时间：2023-08-27 15:10:04
论文摘要：本文通过对风险、风险管理内涵进行阐述，接着对商业银行风险的分类及风险管理战略的进行了说明，然后从全面风险管理原则、任务、方法和文化四个方面分析了全面风险管理战略，得出我国商业银行应该实施全面风险管理战略，应对跨国银行挑战的结论，并提出实施策略。
一、风险与风险管理概述
1．风险与风险管理的内涵
风险是在特定的环境和特定的时间内存在的，可以测量的各种损失与人们预期的差异，具有客观性、偶然性、相对性、可测性和可控性。风险管理是指经济单位通过对风险的认识、衡量和分析，以一定成本达到最大安全保障的办法。风险管理的职能由以下要素组成：(1)任务确定；(2)风险评价；(3)风险控制；(4)风险融资；(5)计划管理。
2．商业银行风险的分类
根据国际巴塞尔委员会在1997年9月颁布的《有效银行监管的核心原则》的分类方法，商业银行分险可分为以下几类：
(1)资本不足风险——商业银行若没有足够的资本金抵补风险带来的损失，将引起挤兑风潮，甚至导致因资不抵债引起商业银行的倒闭。
(2)信用风险——借款者不偿还贷款或者不按照交易合同履行承诺的风险。
(3)流动性风险——有市场／产品流动性与现金流／融资两种形式。
(4)n率风险——货币市场、资本市场利率的波动通过存款、贷款、拆借等业务影响商业银行负债成本和资本收益等造成经济损失的可能性。
(5)市场风险——由于市场价格的变动，银行的表内和表外头寸会遭受损失的风险，其一个具体内容是外汇风险。
(6)自然与社会风险——由于自然因素或个人或团体在社会上的行为引起的风险，使借款人蒙受经济损失，以致不能归还贷款，造成商业银行的损失。
(7)操作风险——由于制度不健全、管理失误、控制错误、欺诈及人为因素造成的风险。包括：交易执行风险、欺诈和技术风险。
(8)法律风险——因法律不完善、不正确的法律意见和文件而造成同预计情况相比资产价值下降或负债加大的风险。
(9)声誉风险——产生于操作上的失误，违反有关法规和其他问题。
3．商业银行的风险管理战略
商业银行风险管理战略包括风险管理战略和政策的制定，根据风险状况在机构范围内进行合理的资本配置，以及为达到上述目标而构建结构化的组织机制。风险管理战略必须围绕银行业务紧密开展，即：(1)业务发展战略与风险管理战略紧密结合，以保证银行的竞争优势和承担的风险一致；(2)风险管理过程的设计与业务发展战略、风险管理组织架构、外部市场环境一致；(3)从风险管理角度考核分支机构业绩；(4)提高收益的质量和稳定性；(5)选择达到风险管理目标需要的恰当工具。
二、全面风险管理战略分析
全面风险管理，是指对整个银行内各个业务层次，各种类型风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险、操作风险等以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合、承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，且依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理。一个有效的全面风险管理战略会平衡风险管理结构方面和质量方面的问题，前者如任务、职责、责任、政策、方法、控制和信息工具；后者如公司哲学、文化、培训、意识和如何加强有力的行为。基于这一认识，全面风险管理战略是策略、程序、基础设施和环境四个方面之间的融合。
1．全面风险管理原则
全面风险管理战略的实施应该遵循三项原则，即稳健性、系统性、分散与集中相统一。(1)稳健性。风险管理系统一定要确保透明、可信、及时和可操作才能实现稳健性。(2)系统性。一个有效的风险管理框架绝非单纯的一个模型就可实现。它是一个融合了策略、程序、基础设施和环境四方面因素的有机系统。(3)分散与集中相统一。风险的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类风险控制好。而风险的集中管理则有利于从整体上把握银行面临的全部风险，从而将风险策略与商业策略统一起来。
2．全面风险管理任务
全面风险管理的任务包括以下六项：(1)把交易策略和风险管理策略结合起来，确保企业在预测并分散风险方面的优势；(2)建立易于公司组织内部的理解、实施的风险管理过程；(3)合理安排人员、组织指导和风险行为，提高风险管理的水平；(4)对各类风险进行理性划分，合理反映公司商业策略和外部市场环境所对应的风险；(5)建立一个透明、可信、及时和可操作的风险和行为的衡量系统，实现个人行为与企业商业目标和风险管理目标的统一；(6)创造强化的组织意识并关注改善受益的质量和持续性，提高风险承受的能力。
3．全面风险管理方法
全面风险管理是通过建立将各种风险一体化分析的方法和模型，考虑各种风险的相关性，从整体上去反映风险的状况。例如，巴塞尔协议对资本充足率的计算是基于信用风险，其后，金融机构内部模型的var方法与资本配置又以市场风险为基础，而风险分析一体化方法就是通过建立模型，用综合的方法来对这两种风险和其他所有相关的风险统一分析，使监管机构对资本的要求与银行本身对资本的要求和配置一体化，优化银行风险与资本管理。
风险分析一体化的方法同时也可以避免单独估算各种风险的评估程序的不必要的重复，有助于确保风险分析结果互相一致，可以用来处理包含了种种风险的新的混合金融工具。关于风险分析一体化方法，要求对不同的风险按照流动性程度排列，既考虑到这些风险之间的共同方面，也考虑它们的差异。
4．全面风险管理文化
风险无处不在，商业银行的这种内在风险特性决定了风险管理必须体现为每一个员工的行为，所有银行工作人员都应该具有风险管理的意识和自觉。虽然，商业银行设有专门的风险管理部门，专司风险控制之职。但是，风险控制决不仅是风险管理部门的事情，各级管理层、各个业务部门、每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素。董事会是银行风险管理的最高机构，负责衡量银行的总体风险敞口，并对风险管理承担总的、最终的责任。董事会下设独立于管理层的风险管理委员会，通过风险管理委员会对银行风险管理的重大事项进行判断和决策，管理层必须执行。
三、我国商业银行全面风险管理战略的实施
2004年6月正式通过的《巴塞尔新资本协议》(以下称新资本协议)中贯穿了全面风险管理的理念。新资本协议的核心是鼓励更多地改善银行风险管理系统，利用先进的风险管理技术，正规化、系统化地进行风险管理，以此达到激励商业银行不断提高风险管理水平的目标。我国作为发展中国家暂不执行新资本协议。但从发展趋势看，我国商业银行转向全面风险管理已经是必然趋势。
1．制定实施全面风险管理的战略规划
把握“五创新”的基本原则，制定全面风险管理战略规划的：一是金融制度的创新。通过加快国有商业银行股份制改造的进程，积极创造条件上市，增加银行资本金，有效地提高和增强风险防范能力。二是内部管理体制创新。主要通过建立以科学管理与文化管理相结合，有效推进操作风险管理与监督的分离，从机构设置上为操作风险管理提供组织保障。三是业务流程创新。采用巴塞尔委员会提出的var风险价值法，识别和度量风险，纠正管理过程中出现的偏差，有效增强识别、防范各类风险的能力，从而为商业银行发展战略和经营目标的实现奠定坚实的基础。四是科技手段创新。应用计算机与网络技术，实现科技手段创新，已成为银行高效稳健运转的基础和融人现代社会的前提。
2．建立风险评级模型
在推进我国利率市场化进程的过程中，由于在企业财务欺诈现象严重、数据积累量不足、金融产品发展不充分、区域风险差别显著、道德风险异常严重等因素影响下，许多数学模型一时在我国银行业风险管理中还难以发挥其功效。如何深刻理解中国的金融风险，建立起有效的风险评级模型，这里重要的一点就是要在学习借鉴国外模型的理论基础、方法论和设计结构的基础上，紧密结合本国银行系统的业务特点和管理现状，研究设计自己的模型框架和参数体系，为建立风险管理预警系统奠定基础。
3．完善内控机制
加强操作风险管理必须从建立完善的内控机制人手。在内控体系设计思路上，我国商业银行应充分体现“过程方法”的原则，即不再以传统的风险分类为管理对象，而是以过程为控制对象，在业务和管理过程中控制风险。在对风险的控制上，针对绝大部分风险是由人为因素造成的情况，将控制的重点放在操作风险上，研究人事风险控制的方法与策略，并通过建立和完善人事考核激励约束机制，把操作风险和风险管理职责，落实到机构、部门和个人。
4．建立全面风险管理预警系统
应在银行内部成立专业化机构，组织调配各类资源，持续和深入开展内部评级体系的研究、设计和开发工作，并对相关的业务流程和决策机制进行必要的改造和完善，使之更加适应现代化风险管理的需要。注重开发和使用市场风险管理系统。要多渠道收集和积累各项业务交易数据；引入先进的分析方法，如动态敏感度分析、蒙特卡洛模拟以及系统仿真等技术；提供风险管理的依据，如设定风险限额。加强对操作风险的识别和评估。我国商业银行应加强对高级计量法的研究，争取尽快达到符合标准法的要求，努力提高操作风险计量能力，以加快全面风险管理预警系统的建设步伐。
风险管理
风险战略
论文摘要：本文在对欧美商业银行风险管理行为整体考察的基础上，提出了商业银行风险战略的概念，并对欧美商业银行风险战略的实践进行了系统地研究，最后对我国商业银行风险战略实践提出了建议。
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。，
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、主权业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看。欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口。相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看。风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用SWOT等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分 别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现， 欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组 合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性 的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散.其股东力量弱小.对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构.对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划.对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4.风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3，建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
积极跟进新协议要求，借鉴欧美商业银行风险管理技术和模式，实施全面风险管理；建立完善的风险管理信息系统，实施风险分类管理，提高风险精细化管理水平；采用先进的风险计量技术和模型，提高风险计量水平；积极关注新类型风险，坚持动态的风险管理创新机制。
董事会在风险管理中的战略定位
公司治理是风险管理的基础
商业银行的战略目标是实现风险调整后收益的最大化,而有效的风险管理正是实现风险与收益平衡的基本途径。对银行而言,公司治理和风险管理之间存在密切联系,两者相辅相成。公司治理是实现风险管理的前提和基础,是有效推进风险管理的制度保证;反过来,风险管理也是公司治理的重要内容与核心任务。在公司治理的基础上,银行的风险管理要取得实效,还必须从战略、体制和机制等三个基本途径入手,构建起从宏观到微观、从硬件到软件、从理念到操作的一整套风险管理的传导机制,而这一切追根溯源又都要以完善的公司治理为基础。
董事会在风险管理中起主导作用
董事会作为股东代表,是银行风险管理的最终责任承担者。一旦银行的风险失控,董事会负有不可推卸的责任。统计显示,1990～2006年间倒闭的459家美国银行中,90%是由于董事的消极被动或决策失误所致。其中,倒闭的336家存贷款机构不同程度上存在董事、疏于谨慎的问题。新资本协议和全面风险管理框架,从不同角度描述了董事会推行风险管理的基本模式和总体要求,提出了设立战略委员会、风险管理委员会、审计委员会,由此构造多重风险防线体系,以确保经济资本的核心盾牌不被那些突发的不利事件击穿。
总之,对银行而言,公司治理是风险管理的基础,董事会是公司治理的核心,充分发挥董事会作用是增强风险管理能力的关键。与管理层相比,董事会在推进风险管理过程中应该表现出更突出的长期性、全局性、战略性和根本性特征。
董事会开展风险管理的基本条件
提升董事会风险管理的理念和能力
首先,要提高董事会成员的风险管理意识和理念,使每位董事都明确董事会在风险管理中的职责和任务,提高其工作上的主动性和服从内部控制的自觉性。其次,对董事会成员进行系统的风险管理培训,使之熟悉风险管理的知识、技术和方法,提高决策水平和工作能力。第三,通过优化董事会结构来达到提高风险管理水平的目的。比如,引入风险管理专家作为董事会成员;在董事会内部设立风险管理委员会;也可以在管理层设立直属董事会的首席风险官(CRO),将风险管理的任务和责任进一步分解,并由CRO监督CEO及其他管理者的风险管理情况,董事会则通过对CRO进行监督来降低监督成本,提高风险管理的专业化水平和效率。
建立一套完整、规范的董事会风险管理流程
建立董事会的风险管理流程,是商业银行完善内控体系的基本要求,主要应从三方面入手:一是建立董事会决策范围内重大事项的风险识别、评估、决策、应对和后评价等一条龙的管理程序,将其载入公司章程,使之制度化、规范化;二是对高管层的风险管理状况进行程序化的督导;三是严格执行董事会集体决策制度,这已经被证明是董事会风险管理的一种有效方式,国内外不少银行经营失败的根源就在于没有很好地贯彻这一制度。
发挥董事会专门委员会的指导作用
目前,我国商业银行董事会的专业化建设还有待加强。从上市银行的信息披露中,很难发现董事会专门委员会的详细信息,说明上市银行对董事会专门委员会的作用认识还不够。董事会在银行内部控制和风险管理体系中的核心作用,只有通过不断增强其专业化来实现。实现“专业化”的主要途径之一就是设立专门委员会,通过专门委员会来协助董事会,甚至可以直接负责某一方面的工作。这种专业化制度将增强董事会监督银行运作的能力,并能提升董事会决策的质量。
商业银行风险管理可以由董事会下设的多个委员会共同承担。其中,风险管理委员会负责监督高级管理层关于信用、市场、操作等风险的控制情况,对风险管理状况进行完整的评估,提出改进风险管理和内部控制的指导意见。审计委员会侧重于事后监督评价,主要负责处理与财务报告及合规性有关的风险事项。与战略、市场、渠道、顾客、技术、供应链和其他运营事务有关的风险可由战略委员会和风险委员会共同负责。这三个委员会在风险管理过程中要充分协作配合,战略委员会重点负责事前风险控制,风险管理委员会重点负责事中控制,审计委员会主要负责事后控制;再加上关联交易委员会、提名委员会、薪酬委员会的协调配合,就可以在决策层形成一个比较全面的风险管理网络。
建立科学的董事会业绩评价体系和方法
