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关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理模式；现金池
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年4月9日
企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，并逐步发展成为我国国民经济的重要支柱和参与国际竞争的主要力量，其管理问题受到越来越多的关注。企业管理以财务管理为中心，如何实现集团资金的合理配置，满足各子公司发展的需要，就成为亟须解决的问题。资金的合理配置依赖于资金的集中管理，同时在资本预算、资产流动性管理活动中，资金运行效率的提高、资金边际效益最大化的实现也都要求对集团资金实现集中管理。因此，随着市场经济的不断发展，企业集团资金集中管理成为财务管理的重要内容，而关于资金集中管理模式的研究也就成为业内学者关注的重点。
一、资金集中管理的基本概念
资金管理，是指根据国家法规政策，结合资金本身的运动特点和规律，合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。具体到企业集团，资金管理则是指集团总部对成员企业的资金控制与管理，以及集团资金管理模式的建立。
资金管理可以采用分散或集中两种方式，集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、管理和运用，整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理，企业可以实现在整个集团范围内的增收节支，发挥集团的协同效应和整体优势。
二、企业集团资金集中管理的目标及特点
（一）企业集团资金集中管理的目标。资金管理的核心目标是保证资金的均衡流动和有效流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，除了维持日常经营所需的资金外，剩余资金则应及时投向良好项目以增加收益。资金的有效流动是指资金应在周转过程中实现保值增值，这也是集团母公司对其投出资本的基本要求。企业集团实行资金集中管理需要以资金的均衡有效流动为目标，实现资金在时间上的连续性和空间上的继起性。所以，企业集团实行资金集中管理的目标除了加强对各单位资金收支活动的实时监控，迅速且有效地控制整个集团的全部资金外，更重要的是为了实现统一调剂集团内部资金，确保资金头寸；加速资金回流，降低内部资金调拨成本；将集团留存的资金余额控制在最低水平，降低资金成本，增加剩余资金的投资收益。
（二）企业集团资金集中管理的特点。资金管理是现代企业管理的一项重要内容。作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团，企业法人联合体的特性决定了其资金管理的独特性，主要表现在以下几个方面：
1、资金管理主体具有特殊性。从法律主体来看，企业集团作为企业法人联合体，本身不具有法人资格，不是一个法人实体。企业集团的成员企业，包括母公司、子公司和其他成员都是独立的企业法人，依法享有民事权利和承担民事义务，各企业自主经营、自负盈亏。从会计主体来看，企业集团和成员企业均作为独立的会计主体，独立核算、独自编制会计报表，不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表。因此，企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。
2、实现协同效应和整体效应的最大化。集团母公司作为资金管理的主体，既要合理管理本公司的资金，又要有效管理各集团成员企业的资金，还要灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系，适时恰当地筹资、融资和投资。对此，集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实，增强集团的长远发展能力，同时充分利用内部资本市场使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。
3、采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。由于企业集团的成员企业具有独立法人身份，因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段，而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权，并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时，集团还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式，并根据内外环境的变化相应地做出调整。在确保集团总部资金管理权实现的前提下，还应充分调动成员企业的积极性，增强成员企业自身的管理能力和应变能力，以实现集团资金管理整体能力的不断提升。
三、我国企业集团资金集中管理模式选择策略
近年来，我国企业集团迅猛发展，实力显著增强，但“大而不强”的问题却一直困扰着很多集团。分析原因，缺乏有效的资金集中管理体系是制约我国企业集团发展的一个重要因素。我国企业集团在资金管理上存在着资金结构不合理、资金管理混乱、统一信息平台的缺乏、资金监控滞后等问题，如何找到一个适合自身的有效解决方法？企业集团的资金集中管理首先要求集团选择一个最优的资金集中管理模式并付诸实践。当企业集团仍处于扩张期、资本实力还有待加强时，可选择结算中心模式或内部银行模式。当企业集团资本实力增强，具备组建财务公司的条件时，则应采用财务公司模式。在过渡期间，可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。而当企业集团具备较强的资本实力和较高的技术水平时，则应与商业银行合作，导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
（一）结算中心。在结算中心模式下，重大决策权应集中到公司总部。集团设立结算中心，其职能应该包括：①集中管理集团货币资金；②总盘资金计划和调度；③债务资金及数据的管理；④所有外部资金结算工作；⑤对整盘资金、配股资金进行独立核算，提供总体资金信息；⑥管理所有银行账户；⑦内部信贷管理。对此集团应在结算中心下分别设置资金结算部、资金计划与调度部、资金核算部、金融业务部和信贷管理部。在高度发展阶段，集团可采用松散型的结算中心模式。集团总部对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理。总部与各单位在外部银行分别开户，各单位自行支配外部账户金额。因此，通过结算中心一定时期的运行，在集团法人治理结构基本完善、财务管理制度健全、各层级单位的经营管理能够自觉服从集团发展战略的基础上，企业集团的资金管理模式应当向财务公司模式转变。
（二）财务公司。在财务公司模式下，母公司不应对成员单位进行过多干预，集团的资金集中管理应该坚持如下原则：不改变集团成员单位的资金所有权、不影响成员单位的正常经营活动、按利益原则调剂内部资金往来、按统一规定设置账户和管理资金。建立财务公司模式可分两步走，即：由差额资金集中管理逐步发展到全额资金集中管理，由“收支相抵、差额上缴”发展到“收支两条线”。集中的范围可由境内所有子公司和控股子公司不断扩大到参股公司和境外分支机构。该模式的建立需要重点把握两点：一是确立集团资金集中管理的原则；二是组建财务公司并充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“金融服务中心”等功能。
（三）现金池。现金池的建立需要企业集团充分利用现代计算机技术和网络技术，与商业银行形成紧密的战略联盟，并依托其覆盖全球的分支机构网络，建立母子公司之间具有上下级联动关系的银行账户，自动按期实现集团内部资金的划转和归集。现金池业务包括：资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、主动拨付与收款、委托借贷及利息自动拨付、网上信息查询、标准数据接口，等等。
四、实施资金集中管理模式有关对策
我国企业集团构建资金集中管理模式应采取有关的对策，以充分发挥各模式的功效。
（一）树立正确的管理理念。企业集团应综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策，对各企业采用不同的管理方式。对于直属分支机构应实行高度集权的资金管理方式；对于子公司则采用相对集权的资金管理方式。
（二）统一账户管理。一方面集团各单位都应在合作银行开设账户。结算中心和财务公司模式下，由结算中心和财务公司代表集团在合作银行开设总账户，各成员单位分别设立收入账户和支出账户，实行收支两条线管理。现金池模式下，集团总公司在合作银行设立现金池主账户，各成员单位设立现金池子账户，分币种设立。人民币账户设立一个一般账户即可，外币账户还应对每个经常账户和资本都设立一个对应的委托贷款专户；另一方面，各模式下，企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算。该账户可设在结算中心、内部银行或财务公司内，并由其进行统一的内部结算，增减各单位内部账户上的资金余额。
（三）实行全面预算管理。企业集团应该对成员单位实行全面预算管理，统筹管理现金流量。各集团将预算分为年度预算、月度执行预算和资金周计划三个层次，资金管理的内容则细分为现金流量预算、流动资产预算、资产负债预算和财务指标预算四个部分，通过以年度预算为导向，以月度滚动执行预算为控制手段保证预算管理的顺利进行。
（四）建立综合评价系统，统一信贷。企业集团应统一外部信贷，集中申请信用额度和向外借款。同时，集团还应完善子公司的考核体系，引入以工效挂钩和绩效评价方法为基础的综合评价系统。将信用评价体系运用到风险控制预算体系中，形成有效的资金风险管理方式。
