管团队的人口统计特征与行为整合密切相关。卡米里(Carmeli，Schaubroeck，2006)探讨了高管团队的行为整合对战略决策质量的解释力以及对企业衰落的影响，通过对116家企业的高管团队的调查，发现高管团队的行为整合越高，战略决策质量越高。行为整合直接 或间接地与企业衰落负相关。国内学者曾晓华(2006)曾探讨行为整合对高管团队组成特征和企业绩效之间的中介作用，但由于问卷量太小，结论不显著。
从国外已有的研究看，行为整合被证实是研究高管团队运作过程的重要变量。国内有学者已尝试进行这方面的研究，但研究还不深入，因此还需要在我国开展行为整合本土化研究。
3 研究设计
3．1 研究目的和研究对象的确定
行为整合概念包括合作水平、信息交流的数量和质量(也就是沟通)、共同决策3个维度。其中，合作水平属于社会过程，反映了高管团队成员之间的合作意识和互助行为；共同决策和信息交流属于任务过程。信息交流反映了高管团队成员相互沟通的程度，能否共享信息，提出更高质量的解决方案；共同决策指团队成员彼此知道自身的行动与团队中其他成员的关联性，清楚地理解所面临问题的整合性，经常相互讨论对彼此的期望(Simsek et al.，2005)。合作程度高的团队能够更好地分享信息，清楚彼此的工作进展，在团队其他成员有困难时提供帮助，从而提高了团队的运作效率。国外学者通过实证研究发现高管团队的行为整合有利于决策质量的提高。笔者通过对饭店企业的调研，发现我国许多中高档星级饭店每天有晨会，提供了更多机会让高层管理者面对面地沟通和共同决策，而且饭店产品是一种综合性强的服务产品，需要由客房部、餐饮部、娱乐部、工程部、财务部等多个部门密切配合共同提供让顾客满意的产品。因此饭店企业非常强调决策质量和执行力，高管团队成员之间的合作水平、沟通频率和共同决策机会都比较高。为此，笔者认为有必要在国内首先以饭店企业作为研究对象，来探讨高管团队运作过程对团队决策、企业绩效的影响。
3．2 研究假设的提出
本文的目的是要通过行为整合变量来探讨高管团队运作过程对团队决策、企业绩效的影响。高绩效的企业需要更多的协调和沟通，高层管理人员会经常面对面，相对频繁地讨论一些问题，这使得行为高度整合的团队有一个行动整合的逻辑基础，它通过信息交换、信息共享、资源共享和决策来实现，因此最后的决策制定能整合多方面的信息，从而提高公司绩效(Hamhrick，1998)。卡米里(Carmeli，Schaubroeck，2006)实证研究证明这一观点，即高管团队的行为整合不仅直接影响团队决策的质量，而且还可直接影响到企业绩效，并通过团队决策质量间接影响企业绩效。基于上述理论分析，本文提出高管团队运作过程对企业绩效影响的概念模型(图1)。
其相关假设分别是：
H1a高管团队的行为整合与团队决策质量呈显著的正相关。
H1b高管团队的行为整合与团队决策满意程度呈显著的正相关。
H2行为整合与企业绩效呈显著正相关。
H3高管团队决策质量能调节行为整合与企业绩效之间的关系。
高管团队的行为整合受到总经理的领导风格和总经理的任期的影响(simsek et al.，2005)，高管团队的权力高度集中在CEO或其他领导人手中，则高管团队成员不愿意沟通和分享信息，从而使得企业很难对潜在的威胁有一个准确的判断，影响了决策的质量(Edmondson et al.，2001)。因此在分析高管团队的行为整合与决策效能的关系时，将总经理的领导风格作为控制变量。另外，国外学者在研究团队运作过程与团队效能、企业绩效时，往往将高管团队的规模、团队任期、总经理的任期作为控制变量。本研究除了考虑这些变量的影响以外，还将我国饭店企业的所有制类型作为控制变量。
