时间：2022-11-02 19:52:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇浅谈企业文化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业廉洁文化与企业文化在企业发展过程中显示了其各具特色的重要作用。作为为企业服务的两把“思想利刃”，二者既相互依存，又相互渗透。在此，笔者就如何认识和处理企业廉洁文化与企业文化的辩证关系谈几点见解。
一、对企业廉洁文化的认识
廉洁文化主要有四个方面的特征：一是主体的大众性，主要表现为全社会营造良好的廉洁氛围，以健康向上的廉洁文化充实社会公众的精神世界；二是指向的权力性，主要表现为掌握社会公共权力的管理者廉洁自律，恪守宗旨，执政为民；三是实施的职业性。主要表现为各职业阶层的从业人员爱岗敬业，遵纪守法；四是组织的公共性，主要表现为机关、团体等社会公共组织处事公道正派，诚实守信、廉洁高效。如果从文化的角度来审视廉洁，以廉洁的尺度来评判社会，是廉洁文化最为根本的特征。煤矿企业廉洁文化的形成需要经过以下三个方面的过程。一是工作主体通过导向，使工作客体对主体传播的廉洁文化内涵的理解，也就是结合企业各个时期的任务，采取多种形式大力进行廉政宣传教育，使党员干部对廉洁工作产生正确的认识，逐步树立正确的人生观、世界观，不断提高党员干部认识世界和改造世界的能力。二是工作客体思想情绪得以理顺。针对心理不平衡、有困惑的党员干部采取以情感人，典型示范，日常教育，直接教育，间接教育，自我教育，现身说法，个别谈心，报告会，座谈讨论等形式，使党员干部的廉洁意识受到化解、理顺，构筑新的心理平衡，产生对贯彻党的廉政建设方针政策以及做好企业安全生产的积极性、主动性和创造性。三是在党员干部对廉洁工作产生质的变化后，不但从思想上接受、认同，而且用于指导实践，落实在行动上。
二、对企业文化的认识
企业文化作为一种管理思想，坚持以人为本的原则，以服务企业目标为目的，以大力塑造企业精神为核心，以企业全体成员共同遵守的价值观念为行为准则。企业文化鼓动职工爱岗敬业的主人翁责任感，增强企业的凝聚力，使企业永远立于不败之地。因此在企业文化建设方面要抓住其主要环节。一是企业精神。企业精神是一种源于物质生产又能促进物质生产的群体意识，它不仅渗透到企业安全、生产、经营管理活动的各个方面，而且犹如一面旗帜，给人以理想、激励、荣誉和约束，进一步激励和规范职工的行为。二是企业形象。这是企业文化建设的主要内容，企业形象体现着企业的整体内涵，反映了社会对一个企业的承认程度。企业形象直接表现为产品质量和职工的文明素质。高质量的产品、优质的服务和较高的文明素质，不仅能够提高企业的文明程度和良好的信誉感，而且能够提高企业的竞争力。三是文化体系。文化体系包括文化目标、文化发展方向、文化建设制度、文化设施等诸多方面的内容。它是培育企业精神、传播企业文化，塑造企业形象的重要手段和阵地。
三、企业廉洁文化与企业文化建设的辩证关系
企业廉洁文化与企业文化建设两者既有联系，又有区别，相同的是，两者都属于观念形态，都服务于企业物质文明和精神文明建设这一中心。党员干部的廉洁形象、共同价值取向、企业精神氛围的形成，要靠廉洁文化去强化，企业文化的培育，要靠有力的廉洁文化去推动和促进。企业文化建设作为一种“以人为本”的管理思想，注重人的价值，发挥人的主体作用和集体功能，通过环境的熏陶和管理制度、规则、纪律等手段达到对集体目标的认同、形成共同的价值观念和行为准则，使每个人都能为集体目标的实现而努力奋斗，这样，廉洁文化和企业文化就会有机结合，共同作用，从而使企业在市场竞争中发挥更大的作用。不同之处具体表现在：廉洁文化主要是以营造清正廉洁、公道正派的氛围为指向，树立牢固的廉洁理念，构筑反腐倡廉的社会公众的思想体系为根本任务。而企业文化则以研究企业管理演变规律，总结企业管理经验，提高企业管理水平和增强企业市场竞争力为基本内容，着眼于增强企业群体意识，树立企业良好形象，形成有利于企业发展的文化氛围。第二，廉洁文化主要是通过各种载体的教育，使廉洁意识内化为党员干部的思想准则和道德准绳，外化为党员干部倡导廉洁的自觉实践，让廉洁文化深入人心，形成良好的精神风貌，促进廉洁企业的形成和发展。而企业文化建设是以企业精神为核心，融教育、环境、经营、管理制度、产品质量等诸文化为一体的文化，其实质是把以人为本作为企业发展最基本的动力。第三，从企业文化建设的内容来看，搞好企业文化建设，离不开廉洁文化的参与，而搞好廉洁文化又必须以企业文化为载体。廉洁文化的发展可以有力促进企业文化的发展。一种企业文化是否先进，应看这种企业文化是否包含廉洁文化，缺乏廉洁理念的企业文化是难以长久支撑的。为此，要建立健全廉洁文化建设的体制和机制，以制度和规范作保障，特别是建立起与廉洁文化相适应的政治规范和法律规范，使廉洁成为一种习惯，成为一种文化自觉，让廉洁文化深入到企业文化与社会生活的每个方面，从而为企业飞跃发展注入新的活力。
关键词：战略管理；企业文化；企业发展
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）24-0037-02
随着全球经济一体化步伐地不断加快，现代企业的发展面临着越来越多的挑战和机遇。21世纪的今天，经济全球化、信息——生物技术的高度融合以及竞争地不断加剧，全球市场环境变得越来越复杂，其中既蕴藏着广阔的发展前景，同时也给现代企业的发展带来了全新的挑战。现代企业想要在未来的世界里谋求自己的一席之地，就要不断提高自身的核心竞争力，而要提高核心竞争力，就必然要大力抓好企业的战略管理和企业文化建设，也唯有给企业制定切实可行的发展战略、营造出了健康和谐的企业文化，才能真正促进企业不断地健康向前发展。既然如此，我们又该怎样去做呢？笔者认为，我们想要搞好企业的战略管理和企业文化建设，首当其冲的应该是先要搞清楚什么是战略管理、何谓企业文化这一基本问题，然后再去分析二者之间的关系所在，只有这样，我们才能谈得上去提高企业的核心竞争力，抓好企业的战略管理和企业文化建设。鉴于此，本文将就战略管理、企业文化的含义以及二者之间的关系做一简单探讨：
一、战略管理、企业文化是什么
伴随着市场竞争的不断加剧和商业环境的进一步恶化，战略竞争和战略管理已经成为现代企业发挥自身竞争优势、走向发展壮大的关键所在。我们要理解“战略管理”这个概念，首先要搞清楚什么是战略？根据著名管理学家纳格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯的定义，战略就是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相互关方的期望。很显然，战略管理就是指对战略的一种规划和管理，它是一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施与行动，包括环境监测、战略制定、战略实施以及评价和控制。而企业文化则是指企业在长期生产经营管理过程中形成的意识形态、价值观念以及与之相适应的制度体系、行为规范、道德准则和组织机构的统称，它通常分为三个层次：第一个层次是企业文化的精神层面，具体而言，就是指全体员工和领导都要共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等；第二个层次是企业文化的制度体系层面，主要是指企业职工在生产经营活动中所应遵循的管理制度、行动准则和风俗习惯等；第三个层次是指企业文化的形象层，是企业文化的表层部分，也是企业精神的载体，它往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学。
二、战略管理与企业文化的关系
战略管理和企业文化构成了现代企业发展的重要组成部分，在引领企业发展过程度发挥着重要的作用，那么，二者之间到底是一种什么样的关系呢？
（一）战略管理与企业文化，何者第一性
笔者认为，战略管理与企业文化之于企业而言，企业文化应该是第一性的，战略管理处于从属地位，从某种意义上讲，有什么样的企业文化，必然会引领着什么样的企业战略选择。众所周知，一个个体抑或是一个组织，它们的行为都是在一定的意识形态和价值观念的指导下而作为的，而不是相反的行动指挥意识；每一个理性的组织或个体，都是在经过理性思考和考量之后，按照自己意识里的价值判断做出选择，进而通过行动这个载体表现出来。企业从诞生的那一天起，就必然具有自己的意识形态、价值观念、行为准则和道德规范等文化因子，正是这些企业潜在的或是在某种程度上是显性的老板文化通过不断地碰撞，逐渐凝练企业独有的文化氛围，也正是在这种企业文化引领下，形成了企业自己的战略选择，与此同时，战略选择的形成，也在某种程度上能动地影响着企业的文化变革。