（五）建立全面的网络控制系统，统一资金调度与监控。资金集中管理模式的构建要求企业集团必须建立一个覆盖集团所有成员单位的网络控制系统，该系统要与集团的账务系统对接，与网银系统对接，能进行实时账务处理，即当资金业务发生时，系统将自动生成记账凭证；能实现数据共享、整合管理信息系统，能与银行进行协同作业。实现集团总部能随时随地掌握集团资金的整体运作情况，统一调度资金、统一监控资金流向；各单位也能随时通过网络进行有关资金业务的处理、信息查询等。
主要参考文献：
一、建立集团资金结算中心
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。
(一)建立集团资金结算中心的意义
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。
(二)建立集团资金结算中心的措施
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。
二、建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
(一)建立统一会计核算制度的意义
统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息；有助于统一会计核算标准与流程，提高核算质量与效率。同时也为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据；为上级考核提供了方便；便于审计师为上市公司审计。统一规范的会计制度，流畅的会计核算流程，为审计师提供了良好的审计环境，可以加快年度会计报告披露时间。
(二)实行会计集中核算的措施
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。做到账账相符、账实相符。
三、建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则。编辑。
(一)建立统一财务管理制度的意义
规范企业管理：从集团层面对集团内各公司的财务管理工作进行规范，使各子公司的财务管理更加科学化、规范化；提高了管理效率。建立财务管理制度，界定了集团与各子公司的财务管理职责和权利，对常规性的工作给出了明确的规定和操作流程，能够减少工作中由于责任不明而引起的内耗，提高了企业内部的管理效率；提高了集团资源利用率。通过资金集中管理，合理配置集团的各项财务资源，能降低企业运营成本，提高资源使用效率。同时，加强内部控制防范经营风险，规定资金、重要资产的风险控制措施，提出主要资产的内部控制规范，明确各责任中心的风险管理职责，建立较为完善的风险防范体系。
(二)实行统一财务管理制度的措施
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
明确资产管理原则，建立健全资产管理责任制，具体规范货币资金、应收账款、存货、固定资产、在建工程、对外投资、无形资产的管理细节，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全高效。
四、建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。在集团内实整理施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力，同时对子公司的数据进行实时监控，增强信息的可靠性，决策层能够及时准确地获取管理信息，加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解，可以更客观地评价子公司经营业绩。
五、建立内部审计制度
(一)集团总部建立内部审计的必要性
内部审计，是指在公司内部建立的一种独立的评价、监督活动，目的是促进企业内部控制的建立、健全，改善经营管理，提高效率、规避风险，为增加公司价值服务。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，但高层管理人员难以对各项业务活动的执行亲自进行监督，因此，有必要建立完善的内部审计制度。内部审计在平衡不对称信息，发现和预防子公司经营风险方面起着不可替代的作用，是集团财务控制的主要手段，既是公司治理结构的重要组成部分，也是公司内部控制制度的有机组成部分。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
[关键词]铁路；现金池；账户
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）01-025-02
虽然现金池的定义较多，归纳现金池的业务主要有：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金池主账户通常由集团总部控制，参加现金池的企业一般是同属一家集团企业，且成员单位在自有资金额度内正常用款，资金不足时从主账户获取（借入）资金支付。现金池业务能够使企业间借贷合法转为委托贷款，最大限度避免外部融资从而获取相关借贷利差，还可以改善流动性管理增加资金集中后的投资收益。
随着现金池的广泛运用，现金池也分为实体现金池（也称现金余额集中，扫账）和名义现金池。实体现金池即是有真实存在的账户要求将各分公司定时将现金余额统一汇入企业构建的现金池中，集团账户（即主账户）将对现金池进行监督控制和营运管理，当某分公司资金不足时，须向集团汇报，集团将在第一时间根据实际资金状况进行调拨。在实体现金池的模式下，各分公司的各项现金余额发生了实际性的转移。名义现金池即将集团各分公司的银行账户所有资金余额虚拟集中，但并不发生实质性的资金转移，主要是在银行账户内部相互冲销，得出最后的净额。
一、开展现金池业务的必要性
四川省铁路产业投资集团由四川公路桥梁建设集团有限公司、四川省铁路集团有限公司和上市公司四川路桥建设股份有限公司等3大核心子公司和11个直属项目公司及项目部组成，属特大型国有独资公司，注册资本达90亿元。集团以铁路、公路投资建设为主，铁路沿线矿藏资源开发、新能源、新材料、交通物流运输、油料销售和地产开发为辅。
1.增强集团招投标实力，实现资源有效配置。现金池业务实质就是将集团所有子公司的资金进行统一管理和调拨。由于四川省铁路产业投资集团的各个子公司均产值较大，所需运营资金较多，在同一时期各个子公司的现金流状况却不尽相同，需要通过现金池管理方式，实现集团子公司间的资金实时调拨。并且，通过现金池数据，结合未来一定期间内的资金状况与现有资金存量可以预测未来某时点的资金余缺状况，为集团内部调剂资金或向外融资提供支持。四川省铁路产业投资集团主要业务是基础设施建设，常常需要进行招投标工作。现金流动性管理能够为招投标工作的顺利进行提供必要的资金支持，实现资源的最优配置。所谓现金流动性管理就是在不造成集团内整体资源损失的情况下，集团现金头寸及其它相关资产转化为集团可实时支配使用资金的管理。
2.加强对子公司的监督管理，降低投资风险。由于子公司每天上报资金信息以及其它相关现金池业务，强化集团对子公司的资金决策和控制能力，集团公司可以在不影响子公司正常投资生产活动前提对资金实时监控。同时，通过强化对集团战略结构和集团资本结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权及资金处置权，如资产处置与招投标管理等，增强集团对子公司的控制力。并且由于集团实时掌握各子公司的经营状况，信息得到充分收集，解决了集团对于子公司信息滞后性问题，降低了投资风险。
3.压缩财务成本，提升利润水平。通过集团内部资金的实时调拨和监控，充分利用集团资金最小化融资费用。通过将某子公司闲置资金用于其它资金相对缺乏的子公司，减少子公司向金融机构贷款额度，使外融资转为内融资，减小利息支出，在提高利润、压缩财务成本的同时，加强了集团对各个子公司财务控制，提升集团的整体财务实力。
4.统一集团资源，便于实现集团目标。目前子公司之间的经营相对独立，各子公司决策相对独立，这使得公司决策没有连贯性和统一性，通过现金池模式管理集团资金，强化了对子公司的有效监管，能够保证公司战略目标的顺利实现。但是不得不看到，推行现金模式务虽然能够迫使集团下属企业服从大局，便于集团整体效益最大化，但是现金池模式却考验着集团总部，因为在现金池模式下集团总部负责全部现金的支配，集团总部须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。
5.提高资金使用效率，减少现金管理成本。公司现金是为了满易动机，预防动机和投资动机。保证公司正常生产营运的前提下，以资金集中管理提高资金的使用效率，降低资金闲置的损失，减少现金的管理成本。
资金是企业生产经营过程中物质价值的货币表现，集团财务活动主要包括筹资活动、投资活动、经营活动及利润分配活动产生的资金收支活动。为了实现集团的跨越式发展，采用现金池管理模式能够实现集团资金的合理调配和使用，企业集团资金集中管理专注于整个集团的资金流动，通过集团总部控制或参与成员单位的资金运用和决策过程，成为企业集团财务管理的核心内容，并能提升集团的整体实力和业务水平，同时能够实时掌握各个子公司的财务状况及现金流水平。通过现金池管理，集团能够保持与经营相匹配的适度资金，使现金资产和负债在期限、币种、利率上保持合理结构。
二、开展现金池业务的法则
在全球经济一体化背景下，企业的竞争压力与日俱增。而资金对于企业而言有着不可替代的重要作用。企业要想实现跨越式发展进步，就不得不将现金进行集中管理，这使企业采用先现金池模式管理资金成为最优选择。全球化市场经济竞争决定了企业采用现金集中化管理的优越性，构建现金池管理也日渐成为当今许多大中型企业现金管理的最佳方法，作为四川省国资委独资企业的四川省铁路产业投资集团也正寻求最佳的现金管理模式。
但是现金池管理模式的建立须依据一定的准则和方法，以科学地方式解决现金管理难题。因而现金池管理模式的建立应遵循以下几点。