3．3 问卷设计和数据收集
高管团队与一般的团队不同，其主要任务是制定企业战略决策，商讨企业发展方向和制定企业制度等，因此决策效能成为衡量高管团队效能的重要指标。战略决策的绩效依赖于战略决策的质量以及这些决策是否被很好地执行(Dooley，FryxeU，1999)。罗(Rau，2001)从决策质量评价和决策满意程度两个方面来衡量决策效能。本研究对决策效能的测量项目，一方面来自穆尼(Mooney，2000)提出的决策质量测量量表，另一方面来自罗(Rau，2001)提出的决策质量评价量表和决策的满意程度量表。采用不同国外学者提出的团队效能的测量量表，可以更好地检验测量的信度。
在深入的文献研究和对饭店高层管理人员进行了个别访谈的基础上，本研究采取了翻译国外经过信度和效度检验的较成熟的测量量表，各变量的测量项目及题目来源如表1。
为了更有效地比较出饭店在各个变量上的差异，本研究将国外学者测量时采用的5点量表，改为7点量表。
2006年7月到2006年12月，对广东省、湖南省250多家三星级及以上饭店高层管理者发放问卷，共计发放356份问卷，回收203份，回收率为57％，剔除无效问卷51份，有效问卷来自105家饭店，共152份，有效问卷的回收率为74％。
4 研究结果分析
4．1 信度和效度分析
信度分析是测量问卷调查的综合评价体系是否具有一定的稳定性和可靠性的有效分析方法。学者们普遍使用内部一致性系数(Cronbach。系数)来检验数据的有效性。海(Hair et al.，1998)认为Cronbach。系数大于0.7，表明数据可靠性较高；计量尺度中的项目数小于6个时，Cronbach α系数大于0.6，表明数据也是可靠的。本文使用SPSS 13.0软件，计算各个计量尺度与子尺度的内部一致性系数。在计算过程中，将有多份调查问卷的29家饭店则采取了取各个测量项目的平均值。分析结果见表2，所有计量尺度的内部一致性系数在0.607－0.912之间，说明测量量表是比较可靠的。
在效度分析方面，由于本研究中各个变量的设计和测量过程，几乎都是沿用国外颇具代表性的问卷而来，而且在部分变量上还采用了不同学者设计的量表进行分析，如采用了国外穆尼(Mooney，2000)和罗(Rau，2001)编制的决策效能的测量项目，结果发现两个量表的所有项目都存在显著的相关；而且部分表达意思近似的项目，还进行了配对样本厂检验，发现两者一致性高，说明决策效能的衡量工具具有建构效度。同样地，对饭店经济绩效采用了一种比较客观的变量，即人均劳动生产率；一种是比较主观的测量，即目前的经济效益和目前的管理绩效两个测量项目来进行评价，经相关性检验，人均劳动生产率与目前的经济效益、目前的管理绩效存在显著相关(与前者的r=0.370，P＜0.01；与后者的r=0.296，P＜0.01)，目前的经济效益与目前的管理绩效存在显著相关(r=0.415，P＜0.01)，反映出饭店经济绩效的衡量工具也具有建构效度。
4．2 行为整合与团队效能关系的检验
相关系数分析显示，高管团队的行为整合与决策质量、决策满意度存在较强的关系(与前者r=0.465，P＜0.01；与后者r=0.332，P＜0.01)；沟通维度与决策质量、决策满意度存在较强的关系(与前者r=0.309，P＜0.01；与后者r=0.208，P＜0.05)；合作水平维度与决策质量、决策满意度存在较强的关系(与前者r=0.497，P＜0.01；与后者r=0.365，P＜0.01)；共同决策维度与决策质量、决策满意度的关系不太显著。