（二）企业文化是企业战略管理的重要手段
一个企业制定了自己的战略管理措施以后，就要求上至领导下至最底层的员工共同努力贯彻实施这一战略目标，而企业文化正是一个企业凝聚人心、焕发员工激情和统一群体成员意志的重要手段。
1.企业文化对于参与企业战略实施的员工具有独特的激励作用
大家都知道，一个企业战略目标的顺利实现，需要企业全体成员上下一心的共同努力，才会顺利完成企业的发展愿景。优良的企业文化氛围，暗含着整个企业的共同价值观和行为准则，并且会形成一个优良的共同愿景，这个在企业文化氛围中形成的共同愿景既能够让人们激情澎湃，调动大家的积极性，又能够让人们为了实现共同愿景而自觉努力奋斗，进而实现企业的战略目标。
2.企业文化具有良好的约束功能
从新制度经济学的角度来看，人都是倾向于机会主义的高级动物，在没有任何监督的情况下，人们总是会期望实现自身利益的最大化，这就不可避免地有时会影响到企业的切身利益。因此，任何组织里的个人，都需要某种程度上的约束或限制。对于企业而言，只有通过企业良好文化氛围的营造，形成人性化的制度体系和积极向上的价值规范，才能真正实现企业人的良好管理。一方面，我们要制定合理完善的人性化管理制度，用制度来管理人，达到硬约束的目的，但制度毕竟是人所制定的，人又是有限理性的动物，难以达到完备，因此，我们还需要另外一种软约束，这就需要通过一种企业文化的教育，引领一种共同的舆论导向、共同的行为规范和形成全体成员自觉的行动来实现一种软约束。
3.企业文化始终引领着企业战略的实施
企业文化是解决企业面对外部生存和内部团结的一套哲学，是企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯的总和。企业文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的语言明示着企业的发展方向和目标，并通过制度的形式把企业的精神和战略目标内化在人们的行为举动上。企业文化的价值目标是企业员工的共同目标，而企业的战略选择正是在这一共同价值目标的指导下做出的决策。因此，企业文化正是通过全体员工的共同价值目标引领着企业的战略布局与实施，它对员工有着巨大的吸引力，是企业制定目标和企业作为的共同诱因。
（三）企业的战略管理与企业文化必须要相互适应和协调
一个企业文化的形成，经历了一个相对较长的历史时期，具有相对的稳定性，一旦形成，就很难改变，具有一定的持续性，因此，企业的战略管理就必须要适应已有的企业文化，不能毫不顾忌企业文化的现状，盲目实施企业的战略抉择。
有人从企业战略与文化相关性的角度出发，把企业文化划分为三种不同的形态：一是战略互助型企业文化，即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业战略目标相和谐；二是战略制约型企业文化，即企业文化与企业战略目标相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏，尤其是当企业实行新的战略时，传统的企业文化往往会成为新战略实施的制约因素；三是战略非相关性企业文化，即企业文化对企业战略无明显影响。通过这种分类我们不难看出，在企业文化引领下制定的企业战略选择，能否顺利实施，还需要实现二者之间的良性互动，一方面既要不断去丰富完善企业文化，以期实现对企业战略管理的支持，形成一种战略互助型企业文化，另一方面也要根据企业文化的现实状况，适时调整战略抉择，最终实现企业战略管理和文化建设的双赢局面，实现企业利益的最优化选择。
综上所述，对于一个企业而言，想要在当前的全球经济一体化、竞争越来越残酷的市场环境中谋取自己的位置，就必须既要抓好企业文化建设，同时也要做好战略管理的实施，做到两手都要抓，两手都要硬，才能不断提高企业的核心竞争力，真正实现企业的良好健康发展。
参考文献：
[1] 张新国.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，2006:2.
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[3] 王吉鹏.怎样把握企业文化的战略导向[J].中外企业文化，2004，(1).
[4] 孙秀云.中外企业文化比较研究[J].经济纵横，2009，(6).
关键词：内部控制 范畴 企业文化
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）11-267-01
目前，内部控制理论探讨分为三大方面：一是微观层面审计学视角关注业务循环与规范交易；二是中观层面组织学视角关注组织内部权责配置及各部门流程及风险控制；三是宏观层面经济学视角关注市场及宏观督导对公司控制的影响。从实践来看，企业内部控制更关注其中观层面内部经营活动管理控制，管理控制是企业整个控制系统的一环，精细而深入，内部控制比管理控制广阔，客观上需要通过强化员工的价值观与伦理促使其采取尽可能合乎道德规范的行为从而减少业务不恰当、不正确及错误之处。各个企业自我愿景各不相同，企业发展阶段不一致，内部控制的边界和具体内容也各具特色，内部控制环境和企业文化息息相关。
一、内部控制范畴定义
21世纪，内部控制在会计研究领域成为热门话题，其影响明显冲击了传统的会计研究，对会计理论与实务工作者提出了知识与能力结构方面的要求，而且也大大提升了会计理论与实务的社会层次，但长期以来人们对内部控制的理解五花八门，COSO报告对内部控制概念有一个很具影响力的定义：“内部控制是由主体的各层次实施旨在为实现其主要目标提供合理保证的过程。”这个定义采取了广义口径，只圈定了内部控制涵盖范围，并没有明确内部控制的边界和具体内容，对理论研究和指导规范实务的现实意义非常有限，无法统一人们对内控的认识。随着美国SOX法案对各国的影响，中国内部控制规范已纳入社会化法制建设轨道，如何评估和评价一个企业内部控制有效性，如何要求审计师评估一个公司的内部控制出具什么样的鉴证报告，首先明确内部控制的范畴尤其重要。
内部控制范畴与人类认识、适应及改造客观的活动相关，企业是由社会化的人组成的，企业面临着众多复杂及不断变化的客观，又有认知能力、习俗惯例、伦理道德、生理偏好等不一致存在诸多差异的众多主观。如何使企业的意志更多影响客观？企业如何使其成员自我约束其行为，自觉举力尽责，关键是如何有效地把企业各层次实际活动的过程和结果，控制在其组织标准要求水平。企业文化是企业建立和完善内部控制的重要基础。企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。内部控制系统包括组织职能架构、活动和业务、标准及差异，不同的人、组织、社会，由于其定位、能力结构、文化习俗、行为规范、社会关系等不同，内部控制在这三个方面所含具体内容也不同，不同企业应有不同的内部控制制度。内部控制是个人、组织、社会各层面，运用识别、评估、计量、转化、抗御等专门技术，正确防范并遏制“非我与损我”，主动保护并促进“自我和益我”的系统化制度。防范遏制“非我与损我”，保护促进“自我与益我”是内部控制范畴的内涵；社会化的系统性制度是内部控制范畴的外延。
二、内部控制与企业文化
内部控制在每个企业管理形式方式及控制点各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规划的总称。一个企业内部控制的优劣，制度执行的好坏都离不开企业文化，道德约束相比制度约束法律约束来说成本更低影响效果更深远。随着内部控制实践的发展，对全过程和各环节指标的控制边界（偏好）和控制弹性（容忍度）在不断调整和完善，随着计算机信息系统技术的广泛应用，内部控制由关注过去控制现在变成预测未来调控现在，与风险管理相适应。内部控制信息化战略架构中各职能无论整体或部分都需要更多地考虑人文等非技术性因素，所谓“思想筑基，文化铸魂”。企业文化，这一太容易流于虚无的东西，其实是企业的真正的核心竟争力，德鲁克在《管理的实践》中提出“作为一种资源，人力能为企业所使用，然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”内部控制如果嵌入企业文化之中，注入人文精神，企业就有战斗力。企业规模越大，管控时文化就更显凸出。
