时间：2023-08-03 17:28:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇休闲食品行业背景，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
行业困局：食品生意难做
正如上所言，国内多次食品安全事件的出现，再加上缺乏创新的行业现状，开始让食品生意有些难做。
宏困局：食品生意不好做
民以食为本。在数次食品危机事件中，有些企业因此倒闭了，有些企业经过危机公关却侥幸存活了下来，但从事食品经销的商们却无法逃避，他们面临工商查封、货品下架、顾客索赔、货款积压、转投新家等诸多的难题，导致很多商不再愿意再经营食品，想从事食品经营的投资商也开始望而却步。无论是生产厂家还是商，我们应该重新思考市场营销模式。
微困局：产品少创新
实际上，缺少创新、人才匮乏是阻碍我国食品行业发展的现实问题。产品开发能力不足，技术升级改造能力不够。特别是在中小企业中，固步自封者、破坏游戏规则者不胜枚举，导致产品品种单一，市场竞争较为激烈。发展至今，中国食品行业已经步入了严重的同质化红海，从品牌概念到实体产品都没有实质的差异性。
面对日新月异的社会变化，无论是食品市场环境，还是企业创新现状，都亟待实施差异化战略，通过产品创新、品牌再造和渠道拓展等策略，才能走出一条可持续发展的道路。而湖南洞庭渔郎食品有限公司（下简称洞庭渔郎）就在这样的背景开下始了创新实践。
市场破局：六步跳龙门
今年，洞庭渔郎在进行市场调研时发现了市场机会——消费者对原鲜的追求。他们经调查发现，很多的顾客都错误地认为，罐头食品里的原料不新鲜，甚至为了有足够的保质期而添加了过多的防腐剂。而这些印象都来自多次食品事件的影响。
而从另外一个角度看，消费者的担忧恰恰是创新的机会点。为此，洞庭渔郎快速启动了全新的“原鲜道”品牌，期望通过全新运作模式，借助创新、整合等策略，实现六步跳龙门的市场目标。
第一步：建“鲜”战略
无论是当年风靡市场的“怕上火喝王老吉”，还是“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，都在昭示同一个道理：任何一种产品的风靡，必须有消费者核心需求做驱动。而消费者对“原鲜”的需求，也恰恰是食品企业可以完成跨越的机会点。
深圳双剑破局营销策划有限公司董事长沈坤认为：“在食品世界，只有‘鲜’才是永恒不变的流行标准。但事实上，传统食品保鲜技术在有效防止了食品变质外，还因其主要采用防腐剂等化学添加剂，引发了人们对健康的担忧。因此，绿色保鲜工艺将是食品企业完成创新的原点，而恰恰可以体现消费者的真实需求。”
据营销总经理肖波介绍，“原鲜道”休闲罐头食品，就是借助技术革新，发明了一种在不添加任何化学制剂的前提下，能有效保留食品原鲜美味的罐头食品加工工艺。通过原鲜灭菌、高压烹制、真空封装等18道保鲜工艺精制而成，在保留食品营养的同时，有效确保了食品原鲜度。同时，经过口味调整，完全满足年轻人群对口味的需求，继而成为全球第一款原鲜休闲罐头。
第二步：驾驭好船
据悉，湖南洞庭渔郎食品有限公司成立于2007年，在成立之初，就是确定了高起点战略——投掷建设了环境一流的生产厂房，并引进安全先进的技术设备。
更重要的是，在其5年的市场营销历史中，通过全天然保鲜加工工艺和独特的民间秘制配方制造的产品，已经得到了市场的初步认可。下一步，就是想通过“原鲜道”品牌，全面把“原鲜”这个卖点展示出来，甚至以此引爆市场。
第三步：好风凭借力
俗话说，好风凭借力。营销也是如此。
2012年4月，洞庭渔郎与有“中国营销杀手”美誉的深圳双剑破局营销策划有限公司达成战略合作，由该公司全权负责对罐头市场的营销破局任务。
双剑破局营销策划公司针对企业现状，为原食品经销商和新进入食品行业的经销商设计了个性化的区域分销方案和市场推广方案，并制定了严密的经销政策和区域保护、价格保护政策。
同时，配合洞庭渔郎营销中心，建立了五支区域分销支持突击队，深入华东、华北、华南、东北和中西部等五个片区，可以帮助经销商快捷高效地完成区域分销，彻底消除了经销商的后顾之忧。实力企业借助外脑公司，恰恰可以完成了“好风凭借力”的战略借力。
第四步：营销地理优势
地理位置是最有效的营销策略，无论是阳澄湖大闸蟹还是葡萄种植的黄金纬度新疆、黄酒之源绍兴等等，都是借助地理位置完成了品牌提升。而洞庭渔郎也具有可以借势的地理位置——洞庭湖。
洞庭湖有“神仙洞府”之誉，鱼类资源丰富，品种多样，主要有青鱼、草鱼、鲢鱼等经济鱼类和中华鲟、银鱼、鳗鱼等珍稀鱼类。滚滚长江水，浩浩洞庭湖，八百里洞庭一直被誉为“鱼米之乡”，更是我国淡水渔业的摇篮。
据悉，洞庭渔郎主要产品产品包括鱼罐头系列、休闲食品系列、银鱼系列、莲子罐头系列，全部精选自洞庭湖野生资源。而洞庭湖将是其可以借用的地理营销资源。
第五步：产品好组合
在主力产品取得市场认可后，洞庭渔郎还这次营销升级中审时度势，逐步跟进了产品组合策略：实行多品种，多产品营销，适应瞬息万变和激烈竞争的市场。针对顾客需求，开发多元化产品。
据介绍，在最新产品中，既有最自然的鲜鱼休闲罐头和鲜鱼休闲食品，还有最清新的莲子养生罐头，也有最情深的银鱼礼品罐头……其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面，赢得市场主动权。
第六步：掀起“鲜女”热潮
为了有效推动品牌战略，“原鲜道”品牌操作团队充分运用双剑破局营销策划公司的智慧进行事件营销策划。其中就包括即将实施的“渔郎娶亲，鲜女下凡”大型选秀活动，将借助湖南电视台、互联网和社会大众的力量完成“热营销”。
未来赢局
据悉，美国每年人均消费罐头90公斤，西欧为60公斤，日本为25公斤，而我国仅为1公斤。甚至有专家认为，国内罐头市场虽然已发展了20余年，但由于大部分企业一直以出口贸易的方式做国内市场，而社会大众对罐头食品的认知误区和企业没有对消费群体做积极的教育和引导，导致本该朝气蓬勃的行业却毫无生机。
果冻市场是一个相对成熟的市场，从喜之郎的出现，台尚、徐福记、亲亲的跑马圈地，再到金娃的战略颠覆，果冻市场已经在风风雨雨中走过了十年，150亿的市场份额，每年30%的市场增长率吸引了一大批食品经销商。然而，一个成熟市场的发展往往总是会呈现两极化发展趋势。
2003年底，伴随着蜡笔小新、哆来阿梦的大举入侵，中国果冻市场又开始了继喜之郎、金娃之后新一轮较量，市场再次进入了一个白热化的竞争时期。与此同时，近两年来果冻噎死孩子、韩国果冻等负面事件的不断爆光，使得各品牌也不同程度上的受到了重创，行业市场重新洗牌已经刻不容缓！
2004年初，kidoki亮相中国，截止到他们7月份找到我们，kidoki已经先后在广东、浙江、贵州、四川等十几个省市销售近半年时间，企业也曾参加全国性的蒙交会、糖酒会数次，大大小小的广告、活动在各地市场更是推出了不少，然而，产品却始终是不促销不卖货，不是最低价、没有巨额支持经销商不拿货，最终导致企业利润微薄，长期处于疲软状态，被动操作市场。
透过Kidoki现象看食品营销
一：定位清晰是食品营销的市场基础
从市场发展大的营销环境来讲，产品的定位其实就是产品的生命线，是产品能否赢得消费者，巩固市场地位的基本出发点，一个具有市场独特优势的产品，如果没有一个好的定位，好的方向，再好的产品也依然会被淹没在竞品的海洋。对于食品行业来讲，更是如此！
在对企业的深度诊断过程中，我们发现，具有中医博士学位的几位kidoki中国地区老总，对于产品研发和产品的质量尤为重视，在新产品上市之前，几乎有2/3的时间和费用都花在了研发上，对于研发的认识和重视程度似乎要远远大于产品营销，而当真正产品需要上市销售了，面对消费者、经销商和市场一线的疑问，却茫然了，甚至说不清楚产品的基本卖点是什么？典型的例子就是无论是终端人员面对消费者，还是企业主面对经销商，最困惑、从根本上回答不了的一个问题：kidoki是具有开胃健脾功能的果冻，那究竟是卖果冻？还是卖开胃健脾？定位的模糊，导致kidoki逐渐由大张旗鼓的宣传到避而不谈，使得产品原有优势一点点丧失。