将饭店高管团队的决策质量和决策的满意度分别作为因变量，将高管团队的行为整合作为自变量，将所有制类型、团队规模、团队任期均值、总经理任期以及总经理的管理风格作为控制变量，进行层级回归(见表3)。回归分析结果表明总经理的民主式管理风格对团队的决策质量产生显著正影响(标准化后的回归系数β=0.415，P＜0.001)，其他控制变量对团队的决策质量影响不显著；行为整合对团队的决策质量产生显著的正影响，能增加对决策质量的解释力R2=0.270(P＜0.001)，意味着高管团队的行为整合与团队的决策质量呈显著的正相关关系，假设H1a成立；其中沟通维度与团队决策质量的标准化回归系数β=0.300(P＜0.001)，合作水平维度与团队决策质量的标准化回归系数β=0.490(P＜0.001)，共同决策维度与团队决策质量的标准化回归系数β=0.166(P＜0.05)，因此沟通、合作水平、共同决策与团队决策质量存在显著的正相关关系。
饭店所有制类型、高管团队的团队规模、团队任期均值和总经理的任期均值都对团队决策满意度有一定的影响，总经理的独裁式管理风格也对决策满意度产生正的显著影响，将这些变量进行控制后，高管团队的行为整合能增加对团队决策满意度的解释力R2=0.088(P＜0.05)，意味着高管团队的行为整合与团队决策满意度呈显著的正相关关系，假设H1b成立。其中合作水平维度与团队决策满意度的标准化回归系数β=0.294(P＜0.05)，共同决策维度、沟通维度对团队决策满意度的影响不显著。
4．3 行为整合、团队效能与企业绩效关系的检验
以饭店规模、所有制类型、区域、团队规模、团队任期、总经理任期和总经理的管理风格为控制变量，对饭店高管团队的决策质量与饭店的经济绩效、目前的管理绩效进行层级回归分析，发现高管团队的决策质量与人均劳动生产率、目前的管理绩效存在较显著的正相关关系，能增加对人均劳动生产率、目前的管理绩效的解释力分别是R2=0.017(P＜0.1)和R2=0.048(P＜0.05)，高管团队的决策质量与人均劳动生产率标准化回归系数β=0.149(P＜0.1)，因此团队决策效能对企业绩效产生较显著的影响。
将沟通、合作水平和共同决策合并成行为整合变量，研究它与决策质量、经济绩效的关系，见表4模型1和模型2。模型1反映行为整合对决策质量的正影响，能增加对决策质量的解释力R2=0.114(P＜0.001)；模型2反映行为整合对人均劳动生产率有较显著的正影响，能增加对决策质量的解释力R2=0.019(P＜0.1)。因此假设H2成立。
模型3探讨了决策质量能否对行为整合和饭店经济绩效起中介作用。当行为整合与决策质量同时出现在回归方程中，他们与人均劳动生产率不存在显著的相关关系，因此决策效能对行为整合和企业效能起部分中介作用；类似的分析发现，行为整合变量使得决策效能与企业绩效之间的较显著的关系变得不显著。由此可见，在我国饭店业的高管团队中，行为整合和决策效能之间是相互影响，互为因果关系的。即团队行为整合越高，越有利于制定高质量的决策；高质量的决策，越有利于促进团队行为整合。假设H3部分成立。图2表示二者之间的相关关系。
5 结论和讨论
通过采用国外成熟的问卷调查量表进行我国饭店业高管团队的问卷调查，发现行为整合对团队效能产生显著的正向影响；行为整合对饭店的经济绩效产生直接的积极影响，这些结论基本上与国外学者的研究相一致，说明行为整合变量能有效地反映我国饭店业高管团队的运作过程。
