时间：2023-10-09 16:15:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇管理学集权与分权，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
出版社： 华夏出版社
十年前读《我在通用汽车的岁月》，因身为一名职业经理人，好奇著名企业家写的东西。最近与北大合作研发“管理设计”EMBA课程，作为课题组负责人，自然想到把斯隆的管理思想和实践作为课程的案例。
艾尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司第八任总裁，1923至1956年，直至在公司董事会主席位置上退休，为期34年。当时，他站在杜兰特留下的一副烂摊子上，以独特的胆略和智慧创新了管理体系，缔造了举世瞩目的通用汽车王国；退休后，创办了美国麻省理工学院的斯隆管理学院。他写过两本书《一个白领的冒险经历》、《我在通用汽车的岁月》。
退休后，斯隆几乎把全部精力凝聚到了《我在通用汽车的岁月》。完稿时他没有交付出版，而是搁置在家达九年之久，熬到与他同辈的人都先去了，才把书稿出版。
斯隆是一位企业家，更是一位杰出的管理设计大师。分权制是斯隆的“神来之笔”。他把高度集权和彻底分权有机地统一起来，建立了一个“在政策上统一，在管理上分权”、“一个纯粹集权制和纯粹分权制之间折中组织”的平衡性体系。斯隆坚持“集体可以制定政策，但推行政策只能依靠个人”的管理格言。
分权制具有哲学上“对立统一”的实践意义，德鲁克在《公司的概念》里给予了高度评价。后来，分权制被日本和欧洲演化成是现代管理的经典模式——事业部制。斯隆本人也做了精辟评价：“从精神到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本”。
斯隆旨在把商制嵌入通用汽车公司的整体，并不断融为一体。无怪乎，管理大师彼得·德鲁克评价斯隆设计的销售商系统为“超凡脱俗的惊世之举”。
斯隆深知利益机制是企业的“命脉之道”。斯隆的人性哲学观是这样的：“人类的天性决定了人们更愿意在一定的激励之下工作，而且讨价还价也是人类的天性之一。因此，有些事情可供讨价还价也是一件好事。”为此，斯隆以其博怀和深邃眼光，举重若轻地设计了通用汽车两元结构式的薪酬体系——员工层：工资等级制+阳光普惠制+额外福利补助制；管理层：实行红利计划。这是一套专为管理层设计的自我实现的利益机制。其方法是红利与公司每年度税后收益挂钩，一般按6%提取；提取后分配，与本人各自绩效评估结果和工资等级挂钩。
管理大师彼得·德鲁克的成名作《公司的概念》，是在通用汽车公司18个月调研工作期间完稿的。1946年出版，让德鲁克声名大振，轰动商界。
[关键词]财政分权 政府行为 通货膨胀 地方融资
一、我国的财政分权
我国先后经历了统收统支的财政集中体制、财政包干制之后进入财政分权阶段并形成了具有我国特色的垂直的政治集权与经济分权相结合的制度。中央政府将相对经济增长指标作为衡量地方政府绩效的关键性指标，并依此建立了针对地方政府的绩效激励机制：在高度集权的垂直政治管理体制下，中央政府将地方政府官员的政治升迁和其相对经济增长绩效的指标挂钩，通过相对经济增长指标来考察地方政府官员的绩效，然后利用自身在政治上的权威来对地方政府进行奖励和惩罚。这样，地方政府官员就会为了各自的政治升迁而努力的围绕地方的经济增长展开激烈的竞争。这就是中国式的财政分权下的“自上而下的标尺竞争”，这与西方国家的自下而上的标尺竞争是截然不同的。这个分权模式成功的地方在于一个“向上负责”的政治体制与财政分权的结合。
二、财政分权下的政府行为及结果
财政分权制度施行的十余年来在我国的经济成果也是有目共睹的，但是，由于制度设计的不合理，地方政府为了片面追求GDP而相互通过税收、公共服务等手段进行经济竞争，引发了一系列经济扭曲，并导致宏观上的经济问题。
1.地方保护主义猖狂。地方政府选择的保护性策略和掠夺型策略，在垂直化行政管理架构和资源流动性的限制下会增大地区间的交易成本，导致地区间要素及产品的流动受限，产生价格扭曲，降低资源配置效率，从而损害经济增长。
2.通货膨胀加剧。地方政府利用土地优惠政策、税收减免以及压低银行信贷资金成本的方式进行引资甚至给予外资“超国民待遇”，在这种优惠政策下，产生对要素的超额需求，导致投资过度，进而引发通货膨胀。且在以GDP考核政绩的畸形激励制度下，地方政府为片面追求高GDP而增加财政支出，增加流通中的货币供应量，并超过了实际货币需求量，加剧通胀。
3.不利于缩小收入差距。地方政府在政治业绩压力下并没有坚持财政分权设立的初衷即增加转移支付、发展农业、教育和科学事业以提高农村居民收入水平缩小城乡收入差距。因为基础教育和公用设施能够提升居民福利，但不是招商引资和GDP竞争的重点，地方政府不得不将重心转移至“做大蛋糕”而不是“分好蛋糕”，从而不利于城乡收入差距的缩小。
4.地方政府债务风险大。财政分权将政府财权上移、事权下移，地方政府财权和事权严重不匹配。地方政府在财权小、财力不足的情况下，为满足公共供给以及改善投资环境等的巨额花费要努力扩收。政府选择的扩大巨额预算外收入规模的做法会加重居民的负担且预算外支出的规模效应递减。
三、政策建议
针对以上的种种问题，中央政府应采取一定的措施对政府行为进行约束并相应的发展条件鼓励地方政府进行发展型政府的转变。
首先为了控制地方融资风险的进一步扩大应限制地方政府的借款规模、规范地方政府行为并严格控制其过度融资，与此同时有步骤地开放地方政府债券市场并建立相应风险管理机制。其次是中央政府应监督地方进行财政支出结构的调整，加大在转移支付、农业、教育和科学事业等方面的支出。另外，为了有效的减轻通货膨胀压力，要改变目前对于地方政府过于单一的经济增长评价指标，引入更为全面的评价指标体系，在政绩考核时，更多地参考辖区居民的意见，防止地方政府行为的扭曲。改善一些非经济性公共物品的供给，加大反腐败力度对地方政府行为进行约束。在未来的发展进程中，既要不断整合各种要素资源，更要从体制与机制入手，不断规范地区征税行为，完善政府参与经济活动的方式，从而使经济能够在一个协调有序的竞争框架下发展。
参考文献：
[1]范子英、张军,财政分权与中国经济增长的效率[J].管理世界，2009（7）.
[2]刘小勇、李真,财政分权与地区市场分割实证研究[J].财经研究，2008（2）.