透过kidoki，我们再回头看看那些行业中的巨头，喜之郎曾在市场上黯然销售多年，最终因为一个“果冻布丁=喜之郎”的全新定位，最终座上了行业市场的第一把交椅？金娃不也是打着“营养”的旗号跟在了喜之郎之后？无可否认，如果创新仅仅是立足于产品本身，而不是在正确定位方向下，那么这种创新很大程度上是一种短期的、破坏性的创新！
二：细分，功能性食品成为市场发展趋势的核心动力
食品行业是一个门槛低，发展潜力巨大，发展速度惊人的行业，同时，随着消费者消费水平的提高，同质化的产品，没有任何附加价值的产品对于消费者来说已经没有任何消费吸引力。近年来 ，随着保健食品的不断出现，功能性的食品越来越受到消费者的认可，当功能性食品逐渐成为市场发展的必然趋势时，细分，则成了新产品上市快速占领市场，争取消费者，占据行业地位的核心动力！
人群细分
在对果冻、保健开胃行业进行的大量市场调研，和对食品行业多年研究中我们发现：在产品功能上，无论是喜之郎还是金娃，或是台尚、亲亲、蜡笔小新等其它品牌，虽然产品形式、包装、诉求经常更换，但产品的立足点始终都是休闲食品，对于消费者来说，是一种具有可选择性的非必要品！而这一点，也是食品行业其它品类的一个通病，产品往往为“鱼肉”，而消费者为“刀俎”，在市场出发基点上没有任何的主动权！
另外一种情况就象kidoki一样，产品实属保健食品，却没有保健批号，把具有保健功能的食品仅作为食品贩卖，企业认为是贬低了产品的价值；真正到药店贩卖食品，价格与形象又不匹配，相对药品来讲又过于高端，消费者根本不买帐！
而在这一点上，我们又可以看到，当大鳄喜之郎面对这样的困难时，它推出了喜之郎cc，消费人群上细分出年轻时尚一族！金娃面对这样的困境，它从产品原料上横向切了一刀，打了个营养的概念。那kidoki想要成功进入果冻市场，该从哪里切入？它保健开胃的功效又应该卖给谁？
在消费人群调查报告中我们发现，在中国，12岁以下的孩子中，85.7%的孩子肠胃状况低下，99%都挑食、厌食，孩子“吃饭难”问题已经成了中国现代社会年轻父母们最为头痛的事情！同时，他们也是果冻市场消费最大的一部分人群，据统计，仅吃一项，平均一个城市家庭每年在孩子身上最少也要消费4000元以上，中国近3亿家庭，这该是多么庞大的一个数字？！由此看来，儿童，无疑是与kidoki产品特质最匹配的消费人群！
找到了产品的目标消费人群，用来战胜竞争对手，构成目标人群购买的卖点又是什么呢？我们需要再次细分。
卖点细分
再次回到产品本身，我们发现，kidoki与前两代果冻的一个显著区别：它不是采用传统的卡拉胶为主，而是采用了中国四大药材基地之一的贵州特产——魔芋！而且无论是在配方上，还是辅料上，企业均采用纯天然的中药调制而成！也就是说kidoki在原料组方上等于开辟了一个非卡拉胶的健康果冻时代！
再次分析，我们看到：以喜之郎为代表的一线品牌，卖的是时尚；以金娃为代表的二三线品牌，卖的是营养；以亲亲、蜡笔小新为代表的低端品牌，卖的是价格！而kidoki要卖的应该是一个以目标消费者——儿童为基点的健康果冻时代！我们从产品本身延伸到了一个行业时代的划分，同时，以“儿童自己的健康果冻”，有效建立了需求者（儿童）与购买者（父母）之间的关联！更直观的讲，kidoki卖的是一个时代，卖的是一种新的育儿方式！
从一种混沌的状态升级为产品的核心竞争力，市场细分，不再是医药保健品行业的专利，而是食品营销，不可或缺的一种长期使用手段！正如功能性食品必然会成为食品行业未来发展的一大趋势，市场细分工程，也必然会成为食品营销的核心武器！
三：合作，厂商平衡，经销商不再需要半成品
在信息泛滥成灾的今天，食品行业招商也已经开始日益展露头脚。然而，现代招商已经告别了原始的赌博时代，无论是经销商，还是市场都已经开始趋于平衡，对于经销商来说，只有产品，没有营销的半成品时代已经一去不复返了。从战略到战术的整合，才是食品经销商越来越愿意看到，越来越愿意踏踏实实操刀的产品！
正是看到了中国经销商的影响力，所以kidoki中国策略的第二步就是招商，拓展品牌全国版图。然而，由于前期策略方向的错位，使得企业面对经销商始终无法大展拳脚。很多资源、支持、策略基于行业市场原有层面，而非切实性的与产品、市场紧密结合。最终导致在与经销商谈判的过程中，纠缠于广告支持、铺底货、返利等细节问题，而对战略战术无一可述，既降低了自身的品牌价值，同时又为产品成功推广上市削减了筹码！
这一点也是很多初次接触招商，想要进行资源整合的食品企业经常遇到的问题。因此，在具有一定优势的成型产品的同时，还要有一系列的整合策略，实效性的帮助经销商快速启动市场，赚取利润！而非向经销商销售没有策略、没有方法的半成品！我们为kidoki量身打造的市场策略，之所以能够在2个月内迅速启动，就是有效地避免了这一问题，整合制胜，以文化营销为主线，全面帮助经销商炸开行业市场：
1、重视食品的面子工程，从包装上升到品类
包装是食品的门面，是消费者构成消费的第一语言。一个不成功的包装必然会带来一个不成功的品牌。Kidoki上市之初，之所以消费者不买帐，经销商不认可，一个很重要的原因就是包装！
作为一个国际性，具有划时代意义的大品牌，完全从需求者——儿童的视觉喜好出发，而忽略了最终购买者——父母对于品牌功效的关注！在接触产品之后没有产生任何记忆点，是很多食品无法撼动黄金市场的一个主要原因！同时，虽然kidoki包装创新性的采用盒式，但无论从设计、品牌背景、质地、功效体现上没有一点可以与产品20.8元的高端价格匹配！
因此，我们认为：包装设计需要市场化、功效化，在满足孩子喜好的同时，体现产品的专业性，促进父母购买是我们重新整合kidoki之后赢得消费者的首要元素！
2、代言人不是平面表现，贴身互动大于明星效应
在明星泛滥成灾的时代，如何让kidoki以一个差异化、更易于消费者接受，并能够与日增值的形象出现？
在一次消费者访谈中，我们发现，食品行业对于具有需求的孩子和最终决定购买的父母来说，具有文化内涵的卡通形象要远远超过明星效应，父母希望通过有教育意义的卡通形象建立与孩子之间沟通的平台，在孩子喜欢产品“吃”的背后，赋予卡通人物对话，“玩”的乐趣！基于此，我们和企业一致通过，大胆采用卡通人物做为kidoki的形象代言，将其命名为kidoki小子！同时，赋予卡通人物人性化，寓教于乐，通过大量的活动、宣传，让孩子亲身接触kidoki，认可产品！带动孩子父母购买！
3、品牌内涵本土化，赋予消费附加价值
我们在kidoki国外背景下，赋予了产品更多本土化的内涵。如杯膜建议企业印上代表中国文化的十二生肖，既增加了整体销售的生动性，同时，带动了孩子购买的娱乐性，并在后续产品线开发上赋予产品延伸性，以果冻小子历险记、kidoki家族等连环画系列故事的形式鼓动孩子和父母参与，在丰富产品品牌内涵的同时，刺激购买！
正如一位知名的营销大师曾经说过“食品营销，除了产品的品质要过关，文化，更是中国大多数企业所欠缺的短板所在！谁作好了文化营销，谁就等于抓住了中国食品行业未来50年的命脉”！
四：模式，市场需要经销商、消费者、终端三方统一
面对具有近十年本土市场基础的喜之郎、金娃等产品，kidoki前期在国外市场多年的口碑行销显然是在中国市场行不通，至少在短期内是行不通的，如何找到适合产品自身的营销模式，而不是一味的模仿、复制，有效解决经销商、消费者、终端三方统一，是现代食品企业最需解决的一个现实问题！
碗里的商超
食品企业，乃至整个快速消费品行业如今最困惑的就是终端费用，商场和超市似乎成了此类产品进驻行业市场的唯一途径，终端费用也因此大抬特抬，经销商叫苦不迭，厂家无可奈何。商超几乎成了所有食品上市的一道“鬼门关”！
kidoki上市之初，也面对这样的困境，产品亮点不突出，经销商只关心进商超厂家的铺货量，上了商超后，企业在当地的广告投入，进店费、陈列费、促销费、人员费，几乎所有的费用都成了企业应该履行的责任，好一点的情况也无非就是和经销商平摊，或者低折扣、返利等等，最后算下来，企业没赚到钱，经销商也没赚到，反倒是一次又一次的成就了商超！
难道中国食品企业除了商超就再也没有第二条路可以走吗？
保健品经营模式成就多样化渠道
