时间：2023-09-06 17:08:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇投资与项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：国有企业；项目管理；风险控制
对企业而言，投资的目的是获取投资收益，从而实现企业持续稳定发走，提高核心竞争力，确保经济效益的最大化，因此，投资对于企业的整体规划布局及未来战略发展具有重要意义，稳健而优质的投资，可以盘活企业资产，促进企业经营、延伸产业链或者向多元化的方向发展，提高了企业发展的前景，扩宽了利润空间，降低了财务风险和经营风险等[1]。而国有企业作为我国经济发展的主要动力，社会主义市场经济的中流砥柱，在自身的发展和的过程中，通过投资项目获得，可以实现国有企业的顺利改革和产业升级。企业投资项目管理是企业从事经营活动的主要环节，对企业的生存发展具有决定性的影响。目前我国大部分企业已经开始重视投资项目管理这一关键环节，但仍存在企业制度结构不健全、可行性研究不深入、投资风险高、过度负债投资等问题。建立科学有效的投资决策机制，科学详尽分析投资方向和投资领域，加大项目实施过程中的监督和控制，建立项目后评价制度能够确保企业投资项目良性发展。
一、企业投资的意义
1.投资是企业创造财富及生存与发展的基本前提
优质有效的企业投资活动能够为社会创造财富，同时满足自身生存发展的需要。投资对于企业而言，是扩大再生产的必要条件。通过投资，实现企业战略发展方向，实现企业资源的优化配置，通过提高企业的运营能力来提高企业的核心竞争力，推动企业不断发展壮大。因此，投资活动的重要性不言而喻。
2.投资是实现财务管理目标的基本前提
企业财务管理的目标是创造价值、实现盈利，而企业创造价值的能力很大程度上依赖于投资项目。在投资项目过程中，企业需要支付一定的资本，如现金、股份、实物等，并且通过对各类生产要素进行优化配置来实现经营活动的顺利进行，发挥投资项目的具体作用，以获取一定的投资回报。只有投资项目形成一定的运营规模，企业才能实现盈利空间的扩大。
3.投资是风险控制的重要手段
企业的经营面临着各种风险，如产业链前端原材料价格浮动、生产成本居高不下、存货风险、资金周转风险、政策风险、价值波动风险等。而通过投资，企业可以对资产进行重新分配，把有限的资产投入到企业的薄弱环节，使企业的生产形成一定的规模和产业链，一方面实现企业向产业链的上下游发展，降低企业成本，提高盈利空间，另一方面企业通过对资产的调整，“把鸡蛋放在不同的篮子里”，降低了运营风险，其自身的抗风险能力得到提高。
二、国有企业投资现状
1.投资决策面临更多机会同时伴随着风险
随着市场经济的快速发展，市场化程度不断加深，我国逐步向国际市场靠拢，市场发展空间逐步扩大，市场运作形式趋向于多样化，为国有企业投资带来了更多机遇[2]。国内外高新技术的发展，高科技生产装备更新、产品及生产工艺升级换代，也给国有企业投资决策带来了诸多的机遇和选择。但对于国有企业投资对象选择多元化，及投资方式的新型化同时给国有企业投资带来一定的风险。
2.市场信息把握不够准确有效，导致投资风险加大
没有做好前期市场调查及未来风险预测，急于扩大经营规模，造成国有企业现金流的紧缺或者投资的失败，国有企业带来沉重的负担，财务风险提高。新型产业和高新技术的发展，使得产品的寿命周期不断缩短，同时加大了存货风险和产品设计、开发风险。
3.投资规模扩大，机遇和挑战并存
随着国有企业规模的扩大和核心竞争力的提高，其投资不再限于国内市场，而是逐渐走出国门，市场企业的全球化发展。但是，我们应该看到，随着投资规模的扩大，其投资项目的抉择就越发困难，因此，国有企业在国外的投资项目中，往往会遇到很多的问题，比如国际市场的风险、国际条款约束、产业多样化风险、投资回报率不高的情况。
三、加强国有企业投资项目管理的对策
1.围绕企业发展战略规划和企业发展目标确定投资方向
企业在投资决策时，应注重投资的长远效益，将企业效益与社会效益有机结合。要制定企业发展战略，明确发展目标，企业在每一阶段所做的投资，都是企业发展战略的一部分，要紧紧围绕企业发展战略，为企业战略发展服务[3]。科学详尽地分析比较计划与实际、国际与国内同行业的市场信息资料，探求和寻找合适的投资方向和投资领域，提出可供选择的战略投资方案，进行筛选、评价与决策。
2.加强投资项目的可行性分析
部分国有企业投资立项前，本身缺乏合理的规划，没有进行可行性分析，因此，国有企业必须对投资方面的法律法规及相关流程进行深刻的认识，避免投资的盲目性和不科学性。通过对可信性的分析，来提高对未来市场环境的了解，充分考虑自身的资产、技术条件，分析投资项目活动中潜在的风险因素。
3.投资项目慎重选择
国有企业应该充分考虑自身的资金情况，明确投资项目的方向、资金回报率、潜在风险等，并且严格按照规定对投资项目进行审查，对于不符合投资规定的项目，国有企业一律不得进行投资。另外，国有企业对外投资金额不得超过自身资产的一半，通过对投资风险的有效把控来实现风险的规避。
参考文献
[1]邵素梅.加强国有企业投资管理的建议[J].山西经济管理干部学院学报，2007，15（2）：69-71.
[2]田世彬.国有投资项目管理中的思考[J].中国科技财富，2010，（8）：233-234.
关键词：优化设计 工程建设 投资控制
0 引言
同样的一个工程，优化后的方案和原方案相比，除了在使用功能上有明显的优势外，对工程建设造价的影响更是起着举足轻重的作用。由于设计阶段所涉及到的方面比较多，因此设计阶段的质量对于造价控制管理十分关键。加强造价控制管理就应该把要工作重点转移到建设前的设计阶段中去，需要合理地设计方案，让方案具有科学性，不仅减少了资源的浪费，也保证了施工的进度，间接地实现造价管理。
1 设计方案在建设工程项目管理中的作用
1.1 影响建设投资的金额
工程项目建设一共分为了项目决策、项目设计和项目实施三个阶段，实现设计方案的优化也必须从这三个方面进行。工程设计人员将方案进行优化后，最大的意义就是在保证工程质量的前提下，将建设投资的金额降至最低点，从而达到质量和资金双赢的目的。在设计过程中，首要考虑的问题就是建筑的材料选择，这也是建设投资中的一项重要开支。其次就是建筑的结构设计，建筑的总体结构就会对建设投资有着不晓得影响，因为结构决定了选材，两着之间是相互联系的。
1.2 影响施工进度与质量
对于一个建筑工程来说，设计图纸就是施工人员在施工过程中的依据，施工技术人员是根据工程师所给的图纸来进行合理的施工安排。因而，一旦设计的方案或者图纸出现质量问题，肯定会给施工带来困难，造成施工返工、停工的现象，这无疑是人力、物力、财力上的浪费。或者设计工作如果不全面，即使建筑造好依旧会存在很多问题，严重的将会造成建筑不能正常使用，就等于是白白建造了，这对于建设投资单位来说将是巨大的经济损失。
1.3 影响经常性费用开支
是否将设计方案进行优化，不仅影响到了项目投资单位的一次性资金投入，也会给工程使用阶段的经常性费用带来一定的影响。具体如：暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等。一次性投资与经常性费用在某种情况下存在着有反比关系，如果设计人员能够采取优化设计的方法，就又可能将这种反比关系进行有效结合，这样就能从整体上控制建设项目的投资。具体如：玻璃幕墙的办公楼属于高耗能建筑物，整个空间必然需要白天照明和中央空调来调节办公环境，在其全寿命过程中如果算下每年的开支，这笔费用可想而知。
2 优化设计实施存在的问题
2.1 业主优化设计意识不强
业主方面，很多业主只重视工程投资建设的价格高低，以及自己的投资成本，常常只把眼光放在了施工过程上面。这就忽略了设计在项目工程的作用，业主缺乏优化设计的概念，没有对优化设计的利益进行详细地分析，不能充分认识搭配优化设计对建设投的重要性等等，这些问题都是业主完全把重点放在施工环节而造成的。目前，业主往往把投资的控制重心放在施工环节上，而对设计环节重视不够。另外，业主只重视建筑的外观，一味的追求新颖、独特，对优化设计只字不提，这些完全都是因为业主缺乏优化这一思想意识而引起。
2.2 运行机制过程不够完善