关键词：IT治理；制度；IT角色；电视媒体
一、 引言
本文对电视媒体的IT治理模式的变迁规律进行了总结，运用IT治理理论和制度理论研究了环境制度压力对IT治理模式的影响，分析了电视媒体IT治理模式发生变迁的原因，以期为广大电视媒体的技术升级与战略转型提供理论依据与实践启示。
二、 IT治理
IT治理是一种保证IT能力获得的机制。为了获得这种IT能力，企业必须明确IT决策权的归属与责任框架，通过对IT投入与使用过程中的相关决策权与相应责任的优化配置，达到企业所期望的行为。IT治理的主要任务是保持IT与业务目标的一致性，从而合理利用IT资源、平衡IT技术与过程风险，推动IT与业务的协同，确保企业目标的实现。
围绕IT决策权在各主体之间的不同分配结构，形成了集权与分权两种不同的IT治理模式。IT治理集权模式中，所有的决策权均集中于企业的IT部门；而在IT治理分权模式中，所有的决策权都被分散至单独的业务单元[4]。集权治理模式的优点在于能够为组织带来更大的IT标准一致性，获得规模效益，缺点是各业务部门缺少对本地系统的控制，系统会变得僵化，从而瓦解本地的最优实践。分权模式的优点在于能够使业务单元获得更大的自主性，更快更好地响应快速多变的市场需求，其缺点是降低了IT资源在不同业务单元之间的集成程度，从而导致范围经济和规模经济的丧失，带来企业成本的增加。
严格的集权模式与分权模式并不多见，企业往往希望能够充分利用集权与分权模式的优点。对于企业的这种需求，IT治理模式从决策主体与决策对象两个方向上进行了扩展，通过将决策主体细分为企业级IT部门、业务单元级IT部门与业务管理层三方，将决策对象细分为IT基础设施、IT应用与项目管理三类，形成了集权模式、分权模式与联邦模式三种IT治理模式。这种分类方式中，集权模式的三项IT决策均由企业级IT部门做出；分权模式的IT决策均由业务单元级IT部门或者业务管理层做出；而在联邦模式中，不同的IT决策权则被分配到不同的企业级IT部门与业务单元中。在此基础上，Weill和Ross（2004）对IT决策主体与对象进行了进一步扩充，把IT治理模式分为业务君主制、IT君主制、封建制、联邦制、IT双寡头制与无政府制六类，从而形成了IT决策与IT治理模式相对应的IT治理安排矩阵。
在众多的IT治理模式中，企业选择哪一种，取决于许多影响因素。一些研究发现，企业IT治理模式会受到企业竞争战略的影响。企业的竞争战略不同，其在IT治理的关键决策、治理安排和实现机制上也会不同。采用低成本战略或者防守型战略的企业，其IT治理模式的集权程度往往更高。除竞争战略外，IT治理模式还会受到企业运营模式的影响。企业运营模式的业务流程标准化或者集成性程度越高，IT治理模式就越集权，并且标准化与集成性这两个因素之间存在交叉效应。当两者均为高水平或低水平时，会强化IT治理模式的集权或者分权程度；而当两者水平不一致时，对IT治理模式的影响作用会相互抵消，表现为较为中庸的IT治理模式。
然而，无论是企业战略还是经营模式，这些因素都是从内部的角度来描述企业特征，而没有考虑企业外部的制度环境对IT治理模式的影响。企业是存在于一定的制度环境中的，企业IT模式的选择不能脱离制度环境的要求与限制。Chin等（2004）曾对英国一家大型电信公司的跨国并购案例进行了研究，发现政府监管政策会影响并购后的企业IT治理模式，但并没有深入分析制度是如何导致了IT治理模式的变迁。
三、 制度理论
制度是一种持久的社会结构，由象征要素、社会行为以及物质资源构成，具有能够抵抗变化的稳定性。在对制度进行研究时隐含着一个问题：企业为什么要遵守制度？制度理论认为这是由于企业要获得合法性。合法性是指在某一个社会所构建的规范、价值观、信念与定义系统中，一个实体的行动被认为是可以接受的、适当的或者恰当的。也就是说，企业之所以遵守制度，是因为企业不仅需要物质资源和技术资源的支持，还需要社会的接受和认可，这种接受和认可就是合法性。值得注意的是，合法性的获取有时会以企业效率的损失为代价，但随着合法性的提高，却往往能够增强企业获得资源和得到外部环境支持的能力。
制度理论认为，企业与制度环境之间是紧密关联的。一方面，企业的生存要配合与顺应制度环境，在制度化的过程中不断趋向制度环境所容许的组织形态，并且通过制度化的机制，促使组织结构趋于同形，藉以获取合法性。尤其是当外部环境变化迅速、充满不确定性时，制度安排常常以细微但普遍的方式影响着企业的决策制定与组织行为。另一方面，企业也不仅仅是被动地适应制度，企业对制度也有着反作用。企业的许多行为都会改变行业中的竞争状态，进而影响产业结构，改变后的产业结构又会对制度环境提出新的要求；另外，企业还会针对制度建立起主动性的制度战略，去有意识地影响和协调制度环境中的规则和标准，从而影响整个制度环境的发展。
制度理论为研究IT治理模式提供了一个重要的外部视角。现有实证研究支持了制度理论对IT治理的解释作用。Jewer和McKay（2013）基于战略选择理论与制度理论研究了董事会的属性特征与组织因素对IT治理的影响，发现内部董事比例、董事会规模、IT能力以及组织年龄、IT角色等因素都会影响董事会在IT治理中的卷入程度。因此，本文将基于制度理论研究电视媒体IT治理模式的变迁。通过把IT治理放在一个更大的制度环境中来考虑，可以帮助我们利用制度理论来检验电视媒体对制度压力的响应，进而通过分析电视媒体所面临的压力与环境来启发我们IT治理模式究竟是如何选择的。同时，现实中的电视媒体所处的环境往往都是动态变化的，IT治理并不是一个与静态环境的理性匹配过程。制度理论还为我们提供了一个研究电视媒体IT治理模式如何随时间变化的理想的理论工具。
四、 从分权到集权：电视媒体IT治理模式的变迁
一直以来，电视媒体通过其技术中心来完成各类信息技术工作，支持其业务系统的正常运行。技术中心一般下设制作部、音频部、播出部、转播部、传送部、总控部等技术部门，每个技术部门分别从事其所辖各类广播电视业务系统、管理信息系统及IT基础架构的设计规划、运营管理、优化改进、故障响应等IT服务与运营管理工作。
这种分权的IT治理模式的初衷是出于效率优先的考虑，保证各个技术部门在IT资源的配置和使用上有更大的自主性，能够积累更多的属地实践，从而对业务系统的各项需求能够提供更好的响应和支持。然而，随着电视媒体信息化建设的不断深入，基于信息技术的业务应用显著增加，分权的IT治理模式暴露出了许多问题。其一，由于各个技术部门都拥有自己独立的IT资源与技术储备，从自己部门的角度出发完成各类业务系统的开发和运维工作，使得整个电视媒体缺乏统一的信息技术管理体系，对网络、设备、系统、用户的管理是分散的、不关联的，各个业务系统之间难以实现数据、信息和知识的共享。其二，分权的IT治理模式使得电视媒体缺乏长远的IT规划与建设原则，各个技术部门经常出于短期的现实需求，在业务系统的规划、设计、实施、改造等方面与电视媒体的长远目标相悖，重复建设与资源浪费的情况也时有发生。
针对信息技术的发展要求与分权模式的弊端，许多电视媒体开始调整自己的IT治理模式，呈现出明显的集权化趋势。一方面，一些电视媒体开始组建专业化的IT部门，统筹各类IT 服务及运营管理工作，为建立健全信息技术管理体系提供组织保证。另一方面，在系统规划与设计层面，逐步从粗放的、分散的管理手段过渡到规范的、专业化的信息管理方式，开发和建设出一套有效融合组织、制度、流程、技术的信息技术管理体系，使得信息技术工作成为电视媒体运营管理、业务生产以及战略转型的重要驱动和支撑。此外，许多电视媒体还在全台范围内建立起一体化的信息系统，从部门级的非线性编辑系统、硬盘播出系统和媒体资产管理系统发展到覆盖全媒体全流程的全台网，形成了整个电视媒体的集成化信息平台。
电视媒体IT治理模式从分权到集权的变迁适应了电视媒体技术发展与业务更新的需要，为电视媒体的战略转型和商业模式的创新提供了有力的技术保证。这种变迁来源于电视媒体中IT角色重要性的提升。信息技术在电视媒体中所扮演的角色正从传统的广播电视技术业务运营管理向信息技术服务运营管理的方向转变。电视媒体的发展和创新正越来越多地依靠技术驱动，信息技术不再仅仅扮演着支持性角色，其战略性得到了不断增强。
IT角色的提升会带来IT治理模式的变化。IT治理表征的是IT决策权和责任在企业中各种利益相关者之间的分配情况。当电视媒体中的IT角色从支持性角色转变为战略性角色时，对应的IT决策权也就相应地更加收敛于电视媒体的战略层面，对应的IT治理模式也变得更加集权。可以说，正是IT角色的不断提升使得电视媒体的IT治理模式从分权走向集权。
五、 制度与治理
1. 强制性压力。强制性压力藉由正式的法令和规则来限制与管制企业的行为，引导企业活动和企业观念，构建组织与产业的行为基础，同时确保社会的稳定有序。强制性压力包括法律法规以及政府政策等，这是一套由法律制定、监控和制裁机制构成的体系，其合法性基础是法律，实施机制为强制性措施。企业为了自己的利益遵守这些法律规章，不愿违背而遭受处罚。
2006年以来，国家广电总局了一系列关于电视媒体数字化网络化信息化建设的方针政策、总体规划和技术文件。这些文件要求电视媒体要坚持政府引导、把握行业趋势、扎实高效推进数字化网络化信息化建设，要整合台内资源、转变生产方式、再造业务流程，要实现台内各业务板块之间的协同运作、互联互通和资源共享，要基于信息技术建立广播影视技术新体系。这一系列政策和技术文件的，推动了我国电视媒体的数字化网络化进程，并使得信息技术在电视媒体发展中所扮演的战略性角色日益突出，并进而带来了电视媒体IT治理模式从分权向集权的变迁。
2. 规范性压力。规范性压力通常表现为经验法则、标准操作程序以及职业标准等形式。企业由于道德以及伦理的约束而遵守它们，或必须与一些公认的标准保持一致。规范性压力的合法性基础是道德，通过社会公认的行为准则进行实施。对企业而言，规范性压力嵌入在其所属产业、社会或者国家的文化、价值、规范和信念中，具有引导企业活动和信仰的能力。这种能力来源于企业的社会责任与专业化进程。
专业化进程一直贯穿于我国电视媒体的改革实践中。尤其是近年来，伴随文化体制改革和新一轮制播分离的持续推进，我国电视媒体的专业化程度不断提高。制播分离将电视媒体的制作机构剥离出来，提高了电视媒体的专业化程度，打破了电视节目自制自播的陈旧模式，有利于丰富节目内容、降低节目成本。同时，制播分离还改变了电视媒体过度依靠广告盈利的局面，提高了节目版权收益所占的比重，使版权经营成为电视媒体新的收入来源。电视媒体居于整个版权产业链的中心环节，向上包括内容制作与知识生产，向下则囊括了版权内容的存储、传递、播出、、转化、利用以及增值开发等。信息技术在其中不再仅仅是对内容生产过程提供技术支持，更需要支撑包括品牌、渠道、媒体资产开发在内的各个环节的运作。信息技术为电视媒体提供了新的技术与管理平台，在电视媒体未来的技术体系与业务发展中扮演着重要角色。
3. 模仿性压力。模仿性压力描述的是一种模仿机制。当企业目标模糊不清、企业环境存在不确定性时，企业往往会参照其他企业来建立自己的制度结构。一些规模较大、较为成功或者拥有声望的企业经常会成为被模仿的对象。不确定条件下的模仿行为一方面可以减少企业为降低不确定性而产生的搜寻成本，另一方面还有利于企业获得合法性。
近几年来，互联网和新媒体迅猛发展，电视媒体尽管拥有资源、知识和品牌的显著优势，但受制于各种因素，在面对互联网和新媒体等行业新进入者的竞争时，陷入了一种创新的窘境。互联网与新媒体基于现代信息技术建立，其整套运作体系都基于技术驱动，许多新媒体公司都更多地表现为一家技术公司而不是媒体公司。这种全新的技术体系为媒体行业带来了新的传播理念、传播渠道和传播方式，并逐渐颠覆了电视媒体所建立起来的传统的竞争优势。为了与新媒体竞争，电视媒体开始有意识地模仿和学习新媒体，努力推进技术转型，选择基于现代信息技术重构自己的广播电视技术体系，并在此技术上建立新的产品形态、用户渠道和商业模式，许多电视媒体还从融合的角度提出了全媒体的理念。新媒体带来的模仿性压力在很大程度上成为电视媒体成长的动力。在模仿的过程中，电视媒体的技术平台和商业模式都发生了变化，信息技术在其中承担的战略性角色愈发突出。
综上所述，本文的研究模型如图1所示。本文从制度理论的视角出发，研究强制性压力、规范性压力与模仿性压力在电视媒体情境下的具体表现，以及这三种压力是如何影响了电视媒体IT治理模式的变迁。本文认为，国家广电总局的大量信息化指导文件所带来的强制性压力、电视媒体制播分离专业化进程所形成的规范性压力，以及新媒体的迅猛发展所造成的模仿性压力构成了电视媒体所处制度环境中的压力来源，导致了电视媒体IT治理模式的变迁。这三种压力均提升了信息技术在电视媒体战略、运营、业务、创新各个方面的战略性角色的重要性，使得电视媒体的IT治理模式从分权走向集权。