在综合了kidoki前期的市场操作情况，和各地区经理的市场报告之后，我们得出结论：中国食品企业决不会饿死在商超这一碗饭里，kidoki一定有更多的碗，甚至更好的“锅”！针对kidoki功能性食品的特性，我们为kidoki中国总部制定了一套特色服务营销模式：针对具有不同资源的经销商开展不同的市场启动策略、经营策略！为经销商提供特色的市场服务！
譬如，浙江台州的经销商幼儿园资源丰厚，那我们就主攻城区幼儿园附近的杂货店、便利店，并结合一系列的幼儿园活动公关方案，带动团购市场；山东青岛的经销商媒体资源丰厚，社区基础雄厚，我们就为该经销商提供系列的媒体组合策略，与社区营销互动，带动家庭市场；广东经销商药店网络丰厚，我们就结合该经销商特点，制定药店营销方案……
简单来讲，就是把企业由一个货物支配中心变成一个经销商营销服务中心，将国外的营销手法与中国国情结合，开辟出一条更适合食品企业，更适合经销商操作，更适合产品特色的个性化营销模式！
在自己熟悉、擅长的领域操作，对于经销商来讲，风险更小，更容易建立自己的营销网络！更能够有效实现终端、经销商、消费者三方统一。这种满足个性化需求，提供个性化服务的特色经营模式，在国外已经广为流传，结合中国食品企业发展的速度和现状，行业人士预言“特色营销必将成为营销的新风向，最先触及的、且最容易成功的就是食品行业”！
新形势下食品营销的四大实效策略
在kidoki的首轮招商和整个市场操作过程中我们发现，食品行业传统的营销模式正在失灵，所谓的“一招鲜，吃遍天”的时代在也不会出现了，面对日益挑剔的消费者，面队日益竞争激烈的行业市场，在综合种种之后我们发现，新形势下，食品营销有四大实效营销策略值得一谈：
实效策略一：主题传播组合，高空声音的炸弹效应
主题，已经成为近年来越来越时尚的一个词儿，随之而来的主题营销也成了众多营销界人士关注的焦点！单拿2004年的饮料市场来讲，功能性饮料这一主题，就风风火火的炒了一年，更肥了不少厂商的口袋！
这种通过传播、推广、活动、与消费者之间的互动，从某种形式上说，是人们消费水平、文化理念的一个提高，伴随着社会知识水平、消费层次的升级，带有文化性质的主题营销必然成为中国企业，食品企业，乃至整个营销界的点睛术！尤其是对于kidoki这样，具有一定背景的大企业，新兴产品，在市场具有一定成熟的基础上，主题传播、主题推广、主题互动定将辅助产品立于不败之地！
酒是这样，饮料是这样，巧克力是这样，休闲食品、功能性食品更会这样！
实效策略二：杂交营销，食品营销快速制胜之道
对于早已成熟的医药保健品市场而言，食品行业的营销手段苍白的不堪一击！然而，单靠一个明星，一个电视片，一个产品名就能打开市场，可见食品行业的根基还是极其厚重的！但同时我们也看到，杂交，正在开始向食品行业扩展，越来越多的企业开始认识到杂交对于食品营销的推动意义！
Kidoki独创性的特色经营模式，就是来自于保健品营销模式的翻版，产品是不同的，但行业是相通的，就象好记星用保健品营销模式操作教育产品一样，用一个成熟行业的营销模式嫁接一个极需革命、极需输入新鲜血液的行业市场，并根据自身行业特点有效运用，提炼一个精确的概念，分析一个独特的卖点，实现品牌延伸或快速制胜都一定会成为必然！
实效策略三：样板市场，食品营销的下一个春天
当食品行业日益成熟，更多的产品，更多的企业开始意识到，食品行业也是需要样板市场的，而且对于中国特殊的国情和民族、地区特点，个性化的传播方式，个性化的活动方式，个性化的销售方式，更加具有市场前景。
例如椰奶在北方，尤其是在冬天是非常抢手的，而在南方，却很少有人知道椰奶的存在，对于其细分的品牌更是无从谈起；kidoki也是一样，南方市场很多地区反映，由于kidoki全部是中药成分，略苦，南方人普遍比较喜欢吃甜食，所以在南方市场，尤其是广东一带，消费者普遍是把kidoki放在冰箱里冰一下在给孩子吃；
有针对性的建立与产品特质匹配的样板市场，更容易为品牌打开全国市场，创造销售新高打下坚实基础！同时，对于经销商、消费者和市场的影响力也极其深远！
实效策略四：招商，食品渠道扩张的第四条通道
当招商已经在医药保健品领域成为最普通的词汇时，招商，正在食品行业开始崛起！市场发展的规律就是，谁最先抢占了先机，谁就最有可能获得成功！
招商，是一个资源整合的过程，对于企业扩展实力，快速推广品牌是一条最佳捷径！但同时，我们也看到，招商是一个系统的工程，无论是对与已经成熟的医药保健品企业还是尚未成型的食品企业来说，它都不是一个简单的企业行为！
Kidoki，应该说是食品企业最先进入招商领域的一个典型企业，前期的不理想和后期的火爆，告诉我们，招商，既是一个快速提升的过程，是利于食品企业渠道扩张的第四条通道，但同时也需要产品力支持、市场奠基，和样板市场的推动！
对于成熟的医药保健品营销来说，食品营销才刚刚起步！但我们相信，食品行业的营销战争早晚都要来临，企业需要有更多的营销手段，更多的策略来迎接食品行业接下来的营销大战，谁走在前面，谁准备得最充分，谁就是最后的赢家！在这里，我们深深地祝愿食品行业一路走好！
自宣布完成对线上零食巨头百草味的收购以来，好想你业股份有限公司（下称“好想你”）股价从最初并购方案时的17元/股，一度上涨至约44元/股，引起市场的大量关注。
备受关注的除了股价，还有其一连串的动作。近日，好想你公告称，将转让全资子公司上海枣开心商贸有限公司（下称“上海枣开心”）、好想你枣业江苏有限公司（下称“好想你江苏”）100%股权，公司此前还涉猎鸵鸟游乐园项目、布局冻干果蔬项目。而这些动作背后有着共同的背景：虽然目前好想你的主业依然是以枣为主，但自2014年以来其业绩却是连连下滑。
卖掉上海枣开心和好想你江苏后，好想你未来在上海和江苏市场有着怎样的计划？是放弃还是开拓新业务？没有旅游管理经验的好想你涉足旅游产业，这又是出于什么考虑？从2014年转型到至今，好想你如何定位自己？带着这些问题，《投资者报》记者拨打好想你董事会办公室电话，得到相关人士的简单答复。
“贱卖”全资子公司
12月16日，好想你公告称，将对外转卖全资子公司上海枣开心和好想你江苏100%股权。其中，上海枣开心确定转让股权总价为3.86万元，好想你江苏转让股权总价为20万元。
根据资料显示，上海枣开心的主营业务为批发非实物，即：预包装食品（不包括熟食卤味、冷冻冷藏）。2015年营业收入为4284万元，净利润为-1063万元。截至2016年9月30日，上海枣开心营业收入为1410万元，净利润为-1114万元。
而好想你江苏的主营业务为预包装食品兼散装食品批发与零售，2015年营业收入为2093万元，净利润为-981万元。截至2016年9月30日，好想你江苏营业收入为850万元，净利润为-799万元。
对于这两家全资子公司股权的转让，好想你表示，此举提高了上市公司的资产盈利能力，不会对公司在上海和江苏地区的现有业务产生重大影响。
然而上海和江苏这两个重要的市场，好想你接下来有何打算？好想你董事会办公室相关人士告诉记者说：“这两个市场肯定是不会就此放弃的，而是继续探索变革市场门店的开拓机制，具体做什么，暂时不能透露。”
涉足游乐园为哪般
12月14日，好想你公告称，公司希望与河南金鹭特种养殖股份有限公司共同出资成立“河南好想你金鹭鸵鸟游乐园有限公司”。这一游乐园将以鸵鸟、红枣、恐龙文化为主要载体，打造“集休闲、娱乐、生态、科普、观光和养老为一体的休闲地方”。
在这个合资公司的出资金额上，好想你认缴金额为3850万元，河南金鹭特种养殖股份有限公司将认缴6150万元。据了解，这个投资项目目前还处于基础设施建设阶段，后期可能存在一定的融资需求。
然而，好想你是一家枣业公司，并没有任何旅游管理的经验，此次涉足旅游产业并打造鸵鸟游乐园项目，具有一定的风险性。
好想你董事会办公室相关人员接受记者采访时说：“涉足游乐园项目也是我们转型所需，是对非枣类休闲食品业务的一个补充。虽然我们没有相关经验，但是公司与河南金鹭特种养殖股份有限公司联合来做，这样风险相对会小一些，另外我们也会外聘专业人员管理。”
其实，近几个月以来，好想你真的是动作不断，一直在涉足非枣类业务。11月下旬，成立子公司布局冻干果蔬业务，10月又与优德控股集团签署健康食养战略协议，在大健康领域展开深度合作。