1.综合考虑集团内部环境和外部环境。根据企业所处内部环境和外部环境制定具体管理方式是建立现金池业务的最基本也是最主要条件。任何违反唯物主义的现金池管理方法都是不可取的，严重情况下可能导致企业破产。因此在考察企业环境条件时，必须摒弃唯心主义，紧紧依靠唯物主义论。
2.根据自身需求选定银行。四川省铁路产业投资集团业务广泛，以铁路、公路投资建设为主，以铁路沿线矿藏资源开发、新能源、新材料、交通物流运输、油料销售为辅，项目遍布全国。这种业务广泛性和地域性分散性是选定银行开展现金池业务时必须考虑的因素之一。并且，由于现金池业务的特殊性，在选定银行合作时须考虑银行的信息安全、服务质量、服务价格以及业务往来量等综合因素。
3.选择实体或者虚拟现金池。由于实体与虚拟现金池业务存在较大差异，因而须根据集团的内、外部环境及合作银行选定实体或虚拟现金池业务。四川省铁路产业投资集团以基础设施建设为主，对现金流要求较高，各子公司间现金流状况和需求存在差异，因而建议选用实体现金池。
4.制定实施方案。具体实施方案需要根据集团所处行业、所处经营周期、主营业务、经营状况等具体特征来制定集团现金池实施方案，确保方案实施可行性的同时提高集团整体经济效益。根据四川省铁路产业投资集团的实际经营状况，在制定实施方案时，应考虑如下几个目标的顺利实现：（1）额度控制的个性化和多样化，尽量考虑不同地区、各个子公司的额度要求；（2）控制到位但不越位。在给予子公司一定灵活额度的基础上，实现集团控制的自动化处理和集中化管理；（3）提高集团控制准确性和有效性，降低集团风险，提升集团竞争力；（4）保证各子公司短期和长期投资机会及各项业务的顺利开展，对企业集团各子公司资金进行实时监控、统一调度和集中管理。
5.合理规避政策法规风险，尤其是合理规避大股东占用上市公司资金等风险。
三、可行性分析
四川省铁路产业投资集团作为国资独资，肩负着国有资产保值增值的使命，千方百计提升集团综合竞争实力和经济效益是铁投入的责任和义务。现金池管理方式自然成为集团现金管理的最优方式选择之一。
首先，四川省铁路产业投资集团规模较大，常常有资金结余，这为开展现金池业务提供了可能，三个子公司、项目公司以及海外公司为资金池业务的开展提供了内部条件；国家各项法规的不断放宽，为企业资金有效管理提供了更加便利的外部环境。
其次，目前金融业较为发达，虽然集团项目遍布全国各地，但是有很多银行业在全国各地遍布网点，在开展现金池业务时能够保证各子公司和项目部能够顺利加入集团“现金池”中。目前，国内已经有银行在集团资金结算方面推出个性化解决方案。银行能够根据集团企业的实际环境量身定制现金池业务，为集团客户提供随时随地、个性化的资金结算和现金管理服务。
（一）资金管理是集团企业生存与发展的重要条件
企业的生产经营活动表现为资金的运动过程，资金流贯穿企业的采购、生产、销售等各个环节，通过关注企业资金流，系统化管理资金收支情况、内部调配和资金运作，才能促进企业资金流的良性循环和资金动态平衡的实现。如果集团企业资金雄厚、周转快，就会使集团企业生机勃勃。如果资金枯竭、呆滞，又不能及时筹措，企业就不能购进原材料和支付必要的各项费用，无法实现对外投资经营战略目标，无法偿还到期债务，影响企业信誉，严重时会导致财务危机，甚至破产清算。因此，资金管理是集团企业生存与发展的必要条件。
（二）资金管理是集团企业整合资源的必然要求
集团公司作为一个经营主体，发展达到一定规模后，为了最大限度地发挥各项资源的协同效应，就要对企业资金流与实物流、业务流、信息流、人力流等进行有效的整合。资金管理具有统一性和全局性特点，为确保企业生产经营的有效开展，就必须通过加强资金管理，将有限的资金在集团企业之间进行合理分配，才能够实现优化配置资源，发挥整体资源优势，提高资源利用效率，实现企业价值最大化的目标。
二、集团企业资金管理中存在的问题
我国改革开放30多年以来，随着企业扩张或者转型升级，企业的经营规模不断扩大，但是相当多的集团企业资金管理水平仍然停留在低层次的阶段，仍然存在着诸多问题，具体表现为：
（一）资金管理模式相对比较落后
目前，集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾日益突出。一是下属子公司开设多头账户，导致资金分散，加大了企业对资金的控制难度，不仅会造成大量资金的流失，而且会造成效益流失，甚至失控。例如，部分下属子公司资金使用时没有计划，管理无序，不考虑自身的能力和发展目标，盲目投资，乱担保、乱借贷，造成集团资金紧张。二是集团企业之间资金分配不合理，部分子公司拥有大量闲置资金，没有具体的支出用途；部分子公司为筹集生产所需资金，需要从银行方面货款，而承担高额银行利息，集团内部无法调剂解决，造成财务费用居高不下。三是集团内部子公司效益好，企图摆脱集团的监督和管理，不愿上缴利润；而当企业出现亏损，经济效益不好时，又要求集团给予资金帮助，过度依赖集团，集团与各子公司的资金没有被有效和分配和利用，就会降低了资金利用效率，给集团带来了很大的资金使用问题，还会使企业的信用和盈利水平降低等，影响集团整体资金效益的发挥。
（二）资金管理信息失真
很多集团企业分布在多个国家和地区，且部分集团企业的信息严重不透明与不对称，难以掌握真实准确的信息来控制资金流。一方面，集团子公司出于各自的利益，不愿意及时提供相关的财务信息，甚至提供虚假信息，造成会计核算不准确，集团的高层管理者就难以获取准确的信息，不能做出正确的决策；另外一方面，集团一些下属单位，没有实行会计电算化，或财务资金分析软件仍较为落后，无法及时上传财务数据，未建立资金管理预警机制，资金管理水平还有待提高。由于时间等各种原因，企业集团与下属子公司之间，容易形成了“信息孤岛”，这样就直接影响了集团高层决策层的科学决策，形成潜在风险。
（三）资金管理风险意识不足
某些集团企业管理者缺乏资金管理风险意识，在资金的筹集、分配和使用上没有详细的资金使用计划和财务分析方法，有时对资金流向与流量的控制上把握不当， 就会造成项目资金链条中，使企业支付能力不足或者支付能力丧失，给企业带来破产的可能；有时过度筹资使企业陷入负债经营的恶性循环，使整个集团陷于严重的财务危机之中，损害集团整体利益。此外，集团还可能存在资金被挪用、侵占，或者对高成本高风险投入过多，使资金分配比例失衡，给集团资金周转带来困难，增加财务风险。
（四）资金管理的预算制度欠缺
目前，预算管理已经成为集团企业不可或缺的重要管理模式。然而，集团各企业预算管理水平参差不齐，一是部分公司没有建立全面预算管理制度，在预算编制过程中，侧重于以企业实现完成年度目标为导向，重经营预算，不重视或缺乏资金预算，没有将资金预算与经营预算有效衔接，不能准确估计实现经营目标所需要的资金量，导致资金预算与生产经营实际有偏差。二是部分企业虽然制定了资金预算，但预算缺乏强有力的执行力，没有将预算按层次进行分解到生产经营活动中，导致资金预算实施效果不大，资金在采购、生产、销售等各个环节的分布不均，资金流配置不合理，资金预算形同虚设。三是部分企业虽然制定了资金预算制度，但在企业生产经营活动时，并不严格执行资金预算制度，随意更改，使预算成为摆设。
三、加强集团企业资金管理的具体措施
（一）推行集团企业的资金集中管理
（1）选择合适的资金集中管理模式。为确保集团资金安全，应清理集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留一个基本户和多个上划资金专户，集团下属所有单位在社会金融机构开设银行账户，必须经集团财务部审批，统一银行开户管理。笔者所在的集团公司去年结合本单位的实际情况启动了资金池。集团各下属单位原则上只能选择其中一家银行开立一个账户，特殊情况需开立其他账户的须向总部申请审批。设置三层账户层级，分别是集团总部（一级账户），子公司（二级账户），子公司分支机构或孙公司（三级账户）。实行“零余额”实时归集，采用“收支合一”，“联动支付”方式，即下级账户将资金实时转往上级账户，下级账户余额为零，所有资金汇总至一级账户内。下级账户在归集至上级账户的资金额度内可以自由对外支付。当下级账户需对外支付时，下级账户与上级账户实时联动，在该下级账户归集的资金范围内，资金从总账户联动至下级账户，完成对外支付，下级账户的可用资金额度与上级账户资金同时减少。集团对内部资金划转采用内部计价，核算资金成本。子公司上存至总部的资金按照一定利率计价，利息收入按季度结算。同时，子公司因生产经营需要自有资金不足时，可向总部借款，双方签订借款合同，也需按一定利率计价。加强了集团资金的调控和有效管理，解决了集团内部资金分布不均、苦乐不匀的现象。同时加速了资金周转，提高了集团整体资金使用效率，降低了整体资金成本。
（2）统一资金调度。集团集中统一各单位资金，要按“限额控制、实时划转、超额上缴、不足下拨”的基本原则，调度和监管集团内资金，一方面随时可将下属子公司多余的资金，汇入到集团总部；另一方面确保集团公司对所有资金进行有效控制，拥有统一调配资金的权利，保证集团内部各单位正常经营活动所需的资金。有效降低了资金的外流，防范风险。此外，集团公司还可将富余资金，合理地规划使用资金，创造更大的财富。
（3）统一融资职能。集团应根据集团战略发展的需要，优化资金结构，由集团总部统一向商业银行办理贷款，筹措资金。集团统一内部信贷管理，集团建立内部贷款制度，集团财务应优化资金信贷结构，合理调剂内部资金，为内部各单位之间的贷款提供支持。同时，集团统一对外担保管理，未经集团批准，各单位不得擅自对外担保，减少或有负债的发生，降低筹资成本，确保资金安全和筹资效益。
（二）推行全面预算管理
集团企业应健全全面预算管理制度，不仅要对采购、生产、销售等各个生产经营环节，都要实施预算的编制、分析、考核制度，同时也要将所有资金收支情况，严格纳入预算管理中。集团公司应实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的集中管理，统一调配；下属子公司要以生产经营预算为主，侧重资金流量和成本费用预算。
在编制预算的过程中，集团企业应当建立集团总部与下属各单们之间良好的双向沟通机制，既要保留集团总部对预算编制的控制权，又要充分调动下属各单位的积极性，充分了解集团各个层级的相关信息，核定各单位所需资金量，根据集团各单位的情况，编制各单位的资金预算。