六、 结论
信息技术与其他资产一样，必须经过有效的治理，才能发挥最大的作用。为了实现这个目标，电视媒体的IT治理模式正在经历从分权向集权的转变。这个转变表现在许多方面，包括电视媒体开始为信息化建设制定明确的指导原则与长远的目标规划，开始组建专业化的IT部门，并建立起融合组织、制度、流程和技术于一体的信息技术管理体系，以及开始在全台范围内建立起集成化的信息平台，让信息技术更多地介入业务运作，建立技术与业务之间的协同关系，等等。
电视媒体IT治理模式的变迁受到了制度环境的影响，具体来说包括强制性压力、规范性压力和模仿性压力。这些压力分别来源于国家广电总局的政策指导、制播分离带来的专业化进程，以及新媒体的蓬勃发展。这些压力使得信息技术对于电视媒体来讲，逐渐从支持性角色转变为战略性角色，开始对电视媒体的战略转型、业务运作和商业模式发挥着至关重要的作用，并进而驱动电视媒体不断调整自身的IT治理模式，从分权走向集权。
参考文献：
1. Weill P， Ross J W. IT governance on one page.CISR WP，2004，349（2）.
2. ITGI， COBIT 4.1 Excerpt.From ，2003.
3. 计春阳，胡克瑾，唐志豪.企业竞争策略与IT治理模式的相关性分析.科学学与科学技术管理，2007，28（11）： 167-170.
4. 高皓，朱涛，张晶.企业运营模式对 IT 治理模式的影响：多案例研究.科学学与科学技术管理，2011，32（4）： 138-146.
考试大纲是针对某一门课程制定的，用以规定该门课程考试的方法、内容要求、考试题型及试卷结构的一种指导性和规约性文件。考试大纲应在该课程开设之前制定完毕，在该课程的学习过程中通过特定的渠道向学生。
考试大纲是规范考试方法和内容的重要教育文书，它的作用体现在三个方面。第一，它是教育管理部门对考试进行有效管理的手段。考试大纲一经管理部门批准，就具有法规的性质，不得任意更改和违反。第二，它是教师命题的基本依据。在什么范围内命题，命题的难度有多大，包括那些题型，各种题类所占的分数比例等，大纲中都有明确的规定，教师命题必须按大纲的规定执行。第三，它是学生考前复习的指南。一门课程的内容浩如烟海，复习必须有一个重点范围，否则很难抓住要点，有了考试大纲，学生复习就避免了盲目性。
（二）考试大纲的特点
1.法规性
考试往往是决定人生道路的大事，必须做到科学、准确、公正，不可轻视，它需要法规予以规范。可以说，考试大纲就是考试的法规，如果没有它的约束，考试很可能出现随意化的情况，例如考试内容选择不当，考试难度把握不准，考试结构搭配有误等等。而考试大纲一旦颁布实施，就会对该门课程的考试起到长期的约束和指导作用。
2.指要性
考试大纲并不是教学大纲的重复，更不能照搬教材内容。它是根据教学大纲对学习目标和学习内容提出的要求，专门针对该门课的考试制定的指要性文件。考试方法、试题类型、试卷结构等，自然无需多话，三言两语便可说清。但有关考试的内容要点的提示，却涉及广泛，必须在详略上准确把握。原则上，只点出重点掌握哪些问题，一般掌握哪些问题，了解哪些问题即可，这就是所谓的指要性。
3.科学性
科学性体现在考试内容、考试形式两个方面。首先对考试内容的规定要科学，重点章节、重点内容把握要精准。其次对考试形式的规定要科学，采用哪些题型，主观性命题和客观性命题各占多大比例，试卷结构如何安排，都必须建立在科学的根据之上。
（三）考试大纲的写作
1.标题
一般由专业名称（或年级名称）、课程名称、文体名称三部分构成标题。
2.正文
第一部分是考试方法和考试时间。具体包括考试是开卷还是闭卷，是笔试还是面试等。考试时间以分钟或小时为单位。
第二部分是考试的基本要求。概括写出要求学生了解本课程基本概念，系统掌握本课程的理论和方法，具有利用所学的本课程的知识分析问题和解决问题的能力等。
第三部分是考试内容和要求。这部分最为重要，篇幅也最长。要把课程主要内容分为若干单元，分别予以表达。就一个单元内部而言，要点出重点掌握哪些要点，一般掌握哪些问题。
第四部分是考试题型和试卷结构。题型常见的有填空题、选择题、判断题、解词题、简答题、分析题、论述题、证明题、计算题等，针对本课程特点选择若干类型。试卷结构是指各类题型所占的分数比例，用百分比加以表述。
3.颁布大纲的单位署名
颁布大纲的单位署名，可在标题之下居中，也可在正文之下偏右。
【 例 文 】
企业管理专业《管理学》考试大纲
一、考试方法和考试时间
管理学考试为笔试，考试时间为2小时。
二、考试的基本要求
要求学生了解管理学的基本概念，系统掌握管理学的理论和方法，具有利用所学的管理学知识分析问题和解决问题的能力。
三、考试内容与要求
1.企业与管理
重点掌握：组织及其要素、管理的概念及一般特征、企业管理的性质、系统理论的若干启示。
一般掌握：企业及其特征、企业管理的内容、系统的特征。
了解内容：系统及其类型、系统的结构的功能、改革中的社会主义工业企业。
2.管理理论的历史演变
重点掌握：泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、梅奥的结论与人际关系学说、决策理论学派、权变理论学派、管理科学学派。
一般掌握：韦伯的科层组织理论、从人际关系学说到行为科学、社会系统学派、系统管理学派、经验主义学派、对现代管理理论的思考。
了解内容：照明经验、梅奥的参与与继电器试验、访谈计划、绕线试验与非正式组织、工厂制度早期的管理思想。
3.经营条件研究
一般掌握：经营环境研究的必要性、内部条件分析的必要性、经营条件研究的作用、经营环境研究、内部条件分析、市场研究。
了解内容：经营条件研究的程序、市场调查、市场预测。
4.经营决策理论
重点掌握：经营决策的本质和内容、经营决策的特征、经营决策的制约因素。
一般掌握：确定经营方向的分析方法、研究现状判断改变的必要性、明确企业目标、经营方案的拟定、经营方案的比较和选择。
了解内容：决策方案经济效果的评价方法。
5.经营决策实务
一般掌握：产品决策的任务、产品竞争战略、产品决策的分析方法、技术改造的内容、价格决策、促销决策、分销决策、财务决策的地位和内容、筹资决策、投资决策。
了解内容：技术改造项目的评价技术。
6.经营计划
重点掌握：计划管理的作用、计划管理的原则、长期经营计划的作用、年度经营计划的编制、计划的执行和调整。
一般掌握：经营计划的特点、长期经营计划的主要内容、长期经营计划的编制、年度经营计划的内容、年度经营计划的指标体系。
7.组织结构
设计重点掌握：管理幅度管理层次与组织结构的基本形态、影响管理幅度的因素、组织设计的任务、组织设计的依据、组织设计的原则、职能部门化、产品部门化、权力的性质与特征、组织中的集权倾向、分权及其实现途径。
一般掌握：区域部门化、综合标准与矩阵组织、集权与分权的相对性、个人活动与集体活动。
8.人员配备
重点掌握：人员配备的任务、人员配备的原则、管理人员的来源、管理人员选聘的标准、管理人员考评的目的和作用、管理人员考评的内容、管理人员培训的目标、管理人员培训方法。
一般掌握：管理人员考评的工作程序和方法、培训与管理队伍的稳定、管理人员的选聘程序和方法、管理人员需要量的确定、人员配备的工作内容和程序。
9.组织力量的整合
重点掌握：非正式组织的影响、有效利用非正式组织、直线和参谋及相互关系、运用委员会的理由、委员会的局限性、提高委员会的工作效率。
一般掌握：正式组织的活动与非正式组织的产生、直线与参谋的矛盾、正确发挥参谋作用。
………
关键词：集成管理；扁平化；实习基地；组织协同发展
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：引入扁平化集成管理，实现组织协同发展――实习基地工作实践总结（三）
收录日期：2016年9月18日
一、扁平化集成管理的一般性概念
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说，传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加――“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透、互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。两者结合在一起的扁平化集成管理，则是将两者的优点结合在一起，以期使组织达到最优的协同发展。
二、扁平化集成管理的优势和内涵
（一）扁平化集成管理的优势。相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化集成管理存在诸多优势。
首先，企业管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展。金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化集成管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”――顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次，企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场，能根据瞬息万变的信息及时决策，并能立即得到响应和执行。如，郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。
再次，分权管理成为一种流行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如，IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
最后，优秀的人才资源更容易成长。金字塔状的企业中，各个管理层和操作层是被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但是，一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化集成管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
（二）扁平化集成管理的内涵。“扁平化集成管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化集成管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。实行扁平化集成管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。
三、扁平化集成管理应用条件
实施扁平化集成管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。但并不是所有组织都能够通过扁平化集成管理解决自身管理问题，要想使扁平化集成管理在组织发挥作用，以下几个条件应该比较成熟：
（一）能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。学习型组织创始人彼德・圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯・伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好地联系起来，系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。
（二）管理流程能较好地实现扁平化设计。在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。
（三）分权与集权能较好地融合。20世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。
（四）学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。扁平化集成管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化集成管理的效果将大打折扣。扁平化集成管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位，并对他们充分分权。在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化集成管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合，并具有很强的应变力和聚合力。