尽管好想你在拓展新的盈利增长点上不断发力，但其业绩表现并不乐观。根据三季报显示，好想你前三季度的营业收入为9.47亿元，同比增长11.5%，净利润为0.15亿元，同比下滑41.57%。
从历年年报数据看，好想你的净利润已经连续三年呈现下滑状态。2013年的净利润为1亿元，同比增长1.59%；2014年的净利润为0.54亿元，同比下滑47%；2015年的净利润更是出现亏损，亏损额为323万元，同比下滑106%。
虽然业绩仍然下滑，但好想你每一个公告都能带来股价上涨。根据Wind数据统计显示，2016年2月24日至12月21日期间，好想你的股价从最初的17.18元涨至37.39元，期间最高价为44.45元，涨幅约为139%。
有业内人士认为，好想你转型做休闲食品已经三年，也在不断将战略目标投向非枣类休闲食品，但其非枣类新产品能否为好想你带来新的赢利点还有待观察。
百草味能“救市”？
好想你耗资9.6亿元收购线上零售品牌百草味，这被视为近年来中国休闲食品行业中规模最大的一笔收购。
好想你以线下渠道为主，百草味以线上销售为主。两者的结合给好想你的销售会带来怎样的影响？好想你董事会相关人士对记者表示，“后续两个平台的融合是必然的，这也是我们当初收购百草味的初衷。至于具体的合作方式，我们会有长期规划。”
两者融合给公司业绩带来怎样的改变？就好想你第三季度单季的财务数据来看，其营业收入5亿元，同比增长88%，净利润1亿元，同比上涨102%，三季度单季业绩大涨主要由于百草味并表所致。另据销售数据显示，“双11”百草味销量为2.5亿元，“双12”的销量为两亿元。
对售销商而言，糖酒会上逛了一圈。看得眼花缭乱，走得筋疲力尽；而中意的产品少而又少。就是有看好的产品，真正进入市场，往往就不是象厂家说的那回事了。有关数据统计，食品饮料行业每年有二千多种新产品的问世，仅仅存活两年就消亡的产品有一千七百多。新品的成功率仅为15%。每年有一百多亿的新品推广费用打了水漂。经销商如选择一个短命产品，损失的不仅仅是金钱，还有精力和机会。参加过糖酒会时间比较长远的销售商依稀还记得“蓝猫鲜果乳”“他她水”“飞儿泡谟”“持酒”“润饮料”等等；当初都是在糖酒会上重金投入，引人注目，结果是害得许多经销商血本无归。
（一）、销售商在糖酒会上选择产品的四的误区
糖酒会上处处充满着机会，也处处是陷阱。对经销商而言必须擦亮你的眼睛，捂住你的钱袋。那为什么许多经验丰富的经销商却屡屡出错，看走了眼呢？我们仔细分析一下，销售商在糖酒会上选择产品，常常存在着四大误区：
一、唯实力论。
许多经销商常常抱着“靠着大树好乘凉”的思想，以为攀上了高枝，就能“一飞冲天了”。于是就在糖酒会上被一些企业美丽的神话，虚拟的承诺所迷惑。热心于那些规模大，背景深的企业。那疏忽了其中真实的成分有多少？这些企业招商的真正目的又是什么？
真实形成规模的企业，已经完成了市场的布局；已没必要参加糖酒会了。而那些看似来头不小的企业，大多是些协作单位，或者是真在走向衰落的企业。这类企业在糖酒会上大张旗鼓招商，真正的目的就一个----圈钱。
还有一类企业，具备了自身的实力；但是刚刚开始进入食品行业。希望凭借自己的实力，一举鼎立自己在食品行业的地位。这类企业在糖酒会上不惜重金投入，看似机会点很高，但风险系数更大。这类企业缺乏市场运作的经验，营销人员来自于各行各业，临时拼凑而成，缺乏战斗力。从零开始，就希望一步登天；其结果是竹篮打水一场空。想想今年倒闭的“五谷道场”“太仔奶”等，就知道其实食品行业这潭水还是蛮深的了。
市场竞争不仅仅是实力的竞争，更是智慧，内涵，素质等综合能力的竞争。这个世界不属于有钱人的世界，也不属于有权的世界；是属于有心的世界。
二、唯价格论。
部分经销商认为，既然糖酒会是二流食品企业的盛会；价格低廉的产品，运作的市场空间和盈利率都高。所以都倾向于一些供货价比较低的企业。
稍有常识的都明白，在市场竞争的夹缝中求生存的企业；唯有以低廉的价格求得一席之地。这类企业的产品包装粗陋，品种雷同，质量难以保证。关键一点这类企业因缺乏原始的积累，难以有自我的突破。市场运作完全依赖经销商，没有起码的市场投入。经销这类产品，或许短时期内会取得点效益，但最终会被市场淘汰。
某些经销商热中于低价格的产品，是看重短期效益。把这类产品作为自己经营产品的补充。毕竟农村市场广阔，价格在乡镇市场的销售还是主导因素。但必须注意到今天国家加强了对食品安全的监管。质量是产品的生命线。因此经销商切忌这种短视行为。贪小利而失大局。发生在安徽阜阳劣质奶粉事件还让许多销售商记忆犹新。
三、为创新论。
参加过糖酒人销售商最大感触是产品五花八门，千奇百怪；能想得到的，在糖酒会上就能找到。众多企业为求发展，在产品品种，名称，包装设计上大胆创新。以此来吸引人的眼球。有些销售商会被这些企业的外表所迷到，轻信企业所言：新的行业的发展前景有多深远。但结果往往是失望大于希望。
一个新的品类，一个新的潮流；需要市场有个酝酿过程，需要企业化费重金去引导，需要消费者逐步来接纳。产品的过于超前的结果是：产品还没形成市场规模，企业已经是消亡了。
那怕这类新品是市场未来流行的趋势，但真正到了形成规模的那一天，因大批有实力企业的介入，最终摘桃子的未必是那些创始企业。
新概念产品，对销售商而言；诱惑力大，风险系数也高。经销这类产品的销售商失败的比比皆是。此时不是检验经销商的魄力有多大，还是考验销售商的钱袋有多鼓。
四、唯感觉论
大多经销商在糖酒会上凭借过去的经验，凭感觉选择产品。这种感觉一般来自两个方面：一是看去年什么产品最流行。市场流行什么，就经营同类产品。二是对那快地域的厂家印象好，就习惯选择同一地区企业的产品。
“跟着感觉走！”是众多经销商在糖酒会上的论调。这有点碰运气，赌一把的成分。销售商选择某种产品，需要投入大量的人力和物力；需要你付出感情和心血。仅仅凭感觉，成功的概率低，是对企业和自己都不付责任的表现。
市场流行什么，同类产品未必就会成功。如王老吉在市场大获成功，近年来纷纷冒出来的“和其生”，“顺牌”等都遭受滑铁卢；其中的教训不可谓不深刻。糖酒会上模仿盛行，其中不乏有实力的企业。这类企业的产品，大多是鸡肋，碰不得的。
(二)、销售商在糖酒会上选择产品的四大准则
许多经销商常发出“选产品，就如选老婆”的感慨。确实如此，选对产品，就如同挖到了金矿；选错了产品，那就是白忙一场空。究竟怎样在糖酒会上选择企业，选择产品呢？笔者凭这着食品企业的了解和多年来的观察，提出了四大原则，以供销售商朋友们参考。
一看生产企业的盈利模式：
销售商千万不要忘了企业生存的根本点是盈利。从经销产品的过程中赚到更多的钱，那才你选择产品的第一标准。一个成熟的生产企业，首先得考虑到经销商的利益。让经销商赚钱的生产企业才是负责任的企业。因此优秀的生产企业必须以产品为核心建立一套让经销商的盈利模式。
盈利模式包括销售商需投入的人力和物力以及能获得的纯利润。投入和产出比的盈利点必须超过在50%以上。这类产品才具备经销的条件。
盈利模式还包括生产企业对经销商经营的风险规避。比如产品积压了，企业如何帮助解决？市场推广费用如何承担？先期拓展市场阶段投入的资金企业如何分担？
在分析生产企业的盈利模式时，当规避两大陷阱：一是首批汇款越多，厂家给经销商促销支持力度越大。二是完成销售量越大，厂方返利越高。依据首批定货数额大小，来确定给经销商的返利力度；其目的在于套现。根据销量大小来制订返利高低，那是美丽的大饼。销售商不要被假象所迷惑。捂住你的钱袋，谨慎而行。
生产企业的盈利模式必须是建立在完整，科学的数据之上而建立起来的。是确实可行，并在经销商的能力范围之内的。
二看企业所从事的行业的发展前景。
每类产品都有它的生命周期，行业也会经历起源，发展，高峰，衰落四个阶段。销售商所选择的最佳产品是处在发展阶段。刚起源的产品，需要有漫长的等待期，处在高峰时期的产品利润点已很低，已成鸡肋。衰落的产品命不保夕。只有处在发展阶段的产品，正处在上升期，是大有可为的。如今年糖酒会上，农副产品深加工类的产品，正是新兴发展的行业。以地方特色为祈求点的休闲食品，呈高速发展的态势。