哲学认为失误、事物是普遍联系的，联系具有客观性，旨在强调任何事物都具有客观性。一个优化设计方案的顺利进行，是需要各个方面的因素保证才能实现的。首先，优化设计的运行需有良好的机制作为保证，这种机制主要指的是社会主义市场经济体制，我故市场经济现在尚未规范完毕，仍遗留下不少问题，如假冒伪劣、非法竞争、弄虚作假等等，这些将阻碍工程投标、招标的推广和深化，加上经营者多数只重视经济利益，造成优化不优价的结果，这些都归根于运行机制的的不完善。
3 实现优化设计的有效途径
在日前举行的中国项目管理国际会议上，有专家提出，行业投资项目过度重复建设有多方面的原因，但政府投资宏观调控部门、行业投资监管部门、金融信贷机构、投资项目业主等各项目利益相关者缺乏正确的行业投资信息的指导，投资项目信息不对称是行业过度重复投资的重要因素。因此，在全球化和信息化进程加快的背景下，推进行业和地区投资项目的管理信息化是“健全行业信息制度、正确引导社会投资方向”的技术前提与基础。
投资项目管理的软肋
项目投资是全球经济持续低迷和国内有效需求不足的形势下保持我国经济继续增长的重要保证，今年将达到54000亿元，固定资产投资和GDP的比例达到43%。投资信息专业委员会会长高新民说，与投资在我国经济发展中的重要作用相比，与其他国民经济领域的信息化建设工作相比，投资领域的信息化工作并没有得到相应的重视和发展。对于一个经济总量已经接近GDP一半的重要经济活动，没有行业性、整体性的信息化基础支撑，无论对于国家投资宏观调控还是对于国民经济的整体稳定协调发展都是极其不利的战略隐患。
在我国的项目管理领域，“项目上马扎摊子，项目竣工散摊子”是很普遍的现象，整体上处于粗放水平。针对目前我国重大建设项目的管理现状，国家发改委已经建立了完整的工作体系，包括设置了从中央到省、市、区一级的监管机构，制定了一系列相关的法律法规，初步形成了以监督检查为主体的项目监管工作模式。监管范围主要是每年经国务院和发改委审批、审核的400多个新建项目，以及正在实施的8904个国债项目，涉及国债资金5100亿元，项目总投资约36000亿元，同时对各部门和地方政府实施的重点项目进行宏观监控。但是以人工纸介质为主体的项目监管模式难以对数量巨大、行业众多、地理分布广泛、建设内容复杂的国家重大建设项目进行有效监控，也无法对项目进行准确有效的评价。
专家分析说，从投资主体和承建商层面看，项目信息数字化管理本身可产生巨大的经济效益。研究和统计表明，投资建设项目中10%至33%的成本增加都与项目信息沟通处理有关，尤其是大型建设项目中，信息沟通导致处理的成本增加约占总工程成本的3%到5%。
更为重要的是，项目信息数字化管理是国家投资宏观监管和调控的微观基础。必须立足国内目前已有的信息化基础，以网络化和数字化作为两大技术支柱，通过项目管理体制和项目管理技术创新，建立起我国项目管理的投资、稽查、宏观监测服务平台，推进国家重大项目管理信息化。
同步推进微观项目管理
纵观世界各个国家的企业，尤其是世界500强的企业中，80%都建立了管理信息系统，使用了统一的管理软件。项目管理在国际上十分普遍，管理信息化已经彻底改变了很多跨国企业的管理模式，极大地提升了他们的市场适应能力和竞争能力。
业内人士指出，在大力推进我国重大建设项目投资管理信息化的同时，要同步促使投资项目业主方并通过业主方项目信息化带动咨询方、设计方、施工方、物资供应方等单位的项目管理信息化，这既是国家投资宏观调控总量和行业、地区投资中观调控总量信息的数据源，也是项目建设各方企业信息化的重要内容，对于加快投资项目建设进度、提高项目建设质量、降低项目建设成本具有重要作用。
推进投资项目管理信息化，必然需要很多的技术支持，而管理软件至关重要。推进行业和地区投资项目管理信息化，则有利于投资项目管理软件产业做大做强，同时反过来支撑投资项目管理信息化的发展。目前在投资项目管理信息化的过程中存在着许多不可回避的问题，特别是缺乏涉及数据、报表标准和网络接口标准，造成总体规划困难、重复建设严重，难以资源共享。日前由北京联合金投工程科技有限公司会同微软、普华等12家国内外知名管理软件企业共同发起的中国投资项目管理软件产业联盟(英文缩写CIPA)成立，其宗旨是推进投资项目管理信息化，在投资项目决策与管理领域引入现代项目管理思想和现代信息技术，为国家投资宏观调控机制提供全面数字化解决方案，为联盟各成员企业创造有利的产业发展环境。
业内人士指出，CIPA创造了一种新的企业竞争合作模式，各成员要发挥在投资项目管理信息化领域的专业优势，研究在新形势下投资项目管理信息化的难点、重点和热点问题，共同打造项目管理数字化平台，推进中国投资管理信息化进程，完善国家投资宏观调控机制的总体规划、设计思想和技术路线。
【关键词】项目管理；模式；前期策划
1 概论
随着经济全球化进程和中国加入WTO，我国建设投资市场逐步产生了多元化的投资主体和多样化的投资需求，传统的工程建设管理模式已经无法完全满足投资方经济体制与管理体制的发展需要，从而在客观上对工程建设管理模式提出了新的要求。在这一历史背景下，国际上在市场经济条件下长期积累的先进的工程承发包模式和建设管理经营模式逐步进入我国，这些先进的工程承发包模式和工程建设管理模式是在国际工程项目管理系统理论研究和成功运作经验的基础上发展而成的，通过在我国市场条件下的实践，已经表现出了一定的优越性和指导作用。
目前国际上对大型项目管理的运作方式有很多种，如DBB（设计-招标-建造）模式、DB（Turnkey－交钥匙）模式、DM（设计-管理）模式、EPC（设计-采购-建设）模式、CM（建设工程管理）模式、PM（项目管理）模式和BOT（建造-运营-移交）模式等。其中PM（项目管理）模式在我国的工程管理咨询公司中开展得较多，已逐步积累了一些实践经验。
2 项目管理（PM）模式的定义与特点
“项目管理”的英文简称是“PM”（Project Management），是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。通过对“项目管理”模式与我国传统的工程建设管理模式在管理周期、管理范围、管理目标等几个方面进行比较，可以粗略地对“项目管理”模式的方法与特点得到一些体会，即“项目管理”单位是站在建设投资方的角度，通过“前期策划”进行“整体控制”实现“综合目标”。
2.1 “项目管理”是对“项目全过程的管理”
“项目管理”的周期包括从项目的策划、定义、设计、施工到竣工投产的全过程。由于项目管理单位从项目建设前期即介入开展各项策划、管理工作，因此对工程建设的各个阶段而言，都受到项目管理单位“前期策划”的直接影响，尤其是在项目的策划、定义和设计阶段，高质量、专业化的策划与设计能对项目建设实施过程的投资目标、质量目标及进度目标等的控制和项目功能实现起到决定性的作用。而我国传统的管理模式其管理重点较多是集中在项目建设实施过程中，部分丧失了“前期策划”的能动性，使施工过程中的控制工作相对“被动”。
2.2 “项目管理”是整体管理
“项目管理”的工作范围包括了“项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中对工程质量、进度和费用的控制和管理”。这说明，“项目管理”工作的内容与范围，不仅仅局限于某个单一的项目建设目标，而是着眼于通过有效的前期策划，实现对项目功能、项目投资、工程质量及工程进度等各个目标的“整体控制”。而传统的工程建设管理模式却被划分成了工程监理、投资监理、设备监理及招投标等多个管理专业。显然，“项目管理”模式在管理目标、管理高度和管理效率等方面具有明显的统一性。
2.3 “项目管理”追求的是“综合目标”
“项目管理”可以被理解为一种对管理的“承包”模式，其主旨是站在建设投资方的角度，通过专业的策划与管理，实现项目实施“综合目标”。由于项目投资、质量、进度等各个目标参数之间具有互相制约、互相作用的特点，对某一目标参数的唯一性追求都必将对其他目标参数的控制起到影响，因此“项目管理”目标应该是寻求最佳平衡点，以使建设投资方获得最大效益，这是“项目管理”工作的一个重要的特点，同时也是该管理模式的一个重要的优势。而传统的管理模式中，各个专业化管理单位都以实现各自合同约定的管理目标为首要追求，虽然目标明确，但综合协调与整体平衡的能力相对较弱。“策划型”、“综合型”管理与“执行型”、“单一型”管理的主观能动性是完全不同的。