四、扁平化集成管理的构建
运用扁平化集成管理模式旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化集成管理，突破次序、等级结构界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
首先，构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次，构建企业内部集成信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
最后，构建企业外部集成信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
五、扁平化集成管理实施建议
实施扁平化集成管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是实习基地的这种特殊管理关系和生产流程情形下，在推行组织结构扁平化集成管理时应做到：首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应；其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近、区域相邻、集散有度、有利管理；最后，要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
主要参考文献：
关键词：政府质量管理目标模式
客观地说，当前学术界热衷讨论并在政府积极实践的“新公共管理运动”仍没有完全脱离企业型模式的窠臼，只是随着社会对公共服务质量要求的提高而进一步突出了“顾客导向”、“服务导向”的内容，体现了质量管理与现代公共管理的契合点。可见，政府质量管理在现代意义上的目标模式是顾客导向的服务型模式，其核心是公共管理职能和方式的转型。结合我国公共管理的实际情况，包含以下几个方面的转变：
一、由等级管理向参与管理转变
我国传统的公共管理体制等级森严，个人的人格权威往往高于其职务权威，“官大一级压死人”的现象比较普遍；上下级之间也存在类似现象。
公共管理过程充斥着上行下效、惟命是从、只对人不对事的思维和行为倾向。这一传统造成了我国公共管理无的放矢、盲目指挥、高成本、低效率的现状。社会利益结构分化使利益主体形成强烈的主体意识和利益意识，要求实现公共管理的科学化和高效化，以现代化的决策模式和执行手段为社会提供公共产品服务。这就要求充分发挥政府内部一般人员和低级机关以及社会组织和公众的积极性、主动性和创造性，参与公共决策的制定和执行过程。
二、由依人管理向依法管理转变
我国传统公共管理体制中与等级观念紧密相联的是人治观念。“官本位”观念和“官大学问大”的观念结合在一起，更强化了这种人治传统。其必然结果是导致公共管理中的经验主义倾向和“人情风”盛行。经验主义扼杀了管理创新，助长了；人情风置原则于不顾，混淆了公私界限。人治传统反过来又强化了“官本位”色彩，以致有法不依、执法不严的现象普遍存在，腐败现象日趋严重。市场经济的勃兴和利益结构的分化为法治型行政体制的确立提供了契机，要求政府在保持合理的自律机制的同时，注重发挥以健全法制、依法行政为核心的他律机制的制约作用。
三、由控制管理向调节管理转变
在计划经济条件下，政府对整个国家的政治、经济和社会等领域实行高度控制，造成公共行为的严重失范。社会主义市场经济要求规范公共管理行为，一方面，应继续强化政府宏观调控职能、计划指导职能和监督协调职能，使其成为公共政策的制定者、监管者，而不是既充当干预者、仲裁者，又是市场的直接参与者；另一方面，公共管理职能应体现更多的公共性，即提供公共产品和服务、提高社会保障和就业水平。政府参与市场的方式，要以市场调节为主，调整公共投资方向，增强公共投资的带动作用。
四、由集权管理向分权管理转变
计划经济体制在政治上的集中表现就是中央高度集权，公共管理体制中的集权传统主要体现在中央向地方高度集权。在其影响下，我国的公共管理系统不可避免地产生了角色错位、功能失调以及边界模糊等诸多问题，严重束缚了公共管理体制的深入发展。同时，集权性质的公共管理体制也难以充分调动地方的积极性、主动性和创造性，致使资源配置失当，经济发展失序。社会利益结构分化使利益主体与政府之间的关系带有某种自愿契约的性质，地方政府为谋求社会公众的信任和支持，倾向于寻找发展经济与提供服务的最佳结合点。它们在不断增强其公共精神和服务意识的同时，必然要求相应的中央政府在更大程度上的放权、分权。
五、由包揽管理向服务管理转变
随着国民待遇、贸易自由化与公平竞争等原则的实施，政府通过行政命令垄断经营的市场资源要回归社会重新配置。公共管理的职能主要是掌舵而不是划桨，是整合社会的公共资源以满足社会公众的需要。因此，政府应通过广泛授权和分权的方式，把原先承担的一部分事务交给公民社会，或各种私人部门和社会中介组织以及社区、家庭、学校、志愿者组织等，让他们通过与政府在特定的领域的合作来分担公共管理责任，以建立起对公共事务的多中心治理。
六、由政治导向向公众导向转变
传统公共管理的政治性突出，存在着只对上级负责，不对下级特别是公众负责的倾向。现代公共管理的理论和实践表明，公众信任是公共管理合法性的本质，也是政府履行公共管理职责的根本。政府应该以公众的需求为导向，并向其提供优质的公共产品和服务。公众满意程度应成为衡量现代公共管理绩效的一个根本依据。基于此，政府应该通过多为公众办实事、办好事，在社会公众中树立良好的形象。
七、由扩张管理向自律管理转变
我国政府的过度膨胀是人所共知的事实，表现为机构的膨胀和人员的增加。这种扩张伴随着公共管理事务的增多，有其必然性的一面。但我国政府扩张如此之快，在世界各国都是少见的。据统计，建国之初我国的官民比例是1∶600，而现在是1∶34，增长了17倍；20世纪80年代的行政事业费开支是404亿元，90年代超过1400亿元，增长了2.5倍，远远高于同期财政收入增长的速度。公共机构和人员的膨胀，使国家公共管理费用急剧增加，加重了社会的负担。随着社会利益主体利益意识的增强，国家与社会在利益博弈过程中的优势已愈来愈不明显，愈来愈难以维持管理费用支出。鉴于此，我国有必要建立廉价的政府，在公共管理体制中增强自律成份，形成系统内的动态平衡机制。
八、由过程管理向结果管理转变
传统公共管理往往只注重过程而忽视结果，造成许多浪费。究其实质而言，公共管理应力求以较小的投入获取较大的收益，实现公共管理的高效化。政府必须重视其对社会公共事务管理活动的产出和结果，既要注重资源配置的有效性，又要考虑利益分配的公平性。政府要致力于以相对低廉的成本为社会提供高质量的公共产品和服务。从质量管理的角度来说，公共资源配置效果要与管理人员的业绩联系起来，强调按照业绩进行管理和付酬，建立企业型政府。
九、由封闭管理向开放管理转变
与根深蒂固的小农经济相联系，我国传统公共管理体制的封闭性、保守性和排外性非常明显，主要表现为部门主义和地方主义。公共管理系统中各部门、各地方各自为政、条块分割，致力于追求本部门、本地方利益的最大化，而不是以国家的整体利益为重。同时，系统也很少与社会其它系统交流，公共管理缺乏必要的信度和效度。由于社会利益结构的分化，社会系统的异质性空前增加，有关社会系统运行的信息种类和数量空前增多。相应地就要求公共管理系统内部各组成部分统筹协调、互相配合，克服各种形式的部门主义和地方主义，而且还要与外部系统加强联系，扩大交流，协调发展。在公共管理上，要用普遍主义取代保护主义，用进取外向的开放意识取代故步自封、画地为牢的封闭意识。wWw.gWyoO
十、由常规管理向创新管理转变
公众的政治民主意识和主体意识不断提高，对公共产品和公共服务的质量要求越来越高的情况下，公共管理也要不断创新，以进一步改进公共管理的技术和手段。在管理技术上，要向办公自动化迈进，逐步实现公共管理技术的现代化，为公共决策和执行创造有利的条件。积极推进政府上网工程，不断提高公共管理的透明度，提供公众参与公共管理的多种渠道。在管理手段上，要合理运用工作激励、成果激励、教育激励等激励措施，充分调动政府内部工作人员的积极性，激发其内在的工作热情，形成以实绩评优劣的平等竞争局面，不断提高工作人员的思想素质和业务水平。同时也要注重发现和及时宣传好的典型，通过标杆管理增强其创新取向和进取精神。
参考文献：
1.尤建新，张建同，杜学美.质量管理学.科学出版社，2003
2.王家合.行政文化创新的成本约束及其道路选择.学术交流，2003(3)
【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题
一、企业集团财务战略管理基本情况
（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。
而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。
（二）我国企业集团财务战略管理的现状
我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：
首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。
其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。
最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。
二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析
（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高
企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。
（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突
财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。
（三）企业集团财务战略的实施效率较低
我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。
三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究
（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究
首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。
具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。
然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。
具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。
解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。
具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。
（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障
立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。
政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。
四、总结
在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。
长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。
参考文献
[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.