银行要将董事会业绩评估作为公司治理的持续驱动力,通过实施科学而全面的业绩评估,及时发现董事会履职能力和履职效果方面的薄弱环节。科学的业绩评估体系有助于决策层协调风险与收益的平衡关系,促进董事会更加积极地推进风险管理工作,为股东创造更大价值。股东单位和银监会要对派出的专职董事进行客观和科学的评价考核,建立起有效的激励机制。2010年,银监会将出台一个对银行董事的评价考核办法,这是一次有益的探索,对于国内银行加强公司治理,促进董事会的提高履职能力具有重要意义。
对董事会的风险管理业绩考核可从董事会整体和董事个人两个层面进行。对于银行重大经营失误,若系董事会集体决策所致,应向董事会全体问责;若因个别董事不称职或违背内控原则而导致重大失误,则应当像更换行长一样,通过临时股东大会及时对其进行更换。业绩考核的具体方式可以采取自我警醒与外部考评相结合的机制。但不论是哪个层面或哪种方式,评价时都要注意不仅要看到董事会当期的、显性的业绩,还要科学评估业绩背后的对应的长期的、潜在的风险。
培育与发展战略相适应的风险管理文化
风险管理既是一门科学,又是一门艺术,但无论如何,它必须成为一种文化,融入到银行自身的“血液”中,才能真正发挥作用。风险文化建设是董事会有效开展风险管理的前提条件。董事会应着眼于银行的长远发展,成为风险管理文化建设的倡导者和推动者。董事和高级管理人员应投入足够精力,强化全行的风险意识,督导各部门、各业务条线、各分支机构树立全方位风险理念,使风险管理成为银行的活灵魂。要通过广泛的风险教育,培养所有员工对风险的敏感度,将风险意识贯穿到所有人员的自觉行动中,将风险管理作为一个动态过程融入公司经营管理全过程,并将其提升到一个战略高度。
董事会是推动风险管理的着力点
制订风险战略,确立风险偏好和容忍度体系
风险管理战略是商业银行整体发展战略中一个不可或缺的组成部分,其核心内容就是确定银行的风险偏好,并建立与之相适应的容忍度体系。风险偏好是银行对风险的基本态度,包括银行愿意承担何种风险,最多承担多少风险,以何种方式承担这些风险,是否准备承担新的风险,以及为了增加每一分盈利愿意多承担多少风险等等。风险偏好是战略性的,通常以定性描述为主。而风险容忍度是风险偏好的具体体现,是对风险偏好的进一步量化和细化。风险容忍度涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等所有风险类别,通常包括一整套关键的控制指标,如目标资本覆盖率、VaR置信度、最低资本充足率、最低准入标准、授信集中度等。
董事会在确定风险战略和推动其实施过程中,应综合考虑以下因素:第一,风险战略必须与银行总体战略目标相一致。风险战略必须服从和服务于银行总体发展战略,为银行价值最大化目标服务。第二,风险战略需要根据银行所处的市场环境及自身发展阶段适当加以调整。随着这些内外部环境的变化,风险战略也要加以调整,以使其更贴近市场和银行实际。第三,风险战略确定以后,董事会应指导管理层,将风险偏好和风险容忍度分解到各种类别的风险限额管理中去,并以此为依据将风险战略体现在银行的资本管理、业务拓展、资源配置等各个方面,使全面风险管理在全行得以推进和实施。
完善风险治理架构,为全面风险管理提供体制保障
在风险战略确定之后,银行要通过公司治理架构,使风险战略由董事会传导到管理层,管理层再据此制订风险防范和内控措施,再传导到具体业务和经营层面,由此推动风险战略在全行贯彻落实。
风险治理的三道防线。从风险治理架构的横向看,董事会要构造多道防线组成的风险控制体系。该体系包括三道防线:第一道是前台业务部门,包括一线工作的营销人员、客户经理、产品经理和风险经理等,他们站在风险过滤网的最前端,是风险管理的基础力量;第二道防线是管理部门,包括信贷审批、贷后管理、预警监控、系统管理、政策研究、资产负债管理、法律合规等,这些综合管理部门形成了风险管理的中间力量;第三道防线是后台审计部门,包括内部审计和外部审计,它直接隶属于董事会,实施垂直化管理。
风险治理的上层架构。从风险治理架构的横向看,上层架构主要由董事会、高管层和监事会组成。董事会层面,重点是强化其决策职能,通过发挥专业委员会的作用来制订风险战略,核准高管层提交的风险政策和管理程序,并对管理层的风险管理活动进行监督。高管层负责实施董事会确定的各项战略、政策与制度,负责建立责权明确、报告线路清晰的组织结构,建立识别、计量和管理风险的程序,并实施健全有效的内部控制。监事会负责对董事会和高管层进行监督,保证银行的经营符合法律规定,减少道德风险和内部人控制。
风险治理的基层架构。风险治理的基层架构由各业务条线、各个分支机构组成。董事会的任务是在基层架构上建立起一个覆盖面广、相互联系、相互制约的控制体系,使上层架构确定的目标、政策、制度能在基层架构得到传达和落实。第一,风险管理条线要建立包括操作风险、市场风险、信用风险、资产负债、合规风险等在内的管理部门。第二,向营销条线派驻风险管理团队或专员,使之对风险管理部门直接汇报。第三,在分支机构中设立风险管理部门与岗位,并接受总行风险管理条线和分支机构的双重领导,实施矩阵式管理。第四,设立独立的审计监督部门,负责检查、评价风险管理和内部控制的健全性、有效性, 审计部门直接向首席审计官和董事会审计委员会负责。
构建内控传导机制,增强风险管理的可执行性
在制定风险战略和完善风险治理架构的基础上,董事会还要通过建设一系列传导机制,解决风险治理的上层架构与基层架构之间的联接问题,使全面风险管理的决策系统、执行系统、监督系统有机衔接起来,保证风险管理的战略、政策、程序在全行得到有效贯彻和执行。当前,我国商业银行重点要从经济资本管理、激励约束和预警纠偏三方面来加强传导机制建设。
基于风险战略,建立经济资本管理机制。经济资本管理近年来在国际银行业得到广泛应用,它是银行内部优化资源配置、平衡风险与收益的核心机制。董事会所设定的风险偏好和风险容忍度,要落实到具体的资本计量上,并将资本在不同行业、产品、地区和客户等维度上进行交叉配置,以此体现银行的风险偏好,引导全行按照整体战略进行业务拓展、结构调整和战略转型。目前, 对国内许多银行来讲,建设经济资本管理机制的重点是从计算信用风险的内部评级法入手,在加强信息系统建设、对业务数据进行积累和筛选的基础上,构建信用风险计量模型,计算预期损失和非预期损失。随着风险计量水平的提高, 再逐步对市场风险和操作风险进行计量,并进行相应的经济资本配置,最终使资本覆盖所有风险类别。简单讲,经济资本管理机制的实施线路是:战略制订―风险计量―资本分配―业务发展和结构调整―评价考核―战略再调整。
围绕风险容忍度建立预警纠偏机制。董事会应重视风险管理的过程控制,除了经济资本管理机制和激励约束机制以外,还要建立风险预警与纠偏机制,以便对各类潜在风险做到及时发现、及时反馈、及时应对,保证董事会战略决策的执行效果不打折扣。风险容忍度既是银行风险偏好的具体体现,也是各条线风险限额执行情况的汇总反映,起着承上启下的作用,可以作为董事会进行风险管理的战略工具和传递机制。管理层应定期向董事会报送风险容忍度的动态数据,分析评价总体风险状况和关键风险点。在必要时管理层要组织现场检查,核实数据背后的实际风险状况,根据容忍度执行数值,有针对性地进行风险排查。如果风险容忍度被突破或即将被突破,就表明风险管理出现了整体性问题,而不是局部问题。此时,管理层须立即向董事会报告,风险管理委员会要作出专业分析和明确指导,同时责成管理层采取行动,以控制风险态势的蔓延。围绕风险容忍度建立起上述预警纠偏机制,能够使董事会的风险管理由一种结果式的管理转变为过程性管理,使之不仅能够传达政策导向,还能对风险动态进行敏锐的预警和前期控制。
从上述传导机制看,董事会重点要抓住“一头一尾”,即事前建立风险偏好体系,事后进行考核监督;同时,在风险管理过程中引入预警纠偏机制,从而使董事会的风险管理具有更强的可执行性。
董事会当前应关注的主要风险点
以董事会为主导的风险治理,是一种宏观层面的战略性风险管理,应着重控制源于外部的系统性风险、公司治理本身的风险以及经营管理中的关键风险点。年初,董事会在预算案之前,应对全年经济金融形势作出判断,并结合国家经济政策导向以及同业竞争格局,确定年度风险控制要点,并提出基本应对原则和要求,为全行风险管理谋篇布局、指明方向。当前,董事会及其风险管理委员会应抓大放小,重点控制好几个风险点。
防范战略风险
董事会要重点关注战略风险。战略的风险不是风险的战略,它是由于战略失误导致的风险损失,往往是重大损失。战略风险包括三个情况:一是由于没有战略而形成的风险;二是有战略但没有执行的风险;三是战略错误而形成的风险。董事会有责任为银行发展制订一个正确的战略,并且保证这一战略得到有效执行。银行的战略应该是董事会的战略,而不是管理层的战略,这是公司治理的基本理念。董事会不仅要花精力制订战略,还要每年进行重检,并根据实际情况加以动态调整。
提高资本管理水平
资本管理是董事会进行风险治理的一项重点工作。其中,资本充足率管理是商业银行可持续发展的核心要素,也是外部监管和市场约束的着力点。商业银行要注重从“分子”和“分母”两个方面,做好这项工作。一方面,管理层要管好“分母”,因为资本是一个外生变量,是银行的硬约束,管理层应通过优化业务结构、改善资产组合,以及应用各种衍生工具等方法加强对风险资产的管理和调控,使之与现有资本相适应,并达到监管标准和董事会的要求。另一方面,董事会还要管好“分子”。既要建立资本补充机制,使资本数量达到管理要求,又要不断优化资本结构,提高资本质量,降低融资成本,将资本充足率稳定在一个有利于持续发展的水平。当然,董事会也要积极参与“分母”的管理,包括审定银行的中长期发展战略、信贷投向政策、资产组合策略等。董事会应促进和鼓励管理层不断提升资本管理水平,从账面资本管理到监管资本管理,再到经济资本管理,要不断地提高管理的精细化程度。
控制集中度风险
近年来,国内商业银行风险集中度不断上升。2009年,随着新一轮信贷大规模投放,风险集中度问题更为突出。1～11月,60%以上的新增贷款投向政府融资平台或相关项目。其中,不少项目资质不全、前景黯淡,偿还能力不足,这对以后的信贷资产质量留下了很大隐患。董事会应对此高度重视,要开展全行范围的检查整顿,采取必要的防范措施:第一,各项指标必须达到了银监会规定的集中度底线;第二,严格控制对县以下融资平台发放贷款,禁止打包贷款,加大对政府项目背景贷款的审查力度,加快相关信用评级工具的开发;第三,加强相关资产的证券化工作,推动新避险工具的研发;第四,建立了集中度管理的长效机制,明确并落实了部门职责、管理流程和报告线路;第五,加强贷后管理,防止了信贷集中度向高风险行业、地区和产品迁移。
推进新资本协议的实施准备
受金融危机影响,巴塞尔新资本协议的实施进度在全球范围内有所放缓,但这并不能影响我国商业银行在正确的方向上持续地向前推进。因为,实施新资本协议是具有战略意义的:第一,可以提升银行的市场形象,对上市和开展新业务都有好处;第二,可以提高风险管理的技术水平和精细化程度;第三,可以改善资本管理,提高资本效率,为银行发展提供后劲。长期以来,许多银行的高管层对这项工作的意义认识不足,很难形成一个推进的合力。董事会在这方面要看得更远一些,应该给予必要的支持和推动。
内控体系建设
近年来,国内商业银行发展速度很快,业绩也不错,这是值得肯定的,但这也掩盖了不少矛盾和缺陷。其中,内控体系薄弱是一个比较普遍的现象。内控体系是商业银行风险管理的基础,董事会不仅要亲自抓,而且要常抓不懈。在这方面,风险委员会和审计委员会要明确分工、密切协作,发挥合力。内控体系建设和内控活动是风险管理的第二条防线,由风险管理部门负责;而审计是风险管理的第三防线,它负责对内控体系进行评价和监督,是银行内部以第三方角度,对内控体系及执行情况进行自觉的、常规的监督、评价和修正。实践表明,商业银行内控体系建设是一个难点,很容易做得华而不实,所以需要董事会风险委员会和审计委员会共同加以治理,管理层的和后台相互配合,这样才能收到比较好的效果。
控制衍生品交易风险
前一时期,国内银行在国际市场上做了不少资金交易,有些交易工具设计复杂、杠杆率高、临界点容易被击穿。一旦国际市场行情恶化,会给银行带来难以承受的巨额损失。金融危机爆发后,国内银行衍生品业务出现了较大亏损。董事会应对此给予关注,要提足减值准备,密切监控风险变化;必要时应果断平盘;也可以聘请外部专业机构,对衍生品风险进行专业评估。董事会应责成管理层,在控制风险蔓延势头的条件下,对相关业务流程进行了深入整改。目前,随着国际金融市场回暖,国内银行衍生品业务已经逐步趋于正常,风险损失基本可控,但董事会和管理层应从中吸取教训,加强内控建设,提高专业技术水平,将来要把金融衍生产品做得更好,而不是因噎废食、止步不前。
关键词：全球化；商业银行；银行危机；战略性风险
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006－1428(2011)05－0035－06
一、战略性风险的概念与银行战略性风险
(一)战略性风险的概念
目前，战略风险定义的分歧集中在战略风险是战略性的风险(strategic risk)还是战略的风险(risk ofthe strategy)(Collins and Ruefli,1996)。其实，如果把战略实施看作是企业的一种行为，那么战略的风险就转化为企业行为风险而统一于战略性风险之下。风险的基本定义是损失的不确定性，战略风险就可理解为企业整体损失的不确定性(刘海潮等，2002)。这里损失可以理解为经济利益损失，也可理解为非经济利益损失(如竞争优势减弱)。
(二)银行战略性风险
对于商业银行来说，为了给股东创造更多的价值，就必须以增加风险为代价，因此，管理风险成为银行的主要业务。商业银行的主要风险可分为以下10类，分别是信用风险、流动性风险、利率风险、市场风险、表外风险、外汇风险、国家或风险、技术风险、运营风险、破产风险。除了以上这10类主要风险外，还有一些零散事件的发生也会成为影响银行绩效的风险，如《税法》的调整、监管政策的变化、战争、革命以及盗窃、故障以及违犯信托责任等(Saunders andCornett，2007)。
由于商业银行的风险无处不在，名目繁多，而可配置的管理资源有限，因此，商业银行就必须按照不同风险相对银行重要性的大小，划分成若干等级，实施不同程度的管理。
在图1中，按银行风险发生的可能性和严重性程度，将商业银行的风险分为三类，分别是：A类风险，主要是指风险发生的可能性高，造成的危害程度大的风险：B类风险是指风险发生的可能性高，但危害程度较低或者风险发生的可能性低，但危害程度较高的风险；C类风险是指风险发生的可能性低，但危害程度也较低的风险。其中，A类风险对银行的杀伤力最大，是银行重点要应对的风险，我们称之为银行的战略性风险。即这类风险的发生会导致银行的重大价值毁损或倒闭。因此，是银行董事会和管理层以及外部监管部门都密切关注的风险，需要配备的管理资源也最多。B类风险对银行的危害程度居中，是银行管理层要密切防范的风险，需要配备的管理资源也居中。C类风险对银行的危害程度较轻。需要配备的管理资源也较少。
当然，由于各类风险因素可能存在相互作用，进而造成“多米诺骨牌”风险传导效应和风险依次放大的“蝴蝶效应”，在突发事件的影响下，C类风险可能会演化为B类风险，B类风险会演化为A类风险，A类风险可能会引起银行严重危机或破产倒闭。因此，银行的风险管理必须关注各类风险事件之间的关联性，建立起有效的预警机制。
二、银行风险、银行战略性风险与银行危机的关系
在以上的分析中，我们将可能导致银行危机或破产的风险称之为战略性风险。从历史经验来看，从银行风险演化成战略性风险，最终转化为银行危机，是一个渐进的过程，也就是说，银行发生战略性风险，也是银行可能发生危机的前兆，因此，加强银行战略性风险的监控与预警，是有效防范银行危机的重要手段。
(一)发生银行危机的因素
Dewatripont and Tirole(2002)指出，在“二战”后很长时间内，由于许多国家禁止了银行业内部与外部的竞争，银行业的活动曾相当规范，很少有银行倒闭，但到了20世纪70年代后，由于竞争加剧，新的高风险活动的增多，及宏观经济冲击的影响，很多国家的银行出现了倒闭。