比如万科企业股份有限公司，其三级架构集团管控模式的建立，在打造和梳理业务平台和管理平台的背后是尊重人、透明的阳光文化，在功能定位上，集团总部掌控财务资金和人力，各区域机构是集团总部的派出机构，对一线分公司进行运营和专业指导，提供顾问式服务，将产品标准化；分公司是经营实体，下设项目部。如此长的链条内部控制得以顺畅的保证是其透明的企业文化。
比如沙钢集团，奉行“大道至简，大制不割”，在管控体系上作细，通过经济责任制和激励机制促进个人和他人、个人和团队之间的相融度，其倡导的“吃苦、奉献、创新”的精神动力是企业价值提升的几何函数。
比如五芳斋集团的“和商”文化，积极培育和改善所处的社会关系网络，以和商之道作为核心原则和基础机制，在处理主体间双方矛盾时，竭力创造一定的条件达到统一，追求双赢和永续发展，2008年五芳斋给同行业前五名企业提供生产原料和资源就是一例。
比如中兴通讯建立的“战略决策支持、核算共享服务与业务支持”的三足鼎立的财务管理格局体现的是和谐共生；环球天下教育科技集团的“牧羊犬”企业文化，其核心是仁爱下的协作、宽容下的奋进、乐活下的坚韧、细心下的实务；比如林同国际咨询公司推行以专业为基础，以美为理念的知识员工管理模式，建立的是以美为内涵的、以快乐为特征的知识性企业组织文化；比如中国地质工程集团公司的爱国主义、集体主义、开拓进取、无私奉献、精益求精的五种精神涌现了一批长期扎根海外无私奉献信念坚定的海外员工。
所有这些文化形成了企业的自我约束，内部管控的核心也就是自我管控的过程，自我诊断的过程，自我免疫的过程。
总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要，内部控制体系就是融于企业文化之中的自我调整、检查和制约的内控体系，是一个完整、运行灵活的控制网络系统，在这个系统中自我和非我在现实中处于可控、受控和在控状态。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。
参考文献：
内容摘要：企业文化是一种亚文化，一种特殊的组织文化，又被称之为管理者文化。企业文化涵盖了本企业的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、和经营战略等，从管理的角度来看：企业文化为管理制度与管理实施提供了一个强大的精神支持系统，并沉淀为一种企业发展的软实力。
企业文化特有的功能
文化作为一种现象在我们生活中无时无处不在，一种正确的企业文化不是可有可无，因为企业文化具有影响人们思维和行动的四大功能。
一是导向功能。导向功能具体表现在两个方面：即对企业个体成员的思想行为起导向作用，引导他们面向未来，以整体和社会利益为重，以企业发展为重；以及对企业整体的价值取向和行为起导向作用，引导企业树立大局观念，为国家多做贡献。
二是约束功能。企业文化的约束功能，是企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。
三是凝聚功能。企业文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合剂，把全体员工团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是全体员工共同创造的群体意识。
四是激励功能。企业文化的激励功能，是指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂向上的情绪和奋发进取的精神，它对人的激励不是一种外在的推动，而是一种内在的引导，它不是被动消极地 满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过企业文化的塑造，在企业群体中产生一种责 任感和使命感，使每个企业成员从内心深处，自觉地产生为企业走向成功而努力拼搏。
企业文化认识的偏差
然而在企业文化的实践中，人们的认识和重视程度还有差距，即使有专门的机构，但企业经营者不介入、不重视，因而没有把企业文化纳入企业发展的整体战略中，企业经营理念、宗旨和目标等内容体现在企业文化上还远远不够，在深入人心、并成为人们自觉践行的标准上还有很大的差距。
一是缺乏核心价值观和经营理念。核心价值观念和经营理念是企业的灵魂，决定了企业的发展战略和发展方向，对整个企业的经营管理活动产生重大的影响。一些企业片面理解企业文化建设，认为企业文化就是追求降低成本和提高效益；对员工重义务而轻权利，抑制了员工的积极性和创造性。缺乏核心价值观的企业在提品和服务时，不能很好地处理眼前利益和长远利益的关系，容易为周围的市场环境变化而变化，没有企业制度的连续性和相对稳定性，无法壮大自己。
二是企业文化建设滞后于企业的发展。随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立，大部分企业的机制已经转换，已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业，成为自负盈亏、自我约束、自我发展的公司。但是，相应的文化建设远远没有跟上来，仍然拘泥于原有的模式，致使不能发挥对企业推动力的作用。
三是重短期利益，轻长远考虑，缺乏战略意识。由于企业文化需要从上向下推动，因此受领导者个人意志的影响往往很大。过去由于缺乏长远考虑。企业领导者任期有限，在职工对企业监督机制不完善的前提下，出于个人工作成绩的需要，也会采用偏重于短期利益的企业文化，最终导致企业长远发展前景有限，是不符合市场经济发展规律的。
企业文化必须五个结合
培育企业文化首先必须确立建设的目标与内容。企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决在企业内部如何对待管理者和员工，对生产工作环境、人文观念以及对社会责任的考虑；对企业未来的发展 与定位的考虑；对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，才能形成独具特色的企业文化模式。塑造企业文化要考虑行业特征、企业特质，做到因地制宜。一是企业文化建设必须同企业改革发展相结合。建设面向社会市场的企业文化是一项意义深远的系统工程，不能将企业文化建设仅仅看作企业的短期营销策略，或者肤浅地理解为群众性的文艺活动。在市场竞争加剧的大背景下，企业文化理念必须体现出企业改革发展实践，既要有远见性又要有现实可行性。脱离企业实际的文化建设，无疑于是缘木求鱼或南辕北辙。
二是企业文化建设必须于社会主流文化相结合。建设面向市场的企业文化，必须以科学发展观为指南，突破自我封闭的“体内循环”的文化局限，与社会主流文化大环境紧密结合共同发展。扎根于中华民族文化传统和文化精神，既从优良的传统文化中汲取营养，又善于在保留传统精髓的前提下勇于创新，同时要善于借鉴国外优秀企业文化的成功经验，创造出符合本企业特色的企业文化，为推动企业发展提供文化软实力。
三是将员工的价值观与企业的价值观相结合合。企业文化建设应以培育企业价值观为重点，特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业价值观，以提高员工的积极性，增强企业的向心力和凝聚力。企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想，树立企业共同价值观需要企业的领导者在经营管理的实践中，结合自身企业发展的长远战略，借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化，有意识地培养和提炼最适合本企业发展的核心价值观。而且企业要加强自身价值观的宣传力度，使之深入人心，成为全体员工为人处世和谋求发展的共同理念。 四是将企业文化建设与提高企业管理水平相结合。 管理水平的提高和企业文化建设是相互促进的，企业应选择适合的管理模式，提倡柔性化管理，让员工参与到企业的管理中来，激发员工的工作热情，使企业的稳定和改革得到统一，提高员工的责任感和使命感。同时，企业也应完善基本制度和政策，明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为，体现企业员工共同的行为方式和特征。企业决策者要认识到企业文化是企业核心竞争力的重要组成，要高度支持和积极参与，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者、激励者，以积极主动的态度去进行文化建设的各项活动。