3 项目管理工作的实践与体会
如前所述，虽然“项目管理”单位与传统的工程建设管理单位都是接受建设投资方的委托行使相应的工程管理职能，但其角色定位与管理方式、管理范围、管理周期及管理目标等都有着较大的区别。“前期策划”与“主动管理”是项目管理工作的重点，也是管理工作成功与否的关键，直接影响到“整体控制”的效果，并最终决定“综合目标”的实现。
3.1 前期策划是项目实施管理的蓝图
项目前期准备工作包括了签订土地开发协议及土地出让合同、项目建议书的编制及报批、设计任务书的编制及设计招标、签订建筑档案编报合同、勘察招标、可行性研究报告的编制及报批、环境评估、建设用地规划许可的办理、整体工程进度和总体投资成本的策划、招投标方式的确定以及合同管理构架的确定等等。
这要求项目管理单位从项目的定义阶段就介入并开展相应的策划管理工作，通过对大量相关数据和背景资料的充分调查和收集，通过与建设投资方进行深入的沟通和探讨，在仔细分析的基础上，力求在较短的时间内完成需求识别，初步确立项目总体规划、平面布局、功能要求及资金需求框数等主要技术标准及参数指标，并按照项目特征编制项目整体计划进度、拟定招投标方案，办理各类报审报批手续，从而为后续项目建设实施创造基础性的条件。
3.2 设计管理是实现“整体管理”的基础
设计阶段的策划与管理是项目全过程中承前启后的一个非常重要的管理内容。准确的需求识别及有效的前期策划能帮助设计单位准确地把握住项目的定位与需求，使设计创作时有的放矢、针对性强，增强了投标文件的可比性。同时，具有针对性的设计文件能够遵循项目建设的宗旨与指导思想，通过对项目规模、组成、功能和标准的准确定位来较好地实现项目建设目的，并为主动控制项目投资、周期和质量等创造有利条件。
设计管理的作用不仅仅体现在对项目功能的准确定位和优化工程投资，同时还能能为施工阶段的可操作性和可控性创造条件。
3.3 项目“整体控制”是实现“综合目标”的重要手段
一、油田企业投资项目管理中存在的主要问题
1．前期准备工作不够充分由于油田企业的投资项目资金投入大，影响因素多，所以前期的准备工作至关重要，如投资项目的规划、可行性研究报告及经济评价，都是油田企业投资决策前不可或缺的重要环节。由于油田企业的前期准备工作不充分，缺乏科学的项目规划，项目计划在下达后并没有进行详细的调研和充分的市场论证，很多问题都是在项目实施后才发现的，从而带来了不必要的损失。如在项目实施过程中容易产生预算超概算、概算超估算、决算超预算的“三超”问题，会严重影响油田企业的投资效益。
2．项目实施过程中缺乏有效的控制与监管油田企业投资项目的实施，会涉及到大量的人力、物力、财力，如果不对其实施有效的控制与监管，很容易造成油田企业投资效益的下降。例如，有的油田企业在下达投资计划后，并没有对下属单位的资金使用权进行有效的控制，在月末和年中等关键时期也没有对资金使用情况进行有效的审查，给了一些人可乘之机，容易导致项目资金的无序使用或不当流失，影响了油田企业投资效益。
3．后期评价流于形式，考核标准不够明确有的油田企业的投资项目在后期的评价工作并没有得到有效的开展，常常只是做做表面工作，原因就在于油田企业没有充分认识到后期评价的重要性，各项考核标准不够明确，没有建立健全、完善的后期评价制度，很多部门不愿意花费大量的时间、精力去做这方面的事情，导致投资项目的后期评价流于形式、徒有其表。
二、油田企业投资项目管理模式的改革对策
油田企业投资项目管理模式的改革，关键是要树立全过程的投资项目管理思路，加强投资项目全过程的内部控制，加快对资金使用的监管，明确油田企业投资项目管理的各项职责，进而实现对投资项目管理的有效控制。
1．做好投资项目的前期规划工作投资项目的前期规划是油田企业投资管理非常重要的环节，只有进行科学的规划，做足市场调研工作，才能明确企业的投资方向和投资重点，使企业各部门更加协调一致，更好地服务于企业管理层的投资决策。对此，油田企业要严格执行项目决策程序，重大投资项目要先评估后决策，如可行性研究报告是项目决策的依据，批准的可行性研究报告是下达分批计划的依据，初步设计是项目实施的依据和确认计划投资的依据，这些都应当作为企业投资项目前期规划工作的重点。
2．加强投资项目实施过程的控制与监管基于油田企业投资项目投资金额大、风险大的特征，油田企业投资项目的运行机构与监督机构必须分离，只有这样才能保证监督的有效性，同时要明确投资项目责任，严格落实投资项目管理的内部控制制度，做好各个部门之间的沟通与协作。在项目实施过程中，各分公司要维护投资计划的严肃性，严格投资项目资金的管理与控制，突出以效益为中心的投资管理理念，在投资项目实施全过程，都要立足效益、围绕效益、服从效益。此外，油田企业投资项目的有效管理，必须加强对投资风险的管理，认真落实关于全面风险管控各项要求，加强投资项目投资风险分析，对与投资项目相关的资源、市场、技术、政策法规等进行风险分析，列出关键风险因素，并提出规避风险措施及建议。
3．重视后期的投资评价与考核工作在油田企业投资项目完善之后，企业要对项目实施过程中的详细记录进行审核，对投资项目的投资效益进行有效的分析，对投资项目在实施过程中出现问题和发现的缺陷要进行认真的分析，并形成有效的分析报告，并做好投资项目资料档案的保存工作。后期投资评价考核工作的有效开展，可以为以后同类项目提供经验、依据，使油田企业以后的投资更科学、更准确，减少失误和经济损失。
三、结语
1、国内公路建设项目组织管理现状
我国改革开放初期的公路建设项目组织管理模式,是指挥部管理模式。指挥部因项目建设需要由政府临时组建,人员从公路建设系统各单位借调,充分发挥政府的行政管理作用开展建设项目管理,项目建成后指挥部解散。这种项目管理模式在计划体制时期、在公路建设项目完全由国家投资、在公路建设规模相对较小的条件下有一定的适应性。但也时常出现投资无底洞、工期马拉松、质量无保证的现象。况且,这种建设管理模式存在着政企不分、行政命令代替科学管理、项目建设管理与营运管理脱节等弊端。随着公路建设市场化、投资主体多元化及经营性收费公路的出现,这种模式变得越来越不相适应。
2、公路建设项目管理所面临的问题
我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步,但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题,主要如下表现在以下几个方面:(1)政府在项目管理中的地位与作用不够清晰。在市场经济体制下,公路作为准公共物品,政府在项目管理中到底扮演何种角色,发挥多大作用,哪些该管,哪些不该管,这些问题有待于进一步研究。(2)公路建设项目管理制度有待于进一步规范。目前,我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制、项目法人制与项目代建制、施工监理制与项目代建制、政府管理与业主管理等方面的矛盾。并且,在监理制度开展过程中,还存在着型监理模式与FIDIC监理模式、全面监理模式与单一质量监理模式、自行监理与社会监理等方面的矛盾。(3)公路建设项目的招标评标方法有待于进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中,如何有效发挥竞争机制的作用,制定科学的招标评标办法,有待于理论上的深入研究。
3、公路建设项目组织管理模式的类型
公路建设项目组织管理模式是指业主(项目投资者)在公路建设项目建设管理过程中所采用的组织管理模式。按业主在公路建设项目管理中的作用不同分类,可分为自行管理模式、委托管理模式以及总承包管理模式。自行管理模式是业主自身对公路建设项目的质量和进度和造价进行控制,设计与施工单位进行组织、协调的一种项目组织管理模式。其项目管理工作有主和承包商(包括设计和施工单位)参加,但主体是业主。业主有根据工作需要聘请咨询公司作为顾问或协助承担部分项目管理工作。
4、FIDIC项目管理模式