行为整合合并了高管团队运作过程中的3个关键因素：合作水平、信息交流的数量和质量(也就是沟通)、共同决策。对我国饭店高管团队的研究，发现合作水平对团队决策质量的影响最大(标准化的回归系数β=0.490，P＜0.001)，其次是信息交流(标准化的回归系数β=0.300，P＜0.001)，最后是共同决策(标准化的回归系数β=0.166，P＜0.05)。合作水平不仅影响团队决策质量，而且还影响团队决策满意度(标准化的回归系数β=0.166，P＜0.01)。信息交流和共同决策不能显著地影响决策满意度。由此可见，组成行为整合概念的3个维度中，合作水平对我国饭店高管团队决策质量和决策满意度的影响最大，提高高管团队的合作水平能显著地提高团队决策质量和增加决策满意度。
本研究发现我国饭店高管团队的团队决策质量能够部分调节行为整合与企业绩效的关系，行为整合也能够部分调整团队决策质量与企业绩效的关系，即团队决策质量与行为整合是相互作用的。卡米里(Carmeli，Schaubroeck，2006)认为团队决策质量调节行为整合与企业绩效的关系，但没有发现行为整合对团队决策质量与企业绩效的调节作用。以往的研究还没有提出行为整合与团队效能相互影响的观点，因此这一结论还需要进一步检验。
关键词：研究生；社会实践；社团；中心
中图分类号：G643？摇 文献标志码：A？摇 文章编号：1674-9324（2013）03-0203-03
自20世纪80年代以来，以广大学生为主体的社会实践活动在我国广泛开展。研究生社会实践作为学生社会实践的一个重要组成部分，有助于推动产学研的有机结合；有助于研究生领会实际工程、管理思想，提高把握课题的能力；有助于增强研究生的社会责任感，培养其奉献精神；使研究生、学校以及实践单位三方都能从中受益，因此受到研究生、高校和地方企事业单位的普遍欢迎。以浙江大学为例，研究生挂职锻炼活动源于1996年，至2000年通过挂职达成的科技合作项目总金额就已经多达5000多万元，创直接经济效益500多万元。研究生去基层锻炼，成为连结学校和地方的桥梁。他们把学校的先进知识和理念带到地方，应用于实际生产和管理工作；把地方的需求返回学校，又为学校科研启发一些新的方向，这种多赢的合作机制值得继承和发展，值得推广。鉴于研究生社会实践的重大作用和意义，各高校都将研究生社会实践作为思想政治教育工作的一个重点，并纷纷对研究生的社会实践长效机制进行研究。作为浙江大学学生社团组织，浙江大学研究生社会实践发展中心自成立以来极大地促进了浙江大学研究生社会实践的发展，现以浙江大学研究生社会实践发展中心的发展历程、现状、事实为例，阐述依托社团开展研究生社会实践活动这一研究生社会实践管理模式。研究生社会实践中心简介。浙江大学研究生社会实践发展中心（Social Practice Development Center for Graduates of Zhejiang University）（以下简称SPDC）是浙江大学全日制研究生的自治社团组织。自2008年成立以来，中心秉承“服务社会，实践成才”的宗旨，致力于全校研究生社会实践形式、内容等方面的调查研究，以组织、开展和参与研究生挂职锻炼、西部行、学院社会实践和海外交流等四个基本项目为工作重心，并在此基础上不断拓展和挖掘新的社会实践项目。中心下设有主任团、公共事务部、项目管理部、人力信息部、对外宣传部等机构。中心成立至今是第四届，助学校党委研究生工作部提供的广阔平台，为浙大学子服务。2011年浙江大学共组织了102个研究生社会实践团队，参与人数达1330人，相比2010年，分别增加了57%和85%。广大研究生通过参加社会实践活动，增强了社会责任感。浙江大学研究生社会实践发展中心推动研究生社会实践的成效浅析。社会实践，就必须注重社会实践的每一个环节。浙江大学依托研究生社会实践发展中心（SPDC）这一社团很好地推进了研究生社会实践工作。
一、严密组织，规范管理