Reinhart and Rogoff(20081分析了2008年美国金融危机和工业化国家“二战”后其他18次银行危机爆发前的宏观指标，发现其中存在惊人的相似。尤其是，发生危机的国家在危机爆发前房价都出现大幅度上升。其中更惊人的是，美国房价的暴涨远超过发生大规模银行危机的5个国家，如1977年西班牙、1987年挪威、1991年芬兰和瑞典、1992年日本。
Brunnermeier(20081解释了引起美国地产泡沫和金融市场崩溃的经济机理：第一，由于美联储长期采取宽松的货币政策，导致市场利率和按揭贷款利率很低。第二，在互联网股票泡沫破裂后，美联储由于担心出现通货紧缩，一直没有阻止地产泡沫的增长。第三，也是最重要的原因。是美国的商业银行，其营业模式已经由传统的“存款一贷款银行”转换成“配置证券一分销证券的银行”。在银行传统的商业模式下，银行通过吸收存款、发放贷款，并通过持有到期，来获得回报；而在新型的交易型银行模式下，银行是通过对贷款进行合并、分类切割、再对外销售的证券化方式来获得回报。
银行商业模式的转换使得银行降低了监督的动机，而增加了持有大量交易型证券并且低估其风险的概率。Kumar and Ravi (2007)和Fethi and Pasiouras(20091指出，尽管长期以来银行一直通过各种早期预警系统来监督银行风险，但从过去20年频繁发生的银行危机一如亚洲金融危机、俄国银行危机、巴西银行危机等来看，保护银行系统的安全是一项漫长而艰巨的任务。
Pais and Stork(2010)指出，从世界范围发生的银行危机来看，通常先是地产市场价格暴涨，导致银行信贷狂增。当房价泡沫破裂后，家庭和非家庭部门的负债不可持续性和资产价格的急剧暴跌，给银行带来严重的危机。他发现，从澳大利亚的银行业来看，地产部门的风险传染与银行部门最相关，需要监管部门严密关注。澳大利亚的四大支柱型银行，风险紧密相联，其中任一银行的倒闭，都会导致银行业系统的整体危机。因此，为了减轻地产部门的风险传染，和部门内的风险溢出效应，根据Basel II的第二支柱原则。提高银行的附加资本缓冲，以应对风险传染，对于澳大利亚四大支柱型银行是最需要的。
Furlong and Knight(2010)指出，美国商业银行在2008-2009年住宅按揭不良贷款比率是自“二战”以来最高的，住宅地产的崩溃也导致问题土地开发与建设贷款急剧飚升，其中许多贷款是为住宅施工企业融资。这类问题贷款是自20世纪90年代早期以来最高的。由此次金融危机所得的教训是，当银行处于较高的
资本化市值时，银行应增加资本缓冲来应对下行风险。
(二)银行风险传导机制与银行危机
Diamond and Raian(2009]分析了美国最近金融危机的成因，并提出相应对策。他指出，美国银行危机的第一个原因是投资组合的错误配置，这是由于银行贷款主管基于软信息所作的信贷决策与证券交易机构基于硬信息(如信用分值)评价抵押债券之间存在差异所致。只要房价继续上涨，这一差异不会造成较大的问题。然而，一旦房价开始下跌，贷款违约增加，基于按揭贷款的证券估价就成为一个大问题(因为证券评级不能真正吸收证券内含的贷款风险)。银行危机的第二个原因是银行过度持有了与违约风险不断上升相关的证券。
R.Barrellet al.(2010)指出，关于银行危机的早期预警系统大多忽略了银行资本、银行流动性和不动产价格之间的关系。与现行文献不同，R.Barrellet al.(2010)关于OECD国家银行危机早期预警系统的研究，除了标准的指标外，还使用了银行资本、流动性充足率和地产价格增长率等一系列被现行文献忽略的指标。他们发现，未加权的资本充足率、银行流动性和地产价格增长对银行危机的概率有严重影响，而GDP增长率、通货膨胀率和实际利率等传统的变量对银行危机的影响很小。当次贷危机加剧时，银行破产的概率也上升。
Demirgtic-Kunt and Huizinga(2010)指出，从2007年美国爆发的次贷危机来看，陷入困境的银行，都是严重依赖抵押证券的交易，获取大量的非利息收入或是严重依赖批发资本市场来获取资金。他们发现，自1995-2007年期间，从国际性银行样本来看，有效的银行经营模式呈现巨大的差异，尤其是，大型的和快速成长的银行都倾向获得更多的非利息收入和非存款资金。当银行的非利息收入份额和非存款资金来源份额处于较低比重时，能通过增加这些份额产生一定的风险分散利益。然而，当银行的非利息收入份额和非存款资金来源份额处于较高水平时，再增加这些比重，就会使银行承担更高的风险。
根据以上的分析，我们发现，可能导致银行危机的风险因素主要有：银行过度发放土地开发与建设贷款、地产贷款、银行资产组合配置失误、银行过度依赖非利息收入和非存款资金、证券市场或地产市场的暴跌等。这些可能引起银行重大价值毁损或倒闭的风险都是银行的战略性风险。
三、全球化背景下中国商业银行面临的战略性风险
(一)全球化背景下的风险格局
世界经济论坛《全球化风险2010》报告指出，目前我们所处的世界是不同领域风险空前关联，这些风险关联性的增强意味着系统性风险的级别比以往任何时候都高。因此，公营和私营部门都更迫切地需要一种更系统的综合风险管理和应对方式。其次，重大突发事件(如地缘政治事件、恐怖袭击或自然灾害1固然会在短期内对社会或经济系统产生巨大冲击，但是，当今世界最可怕的风险则是来自慢性失灵或蠕变风险。由于这些失灵和风险要经过较长的时间才显露，其长期潜在的巨大影响可能会被极大低估。
世界经济论坛全球风险网络专家组将未来10年全球风险格局划分为五大类共36项风险(World E-conomic Forum，2010)，具体参见表1。
以上五大类36项风险按其发生的可能性和可能造成的经济损失进行分类(World Economic Forum，2010)，见表2。
由表2可知。未来10年内风险发生可能性在20％以上。可能损失在2500亿美元以上的全球主要风险有：资产价格暴跌、财政危机、慢性病、中国经济增长率低于6％、全球治理缺口。其中资产价格暴跌、财政危机和中国经济增长率低于6％等3项风险自2006年以来就一直被世界经济论坛全球风险网络专家组列为全球重大风险。
其原因在于：
(1)资产价格暴跌
资产价格崩溃的风险就其严重性和可能性来说。居于全球风险格局之首，这说明全球经济的恢复能力、财政与货币政策反应的有效性以及治理和监管的有效性存在严重不确定性。与失业率密切相关的信用卡违约率已经处于历史最高水平。房地产市场泡沫依然存在。
(2)财政危机
在应对金融危机的过程中，许多国家的财政严重透支，面临债务水平无以为继的风险，这反过来将给实际利率施加巨大的上升压力，并可能最终导致全面的债务危机。
(3)慢性病
慢性病(或非传染性疾病，包括心脏病、中风、糖尿病等)与其他一些全球性风险密切相关，如财政危机、基础设施投资不足、食品、水和能源安全。半数慢性病死亡者正当壮年，其社会成本和经济影响巨大。
(4)中国经济增长率低于6％
伴随着人口老龄化带来的投资乏力，或因国内信贷高增长，带来资本分配不当风险以及股票市场与地产市场再度出现急剧的资产价格回落并可能引发衰退的风险。中国增长势头的丧失可能对全球资本和商品市场产生重大的不利影响。
(5)全球治理缺口
全球治理缺口主要通过衡量各国参与现有全球治理机构(如贸易、金融、环境、反恐、医疗和人道主义活动的监管机构)的程度来反映。全球治理缺口与各国政府、企业和个人的政治决断、远见和意愿及抉择有关，需要全球的不同利益相关者进行合作，以推动全球治理改革(Wodd Economic Forum,2010)。
基于以上的分析，我们认为未来10年全球面临的战略性风险主要有：资产价格暴跌、财政危机、慢性病、中国经济增长率低于6％、全球治理缺口。
(二)中国商业银行面临的主要风险
根据中国5家大型商业银行(中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行和交通银行)招股说明书和2009年报披露的资料，中国大型商业银行存在的主要风险有：信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险等四大类，参见表3。
在表3中，最后1列反映了表2中全球战略性风险对中国商业银行风险可能产生影响的类型。下面进行具体分析：
1、全球战略性风险之首一“资产价格暴跌”与我国银行的信用风险、市场风险和流动性风险都相关，该风险未来10年发生的可能性和造成的危害都最大。尤其是中国两大资产市场一证券市场和地产市场都是自20世纪90年代才开始发育，时间很短，市场自律和政府监管都还缺乏经验，而发达国家经过300多年市场经济的发展仍然无法避免该两大市场的危机及其对银行的毁灭性打击，也就不难理解可能给我国商业银行带来致命打击的也将是证券市场和地产市场的动荡。其原因在于：
(1)由于中国商业银行的外部监管和内部信贷管理经验不足，银行的信贷资金很容易通过公司类贷款、个人贷款和信用卡业务等流入股票市场；在房价暴涨的情况下，土地开放与地产市场也将吸引大量的信贷资金。而信贷资金大量进入股票市场和地产市场，又进一步推动股价和房价暴涨，这从2009年的天
量信贷导致短期内股价和房价暴涨可以证实。尽管股价和房价的暴涨可在短期内为银行的信贷资金带来可观的利润。但也为银行在资产价格暴跌时出现危机埋下了祸患。
(2)随着我国金融市场对内和对外的全面开放，银行业内部及与保险、信托等其他金融部门之间的竞争将日趋激烈，银行可获得的低成本的存款资金将日趋减少；此外，由于企业利用股票和债券等直接融资渠道的增加，银行可发放贷款的空间也日趋缩小，这将迫使银行被迫由传统的“吸收存款，发放贷款”的银行，转向交易型的“设计证券一分销证券”的银行，从而与证券市场和地产市场无形中绑到了一起。这也是美国等发达国家银行在2007年次贷危机爆发前所走的路。
2、中央政府和地方政府的财政危机是影响我国银行信用风险、市场风险和流动性风险的第二个战略风险因素。
由于政府官员的任期通常较短，我国中央政府和地方政府的官员很容易为了短期政绩，或者对短期危机产生过度反应，而采取扩张性财政政策或投资政策，如盲目扩大机场、地铁、广场以及高速铁路，从而过度透支全国或地方财力，而银行通常又认为这类政府投资项目风险较低，而盲目争抢。这将造成政府财政资金和银行信贷资金偏离投资绩效缓慢，但惠及民生的工程，如中小企业投资、交通、城市环保、教育、医疗及其他居民生活设施。由此加剧经济的泡沫化。而一旦市场出现波动，很容易导致经济的瘫痪和银行的危机，如2008年冰岛破产事件和2009年迪拜危机都是如此。
3、中国实体经济衰退是影响我国银行信用风险、市场风险和流动性风险的第三个战略风险因素。
由于中国的经济模式是投资驱动型，是以财政资金和银行信贷资金为后盾的。在科技水平上，大多属于低等粗放型的，由此也导致中国的资源及能源日益紧张，而土地人口老龄化导致的劳动力成本的上升和环境的恶化也对中国未来的发展形成越来越严峻的制约，同时中国在全球产业链的分工中处于低端格局也使中国的企业缺乏核心竞争力和话语权。这种中国企业在全球产业链中处于低端弱势的风险进一步通过信贷渠道和其他银一企关系渠道传递给我国银行。
4、慢性病是影响我国银行信用风险的第四个战略性风险。
慢性病包括心脏病、中风、糖尿病等与其他一些全球性风险密切相关，如财政危机、基础设施投资不足、食品、水和能源安全。由于它通常与青壮年有关，所以慢性病的普遍发作不仅降低企事业单位的经济效率，还增加企事业单位的成本费用，加重企业和政府的医疗负担，进而加剧银行的信用风险。
5、全球治理缺口是影响我国银行操作风险的战略性风险因素。
由于我国大型商业银行改制上市的时间较短，如何在银行的各类利益相关者之间建立起协调的治理机制，将是一个长期的任务，目前商业银行的治理缺口主要体现在：(1)银行国有股东与外资股东和国内个人股东的利益冲突；(2)银行股东与存款人和次级债权人利益冲突；(3)银行股东与高管及员工的利益冲突；(4)银行与贷款和理财等客户的利益冲突；(5)银行与国内外同业的竞争与合作关系；(6)银行与国内外监管机构的关系。以上6类关系需要利益相关者进行较长时间的反复博弈，才能在动态均衡中形成各方愿意长期合作的治理结构。否则，都会影响银行的长期持续发展和稳定。
此外，表2中所表示的风险概率在10-20％之间，可能损失在2500亿美元以上的全球风险按大小排列分别是：发达国家抵制全球化、食品价格波动和关键信息设施瘫痪等三大风险。这三大风险对于中国一这个人口众多，资源紧缺但技术水平落后的国家来说，其爆发的可能性也会远超过20％，如欧美等国对从中国进口的钢铁或纺织品等征收高额的反倾销税、我国农业技术和信息设施的建设与维护较发达国家落后也使食品价格波动风险和信息设施瘫痪风险将呈现高发态势，而这些风险又将通过影响企业的经营和消费者的行为，而对证券市场、地产市场和银行的资产负债产生连锁反应，最终加剧银行的信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险，进而酿成银行危机。
四、结论与启示
1、我国商业银行未来10年面临的战略性风险主要有：证券市场或地产市场的暴跌、中央政府和地方政府的财政危机、中国实体经济衰退、危害社会就业群体的慢性病和银行治理缺口。这些战略性风险的爆发，会急剧放大中国商业银行信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险，进而爆发中国银行业的大危机。
【关键词】商业银行 国际化 国别风险 合规风险 经营管理风险
一、我国商业银行国际化风险研究综述
目前国内对商业银行国际化的讨论较多，但集中关注国际化风险的文章较少，考虑到风险是我国商业银行能否真正实现国际化的重要基础，本文就目前我国各大商业银行重点关注的国际化风险进行了整理。
2010年出台的《银行业金融机构国别风险管理指引》，对我国商业银行面临的国别风险进行了系统的梳理，与此同时，也给中资银行对国别风险的研究定下了基调。2012年，中国工商银行城市金融研究所课题组对全球区域风险展开了深入的研究，探讨了中资银行国际化过程中的国别风险，并给出了相应对策。[1]中国工商银行国际业务部副总经理温信祥从后金融危机时代国际金融监管政策变化谈起，探讨了由监管变化引发的经营风险，并在此基础上探讨了应对措施。中国工商银行城市金融研究所副所长樊志刚以及林颖、马莉媛等探讨了我国商业银行国际化在人民币国际化背景下所面临的风险。[2]中国农业银行国际业务部孙伯银重点阐述了在商业银行国际化进程中将会面临的竞争力、海外管理能力的挑战。中国建设银行国际业务部总经理杨爱民从国际宏观经济形势以及海外人才方面分析了中资银行国际化的风险，并着重探讨了针对大型银行国际化的应对措施。招商银行总行战略发展部葛兆强较为完整得阐述了我国商业银行海外机构本土化过程中所面临的风险，并提出了较为全面的解决方案。中国银行副行长岳毅就商业银行海外机构的风险管理问题，从银行管理的角度，提出了商业银行海外分支机构全面风险管理的方案。
二、中国商业银行国际化所面临的主要风险
（一）国别风险
根据2010年出台的《银行业金融机构国别风险管理指引》，“国别风险是指由于某一国家或地区经济、政治、社会变化及事件，导致该国家或地区借款人或债务人没有能力或者拒绝偿付银行业金融机构债务，或使银行业金融机构在该国家或地区的商业存在遭受损失，或使银行业金融机构遭受其他损失的风险。”[3]当前我国商业银行在财政金融、宏观经济、政治外交、社会安全、制度环境等五方面面临国别风险：欧元区经济体复苏进程一波三折，加剧财政金融金风险；亚洲主要国家经济增长模式转变，美国及其他发达经济体取消量化宽松货币政策的可能性均为宏观经济带来不确定；中东、北非地区以伊朗核危机为核心仍处于高危时期，带来政治外交压力；美洲区的贫富差距增大，加大社会不安定因素；非洲撒哈拉沙漠以南地区资源短缺，进一步恶化该地区的制度环境。
（二）合规风险
金融危机过后，各国监管机构痛定思痛出台了许多新的监管措施以确保金融机构的稳健经营，这些新举措对境内金融机构的运营均提出了更高的要求，而这无疑进一步加剧了我国商业银行国际化进程中的合规风险。我国商业银行所面临的合规风险主要包括以下三个方面：