FIDIC项目管理模式是由国际咨询工程是联合提出,应用于施工项目管理的一种委代建型项目管理模项目管理模式。该模式中,项目的监督与管理由作三方的监理单位来承担。它以独立、公正的施工监理为核心(即以监理工程师项目管理为核心),项目管理中,业主、承包商、监理三家之间既互相合作、相联系,又互相监督、互相制约。目前,我国的公路建设项目管理己建成与FIDIC项目管理模式基本适应的公路施工监理制度,并且,进一步完善了招标投标制度和承包合同制度,公路建设市场管理的法律法规体系正在逐步形成。总结FIDIC在公路建设中的优越性,主要表现在以下几点:(1)FIDIC项目管理模式有利于促进资源使用效率的提高。(2)FIDIC项目管理模式为承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障机制。(3)FIDIC项目管理模式实现了项目管理工作的专业化、社会化和市场化。(4)FIDIC项目管理模式具有与市场经济体制相适应的良好特性。(5)FDIC项目管理模式能更好地适应公路建设项目的技术经济特征与要求。(6)公路建设项目中采用FIDIC项目管理模式能更好地促进公路建设项目管理模式的统一和规范。
5、结语
公路建设项目的社会公益性特征及国家投资特征要求在公路建设项目的监督和管理过程中,注重公路建设项目的国民经济效益和社会效益,协调好国民经济效益与投资者(业主)利益的关系。FIDIC项目管理模式的独立性、公正性特征能为达到上述目的提供良好的基础,而自行管理模式及代建制项目管理模式中存在单纯考虑投资人利益或项目法人利益(照顾业主最佳利益)的缺陷,总承包模式中却又存在着总承包商以自我利益为核心的缺陷。公路建设项目的资金密集性特征使得我国的公路建设项目在过去和将来都得积极引进世行贷款及其他国际组织的贷款来进行公路建设项目的建设。西部高速公路的融资研究表明,在西部高速公路项目的建设中,大量的公路建设资金需要世行及其他国际组织的贷款。而FIDIC模式是世界银行强制要求的项目管理模式,因此在公路建设项目管理中推行FIDIC项目管理模式将有利于我国的公路建设项目管理模式与世界银行要求的项目管理模式保持同步一致,消除国内投资项目与国际贷款项目在项目管理模式上的差距。
参考文献
[关键词]固定资产；信息系统；应用
中图分类号：R856 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）40-0225-01
一、概述
山钢固定资产投资项目管理系统的目标是汲取国内外先进的项目管理思想和方法的精华，构建集团公司总部、生产基地、子分公司及相关方一体化项目管理信息化工作平台。能够结合不同管理层次的业务需求和具体项目的实际情况，依据项目管理规范，优化完善管理体制，实现包括项目可行性研究、年度投资计划管理、立项管理、范围管理、设计管理、合同管理、采购管理、施工管理、相关方管理、进度管理、质量控制、资金管理、风险管理、安全管理、竣工验收、转资管理、项目后评价管理等功能，以及基础信息管理、项目分析、知识管理、流程管理、数据接口管理等在内的全面精细化管理，有效控制项目投资，降低项目投资风险，实现项目全过程、全方位的跟踪、控制和管理。同时实现项目实施的知识积累，为项目运维提供后续指导，为新建项目提供宝贵的实施经验。
二、系统部署
应用服务器是指应用系统正常运行的服务器环境，其操作系统为Windows Server 2008，并安装中间件TongWeb5.0（简称TongWeb）和JDK支持环境。为适应TongWeb5.0（简称TongWeb）的安装，需要在操作系统hosts文件中定义本机IP地址，并以本机的IP优先。Windows Server系统的hosts文件位于系统安装目录。TongWeb5.0需要1.5以上JDK的支持，需要先安装JDK并设置JAVA_HOME，TongWeb5.0启动时将默认使用本机JAVA_HOME所设置的JDK路径。
三、系统测试
（一）测试目标
固定资产系统主线投资控制，涉及到年度投资计划新建、年度投资计划项目查询、概预算编制、合同管理，付款管理等业务，理论上公司规划部、采购部门和财务人员等多个部门存在使用可能。由于固定资产系统将在日照基地范围内进行推广，经估算，最终同时在线用户数将超过200人，因此制定以下固定资产系统性能目标：
1.支持同时在线用户200人，支持并发用户100人；
2.系统各操作响应时间控制在5秒以内。
（二）测试内容
性能测试实施是对固定资产系统性能进行测试评估的过程，我们将依据系统（生产环境）的实际运行现状，抽取对系统性能产生较大影响的业务交易，模拟最终用户的操作行为，构建一个与生产实际相近的性能仿真模型（场景），对系统实施性能测试，以此评判系统的整体性能的实际性能表现。
（三）测试方法及工具
山钢固定资产投资项目管理系统主要进行了功能测试和性能测试。测试过程借助了测试管理工具TestDirector 8.0进行bug的跟踪管理；通过TestDirector 8.0对系统中各模块的bug追踪、统计，可以分析出系统中缺陷以及完善情况。功能过程中重点使用了：集成测试、场景测试、系统测试、回归测试等测试方法。
（四）测试结果及分析
对系统各功能模块问题记录情况统计，可以看到系统测试过程中遇到bug总数及分布。测试过程中20%的bug集中在项目投资支出管理模块，13%的bug集中在了合同管理模块，9%的bug集中在了设备材料管理模块，其次是施工管理、年度投资计划上报管理、设计管理等模块。其中项目投资支出、合同管理模块包含了合同、资金计划、付款、工程量的功能，这是我们测试的重中之重，我们不断的进行功能、数据以及性能的测试，不断的完善、改进，目前95%的bug已经关闭，其他5%正待确定。
四、系统投用及特点
系统在经过前期广泛调研，征求意见的基础上制定了可行的未来业务蓝图，并与2012年4月日组织召开了项目启动会，进行了安排落实。项目小组经过前期的初步设计、详细设计、设计评审、系统开发，单元测试、集成测试、用户培训、系统试运行等环节，基本完成了投资项目管理系统的建设。2013年7月，系统在山钢集团各子公司及总司总部投用，2014年10，在新建设的日照钢铁精品基地投用，均收到良好效果。
通过系统近两年的使用，收到使用单位一致好评，总结特点如下：
1）依据项目管理体系，建立山钢集团科学、规范、高效运作的项目管理体制和机制，构建支撑山钢集团固定资产投资项目对管理方、建设方、服务方等各相关方管理的信息化应用平台。
2）面向项目管理一体化。以流程为导向，以合同为基础，适应多组织架构、分层次的管理需要，满足山钢集团对项目群管理的要求。
3）规范项目自申报投资计划、项目立项至竣工验收及固定资产转资后的全过程管理，以该系统为平台，推动山钢项目过程管理的规范化、透明化、精细化，提高项目过程管控能力，实现项目的投资控制目标。
4）支持内外部协同运作。实现多地域管理，支持业主方内部、业务方以及协作方高效协同管理能力。
5）支持项目管理知识的积累、传承和共享，推动项目管理的自主创新。
五、结论
本信息系统以现代项目管理方法为指导，以成熟的信息化技术为手段，建立山钢集团统一的项目管理信息化支持平台，实现山钢集团固定资产投资项目管理的信息化、规范化和精细化管理；实现项目投资的全过程、全方位管理和监控；实现项目信息自动汇总分析、项目管理知识的不断积累与共享；提高项目管理工作的效率和水平，为项目投资决策提供信息支撑。
1.从需求的全局出发，结合山钢集团项目管理要求和管控规则，应用成熟的信息技术和先进的项目管理思想与方法，总体规划设计适应山钢集团管理要求的固定资产投资项目管理信息化解决方案。
2.根据项目管理的要求，结合现有项目管理的业务模式，设计规范化的项目管理业务流程，形成各业务间流程化的管理机制。
3.本着继承性、先进性、前瞻性的原则，系统建设要着眼于山钢集团未来的发展需要，满足山钢集团将来业务扩充的要求，为系统集成留有足够的扩展空间。
参考文献
[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社.2012（12）.
关键词：铁路工程；项目管理；管理方法
Abstract: this paper discussed the necessity of the railway engineering project management, and to strengthen the railway engineering project management, puts forward some methods Suggestions.