集团各单位在资金预算管理执行过程中，必须分级审批管理，层层把关，做到严格按资金预算来拨款和使用，并对资金进行跟踪检查，管好和用活资金，做到事前预算、事中控制、事后反馈，让集团、内部各单位、各部门，直至每个岗位都能够清楚资金流向。
（三）完善内部监控体系
集团企业应当建立一个有效的资金监控体系，监控集团所有资金的流入和流出，做到事前、事中和事后全方位的监控，确保资金安全。
第一，加强内部控制度，如审批权限制度、预算管理制度、集团财务人员管理制度、内部审计监督制度、资金管理制度等。
第二，建立有效的监控机构，集团企业要将内部审计职能独立于财务部门，这样才能确保审计的独立性，通过独立的检查和评价活动，针对内部监控的缺陷和资金管理的漏洞，提出可行性建议，提高综合实力。
第三，提高信息化监控手段，集团企业应利用现代科技，借助网络工具，优化监控手段，实现实时的、全过程的、全方位的资金安全监管，做到事前、事中和事后的实时监控。
关键词:建筑企业 客户导向管理
大型建筑企业客户导向管理的意义
当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。
我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。
大型建筑企业客户导向管理体系构建
按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。
(一)建立客户关系价值模型
1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。
2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。
3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。
(二)开展目标客户的一对一营销
建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。
1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。
2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。
3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。
(三)以客户为中心重组业务流程
建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。
1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。
2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。
3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。
4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。
5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。
客户导向管理实例研究
(一)准确定位目标客户
政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。
(二)大力开展过程经营
在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。
(三)内外部关系营销
1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。
2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。
3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。
4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。
横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。
参考文献:
【关键词】集团资金；网上银行；提升；财务管理
企业集团是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的实力，企业集团的竞争日益激烈，这场竞争从根本上说是核心竞争力的较量，而财务控制力是提高核心竞争力的有效保障。目前，国内很多大型的企业集团采用网上银行，充分利用网络技术，在提高办公效率、加快资金周转速度的同时，增强了财务控制力，使企业集团可以更好地发挥其协同效应，集团资源得到更合理的配置。
笔者所在的集团属于煤炭运销行业，是资金密集型企业，兼具有跨区的地理特征，资金的集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。2006年，集团加强资金管理，以实施“网上银行”为突破口，优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势，取得了较好效果。
一、审视集团建立初期的资金管理方式，主要存在着以下五个方面的问题
第一，集团是跨地区的企业，采用成员企业自行负责自有资金的分权管理模式，所辖分公司的银行账号多，资金分散，在管理上混乱无序；
第二，集团无法对成员企业的资金质量及其运行状况实施有效、及时的监管，从而容易造成下属企业资金体外循环和资金管理失控的现象；
第三，集团内部资金闲置与短缺同时存在，资金充裕的成员企业缺乏对闲置资金有效的理财手段，资金短缺的成员企业则无法保障合理的资金需求，影响了集团经营业务的开展；
第四，缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
第五，集团在金融机构的信用等级不高，融资渠道单一，融资成本高昂。
上述问题的存在，使集团整体资金的运作效率低下，不断增加的资金没有得到充分利用，集团应有的协同效应未能充分发挥，阻碍了集团的持续经营和健康发展。因此，加强资金监管，提高集团财务控制力，构建一种能够让集团资金配置得以优化的财务管理模式显得尤为重要。
二、当前企业集团进行资金管理的基本做法
实现资金的有效控制和高效运转，谋求财务资源聚合的协同效应，是企业集团财务管理的关键。由于对不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够的了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起，即在企业集团的集权式财务管理模式下，对资金实行集中管理和控制。实践已充分证明，对企业集团的资金实行集中控制不仅可以加速资金周转、降低资金成本、提高资金的使用效率、实现资源的优化配置，而且能够有效地实现集团总部对于下属分、子公司的财务监控，保证企业集团整体战略目标的实现。
当前，企业集团进行资金集中控制的主要手段和措施有：
（一）建立财务结算中心
建立财务结算中心、企业内部银行以及设立财务公司是当前企业集团进行资金集中控制的主要手段和措施，以上机构的建立在实现集团财务集权、发挥资金规模效益和控制风险方面具有不可比拟的优势，这一优势正被越来越多的企业集团所认识和运用。
（二）开展网上银行业务
随着电子商务的应用和发展，企业集团及其成员单位为提高资金效益，对资金的管理、汇划、调拨等提出了更高的要求。同时，以互联网或局域网为传输媒介，向企业集团用户提供方便、快捷、安全、高效的网上金融服务的企业网上银行应运而生。网上银行可根据企业自身经营管理的现实需求，为客户设计和实施账户管理、资金集中与调度、收付款管理、跨境资金管理、集团理财、电子对账与信息报告等专业现金管理解决方案，帮助企业实现流程合理、内控严密的集团财务管理，降低财务成本，提高资金使用效率，实现财务收益最大化。
（三）网上银行的功能特点
“网上银行”并不神秘，它是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对账单自动对账；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性。1.通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转账。2.客户可随时从网上下载标准格式的对账单，直接供本单位的会计核算软件进行对账处理，节省了大量的手工勾账工作。3.可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转、调拨资金，查询分（子）公司账户信息，监控其资金运作。4.客户证书管理功能将根据客户的需要，对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、集团开展网上银行业务的前期准备工作
2006年，集团借鉴国内其他集团管理先进经验，在向业务相近的集团学习后，决定改革集团公司财务管理手段，特别是对资金管理上作了重大调整：成立资金结算中心，具体负责实施资金管理；建立网上银行系统，为企业集团提供更完善的金融服务，实现集团资金的集中管理，增强了集团的财务控制力。
（一）选择合作银行
集团选择中国银行、民生银行作为开展网上银行业务的合作银行。集团选择合作银行考虑的主要因素为：
1.信誉好、实力雄厚、安全可靠程度高的银行；
2.能提供银企直联产品；
3.在集团各分支机构附近基本上有网点；
4.平时银企双方合作关系比较融洽。
（二）足够的软、硬件条件的支持
1.硬件方面：实施网上银行要求必须具备开通Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全，所以，集团公司总部和各成员公司在实施网上银行的相应部门需具备一定的网络条件，并配备较好的计算机。