[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.
关键词:目标管理;过程管理;集成;影响因素
中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21002302
1 目标管理与过程管理的基本内涵
1.1 目标管理的基本内涵
目标管理,即管理目标,也就是依据目标进行的管理。具体地说,目标管理是指各层管理人员和员工根据组织自身的优劣势以及面临的内外部环境状况,共同参与,制定出一定时期内组织所欲达到的理想总目标,并通过自上而下、自下而上的方式将组织总目标层层分解为各自的分目标,在获得适当资源配置和授权的前提下共同为完成预定目标而努力,使总目标得以实现、进而实现企业战略的一种管理模式。
1.2 过程管理的基本内涵
过程管理就是管理过程,也就是依据过程进行的管理。换言之,过程管理是指组织为了达到预定目标或任务,将管理视为一个过程,通过对过程涉及的各环节进行全程设计、控制和改进,进而有效地高效地实现组织和个人预定目标的一种管理模式。过程管理是一种将管理程序、管理重点集中于过程的管理方式或制度。它以全面质量管理为基础,注重全员参与和持续改进。过程管理要求确定过程的结构与程序,通过对过程环节和各个因素的控制,从而有效地高效地达到组织目标。
2 目标管理与过程管理集成的相关理论分析
2.1 集成管理的基本思想
集成管理是一种全新的管理理念及方法,其核心就是强调运用集成的思想和理念指导组织的管理实践,即在管理思想上以集成理论为指导,在管理行为上以集成机制为核心,在管理方式上以集成手段为基础,实现各种资源要素的全方位优化,激发单项优势之间的聚变放大作用,从而最终促进整个管理活动的效果和效率的提高。一般而言,集成就是聚集、汇集之意,它不是简单的叠加,而是要求要素之间能互补匹配,使集成以后的整体功能发生质的跃变。现代集成管理是从新的视角和层面来对待各种要素资源功能,它拓宽了企业资源优化配置的范围,泛边界地充分整合和利用组织内外部资源,促进各项要素、功能和优势之间的互补、匹配,使其产生1+1>2的集成效用,从而为组织催生出更大的竞争优势,以实现范围经济、速度经济、聚集经济和知识经济效应。它要求打破组织内部的横向界面、纵向界面甚至于打破组织间的界面,彻底变革影响信息传递、资源共享的多层次结构,变分工为集成,变层级制为扁平制,变竞争为合作,变大规模生产为小批量生产,变明晰的组织边界为模糊的组织边界,实现组织内部及组织外部生产要素、资源、功能的优势互补、集成增势,从而达到组织整体效益优化的目的。
简而言之,集成管理的基本思想,即整合增效。
2.2 目标管理与过程管理集成的必要性
目标管理与过程管理模式、方法,对企业经营管理做出过很大的贡献。但加入WTO后,经济全球化、竞争国际化使现代企业所面临的生存环境发生了本质的变化。技术创新、产品生命周期缩短、政策环境变化等因素,使企业深感“计划没有变化快”,严重影响目标管理与过程管理的推行效果。实际上,变化不仅拓宽了竞争领域,扩展了竞争内容,加剧了竞争程度,而且使这两种相对应的现代管理模式受到了前所未有的挑战,如单一的管理模式是否仍能适应剧变的企业内外部环境、两种管理模式本身各自存在的局限性和弊端是否得到克服等等。
事实上,在现今的形势下,单一的管理模式已经不再有效地适应现代竞争的环境和需要,而两种管理模式本身各自存在的局限性和弊端也未得到有效克服。他们已经不再适用这个动荡而竞争激烈的市场环境,急需管理学者们的创新研究以及企业实践工作者们的有效实战总结,以探讨出一种适宜于现代市场环境的新的管理模式。
集成管理的核心思想,即通过各项要素、资源、功能、管理模式等之间的互补、匹配和整合,使其产生1+1>2的效果,从而为组织催生出更大的竞争优势,达到整合(集成)增效的目的或管理效果。对于目标管理与过程管理两种对应的现代管理模式的集成研究,正是基于集成与集成管理的基本思想――整合增效的视角而展开的,它有利于充分整合并发挥两种管理模式各自的优势和长处,有利于最大程度摒除二者在管理实践中存在的不足和缺陷,取长补短,优势互补,从而有效地高效地发挥两种管理模式的管理效果,使组织在竞争激烈的市场环境中获得发展。
3 目标管理与过程管理集成的影响因素分析
3.1 管理风格
一个组织的发展有许多影响因素,其中,组织的管理者是对一个组织发展具有重大影响力的影响源之一,而管理者的影响力,更具体地则体现在其管理风格上。
管理风格对组织的发展起着重大的影响作用。不同的管理风格,适用于不同的组织或同一组织的不同发展阶段。反之,不同的组织或组织的不同发展阶段,需要相应的管理风格与之相匹配,才能发挥较好的管理效果。
管理风格,不但影响着一个组织的发展、组织成员的行为,也对组织采用何种管理模式进行管理产生重大影响。管理风格是目标管理与过程管理集成的主要影响因素之一。比如专制型管理风格的显著特征是要求下属服从,其行为特点是不断地下命令,告诉下属该做什么或不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属无条件服从,并严格执行,这样的管理风格,意味着管理者更倾向于采用过程管理来对组织进行管理和控制;而权威型管理风格则突出为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗,其行为特点是能勾画出发展的长远目标和愿景,采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径,将长远目标和愿景的灌输视为管理者工作的重要部分,基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景,建立与愿景相关的绩效管理体系,并合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段,这种管理风格与目标管理较为接近。显然,权威型管理风格的管理者更倾向于采用目标管理模式进行管理。综上所述,不同的管理风格,影响甚至决定着组织采用不同的管理模式,而目标管理与过程管理的集成程度和效果,则取决于哪种管理风格占据主要地位。一般而言,专制型管理风格使组织更多地采用过程管理模式,而权威型管理风格则令组织更多地采用目标管理模式。在实际的管理实践中,经常是两者兼而有之。
3.2 企业生命周期
企业生命周期是指企业的成长过程如同人的成长过程要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样,也要经历不同的生存和发展阶段。在每一个不同的阶段上,都有不同的特征和危机。
不同学者对企业生命周期有不同的阶段划分。周三多、邹统钎、当斯李皮特等人将其划分为三个阶段,李业、奎因等人划分为四个阶段,路易斯、陈佳贵、卡布罗斯等人划分为五个阶段,而爱迪斯划分的企业生命周期阶段则多达十个。尽管不同学者划分的企业生命周期阶段有一些明显的差异,但其中也具有很多相同的地方,如内容的论述都表明企业的生存与发展有着大致相同的模式,所有企业生命周期曲线都有类似的形状,各个阶段都沿着生命周期曲线有一定的先后顺序。本文在综合国内外多数研究的基础上,将企业生命周期分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业生命周期是目标管理与过程管理集成的主要影响因素之一。企业所处的不同生命周期,对企业采用何种管理模式进行管理,有着较大的不同的影响作用。在企业初创期,企业所拥有的资源、条件比较少,企业成员也较少,企业实力比较脆弱,此时需要管理者采用强有力的领导来对整个企业进行管理,过程管理更适合在企业初创期实施;在企业成长期,企业及其产品或服务逐渐被市场所接受,企业规模逐渐扩大,业务也迅速增长,发展速度逐步加快,在这一企业发展阶段,企业管理者需要把企业发展过程中正确的管理程序、流程固定并保持下来,同时辅之以具有激励性的和前瞻性的目标作为指引,把企业的发展引向一个更高的高度;在企业成熟期,企业的经营活动相对稳定,战略目标及竞争优势己显现出来,在行业中的地位也基本稳定,此时企业已完全走入正轨,每一使命的完成都有详细的可靠的流程可供操作,在这样的一个发展阶段里,企业更倾向于采用目标管理模式,即重点以目标管理为主,辅之以过程管理;企业不可能永远处在成熟阶段,迟早将走向衰退期,在企业衰退期,企业长期发展能力减退或大幅度下降,盈利能力大幅度下降,甚至出现亏损现象,这一阶段的管理者更趋向于维持企业现状,不愿意冒险,企业发展余地变小,几乎不存在长期激励的需求,可能使原来的目标管理模式的激烈作用失效以及过程管理控制的效度降低。
3.3 集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中,其优点是可以确保组织总体政策的统一,保证政策实行的高效率。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散,它可以降低企业内部管理成本,减少沟通协调的问题,激发中下级管理人员的责任心,有利于提高管理的效率。集权与分权是一个相对的概念,在现实社会的组织,可能是集权的成分多一点,也可能是分权的成分多一点。
集权与分权,也是影响目标管理与过程管理集成的一个主要因素。一个倾向于集权的组织,在管理实践中将更多地采用过程管理进行控制,相反地,倾向于分权的组织,在管理实践中则更多地将采用目标管理。
3.4 竞争环境
环境的复杂性与稳定性是影响目标管理与过程管理集成的重要因素之一。
复杂而动荡的环境,要求组织所有成员根据环境的变化情况,充分发挥自身的灵活性和创造性,以便更为有效地完成组织既定任务或目标;稳定而简单的环境,组织成员则可能只需“按部就班”即可。
简言之,组织所处的环境越复杂越动荡,则越适合采用目标管理模式;反之,组织所处的环境越简单越稳定,则越适合采用过程管理模式。
4 结论与展望
本文仅对目标管理与过程管理集成的四个主要影响因素进行研究和分析。事实上,影响目标管理与过程管理集成的因素有很多,如组织文化也是影响其集成的一个重要因素。组织行为学一般认为,组织文化是组织成员共同遵守的一组管理理念、核心价值观、行为准则和行为模式。一个鼓励创新、锐意进取的组织文化,倾向于采用目标管理;而保守的组织文化,则更多地采用过程管理。
此外,还有很多影响目标管理与过程管理集成的因素,这需要进一步研究。
参考文献
[1]彼得•F•德鲁克.管理的实践[M].上海:上海译文出版社,1999.