Keywords: railway engineering; Project management; Management method
中图分类号： U21 文献标识码：A 文章编号：
在我国的铁路建筑行业中，有大约九成以上是在上世纪八十年代甚至更早由工程兵团改建起来的，传统的计划管理体制持续了数十年，其中的军队管理作风没有彻底转变。随着经济的发展、市场运营的成熟，外企的进入，我国铁路企业应当如何进行项目管理工作，项目管理的战略发展方向又在哪里，这不能不说是亟待解决的问题。
一、强化项目管理的必要性
随着市场经济的发展和经济全球化趋势的加剧，原有的工程建设管理指挥部形式因为其中的各个重要环境相互分割、脱节，间接地使得工程建设生产周期加大，费用超支使用、投资效益不高等问题。它的弊端重点表现在：
（一）因为工程建设管理指挥部属于临时组织，对于项目管理程序、项目管理方法、基本建设程序还有相关的法规了解得不透彻，没有工程建设、工程技术的相关专业知识与项目管理的有效经验，很难真正做到项目管理工作的专业化与科学化。
（二）因为工程建设管理指挥部属于非专业化组织，没有进行项目管理的专有人才和专业经验，管理工作人员素质普遍不高。
（三）因为使用单位或者是使用单位临时组成的管理班子，将使用和建设混为一体，往往因为部门利益的考虑，建设单位争夺项目，任意增加项目内容，想尽办法扩大投资规模，形成资源上的浪费现象。
（四）因为工程建设管理指挥部在完成建设项目之后，机构撤销或者转行。在建设中所积累的经验教训，都难以成为后续项目的借鉴资源。
（五）企业管理层以行政办法来管理项目，同建设项目的内在规律不相匹配。
二、强化项目管理的方法建议
（一）铁路工程项目管理投资方的特点。
因为铁路建设工程项目有以下几个特点；
1、国家与区域经济发展不可或缺的基础性设施。
2、同投资环境改善、人民生活提高、国防安全加强有密切关系。
3、投资回报预期时间较长或者是难以盈利。
此外，铁路建设工程项目是用财政预算中的铁路建设基金再加上国债资金与财政担保的银行贷款等来进行投资的建设项目，是政府投资型项目，所以有着同一般性投资项目完全不同的个性特点。立项审批制度严格、政府采购过程严格、项目评审严格、项目管理严格。伴随经济体制改革的持续深入，铁路工程建设中的项目管理工作还要逐渐变得更加系统化、严密化与科学化，系统严密而科学的项目管理重点体现在几个方面：政府的程序管理制度、采购制度、法人负责制度、建设监理、工程合同管理等。
（二）铁路工程项目管理主体。
因为几乎所有的铁路工程建设项目一直以来都习惯于计划经济形式的管理方法，自勘察阶段开始，一直到设计、施工，都是由建设单位（即是业主）进行全过程管理，管得过宽、过多。在这样的管理形式下，建设与投资、建设与管理都融为一体，权力机构直接介入到工程项目实施过程中，没有行之有效的权力监督机制，使得项目投资效益不高，极易造成投资的真空，形成腐败，也难以保证工程质量。同时建设单位经常因为没有投资约束制度，而热衷于增加投资，所以建设方不能成为铁路工程项目管理的主体。
铁路工程项目里，需要明确建设单位、投资主体与政府管理三者的关系，明确他们的不同职责。要做到投资、管理、建设、运营的权责分开。在这里可以适当参考国外的先进管理模式，管理主体可以按照如下方法设计：相关的行业管理部门同获益的建设部门一同组织成为业主，作为项目管理的主体。管理主体的重点任务是承担把项目支出掌控在预算标准范围之内。
（三）应当积极形成工程项目建设制。
我们可以按照项目代建制的整体思路，将铁路工程项目按部组建为新的公司，确立公司投资主体的优势地位。其关键任务是对整体路线或者是区域内铁路建设项目的投资、贷款偿还、设施经营等工作进行全过程性管理。铁道部和铁路局等具有建设资质的管理部门可以合理地改制为项目管理企业，按照职责分配、投资公司委托或者政府委托，展开项目可行性探讨、工程监理、项目管理等项工作。有能力的企业还可以承担一些重点问题的战略发展探讨。代建制组建过程中，铁道建设管理部门的重点工作是投资决策、选择市场与评估监管。投资企业、工程管理企业同政府铁道部门的关系属于合同关系，以市场竞争的方式得到发展动力，实现企业价值。不同项目应当采取差异性的建设办法，项目管理企业以土木工程施工条件为基准模式，合理选择承包企业；或者是选择总承包企业，再重点扶持、培育几家综合功能较好的工程管理企业，让他们代为进行工程管理。项目在决策时期，工程管理企业参与到论证咨询活动中来，在项目实施时期，要负责参加监督、设计与项目管理，还包括在交付使用以后的咨询工作。对于各分工程项目管理企业的注册资金、资质条件等项内容进行系统研究，再者相应的法律、法规、规章，让新型管理体制还有各方行为都能有法可依。尤其是项目管理企业的资质认证、取费标准、内部管理、综合考查等要进行专项研究。
（三）注重工程项目管理专业人才的培训。
因为建设项目属于长期而系统的工程。作为系统工程来讲，其有着内在的独特规律，要通过和内在规律相协调的管理程式、管理办法、管理模式来实现，意即需要有针对性很强的项目管理组织为其服务。这样的管理组织，除了要有同项目管理功能相对应的机构、职能、方法、技术与程序外，关键还要有相关的人才、资质、与经验。这些条件都具备，才可以为业主提供出比较优良的工程项目管理服务，为业主创造尽可能多的收益。现在的铁路工程项目管理人力资源培养和资质认证等工作更多的侧重于监理工程师以及承包商方面，对于业主方面的项目管理人才培训重视程度不够，相关的考核与资质认证工作没有跟上来。而实际上业主对于项目管理工作的做用非常关键，特别是从我国的基本国情出发，它的委任、权限、职责、管理制度与管理行为等，都需要加以认真的规范和研究。而在国外，美国已经于上世纪八十年代初就提出了项目管理专业证书与管理知识体系，这项制度已经在世界范围内被项目管理界公认为全球化标准，这项管理体系由PMP标准委员会组织编写，一方面强调了项目工程专业管理人员所要掌握的必要业内理论知识系统，另一方面也强调了项目工程专业管理人员一定要具备的基础文化、实践操作基础等，是对高级项目管理工作人员综合素质的全面反映。把其引入到企业内部，具有很重要的参考价值。
总结：
铁路工程项目管理工作怎样加强，怎样面对复杂的国内国际局势与企业内部的环境变化，怎样寻求机会防止威胁，将企业的优势发挥出来，这些问题引起企业内部甚至是社会的广泛关注。企业惟有仔细分析社会环境与任务环境，公平分析企业的优势与不足，适时改变战略发展目标，提升自身竞争水平，才可以实现长期发展规划，立于竞争中的不败之地。
参考文献：
[1] 王春晖 做好铁路工程造价管理,提高企业经济效益[J].投资与合作，2010(12)
[2] 毛爱兰 论铁路工程建设的成本控制途径[J].现代商贸工业2008,20(1)
[3] 邓丽 浅谈铁路工程投资控制阶段造价管理及标准体系[J].科技与生活，2011(2)
[关键词] 代建制 制度变迁 理性分析
国务院2004年7月颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出：“对非经营性政府投资项目加快实行代建制，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量、工期，建成后移交使用单位。”至此，近年来在一些地方政府中试行的代建制，首次在中央政府的文件中被正式推出，发展中的代建制有了政策性依据，但与代建制相关的基础理论还需进一步研究。
一、代建制的内涵分析
1.代建制的概念
项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM制)。CM制是业主委托――称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理，关键在于选择建设经理，一般来说，精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能，并具有丰富经验和良好信誉，是一名优秀建设经理所必须具备的素质。
2.代建制与工程项目管理和工程总承包
所谓“工程项目管理”,是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同的约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。在项目管理过程中，项目管理企业不直接与项目的总承包企业或勘察、设计、施工等企业签订合同,只是协助业主与上述企业签订合同并受业主委托监督合同的履行。项目管理的主要方式由项目管理服务(PM)和项目管理承包(PMC)两种。
所谓“工程总承包”，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。在工程总承包中，总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责、总承包企业依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照合同的约定对总承包企业负责。工程总承包中的主要方式有设计――采购――施工(EPC)或交钥匙总承包、设计――施工总承包(DB)等几种。
综合上述三个概念的表达，可以得出如下结论：
第一，项目管理对于项目建设单位来讲，是在合同范围内为之提供一种技术性管理服务，工程总承包则是为建设单位提供技术性与建造劳务相结合的服务。在这一点上，代建单位的代建工作与项目管理相同，而与工程总承包有所区别。
第二，在项目管理中，项目管理企业的管理行为是代表建设单位，以建设单位的名义做出的;而在工程总承包中，总包企业除了以自己的名义完成承包范围内的工作外，对从自己这里分包工程的分包企业的管理和协调也是以自己的名义而非代表建设单位进行。在这一点上，代建单位完全以自己的名义完成工程建设及其管理的操作方式与工程总承包相同，而与项目管理有所区别。代建制是对建设管理费用的承包，项目管理企业具有项目建设阶段的法人地位，拥有法人权利(包括在业主监督下对建设资金支配权)，同时承担相应责任，包括投资保值责任。