关键词 沃尔玛 企业文化 核心竞争力
中图分类号： F240
文献标识码：A
随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为企业文化的竞争。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象豍。良好的企业文化为职工创造是良好的企业环境，有利于企业积极向上的发展，既包含传统的企业模式moshiiye又要不断创新。
企业文化已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。构建企业文化，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。
纵观全球，世界上最大的商业零售企业当属沃尔玛公司，本文通过对沃尔玛中国公司的高层管理人员的密切接触、员工座谈以及顾客回访等形式开展对其公司文化一定的探究。
1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。公司从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，雄居世界500强榜首的沃尔玛公司成功的奥秘在哪里？其公司创始人山姆·沃尔顿回答，“是沃尔玛的企业文化！它是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛的奇迹就不可能发生。”豎
经过对沃尔玛公司的深入了解，我们发现沃尔玛公司企业文化对公司整体和企业成员的价值及行为取向起着重要的引导作用。走进沃尔玛公司，映入眼帘的是“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”的标语。山姆·沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这也成为其吸引、留住人才的关键所在。就是因为如此理念，使得该企业文化的产生的强大的凝聚功能被指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应豏。
同时，他还将总结出的“事业成功的十大法则”与员工共勉。十大法则是: （1）忠诚你的事业; （2）与同仁建立合伙关系; （3）激励你的同仁; （4）凡事与同仁沟通; （5）感激同仁对公司的贡献; （6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观; （7）倾听同仁的意见; （8）超越顾客的期望; （9）控制成本低于竞争对手; （10）逆流而上，放弃传统观念。这十大法则中有七条是讲员工关系的，在沃尔玛的整体规划中，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分，处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。沃尔玛的企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司努力、高效地工作。
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。这也就是企业文化产生的辐射作用。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。管理层对待员工的理念已潜移默化到每一位员工的日常行为和工作中，体现在其与员工相处和对待顾客的态度上。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁店行业良性循环获得利润的真正源泉。沃尔玛虽然仅有几十年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛独特的企业文化还有以下几点值得我们关注：
1、对企业文化建设的高度重视。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。除此，还提出“员工是合伙人”的企业口号， “这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”——他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
2、培训，经常地培训。不断提升全员素质，塑造学习型企业。
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”--美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手山姆·沃尔顿。沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。研究沃尔玛的企业文化，总结沃尔玛公司的成功经验，吸收和借鉴其中优秀的精神，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的未来，中国也会出现若干个具有强大竞争力的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地！
（作者单位：湖北省武汉市城市排水发展有限公司黄家湖污水处理厂）
参考文献：
[1]贾文红.沃尔玛文化对构建中国特色企业文化的启示.上海经济研究, 2008年第12期.
摘 要 一个企业没有文化，就没有灵魂。企业文化是指引企业、员工奋斗、前进的方向和目标。煤矿企业在长期的生产经营管理过程中，逐渐形成具有企业特色和反映企业形象的标识是文化建设的主要概念。只有加强企业文化建设，才能使企业的生命力更加持久，影响力更大，实现经济效益的最大化。对煤矿来说，企业文化建设也同样具有增加企业的竞争力和凝聚力，促进企业的良性发展，实现最大化的经济效应的作用。加强企业文化建设，必须从企业的设施建设和环境条件出发，始终坚持以人为本，时时事事处处以创新为本，不断探索企业文化建设的有效路径。
关键词 企业文化 煤矿企业 特点
一、企业文化简述
企业文化主要指的就是企业在其自身长期发展的过程中逐渐形成的带有自身特色的价值观、道德理念、职工自身素|及与之相匹配的行为认知方式、人文环境的总称。根据企业文化的自身结构，可以将其分为不同的层次。在企业文化中，物质文化为最表层部分，是指企业内部职工创造的各种产品及相应的物质设施文化等。物质文化可以集中反映企业的经营观、价值观等，也代表着企业的自身形象，是外界对企业认知的重要基础。
二、煤矿企文化建设方面存在的普遍不足
重视程度不足。目前，很多煤炭企业在自身发展各个阶段中都开始认识到了企业文化建设工作的必要性，但是对其重视程度仍然不够，企业文化的内涵没有能得到煤炭企业管理者的高度重视和普遍认同。绝大多数的煤炭企业仍然将煤炭资源的开采、经济效益的提高等作为企业发展的第一要务，而企业文化建设工作则处于“说起来重要，做起来次要”的现象。这样一来，煤炭企业从思想观念上就没有重视内部文化建设工作，就会导致企业文化建设失去应有的支撑，也得不到相应的资金辅助支持，这样就会造成煤矿企业文化建设无法达到相应的预期目标。
没有鲜明特色。部分煤炭企业虽然开展了企业文化建设工作，但没有突显出自身特色和特点。很多煤炭企业在选择企业文化内容等的时候，单纯照抄其它企业的企业文化，而未能与本企业的实际发展情况、职工的心理特点等相结合，造成企业文化的内容与自身发展的实际不配套、不相符。这样一来，缺少自身特色的企业文化就不具备生命力，造成不同煤矿企业的内部文化出现明显的相似之处，煤矿企业自身生命力也会出现明显的削弱。
精神文化建设不到位。在煤炭企业的内部文化建设工作中，最深层部分的精神文化存在的问题也较为突出，主要体现在精神文化建设不具备明显的系统性。从煤矿企业文化建设工作的整体来看，是需要将精神文化作为基础的，各项企业文化内容之间存在明显的整体性和一致性，且需要将责、权、利作为一项整体看待。但是，很多煤矿企业在具体的精神文化建设中缺少相应的解决策略，导致精神文化的建设与执行缺乏层次性，可操作性不够明显，最终造成精神文化建设流于形式。