首先，国内外监管新标准提高了海外机构全面风险管理实施的达标要求。各国纷纷在资本监管、业务与产品监管、跨境监管、大型金融机构监管等方面出台了更为严格的标准，防范金融危机。其次，多头监管加大了银行海外分支机构风险管理实施的复杂性。国际监管新规对中国商业银行海外分支提出了更多的宏观审慎及微观审慎要求。但与此同时，各国监管当局对监管新规的实施态度并不明朗，这就有可能会导致母国和东道国监管规则不一致，从而使得海外分支机构很难同时满足母国和东道国的监管要求。最后，并表的监管要求加大了商业银行跨境、跨业风险管理的难度。集团并表管理不仅仅是财务管理和监管达标问题，而且涉及到战略协同、文化认同、风险控制、人员管理等重要问题，是一个系统工程。会计并表向管理并表的逐渐转变将会严重冲击到银行集团海外分支机构的管控模式。[7]
（三）经营管理风险
我国商业银行海外分支机构面临的主要风险来自于本土化经营风险以及人民币国际化带来的离岸人民币业务风险。首先，银行在国外拓展业务，除了需要考虑基本的政治、经济、金融、银行管理等因素外，文化、习俗等多方面因素也需要把握。其次，直接在海外设立分支机构成本较高且盈利困难，且目前我国境外收购的企业，有三分之二处于亏损状态。这说明客户的海外发展存在较大不确定性，中资商业银行的国际化发展也因此面临困难。再次，对于多数中资银行的海外分支机构来说，成立时间短，业务刚起步，很难全面了解境外交易对手和客户的信用状况，因此其面临的信用风险不容忽视。其四，尽管人民币在新加坡、韩国、越南、马来西亚等国认可程度高，但由于当地缺少人民币清算体系，导致银行缺乏稳定的人民币资金来源。其五，人民币汇率双向浮动弹性增加会加剧银行资产价格的波动，甚至会影响银行的资产负债结构。最后，我国仍处于离岸人民币业务发展的初期，我国商业银行海外机构尚缺乏熟练掌握全球市场规则和产品特性的专业人员，规章制度不健全、内控机制不完善、信息系统功能有限等因素都会引发操作风险。
三、我国商业银行国际化风险应对措施
（一）国别风险的应对措施
各大商业银行应根据境外地域风险特点实行差异化的区域发展战略，并构建全球风险管理体系，加强统一管理。首先，厘清区域风险特点，规避境外经营网点拓展进程中的风险。我国商业银行应对海外重点区域进行结构优化，工作重点放在拓展区域风险相对较小且与我国贸易往来较为密切的地区，规避区域风险较大且文化差异较大的区域，进一步降低国际化的区域风险水平。其次，采用差异化区域发展战略，规避境外业务可能面临的经济金融风险。亚洲区是我国商业银行海外业务拓展的重点区域，积极推进商业银行的本土化进程是十分必要的。对于欧美等成熟金融市场，我国商业银行业务拓展以完善牌照功能为主，将欧美分支机构打造为全行金融市场业务与国际市场的接轨平台。再次，制定差异化风险管理体系，规避区域风险管理“一刀切”现象。我国商业银行应逐步加快构建覆盖全球机构和表内外业务的集团全面风险管理体系，实现全球各分支机构风险管理的战略统一。在构建出完整风险管理体系的基础上，区别构建不同地区的风险评价体系，熟练掌握当地风险特点以拓展业务，避免出现区域风险管理“一刀切”的问题。最后，增强统一管理力度，规避各分支机构无序竞争风险。未来全球区域风险因素可能会逐渐增多，在此背景下，我国商业银行应在全球范围内继续探索有效的区域统一管理模式，逐步实现区域内机构间的差别定位、优势互补、战略协同，培养中资银行在战略区域的整体竞争优势。
（二）合规风险的应对措施
为应对合规风险，中资银行应着眼于分支机构拓展方式和海外机构风险管理方面。对于网络拓展的策略选择，采取战略并购与自主申设两种方式。对于首次拓展业务来讲，在准入门槛较低、法律和监管制度健全、信贷业务资源丰富的地区，可通过设立分行的方式发挥集团优势；在准入和监管严格、经营风险较高的地区，可通过设立子银行的方式建立防火墙；对于监管严格，但并购机会较多的地区，可通过收购当地银行的方式进入。对于非首次拓展业务，有已设机构的地区，可通过兼并重组、机构整合的方式实现有效扩张。[4]
加强集团管控和风险统筹规划，提高海外机构风险管理的力度。首先，在符合监管要求、尊重海外机构董事会相对独立性的基础上，逐步建立扁平化、矩阵式的风险管理架构，充分发挥集团风险管理专业委员会的指导作用，加强集团集中管控与统筹协调，完善风险报告路线和决策路线。其次，要加强合规管理。海外机构要全面掌握母行和东道国的双重监管、法律要求，学习当地同业先进经验，建立有效信息沟通汇报机制，统筹推进跨境、跨业风险和国别风险的研究，保证风险偏好的有效传导及依法合规经营。
（三）经营管理风险的应对措施
尽管我国商业银行国际化发展迅速，银行业水平不断提升，但较之欧美等发达国家，我们的差距仍然较大。我国商业银行在向海外拓展时，必须加强服务和管理，将自身做强，才是更好地向外发展的基础。
建立符合国际惯例的现代商业银行体制和机制，增强自身的盈利能力、提升创新能力和风险管理能力。丰富创新产品，建立优势品牌。建立专业的国际化发展机构。组建由专业高级管理人员和相关业务骨干组成的银行并购团队，制定明确的机构规划和激励机制，充分调动人员的积极性。完善信息系统建设，提高并表管理水平。通过统一数据标准、规范数据管理框架等措施，不断改善数据质量，提高数据收集和处理的自动化水平，加快境外分支机构数据库基础建设。
统筹资金，提高效率。在离岸人民币业务发展的制约因素中，各国人民币的供求不平衡是主因。中资银行应打通同业融资渠道，统筹运用境外人民币提高资金使用效率。平衡发展，控制风险。发展离岸人民币业务的关键要素是保持风险和收益的平衡，正确对待长期与短期利益，协调统一发展速度与风险管理的关系。
四、结论
中国企业走向海外与人民币国际化是当前的两个客观趋势，也要求中国的商业银行以更快的步伐和更大的创造性去满足企业以及国家的需求。然后，因为缺少相关的海外运营经验，面对可能出现的国别的、法律法规的以及经营上的风险，银行的国际化之路仍然面临着巨大的挑战。本文全面地总结了这个方面已有的研究工作，为每一种挑战提出了深入的分析，并逐条地提出了应对这些风险的措施，为我国的银行业在思考国际化过程的战略规划提供了很好的参考。
参考文献
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[4]姜欣欣.中国应积极主动参与国际金融新秩序重建[N].金融时报，2010-7-12.
[5]孙伯银.银行国际化崛起之路[M].中国金融出版社，2012.
[6]葛兆强.商业银行国际化：挑战与策略[J].西部金融，2008（11）.8-11.
[7]岳毅.商业银行海外机构全面风险管理的实施[J].国际金融，2011（8）.3-6.
[8]杨松梅.“人民币国际化与商业银行国际化经营”研讨会发言摘要[J].金融论坛，2012（9）.78-80.
[9]温信祥，王佳佳.后金融危机时期中资银行国际化的路径选择[J].金融论坛，2010（7）.50-57.
Abstract： With the slowdown of economic development in China， market-oriented interest rate reform has sped up， and market competition is increasingly fierce， so the transform and upgrade of Bank of Anshan is imminent. Positive and deep strategic transformation has become a key factor for the sustainable development of Bank of Anshan. In this paper， the motivation， influence factors， direction and risks of the transformation of Bank of Anshan are analyzed， so as to provide reference for the strategic transformation of Bank of Anshan.
关键词： 鞍山银行；战略转型；可持续发展
Key words： Bank of Anshan；strategic transformation；sustainable development
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0048-02
0 引言
目前，我国经济增长方式持续转变、利率市场化改革攻坚提速、金融脱媒迅速发展、同业竞争加剧，行业监管趋于规范，这对地方银行的进一步发展带来诸多挑战和深远影响。在此背景下，鞍山银行的战略转型已刻不容缓。本文试图对鞍山银行战略转型机制问题进行研究，以期能够对其战略转型提供借鉴。
1 鞍山银行简介
鞍山银行股份有限公司的前身是鞍山市城市信用联社，成立于1991年，于1996年12月正式组建为鞍山市商业银行，2010年中国银监会正式批准更名为鞍山银行股份有限公司。目前已成为鞍山市资产规模较大、盈利能力较强的银行之一。截止2014年12月末，鞍山银行下辖19家一级支行、77家二级支行；资产总额达到805.73亿元，各项存款达到681.3亿元，贷款总额达到433.8亿元。营业收入21.9万亿，净利润7.9个亿。存款、贷款量约占全市总额的五分之一，市场份额位居全市第一。
2 鞍山银行战略转型动因分析
鞍山银行的战略转型既有外部原因又有其内部需要。
2.1 战略转型的外部原因分析
当前，面对银行业的“新常态”，在利率市场化改革和互联网金融浪潮的倒逼下，银行如何大刀阔斧地自我革新，寻找新的转型方向已经是商业银行的必答题。相关研究指出，竞争者力量、科技力量、客户力量、和营运规范力量是企业转型的几种外部力量。当这几种力量发生变化时，银行就要在经营策略或营业模式上做出相应的调整，实施战略转型。要根据内外部环境的变化情况选一套最合适的理论来指导战略转型工作，以提高自身的行业竞争力。鞍山银行战略转型的外部动因来自于我国金融体制改革的进一步深入，利率作为银行战略调整的关键部分，其市场化已是大势所趋，鞍山银行的盈利能力、资产负债管理能力、风险管控能力、自主定价能力都将迎来一场大变革。外部市场竞争加剧，客户对银行提出了更高的要求，这使鞍山银行机遇与挑战并存，为了适应新形势，确保自身可持续发展，银行必须实施战略转型。
2.2 战略转型的内部动因分析
当前，战略转型的内部动因主要有两点：一种是“自愿导向”，另一种是“自觉导向”。“自愿导向”从本质来讲，是组织进行的自我引导。而“自觉导向”则是为了顺应形势变化而做出的被动性调整。鞍山银行战略转型的内部动因既有外部压力的影响更有内部自主需求，更多是关注企业内部的组织结构、人力资源管理、企业文化、盈利能力、资产负债管理能力、风险管理能力、自主定价能力的转变，通过自身竞争力的提升来引导全行业快速而有序的发展；或者通过优化调整内部资源结构实现跨区域的多元经营战略。
3 影响鞍山银行战略转型的因素分析
对银行来说，战略转型是有关生存发展的大事件，银行必须充分掌握自身条件及外部环境的变化特征，找到适合自身的战略转型策略。为了对鞍山银行做综合评析，通过运用SWOT分析模型着重从客观角度来分析鞍山银行所处的内外部环境的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）这几个因素，从而帮助鞍山银行了解自身所面临的机会和挑战，以便于鞍山银行调整未来的发展策略，从而达到预期目标。
4 鞍山银行战略转型方向分析
通过SWOT分析可以看出，鞍山银行地缘优势、政策优势较为明显。鞍山银行应当继续发挥优势，提高服务质量和创新能力。面对利率市场化大趋势，鞍山银行可以推行多元化经营模式，推出差异化金融产品与服务项目，优化产品定价机制，对利率风险加强管控等措施来弥补自身短板，通过合理调整业务流程拓展生存空间。
第一，转变经营理念，走差异化经营之路。相较大型银行，鞍山商业银行在业务创新能力和资产规模上都不具有竞争力。但鞍山银行应积极发挥其地方特色和地缘优势，把质量和效益作为首要目标，夯实管理基础，加大创新力度，以客户为中心的理念，走差异化特色经营之路。鞍山银行对地方市场比较熟悉，可以在合法经营的前提下与地方政府加强合作，推出具有地方特色的金融服务项目。
第二，优化客户结构，拓展多元化经营。在利率市场化加速推进、直接融资迅速发展的大背景下，鞍山银行应该在维护好优质大客户的前提下多发展优质中小企业客户，以增加客户群，完善客户结构。同时积极拓展低成本的现代金融服务业务，增加非利息收入。鞍山银行应该对以存贷利差占绝对优势的传统盈利模式进行调整，重新构建以存贷利差和中间业务并重的新型盈利模式，大力培育新的利润增长点，有针对性的减少传统业务，增加中间业务、零售业务、新兴业务和金融市场业务，使资本运作由消耗型转向节约型，以摆脱利率风险的困扰。
第三，提高利率风险的管理能力。利率市场化带来了诸多的风险因素，鞍山银行应着力完善利率风险防范及管理体系，健全相关工作流程，建立一套科学严谨的风险内控机制，根据利率波动实时调整经营策略。利率市场化后，银行存贷款利率对利率的动态变化更加敏感，为了规避由此引发的经营风险，鞍山银行必须综合分析自身的负债成本、资产盈利以及资产定价情况，运用适当的金融衍生工具来分解利率风险，最大限度拓展盈利空间。
最后，健全银行治理机制，推行全面风险管控制度。根据利率变化调整本行的风险防控制度，提高内部治理效率，为成功战略转型夯实制度根基。健全全面风险管理体系和内部控制机制，形成统一的风险偏好，风险管理战略、制度和文化，为战略转型和科学发展保驾护航。
5 鞍山银行战略转型反思与展望
鞍山银行战略转型的目的是在竞争激烈的金融市场实现可持续发展。它是基于对市场形势的预测，结合未来发展目标对本身的战略规划进行的合理化调整。所有资源的优化和调度，最终目的都是要实现这个战略规划。鞍山银行应该不断地提出 “我们的目标是什么？我们应该是什么？我们将是什么？”以此来指导我们的战略转型始终按既定方向进行，从而为社会创造更多优质的金融财富。
①发展的持续性。鞍山银行战略转型旨在突破现行的局限性的发展模式，实现经济效益的快速增长。鞍山银行作为一个市场经济体，在发展过程中不可避免的面临局限性的问题，此时，战略转型就显得至关重要。战略转型旨在通过优化调整战略目标或内部结构提高自身竞争力，以快速适应市场形势，实现可持续发展。②服务和管理的创新性。鞍山银行的持续发展来自于创新，特别是伴随着知识的不断进步，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等己成为银行发展的永恒动力。没有创新，作为地方中小银行的鞍山银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。鞍山银行战略转型的核心是服务的创新、管理的创新，鞍山银行战略转型的过程也是自身不断创新的过程。③更好的环境适应性。全球化、利率市场化导致现在全球几乎所有的银行都处在高度不确定的经营环境下，导致原来的成本、收益、风险的相互关系发生变化这将给银行带来更大的竞争压力。因此，需要通过长期的战略调整，通过战略转型加以控制，以适应环境，改变现有的组织结构、经营方式，去适应市场竞争的新变化。④关注和提升风险管理能力。战略转型的确定是对未来几年或更长时间的外部环境变化及内部条件变化做出预测。成功的战略转型往往是预测准确的战略。但是市场的变化、国内外经济的变化日益加快，环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，鞍山银行战略的制订及实施具有一定的风险性，这也是银行战略转型必须充分估计和不可忽视的问题。没有任何一家银行在其经营领域的竞争优势是永远存在的，银行必须时刻调整经营战略，创造新的竞争优势。鞍山银行由于金融资源的有限性和专业技术资源的短缺性，同大型商业银行相比各方面差别较大，其战略转型选择策略也应有所不同。通过战略转型鞍山银行业将实现差异化、多元化经营之路、不断巩固和拓展优质客户，提高自身风险管理和控制能力，服务鞍山地域经济发展，实现自身增值保值。
参考文献：
[1]陈一洪.城市商业银行中小企业金融服务发展趋势研判[J].金融发展研究，2012（5）：56-59.