某些行业已高度成熟，高度垄断化了。如乳品行业，果汁饮料，碳酸饮料行业，糕点行业等。这些企业看似繁荣，但在一两个垄断行业掌管之下，留个其他行业的生存空间已很小了。介入这类行业时一定要谨慎。
还有一类行业受地域消费习惯的影响力大，难以真正做成全国品牌。如植物蛋白饮料行业。该行业在某一区域形成潮流，但在其他区域很难打开市场。销售商需考虑到自己所在区域内的市场特点而有所鉴别。
（三）、看企业招商人员的素质。
企业在糖酒会上的招商人员都是企业销售的精英。从他们是身上，基本上能看得出企业市场运作和管理能力。在与企业的招商人员的谈判中可以注意观察以下几点：
1、招商人员的礼仪和谈吐。 企业招商人员的礼仪和谈吐基本可以显示出他的修养，学识，品质和能力。
2、招商人员对行业的了解。企业招商人员对行业，对市场的了解层度，能体现出他的工作热情，态度和精业精神。
3、招商人员对企业的理解。企业招商人员对企业的文化，经营理念，发展规划以及经营模式的理解，能体现出他对企业的关注度，忠诚度和自豪感。
4、招商人员的谈判思路和态度。企业招商人员在谈判过程中思路是否清晰？态度是否热情？度的把握是否到位？
有了优秀的营销团队，才能造就一流的企业。优秀的企业必然会有一支高销，高素质的营销队伍。如企业的招商人员素质低劣，工作散漫，思维混乱。那这类企业绝不会有前途的。
（四）、看企业当家人的胆识和魄力。
一般糖酒会上，企业的老板都会亲临会场。如你对某企业的产品感兴趣，在做出决定之前，你最好见见该企业的老板。观察一下企业老板的为人，阅历，胆识和做事的魄力。
有数据证明：2005年中国食品工业重点行业十强评比中，所有的十二个行业里面没有一个是四川境内企业；同年中国食品工业百强企业，四川境内企业仅仅只有四家企业入围，且无一例外都是酒类企业。
一个与之形成鲜明对比的情况是：同样是区域内食品企业，近年来，福建的食品企业却红红火火，产品一个接一个闯进全国市场，而且一个比一个混得好。比如亲亲、达利、蜡笔小新、银鹭、雅客等……福建食品企业且行且得意。
这个对比，耐人寻味。
四川的食品企业大多立足于对传统的挖掘，产品“川味”十足，产品竞争力应该无可挑剔；反观福建食品企业的产品，几乎完全属于“舶来品”的范畴，单纯从食品——食用的角度来讲，福建产品的竞争力比不上四川食品。然而目前的情况是：福建食品大红大紫，四川食品寂寂无名。
为什么会出现这样的情况？CBCT李志起品牌营销机构对两个区域的食品企业进行分析，提出了五大观点。
一、开放VS保守 眼光决定命运
历史上，人们用洼地意识来概括四川人的一种普遍存在的世界观。四川盆地几乎完全封闭、物产丰饶，四川在经济、文化等各方面自成一体，成为一个相当独立的世界，所谓的“天府之国”，其实是“盆地即天下”。即使是到了21世纪的今天，洼地意识依然深刻地影响着四川人的生活。
然而，CBCT李志起品牌营销机构人为，从商业的角度来考虑，这种洼地意识却完全是一种短视。
CBCT李志起品牌营销机构在对四川的食品企业进行分析后，发现一个普遍的规律：在洼地意识的影响下，四川食品企业几乎是理所当然地，吸收了四川丰富的饮食文化，并以其当做得天独厚的资源和卖点。同样在洼地意识的影响下，四川食品企业本能地直接选定了本地市场，选定了川中的百姓为企业产品的第一层消费群体——因为他们对川味食品本来就存在先天的认知。
四川食品企业生产产品，由四川的消费者消费，这似乎形成了一个独特的循环经济。但是，这样造成的严重后果就是：四川食品企业的眼光几乎从来没有投向全国市场！所以，目前全国市场上四川食品品牌的黯淡，川内企业的洼地意识难逃其咎。
然而福建人不同，福建地处沿海，历史上并不富饶，而且最容易受到台风等天灾和海盗等人祸的侵扰，福建人的生存状况远远比不上四川人的安逸。在福建的历史中，不存在固步自封这样的词汇。同时，福建的地势开阔，交通方便，于是福建人形成了一种走出去的外向型性格——CBCT李志起品牌营销机构将其命名为“海滩意识”。
海滩意识的具体体现，就是福建人擅长自我奋斗——不论在昔日的怒涛大洋，还是在今日的商海之上。他们的做法很简单：奋斗，赚钱，聚集资源，实现积累，继续奋斗，赚更多的钱……
在海滩意识的影响下，福建食品企业走出了一条截然相反的道路。福建可能没有四川那样的饮食文化，也没有四川小吃那享誉天下的名头。但福建人却成就了一个又一个食品行业的名牌。福建食品企业所能利用的资源有限，所以他们寻找资源——休闲化的现代食品。他们也没有川中那么优秀的区域性市场，所以他们开拓市场——国内甚至国际的大市场。
保守的四川食品企业在市场中困足不前，而开放的福建食品企业却取得了一个又一个成功。这验证了CBCT李志起品牌营销机构内部常常被提及的一句话：眼光决定命运。
二、全国VS区域 心有多大，舞台就有多大
四川食品企业选择了首先发展区域市场，这当然无可厚非。在本地打好根基，向外发展自然有了一份坚强的基础。然而，当四川人真正开始准备走出去的时候，麻烦来了。
四川食品企业固然具备四川美食的先天优势，同时还可以获得四川各级政府的支持，资源可为完备。然而真正的麻烦在于：虽然四川的食品口味独特，但是由于工艺等原因，绝大多数特色食品品类难以形成大规模的食品产业。在四川发展还算容易，一旦走上全国市场，则困难重重。
比如钟水饺，在四川可以面向餐饮业直接供应，但如何作成精美包装内的食品卖到全国各地？消费者又如何品尝？还有龙抄手，赖汤圆等等，无不面临这个困难。
于是四川食品企业头痛了，这是一个难于征服的山峰。食品的研发需要大量的投资，这种投资对于绝大多数的四川食品企业来说都是一个过于沉重的负担。于是大多数企业开始打退堂鼓——反正身处四川，有川中的消费者作为支撑，就算企业不能在全国市场上大红大紫，但至少死是死不了的。
洼地意识再一次起到了作用，四川食品企业要想走出去，关键的一个门槛竟然迈不出去，定位于特色食品，以及工业化的起步比较晚的历史原因，导致他们更加惧怕外埠市场，画地为牢更难于走出去。
而福建的食品企业，则似乎从一开始就准备将产品打入全国市场。这一点，从他们选择的行业就能窥得一二：目前福建成功的食品企业不下数十家，其中最成功的包括：虾条和果冻闻名的亲亲企业；八宝粥畅销各地的银鹭；以达利园蛋黄派、可比克薯片和好吃点饼干掀起了“达利模式”大讨论的达利，以及红遍大江南北的雅客V9……
我们可以看出，福建食品企业的产品，大多都属于舶来品的范畴，而且几乎全部属于休闲性食品。这是为什么？当然可以分析为：福建没有闻名全国的饮食文化——至少相比四川是缺乏的——福建的食品企业要发展，没有老本可吃，他们必须谋求新的发展。
而在谋求发展的时候，福建食品企业自始至终就没有把眼光局限于福建本地的消费者，他们选择的，就是全国市场，胸中装着全国的消费市场，创造出适应全国市场的休闲食品定位。
古人说：谋其上得其中，谋其中得其下。而换了CBCT李志起品牌营销机构的表达，则是：心有多大，舞台就有多大！
三、抱队VS窝里斗 命运迥异的选择
四川食品企业选择了退守盆地。所以，当福建食品企业面对一个巨大的市场的同时，四川食品企业却在为了自家这一片较小的市场而拼抢不休。
严格地说来，这仍然是洼地意识的具体体现。相对于福建食品企业来说，这是四川食品企业所犯的更大的一个错误。事实上我们认为：四川食品企业在选择了困守之后，这个情况就几乎必然出现。
福建的食品企业走休闲食品的产业化方向，虽然同属于食品，但品类不同，所属的市场不同，则基本没有内部竞争。不但如此，福建的食品企业还能实现资源的互补和有效集聚——比如企业的区域合作——从而达到快速扩张的目的。正如达利食品可以用大投入做大广告，大宣传的战略，在短短时间内提高其产品知名度。达利旗下的达利园、可比克、好吃点几乎都走过了这样的轨迹，成为了一个个国内名牌。
而四川食品企业则不约而同地选择了传统川味特色食品作为主打，而且他们的市场是较小的川内，消费群体过于同质化，于是四川食品企业在区域内，就展开了激烈的竞争。
以白家和光友，这两个方便粉丝行业的龙头企业为例。两个企业虽然声称，他们既是竞争对手，同时也是盟友——都在为方便粉丝市场的培育做着贡献。然而，在市场上，这两个“盟友”却一度打着激烈而且血腥的价格战，即使到现在仍然不曾停息。