2.软件方面：对集团使用的财务软件进行了升级，集团信息部门配合财务部门对集团网络进行调试，选择中国银行“银企直通”作为网上银行的服务渠道，通过企业前置机程序实现企业财务系统与网上银行系统的无缝对接，在企业和银行之间建立了安全、高效、可追踪的直接数据交互渠道。企业财务人员通过操作已熟练掌握的企业财务系统，即可轻松开展企业网上银行的全部金融服务。
（三）加强银行账户的管理
制定出有关账户管理的办法，规范银行开户行为，各分公司所有账户由财务部门统一归口负责，对分公司账户要进行清理整顿，实行账户申报审批制度；做好各公司银行账户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司账户对总公司账户的授权经营承诺。
（四）制定严密的内部会计控制制度，防范“网上银行”的业务风险
计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐蔽性。网上银行运作资金巨大，一旦内控制度有漏洞，就可能造成不可挽回的损失，因此，制定非常严密的内部会计控制制度，是开展“网上银行”业务的安全保证。集团根据内部财务管理制度的要求及网上银行的特点，重新设计了工作流程，对机构设置和岗位职责作了适当调整，规范内部各岗位职责，对各操作员所能操作的“网银”的功能、账户以及授权金额进行了组合和设置，并健全监督机制，以确保集团资金的安全。
四、集团的网上银行模式
（一）企业现金管理的主要需求
现金管理业务是一项综合性金融服务基本功能，可以分为四个层次：
1.账户信息查询功能；2.资金归集功能；3.快速收付款功能；
4.快速融资功能。
（二）中国银行“集团企业网银服务”的功能
中国银行“集团企业网银服务”作为企业网上银行5.0的重要组成部分，全面支持集团总部实时监控下属公司资金往来信息，配合集团总部在零余额管理、定额管理、余额参数化管理及收支两条线等不同管理模式下实现集团内部资金的主动调拨和自动归集，提供集团统一对外支付服务模块及额度管理控制机制，并辅助集团核算内部资金成本，与“对公账户查询”、“汇划即时通”、“境外账户管理”、“报关即时通”等传统企业网上银行服务灵活组合，可为集团企业提供个性化、智能化的现金管理组合方案。
（三）集团采用收支两条线的资金管理模式
由于各集团公司在管理要求、企业资本结构和集团控制力度等方面存在差异，集团采用的资金管理方式也有所不同，主要包括：统收统支、银行资金分析、资金信息集中、财务公司、富余资金集中和收支两条线等五种模式。公司资金采用了收支两条线的管理模式：将原来由各分支机构自行实施的资金分权管理，改为“收支两条线”管理。
各成员单位开设基本账户和结算账户，其中结算账户分为收入户和支出户。基本账户资金由公司总部依据预算或各单位的申请拨付，用于支付各单位的管理费用及其他零星支出；收入户用于归集经营收入及与经营相关的各项资金流入，该户的资金由总部管理，各单位不得坐支收入款，不得将收入款转入其他账户，公司对各分公司收入账户实行零余额管理，每日营业终了，收入户余额清零；支出户用于对外货款的结算（需经公司总部审批）。
（四）根据集团现金管理、资金管理和财务集中管理的具体需求，结合集团业务特点，银行设计的财务集中管理方案如图1所示：
五、实施“网上银行”的有利影响
通过网上银行提供的安全、高效的现金管理平台，帮助集团完成流程合理、内控严密的全盘财务掌控，实现统一、灵活的资金集中与调度。开展网上银行业务对集团公司的有利影响主要表现为以下五个方面：
（一）优化资金调度管理，提高资金使用效率
通过“集团企业网银服务”的资金归集功能以及集团统一支付功能，轻松实现集团范围内全面的资金集中统一管理，平衡了集团内各分子公司的资金余缺，提高资金的流动性和收益性，确保了经营活动资金的正常运转，优化了集团资金的使用效率，可以实现将集团有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中，真正发挥集团财务资源的聚合效应。
（二）集团总部对各分公司的监控能力增强
通过“集团企业网银服务”的账户信息查询功能，可以实时了解到所属各分公司的资金状况，在此基础上由集团总部对资金进行统一调度，实现充分满足内部需求的同时，严格控制资金流向，使集团对分公司的监控变得简单易行，增强了公司总部对下属公司的控制能力，有效杜绝了资金的体外循环，大大降低了经营风险及投资风险，增强了资金的安全性。
（三）财务费用降低，集团授信额度提高
集团使用网上银行，通过合理安排、调配内部资金余缺，集团财务费用降低；开展内部结算，杜绝体外循环，节约了内部结算费用；通过内外部网上银行，集中收付集团资金，减少了资金结算成本。
2006年后，国家加大宏观调控力度、贷款利率不断升高，导致企业外部融资越发困难。集团账户集中后，由于资金总量上去了，从银行处获得了更大的授信额度、更优惠的融资政策，比成员企业单独融资更能够节约时间和费用。
（四）提升了财务管理水平
从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程。信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率，建立企业内部资金网上银行系统，在给企业带来了安全、便捷、实时、个性化的网上金融服务的同时，有机地连接了企业财务系统和银行业务处理系统，整合了双方的系统资源，解决了长期困扰企业的银企账务信息不一致问题，为企业财务提供了实时、准确、全面的账务信息，财务数据更加准确、即时；简化企业财务管理环节，提高了工作效率；有助于企业实现流程合理、内控严密的集团财务管理，实现财务收益最大化。
（五）智能化的决策支持
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。建立企业内部资金网上银行系统，集团拥有了统一的财务资金调控制度，建立起统一的资金管理信息平台，信息传递渠道通畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中起来，可使企业决策者得以及时、准确、全面地掌握资金信息，实施有效的管理、监督和控制，使事前计划、事中控制、事后分析成为现实，确保企业集团整体战略目标的实现。
随着我国经济和社会信息化建设的不断推进，企业信息化、电子商务、电子政务发展很快，为电子银行的进一步普及和快速发展提供了良好的外部环境和巨大的发展空间。集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展本身的客观规律、其他企业运用电子商务的经验以及集团公司的实际情况加以分析应用，及时总结经验，保证“网上银行”业务在集团公司资金管理运用中的健康发展。
【主要参考文献】
[1]网上银行：电力资金管理新途径.
[2]财务公司网上银行在企业集团内部资源配置中的功能和风险管理研究.
首先，市场营销部是负责对外处理公共关系和销售业务的职能部门，是酒店提高声誉，树立良好公众形象的一个重要窗口，它对总经理室进行经营决策制订营销方案起到参谋和助手的作用，它对酒店疏通营销渠道，开拓市场，提高经济效益和社会效益起到重要促进作用。
针对营销部的工作职能，我们制订了2009年酒店销售部工作计划，现在向大家作一个汇报：
一、建立酒店营销公关通讯联络网
今年重点工作之一建立完善的客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力的客户等进行分类建档，详细记录客户的所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位的折扣等
建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户的业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户的生日
通过电话、发送信息等平台为客户送去我们的祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户的感情交流，听取客户意见。
二、开拓创新，建立灵活的激励营销机制。开拓市场，争取客源
今年营销部将配合酒店整体新的营销体制，重新制订完善2009年市场营销部销售工作计划完成任务及业绩考核管理实施细则，提高营销代表的工资待遇，激发、调动营销人员的积极性。
营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话的二、三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。
督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。
强调团队精神，将部门经理及营销代表的工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极的工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对性服务，最大限度满足宾客的精神和物质需求。
制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户的需求，及时调整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业的信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时的信息，以便制定营销决策和灵活的推销方案。
五、密切合作，主动协调
与酒店其他部门接好业务结合工作，密切配合，根据宾客的需求，主动与酒店其他部门密切联系，互相配合，充分发挥酒店整体营销活力，创造最佳效益。
大家上午好！
****乡在各级党委关于做好“民族团结一家亲”活动的正确领导部署下，深入贯彻落实系列重要讲话和***书记在自治区“民族团结一家亲”活动动员大会上“要坚定不移地长期坚持下去，实现制度化、常态化、长效化”的要求，以“社会稳定和长治久安”总目标为基准，高标准、高质量开展“民族团结一家亲”工作，不断创新“民族团结一家亲”活动发展，大力推进我乡民族团结工作做好、做牢、做扎实。在全乡广大群众干部职工的共同努力下，我乡“民族团结一家亲”氛围日趋浓厚、活动开展如火如荼。现就我乡“民族团结一家亲”活动工作汇报如下：
一、加强组织领导，形成工作合力