研究生社会实践发展中心将社会实践分为校、院两级，更多地把组织工作放在校级活动上，院级活动由院系组织开展，在项目后期再统一纳入评比总结工作中。在研究生暑期挂职锻炼、西部行活动开展前期，积极和基地及实践单位联系，制定出周详的计划，由中心组织落实，包括宣传、策划、实践团队的招募等，整个活动都会以项目制的形式来进行，根据实践基地划分成不同的项目组，并把相应具体的任务落实到每个项目组，再由各个项目组根据自己的目标、内容着手准备。以组织发动工作为例，研究生社会实践发展中心会采取多渠道、多形式的宣传方式，校内横幅、喷绘、论坛、校级网站、院级网站和点对点短信等形式，力争把社会实践的消息覆盖整个校园，传达给每一位研究生。SPDC成立后，在研究生关注多的校内网站——飘渺水云间设置了专属版面，为广大的研究生了解挂职锻炼、认识挂职锻炼提供一个方便的平台，也有利于社会实践工作的开展。每个项目组的负责人与指导老师及主任团保持联系，统筹该项目组的工作。研究生社会实践要把最合适的人输送到最需要的岗位上，经过长期实践，SPDC形成了一套严格的行之有效的挂职锻炼选拔机制，包括简历筛选、面试的多个环节才有机会获得挂职锻炼的机会，不仅要求专业上尽量对口，而且我们会对挂职人员的心理素质、适应能力、解决实际问题的能力加以考察，最终择优录取，做到选拔的公正、公平、有效。
二、建立与地方的友谊，维系与基地的纽带
我校的研究生社会实践发展中心在党委研究生工作部老师们的指导下与基地保持密切的联系，并不断沟通，在细微处实现社会实践基地稳定化。2011年，浙江大学研究生挂职锻炼基地已经发展至18个，并且开始逐步走出浙江，走向全国。为了保持与社会实践基地的良好关系，每年会在相关的挂职基地进行回访，聆听来自对方单位的声音。近年来利用浙江大学研究生及研究生社会实践工作组织者的双重身份，陆续回访了仙居科技局、浙江聚仙庄饮品有限公司，建德基地的大慈岩镇等等。参与同学投入极大的热情，利用课余时间实地走访调研，形成内涵充实的回访文章；对外，在挂职单位中宣传浙江大学研究生的形象，为争取到更多的挂职岗位付出努力。对内，根据回访，我们对相关基地的素材进行整理并反馈给学校有关部门，以便做出相关的调整，更好地为研究生社会实践服务。如大慈岩镇政府邵根清主任在回访时说，希望能与浙大的学子们合作，争取形成荷花花茶、叶茶的系列产品。他所在的建德市大慈岩镇，各种与荷花相关的自然资源特别丰富，地方企业也由此意向。此外，今年的莲子腐败病的防治研究，也取得了一定的进展，进一步发展“荷”产业的基础已经具备。但是，农业有它自身的周期。他希望，浙大的挂职研究生最好是每年的3～9月都能来——从种子种下到果实收获，暑期集中一些，将会收到更好的效果。学校接受这些建议，及时调整挂职时间。SPDC作为研究生社团协助党委研究生工作部建立与地方各单位的联系，通常利用过年过节会在每给各个基地发节日祝福贺卡，以维系感情类似于这么一些的祝福语，看似简单，实则饱含我们对各单位的感谢，话到意至。一些地方基地科技部门的负责人也会经常利用出差杭州的机会，来学校洽谈研究生社会实践有关事项，SPDC的同学会全程陪同与交流，增强研究生与挂职基地领导的实际接触，SPDC的同学热情周到地接待，使地方基地的负责人对浙江大学研究生的实践活动能力有了更深的了解。
三、岗前培训，跟踪管理