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[4]吴秋明.集成管理论[M].北京:经济科学出版社,2004.
关键词：法约尔；一般管理理论；评析
一、法约尔管理思想简介
亨利·法约尔（HenryFayol，1841——1925），法国科学管理专家，西方管理理论过程学派的代表人物之一。1860年从国立矿业学院毕业后，在福尔尚布采矿冶金公司工作，先后担任工程师、矿长、经理、总经理。从1918年创立管理科学研究中心开始，法约尔的晚年专门从事管理科学方面的研究。他一生发表了许多重要著作和论文，其中《工业管理和一般管理》是其代表作。在这本书里，法约尔系统阐述了他的管理思想。
（一）管理的本质及五大要素
通过对经营和管理这两个概念进行比较，法约尔揭示了管理的定义和本质。他认为，经营和管理是两个不同的概念，经营是“指导和引导一个组织去达到一个目标”，经营行为包括六种活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。任何企业都存在着这六种活动。而管理活动则只是这六种活动中的一种，是企业从事经营活动必备的而且是非常重要的宏观活动。什么叫管理？法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划是主要的管理活动之一，是指预测未来并制定行动方案。科学的管理首先必须对未来作出判断，并为未来的活动制定规则，而且计划必须保持统一、灵活、连续、精确和具有前瞻性等特点。组织是指建立企业的物质结构和社会结构。管理的目的和任务就是要建立一种最有效的组织架构，从而使企业的计划得以很好的制定和完成。法约尔特别强调，企业组织的社会人员结构应遵守等级系列原则，1个工头管15名工人，1个上级领导4个下级，从而形成金字塔型的人员等级系列。管理的第三要素是指挥。指挥是指领导机构或个人运用领导艺术和手段指使企业组织和人员实施企业计划，达成企业目标。各种组织的组织工作要由综合素质高、领导能力强的人来担任。负责指挥的管理机构或个人必须遵循8种原则才能达到指挥的正确性和高效性。协调是组织管理活动必不可少的内容，它是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力和谐统一。企业组织越庞大，企业经营活动越复杂，协调的必要性也越大。同时，企业与外部系统发生关系，也必须通过协调和沟通才能有效完成。控制是指保证企业进行的活动符合制定的计划和所下达的命令，即对各项工作能否按计划进行随时作出反应。控制的目的在于检验管理中其他四要素在实际发挥作用时是否得当，企业行为发生偏差时及时得到调整。
（二）管理的14条原则
在《工业管理和一般管理》里，法约尔提出了管理的14条原则，这是其“一般管理理论”的核心内容。
1、劳动分工。劳动分工是劳动专业化的客观要求，它不是仅仅只适用技术工作和基础岗位，而且应在管理和职能权限划分方面普遍采用。2、权利与责任。二者相辅相成，任何一个岗位都是权利与责任的统一。3、纪律。“纪律实际上是以企业与雇员之间协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示”。4、统一指挥。一个下属只能接受一个领导的命令和指挥。5、统一领导。实际上是指统一的管理思维和计划。领导可以是单人的，也可以是集体的。6、个别利益服从整体利益。要注意克服整体与个体之间的冲突情绪。7、人员的报酬。付酬的方式很多，人员的报酬应该合理，并有一定的激励机制。8、集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低下属重要性的做法是集权。9、等级序列。要确定从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。10、秩序。每件东西和每个人都应有恰当而合理的位置。11、公平。在对待所属人员时管理者应该特别注意善意与公道的结合。12、人员的稳定。有秩序地安排人员和补充人力资源，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。13、首创精神。领导和员工都应该同时具备这种精神。14、集体精神。团结就是力量。在组织内部要形成团结和谐的氛围。
（三）倡导研究管理理论，开展管理教育
在法约尔之前已经存在着一些西方早期的管理思想，如亚当·斯密的劳动分工和经济人观点，小瓦特和博尔顿的科学管理制度，欧文的人事管理试验，亨利·汤的收益分享制度等，这些管理思想虽然相当可贵，但总的说来还是比较简单，没有形成理论体系。而且在法约尔时代，各学校还没有开设管理方面的课程，企业领导者、管理层和普通员工只能通过实践经验的积累而从事管理工作。由于每个人的客观条件不一样，每个管理人员都按照自己的思想、原则和方法行事，没有一种科学统一的、能为公众普遍接受的理论和原则，因而“在工厂、军队、家庭和国家机构中，到处都可以看到在同一原则的名义下极为矛盾的做法”，这就非常有必要尽快建立一种系统的能具有普遍指导意义的管理理论。
不仅如此，法约尔还非常强调进行管理教育的必要性。他说在：“当人们有成效地尽最大努力推广和改进技术知识的时候，我们的工业学校在为未来的领导者提供商业、财务、管理和其他职能知识方面，却什么都没做”，“实际上，管理能力也应该像技术能力一样，首先在学校，然后在车间里得到”。学校教育，尤其是在大学或学院开设管理课程，是研究和传授管理理论的绝好方法，因为“管理是所有人类组织（不论是家庭、企业、政府）都有的一种活动。由于管理是普及各个领域的，所以管理的一般知识对每一个人都是有益的，应该在各院校中传授”。
二、法约尔的“一般管理理论”是对泰勒“科学管理理论”的抽象和超越泰勒（Frederik·W·Taylor，1856——1915，美国）与法约尔是同一时代的人，他们都是西方古典管理理论的奠基者
泰勒是现代科学管理理论的创始人，被称为“科学管理之父”。泰勒在他的代表作《科学管理原理》一书中，系统地阐述了他的科学管理理论：1、不断提高劳动生产率是管理学研究的核心。提高效率既包括提高管理人员的工作效率，也包括提高一线工人的生产效率。他认为，提高效率既可以降低成本使资本家获利更丰，也可以使工人增加工资。为此应进行试验和工时研究，确定工人合理的工作量，科学制定工作定额标准。2、标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，在标准化的环境下使用标准化的工具、机器和材料。3、培训一流的工人，使工人的能力与工作相配合。一流的工人就是有能力而且愿意干的工人。4、实行差别计件工资制。根据工人效率高低来支付工资，刺激工人不断提高劳动生产率。5、计划职能与执行职能分离。
比较泰勒的科学管理理论和法约尔的一般管理理论可以看出，前者的理论研究的重点是企业内部具体工作的工作效率，探讨的是如何通过科学管理的技术、方法和手段来提高生产效率，关注的是微观的、具体生产环节的、具体的操作过程。比如泰勒为了总结工作定额的标准化，提高工人的工作效率，曾进行了著名的搬运生铁块试验和铁锹试验。前者是通过对单个工人搬运生铁块的姿势、行走的速度、持握的位置以及休息时间的长短等来考核其对搬运量的影响；后者通过用不同形状与规格的铁锹搬运铁矿石、煤粉、焦碳等，来考核不同工种工人的日工作量。差别计件工资制、能力与岗位相匹配等，也是泰勒对工人的一些管理技巧。由此观之，泰勒的科学管理主要是微观的、具体的企业管理，或者可以叫企业管理术。而法约尔的一般管理理论则是从“办公桌前的总经理”向上延伸，他以大企业的整体运作作为研究对象，对管理理论进行了较为全面、系统的研究，把研究的重点放在管理的职能和组织原则上，以更加概括的、系统的和理论化的形式从管理的组织和职能关系上揭示了管理的本质，归纳了管理的普遍原则，使管理理论更加宏观化、系统化和理论化。也就是说，他既看重泰勒所关注的劳动者劳动过程中的环节、工具、效率、标准化和积极性，更看重企业宏观经营活动中的计划、组织、指挥、控制、权利与责任、首创精神等，他的管理思想从具体的环节中、技巧中抽象出来，形成了具有普遍意义的职能和原则，既适合于一般的企业管理，也对社会组织、政府和国家的管理具有普遍意义，因而是对泰勒的科学管理理论的抽象和超越。
三、法约尔管理理论对西方管理学理论的形成和发展有着深远的影响