三、如何做好煤炭行业企业文化工作
加强煤矿企业的设施建设和环境条件。加强企业的设施建设和环境条件，主要是指改善煤矿企业员工的工作环境和相关条件，使企业员工从企业文化建设中得到更多的实际收获。员工是整个企业生产的主力军，煤矿企业的发展主要依靠员工的共同努力来实现持续的生产经营，因为员工的生产积极性越大，才更有利于企业的发展和企业文化的推广，才能更好地实现企业的经济目标。加强煤矿企业设施建设和环境条件，就要从企业的自身实际出发，完善企业文化建设，提高企业员工的工作条件，开展各项文化活动。
始终坚持以人为本的企业文化建设。员工是企业生存和发展的基础，在煤矿企业文化建设的过程中，必须始终坚持以人为主。坚持以人为本，其实质就是要坚持以员工为主，既要把煤矿企业员工作为企业文化建设的主体，也要把煤矿企业员工作为促进企业文化建设的服务对象。一方面，加强对煤矿企业员工的综合专业知识培训，不断提高煤矿企业员工的各方面综合素质；另一方面，在完善煤矿企业文化建设时，还应当提高员工的业务素质水平和思想道德素质。只有这样，才能使优秀的企业文化成为企业发展的强劲动力。
创新煤矿企业文化建设。由于企业文化建设在煤矿企业发展中是一项比较复杂的系统工程，因此创新国有煤矿企业文化建设尤为必要。创新企业文化建设，就要使每一位员工都能自觉确立同发展、共命运的企业文化理念，真正把个人利益与集体利益相结合，共同面对彼此的荣誉与困难，在员工之间形成共同的生存和发展意识，从而发挥煤矿企业文化的巨大功效。
不断创新企业文化服务载体。只有与时俱进，才不会被时代淘汰。网络新媒体被称为“第四媒体”，像微博、微信、博客、论坛等，与传统媒体相比，具有速度快、覆盖面广等特点。只有科学地运用现代信息技术来丰富企业文化建设工作的载体、渠道和手段，才能不断增强企业文化工作的科学性、时效性和针对性，才能使企业文化建设与时代合拍、与员工共振。
四、结语
伴随时代的变迁及煤矿企业自身的转型，企业的未来发展需要相应的战略给予指引，煤矿企业若想实现所制定的战略目标，除了需要有相应的资源、技术支持及工作环境等硬性条件。更为重要的是，煤矿企业还需要利用企业文化等对企业的发展给予强有力的支撑。煤矿企业不仅需要切实开展企业文化建设工作，还需要针对文化建设存在的问题予以分析，并且从多方面入手选择更为科学的解决对策。煤矿企业需要选择与企业未来发展适宜的内部企业文化，并且确保其得到切实的建设保障，这样才能不断激发煤矿企业内部职工的积极性，带动煤矿企业的未来发展。
关键词：企业；文化；执行力；探讨
1.企业执行力
据研究表明，在众多倒闭或消亡企业中，80%是执行的问题。丰城矿务局经过五十年的发展，特别是进入市场经济后，探索出了一条符合企业特点的煤气电化一体化发展之路。有良好的愿景，有以煤为本循环发展的清晰战略，有做大做强成为全省煤炭企业的排头兵的明确目标，有了一套比较完备的制度，技术也在飞速发展，造就了一支齐备的队伍，企业正向现代公司迈进。但是，企业资源优势、竞争优势无法充分体现，成本过高，零星事故时有发生等阻碍了企业腾飞的脚步。原因何在？其中一个重要原因就是执行不力。安全上不遵守规章；管理上突破制度，成本上难以控制；人事上超标用人，远没有达到人与事的最佳结合。五十年的积累，制度不可谓不完善，五十年的发展，措施不可谓不对路，关键是执行不彻底或不执行。企业一方面制定制度，一方面又违反制度，制度多、会议多，强调多，过多耗费了高层管理人员的精力。
为什么执行不力呢，问题出自两个方面：组织系统和执行者。我局组织结构近似事业部型，下属企业独立核算，自主经营。这种类型组织结构虽然发挥了下属企业的积极性，却也带来难与控制各事业部的局限。人员的配备也是执行不力的原因，管理者执行力不高，重生产，轻经营，软约束，尤其是企业发展过程中没有形成良好的执行体系，欠缺执行文化，执行没有成为员工的习惯。
2.企业执行力与企业文化密不可分
企业文化是指一个企业的组织成员所共享的价值观念信念和行为规范的总和。一般来说，一家企业的文化体现在公司的核心价值、组织架构、管理制度、业务流程和管理者所奉行的价值观、行事风格之中。成功的组织一定要践行“步调一致才能得胜利”这一准则。由于人的行为是其观念所决定的，要步调一致，观念必须一致，观念一致要求组织结构中的每一个人都认同同样的价值观、行为观。于是只有当企业文化渗透到组织的各个层面时，执行力就会增强，最终产生良性循环。
企业“执行力”的基础就是企业文化，一种“敬业、责任、高效”的企业文化！这种文化的形成不是喊几句口号，贴几条标语就能奏效的。如何形成一种高效执行力的文化呢？很多企业管理者仅仅将其简单的理解成给员工洗脑，给员工发一些诸如《没有任何借口》《敬业》《自动自发》的书籍，管理者将其曲解为一种服从的强迫文化，可能一时奏效。但人不是机器，严重扼杀员工的创造性和积极性，文化终究难以建立。执行力文化的塑造不是空洞的口号，而应将企业文化精神透到企业员工的行为中，将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则！
首先，科学地确定企业文化内容。在确定企业文化内容的过程中，应考虑：（1）根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务。（2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化，生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风，销售要求与用户搞好关系，这不以企业特点为转移。而企业的独特性，又要求有个性文化。如煤炭企业的高风险性，更要求执行规章的重要。（3）博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化。（4）重视个性发展。企业文化不能照搬，只有适合本企业生存发展的才是自己的文化。（5）着眼企业发展战略，注重培育企业精神。有了企业文化的核心――企业精神。企业才有了不竭的精神支持。
其次，宣传倡导，贯彻落实。广泛宣传，达成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的，换过不少届领导班子，员工不断更新，但艰苦创业传统没有丢失。做好宣传、倡导、贯彻，领导是关键。“执行”首先就要从领导开始。日本有一家世界最好的拉链生产公司，董事长每天在厂门口恭迎欢送员工上下班，员工没有迟到早退现象。企业领导者是企业文化的龙头，领导者的模范遵守，对员工起着重要的示范作用。因此要塑造和维护企业的共同价值观，领导要始终作为价值观的化身，通过自己的行动向全体成员灌输企业价值观。其次要完善制度，夯实执行基础。企业文化本身也包括制度文化，在培育企业职工整体价值观同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，制度是行动的指南，规范员工的行为。有了制度后就要建立严格的考核，督促员工认真履行岗位职责，做到准确、明确和正确（准确就是准确理解和行动，明确就是明确的权限，正确就是做正确的事和用正确的方法做事），培养员工良好的执行习惯。
再次，树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的载体。大张旗鼓地进行宣传，表彰先进人物，建立激励机制，有利于企业文化的形成。加强培训，提高员工素质。执行表面是业绩，实际是对人的管理。一个企业员工基本素质低或缺乏职业道德，企业持续发展是不可能的，企业文化也是纸上谈兵。通过培训，全方位改善和提高员工个人的执行力。
结语
积极强化，持之以恒。企业员工的价值观，作风、习俗等文化要素，是不断积累的过程。强化指的是人的某种行为因受到一定刺激而获得继续的过程。要将文化中的价值观及行为贯穿企业的生产经营全过程，浸于员工的工作生活中，促使员工养成良好习惯。
企业文化是长期行为，靠短期突击不能奏效。必须经过组织创造、倡导、传播到组织每个团体、每一个人，才能在每个角落里生根、开花、结果。
参考文献：
[1]郭晓泉.从企业文化视角谈提高企业执行力[J].北京劳动保障职业学院学报，2005，13（3）：35-36.