第三，与项目管理和工程总承包一样，工程项目的“代建”从根本上讲是一种适应市场发展和变化的工程建设方式，我国将其作为公共工程建设的制度化范式，从公共投资管理角度来讲，无疑是一种体制创新。
政府投资项目代建制的主要宗旨是为了解决在我国现有行政管理体制之下，行政机关直接管理尤其以国家名义投资建设项目所造成的“投资、建设、管理、使用”四权合一模式所造成的“责、权、利”难以分清，难以具体落实的严重弊端，是以分权和市场化的方式对政府机关的行政权利运行进行一定的限制，在实施的效果上则主要表现为项目投资和工期的节省、质量的提高和工程建设领域腐败现象的防治。因此，基于政府投资项目管理的主旨，我们在对代建制进行制度定位时，不应将其混同于一般的项目管理方式，否则将难于理清代建单位的代建和对于项目的管理之间的关系，而应当将其归位为解决政府业主的“虚位”问题，提高项目管理的效率，明确各主体责任而将政府对于公益性项目的建设管理通过一揽子的方式委托代建单位实施的行政管理方式，是一种具有中国特色的政府投资项目管理方式。
二、代建制的新制度经济学分析
新制度经济学认为，制度之间是相互依存的，一项制度安排的变动将使原有结构失衡，从而可能引发其他制度安排的变迁。我国传统的政府投资项目管理制度具有典型的计划经济特征，是政府直接配置资源的一种制度安排，但是在市场经济条件下，原有制度所使用的环境发生了实质性变化，从而为其制度变迁提供了条件。
我国从计划经济向市场经济转轨的过程中，实践已经证明原有政府投资项目管理制度出现了边际效用递减趋势，不但导致了社会和经济效益的日趋低下，而且还导致了腐败现象的大量滋生，充分暴露出原有制度的无效性，政府投资项目代建制的出现和实施，就是原有制度变迁的过程。
传统的政府投资项目管理制度为计划经济时期的政府投资项目建设做出了应有的历史贡献，但是，它明显与市场经济体制不适应，并逐步显露出其制度的无效性。一是政府职能的越位、错位。二是趋利机制导致投资失控。三是项目建设的自营性、临时性、分散性导致质量与效益低下。四是监督制约机制缺失导致腐败。政府官员的参与造成行政权力直接介入项目投资和建设，容易产生“长官意志”、“拍脑袋决策”问题，当监督机制缺失时更会导致腐败。五是导致建设市场混乱。
政府投资项目实际上就是政府向社会提供的公共物品，其投资管理模式是由政府向社会提供公共物品制度所决定的。长期以来，我国实行高速集中的计划经济和相对单一的所有制形式，政府垄断了社会资源的配置，成为公共物品的惟一供给者。因此，在计划经济体制基础上建立起来的政府投资项目管理制度，必然与基本经济体制相适应，与政府向社会提供公共物品的制度保持高度的一致性。同时，政府投资项目管理制度与投资体制和建筑业管理制度密切相关。
随着我国市场经济体制的逐步建立，与政府投资项目管理制度密切相关的其他制度发生了深刻的变迁：一是公共物品供给制度，从政府是惟一的供给主体，演变成为公共物品多元化供给的一种新的制度安排；二是打破了传统计划经济体制下的投资体制，形成了投资主体和资金渠道多元化格局；三是建筑业管理制度的变革，促使了项目法人责任制、招投标制度、工程监理和工程总承包等一系列制度的建立。
上述表明，在公共物品供给制度、投资体制和建筑业管理制度发生变迁时，一方面，原有的制度安排出现了结构失衡，传统的政府投资项目管理制度已经无法适应这一环境变化，必须通过制度的变迁来改变这一状况；另一方面，其他制度安排的改变也为政府投资项目管理制度提供了变迁的基本条件。所以，政府投资项目代建制是原有制度安排的一种变迁。
三、代建制委托理论分析
委托――理论兴起于20世纪60年代末，由罗斯（Ross）、詹森（Jensen）与麦克林（Meckling）等经济学家提出来的。委托――理论认为委托人与人之间存在信息不对称性，人掌握着比委托人更多的信息，凭借这个优势获取更多的利益，而造成委托人的损失。信息不对称性从发生的时间来看，可分为事前不对称和事后不对称，事前不对称发生在当事人签订契约之前，产生逆向选择；事后不对称性发生在签订契约之后，产生道德风险。逆向选择指委托人处于信息不利地位，不清楚潜在人的真实情况，可能选择到并不满意的人。而且人还会利用这部分隐蔽信息选择有利于自己的契约，牺牲委托人的利益。为解决逆向选择问题，委托人可通过制定一套策略或契约来获取人的信息，采用信息甄别手段；或者高质量人利用信息优势向委托人传播自己的私人信息，采用信号传递手段。道德风险发生在委托――关系确立以后，指方利用信息优势隐瞒对委托方不利的信息和行为，使委托方遭受损失，而实现利己的目的。道德风险会增加不利事件发生的概率、影响资源的最优配置和导致低效率。为了解决道德风险对委托人造成的利益损失，委托人在与人签约时就应考虑如何减少道德风险的损害。一种解决方案是在合同中签订避免道德风险的条款，以防止人采取危害委托人的行为。采用这种方案，委托人需要在合同履行过程中监督人的行为。合同条款是否能避免道德风险，关键在于委托人能否监督人的行为，以及监督成本的大小。监督越困难，道德风险出现的可能性越大，而且道德风险的危害也越大。另一种方案是为了弥补监督的困难采取的激励措施，以激励促使人为了自身效用最大化自愿地或不得不选择与委托人标准或目标相一致的行动。
对于政府投资项目，传统上是采用项目使用单位自建的建设工程管理模式，即通过组成项目法人、工程指挥部或基建办等对政府投资项目直接管理，项目使用单位因分别与规划设计单位、建设承包商和建设监理单位之间直接签订业务承揽合同而建立了委托――关系:首先,政府投资主管部门与项目使用单位之形成了委托――关系，在这里政府投资主管部门为委托人，项目使用单位为人,其次,则是由项目使用单位因分别与规划设计单位等签订业务合同而形成的委托――关系，在这里项目使用单位为委托人，而规划设计等单位为人。但这种在我国计划经济下的建设工程管理模式所产生出来的委托――关系中在着许多弊端。在这个以项目使用单位为纽带所形成的委托――链当中，使用单位无论作为人，还是作为委托人都是不合适的。
实行代建制后，项目使用单位只是对项目提出建筑功能和使用上的需求后便不再直接参与项目的建设和管理，其主要职责变为和政府投资主管部门一道对代建单位的建设活动实施监督。这样以来，对于政府投资项目在代建制框架下就形成了一条以代建单位为纽带的委托――链:项目投资主管部门通过公开招标选择专业化的项目管理单位(代建单位)负责项目的投资管理和建设实施活动，这里政府投资主管部门(包括项目使用单位)为政府投资项目的委托人，代建单位为人。在这个以代建单位为纽带的委托――链中，代建单位因其专业化和第三方等特点使其成为政府投资项目成败的关键环节。作为人，因为代建单位具有丰富的项目管理知识和经验，熟悉投资规律和基建程序，委托其代行业主的职能对政府投资项目全过程负责，不仅能克服设计、施工、试运行等项目各阶段相互脱节的矛盾，而且出于自身经济利益的考虑，代建单位会主动发挥其专业优势，运用各种有效的项目管理手段来实现政府投资项目投资效益的最大化。
四、代建制隐形激励理论分析
所谓激励就是要使得人达到一种状态,在这种状态下,他具有采取行动动力。20世纪80年代以来,经济学将动态博奕理论引人委托――关系的研究之中,论证了在多次重复关系情况下,竞争、声誉等隐性激励机制能够发挥激励人的作用,充实了长期委托――关系中激励理论的内容。由克瑞普斯等人提出的声誉模型, 解释了静态博奕中难以解释的“囚徒困境”问题。当参与人之间只进行一次易时,理性的参与人往往会采取机会主义行为,通过欺骗等手段追求自身效用最大化目标,其结果只能是非合作均衡。但当参与人之间重复多次交易时,为了获取长期利益,参与人通常需要建立自己的声誉,一定时期内的合作均衡能够实现。法玛的研究表明,“人市场的竞争对人施加有效压力”,在竞争性人市场上,人的市场价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,人必须对自己的行为负完全的责任,因此,即使没有显性激励的合同,人也会有积极性努力工作, 因为这样做可以改进自己在人市场上的声誉,从而提高未来的收入。霍姆斯特姆将上述思想模型化,形成人――声誉模型。这一机制的作用在于,人工作的质量是其努力和能力的一种信号,表现差的人难以得到人们对他的良好预期,不仅内部提升的可能性下降,而且被其他企业重用的机率也很弱。
综上所述，政府投资项目代建制在我国的产生有其深厚的理论基础，解决了传统体制所有者代表缺位的问题，解决了传统体制下由“基建办”、“指挥部”等临时机构外行管理内行的问题，解决了政府机构过多直接参与项目建设实施,以及概预算软约束的问题等，体现项目管理的专业化、科学化,以及责权利的统一。
参考文献：
[1]钱省三 梁 颖:关于代建制的理论基础分析.中国工程咨询，2007（12）
【关键词】工程项目管理模式、优缺点
中图分类号： K826.16 文献标识码：A
建设工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目周期内的所有工作（包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等）进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。根据其阶段、主体和内容不同，形成了各种不同的项目管理模式，比较典型的有：1）设计、招标、施工项目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）设计、建造项目管理模式DB（Design Build）；3）设计、采购、施工项目管理模式，即交钥匙模范EPC；4）项目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、运营、移交项目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴关系项目管理模式（Partnering）；7）代建制项目管理模式等。