2016年10月****县“民族团结一家亲”活动动员大会召开后，我乡结合实际开展全乡动员大会，成立“民族团结一家亲”活动领导小组，研究制定《****乡深入推进“民族团结一家亲”活动实施方案》，专门设立“民族团结一家亲”领导小组办公室并配备“民族团结一家亲”专职干事2名，形成“民族团结一家亲”活动“党政负责，各部门齐抓共管，全乡共同参与”的长效机制，确保“民族团结一家亲”活动各项工作扎实推进。
二、注重工作创新，突出活动实效
创新是历史进步的动力、时展的关键，在党的十八届五中全会上把创新提到中国“五大发展理念”首要位置，在“民族团结一家亲”活动的开展中，创新也必应置于首要位置。“民族团结一家亲”活动开展大半年以来，在结亲工作上出现了不同程度的许多问题，在用老方法收效甚微时，我乡大胆突破传统，依托现实，推动工作创新，突出活动实效。一是坚持让干部每月为结亲亲戚干一件事，可以是和结亲户一起平整院子、拔草等小事，转变结亲工作只是简单的买东西去结亲户家看看的意识，在思想上、行动上用心与结亲户交流谈心，而不只是停留在口头上的结亲，真正做到思想上扶贫。二是将干部和结亲户户主的一寸照贴在个人档案盒封面上，便于管理识别。三是将结亲户家中长期不在家的家庭成员的近期彩色生活照置于档案盒中，加强对流动人员的了解掌握。四是开展独具创意的餐饮比赛，充分发掘地方传统特色美食，弘扬本地传统美食文化，进一步拉动民族特色餐饮业持续快速发展。五是举办首届集体婚礼活动，结合民族团结一家亲工作，积极鼓励基层群众告别陋习，倡导移风易俗，简约婚礼风尚的新浪潮，让广大青年感受到社会大家庭的温暖，教育广大青年感恩伟大祖国，激发广大青年建设美丽家园的热情，营造良好的社会风气，做新时代的新农民。
三、发挥领导小组职能作用，铺就民族团结进步基石民族团结是发展进步的基石，各族干部群众是铺石人。我乡充分发挥职能作用，将“民族团结一家亲”活动与实际结合起来，将各级党委的系列安排部署落到实处。深入贯彻落实自治区“六项活动内容”、****“十大活动”的要求，进一步细化实化活动内容，确保“民族团结一家亲”活动落在实处，取得成效。
领导小组办公室认真开展“民族团结一家亲”活动档案工作，办公室共有公共卷档案柜一个，个人卷档案柜一个。一是规范各类公共卷档案，将2016年民族团结资料单独建档。共建30个档案盒。二是对全乡干部职工开展“民族团结一家亲”活动情况设立个人台帐，确保计划的各项内容落实到位。每名干部职工均单独设立个人台帐，包含内容有：干部姓名、结亲户姓名、入户时间、办好事实事情况、费用合计等，将每月干部职工活动开展情况一一分类，分别整理，让活动开展情况更加直观。三是把在全乡结亲的各个县直单位负责“民族团结一家亲”联络员的联系方式汇总成表，便于及时联系沟通结亲情况，及时准确上报每月的民族团结月报表。四是从主体抓起，建立一人一档。维护民族团结，开展“民族团结一家亲”活动是自治区上下领导干部的分内之事，我乡结合实际，为干部职工建立“一人一档”。“一人”是全乡参与结亲的所有干部职工，以结亲干部职工为主要抓手，牢牢抓紧与农牧民之间的联系；“一档”是我乡科级及以下干部职工结亲的两户农牧民相关资料建档并存放于一个档案盒内，档案设个人卷目录，内容包括结亲户花名册、生活照、户口本复印件等信息，便于结亲信息查看，实时监督掌握每位干部的结亲状态。
四、扎实落实“民族团结一家亲”活动十项机制
我乡严格按照“要坚定不移地长期坚持下去，实现制度化、常态化、长效化”的总要求，建立健全结对认亲干部教育、“双语”学习、群众思想工作、扶贫帮困、协调联动、宣传、督促检查、组织保障、信息通报、考核奖惩十项机制。一是加强对结对认亲干部职工党的群众路线教育、党的民族宗教政策教育、党的惠民政策教育、民族风俗习惯教育、宗教基本知识教育，加强作风建设，推动干部职工树牢为人民服务的宗旨意识。二是通过干部大会教育干部职工树立群众工作的思维，团结群众、教育群众、发动群众。三是将“民族团结一家亲”活动工作和扶贫工作统一部署、资源共享，更便于扶贫帮困结亲工作开展。四是督促干部每月入户后及时向乡“民族团结一家亲”活动领导小组办公室登记备案结对认亲人员情况、走访情况、活动开展情况。五是根据文件要求让村每月、各单位每两月组织开展一次表彰活动，大力表彰奖励在“民族团结一家亲”活动中表现优秀的先进集体和个人。
五、“拼”民族之艺，润团结之花，丰富“民族团结一家亲”活动内涵，形成长效
关键词：现金池；历史及发展趋势；贡献价值；实践经验；大型集团企业的运用
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02
一、什么是现金池？
现金池，是企业集团对剩余资金的一种管理方式，其主要功能是实现资金的集中管控。具体是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，这个主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。
现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理，这种形式主要用于利息需要对冲、但账户余额仍然必须分开的情况。主要做法是：首先，集团设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。这样，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，可免去与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。
二、现金池的历史起源及发展趋势
现金池也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。如上所述，现金池业务主要包括的事项有：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。现金池业务是解决集团资金沉淀的有力手段。
随着未来企业运营的不断成熟，现金池管理能帮助企业减少贷款需求，降低企业现金成本。未来会有两方面的因素促使企业进行现金管理：一方面，目前越来越多的企业成为上市公司，作为上市公司，其需要定期向投资者公布自身的财务状况，而在拥有大量现金的同时也拥有高额贷款，无疑是一种资金使用效率低下的表现，企业必将寻求改变。另一方面，随着越来越多的企业走向海外，企业会发现想要得到海外贷款并不容易，这也会促使企业提高现金的使用效率。企业的这些需求促使其必须重视现金池的管理。
三、创建现金池对企业的价值贡献
1.优化利息
集团通过现金池对集团内资金统一调拨、二次分配，账户盈余的成员单位现金自动转移给现金不足的其他成员单位，减少现金不足成员单位外部融资的需求，降低集团整体的利息费用。
优化利息的举例：
假设A、B、C三个子公司同属一个集团公司，A公司日均盈余40万元，B公司日均盈余20万元，而C公司日均透支30万元。假设协定存款利率为2%，贷款利率为6%。通过下面的比较可以看出，集团通过现金池的管理能获得翻倍的收益：
2.加强流动性管理、增加收益
现金池将集团多余的资金集中起来，这样可以进行更有效的投资理财活动，为企业增加收益。即使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。
3.提高现金透明度、加强控制
通过现金池的管理，集团总部能够及时了解各个成员单位账户现金流量的情况，明确内部控制责任、加强内部控制效力，方便管理。
四、企业建立现金池需要注意的事项
1.外汇管制的限制
如果需要建立外币的现金池必须注意，中国是实行外汇管制的国家，因此企业在建立外币现金池时还需要事先获得国家外汇管理局的批准，并注意相关条文的规定。特别是对外币现金池账户的结构和使用，国家对此有比较严格的规定，必须事先了解和沟通。
2.企业与银行的匹配程度
由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，所以企业在选择合作银行时，必须考虑所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度问题。企业也要充分考虑银行的服务质量。目前一些银行在推出现金池服务的同时，往往都有自己的服务特色和强势的地方，企业在选择银行时就要充分考虑到这些特色和强势是否能够真正地和企业资金管理需求相符，为企业带来经济利益。银行也应该能够根据企业需求量身定制，设计符合企业自身的现金池架构，随时随地为企业提供个性化资金结算和现金管理服务，使企业更好地降低资金成本，提高资金运用效率。
3.费用问题
费用问题也是企业选择合作银行所必须考虑的。在现金池业务中，企业虽然可以减少集团整体的存贷利差，但却增加了集团与银行往来的各种费用，如使用银行网银系统的安装费和后期维护费、与银行的手续费等等，这些都导致企业获利大打折扣。因此企业必须尽力将这些费用降到最低，否则巨额的费用会使企业使用现金池变得毫无意义。
五、现金池在企业集团中国境内业务中的实践
中国海洋石油有限公司是近年来发展迅猛的能源上市公司之一，其集团总部在中国公司内部为了提高公司资金管理水平，已充分利用现金池工具进行日常收、付款管理并获得了宝贵的经验。
1.日常收款业务
按照总部的资金管理规定，中海油所属中国公司的油气款项全部收至总部管理的银行账户下；油气款以外的其他收入款项收至总部指定的账户或现金池账户中。
公司总部为国内的各家分公司开立了人民币和美元现金池收款账户。各分公司人民币和美元现金池账户的收款由各公司授权的开户银行每日自动划入总部的现金池总账户中，分公司现金池账户日末余额为零。总部划转各单位收款账户的款项后在资金管理系统中作相应的账务处理并转至各分公司。
2.日常付款业务
按照中海油的业务特点，在资金管理方面将付款业务分为自营油气业务、合作油气业务、行政管理经费等三大付款业务类型。各分公司除行政管理经费、各类税费以外的付款，都是通过现金池账户支付的。