同煤集团的“爱企敬业，创新发展”企业精神，既从企业发展的长远目标出发，也从哲学的理性化目标出发，明晰了员工与企业发展相互支撑，相互促进的辩证关系，并融合于"勇于奉献，争创一流"企业精神演化的共性趋势之中。在科学发展观指导下的企业精神，具有十分坚实的理论基础和丰富的哲学内涵及指导实践的重要意义。笔者就企业精神是企业文化建设的灵魂浅谈自己的几个观点。
一、企业精神体现了科学发展观的思想精髓。
（1）体现科学发展观“以人为本”的核心。“爱岗敬业”是社会主义职业道德的基础和核心，是最基础的为人之道，也是实现人生价值的重要条件。“爱企敬业”就是以员工为主体，强调员工在工作态度上的统一，培育和树立与时展相适应的企业核心价值观，尽心尽力、尽职尽责干好本职工作，把个人发展融入企业发展，实现自身的全面发展。（2）体现科学发展观“发展”的第一要义。企业精神的创新和发展，突出了发展主题、发展第一要务。（3）体现“全面协调可持续发展”的基本要求和“统筹发展”的根本方法。“爱企敬业”着力于员工职业道德和企业人文精神的孕育，是企业“创新发展”的精神支撑。“创新发展”着眼于落实，指明了企业的发展方式。“爱企敬业，创新发展”的企业精神，既辩证地回答了员工是企业“创新发展”的根本动因，又强调了创新发展需要员工具备“爱企敬业”的工作态度，两句话从宏观的高度，统筹兼顾了员工与企业的全面协调可持续发展。
二、企业精神是提升企业执行力的客观要求。
（1）反映在员工对企业的认可度上。员工爱企敬业程度直接反映着企业的执行力。一个企业如果员工没有强烈的职业责任感和崇高的职业理想，就难以做到团结一致，上下一心，更保证企业战略目标和各项管理制度得到始终如一的贯彻执行。（2）反映在员工的行为养成上。新形势下员工必须树立的一种行为意识，一种职业责任。员工对行为规范的执行程度直观地反映了企业运作效率。企业“创新发展”必须继承“勇于奉献，争创一流”的企业精神，将“爱企敬业”意识切实融入到员工的思想观念中，养成一种忠于职守、克勤克俭的工作态度和行为习惯，形成一种广大员工认可和恪守的共同价值观和行为准则，保证各级政令、指令畅通传达，提高执行力。（3）反映在员工参与企业管理的态度上。员工是企业创新发展的主体，是各项方针政策的最终的执行者，具有统贯一切的地位。必须充分尊重员工的知情权、参与权、监督权，维护好员工主人翁的地位，才能使员工产生认同感，自觉参与企业事务，自愿为企业“创新发展”贡献聪明才智，增强企业凝聚力，提高执行力。
三、企业精神是凝聚和谐力量的现实要求。
（1）有助于奠定和谐的思想基础。企业精神是经过体员工认同信守的职业理想、意志品质和行动准则，是通过企业员工的言行举止、精神风貌表现出来的具有企业特色的共同理念与行为规范。（2）有助于构建和谐的企业环境。作为国有大型煤炭企业不仅是国民经济中的一支重要力量，还必须承担起应有的社会责任，为和谐社会的建设做出重大的贡献。企业精神是广大员工在实践中迸发出的积极的精神状态。“爱岗敬业，创新发展”的企业精神，有助于员工与员工之间和谐人际关系的形成，做到诚信友爱，安定有序。（3）有助于形成和谐的文化氛围。企业文化建设对于企业内聚人心、外树形象、打造品牌、创新发展至关重要，是现代企业非常重视的一个问题。企业精神是企业文化建设的灵魂，“爱岗敬业，创新发展”的企业精神是企业对现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业发展到一定阶段的必然产物。企业精神是要通过员工在思想、价值观、理念、行为的高度统一，形成一种团结协作、敬业爱岗、忠于职守的团队文化，最广泛地凝聚和谐力量，增强企业发展的内在动力。
四、企业精神顺应了建设新同煤的时代要求
一是落实企业发展方略的指导思想。科学发展观在同煤的具体实践和生动体现。“爱岗敬业、创新发展”的企业精神，就是广大干部员工在企业的新发展阶段，面对新形势、表现出的新的精神状态。落实企业发展新战略，必须恪守这一共同价值观和最高目标，不断培育和树立与企业发展相适应的企业核心价值体系，并以此来统一思想，统一行动，统一意识，凝聚力量，为建设新同煤，提供思想保证和智力支持。二是实现企业目标的可靠保证。集团公司围绕“建设新同煤，打造新生活”战略远景，确立了今后的奋斗目标，体现了企业与员工的共同意愿，这一奋斗目标的实现和完成，必须以企业与员工共同的价值观为精神支撑。脱离了企业目标，员工自我价值的体现便成为空谈。没有员工在奋斗目标中，实现自我价值的追求，企业发展便会缺乏活力，企业精神，统筹员工与企业的共同发展，二者协调统一，相互依存，是实现企业目标的可靠保证。
总之，企业精神是企业文化建设的灵魂。是对“勇于奉献，争创一流”企业精神的提升和延续，是时代的要求，发展的要求，是对同煤人精神意志的高度概括。大力弘扬“爱企敬业，创新发展”的企业精神，激励新时期同煤人再鼓干劲，再创佳绩。
【关键词】企业文化，企业重组，文化整合
1 资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2 企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1 企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2 企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3 被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4 被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5 被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3 企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1 文化替代式
当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2 文化融合式
在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3 文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时，强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里，荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4 文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4 企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1 企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2 企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3 企业文化整合的实施
按克特温勒的看法，人的态度改变程序可以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。
参考文献
摘 要：企业文化是做大做强企业的战略问题，优秀的企业文化对于企业的健康、持续发展具有重要的作用。石油行业是整个工业的基础，是传统的工业之一，具有管理水平先进、生产规模大、产业经济氛围浓厚与生产作业标准等特点。随着社会的发展，石油企业之间的竞争日益激烈，越来越多的石头企业开始关注企业文化的建设。本文正是依据企业文化的特点以及企业文化建设的途径，针对石油企业文化的特殊性，探讨如何在石油企业中做“实”企业文化。希望对相关读者有借鉴意义。关键词：石油企业 企业文化 安全文化 激励中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3791（2013）07（b）-0163-011 企业文化的定义及建设的途径1.1 企业文化企业在长期的生产经营过程中，通过理想信念、价值观念、管理制度、行为准侧以及道德规范等将企业内部全体员工结合在一起，而这些就是一个企业的企业文化。他利用宣传、教育、培训、文化娱乐以及较新联谊等方法，最大限度的统一对象员工的意志，对员工行为进行规范，将员工力量凝聚在一起，服务于企业总目标。1.2 企业文化建设的途径。企业文化实质上是一个系统，企业文化的建设是一个系统的工程。建立起来的企业文化要能使员工产生衷心的认同感和使命感，要能够很好的促进企业的员工奋发向上，以促进企业不断地朝又好又快的方向发展。[1]建立一种优秀的企业文化需要做到以下几点。（1）企业各级的领导要为企业文化建设提供保障。企业文化某种程度上又是“企业家”文化。企业一般是处于上级的领导之下，企业文化的建设很大程度上和企业家的思维方式及决策有很大的关系。（2）要不断的完善企业文化建设的体制和相应的组织机构。完善相应的企业文化制度和相应的组织机构，有利于保证企业文化建设规划的顺利进行。（3）宣传灌输。