岗前培训是顺利完成社会实践的重要环节。来自党委研究生工作部、地方合作处、宣传部、新闻办的老师们用生动的培训课程为同学们开展暑期挂职锻炼打下坚实的基础。更有来自学长学姐的经验分享，为同学们答疑解惑，使对挂职锻炼半知半解的同学们对社会调查与科技服务的内容、意义及实践方法有了更为清晰的认识。学校规定凡是参加挂职锻炼的研究生出发前都必须进行岗前培训，并进行考核评定作为选修课计一学分。如2011年6月PDC邀请了党委研究生工作部部长吕淼华，副部长陈凯旋，杭州市余杭区科技局高新科科长胡国庆，浙江康盛股份有限公司常务副总韩建文等领导和嘉宾为各基地指导老师和参加挂职锻炼的研究生进行研究生挂职锻炼培训会暨《社会调查与科技服务》课程，吕部长引用前几届挂职锻炼的经典案例诠释“受教育、长才干、做贡献”这一理念的深层含义。曾在嘉兴秀洲区挂职副区长的我校地方合作处副处长周坚，结合自身在挂职工作中切身体会及解决问题的经验和思路，以“知识造福社会，创新引领未来”为主题，鼓励所有参加挂职锻炼的研究生要勇于探索，发现问题，敢为人先，不断创新，以服务为宗旨，在贡献中成长。这样的培训活动从未间断，为一批批优秀的在校研究生顺利走上挂职锻炼岗位提供了卓有成效的支持和帮助。除此以外，中心下设项目组，分别负责各实践基地跟踪管理；协调好实践小分队和实践单位之间的合作关系。如2011年的暑期社会实践中广西基地由于对方临时取消挂职岗位，但学校已召集和培训好同学准备出发，SPDC主任团了解到这个情况后，本着为同学和实践单位负责的态度，主动积极与挂职单位联系，多次协调困难，最终给同学们争取到了社会实践的机会。
四、总结、评比和表彰，建立明确的激励机制
为了总结一年来研究生社会实践活动取得的成绩并交流成功经验，浙江大学党委研究生工作部在每年的12月份都会召开研究生社会实践工作总结表彰大会，总结过去一年研究生社会实践工作，表彰研究生社会实践先进基地、优秀指导老师、先进个人、优秀团队、优秀调研报告、优秀组织，商讨并落实下一年度的研究生社会实践工作。会上学校和党委研究生工作部领导、实践基地的领导都会应邀出会并发言，受邀优秀社会实践个人也会展示暑期社会实践活动的前前后后，难忘的经历、深厚的情感、丰硕的成果。SPDC是总结大会的工作的承担者。在社会实践结束后及时进行总结、后期评比和表彰，巩固扩大社会实践成果。并且建立了完整的资料库，对各项目的总结资料和活动成果保存汇编，编辑出版电子杂志，完成了项目总结等资料的存档工作。每年一度的研究生社会实践总结大会的筹备召开是实践中心学年工作的重点。前期近两个月的筹备，投入大量的人力物力，得到部领导的支持，在上届基础上总结创新，从完全没有相关的大型会议筹备经验到最后为与会的校内外嘉宾呈现了一场隆重圆满的表彰大会，大家付出了非常多的心血。主任团从10月初即开始筹备，提前制定详细的工作计划，划定具体负责部门及完成时间，由主任统筹负责，确保筹备进度的不拖延。临近召开前一个月主任团几乎是每个星期碰面开会反复商讨各项细节。大会中，公共部负责会场布置、入口领导引导以及颁奖人员引导等多项工作；人信部负责签到及PPT制作播放；外宣部负责会场内外宣传品布置及会议拍照摄影；项管部负责领奖及展示人员安排。部门各司其职，井然有序。会后同学留守对会场进行整理扫尾，善始善终非常尽职。通过这样的总结大会对SPDC全体成员也是一次综合能力的考验。也是SPDC全体成员的社会实践内容。
依托社团开展研究生社会实践活动拓宽了研究生社会实践管理模式，是一种创新，从立项开始到最后的评比总结，社团中心的人全程参与社会实践。SPDC在为浙江大学研究生社会实践工作的服务中积累和形成了一些经验，也取得了不少成效，但这毕竟是一项年轻的事业，仍然需要不断地总结提高使各项工作不断完善、规范管理。增强高校之间相互的沟通与交流，汲取他人之长来不断推动研究生社会实践活动的开展。总之，依托社团，开放、学习、总结，才能保持其活力，使其获得持久的生命力并作用于研究生社会实践。
参考文献：