[2]何文虎.我国中小商业银行战略转型研究[J].上海金融学院学报，2013（4）.
[3]魏苗.利率市场化与中国银行业战略转型上海金融，2012（12）：41-43，121.
国际电子银行业务游戏规则的权威制定机构棗巴塞尔银行监管委员会电子银行小组（EBG）于2000年10月了《银行监管人面临的电子银行业务风险管理》的白皮书。本文试图以此为参照物，探讨、电子银行业务的风险及其控制问题，以期对我国银行电子银行业务有所启发。
一、风险分析
EBG将电子银行的基本风险划分为两大类：一类是电子银行发展带来的新风险，另一类是电子银行本身具有的传统性银行风险。
1、战略和经营风险
战略和经营风险是指经营决策错误、决策执行不当或对行业变化束手无策，对银行的收益或资本形成现实和长远的影响。战略风险是银行开展电子银行业务时面临的最重大的风险之一。战略风险在属性上更加普遍和宽泛。银行董事会和执行管理层所采取的战略决策都会对其他风险种类产生影响。如果银行战略的规划和执行出现无效或不当，飞速的技术变革，激烈的同业竞争和该战略的性质都会暴露出银行的巨大风险。类似的，如果管理层采取一种过于谨慎的技术跟踪战略也将使银行在一个饱和的市场或迅速巩固的市场中没有丝毫的立足之地。
2、运作风险
运作风险是一种系统技术风险。由于电子银行对技术的高度依赖性，使运作风险成为最重大的风险之一。运作风险来源于以下六个方面：一是技术框架的合理性。如果电子银行系统不能将多种业务系统进行适当的整合，那么银行将由于交易处理发生的错误而暴露出重大的运作风险问题。二是系统安全性。开放的电子递送渠道使银行暴露在新的安全风险之下，形成了新的安全风险问题。三是数据完整性。数据完整性是系统安全的一个重要组成部分。如果银行没有建立一个有效的控制程序，数据在传递和接受过程中就可能发生遗失或转换变形，造成数据不完整。四是系统的有效性。如果银行没有制定一个有效的运行持续性和事故应急计划，系统的超负荷运行和损耗就可能影响银行准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务，引起潜在的重大声誉风险。五是内部控制和内部审计。如果银行不具备充分到位的内部控制措施，并且这些控制措施不能得到独立审计的话，那么银行就不能有效防范来自内外部的欺诈行为。六是业务外包。很多银行机构过于依赖少数几个外包商，这种对少数外包商的集中依赖性可能会产生系统性影响。其次，很多技术外包商缺乏银行环境中所要求的控制知识。再次，业务外包也可以引起与风险敞口相关的附加隐私权保护问题。
3、声誉风险
声誉风险是指负面的公众观点对银行收益和资本所产生的现实和长远的影响。阻碍电子银行递送渠道有效性的任何负面发展都可能影响银行的声誉。提供一个能够支持电子银行业的可依赖的网络能力是至关重要的。如果因特网银行业务运作不善；如果银行不能在一个一致的基础上提供可靠、准确而及时的电子银行服务；如果银行不能及时回复客户通过E桵AIL的查询，不能提供适当的信息披露或是侵犯了客户的隐私权，银行的声誉都可能招致负面影响。银行网址上的重大安全缺陷会削弱客户或市场对银行提供适当的管理因特网交易能力的信心。
4、法律风险
电子银行业务产生的法律风险是另一个需要关注的风险问题。，各国政府对电子银行和网上交易的法律法规多不清晰，有很多含糊之处，并且缺乏专门规范电子银行的有关法律法规，各国现行的法律和规制框架又存在许多冲突。通过因特网与客户发展关系的一国银行可能并不熟悉另一些国家特定的银行法律和客户保护法律，由此增加了法律风险。
未经授权使用或滥用在因特网上收集到的数据是另一种潜在的法律风险来源。未得到授权的个人能够对银行和外包商拥有的客户“数据仓库”进行攻击或渗透。譬如，黑客或其他人可能渗透到银行或外包商的数据库里去，或者建立他们自己的数据库，使用客户信息进行欺诈犯罪活动。得到授权的人员也可能蓄意地滥用数据，这些都会给银行带来法律风险。
5、信用风险
信用风险是指，由于债务人未能按照与银行所签合同条款或约定行事，而对银行收益或资本造成的风险。银行机构的信用风险可以受到电子银行业务的多方面影响。因特网递送渠道的使用可以使银行特别是小银行迅速扩展，而这会导致资产质量的提高，增加了内部控制风险。因特网的使用也扩展了银行的地域范围，超越了传统的经营地区，这也增加了对当地市场动态和风险了解的难度，必须核实区域外借款人的担保并完善担保留置权。另外，因特网也使得银行难于鉴别一个潜在客户的身份和可信度。而客户的身份和可信度是合理的信用决策的必要组成部分。
6、流动性风险
流动性风险是指银行在其所作承诺到期时，不承担难以接受的损失就无法履行这些承诺，从而对银行收益或资本造成的风险。在因特网上，信息和谎言的流动速度之快可以对银行的流动性风险产生影响。
7、市场风险
市场风险是指因金融市场需求变动而带来的风险。近来网上证券发行和交易的发展对银行市场风险产生的影响是错综复杂的。从市场观点看，一方面网上证券交易量的增加会导致动荡性增加，另一方面也导致了流动性的增加。从单个银行的观点看，如果银行开展或扩大由网上银行所带来的存款经纪、贷款销售或证券化业务，他们就可能增加市场风险。
8、外汇风险
当一笔贷款或贷款组合以外汇计价或以借入外汇作为资金来源，外汇风险就会产生。如果银行接受了外国客户的存款或开立了外币账户，银行就会面临外汇风险。因特网使银行有扩展业务地域范围的机会，开展电子银行业务带来的外汇风险程度就会比开展传统业务带来的风险程度大得多。
二、风险控制
尽管与银行相关的上述基本风险种类并不是新的，但这些风险产生的特定方式以及程度对于银行管理层和监管人来说却是全新的。与传统银行风险相比，电子银行所承担的风险将更加巨大。针对上述电子银行风险，可考虑采取以下控制策略：
1、建立良好的公司治理结构
因为良好的公司治理机制是银行做出正确战略的平台。银行要取得因特网战略和经营的成功，必须要有一个健全、有效的公司治理结构，龙其是需要一个健康的董事会。董事会如同银行的大脑，大脑不健康，网上战略和经营无从谈起。而这一点恰恰是我国尤其是国有银行所缺乏的。银行应当具备一种严密的程序来识别、衡量、监督和控制电子银行风险。对电子银行风险的管理和控制包含“规划实施衡量”等基本环节。在这些环节上，需要银行组织中的不同角色去完成。首先，风险规划由银行董事会负责。董事会应当对会给银行风险管理产生重大影响的有关电子银行技术项目进行、批准和监督，并确定有关技术和产品是否同银行战略目标相一致，是否能满足市场需求，是否能够维持该行的竞争能力和赢利能力。其次，技术实施由经理层负责。这就要求经理层具备相关的技能以有效评估电子银行技术和产品为银行选择合适的组合，并确保选定的技术安装正确。再次，衡量和监控风险由监督系统负责。监督系统应该具备相关技能以有效识别、衡量、监督和控制涉及电子银行的风险。董事会应当收到关于所用技术、所定风险及如何管理这些风险的定期报告。作为设计程序的一个部分，电子银行系统中包含有效的质量保证和审计程序。由审计人员对电子银行技术和产品进行独立评估有助于董事会和高级管理层完成自己的责任。
2、设计和执行与电子银行风险相适应的内部控制系统
电子银行改变了传统银行的内部控制、岗位分工和明晰的审计轨迹，使银行在经营和审计方面都极为缺乏专门的技术和技能。银行机构必须具有充分到位的控制措施，由独立的审计部门对内部控制系统作定期的测试和评估。电子银行内部控制系统的目标应包含：技术规划与战略目标的一致性；数据的可用性；数据的完整性；对数据保密和对隐私的保护措施；管理信息系统的可靠性。
电子银行内部控制系统的要素包括三方面：一是内部控制，用来保障以资金记录的资产及其可靠性。二是运营控制，用来保障业务目标的实现。三是管理控制，用来保障运营效率的执行政策与程序。这三个要素体现在以下三个层次：一是预防性控制；二是侦测控制；三是纠正控制。
3、保障电子银行系统安全的措施
EBG的调查表明，多数银行都把安全风险看作是与电子银行相关的一个主要风险。安全性始终是电子银行系统中的一个重要，而要使电子银行安全运作，还得使用技术的来解决因技术带来的问题。保障电子银行系统安全可采取防火墙、编码技术、授权证明人等技术措施。
4、注重电子银行系统的有效性和持续可用性
除了确保一个安全的开展电子银行业务的内部之外，制定有效的容量规划也是确保电子银行产品和服务持续有效性的关键所在。为了有效地进行竞争，避免由于系统损耗引起的潜在的重大声誉风险，开展电子银行服务的银行必须准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务。这些因素表明，制定一个有效的运营持续性、防御及事故反应计划是极其重要的。而且，委托外部开发系统的趋势也使银行有必要确保外部服务提供商的类似计划必须到位，并定期检测其有效性。
5、保持对技术外包进行评估和监控的能力
银行要定期对其技术支持来源进行重新评估，以确定已有的方案是否继续适合其业务，是否有足够的弹性来满足预期的将来需要。
6、声誉和风险控制方面
为防止出现可能导致银行声誉受损的负面情况，银行机构应当发展和监督电子银行业务的运行标准。保护银行声誉的其他重要手段还有定期审查和测试经营持续性、抵御和事故反映计划以及沟通战略。
国际电子银行业务游戏规则的权威制定机构棗巴塞尔银行监管委员会电子银行小组（EBG）于2000年10月了《银行监管人面临的电子银行业务风险管理问题》的白皮书。本文试图以此为参照物，探讨、分析电子银行业务的风险及其控制问题，以期对我国银行发展电子银行业务有所启发。
一、风险分析
EBG将电子银行的基本风险划分为两大类：一类是电子银行发展带来的新风险，另一类是电子银行本身具有的传统性银行风险。
1、战略和经营风险
战略和经营风险是指经营决策错误、决策执行不当或对行业变化束手无策，对银行的收益或资本形成现实和长远的影响。战略风险是银行开展电子银行业务时面临的最重大的风险之一。战略风险在属性上更加普遍和宽泛。银行董事会和执行管理层所采取的战略决策都会对其他风险种类产生影响。如果银行战略的规划和执行出现无效或不当，飞速的技术变革，激烈的同业竞争和该战略的性质都会暴露出银行的巨大风险。类似的，如果管理层采取一种过于谨慎的技术跟踪战略也将使银行在一个饱和的市场或迅速巩固的市场中没有丝毫的立足之地。
2、运作风险
运作风险是一种系统技术风险。由于电子银行对技术的高度依赖性，使运作风险成为最重大的风险之一。运作风险来源于以下六个方面：一是技术框架的合理性。如果电子银行系统不能将多种业务系统进行适当的整合，那么银行将由于交易处理发生的错误而暴露出重大的运作风险问题。二是系统安全性。开放的电子递送渠道使银行暴露在新的安全风险之下，形成了新的安全风险问题。三是数据完整性。数据完整性是系统安全的一个重要组成部分。如果银行没有建立一个有效的控制程序，数据在传递和接受过程中就可能发生遗失或转换变形，造成数据不完整。四是系统的有效性。如果银行没有制定一个有效的运行持续性和事故应急计划，系统的超负荷运行和损耗就可能影响银行准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务，引起潜在的重大声誉风险。五是内部控制和内部审计。如果银行不具备充分到位的内部控制措施，并且这些控制措施不能得到独立审计的话，那么银行就不能有效防范来自内外部的欺诈行为。六是业务外包。很多银行机构过于依赖少数几个外包商，这种对少数外包商的集中依赖性可能会产生系统性影响。其次，很多技术外包商缺乏银行环境中所要求的控制知识。再次，业务外包也可以引起与风险敞口相关的附加隐私权保护问题。
3、声誉风险
声誉风险是指负面的公众观点对银行收益和资本所产生的现实和长远的影响。阻碍电子银行递送渠道有效性的任何负面发展都可能影响银行的声誉。提供一个能够支持电子银行业的可依赖的网络能力是至关重要的。如果因特网银行业务运作不善；如果银行不能在一个一致的基础上提供可靠、准确而及时的电子银行服务；如果银行不能及时回复客户通过E桵AIL的查询，不能提供适当的信息披露或是侵犯了客户的隐私权，银行的声誉都可能招致负面影响。银行网址上的重大安全缺陷会削弱客户或市场对银行提供适当的管理因特网交易能力的信心。
4、法律风险
电子银行业务产生的法律风险是另一个需要关注的风险问题。目前，各国政府对电子银行和网上交易的法律法规多不清晰，有很多含糊之处，并且缺乏专门规范电子银行的有关法律法规，各国现行的法律和规制框架又存在许多冲突。通过因特网与客户发展关系的一国银行可能并不熟悉另一些国家特定的银行法律和客户保护法律，由此增加了法律风险。
未经授权使用或滥用在因特网上收集到的数据是另一种潜在的法律风险来源。未得到授权的个人能够对银行和外包商拥有的客户“数据仓库”进行攻击或渗透。譬如，黑客或其他人可能渗透到银行或外包商的数据库里去，或者建立他们自己的数据库，使用客户信息进行欺诈犯罪活动。得到授权的人员也可能蓄意地滥用数据，这些都会给银行带来法律风险。
5、信用风险
信用风险是指，由于债务人未能按照与银行所签合同条款或约定行事，而对银行收益或资本造成的风险。银行机构的信用风险可以受到电子银行业务的多方面影响。因特网递送渠道的使用可以使银行特别是小银行迅速扩展，而这会导致资产质量的提高，增加了内部控制风险。因特网的使用也扩展了银行的地域范围，超越了传统的经营地区，这也增加了对当地市场动态和风险了解的难度，必须核实区域外借款人的担保并完善担保留置权。另外，因特网也使得银行难于鉴别一个潜在客户的身份和可信度。而客户的身份和可信度是合理的信用决策的必要组成部分。
6、流动性风险
流动性风险是指银行在其所作承诺到期时，不承担难以接受的损失就无法履行这些承诺，从而对银行收益或资本造成的风险。在因特网上，信息和谎言的流动速度之快可以对银行的流动性风险产生影响。
7、市场风险
市场风险是指因金融市场需求变动而带来的风险。近来网上证券发行和交易的发展对银行市场风险产生的影响是错综复杂的。从市场观点看，一方面网上证券交易量的增加会导致动荡性增加，另一方面也导致了流动性的增加。从单个银行的观点看，如果银行开展或扩大由网上银行所带来的存款经纪、贷款销售或证券化业务，他们就可能增加市场风险。
8、外汇风险