“光华可以进入全国所有市场，但西南除外”，今麦郎旗下负责光华方便粉丝高层董彦会多次在公开场合表示。为什么？正是因为白家、光友在西南市场进行着无序、惨烈的竞争。在渠道通路上，一段时间以来，两家企业的价格战、促销战竟然进行到步步滴血的程度。你是买十赠一，对手马上还以买八赠一；价格竞争上，成本价为1. 5元的产品，终端上卖到1元。虽然目前价格战已经没有当年那么残酷。但是，在西南市场各企业负债销售也是业内公认的事实。
光友和白家并不只是一个个例，大多数四川的食品企业也都呈现出如此情况。长此以往，企业在区域中的内斗中不仅没有实现资源的集聚和资本的积累，反而渐渐耗尽了实力，则更没有进军全国市场的能力，甚至产生更严重的后果。
四、重战略VS重战术 成功到底有多远
内斗严重——面对这种情况，最为焦急的恐怕正是四川食品企业自身。川中不乏有远见卓识的卓越人士认识到，只有打出去，四川食品企业才能够摆脱困居，获得发展的机会。
但是如何打开市场？四川企业无不心忧。目前，白家和光友分别把自己的方便粉丝推上了全国市场，徽记、百世兴的炒货以及其他一些休闲食品也逐渐踏出了四川。然而，这些企业所面临的，仍然是一个又一个困难。
以白家和光友的方便粉丝为例：2006年，方便粉丝行业的销售额累计大约7亿元——甚至不足方便面的2%。在很多城市的终端，白家和光友的产品共用一个货架，与方便面毗邻，颇显凄凉。
这其中固然有方便粉丝是新产品，需要一定程度的教育市场等原因在内。但是，这些并不是主要原因，关键还在于白家和光友所采取的营销手段，是紧贴于方便面，但是又有异于方便面的营销战术，体现为今日宣扬非油炸健康，而明日则宣扬特色食品美味——终究没有而没有把产品的推广提高到战略层面来考虑。
然而，CBCT李志起品牌营销机构始终认为，战术的成功永远只能取得战斗——至多是战役层面的胜利。奠定胜局，最终要靠大战略的制定与实行。
这一点，福建的企业做得非常之好。
在达利食品的达利园蛋黄派入市之前，达利就已经做好了其营销战略。达利园刚刚进入市场，就凭借着大推广、大广告、大终端的战略迅速站稳了脚跟，并轻易调动了消费者的购买欲望，抢占了大量的市场份额。所以，达利几乎在一瞬间就红遍了全国。在大多数四川食品企业看来，达利的速度可以用神话来形容。
而达利的成功，却也不是个例。福建的雅克、银鹭等莫不如此。相比之下，四川食品企业显得寂寂无声。
五、困顿VS突破 四川食品的出路
综观前文，我们可以看到，四川食品企业仿佛始终是以一种原始的、本能的状态缓慢发展着，没有看到什么令人惊喜的突破，整个行业呈现出自然经济的影子——顺其自然，随遇而安——虽然有走向全国的远景目标，然而却始终困于一地，难于发展。
福建食品企业却截然相反，他们在一开始，目标就是全国市场；一动手，就是大投入、大手笔；结果是他们一发展，就是大飞跃。
四川食品企业所普遍存在的一个思路是：当企业发展大了，有了资本，再走出去！
这本身就是一个误区。
福建食品企业之所以能获得快速的发展，与他们善于聚集资源是分不开的。福建人自古就有较为开放的融资意识，在福建人眼中，为了能抓住机会获得快速发展，付出融资中所必需的一些代价是完全值得的。所以福建企业的外向性更加凸现，也更加具有扩张性。而四川食品企业完全不同，他们不是不想发展，只是他们没有如福建人那样，习惯于聚集资源，拢成拳头再打出去。四川食品企业习惯于试探性地伸出一根根手指，这里点一下，那里点一下，到处浅尝则止，难有建树。
四川人可能会认为：福建融资方便，民间融资渠道丰富——这没错，自古以来，福建的民间融资就很方便，这为小规模的资源集聚提供了条件。然而在企业的层面上，民间融资并不那么有效，于是福建食品企业和四川食品企业所面临的其实是同样的问题——企业融资。所以，四川的食品企业并不能给自己寻找借口。
最关键的，仍然是四川人所执著于的陈旧观念，仍然是吝于开放的洼地意识的具体体现！
事实上，这折射出了：四川食品企业所欠缺的最关键的成功要素。CBCT李志起品牌营销机构认为，四川食品企业欠缺的是思维的突破，对洼地意识的突破。自我意识的闭塞只能带来停滞与困境，四川食品企业应该已经深刻地意识到这一点。
（一）、市场背景：
1、行业现状与规模：据统计，近几年来我国乳品行业呈现快速、强劲的拉升态势，乳品消费总量和人均消费量均以超过15%的增幅增长，成为我国食品工业中发展最快、成长性最好的朝阳产业，2001年我国牛奶总产量达1000万吨，其中液态奶制品产量达900万吨。
2、行业竞争状况：据中国乳制品工业协会统计，目前国内日加工能力超过100吨的企业只占5%，大部分在20吨以下；年销售额500万元以上的企业有359家，上亿元的只有12家。中国乳业真正的全国性品牌只有光明、伊利、三元等几家，其余均为地方性品牌，牛奶品牌呈现出明显的区域性垄断特点，如“三元”北京市场占有率92.6%，“光明”上海占有率87.1%，“燕塘”广州占有率43.8%，“菊乐”成都占有率53.4%，“华西” 52.9%。
3、行业发展潜力与空间：目前我国牛奶人均占有量仅为7.6公斤，世界平均水平是100公斤，欧美则达到了300公斤，与发达国家相比有着较大的差距。据中国乳制品工业协会预测，未来5年，我国乳类产品消费将大幅度增加，特别是液态奶，预计年增长率可达30％，而且乳业被列为国家重点扶持项目，由九部委局联手推动的“国家学生饮用奶计划”的实施，将拉动乳业需求每年增加150万吨，我国乳业市场发展潜力与空间巨大，前景广阔。
（二）、公司现状：
梁丰乳业是以其母公司梁丰食品集团公司为依托，于2000年5月份开始筹建。公司总部坐落在江苏省的一个县级市，是国家级的卫生模范城市，被国家列为全国城市建设的标兵和样板。其母公司梁丰食品集团公司于20世纪60年代由饲养10头奶牛起家，公司走规模化饲养和“公司+农户”的发展模式，在长江沿岸建设现代化养牛场2座，奶牛5000头。公司早期产品为玻璃瓶装鲜挤奶，后来陆续采取上马奶粉生产线、为知名牛奶品牌进行OEM加工等方式，来缓解鲜奶产量迅速增加的问题，但始终没能够在牛奶、尤其是液态奶上打造出一个区域性的知名品牌，其糖果、休闲食品销售额占总销售的90%以上，远远超过其牛奶上的影响力。
梁丰食品集团在“苏南模式”时期曾是全国食品行业学习的样板企业，公司年销售额5亿元，有着雄厚的经济实力，在当地政府有着较高的政治地位。2000年5月，公司经过详细、充分的论证，做出了进军液态奶市场的重大决策，在母公司梁丰食品集团下成立梁丰乳业公司，投资3000多万元，从瑞典利乐公司引进了全自动液态奶生产线，建设了欧美标准式的厂房和生产车间，高薪招聘乳品技术和生产专家，于当年10月一次性试产成功，产品有利乐枕、利乐砖两个系列，12个品种，当年实现销售80万元。 二、竞争者及SWOT分析
（一）、梁丰乳业市场状况
1、市场布局：梁丰乳业的重点市场主要集中在江苏省经济相对发达的苏州、无锡、常州一带，这里居民人均收入较全国平均水平明显偏高，消费水平处于中上等，乳品消费正处在快速启动阶段，消费者追求营养、卫生、口味等较好的乳品。除重点市场外，梁丰乳业做出了1年内开拓江苏省其余市场、2年内走出本省向外埠市场扩张的市场开拓计划。
2、竞争格局和竞争者分析：在本省市场，除在华东占据绝对市场份额的领导品牌“光明”外，“伊利”、“三元”、“均瑶”、“蒙牛”等全国性品牌和“雀巢”、“达能”等外资品牌也占有一定的份额，而本省领导品牌“卫岗”则靠着地利的优势，占据相当一部分份额。这些品牌占据了牛奶的主要销售渠道，主要以利乐砖、屋顶包等高档牛奶产品为主。其他一些品牌则为地、县级的小品牌，不具有明显的竞争优势，构不成威胁。
（二）、梁丰乳业SWOT分析
优势：
1、母公司品牌积淀：梁丰乳业尽管成立时间不长，但其母公司梁丰食品集团有着近40年历史，是全国食品行业大型企业，全国乡镇食品企业的模范企业，在糖果、休闲食品类产品上具有相当高的知名度；
2、奶源及规模：梁丰乳业在长江沿岸拥有现代化的大型奶牛场2座，拥有优质奶牛5000头，鲜奶80吨。这里远离城市的喧嚣，地肥水美，是非常难得的天然、无污染的优质牧场，这是华东区包括知名牛奶品牌也不具备的；