法约尔的一般管理理论和泰勒的科学管理理论一起，对西方管理学理论的形成、发展有着非常重大的影响。他的一般管理的要素、原则自产生以来，不仅给实际管理人员以巨大的帮助，而且直到今天仍然使企业、社会和政府的很多人受益菲浅。
德国著名社会学家和管理学家韦伯提出的“理想的行政组织体系”理论；管理学过程学派的主要代表人物、美国管理学家詹姆斯?穆尼和艾伦?赖莱提出的组织效率原理；美国管理学家、也是管理学过程学派的代表人物哈罗德?孔茨在其《管理学》中提出的管理五项职能说（计划、组织、人事、指挥、控制）；英国管理学家林德尔·厄威克提出管理理论系统化以及他与古利克提出的管理七职能说（计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算）；美国著名经济学家罗伯特·杰·艾伯特和埃弗雷特·伊·小亚当合写的《生产与经营管理》提出管理三大职能说（计划、组织、控制）；美国当代著名管理学家斯蒂芬?P?洛宾斯的《管理学》将管理的职能分为计划、组织、领导和控制四个方面等等，都是在法约尔管理理论的基础上建立和发展起来的。法约尔的一般管理理论不仅适用于工商企业，而且延伸到社会组织、政府和国家等诸多领域。他的管理14原则和管理5要素说在行政管理的理论与实践中已经作为普遍遵循的准则而存在，成为现代行政管理理论的重要组成部分。法国政府就曾将他的理论在邮政部门运用并推而广之。美国著名行政学家伦纳德·D·怀特运用一般管理理论研究政府行政管理，而且美国政府也将一般管理理论提供的科学原理和方法应用于政府的行政管理，精简政府，调整机构，促进了政府的工作改革，提高了行政效率。
法约尔的管理理论经过孔茨、纽曼等人的继承和发展，形成了一门完整的学说。他的管理理论对于现代管理无论是企业管理还是行政管理都具有显著的指导意义。他的管理理论和管理教育思想为其后的管理学家和教育学家所接受和发扬，现在几乎所有的经济学院、管理学院和行政学院都要开设管理学这门课，我国很多大学所编写的管理学教材，其框架体系和主要内容仍然与法约尔的管理思想基本一致。
当然，由于法约尔所处的时代和他本人自身条件的局限性，使得他和泰罗一样，避免不了其理论上的缺憾和不足。比如其管理理论的体系不够完整，管理学内容比较肤浅、简单，管理方法过于直观和单一，尤其是把人当作机器，忽视人的心理特征和物质利益之外的各种复杂需求等，这都是他的管理理论的不足之处，这也为后来的管理学家对古典管理理论的发展留下了广阔的空间。但即便如此，法约尔仍不失为世界管理学理论的奠基者之一，他的管理学理论至今仍熠熠生辉。
参考文献：
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关键词：企业；资金管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-01
在市场经济环境下，企业财务管理的主要目标是实现企业经济效益的最大化。资金管理是企业财务管理的重要内容，成为企业管理的重中之重。随着我国经济体制改革的不断深入，企业集团逐渐形成和发展企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心的理念。这对于企业生产经营活动的正常运行有着重要的意义。
一、资金管理模式的选择
企业集团是一种以资本为纽带的经济组织，在社会主义市场环境下能够满足社会化大生产的需求。资金管理不仅是企业财务管理的重要内容，而且也是企业管理的核心。为了提高企业的生产效率和企业资金的使用效率，企业的管理者应该完善对企业的资金管理制度。
对企业集团的资金管理，首先应该根据行业的特点和集团内部资金运行的规律，明确资金管理分权和集权的程度。集权和分权的资金管理模式存在各自的优缺点，高度集权的资金管理模式可以实现对企业资金的集中控制，也有利于资金的调配。但是这种资金管理模式导致企业的成员在资金上过分依赖于企业集团，不能充分发挥其积极性。在资金运行的过程中如果相关的控制制度不健全，那么有可能导致资金流转不能跟上市场的需求，降低企业集团整体对市场的应变能力。资金控制策略上如果分权的程度较高，可以使企业成员摆脱对企业集团的依赖，充分发挥成员的积极性。但是容易出现资金分散、使用效率低、资金流转速度慢的缺点。目前，我国的大中型企业主要采用的是高度集权的资金管理模式，这种模式通常在企业中会设有专门的结算中心、内部财务公司，采取账户集中的模式，通过对集中账户的控制实现对企业各个运营环节的管理。
二、加强企业资金管理的途径
1.建立资金结算中心，加强内部控制
企业资金结算中心属于企业财务部门，通常是一个独立运行的机构。主要是用来办理企业内部资金的收付和结算业务，管理下属企业的资金收支、拨付企业下属所需的业务资金、监控内部资金的流向等。随着计算机技术的发展，企业资金结算中心主要通过计算机网络实现对资金的调配和监控。在企业集团中建立资金结算中心，首先要完成对计算机网络的建设，还要根据企业自身的特点和管理的特殊要求建立企业资金结算中心的内部网络系统，完善对企业成员资金信息流向和资金调度的工作。
建立企业资金结算中心需要做到三个统一，即统一开户、统一结算和统一信贷融资。具体是指企业集团成员在结算中心开设内部账户，单位的内部结算通过结算中心的内部划账，企业统一对外融资，融资行为属于企业的统一部署，最大程度地降低融资的成本。对外担保的任务也由企业集团的结算中心统一管理。
2.完善账户管理
企业集团的资金账户管理主要是采取收支分开管理的模式。形成资金的收入和资金的支出两条线，集团的各个下属企业设立独立的收入账户和支出账户，企业集团对下属企业的收入账户和支出账户采取不同的管理措施，这种资金管理模式有利于对集团的资金进行统一的规划管理，完善对全集团资金支出的制度，实现对资金的有效管理。收支两条线的资金管理模式还可以根据集团下属企业的具体资金运用的情况，设立大收支两条线和小收支两条线的模式。对企业收支两条线的资金管理模式进行完善，不仅可以实现集团管理部门对下属企业的有效管理，可以直接参与到下属企业的资金运营环节中，而且还可以有效地控制集团资金的流向和监管。下属企业的主要职能是生产，在生产的过程中需要大量的资金用于支付采购的贷款。这种收支两条线的资金账户管理模式可以保证集团生产的顺利进行，对采购资金进行了统一的调度。
3.建立完善的资金预算模式
完善企业集团的财务管理，需要建立以战略为导向的资金预算模式。资金预算可以企业的财务管理提供相应的监控和评估数据，这些数据为企业财务的进一步管理提供依据。根据中外有关资金管理的经验来看，企业集团的资金管理预算模式需要与企业的战略目标相结合，只有这样才能够使集团企业的管理同企业的具体运营进行有机结合。通过企业的资金管理保证企业的生产和经营顺利进行。在建立以战略为导向的资金预算模式的过程中，需要注意以下的几个方面：第一，企业资金预算管理要与公司的战略规划相结合，统一规划企业的资金管理和业务管理；第二，在有效控制企业集团财务风险的前提下，满足集团下属企业的要求；第三，资金预算管理要符合“SMART”的原则，充分考虑影响资金收支和流向的非财务指标因素，同时关注资金的周转率和资金的增长率。
4.加强人员管理，实现资金管理的规范化
在企业集团资金管理的过程中，资金的管理人员起着至关重要的作用。他们不仅要完成资金结算、信贷和出纳等工作，而且还应该及时掌握结算中心的相关资源，向企业的决策者提供资金数据信息。因此，资金管理人员应该加强自身的修养，从而可以更好地做好企业集团的资金管理工作。管理人员应该强化自身的业务素质，准确掌握单位内部的运营情况，通过对相关数据的整理分析，解决企业运营中的亏损情况，防止资金的流失。在对资金管理流程的规划中，管理人员要注意以下几个方面：第一，简化贷款手续，减少审批的环节和时间，利用计算机技术实现对资金结算的快速化管理，保证管理的准确性和高效性。第二，形成规范化的会计记录，完善会计控制制度。第三，在对业务处理的过程中，建立双人交叉的核对制度，避免出现一人多岗的现象，实现相互的制约管理。规范整个企业资金管理，保证企业的生产经营活动顺利的进行。
三、总结
总之，企业集团的资金管理是一项非常复杂的系统工程。完善企业集团的资金管理制度首先要选择正确的资金管理模式，建立有效的资金结算中心，完善收支两条线的账户管理模式，建立以战略为导向的资金预算模式和加强管理人员的规范化，最终完善我国企业集团的资金管理，满足社会化市场的需求。
参考文献：
[1]李继忠.浅论如何加强企业集团的资金管理[J].管理学家，2014（19）：48-48.