当一笔贷款或贷款组合以外汇计价或以借入外汇作为资金来源，外汇风险就会产生。如果银行接受了外国客户的存款或开立了外币账户，银行就会面临外汇风险。因特网使银行有扩展业务地域范围的机会，开展电子银行业务带来的外汇风险程度就会比开展传统业务带来的风险程度大得多。
二、风险控制
尽管与电子银行相关的上述基本风险种类并不是新的，但这些风险产生的特定方式以及影响程度对于银行管理层和监管人来说却是全新的。与传统银行风险相比，电子银行所承担的风险将更加巨大。针对上述电子银行风险，可考虑采取以下控制策略：
1、建立良好的公司治理结构
因为良好的公司治理机制是银行做出正确战略的平台。银行要取得因特网战略和经营的成功，必须要有一个健全、有效的公司治理结构，龙其是需要一个健康的董事会。董事会如同银行的大脑，大脑不健康，网上战略和经营无从谈起。而这一点恰恰是我国尤其是国有银行所缺乏的。银行应当具备一种严密的分析程序来识别、衡量、监督和控制电子银行风险。对电子银行风险的管理和控制包含“规划实施衡量”等基本环节。在这些环节上，需要银行组织中的不同角色去完成。首先，风险规划由银行董事会负责。董事会应当对会给银行风险管理产生重大影响的有关电子银行技术项目进行研究、批准和监督，并确定有关技术和产品是否同银行战略目标相一致，是否能满足市场需求，是否能够维持该行的竞争能力和赢利能力。其次，技术实施由经理层负责。这就要求经理层具备相关的技能以有效评估电子银行技术和产品为银行选择合适的组合，并确保选定的技术安装正确。再次，衡量和监控风险由监督系统负责。监督系统应该具备相关技能以有效识别、衡量、监督和控制涉及电子银行的风险。董事会应当收到关于所用技术、所定风险及如何管理这些风险的定期报告。作为设计程序的一个部分，电子银行系统中包含有效的质量保证和审计程序。由审计人员对电子银行技术和产品进行独立评估有助于董事会和高级管理层完成自己的责任。
2、设计和执行与电子银行风险相适应的内部控制系统
电子银行改变了传统银行的内部控制、岗位分工和明晰的审计轨迹，使银行在经营和审计方面都极为缺乏专门的技术和技能。银行机构必须具有充分到位的控制措施，由独立的审计部门对内部控制系统作定期的测试和评估。电子银行内部控制系统的目标应包含：技术规划与战略目标的一致性；数据的可用性；数据的完整性；对数据保密和对隐私的保护措施；管理信息系统的可靠性。
电子银行内部控制系统的要素包括三方面：一是内部会计控制，用来保障以资金记录的资产及其可靠性。二是运营控制，用来保障业务目标的实现。三是管理控制，用来保障运营效率的执行政策与程序。这三个要素体现在以下三个层次：一是预防性控制；二是侦测控制；三是纠正控制。
3、保障电子银行系统安全的措施
EBG的调查表明，多数银行都把安全风险看作是与电子银行相关的一个主要风险。安全性始终是电子银行系统中的一个重要问题，而要使电子银行安全运作，还得使用技术的方法来解决因技术带来的问题。保障电子银行系统安全可采取防火墙、编码技术、授权证明人等技术措施。
4、注重电子银行系统的有效性和持续可用性
除了确保一个安全的开展电子银行业务的内部网络之外，制定有效的容量规划也是确保电子银行产品和服务持续有效性的关键所在。为了有效地进行竞争，避免由于系统损耗引起的潜在的重大声誉风险，开展电子银行服务的银行必须准确、可靠、一贯地提供适当配套的产品和服务。这些因素表明，制定一个有效的运营持续性、防御及事故反应计划是极其重要的。而且，委托外部开发系统的趋势也使银行有必要确保外部服务提供商的类似计划必须到位，并定期检测其有效性。超级秘书网
5、保持对技术外包进行评估和监控的能力
银行要定期对其技术支持来源进行重新评估，以确定已有的方案是否继续适合其业务发展，是否有足够的弹性来满足预期的将来需要。
6、声誉和法律风险控制方面
为防止出现可能导致银行声誉受损的负面情况，银行机构应当发展和监督电子银行业务的运行标准。保护银行声誉的其他重要手段还有定期审查和测试经营持续性、抵御和事故反映计划以及沟通战略。
【关键词】城市商业银行 全面风险管理
全面风险管理是从战略目标制定到目标实现的全过程风险管理。近年来，随着我国商业银行的体制改革、管理转型以及海外上市，全面风险管理理念逐渐传入我国，许多城市商业银行在吸引战略投资的同时，也明确提出了建设全面风险管理体系的战略目标，并在借助外部中介机构力量，建立完善风险管理体系等方面进行了许多有益的探索。但国内城市商业银行尚处起步阶段，需要借鉴同业成功经验，推动全面风险管理体系建设。
一、全面风险管理的意义
全面风险管理模式体现了面向全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全员的风险管理文化等先进的风险管理理念和方法。全面风险管理是银行经营管理的核心，是银行风险控制的更高阶段，它包括对风险的识别、度量、控制和监测等四个部分，是建立在丰富的业务数据、科学的管理模型以及高素质的专家队伍基础上的风险控制。
（1）全面风险管理体系可以提高银行内部的风险管理能力和效率，提高银行的日常经营能力以及抗风险的能力，并从一个全局的角度，去考虑风险事件对银行整体的影响，提高银行的风险-收益分析的质量。
（2）全面风险管理体系有利于银行各部门在风险管理中的配合，提高银行内部的标准化作业程序的建立，提高银行内部各部门之间的沟通能力，减少银行内部的经营成本。并有助于提高员工的风险意识。
（3）全面风险管理体系还可以使银行能够向市场提供全面的风险信息，使得市场和投资人对银行有一个全面的了解，有利于投资者做出正确的判断。同时，能提高银行本身的信誉，提高投资者的信心。
二、我国城市商业银行风险管理现状
（一）风险管理的外部环境尚不完善
（1）尚未建立有效地社会信用体系。目前我国针对企业和个人的诚信中介服务还没有普及，缺乏独立的风险和信用评级机构，不仅造成了银行对客户信用审查的成本较高而且也造成了社会信用意识和信用道德规范缺失，直接给银行风险管理带来了难度。
（2）外部监管和市场约束的作用未能充分发挥。从外部监管来看，监管法规、法制不健全，内容过于简单、粗线条，管理制度滞后于实践；信息披露制度不完善，我国目前在现有会计准则（包括新颁布的会计准则）以及会计制度中都还没有出现专门针对金融机构信息披露的有关准则；上市银行的信息披露比较规范，但从目前我国城市商业银行向监管机构提供的信息来看，还远未达到巴塞尔委员会的公开披露水平，市场对银行的外部约束作用还有待加强。
（二）风险管理的内部机制不健全
（1）我国城市商业银行的风险管理基本没有涉及到资本金配置的层面，资产负债管理考核注重存款增量、贷款规模和银行效益，而对资产安全性、流动性的考核较少，这种考核管理方式的片面性，导致了银行轻内部资产的集约化配置，忽视内控机制的健全，弱化了资产负债的比例管理。此外，风险承担主体不明确，导致宏观层次风险意识突出，微观层次风险意识相对淡薄。
（2）缺乏先进的风险评估体系。在西方金融发达国家，内部风险评级已经是商业银行进行风险全程化管理的重要手段，广泛应用于多个管理领域。我国城市商业银行虽已根据巴塞尔资本协议建立了全面风险管理的基本框架，但风险管理定性分析多、定量分析少，静态分析多、动态分析少，在风险量化管理方面还非常薄弱，大致还停留在资产负债指标管理和头寸匹配管理的水平上；数据积累少，多在5年以下，数据质量低，不具备代表性，风险测算统计工作还未能实现制度化和科学化。
（3）没有形成完整、科学、有效的岗位职责体系和组织体系。城市商业银行部门之间、岗位之间普遍存在界限不清、职责不明现象，反应式、应付式的活动多，主动性、预见性活动较少，无法建立起持续监控和改进的内控机制。总行业务部门与各分支行存在利益冲突和互动障碍。总行业务部门如零售银行部、公司银行部门只扮演着管理者的角色，更多地强调风险控制，而各分支行作为利润中心，强调的是市场的开拓，因此，两者很容易在风险与收益之间产生冲突。
三、我国城市商业银行全面风险管理体系的构建建议
（1）加强信息披露，增强市场约束力量信用评估、会计师事务所等中介机构，在市场经济环境中以公众允许的客观标准，及时评判银行的风险状况和经营能力，有利于信息的及时披露，有利于约束银行管理者加强内控，提高管理水平。同时，城市商业银行应尽快建立与新协议信息披露要求相适应的内控运作流程，从而为按照新协议市场约束要求进行信息披露提供技术、组织和流程的基础保障。
（2）自上而下制定并实施风险管理战略。董事会应制定明确的经营战略和风险管理战略，负责资本金的管理，规划资本的最佳结构并提出筹资方案，确定资本金在经济区域、业务主线及不同行业之间的配置；对银行风险管理的长期投入进行规划，负责银行整体风险的监测。风险管理战略应在系统内得到充分的认识，其制定、审批、分解执行和监督的流程必须得到相应的组织制度保障。风险管理部门对于风险管理责任的承担不仅表现为风险管理的失败及损失发生后的事后责任追究，更重要的是要承担事前责任，包括为防范风险损失发生而建立起有效的内部控制体系、为有效利用资本承担风险和增强市场竞争力而将风险承担和管理政策作为金融机构管理的最高战略决策、系统推动风险资本配置和风险管理的过程等。
（3）制定完善的风险管理流程。城市商业银行应确定新的产品分类方法，在新的业务流程的基础上，完善全方位的风险管理流程，实现业务发展和风险管理的同步；逐步做到按产品、地区、业务、主线来识
别风险；全面收集、筛选银行的业务和管理数据，运用当前风险管理技术，对风险进行客观度量，从管理的角度，将风险划分为可控和不可控两大类，并确定相应的产品、地区、业务、主线的风险管理授权。
关键词：城市商业银行；战略投资者；模式选择；案例分析
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)01－0059－04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.16
一、引言
1995年9月，国务院《组建城市商业银行的通知》，决定在全国35个大中城市分批组建城市合作银行，后改名为城市商业银行（以下简称城商行）。2004年6月，城商行开始大规模重组整合，并开始大规模引进战略投资者。无论是前期以引进境外战略投资者为主的模式还是后期出现的引进境内股份制商业银行、先进城商行作为战略投资者，城商行引进战略投资者都是自身发展的内在需要，城商行的渴求在于获得先进管理经验、先进发展模式、先进信息技术、规范的公司治理机制，以此突破发展瓶颈，走出一条适合城商行的发展道路。本文分析2004年至2008年末引进各种境外或境内战略投资者的22家城商行在策略与模式的差异与特点，为进一步推动城商行改革与发展提供借鉴。
二、城市商业银行引进战略投资者的模式与策略
引进战略投资者是一项巨大而艰难的工程，能否物色到合适的战略投资者事关战略合作的成败，更关系到城商行此举的核心目标――通过战略合作打造并提升城商行的核心竞争力的实现。城商行引进战略投资者过程中有两个需要重点关注的问题：一是战略投资者的数量选择；二是战略投资者的国别选择。
（一）战略投资者数量的选择与风险分析
引进战略投资者数量分为以下三种：
1.引进单个战略投资者。这种案例占到已引进战略投资者的城商行的一半以上，包括引进境外战略投资者的天津银行、宁波银行、青岛银行、成都银行、吉林银行、长沙银行、厦门银行；引进境内的日照银行、台州银行、廊坊银行、九江银行、莱商银行及德州银行。这种单一的战略投资者模式有助于战略投资者与被投资者之间责任的落实，权责明确。不过，这种模式对被投资者而言风险集中、挑选的难度较大。
2.“1+1”模式。即引进一家银行战略投资者的同时引进一家非银行金融机构战略投资者，或者同时引进两家商业银行金融机构作为战略投资者，这种模式也较普遍。包括南京银行、西安市商业银行、北京银行在内的城商行引战中都有IFC的身影；而烟台市商业银行则引进恒生银行及永隆银行两家香港的商业银行作为战略投资者，杭州银行也是如此（澳洲联邦银行与亚洲开发银行）。此种模式往往是基于两家战略投资者相互认同的基础上进行的合作，两者往往能形成合力，增加对被投资银行的援助力度。当然，这种模式需要引战者花费较长的时间进行广泛寻觅和筛选，并且投资者之间要深入沟通，难度比较大[1]。但就预期效果来看，此种模式显然有助于降低第一种模式所带来的风险集中问题，引战者可以各取所需，从两家战略合作者身上获取技术及管理援助显然更能发挥各自的比较优势。就被投资者的股权分布来看，两家战略投资者持股既保持一定的持股比例又能降低持股集中度，优化股权分布。另外，就南京银行及杭州银行的“1+1”模式而言，两者都选择在不同时期分别引入两家战略投资者，适应不同时期的发展需要，而这也是值得后来者学习的。
3.引进多个战略投资者。此种模式多出现在盘子大的国有银行及全国性股份制商业银行，如中国银行、工商银行、兴业银行，而在城商行中不具普遍性。就目前而言，上海银行是个特例，分别在两个阶段（1999年、2001年）引入IFC、汇丰银行和上海商业银行（香港）这三个战略投资者，至2010年底持股比例分别为7%、8%、3%。这种模式进一步降低了战略投资者的持股比例，股权更加分散，但带来的问题是持股比例的不足也降低了战略投资者参与管理的激励。因此，相比于“1+1”模式，多个战略投资者模式无论从理论上讲还是从实际操作来看都较缺乏可行性。
（二）战略投资者的国别选择
随着我国银行业对外开放，外资金融机构进入中国从事银行业务或者投资中国银行业金融机构将更加常态化，这也为中国银行业金融机构引进战略投资者提供了更为广阔的选择空间[2]。
总结引进战略投资者的23家城商行的选择可以发现，2006年7月之前有10家城商行引入战略投资者，而这10家城商行无一例外地都引入境外战略投资者，又以欧美的国际知名银行及金融机构为主。前期引入战略投资者的城商行除重视战略投资者的实力外，一定程度上还青睐更具国际知名度及影响力的金融机构；2006年7月后，这种形势才有了转变，13家城商行中有6家选择境内的商业银行（包括全国性股份制商业银行和领先城商行），另外7家引入境外战略投资者的城商行也由之前以欧美、澳洲的国际大型金融机构和国际知名银行为主向多样化发展，出现包括马来西亚、韩国、意大利、法国（引进的意法金融机构不再是那种在国际处于主导地位的金融机构，知名度较前期有较大的差异）、香港的金融机构在内的战略投资者，显示了城商行在战略投资者的引进上更趋理性。