3、强大的资金实力：梁丰乳业的母公司梁丰食品集团年销售达5亿元，利润回报丰厚，而且在本市的黄金地段拥有很多地产，每年收益颇丰。
劣势：
1、企业体制：该公司从乡镇集体企业发展而来，在劳动用工、分配机制、激励机制、企业改革等方面存在着制约和束缚因素，致使错过了历史上几次大的发展机会；
2、乳业营销经验不足：该公司前期的发展，得益于抓住了我国由计划经济向市场经济过渡过程中的历史机遇，但企业营销模式和体系明显落后于时代，而且缺乏较高层次营销专业人才，业务队伍整体素质不高，尤其是乳业营销方面的经验和知识缺乏。
机会：
1、公司被国家学生奶办公室批准为江苏省几家为数不多的全国学生奶指定生产企业之一，为开发本地学生奶市场创造了极为有利的条件；
2、“苏南模式”企业大面积的改制，梁丰食品集团的改制指日可待，这为把梁丰乳业做大、做强、做成全国性的品牌提供了难得的历史机遇；
3、公司领导班子进行了更替，新任领导具有较先进的理念和更开阔的视野，并将乳业调整为公司第一产业的战略谋划，为梁丰乳业的快速发展打下了坚实的基础。
威胁：
1、我国乳业市场正在进行新一轮的“洗牌”，各业品牌加快了市场扩张的步伐，“饲料大王”希望集团、“豆奶大王”维维集团均挟巨资进入，提出做中国乳品领导性品牌并志在必得。有专家预测，2005年我国乳业将发展成为3-5家全国性品牌主导国内市场的格局，而大部分不具备规模优势、品牌优势的中小乳品厂家则难逃被兼并甚至破产的命运。
2、乳品业的竞争将不断升级，尤其是价格战将愈演愈烈，梁丰乳业向上面临着全国性品牌的降价冲击，向下面临着地方弱势品牌低质产品的低价拦截，价格将不再成为企业的显著优势。 三、知已知彼，寻找制胜市场的王牌
孙子兵法讲“知已知彼，百战不殆”，杰信经过深入了解行业及市场状况、竞争对手和梁丰乳业的优劣势，找到了低成本启动市场、敢于虎口夺食、快速打开市场的四张王牌、四种核武器，那就是独特的产品策略、高超的定价策略、差异的分销策略和绝妙的促销策略，有计划、有步骤地打响了进军乳业的战役，取得了大大出乎意料的成功。
第一张王牌：独特的产品策略
一、奶源基地建设
对牛奶产品来说，消费者最关心的莫过于原奶的品质和卫生，因此有没有一个天然、优质的奶源基地就成为消费者选择乳品的首要参考因素。因此，对于乳品企业来说，拥有好的奶源就拥有了驰骋乳品市场的武器。在奶源基地的建设上，杰信给梁丰乳业提出的建议：一是大力进行奶源基地建设，将两个大的奶源基地建在远离市区的长江岸边，避免了城市喧嚣和污染；二是不断追加投资，改进牛奶挤出和原奶生产的设备和工艺、技术，尽最大可能减少甚至杜绝在原奶生产、运输上的二次污染；三是走“公司+农户”的模式，不断扩大奶牛数量和产量，使牛奶的生产规模不断扩大，以满足牛奶迅速上量、上规模的需要。
二、产品及其组合
考虑到本省市场上乳类产品主要分为两大类，高端产品包括利乐砖、屋顶包等具有高价、高质特点，低端产品包括塑料袋、玻璃瓶具有低价、低质特点，杰信建议梁丰乳业主要开发的牛奶产品分为两大类，一类是利乐砖，有高钙、纯鲜两个系列，200ml、500ml、1000ml三种规格，主要是利用高档产品树立企业的形象；另类是利乐枕，有高钙、纯鲜两大系列，200ml、500ml两个规格，各4种口味，并以500ml的实惠家庭装作为公司主推产品，主要目的是迅速做大销量和市场。
利乐枕较塑料袋和玻璃瓶装牛奶具有明显的优势，塑料袋和玻璃瓶装奶原奶品质要求低、需要冷藏避光保存、光线照射及温度升高会导致牛奶营养成分的流失甚至变质腐败，而利乐枕则采用超高温瞬时灭菌和无菌复合包装技术，对原奶质量的要求较高而且对牛奶营养和风味的破坏极小，且不添加任何防腐剂、常温保存无需冷藏，带给消费者物美价廉、真正的纯鲜牛奶。与高端产品利乐砖、屋顶包相比，利乐枕的优势也是明显的，一是比较实惠，二是面向广大的工薪阶层，销量大，与消费者的接触面更广。
三、进行准确定位
杰信给梁丰乳业的利乐枕包装牛奶的定位是：质优价廉、卫生安全、面向家庭和工薪阶层的好奶，其目标消费群体是广大的工薪阶层，产品档次介于高档和低档之间，其竞争性产品主要是塑料袋装牛奶和玻璃瓶装牛奶，其次是利乐砖、屋顶包牛奶。这样的定位策略既可以有效避免与领导性品牌的正面冲突，又以较高的姿态避开了与低端产品的低层次拼杀。
第二张王牌：巧妙的定价策略
一、采取市场渗透定价策略，追求高销量和远期回报
产品定价主要有两种策略，一是市场榨取法，就是通过较高的市场零售价格来获取高的利润回报，但往往造成销量低、市场占有率低的局面；另一种策略是市场渗透法，就是通过较低的市场零售价通过迅速扩大销量来获取规模化生产和规模化销售的规模利润。我们在梁丰乳业利乐枕牛奶的定价上采取了市场渗透的定价策略，给100%高品质、纯原奶生产出来的牛奶定以中等偏低的价格，在消费者心理上形成梁丰乳业产品是超值的，从而促进与刺激消费者的冲动性购买，最终实现靠快速扩大产品销量、依靠规模销售赚取利润的目的。
二、考虑竞争对手的定价，赢得市场价格竞争力
价格的竞争优势是一个企业参与市场竞争的锐利武器和制胜市场的法宝，因此在给梁丰乳业利乐枕产品的定价上，我们认为不仅要考虑产品成本、消费者能承受的价格，更重要的是要参考主要竞争者的定价。因此，我们给梁丰乳业利乐枕高钙、纯鲜等品种的定价，均以每袋低于主要竞争对手同品种、同规格产品0.5—0.8元的显著优势，使得产品比竞争对手的产品具有相当大的价格竞争力。
三、考虑消费者的承受能力，给消费者以超值感受
梁丰乳业利乐枕产品作为面向广大工薪阶层的牛奶产品，充分考虑了目标消费群体所能够承受的价格，同时考虑到为了实现利乐枕产品的迅速扩大销售量和铺市面必须薄利多销的原则，我们给其200ml利乐枕牛奶定价在1.3—1.4元左右，500ml系列则定价在2.5元左右，这样的定价不仅是一般的工薪阶层消费者能够承受的，更给他们以物超所值的感觉。
四、考虑主要竞争产品的价格，凸显产品的价格竞争优势
利乐枕牛奶的主要竞争产品是塑料袋、玻璃瓶装牛奶，尽管利乐枕牛奶具有明显的产品品质、运输、储藏、方便等优势，如果价格比塑料袋、玻璃瓶牛奶高出太多，将不利于利乐枕牛奶的销售和推广。因此，我们在对利乐枕各系列、品种和规格产品定价时，把相同规格的塑料袋、玻璃瓶装牛奶的市场价格作为重要的参考指标，仅以每袋高出相同规格塑料袋、玻璃瓶装牛奶0.2-0.4元的价格进行定价，使得消费者购买牛奶产品在进行利乐枕牛奶与塑料袋、玻璃瓶牛奶进行权衡时，感觉到以比同规格塑料袋、玻璃瓶装产品高出不太多的价格购买到品质更好、更方便、更营养的利乐枕牛奶是划算的、值得的。
第三张王牌：差异的分销策略
一、细分销售渠道，有所不为才能有所为
由于区域市场牛奶竞争激烈，各品牌加大了对主要流通渠道的争夺。目前牛奶销售渠道有大卖场、大中超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店等，但大卖场、大型超市系统不但有着高昂的“进店费”，而且进场后的条码费、上架费、节日费、店庆费、老店翻新费、促销费等大笔费用，也是令刚起步的企业所望而却步的。我们经过分析，认为梁丰乳业的主推产品利乐枕在商超的销售量只占20-30%，而且回款周期长、产品价格不易控制、对服务和终端运作的要求比较高，对于刚起步的梁丰乳业来讲难度比较大。因此，我们决定采取暂时放弃大卖场、大型超市这个渠道，将中小型超市、便利店、夫妻老婆店、食杂店作为主要分销渠道（这些也是利乐枕牛奶的主渠道，占销售量的70-80%左右）。使得梁丰乳业以尽可能短的时间、尽可能低的投入，在传统渠道和销售场所取得绝对的优势，去赢得面对大卖场、大型超市系统的谈判优势，从而以较低的成本最终进入“门槛”较高的大卖场、大超市。有所不为才能有所为，暂的放弃是为了今后更好的进入。
二、借中国邮政弥天大网，迅速扩大铺市率和占有份额
考虑到利乐枕产品本身的特点和目前牛奶的流通和销售渠道，我们找到了一个最佳、最有效的市场销售和推广的平台——本省邮政网络，选择邮政系统作为梁丰乳业的分销商和终端渠道开发商，主要是基于以下几点考虑：