通过各种工具和媒介将企业文化灌输给所有的员工，使得企业理念、模式等内容深入人心，促进所有的员工在日常行为中自觉遵守各种规范；将企业的理念在社会上广泛传播，促进企业理念被社会认同，能够自觉承担社会责任，并且能够在社会上树立良好的企业形象。这是企业文化传播的最重要也是最基本的途径。（4）要善于用典型来塑造企业的形象，促进企业文化理念的形象化 。企业文化理念比较抽象，抽象的理念，很难让人理解把握，而不易使人记住。运用实例或故事等把抽象的企业文化具体化，以深入人心，增强企业文化对员工的教育引导效果。2 石油企业文化的特殊性石油企业的企业文化有其特殊性，不仅需要体现企业员工的思想形态，还需要兼顾节能、环保等基本国情和行业要求，另外，也不能够缺少企业生产经营所必须的制度规则等内容。安全文化在石油企业占据着不可动摇的地位。牢固树立“以人为本抓安全”的人本观，着力培育安全文化是十分必要的。安全工作的核心是提高员工意识、能力和素质，关键是做好全员的HSE培训。[2]安全文化的建设对于排除安全隐患、阻止违规操作、保障员工生命安全、维持企业正常运转等都有着极大的帮助。这就要求在制定石油企业的企业文化的时候要考虑到这些实际情况，在提升企业文化的文化内涵的同时为企业的发展贡献高水平的指引力。3 如何在石油企业中做“实”企业文化3.1 建立积极、带头作用强的领导机制有效的团队管理能够增强企业的凝聚力，对于企业的发展具有重要作用，团队政策的制定与运作方向对于企业的生存发展意义重大。随意，企业文化的建设与推广必须得到领导队伍的大力支持，才能够得到广泛的推广。在采油厂的安全管理中，按照“管生产管安全，管工作管安全”的原则，严格落实领导责任。大力提倡团队领导，从厂长到工区主任到专职安全员，人人制订个人安全行动计划，明确查违章、参与安全经验分享的硬性指标和考核细则，要求各级干部把1/3的时间、精力和工作用在安全环保上，并把查不出违章作为本人违章来处理，增强了各级干部抓安全、查违章、堵漏洞的责任感和积极性，这种团队领导的管理方式就引导了安全负责的价值观念层层渗透。3.2 完善石油企业文化管理机制。创新的管理机制是石油企业文化体系建设的动力，完善的管理机制能够为企业文化的建设创建良好的环境，促进石油企业战略目标的实现。石油企业在需要对现有的制度进行创新，并且完善运作机制、评估机制以及领导机制，为企业文化营造出适宜的环境，促进企业文化体系的建设。领导机制主导石油企业文化的方向，运行机制串联文化的各层面的实施，评估机制使文化体系不断深入和完善。3.3 强化石油企业文化的宣传与培训石油企业应当将企业文化融入到企业的生产经营中去，充分发挥各种渠道与载体的作用，大力宣传企业文化，使得企业的长期处在文化的包围之中，对员工形成潜移默化的影响，使员工内心深处产生自觉认同并形成习惯。另外，还可以通过培训促使全体员工在实践中逐步主动将自身活动融人到石油企业整体文化中。[3]开展石油企业文化培训的内容包括：一是要对全体员工进行文化教育培训；二是要通过树立典型人物及事迹，将石油企业文化进行示范体现；三是要以石油企业文化理念和核心价值为导向，制定相应的文化行为管理制度。3.4 营造良好的激励氛围激励制度对于企业的长期发展具有重大的促进作用。石油企业不仅需要对员工进行物质上的奖励，还需要在精神上给予他们鼓励。在石油企业的企业文化建设中，认真负责和用于奉献是最基本的内容，例如，注重提升员工的主人翁意识和岗位责任心，广泛深入开展大庆精神、铁人精神再学习再教育活动，用父辈们艰苦创业的精神激励员工，用爱岗敬业的精神感召员工，用组织的关心关怀激发员工，使员工立足岗位，多作贡献，回报企业。大张旗鼓地树立员工中的先进典型给予表彰，以榜样带动员工。坚持把队伍中涌现出来的模范人物及群体身上体现出来的精神品质提炼出来，作为市场化员工群体的积淀和升华，作为大家认同的价值观念和道德准则，并大力进行宣传，增强市场化用工的敬业奉献意识、艰苦创业意识和自律自强意识。参考文献[1] 刘显颖.试论人力资源管理与企业文化的关系[J].科技资讯，2008（10）：256.[2] 张广慧.以企业核心价值构建石油企业文化新体系[J].企业导报，2010（5）：200-201.[3] 王吉鹏.企业文化建设[m].中国发展出版社，2005.
摘要:随着信息时代和知识时代的来临,企业间的竞争日益表现为企业文化和企业核心竞争力的竞争。本文通过对企业文化概念和企业核心竞争力概念的阐述、企业文化是核心竞争力形成的根本途径的探讨,以及企业文化力如何向企业竞争力转变,探讨企业文化和企业核心竞争力之间的关系。
关键词:企业文化力;企业竞争力;关系
中图分类号:F270 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0041-02
一、企业文化与核心竞争力的概念辨析
(一)企业文化。在组织理论中,很少有概念像企业文化一样有众多不同和竞争性的定义。在大量的文献研究中,企业文化被定义为企业管理其经营行为的一个复杂的价值、信仰、假设和象征体系。通常我们认为,企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的,为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则,是企业的个性、素质、目标和氛围,体现企业对价值的认知。(二)企业核心竞争力。企业“核心竞争力”,由美国经济学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)于1990年在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力理论认为,企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能比对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。
二、企业文化是核心竞争力形成的根本途径
(一)企业文化有助于企业构建团队合作,获得人力资源竞争力。企业文化由以企业精神文化为内核的企业的物质文化层、制度文化层和精神文化层三个层次构成,其核心是价值观,体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工,构建团队合作精神,形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动,又能不断锤炼和提升企业核心价值观,并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。优秀的员工是企业生存和发展的基础,其所拥有的知识、技能、专业素质、能动性和创新性是企业获得竞争优势的主要来源。企业要想获得人力资源竞争力除了满足员工对薪金、福利等物质需求外,具有积极的、能为员工所共同认同的价值观是至关重要的。随着信息时代的来临,员工尤其是优秀的人才更注重企业价值观与自身的价值观念是否一致,企业的文化能否提供给其以发展的空间,能否通过实现企业价值而得到自我价值的实现。而一旦自我价值观念与企业核心价值观、企业文化相吻合,则更容易释放自身的才能,帮助企业竞争优势和价值的实现。(二)企业文化有助于企业品牌和形象的塑造。企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源,又是企业核心竞争优势的体现。企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚,而且能帮助企业形成竞争壁垒,提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象,必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成,以及如何满足其价值,亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度,也决定了企业在市场竞争中的表现。(三)企业文化有助于企业知识和能力的获得与积累。当前的企业竞争已不再局限于特定产品或技术的竞争,而表现为企业所拥有的整体知识和能力的构成、发展与整合应用的能力的竞争。这种竞争能力的获得很大程度上取决于建立学习型的企业文化,把企业转化为能持续学习、有效积累知识和能力、避免知识流失的学习型组织。组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身能力,带来行为或绩效的改善的过程。(四)企业文化有助于形成企业创新能力。创新能力对于企业来说是一种综合性的素质要求。管理大师熊彼特曾说过,企业创新能力表现在五个基本方面:开发新产品、研制新工艺、拓展新市场、提供原材料的新供给来源和实施新生产管理方式。可见,企业创新能力是指企业为了满足顾客和消费者不断变化的需求,提高企业竞争优势而从事的以产品及其生产经营过程为中心的包括构思、开发、商业化等环节的一系列创新活动。要实施这些创新活动,需要在企业建立相应的创新机制和制度,也需要形成企业的创新价值观念,以此来将创新形成为企业的一种理念和思维,并长期坚持和贯彻。能有效应对外部环境变化的积极的和柔性的企业文化则有助于企业创新能力的形成和持续发展。