总部为各分公司的现金池账户设立每日付款限额，各分公司的现金池账户实行日间透支、日末平仓的管理模式。具体做法是：各分公司根据业务情况合理安排每日付款量，确保每日支付的总金额不超过总部规定的付款限额；如因业务要求确需支付大于限额的款项，各分公司需要提前两个工作日告知总部，需要列明超限额付款的累积额度、付款时间等详细信息，以便于总部能够及时调配资金头寸，确保各分账户款项的及时支付。
各分公司当日全部付款业务需要在前一个工作日完成资金管理系统中的审核工作；并且各分公司负责资金头寸管理人员在付款当日上午十点前完成付款指令的释放工作，通过公司与银行的银企直联系统提交给银行进行付款。总部根据各分公司当日十点现金池账户中的付款总额安排资金头寸，并在银行营业时间结束前自动向各分公司现金池账户划拨资金。拨付资金操作是由总部直接完成的，各分公司不需要再提交筹款申请。
由此，各分公司就省去了准备筹款、内部审批、上报总部、批复后付款等等复杂的流程，现金池在很大程度上减少了分公司的工作量，总部在监控各分公司资金支付的基础上同时实现了公司沉淀资金的统一管理。可以说现金池的实施在资金管理上是一个重大的改革。
六、现金池在大型集团企业海外公司资金业务的应用
目前，国内许多大型集团企业在海外的业务发展迅猛，海外分支机构越来越多，账户数量不断增加，海外沉淀资金不断增多。为了控制风险、加强资金集中管控、降低资金沉淀、提高资金收益，在境外搭建现金池，进行境外资金流动性管理已经势在必行。
在实际业务中，由于境外公司的公司管制结构比较复杂，公司之间不能直接进行资金划转，需通过内部贷款或以母公司注资的方式进行资金划拨，不利于集团资金的集中管理。在海外公司基础上搭建现金池架构，使得各公司之间资金可以自由流动，是最为简洁高效的管理方式。同事，在搭建海外现金池的过程中需要重点关注以下问题：
1.由于世界各地时差问题，各个成员单位付款时间如何确定；
2.透支额度的设定。现金池上线后，原有的审批流程应继续保留，各成员单位的预算如何进行管理；
3.存贷款利率的设定。存贷款需要满足各单位最佳税负的要求并在合法合规的基础上设定；
4.现金池搭建的基础是公司所在国家的中央银行允许其持有离岸账户并且币种可以自由兑换。需要确认各单位所在国家的情况。如果公司所在国家的中央银行允许其持有离岸账户但当地货币不可自由兑换，可以用一种功能性货币开立现金池账户；
一、资金集中管理的必要性
资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。资金管理是企业财务管理的核心内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，如何高效地筹集、使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力现已成为提高企业经济效益的关键，也是关系到企业发展的大事，是财务管理者普遍关注的问题。只有资金搞活了，一个企业才会欣欣向荣，不断向前发展。
目前，我国一些大型企事业单位或集团公司采取一些手段，控制其内部资金流，以加强资金管理，通常可分为集中型资金管理模式和分散型资金管理模式。分散型资金管理模式，对于机构众多、覆盖面大、资金分散的单位容易发生管理失控及资金使用率较低的问题。因此，较之于分散型资金管理模式，资金的集中管理模式具有更大优势。首先，资金集中于系统内部，一方面可以利用资金池中的沉淀资金满足成员单位临时支付需要，降低内部单位融资成本；另一方面提高内部资金的使用效率以带来尽可能多的增值，同时能够保持资金流入流出的均衡、有效。其次，在现代企业中，企业的所有权与经营权分离，日常经营权掌握在下属企业，但受集团分支企业众多、组织层次复杂、管理链条较长等条件的限制，不能实时掌握子公司的资金用途等具体信息，难以实施有效监管。只有通过资金集中管理，集团对资金进行实时监控，才有可能有效防范经营风险。
2005年铁路局直管站段后，铁路局的管辖跨度大，独立核算单位多，路局内部单位间的经济事项繁杂，资金供需矛盾十分突出。按照目前铁路运输企业的管理体制和铁道部经营管理思路定位，铁路局是经营责任主体，是利润中心，运输站段是成本管理中心，明确的两级经营管理中心清晰了两级的管理责任，以有限的资金满足运输生产和职工生活的需要是铁路运输企业经营管理，特别是财务管理的重要任务之一。因此，铁路运输企业的资金也必须实行高度集中统一管理。
二、现行企业资金集中管理的主要模式
当前我国一些大型企业集团已逐步尝试建立资金集中管理模式，主要有设立报账中心模式、设立内部银行模式、设立结算中心模式、建立财务公司模式等。
（一）设立报账中心是一种高度集中的资金管理方式，一切资金收付活动均集中在机构总部的财务部门。总部通过设立报账中心，统一解决单位日常收支的问题，具体分为资金统收统支和拨付备用金两种形式：
1、资金的统收统支方式，成员企业（分支机构）不单独设立账户，所有收入都必须集中到机构总部的财务部门，一切支出由总部财务部门按照预算统一安排，资金使用权高度集中。“统收统支”的方式有利于企业内部收支全面平衡，控制资金流出，确保资金安全。目前，铁道部对各铁路局运输收入采取统缴的方式，按期上缴到铁道部财务司收入专户。
2、采取拨付备用金的方式，总部按期拨给成员单位一定数额的资金，备其日常使用。成员单位创造的全部收入必须集中到总部财务部门，成员单位所发生的现金支出须持有关凭证到总部财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式相比，成员单位在总部规定的现金支出范围和标准内，有对其拨付的备用金的额度行使决策权。成员单位（分支机构）不能设置独立的财务部门，每笔支出须通过总部财务部门的审核，而超范围和超标准的开支须经过总部财务部门批准。
（二）设立内部银行模式。内部银行是一种将模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。其主要特征如下：
1、各成员单位间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员单位一般不直接对外进行现金结算。
2、各成员单位在内部银行开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员单位与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。
3、各成员单位在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用。
4、实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。
（三）设立资金结算中心模式。资金结算中心是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，旨在服务于企业的整体和长远利益。结算中心的主要职能有以下几方面：
1、集中各成员单位的资金，管理各成员单位日常资金收付。各成员单位的日常核算必须通过设在结算中心的账户，一般不允许擅自在外开户。
2、核定各成员单位日常备用金余额。
3、监控货币资金的使用方向。
4、统一对外筹措资金。
5、办理各成员单位之间或与外部的往来结算，统计各成员单位在结算中心的资金流入流出净额，并按规定资金占用费率，根据开户单位平均存款余额数量给付资金占用费。
6、利用内部沉淀资金满足成员单位的资金需求。
7、制定内部结算制度。与开户单位约定采取统一结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性。
8、建立信息反馈系统。定期或不定期地以报表的形式将资金流量及流向情况反馈给总部或各成员单位领导，使集团总部和各成员单位的领导层及时掌握资金使用结余状况。
为了加强铁路资金的管理，1995年，铁道部正式成立铁道资金结算中心，铁道资金结算中心自成立以来，通过不断发展，在资金的管理方面已经形成一整套比较系统、成熟的管理体系，对加快铁路资金回笼，减少资金在途，收集全路资金往来信息，加强铁路单位账户的管理，并为铁路筹集资金、运用资金方面积累比较先进的经验；加之运用现代先进信息处理及计算机网络技术，铁路资金的使用效率大大推高。结算中心的管理模式有利于加强对铁路开户单位的资金管理，同时又具备一定的灵活性。
（四）建立财务公司模式。财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，大多是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为企业的子公司而设立的，其经营范围除抵押放款外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，其主要功能包括：
1、内部结算功能。通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转。
2、筹资融资功能。财务公司作为集团融资中心，利用集团内部的短期及长期资金聚集来培育集团内部的资本市场，利用票据承兑与贴现、资金拆借、向国内外银行贷款、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，扩大集团外部的融资渠道，从而满足集团多层次的资金需求。
3、投资管理功能。企业的暂时闲置资金，除了归集后以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂外，还可以通过财务公司运用投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，获得投资收益。
4、中介顾问功能。首先，财务公司为集团提供决策信息，为决策提供专业咨询意见，同时也为集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等；其次，根据情况的不同，充分考虑客户的利益，能够为筹融资的双方相机选择合适合理的金融品种；再次，起到风险顾问的作用，采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解。