一、传统的设计、招标、施工项目管理模式DBB（Design Bid Build）
现阶段我国绝大部分建设工程项目均采取传统的设计、招标、建造管理模式。此管理模式为首先由设计单位对拟建项目进行设计，并出具完整的施工图纸，然后建设单位通过招投标的方式选择施工单位。这种管理模式的优点是：1）管理方法较为成熟，经验相对丰富；2）业主方可择优选择咨询设计单位或人员；3）可择优选择监理单位；4）可采用各方相对熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险控制。缺点是：1）施工单位只限于采取安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理与组织协调等措施，解决自身施工问题。2）建设周期长、各方协调难度大、管理费用高、对业方管理能力要求较高；3）项目参与各方责任界定不清，经常出现相互推委扯皮现象；4）没有发挥项目参与各方的主观能动性；5）限制了对项目设计的优化；6）信息孤岛现象严重，增加了项目建设的风险，
二、工程项目管理服务PM模式
工程项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提拱招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进行、费用、合同、信息等的管理。工程项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标等一系列或多项资质。
三、工程项目管理承包（PMC）模式
工程项目管理承包是指工程项目管理企业按照委托合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作。PMC承包商的综合管理能力强，对一些大型或超大型建设工程项目，由于项目投资大、技术复杂、参与方多、一体化管理程度要求高、费用节省空间大等特点，通常采用“成本+酬金+激励金”的方式负责项目的策划与实施。
四、建筑工程管理(CM)模式
从建筑工程的开始阶段就雇佣有经验的CM单位（或经理）参与到工程施工过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。其优点是：1) 有利于缩短工期，特别适合那些项目复杂、实施周期长，工期要求特别紧的项目；2）降低工程投资，减少财务成本。其缺点：1）工程项目的风险较大；2）对业主对工程的控制能力要求非常高：各方若不能及时、准确、有效地沟通，则影响工程的进度、质量、投资，给业主造成极大地损失。CM模式主要使用于大型工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目，通过应用CM模式可以极大缩短工程的工期，实现工期的有效管理。
五、设计-建造（DB）模式 （Design-Building）
设计-建造（DB）模式即承包商负责工程项目的设计、施工安全的全过程的总承包。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成部分工程。
这种模式的优点是：1）参与项目的三方即业主、设计机构、承包商在合同的约定下，高效行使各自的权利和履行各自的义务；2）三方的权、责、利分配明确，责任单一；3）可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；4）可自由选择监理人员监理工程。这种模式的缺点是：1）建设周期长，投资成本容易失控；2）业主单位管理的成本相对较高；3）设计人员与承包商之间协调比较困难；4）对业主的管理能力要求较高；5）工程变更多，设计“可施工性”差。
六、工程代建制模式
代建制模式指将项目建设人与项目使用人分离，由项目出资人按照建设单位提出的使用与功能要求，通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位，委托有相应资质的工程管理公司负责项目实施的组织管理工作，控制项目投资、保证质量和工期等建设全过程，项目竣工后交付使用人的项目建设管理制度。 代建制模式主要应用于政府投资的项目，其最为重要的理念便是实现“钱、权、用”的分离，以此解决工程项目“超规模、超标准、超投资”问题。主要适用的公益性项目包括：党政工团、人大政协、公检司法、人民团体机关的办公业务用房等。
七、设计、采购、施工项目管理模式，即交钥匙模范EPC；
设计-采购-建造模式（EPC） 指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。优点是：1）承包商承担更多的项目责任和绝大部分的项目风险；2）设计与施工深度交叉，降低了工程造价，减少了设计变更及承包商的索赔；3)工程 “三大目标”的控制更合理有效，缩短了项目建设周期；缺点是：1）EPC模式下合同价格一般要高于代建制模式下的合同价格；2）业主无法参与对建筑师的选择，降低了对最终设计和细节的控制能力。
八、建造、运营、移交项目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；
BOT模式即建造-运营-移交模式。这种模式是上世纪八十年代在国外兴起的一种依靠外国私人资本进行投资建设的一种融资和建造的项目管理方式。也就是政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授权私营项目公司以特权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，特许期满后将工程移交给政府。这种融资模式最主要的特征便是引进私人资本投资到公共设施事业上来，这样一方面可以减少政府的财政赤字，另一方面有利于拓宽私人资本的投资渠道，促进市场的完善和经济的发展。
参考文献：
[1]丁士昭 《工程项目管理（第二版）》中国建筑工业出版社 2014.06
关键词：代建制；项目管理；技术研究
Abstract: with the rapid development of the city process, and increasing government investment in public projects, in order to achieve effective control of investment, quality, schedule, safety and construction target, "construction agent system" as a new public investment project management mode can be widely adopted by government, this combination of Xi'an Weiyang Railway North railway station relocation project - Changle Xiyuan project (the project by the Xi'an Weiyang District government investment, Xi'an Economic and Technological Development Zone construction limited liability company agent construction management, construction area of about 310000 square meters) of the construction agent construction management practice, technical project management research, focuses on the research discussion from the aspects of management organization, project the target technology, project management system and project management innovation.
Keywords: agent system; project management; technology research
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
0 引言
2003年底，国务院常务会议原则性通过《投资体制改革方案》，提出要推行“代建制”，2004年7月16日,国务院《关于投资体制改革的决定》更是以官方文件明确认可了代建制建设管理模式。北京、上海、江苏、浙江等地也都先后出台了规范“代建制”的法律法规条文,以规范“代建制”的应用。
“代建制”是指将项目建设人与项目使用人分离,由项目出资人通过招标或委托方式选择有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业,负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目竣工后交付使用人的项目建设管理方式。在我国,“代建制”的应用范围还主要局限于政府投资的非经营性项目,这主要是指政府财政性建设资金以及政府融资性建设资金安排投资的非经营性的公益性建设项目和基础性建设项目，如西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目。政府相关部门（委托方）与代建单位签订代建合同，明确双方的责权利，代建单位通过专业化的项目管理获取一定的代建管理费（按工程总投资取一定比例的费率）。