三、企业文化力向企业竞争力转变
企业应努力强化以下几个环节,提升企业文化力,促进企业文化力向企业竞争力的转变,从而提升企业的竞争力。
(一)理念引导,增强向心力。企业理念对于企业的运作、业绩的发展、事业的成功起着十分重要的作用。企业理念能够把广大员工紧紧地粘合、团结在一起,增强企业的向心力。发挥理念的导向作用,需要注意以下几个方面:一是加大企业理念的宣传贯彻力度。企业理念确立后,要真正起到激励、鼓舞员工的感召凝聚作用,并内化为员工的自觉行动,还要加大宣传教育力度,使之在员工的头脑中生根、开花。因此,应加大宣传教育力度,充分利用一切舆论手段和宣传工具,营造良好的舆论氛围,增强企业理念的影响力。二是不断推出践行企业理念的先进典型。树立典型,用典型引路是帮助广大员工认同企业理念的有效方法。通过典型引路,增强广大员工与企业同呼吸、共命运的意识,激发他们干事、创业的热情,使企业理念在员工学习典型中深化,在相互竞争中升华。(二)制度规范,增强约束力。企业文化和企业制度相互促进。企业制度促进企业文化的不断强化。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化,经过长期反复的实践与完善,最终使企业文化扎根于企业,成为员工共同认可的思想。相反,不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心,与企业文化建设方向背道而驰。例如,惠普公司提倡员工人人平等与相互尊重,希望通过消除等级差别让每位员工感到满足。正是这些制度使惠普员工真正感觉到被尊重与信任,从而与公司同呼吸共命运,形成了极具凝聚力的惠普文化。企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前,制度的执行只能靠外在的监督进行约束,一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做,管理成本很高;企业文化一旦形成,员工的行动就会变成一种自愿的行为,无须加强监管。可见,企业文化可以激发员工的“自律意识”,从而降低管理成本。当一些有形的制度真正变成员工的自觉行动,那么它的使命也就完成了。然而企业所处的环境是不断变化的,这样或那样的新问题会出现,接下来的工作就是要根据新环境创造出更好的保存企业核心理念的管理制度。通过制度规范,把文化内化为员工的行为是必不可少的手段。加强制度规范应做到:一是实现文化与制度的融合。二是注意制度本身的权威性。制度要做到经典、精简、精确,一就是一,二就是二,其权威性不容置疑。三是任何人不得凌驾于制度之上,制度面前人人平等。(三)形象树立,增强辐射力。良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客,而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。形象力之所以成为企业竞争力的一个重要方面,成为企业之间进行较量的一个焦点,主要是基于消费者的选择余地越来越大。在这种情况下,消费者购买哪家企业生产的产品,企业形象与品牌形象就至关重要。塑造良好的企业形象需要注意抓好三个方面的工作:一是塑好员工形象。二是塑好产品形象。三是塑好视觉形象。(四)激励推动,增强内动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。企业文化比较注重的是人的因素,强调“以人为本”。尊重每一个人,相信每一位员工,任何事都以员工的共同价值观为尺度,最大限度地激发员工的积极性和创造性。抓好激励推动要注意二个问题:一是物质激励和精神激励的有效结合。二是把握正面激励和负面激励的适用层面。在群体激励中,正面的激励远大于负面的激励。企业在人力资源管理和制定激励制度时,一定要根据企业员工队伍的具体情况确定适合的方法。(五)素质提高,增强战斗力。一个企业的文化有没有竞争力,要看广大员工是否能够长期保持高效率。要想使广大员工提高效率,必须要提高他们的素质。企业一定要在培养能力、提高素质上下功夫,增强在市场竞争中的战斗力。提高员工素质,要抓好几方面的工作:一是建立能上能下、平等竞争的用人机制。二是建立适合人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制。三是创建学习型企业的培训机制和氛围。学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上,使全体员工认识统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上,引导员工树立终身学习、全员学习、全程学习的新理念,鼓励他们在岗位上成才,在工作中创新,使所有员工都在自己擅长的岗位上充分发挥聪明才智。
作者单位:青岛四方车辆研究所有限公司
摘 要 市场文化作为一种新型文化，是企业文化的一个重要组成部分，在企业文化中占有及其重要的地位和作用。对于一个企业来说，如何培育和建设具有该企业特色的市场文化是企业发展的一项重要内容。培育和建设市场文化既是企业文化建设的客观需要，也是企业经济发展的内在要求。
关键词 市场文化 企业文化 企业特色
一、认识市场文化，是培育市场文化的必要条件
培育和建设市场文化，首先要了解什么是市场，了解什么是市场文化，才能在工作中有针对性地、有的放矢地付诸实践。
那么，什么是市场文化？它是怎样产生的？什么样的文化才能适应市场体制？
国内外不少学者对市场体制中的文化问题都进行过深入的研究。分析了市场文化产生的几大动因：一是市场经济的发展，越来越多地依靠“文化力”的注入；二是许多文化的发展，越来越多地依赖“经济力”的支持；三是随着经济的发展，出现了新型的经济主体，出现了新的经济趋势；四是知识经济（也可称为“文化经济”）的出现和发展，经济自身的结构和性质发生着变化。认为市场文化是市场经济发展的必然产物，并将随着市场经济的发展而发展。归纳起来，可以给市场文化下这样一个定义：所谓市场文化，就是适应市场经济发展的需要，通过经济和文化的结合而产生的一种既能够推动经济发展又能够丰富文化生活的文化形态。我们这里所说的市场文化，是指既符合市场经济的内存要求，又能体现中华民族精神的新型文化，是民族性和市场性的统一。
二、市场文化在企业文化中的地位和作用
企业文化作为一种潜在的生产力，是激励企业求生存图发展的精神源泉。企业文化具有多种功能，如导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能及辐射功能等。市场文化作为一种新型文化，是企业文化的一个重要组成部分，在企业文化中占有及其重要的地位和作用。市场文化具有企业文化的诸多功能，是企业生存和发展的基础和源泉。对于一个企业来说，如何培育和建设具有该企业特色的市场文化是企业发展的一项重要内容。测井公司致力于建设具有“辽河测井”特色的市场文化就是测井公司企业文化的一项重要内容。要建设具有“辽河测井”特色的市场文化，就必须要有优秀的人才、优秀的技术、优秀的管理和优质的服务。正如测井的企业宗旨：“用精湛的技术和优质的服务让用户100%满意，让100%用户满意”，而要实现这一目标，则需要公司全体职工的共同努力和艰苦奋斗。
三、培育和建设市场文化是企业经济发展的内在要求
企业要发展经济，必须要有市场意识和市场观念。因此，培育和建设市场文化既是企业文化建设的客观需要，也是企业经济发展的内在要求。培育企业市场文化，就是要对企业传统文化中排斥、压制修改的内容进行改造和重塑。结合我国一些经济发达地区的经验及企业自身实际，我们可以从以下几个方面来培育和建设我们企业的市场文化。
一是尊重个人权利。人是企业之本，古语有云：“人能载舟，亦能覆舟”说明了人的重要性。尊重人权就是要突出以人为本。测井公司在实施“以人为本”的经营管理理念方面已初具成效。公司职工在“人人受重视、个个受尊重”的企业文化氛围中，更加士气高昂、发奋进取，从而形成上下左右拧成一股绳的凝聚力，激发出身体里潜在的工作热情、干劲、能力和智慧，创造出不平凡的业绩。
二是突出市场竞争。在现代企业制度下，企业是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，按照市场需求组织生产经营，政府不得直接干预，企业直接面对市场。因此，企业的经营战略实质上就是市场竞争战略。企业要不断发展，就必须积极捕捉机会，扩大生产规模或开展多样化经营，在市场竞争中争取主动，以促进企业的进一步发展。测井公司要想在残酷的市场竞争中夺得一杯羹，就必须采取差异化发展型经营战略，在守住原有市场的基础上，开辟新的市场。
三是鼓励变革创新。竞争的首要准则就是变化。中国人凡事总以“先王”“古法”“祖传”最为可靠，而不问这些对于当前环境是否适用。在实践中，人们往往不求有功，但求无过。这是欠发达地区，尤其是所谓“吃铁饭碗”的国有企业比较突出的现象。市场经济是一种以创新为主导的经济制度。市场的生命力在于创新，在于多变。任何企业都不能仅靠一个产品立足市场，任何产品也不能仅靠一个造型、价格长期占领市场。