关键词：能力边界有效投入自我调节的机制本质性规则
在对近几年中国各类企业的研究中，我深深地感觉到：凡是成功的企业或走上成功之路的企业都有自己特定的成功模式。这些模式在中国特殊的国情下虽然具有显明的特殊性，但也透视出其中的本质性规则。归纳和总结这些本质性规则——即成功企业的发展模式，对我国现有的正处在发展过程中的企业无疑是有借鉴作用的。
一、选择正确的战略目标
成功的企业离不开对未来发展目标的选择和确定。对企业而言，未来目标就是企业的战略目标，就是企业的定位目标，这个目标的正确选择和确定，要基于对企业自身实力和潜力的研究，要基于国家政策和法律的允许限度，要基于对国内外经济及市场环境的客观审视而最终确定。这种目标一旦确定下来，就要使企业的所有行为，特别是企业投资行为和执行力都要围绕这一战略目标而展开。在展开的过程中，就必然要逐步确定企业的人才战略，资本运营战略，成本控制战略，对外发展及投资战略等。
二、要有科学而卓有成效的经营管理之道
在中国凡是成功的企业须要有以下的核心价值：一是所处市场空间足够大；二是每个产品在本领域不是站在前列就是知名品牌；三是企业内要有一支优秀的职业经理人队伍；四是有分权经营和激励约束的成熟管理模式；五是产权要清晰；六是其产品及品牌要有较长时间的行业经验和历史沉淀。这些核心价值看似平淡无奇，实属做企业的本分。若能满足这些条件，这个企业焉能有不成功之理。
一个经营得道的企业，不仅要具有“抓住机遇”的能力，而且更要有“放过机会”的能力，这不是保守，而是稳健行为。
三、要有一个好的企业制度
一个成功的企业，必须首先要设计一个好制度；其次是建立一个好制度；再次是在实践中不断完善这个好制度。
那么一个企业的好制度包括哪些内容呢？
一是要有一个好的产权分配制度，它将使企业赢利在缴纳税收后能公平地惠及到每一个职工。二是要有一个好的用人制度，它能把每一位经营者和职工的积极性最大限度的发挥和调动起来。三是要有一个好的人才梯队制度，它能最有效地把各种有用人才有效地储备起来，待企业规模化之后能很快就派上用场。四是要有一个好的事业部制，它能最充分地调动下属的积极性，使他们能在自己的舞台上更充分地发挥其创造性及主动性。五是要有一个好的投资制度，它能最有效的保证使企业的资金投入真正做到以最少的投入达到满意的产出。六是要有一个好的考核制度，它能最大限度地实现企业的利润、销售规模和成本的有效控制。七是要有一个好的自我调节的机制，它可以使企业不断地修正自己的不足，赢得竞争优势，不断地化解各种风险。
四、要使企业的组织永葆活力
高明的企业家都懂得将个人的智慧及能力及时地注入到企业制度中去。一个企业家的个人魅力固然重要，但若不与企业的组织结合起来，这种能力是不会持久的。
过去企业的成功多依赖于企业家在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力。但是企业规模扩大以后，就出现了很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此，要把其能力、智慧演化成制度体系来保证企业组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有强性，这样的组织才能永葆活力。
五、要有一种和谐而有效的体系化领导力
对于一位高明而又成功的企业家，他肯定会懂得：个人的能力是永远有限的，而组织和集团的能力才是长久的和巨大的。因此，他需明了充分授权的重要性。
充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得方向感和驱动力。但在企业外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正有效的执行力。据此，很多成功的企业制定了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的方针，把整个组织系统的决策大脑从中央控制的中心移到每个单位组织的细胞中。
凡是成功的企业领导者或一个成功的企业，要能够做到：在你的权限范围内，你自己拿主意，你自己决策和定夺。企业的合理分权是离不开以下四个必须条件的：一是企业内要有一支高素质的经理人队伍能够独挡一面；二是企业文化的氛围认同；三是企业原有的制度比较健全，规范有效；四是企业内监督机制非常强势。具备了这些条件，企业就不怕分权。而只有有效合理分权以后，企业才会充满生机和活力。它的成功和健康的发展就是必然的了。
参考文献：
[关键词]泰勒；法约尔；马克斯韦伯；贡献；局限
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.084
[中图分类号]C93 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-0-01
1 泰勒的科学管理及其贡献
泰勒的科学管理的内容包括如下几点。①作业管理。第一是科学合理的工作方法。第二是制定出管理培训工人的科学合理的方法。第三是建立健全激励性的报酬制度。②组织管理。第一是区分计划职能和执行职能。第二是建立健全职能工长制。第三是实行例外管理原则。③管理哲学。
泰勒的科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献。①实践和作业的研究活动发现，如果不增加工人的劳动强度，就能使工人保证最轻松最高效的进行并完成作业，这一发现至今还是企业进行管理得重要依据。②科学管理理论提出了一项任务管理，任务管理由实行标准化、建立激励工资、科学规划作业标准等众多原理构成，对当今的众多企业的管理工作都具有很大的积极影响。③以“经济人”假设为出发点，考虑经济因素对员工的刺激作用，以及它对产出效率的影响。为以后的从社会学和心理学角度出发进行“人际关系”的考虑的“行为科学”提供了新的思路。④在科学管理理论中，倡导管理人员与工作人员互帮互助，互相协作，分别对自己所处的职位负责，例外原则为之后管理工作的分权化原则与事业部的规章制度等众多管理体制的建立和发展奠定了坚实的基础。
科学管理也存在很多的局限性，具体内容体现在以下几点。①片面地从“经济人”的角度出发看待企业员工。在泰勒和他的追随者的思想中，都认为企业家都是出于获取最大利润的目的来进行管理，而工人们则是出于获取最大限度的工资来进行工作。其实工人们除了经济动机外还有其他的许多社会方面方面和心理的动机。②以机械模式的观点来看待员工。科学管理理论过分强调管理制度、规范等技术因素，不注重人群社会因素，忽视人的主动性。③研究范围较狭窄。企业内部的劳动组织和生产管理是科学管理进行研究的重点所在，这样一来虽然解决了一些具体的工作完成效率的问题，但是没有在根本上解决企业在经营和管理怎样处理的问题。④组织管理中的职能工长制会造成当时政出多盟，多重领导等。
2 法约尔的组织管理理论和该理论的贡献
计划、协调、控制、组织和指挥，是管理的五项基本职能。另外还有14项管理原则：权利和责任、统一指挥、个人利益服从集体利益、劳动分工、纪律、统一领导、集中、人员的报酬、秩序、等级制度、人员的稳定、公平、人员的团结以及首创精神。
法约尔认为，一名优秀的管理人员不仅要清楚管理我八原则的内容和怎样进行计划、指挥、组织、协调和控制，还必须对其管理得活动有一定程度的了解，只有这样，才能取得全面管理得技能和知识。
关于法约尔对管理职能、管理技巧和管理原则的独到的见解，形成了法约尔的古典管理理论体系。这一理论构成了管理理论发展史上一个具有标志性的里程碑，法约尔第一次将管理得职能和原则进行了明确、系统地划分。在法约尔的管理理论中，其研究对象就是那些大企业，它的理论适用的范围更加广泛，构成了一个科学合理的理论框架，形成了至今为止管理学教科书中主流的框架体系。
3 马克斯・韦伯的行政集权组织理论以及该理论的贡献
韦伯的行政组织理论中，主要分为三部分内容。①理想中的行政组织。所谓的理想中的行政组织，就是指不是通过传统的世袭地位进行管理，而是通过职位与职位进行管理工作。②对权利的分类：传统类型的权利；法理类型的权利；个人魅力类型的权利。③理想行政组织的管理规章制度。韦伯觉得所谓的管理就是说明管理者通过自身的知识为依据进行大方面的控制，管理者根据自身能力胜任工作，并且始终秉承实事求是的原则。
韦伯的主要贡献包括如下几点。①他首次提出了行政组织管理，因此被后人称为“组织理论之父”。②划分了权力的类型，他认为最好的权力类型应该是法理型的，即理想的组织应以合理合法的权力为基础。③韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论也是一种非常重要的补充，对后来的管理学家们，尤其是组织管理论得学家们有着非常大得影响，可以说韦伯得这一理论对理想的官僚组织模式进行了一定得描述，而也是这些描述为官僚组织指出了一条正确的制度化的组织规则。④韦伯不仅就科层这一社会的子层面作了分析，而且注意到把它放在整个社会历史与现实的大背景下考虑，这为现代管理学理论把组织作为一个开放系统来认识，提供了思想史上的渊源。
4 结 语
在现代管理学发展过程中，古典管理理论起到了很大的推动作用，并为管理学的发展奠定了坚实的基础。古典管理理论实现了人类在探讨管理问题上的升华，是人类第一次使用科学方法进行管理问题的探讨，有效促进了社会生产力的发展。在古典管理理论中，提出了一些管理职能和原则，并提出该原则和理论是存在于我们现实社会中的，只要用科学的方法就能够发现这些原则。对时间和动作研究活动的开展，使现有的管理得以摆脱传统的经验式与单凭感觉进行判断的方法，而这对与管理思想的发展也起着不可比拟的重要作用。但是也存在一些缺陷，古典管理理论对人性的研究还依旧只是停留在经济人的基础上，没有从根本上重视人，而只是将被它管理的对象当做一个客观存在的个体来看待，没有对其产生足够深刻的认知。另外，古典管理理论对于企业所处的生存环境考虑欠缺，没有用长远的眼光看待问题。
主要参考文献