项目的建设组织实施包括编制可行性研究、委托勘察设计及监理、工程招标及合同签订、办理相关建设手续、项目实施过程管理、竣工验收、工程决算、项目移交等，覆盖了除资金筹措与供应以外的建设单位在项目实施阶段的全部工作内容。项目使用单位是指对建成后的政府投资项目拥有具体使用权的单位，如果代建项目为公共设施，则是指承担该设施的管理与维护责任的单位。 西安市未央区铁路北客站拆迁安置工程——长乐西苑项目，该项目主要为安置西安铁路北客站建设拆迁村民，建筑面积约31万㎡，总户数2808套商品房，户型面积主要为80,90,130㎡三种，由8栋18层，12栋27层，共20栋高层组成，小区配套设施齐全，市政供暖，天然气到户，电视电话网络接入到户，小区安防实现智能化，地下停车位约600个，小区建设一座现代化的小学和幼儿园，满足小区居民孩子上学方面，社区管理用房齐全，该项目2009年6月开工建设，历时约3年时间，于2012年8月交付使用。
“代建制”项目管理的特点
代建制是按照“投资、建设、管理、使用”分离的理念，由政府通过招标方式选择专业项目管理公司，负责对非营利性政府投资项目进行建设管理，在建设期间履行项目法人职责，对工程项目的投资、进度、质量和安全负责，项目建成后经竣工验收合格后移交使用单位。项目设计、监理、施工等参建单位直接与业主单位签订合同，代建单位依据代建合同对设计、监理、施工等参建单位进行项目管理。图1表明代建单位在项目管理过程中的法律地位和角色，图2表明代建单位的主要管理权限、策略及方法（策略层面）。
图1：“代建制”与自行项目管理模式比较
图2：代建项目管理层次策略图
从图3可以看出，业主管理团队与代建单位管理团队并存，双方建立某种协作机制，共同负责项目的建设管理，代建单位需要组建精干高效善于沟通的项目管理团队，确保项目管理指令一致，有效的协调业主与参建单位的关系，为项目的顺利实施创造程序性条件。
图3：“西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目”管理职能图
2“代建制”项目管理技术
2.1 完善代建制度，进行程序化管理
制定切实可行的项目管理制度，包括合同、造价、质量、进度、安全、信息、风险、组织团队等管理制度和操作流程，规范项目管理规章，确保管理目标的有效实现。
图4：“西安市未央区铁路北客站拆迁安置项目”管理组织机构图
2.2．沟通协调管理
把项目部主要工作放在沟通、协调、激励上，做项目管理团队的剂、粘结剂，把项目部凝聚成一个整体。对于小的建设项目，项目经理最应该具有的是技术与领导能力，而随着项目的越来越大，对于项目经理的协调和组织能力就要求越来越高，项目经理不一定是个技术能手，他下面会配备相应的专业工程师等专业人员，他所做的就是协调好项目部内外的关系，对内把项目部凝聚成一个整体，制定项目统一的目标，带领项目部全体成员向着这个目标前进，对外代表项目部协调各方面的关系，为项目的各项目标的实现服务。提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。
2.3．加强计划管理
项目执行过程中首要的事情是制定好一个好的计划，计划的制定执行对于项目经理的重要性毋庸质疑，但是要做好一个代建工程项目的计划制定比一般的施工过程中制定项目管理规划大纲、项目管理实施规划、编制施工组织设计、施工进度计划、成本计划、质量计划要复杂一些。做好上述的工作只是做好项目计划的基础，做好一个项目计划涉及多方面的知识如目标管理、动态管理、和控制的结合、及掌握先进的项目管理工具和信息管理系统等。对于项目的三大目标来说，无论哪一个目标在项目实施过程中无非涉及到三方面的内容，即目标计划制定、实施和控制检查。计划在这个过程中处于前导性和指导性的地位，项目的一切的工作都要围绕着计划来展开。
1、计划制定要有总体性和站在战略的高度上，不必过细，只是给相关的单位确定一个目标、愿景即好；
2、计划制定要综合考虑各方面的意见，不能闭门造车，那样做出来的计划没有执行性，计划制定要考虑到设计、监理、施工甚至是用户和社会监督部门的意见，力求计划有很高的执行性；
3、在项目实施过程中适时的监控、调整计划，再好的计划也预见不了项目实施过程中产生的所有的风险，计划比不上变化，但是不能因为这样就否定计划的重要性，计划也需要进行动态管理。
2.4．目标管理
质量、进度、安全及成本控制，项目管理的三大控制手段中，一般人常用的是事后控制和过程控制，尤其是在工程项目管理中，对预先控制更是较少应用。而实际的工程中因为工程的不可逆性，如果一个工程缺陷出现后，再检查出来，再处理往往会更糟。但是在施工中往往会不重视预先控制，往往问题出现后再去补窟窿，往往“亡羊补牢”，而不是“未雨绸缪”。其实控制效果最好的是预先控制，根本就不给问题出现的机会，也就是常说的“把事故处理在萌芽状态”。但是预先控制也是最难的，因为你要事先把项目实施中会产生的风险全部预料出来，采取针对的措施加以解决。预先控制要和计划制定结合起来，在制定计划时就考虑到要出现哪些问题，从而在实施过程中采取各种措施加以解决，有人说工程质量不是管出来的，而是计划出来的，这话有些道理，其实投资、工期控制也是如此。
结语
项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种新型管理技术。由于项目管理技术能够对工程建设项目进行高效率的组织、计划、协调和控制,因此在现代工程建设中发挥了重要的作用。现代工程建设项目的特点是:规模大,投资主体多元化;市场变动全球化,项目管理国际化,存在广泛风险和超常效益。在现代工程建设的过程中,项目管理的模式往往对一个项目的成败起着关键的作用。
“代建制项目管理模式”是在总结国内外先进项目管理模式和中国工程实际的基础上提出的一种新型管理模式。在模式中,代建方受投资方的委托,对投资方投资的工程建设项目实施全过程全方位的组织管理,工程建设明确为代建方与实施方之间的精简的两者关系,投资方、代建方和实施方之间建立起责权明确的机制。这种项目管理模式提高了管理水平、投资效益和项目的抗风险能力,同时也提高了项目的社会效益和环境效益,尤其适用于政府和大型国有企业投资的大型建设项目。
参考文献：
一、建立旅游项目管理组织
成立县旅游投资项目管理领导小组（以下简称旅游项目领导小组），由县政府分管领导任组长，县府办联系副主任、项目办负责人、旅游局局长任副组长，成员由县发改局、财政局、环保局、规划局、国土局、农办、林业局、水务局、农业局、文广新局、体育局、365行政服务中心等单位负责人组成。领导小组下设办公室（以下简称县旅游项目管理办公室），设在县旅游局，由县旅游局局长兼任办公室主任，县旅游局分管领导任办公室副主任。相关部门按各自职责负责旅游投资项目管理工作。
二、加强项目落地管理
加强旅游投资项目落地全过程管理，明确项目落地的考察、协调和许可办法，规范项目落地行为，加快项目落地进度。
（一）项目考察
1．凡在县境内投资开发景区、水上活动、休闲运动、度假区（村）、星级宾馆、规模休闲山庄等旅游项目，须经县旅游项目管理办公室审批；对投资200万元以上或需安排用地或占用特殊及重要旅游资源的，均需经有关部门联合考察，并按规定程序报批。
2．项目考察由项目落地单位(乡镇、有关部门、新城区、工业园区、云山旅游度假区，下同)提出申请，县旅游项目管理办公室根据项目具体情况，组织有关部门、项目引进单位及有关乡镇进行联合考察。重点考察内容：
（1）投资业主的实力、资信等综合情况；
（2）项目是否符合国家、省、市、县的旅游产业政策和旅游产业布局规划；
（3）项目能否达到资源环境保护要求。
3．项目考察完成后，由县旅游项目管理办公室填写《县旅游投资项目考察报告表》(见附表)，考察小组成员在考察报告表中签署考察意见。县旅游项目管理办公室根据考察小组成员的意见，提出综合性意见，明确以下内容：
（1）是否同意项目落地和占用资源；
（2）项目范围；
（3）项目用地面积；
（4）项目开发建设标准；
（5）环境保护等控制性要求；
（6）其它需要明确的事项。
（二）项目协调与决策
一般性的旅游投资项目，经县旅游项目管理办公室组织考察并经领导小组研究同意后，可进入项目许可阶段；对项目投资2000万元以上，需用地20亩以上，占用特殊及重要旅游资源的投资项目，经县旅游项目领导小组研究，按程序报批同意后进入项目许可阶段。
（三）项目许可
1．项目用地的招拍挂和资源使用权取得
项目用地须通过招拍挂方式取得，项目资源使用权根据实际情况通过拍卖、协议等方式取得。项目用地招拍挂前要开展项目前期工作经费评估。
项目业主竞得项目用地后，县国土资源局要及时与业主签订土地使用权出让合同和补充合同。
项目业主及时与资源所属单位、相关部门签订资源使用协议。
2．项目投资协议书
根据项目考察意见或协调会议纪要，项目落地单位要及时与项目业主签订投资协议书。
3、项目审批
项目投资业主按相关规定到365行政服务中心办理相关手续。
三、做好项目服务
业主在项目供地、取得资源使用权后，要及时开展项目建设。项目落地单位要明确专人负责联系服务，各有关部门按职责做好服务工作；对投资2000万元以上的重点项目由县领导联系，并落实跟踪服务；对投资1亿元以上的重大项目成立专门协调小组，由县领导任组长，为项目建设提供服务。
四、严格项目验收
项目建成、基本具备对外营业条件后，由县旅游项目管理办公室组织对项目进行验收，对项目履约情况作出综合评价。对未完成协议投资计划或未按规划设计要求建设的项目，要求限期整改，在项目验收合格以前，不得对外营业。
五、项目督查与违规处理
县旅游项目管理办公室对项目实施情况实行动态跟踪督查，项目落地单位及主要职能部门要及时报告项目进展情况，分析研究项目建设中存在的问题和对策，落实相应的措施。
县旅游项目管理办公室会同有关部门和项目落地单位每半年对旅游投资项目进行一次检查，对违反投资协议书、土地使用权出让合同、资源使用协议约定和有关法律法规的，县相关职能部门依法依约作出处理。