三、城市商业银行引进亚洲金融机构的案例研究
城商行引进的亚洲金融机构具体包括：汇丰、香港恒生、香港富邦、新加坡华侨、马来西亚丰隆、韩亚银行、马来西亚联昌国际证券银行集团等10家金融机构。引进亚洲战略投资者，特别是香港、新加坡、马来西业的金融机构有一个比较优势在于其与中资银行相近的文化渊源，可以在一定程度上减轻引入欧美金融机构所带来的双方合作中存在的文化冲突[3]。
下面分别选取有代表性的两家城商行――厦门银行（代表后发中小城商行，引进的是有台资背景的香港富邦银行）、成都银行（代表非上市的大型城商行，引进的是马来西亚的丰隆银行），分析其引进战略投资者的经历。
（一）厦门银行引进香港富邦银行的案例研究
这一引入战略投资者项目在当时影响不小，它是香港银行业首例依据CEPA4的规定投资大陆商业银行，也是台湾金融机构首例借道第三地投资大陆商业银行，具有非常重要的历史意义。
1.香港富邦银行入股厦门银行过程概述。厦门银行从2001年开始开展增资扩股工作，但由于大量的不良贷产，于2005年才正式启动了引入境外战略投资者的增资扩股方案。并在2005年11月首次接触香港富邦银行和台湾富邦金控。除此之外，厦门银行也和其他国内外多家潜在投资者进行意向性谈判，最终确定了香港富邦银行、捷克PPF集团、比利时富通银行三家为谈判对象。由于富邦报价最高，并且在台商业务、台币兑换、国际贸易融资等业务上与该行有很好的互补性；同时，其母公司台湾富邦金控旗下的其他非银行金融机构，如保险、信托、证券，以及关联企业富邦旗下的电信、传媒、房地产等企业也将跟进加大对厦门市的投资，加上第一家投资大陆商业银行的台资金融机构在所能产生的巨大影响，最终确定香港富邦银行拥有第一优先谈判权。香港富邦出资2.3亿元人民币（约合2.6亿元港币），以每股2.3025元人民币的价格，取得厦门银行9995万股的股权，占增资后总股本的19.99%，成为仅资于厦门市财政局（增持212.16万股，共持有增发后总股份数的26.7%）的第二大股东。2008年12月20日，厦门银行宣布增资扩股项目圆满完成。
2.厦门银行与富邦银行的战略合作特点
第一，在人员方面，2009年厦门银行引进富邦银行资深管理人员与专业人员共计19名，其中包括3名高管，分布在厦门银行台商业务部、风险管理部、财富管理部、产品发展部（国际业务部）等多个关键部门。其中，台北富邦银行个人金融部总经理高朝阳担任厦门银行行长，成为大陆首位台籍行长。第二，在营运方面，截至2009年底，双方共启动33个项目，其中已完成16个，项目总体完成80%以上：完成了对信用风险组织架构的调整，实现了风险的集中管控；完成了人力盘点和薪酬改革项目，并对绩效薪酬进行了进一步设计和优化；完成了网点转型和鹭通支行网点改造试点；对作业流程进行了梳理和设计，改进了服务效率；完成了组织条线优化改革，成立公司、零售事业部，实行条线化管理；成立台商业务部，大力发展台商业务；成功开发“两岸通美元速汇”、“传真交易”等新业务；借鉴富邦银行在小企业业务和零售业务管理上的技术和经验，大大增强了该行在小企业业务和零售业务产品开发和风险管理方面的能力。
厦门银行引进战略投资者后，各项内部改革稳步推进，实现了资产规模的持续增长、资产质量的进一步提高、资本和风险抵补能力持续增强，实现跨区域经营，取得一定的经营业绩。
（二）成都银行引进马来西亚丰隆银行的案例研究
成都银行的综合实力稳居西部城市商业银行前列。引进战略投资者之前（截至2007年9月末），该行存款余额为433.03亿元，贷款余额292.98亿元，总资产504.48亿元。
1.引进丰隆银行过程概述。2007年，成都银行正式启动增资扩股、引进境外战略投资者工作，决定以非公开定向发行方式以每股不低于2元的价格向境内外投资者募集20亿股。邀请马来西亚丰隆、法国兴业、新加坡发展银行（现新加坡星展银行）等3家境外银行开展尽职调查。该行提出通过比选方式确定境外战略投资者的方案，并根据自身的实际，制订了突出价格因素同时兼顾技术转让、长期合作和协同发展等条件的评选标准。最终，丰隆以人民币19.5亿元认购6.5亿股新股份，占该行增资扩股后总股份的20%，并与该行达成战略合作协议，约定在公司治理、风险管理、人力资源、信息技术及业务发展等领域开展广泛合作，帮助该行打造核心竞争力。
2.与马来西亚丰隆的战略合作特点
第一，智力引进，指导提升公司治理能力。丰隆银行向该行推荐了两名具有丰富境外银行管理经验的董事。其中，风险管理专家、丰隆银行首席营运官何维忠担任该行副董事长、董事会风险管理委员会主任，加强董事会的风险管控能力。同时，进一步完善了治理架构，成立董事会授信审批特别授权委员会，专门负责对超权限授信业务的授权管理工作，并设立了资产负债管理委员会和IT委员会，强化全行的资产负债管理、流动性管理以及IT建设工作。第二，合作培训及技术指导，提升员工素质。成都银行积极利用丰隆提供的培训基金，选派中高级管理人员、业务骨干、新进大学生赴马实地开展培训学习。同时邀请丰隆的专家到成都为干部员工开展相关培训，内容涉及分行营运、商业信贷、个人金融、财务及资产负债管理、风险管控、客户服务等。第三，提升资金营运能力。在丰隆的积极协助下，成立了资金部。并通过学习、借鉴丰隆的做法，快速确立了资金业务的管理架构、运作模式、风险管控措施等，大大缩短了探索过程。在资金部成立后，丰隆派驻1名国外专家进行指导，资金运作专业化程度不断提升，运作渠道不断拓宽，收益水平显著提高。2010年，日平均资金运作规模达到334亿元，全年实现收入近9亿元，成为该行利润增长的重要来源之一，也增强了该行在资产负债、流动性管理方面的主动性、灵活性。第四，协助系统建设，提升财务管理效率。2010年，财务管理一期项目――财务核算和大总账系统正式上线，实现了费用报销的集中化管理和流程控制，并为费用预算控制、业绩评价等奠定了基础。目前正在建设财务管理二期项目，有效提升该行的风险计量和评估水平。第五，技术支持及协助提升IT支撑能力。丰隆银行选聘多名技术专家协助该行开展系统建设，在相关的系统选型、技术标准制定，以及开发建设等方面积极提供技术支持。在丰隆的协助下，该行完成了网银系统、财务管理系统、信贷管理系统建设。此外，成立了数据分析团队并开展了数据仓库项目，完成了对核心系统、个贷系统、信贷台帐系统等八个主要系统的数据整合工作，显著提高了数据查询、分析的效率。数据分析结果已经广泛运用到客户分析、理财产品营销、风险管理、绩效考核等方面，为经营决策提供了科学的数据支持，促进了管理的精细化。
截至2010年末，该行资产总额达到1513亿元，存款达到1225亿元，贷款达到679亿元，分别为引资之初的2.9倍、2.6倍和2.3倍。
四、小结
通过以上对厦门银行、成都银行引进香港、马来西亚的银行业金融机构的案例分析，笔者发现，无论是非上市大型城商行（成都）还是中小型城商行（厦门）在境外战略投资者的引进上都不再仅限于引进如IFC等国际知名大型银行业或非银行金融机构，而更理性的向具有相近文化渊源、具有相似市场定位、发展理念、双方在规模，实力上更“门当户对”的东亚、香港地区的银行靠近。正如成都银行在引进境外战略投资者时所坚守的选择具有战略性投资意向，与自身发展战略具有协同效应，具备技术、人才等智力输出意愿与能力的金融机构，而不一味追求大机构、知名机构，选择“门当户对”，合适的才是最好的。而厦门银行的引资案则在很大程度上考虑了政治、经济合作因素，金融合作为该引资案攒足了人气，也为顺利通过监管层审核打下了舆论基础。
参考文献：
[1]马政.我国商业银行引进境外战略投资者研究[D].天津：天津南开大学，2009.
随着信息技术的发展和监管机构对商业银行管制的放松，商业银行越来越多地使用金融工具来防范和应对各种风险，并将客户交易金融工具作为一种中间业务。
20世纪70年代以来，金融工具及衍生产品的交易得到了快速发展，期权、期货、互换等业务的活跃对银行业产生了深远影响。新型金融工具的出现，使资本流动在数量和速度上都有了空前提高，市场逐渐规范、更严格的金融监管、定价方法透明度增强以及日益熟练的风险管理技术等，使市场上的衍生金融工具由数量型增长逐渐转向质量型增长。在这一发展过程中，国际先进的商业银行在多年的金融衍生交易过程中，也形成了相对完善的防范各种风险的管理技术和方法。
在此前提下，国际会计准则委员会（IASB）于1984年开始探讨金融工具的确认与计量问题，后经过多次补充和修订，最终于2004年对IAS39“金融工具的确认与计量”做了大幅修改，采用完全的公允价值（FullFairValue），并于2005年1月1日起正式生效。对于金融工具的披露与列报，IASB从1991年开始探索，后经过多次补充和修订，最终于2003年做了大幅修改，采用完全的公允价值（FullFairValue），并于2005年1月1日正式生效。2005年8月18日，IASB又了“IFRS7—金融工具披露”（2007年1月1日生效），该项准则将替代IAS30和IAS32中涉及金融工具披露的内容。
随着我国商业银行市场化、国际化程度的加深，近年来也越来越多地使用金融工具来防范和应对风险。有鉴于此，我国财政部于2005年8月了《金融工具的确认和计量暂行规定（试行）》，引入了完全公允价值的理念，并规定从2006年1月1日起在上市和拟上市的商业银行范围内试行。同时，我国已在境外上市和拟在境外上市的商业银行，也要按照国际会计准则编制财务报告。
在上述大背景下，遵守国际会计准则是大势所趋，但中国的商业银行必须认识到：会计准则是对银行战略和业务的经济实质的反映，有关金融工具的国际会计准则就是对国际先进商业银行使用金融工具防范风险的战略理念和实务操作的反映。对国际会计准则的遵守不但不会对国际先进商业银行造成大的负担，而且还有可能通过遵循达到相互学习促进的作用。我国的商业银行如果不仔细研究国际先进商业银行对使用金融工具不断进化和发展的战略理念和最佳实务（bestpractice），只是单纯地强调对准则条文的遵守，则不但要承担很大的遵循成本，而且只是“形似”，离“神似”可能越来越远。
本文拟就国际先进商业银行对金融工具使用的战略理念和最佳实务做一些探讨，以期为我国商业银行从风险管理战略高度把握金融工具的使用、确认、计量、列报与披露提供一些有益的参考。
国际先进商业银行使用金融工具的战略理念与最佳实务
现代全能型商业银行的显著特征是传统商业银行业务和投资银行业务的组合。传统商业银行主要是在货币市场和资本市场作为资金借贷者之间的中介。银行通过活期存款、储蓄存款、定期存款和发行债券收取资金，然后向顾客提供贷款。投资银行则为顾客提供咨询并为顾客执行买卖债券、股票、外汇和衍生品。大的全能型商业银行还会有自己的交易部门，向顾客提供它们自己的投资银行产品并从事自己的账户交易。
全能型商业银行根据市场价格风险、信用风险、利率风险和流动性风险的分类进行风险管理。对风险管理的基本理念是，一定要从整合的观点由专业人士承担相应的风险管理的职责。因此，这些风险都是由特定的专业部门管理。
银行传统的信贷业务记录一般被称为银行账簿（bankingbook）。信用风险由发放贷款的信贷部门管理。传统上，信贷部门是根据对单个交易对象、行业和地理区域发放贷款的限额采取“买并持有”的政策。但金融市场的最近发展，特别是资产证券化和信用衍生工具的发展，使银行能够更为积极地管理它们的贷款组合和整个信用风险的暴露。
银行参与金融市场交易的记录一般被称为交易账簿（Tradingbook）。由于债券、股票和衍生工具交易导致交易账簿的市场价格风险和流动性风险由交易部门管理。
银行账簿头寸（即贷款和发行的债券）的外汇、利率和流动性风险则由资产负债管理（AssetLiabilityManagement，ALM）机构管理（包括资产负债管理委员会的决议及实际操作的交易部门根据资产负债管理委员会的指示进行交易），从而使得贷款组合只有信用风险的暴露（这种内部风险的转移则主要是通过由不同部门根据市场，比如LIBOR等，商定内部转移价格实现）。资产负债管理机构在保持整个银行利率和流动性风险管理的透明度上发挥着中心作用。
假设一家银行当前正保持着它期望的风险暴露。现在，这一银行涉及两笔新的客户驱动的交易。第一笔交易是1亿元年利率6％的5年期贷款。第二笔交易是6个月5000万元的存款。这两笔交易将在三个方面增加银行的风险头寸。贷款意味着额外的信用风险；同时由于存款与贷款在期限和数量上不配比，从而导致额外的流动性风险和利率风险。
如果这家银行想重新建立它所期望的（先前保持的）风险头寸，则它可以发行与这一贷款有相似结构的债券，购买利率互换或卖出利率期货。虽然发行债券可以对利率和流动性风险进行套期保值，但利率衍生工具（即互换）只能对利率风险套期保值，不能提供流动性（即资金）。
ALM可能根据单个业务做套期保值交易，从而使套期保值工具与被套期保值的金融工具之间联系起来（微观套期保值[MicroHedges]）。ALM通常只对有较高市场风险暴露的大的交易、有嵌入期权的交易，以及会计部门事前确定的交易采用微观套期保值，从而反映特定的套期保值关系。一般来说，ALM是从组合的角度管理风险（如采用套期保值，则为宏观套期保值[MacroHedges]）。风险暴露可以用外汇、利率、信用和流动性风险的因子来表示。
在ALM的银行实务中，对一个组合所决定的现金流的外汇、利率和流动性风险的分析，通常是通过对这一组合中所有交易聚合的现金流构建时间区间（TimeBucket）来分析，通常还会区别币种。根据对组合的利率风险的分析，ALM选择具有恰当的数量和期限的套期保值工具以维持组合期望的风险暴露。与微观套期保值相比，宏观套期保值的意图并不是直接与某一特定的套期保值工具联系起来。
总的来说，商业银行恰当使用金融工具的前提是：（1）有确定的风险管理目标及相关战略；（2）存在高效的ALM，从总体上把握银行的风险暴露，从而实现预定的战略目标；（3）交易部门和非交易部门的界限清晰；（4）在交易部门和非交易部门之间有恰当的转移价格和信息交流；（5）交易部门和非交易部门都具有对风险进行分析并根据分析结果向ALM管理层提供恰当意见，并根据委员会的指令采取恰当行动的较高水平的专业人士。
金融工具会计准则的发展及主要内容