与其他资金集中管理模式相比，财务公司的显著特征主要体现在；1）财务公司是一个独立的法人，它与集团其他成员单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系；2）财务公司经营部分银行业务，因此，它行使银行的部分职能；3）财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及项目资金使用的监控功能；4）集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束控制，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。因此，企业集团设立财务公司，是一种完全市场化的资金管理方式。
三、铁路企业资金集中管理的发展方向
铁路行业目前普遍使用的结算中心模式确实给铁路企业集团资金集中管理带来高效率，但该模式仍存在一些现实的，难以通过体制、流程调整得以消除的结构性问题，主要表现在以下几个方面：
1、内部资金信贷关系存在明显的不合法性，阻碍了企业集团内部统一资金融通的发展。
2、内部信贷关系存在纳税漏洞，结算中心与成员企业间或成员企业间通过资金拆借产生的利息收入未能包括在税法规定的纳税义务人范围内。
3、内部资金信贷关系脱离金融监管体系，增加违约风险。
4、结算中心仅仅是一个企业内部的职能机构，不具备直接对外筹资的资格和条件，筹资方式单一，集团可能面临扩大的财务风险。
要想彻底解决上述存在于结算中心模式下的结构性问题，首先应该确立集团内部资金管理主体的法律地位，包括法人地位和金融业务经营的合法地位，并实现企业跨平台资金集中与管理的功能。实现这一转变的最好方式就是采取财务公司模式，实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上进行有机结合。随着铁路改革步伐的加快，能够成立财务公司对铁路的重要作用日趋明显：
（1）成为铁路的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本与金融资本的结合，为各铁路单位之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。
（2）成为铁路的信息中心。通过铁路财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为铁路单位融资投资活动提供重要参考。
针对营销部得工作职能，我们制订了市场营销部××年工作思路，现在向大家作一个汇报：
一、建立酒店营销公关通讯联络网
今年重点工作之一建立完善得客户档案，对宾客按签单重点客户，会议接待客户，有发展潜力得客户等进行分类建档，详细记录客户得所在单位，联系人姓名，地址，全年消费金额及给该单位得折扣等，建立与保持同政府机关团体，各企事业单位，商人知名人士，企业家等重要客户得业务联系，为了巩固老客户和发展新客户，除了日常定期和不定期对客户进行销售访问外，在年终岁末或重大节假日及客户得生日，通过电话、发送信息等平台为客户送去我们得祝福。今年计划在适当时期召开次大型客户答谢联络会，以加强与客户得感情交流，听取客户意见。
二、开拓创新，建立灵活得激励营销机制。开拓市场，争取客源
今年营销部将配合酒店整体新得营销体制，重新制订完善××年市场营销部销售任务计划及业绩考核管理实施细则，提高营销代表得工资待遇，激发、调动营销人员得积极性。营销代表实行工作日记志，每工作日必须完成拜访两户新客户，三户老客户，四个联络电话得
二、
三、四工作步骤，以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。督促营销代表，通过各种方式争取团体和散客客户，稳定老客户，发展新客户，并在拜访中及时了解收集宾客意见及建议，反馈给有关部门及总经理室。强调团队精神，将部门经理及营销代表得工薪发放与整个部门总任务相结合，强调互相合作，互相帮助，营造一个和谐、积极得工作团体。
三、热情接待，服务周到
接待团体、会议、客户，要做到全程跟踪服务，“全天侯”服务，注意服务形象和仪表，热情周到，针对各类宾客进行特殊和有针对，最大限度满足宾客得精神和物质需求。制作会务活动调查表，向客户征求意见，了解客户得需求，及时调整营销方案。
四、做好市场调查及促销活动策划
经常组织部门有关人员收集，了解旅游业，宾馆，酒店及其相应行业得信息，掌握其经营管理和接待服务动向，为酒店总经理室提供全面，真实，及时得信息，以便制定营销决策和灵活得推销方案。
五、密切合作，主动协调
一、建立统一高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，其最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立起统一高效的财务管理机制，即以统一管理为主要内容的财务管理机制。
统一管理，即“制度统一”、“资金统一”。“制度统一”，即集团各企业财务管理制度、政策及会计核算方式。统一由集团公司制订，集团各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查；“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司进行。按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，从而真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
二、建立以收支两条线为中心，多层次、全方位的资金管理机制
资金收支两条线即集团所属各公司全部收入按规定上存总部，不得留存和坐支；所有支出由总部根据预算下拨，收支差额留存总部，由总部集中使用。
“收支两条线”的资金管理模式使得总部与各分公司之间能够实现人、财、物的统一管理，避免出现各分公司以经营灵活性受到限制为由而不愿执行相关的管理制度，导致集中管理形式化。
(一)建立资金结算中心并制定相关管理制度和具体实施细则
在收支两条线模式下，企业集团成立资金结算中心，结算中心是对资金进行统一核算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构，其性质有些类似内部银行，结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下级企业的管理。强化了资本经营。加强了集团公司与其他成员企业的联系，发挥了整体优势。集团结算中心在承办银行开设一个总账户，成员企业在承办银行分别开立自己的收入和支出结算账户。成员企业收入户的资金实时归集到企业集团资金结算中心总账户，资金结算中心再根据成员企业的用款申请将其所需款项从总账户划拨到成员企业的支出户。成员企业各项业务款项的收入只能归入收入户，支付业务款项只能通过支出户。同时由集团资金结算中心制定规范健全的内部管理制度和相关的实施细则，在实际工作中按照制度规定和实施细则进行资金的管理，以提高资金结算中心的工作效率和资金的使用效率。并及时掌握资金收支的有关数据信息，保证企业集团资金的安全。
(二)现代化管理信息系统的运用
目前，大多数商业银行都推出了适应企业集团资金管理需求的资金管理系统，资金结算中心应在充分考虑企业集团自身和成员企业业务需求的基础上，结合银行提供的资金管理系统的成熟性和有用性、银行资金管理服务成本和服务水平等因素，选定银行开户并通过银行的资金管理系统进行资金归集、划拨、查询、等监控和调度管理。集团公司通过银行的资金管理系统，对资金进行集中管理，操作上实行收支两条线管理，确保资金在一个安全可控的平台上运行，降低资金风险与资金成本，加速资金周转，提高资金使用效率。
(三)统一银行账户管理
集团下属各公司均需加入指定银行的资金管理系统，并将各公司基本户开立在当地的指定银行，其日常资金往来均须通过集团指定的开户银行进行。企业集团资金结算中心统一进行银行账户管理，集团下属各公司的银行账户的开立、使用、销户等必须获得集团结算中心的批准，下属各公司的账户所需印鉴必须由集团委派的财务代表专人管理，其他人员一律不得保管。成员企业日后银行账户的开立情况如有变更，均需及时上报企业集团资金结算中心审批和备案。企业集团结算中需定期对各成员企业的银行账户开立情况进行检查。以保证企业集团资金安全。
三、以现金管理为中心的预算管理制度
在集团的预算管理中，各项预算项目以现金流为控制源头，有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身的预算管理制度。
(一)分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标，各企业一切财务收支应纳入预算管理范围。各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报集团结算中心，由集团结算中心负责监督、平衡、控制。
(二)集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则。进行审资金预算。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，审核后实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招(投)标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。企业集团资金结算中心利用资金管理软件的预算管理系统，及时对资金的去向加以监控，定期对各成员企业的预算执行情况进行跟踪，将预算与执行情况进行比较。分析差异，查找原因并以此作为预算执行情况的考核依据。只有通过考核才能保证资金预算的有效执行，才能最大限度地实现企业集团对成员企业资金运用的动态监控，提高企业集团资金周转的效率，规范企业的经营活动。