上述对国际先进商业银行使用金融工具的战略理念和最佳实务的介绍，我们可以看出使用金融工具的主要目的是防范风险。商业银行也可以替客户在金融市场从事金融工具的交易，但在这种交易中，商业银行承担的是中介作用，自身并不承担风险。
但是，衍生工具是一把“双刃剑”，运用得当可以有效地管理风险，有助于资源配置效率的提高，对于金融市场的发展也具有重要意义；而如果运用不当，则可能酿成大祸。
会计准则努力反映经济业务的实质，也必须跟上金融工具的发展。从国际先进商业银行对金融工具的使用来看，衍生工具的使用并不单纯是衍生工具自身，它实质上涉及整个商业银行的各种业务。因此，对金融工具的确认与计量、列报与披露也就并不仅仅是单纯的金融工具问题，它实质上涉及到商业银行的风险管理战略所确定的目标、期望的风险暴露、资产负债的配比，以及由此导致的金融资产与金融负债的确认与计量。
IASB从1991年开始颁布有关金融工具会计准则的征求意见稿。1995年6月，征求意见稿中的“金融工具的披露与列报”正式成为IAS32，并于1996年1月正式生效。至于金融工具的确认与计量问题，国际会计准则理事会从1984年就开始探索。
国际先进商业银行在对金融工具的确认和计量方面，传统上采用的方法是对银行账簿的资产和负债采用历史成本，对交易账簿的资产和负债采用公允价值。这一般被称为混合模式。而准则制定机构则希望对所有的金融工具全部采用公允价值。这一般被称为完全公允价值。
随着新的国际会计准则的出台，完全公允价值基本得到确立。现行国际会计准则中，涉及金融工具业务的主要有三项，即“IAS30——银行和其他类似金融机构在财务报表中的披露”、“IAS32——金融工具列报和披露”和“IAS39——金融工具确认和计量”。2005年8月18日，IASB又新公布了“IFRS7——金融工具披露”（2007年1月1日生效），该项准则将替代IAS30及IAS32中涉及金融工具披露的内容。
现行国际会计准则涉及金融工具的主要内容有：
1．关于金融资产四分类
根据IAS39的规定，金融资产应划分为四类：（1）以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产；（2）持有至到期投资；（3）贷款和应收款项；（4）可供出售金融资产。对第（1）类，要求按公允价值进行计量且其变动计入当期损益；对第（4）类，也要求按公允价值进行计量，但公允价值变动计入权益；对第（2）类和（3）类金融资产，则要求按实际利率法（而非名义利率法）摊余成本进行计量。这是金融工具国际会计准则的基本要求。
2．关于衍生工具
衍生工具包括衍生金融工具和其他衍生工具，主要是改变衍生工具仅在表外反映可能带来风险披露不充分、盈亏反映不及时的状况，使表外业务表内化，相关公允价值变动计入当期损益或所有者权益，改变了长期以来衍生工具仅在表外披露的做法。这样做将有利于及时、充分反映企业的衍生工具业务所隐含的风险及其对企业财务状况和经营成果的影响。
3．关于金融资产减值
除交易性金融资产外，其他金融资产均应在期末进行减值测试。金融资产减值有其特殊性，通常采用未来现金流量折现法。相对于我国商业银行目前采用的计提贷款减值准备“五级分类法”，未来现金流量折现法可以提供更准确的信息，从而真实地反映贷款的价值。
4．关于金融资产转移和终止确认
金融资产转移所涉及的终止确认是会计实务中的一个难点。随着企业结构化融资交易（比如资产证券化、信托、债券买断式回购等）创新步伐的加快，这方面的问题显得更为突出。美国会计准则中有专门准则对金融资产终止确认作出规定，现行国际会计准则也用了较大
篇幅对金融资产终止确认作出规范。
5．关于套期会计方法的运用
企业为规避汇率风险、利率风险、股票价格风险等金融风险，通常开展套期保值业务。套期会计方法是紧密结合企业的套期保值业务形成的一种会计处理方法。IAS39要求，企业如开展套期保值业务可以选择使用套期会计方法，但前提是要符合严格的条件。这也是国际上比较成熟的做法。
6．关于金融工具披露
金融工具披露是金融工具会计准则应规范的重要内容。现行国际会计准则中，金融工具信息披露主要由IAS30和IAS32规范。IASB对外公布的“IFRS7——金融工具披露”（2007年1月1日生效）对金融工具披露提出了更高的要求。比如，要求企业披露较为详尽的信用风险、利率风险、市场风险数量信息等。
从战略高度把握金融工具的使用及相关会计准则的遵循
对于国际先进商业银行来说，有关金融工具的国际会计准则是来源于银行经营的风险管理战略理念和最佳实务，并且有更进一步的要求。因此，国际先进商业银行对国际会计准则的遵循本身成本不会太高，而且还可以通过满足进一步的要求提高实务水平。比如，国际会计准则对于金融资产的分类中，（1）、（4）项是属于银行经营中的银行账簿，（2）、（3）项是属于银行经营中的交易账簿，而银行账簿和交易账簿分类的目的则是根据以ALM为中心的风险管理战略及其实施的流程得出的。风险管理战略则又要涉及商业银行风险管理的目标，根据目标确定的期望风险暴露，对影响期望风险暴露的事件的识别，以及对识别事件的风险反应措施（金融工具的具体运用）等。
信息披露的项目来源于银行内部的管理过程，必须与先进的管理手段相配合。我国商业银行目前在风险管理理念上“粗放化、简单化”的遗留痕迹较重，这在很大程度上制约了国内银行信息披露质量的提高。虽然按照银监会要求，国内银行自2005年3月起划分银行账簿和交易账簿，但目前多数银行尚面临从业务管理到具体操作的一系列问题，远未形成完善的做法。
因此，对于我国的商业银行来说，如果单纯只是为了满足准则的条文要求，不是从风险管理战略的高度把握金融工具的使用及相关会计准则的遵循，则不但遵循成本很高，而且也不会带来经营水平的显著提升。另外，单纯满足准则条款的要求，由于商业银行的业务量大，信息采集量就多；商业银行的机构众多，信息采集的涉及面很就广，这些都加大了遵循的难度。
因此，要将对金融工具相关会计准则的遵循转变成对风险管理战略的建立及相关业务流程的实施，实质上是银行完善风险管理战略并具体落实的问题。只有这样，才能将遵循所付出的成本转化成竞争优势。具体来说，可以分以下几个步骤：
1．确立企业风险管理的目标；
2．根据目标确立风险管理战略措施；
3．根据风险管理目标确定期望的风险暴露；
4．以ALM为中心，区分交易部门和非交易部门的职责和权限；
5．对于大额业务以单笔业务为基础分析风险影响，对于其他业务则以组合的方式分析风险影响；
6．根据分析的结果决定采取恰当的行动，包括金融工具的使用；
【关键词】经营战略；核心竞争力；中国农业银行
1 制定合理的经营战略
“面向三农、整体改革、商业运作、择机上市”是国务院为中国农业银行改革制定的基本原则，在全球宏观经济形势复杂的条件下，中国农业银行必须具有长远的战略目标，制定稳健的具有竞争优势的总体性规划。
经营战略是指企业面对变化激烈的外部环境，为求得长期的生存和发展而做出的总体性规划。经营战略的制定可以对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力有一个正确的认识，能够全面了解自身的优势和劣势，从而能积极应对面临的机遇和挑战，在面临诸多机遇与挑战时能够获取超额利润。通过对中国农业银行在同行业中竞争力的评价，进而选择和制定发展的总体目标，同时制定每个战略阶段应该完成的战略目标，以及为实现这个战略目标全过程所需要的时间、资源以及相应的政策和手段，通过制定经营战略来维持巩固和提高自身的竞争地位。经营战略的制定包括整体战略、业务战略、产品战略、客户战略和区位战略。
1.1 整体战略
农行是具有现代一流服务的多元化的商业银行，其在发展重点项目“三农”和小微企业外，还致力于国际化业务的发展。农行始终坚持稳健的经营战略，不断拓展县域的金融服务，不断增强服务实体经济的能力， 努力将自身打造成为现代农业和新型城镇化建设提供有力支持的首选银行和主力银行，成为肩负社会责任的担当银行。
1.2 业务战略
在业务战略上，农行重点发展小微企业业务，不断努力解决好小微企业业务市场定位、产品服务与激励机制等问题。同时，在国家加快推动城乡一体化发展的契机下，农行结合县域经济发展的新趋势，不断推动县域金融业务发展，巩固并壮大县域金融业务优势，积极支持农业现代化和新型城镇化，全面做好新型农业经营主体和农村流通市场体系金融服务，不断扩大基础金融服务覆盖面。
1.3 产品战略
农行不断加大对重点项目、“三农”、小微企业及低资本消耗领域的信贷投放，做好新型城镇化金融服务模式设计，持续提升产品服务的竞争力。发挥网点网络优势，以分层服务改进客户体验，持续保持稳定低成本的资金来源，着力打造一流零售银行品牌。
1.4 客户战略
在客户战略选择上，农行的信贷服务体系主要集中完善“三农”、小微企业、重点项目和个人客户，坚持稳健创新的风险偏好，加强信贷准入、经济资本、定价管理等政策的前瞻性调整，着力提升市场拓展能力，促进各项业务均衡协调平稳发展。
1.5 区位战略
在区位战略选择上，农行在保障东部地区率先发展的同时，提升资源配置与经济增长的契合度，加快中西部和东北部地区分行发展，促进区域间的协调发展。农行在扎根本土做好境内业务的同时，完善跨境贸易金融服务体系，强化对国际合作的金融支持，有序发展海外机构，坚持用人民币国际化、企业客户国际化、金融资产国际化的经营理念，逐步的走向海外市场，建立起国际化的网络布局，稳步提升跨境金融服务能力。
2 增强自主创新能力
农行注重对新产品的研发，在业务创新的同时，也同样重视信息技术的创新和企业文化的创新。
2.1 创新经营业务
在创新经营业务方面，农行从资产业务、负债业务及金融工具的创新三方面入手。资产业务的创新是有效巩固和提高商业银行传统业务的有效方法之一，贷款是传统的资产业务。农行的业务重点是发展小微企业业务，因此它将目标放在中小企业，创新适合中小企业的贷款新品种。
2.2 创新信息技术
信息技术创新理论是由经济学家熊彼特创新理论演变而来的，它已经在商业银行得到广泛的应用，在商业银行的管理和经营中起着越来越重要的角色，而且给商业银行带来了极大的经济价值。
目前商业银行的竞争表现是在多方面的，除了传统的价格竞争之外，还表现在信息技术的竞争，农行在激烈的市场竞争环境下，必须在传统经营模式的基础上进行技术创新，更新业务软件和网络技术水平，最大限度的满足优质客户的个性化、定制化的需求，为社会全方位提供更加专业化的产品和服务；进一步提升服务层次和服务水平，不断提高自身的核心竞争力。
2.3 创新企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展、壮大的灵魂，是企业制度和企业经营战略实现的基础和保障。农行在商业化模式运作的前提下，为了更好的服务“三农”和小微企业，应进一步加强企业文化建设，不断创新企业精神，培育独特的企业精神，塑造良好的企业形象，通过强化员工的企业文化和文化意识，使全体员工参与进来，调动全体员工的热情和激情，统一员工的意志和行动，营造良好的企业文化氛围，为企业创造更大利润打下坚实的基础。
3 提高风险防范能力
银行风险管理是防范金融风险的核心。只有在风险管理前提下，银行才能以最低的成本取得最大利润，风险管理的目的就是要让公众有安全保障，维护稳定的金融秩序，最终保障银行正常的经营业务顺利进行，获取最大收益。
3.1 加强信用风险的防范
信用风险是银行的最大风险，要进一步加强信用风险管理对银行的发展起着至关重要的作用。近年来，农行对贷款的管理逐步加强，对准入门槛予以提高，不断降低不良贷款率，不良贷款的清收处置力度有所加强，有效提高不良贷款拨备覆盖率，来化解不良贷款带来的风险，使得农行的资本充足率、核心资本充足率在不断上升，不良贷款率持续下降。
农行积极应对宏观经济金融形势变化，贯彻落实国家宏观调控政策，立足于服务实体经济，牢固守住风险底线，适时调整和完善信用风险管理政策制度，加强重点领域风险管控，开展风险排查，积极化解潜在风险，优化行业、区域、客户和产品结构。通过完善信贷政策制度体系，加强对重点领域的风险排查，强化新兴业务风险防控；完善信息系统建设，加强个人信贷业务风险管理，加强信用卡业务风险管理，加强县域金融业务风险管理等手段，全面提升了信用风险管理水平。
3.2 加强流动性风险的防范
商业银行流动性是指银行为资产的增加以及在债务到期时履约的能力。流动性风险是在负债到期时缺乏资金还款的风险，资产和负债的现金流或债券期限的不匹配，均可能产生上述风险。商业银行流动性风险的防范可以有：通过系统管理和动态管理加快产品创新；通过完善制度建设和渠道建设来提高客户服务质量；加强内控和金融监管法律法规意识，不盲目追求利润而忽视经营审慎性。农行通过优化资产负债结构，保持稳定的存款基础，预测未来的现金流量和评估流动资产水平，保持高效的内部资金划拨机制，定期执行压力测试，对其流动性风险进行了有效管理。
4 加强人才工程建设
在商业银行日益激烈的经济全球化竞争中，专业技术人才队伍的建设被提到议事日程上，农行为落实中央“海外高层次人才引进计划”，为了更新先进的专业技术工程，分批次引进海外高层次人才，加强专业技术人才培训基地建设，定期对在职的专业技术人员进行业务培训和继续教育，为培养和建设专业技术人才工程提供保障。
农行围绕“岗位、绩效、薪酬、培训、运行”五大体系，加强改革顶层设计。创新领导人员选拔使用、激励约束、管理监督机制。加强人才发展“多通道”建设，形成横向覆盖各专业，纵向涵盖各层级的员工职业发展新格局。同时还加大专业序列岗位选聘力度，实施县域青年英才开发工程和总行管理培训生计划，优化人力资源配置，严格控制各级行管理机构的人员规模，新增用工主要投向业务一线，推进培训模式转型，成立“农银大学”并如期开学，开展大规模专业岗位职业轮训，继续开展“农行大讲堂”等特色培训项目。
5 总结
当前商业银行业发展的内外部环境正在发生深刻变化，经营管理将面临更加艰巨的挑战。近年来，面对复杂多变的经济金融环境，中国农业银行坚持稳中求进的总基调，深入推进结构调整和经营转型，不断开发新产品以适应社会的需求，从战略选择，自主创新，风险防范和人才培养方面不断提升自身实力，实现了业务的平稳增长，不断增强自身的核心竞争力。
【参考文献】
[1]付淑芬.我国股份制商业银行竞争力研究[D].山东：山东大学，2008.