1、网络优势：邮政渠道有着先天的优势，主要体现在以下几点：一是网络优势。邮政拥有一张如同“天罗地网”般的覆盖城乡、遍布全国的运输投递网，拥有36000多辆汽车，自备火车车厢500多节，长达300万公里22000多条邮路、84000多个局所、200多个物流中心、175个包裹自动分拣机，构成了目前国内最强大的物品运递力量和跨省的海陆空长途运递网。二是投递队伍优势。拥有一支近60万人的庞大职工队伍，其中大部分是训练有素、富有经验的投递人员，可以相对较低的配送成本，开展配送到户、到人的服务，其物流配送的神经末端非常发达。三是资源的整合优势。邮政拥有场地建筑物、姓名、地址等重要资源，全国各地的邮政企业基本上都拥有十分优越的场地资源，大部分网点都分布在居民生活区，与人民生活密切相关。四是无形资产优势。邮政属于政府经营企业，长期以来形成了十分宝贵的无形资产，特别是“中国邮政”的服务品牌、邮政企业的信誉、独特的“绿色”服务标记等形象，在长期发展过程中锻造出了响当当的“金字招牌”。
梁丰乳业与邮政的合作方式：中国邮政面临着UPS、联邦快递（Fed Ex）等世界物流巨头加速抢占中国市场，海尔、康佳等大型企业自建物流配送体系，以及IT业建设和发展电子商务系统的挑战。我们让梁丰乳业把利乐枕产品某一个区域市场（比如无锡）的分销、配送权交由当地的邮政系统，由邮政系统进行利乐枕产品在传统流通渠道的配送和分销，并与邮政签订分销、协议，以产品销售额的固定比例作为其相关费用，梁丰乳业只需建立一支人数精简、高素质、高效率的终端市场监控队伍，对邮政分销进行指导和监控即可。这样既提高了邮政系统的营业收入和分销效率，又避开了梁丰乳业自己建立直销系统巨额的人力、财力和物力的投入。由于与邮政建立了完善的约束、激励和分配机制，不但大大降低了梁丰乳业货款回收的风险，而且使邮政系统的配送人员提高了分销梁丰乳业产品的积极性和主动性，实现梁丰乳业自己不建直销系统但同样可以更高效的操作终端市场的目的。
合作效果：2001年，省邮政局在地方分局与梁丰乳业合作的基础上，开办在本省内全面代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品的业务，代办收订配送量从2000年的日均250箱，增长到日均7000箱，旺季达11000箱，今年预计通过邮政代办收订配送梁丰乳业牛奶系列产品可达40000万袋，年销售稳稳突破6000万元大关，而邮政递送部门实现代办收订配送利润收入约1000万元。邮政与梁丰乳业通过优势互补，也使梁丰乳业得以超常规的快速发展，2000年销售80万元，2001年2000万元，2002年将突破6000万元，梁丰乳业利乐枕产品在本省市场上市场占有率高达30%，梁丰乳业与邮政“双赢”式的合作在华东奶业界引起巨大震动。与邮政系统的紧密合作，是我们给梁丰乳业找到的一个以极低的营销成本进行高效地终端市场开发和产品分销的捷径。
第四张王牌：绝妙的促销策略
电视广告被公认为乳品业开拓市场的锐利武器之一。近来乳品业广告大战愈演愈烈，光明“百分百好牛，百分百好奶”、伊利“心灵的天然牧场”等电视广告以较高的频次见诸于相关媒体。对于梁丰乳业来讲，是不可能拿出象光明、伊利那样大手笔的费用投入去做电视广告的。为此，我们剑走偏锋、出奇制胜，为梁丰乳业拟订出了绝妙的促销策略，实现在没有巨额电视广告投入的情况下，以极低的营销成本迅速提高产品知名度、促进产品销售大幅增长的双重效果。
1、送电影到社区、乡镇，针对特殊渠道的特殊促销方法。电影作为一个大众文化的精神娱乐产品，如今依然受到城市、乡镇和农村消费者的普遍欢迎和接受。采取送电影下社区、乡镇的促销活动，曾经被宝洁、海尔等大公司作为开拓市场的高效传播方法。在梁丰乳业的传播上，我们为梁丰乳业设计了将送电影与邮政这条特殊渠道紧密结合的方法，在邮政系统内成立电影放映队，送电影到地、县级城市社区和乡镇，在电影放映过程中插播梁丰乳业广告，介绍利乐枕牛奶的特点、牛奶知识和饮用方法等，并在现场派发DM单、组织免费品尝和进行买赠、抽奖等活动。组织一场电影一般只需花费30-50元，成本相当低，但收到的效果却出奇的好，消费者相信邮政，也就对梁丰乳业产生了很高的认同感，不但加深了对梁丰乳业和利乐枕的了解，而且学到了牛奶方面的许多知识。
2012年2月22日，康师傅控股母公司顶新国际集团董事长魏应交对外称，中国商务部很快会批复康师傅控股并购百事中国，“中国商务部的批文可望在今年3月批准”。2011年11月4日，康师傅饮品控股有限公司（康师傅饮品）和百事达成协议，在华建立战略联盟。根据协议，康师傅控股附属公司——康师傅饮品将成为百事公司在华特许经营装瓶商。
纵观这次协议，与其说是康师傅控股并购百事中国，不如说康师傅控股与百事集团在某种形式上结成了一种联盟，百事将其在中国的装瓶厂持有的权益资产全部出让给康师傅饮品控股，换取康师傅饮品控股在中国的控股公司——康师傅饮品9.5%的权益，相当于百事间接持有了康师傅饮品的母公司康师傅控股5%的权益，伴随着中国有望成为世界最大的饮料市场，百事还将有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。
康师傅控股，总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。1996年2月在香港联合交易所有限公司上市，目前正在18港元到26港元箱体间震荡。有相关人士认为：“这样的走势正是因为投资者对这个联盟未来的走向难以看清。”
碳酸饮料寒流
事实上，百事做出这样决定的背景是因为碳酸饮料市场正在遭遇一场前所未有的寒流。2012年2月，百事可乐确认全球裁员8700人，比例高达3%；而与此同时，可口可乐财报显示，年度净利润同比下滑27.4%。中投顾问食品行业研究员周思然告诉记者：“在经过近百年的红火后，碳酸饮料市场开始呈现疲态。”
近些年来，随着新生消费阶层对健康饮料的认识日渐加深，饮料行业主体开始从碳酸饮料向果汁饮料、茶饮料升级。在日本，绿茶饮料正在逐渐成为饮料市场的主流；在韩国，非碳酸饮料也增长迅猛；在美国，高级水果饮料日益盛行……不久前，中投顾问的《2010-2015年中国饮料行业投资分析及前景预测报告》显示，可口可乐 “美汁源”、康师傅旗下的“每日C”和“康师傅果汁”、统一的“多果汁”和百事可乐的“果缤纷”等产品已经成为了各公司主要的发力点。
2008年时，有着股神之称的美国著名投资者沃伦·巴菲特曾在一次演讲中点出了可口可乐碳酸饮料的核心价值，他说：“可口可乐能够有着数以百亿元的价值的核心是，可乐没有味觉记忆。你可以在9点，11点，下午3点，5点等任何时间喝上一罐可乐，然后你会发现5点时你喝的味道和你早上9点喝的味道一样好。而其他饮料，像甜苏打水，橙汁，根啤都做不到这一点，它们对味道有着累积作用（笔者按：累积是指随着喝的越多，味感越差。），重复的饮用会使你厌烦。我们在See’s Candy的雇员可以免费享用公司生产的糖果。在他们第一天工作的时候，会大量食用，但在那之后，他们就会逐渐减少，甚至不吃。这是因为巧克力有着味觉累积。可乐没有味觉累积，这意味着，全世界的人们可以每天都可以消费很多次可乐，而不是其他的饮料，所以你能看到的是可乐难以企及的人均消费量。在今天，全世界范围内可乐的日销售量超过800亿盎司。20年后，可乐在美国之外的增长将远远超过美国国内，我很看好国际市场的前景。”
可是这样的论断正在被市场所怀疑，不久前，美国消费者倡导组织公共利益科学中心（CSPI）称，在可口可乐和百事可乐产品中发现一种色素中使用了一种化学物质，该物质是能够诱发肿瘤的化学物质。虽然该说法遭到美行业协会和可乐的完全否认和指责，但由此使得碳酸饮料开始加速升级。面对这次市场升级，可口可乐的老对手百事可乐选择率先“出招”，把未来饮料地位的“前哨战”放在了中国。
“黄金”市场的响算盘
相对于世界销量的下滑，中国市场成了可口可乐和百事可乐的“明星”，可口可乐中国市场四季度及全年销量分别增长10%和13%，过去10年中有9年实现了双位数增长，而与康师傅联手的百事可乐也称裁员不涉及中国。他们此前不久的市场策略显示，未来将继续对中国市场增大广告投入。
虽然百事可乐与可口可乐在中国市场的表现皆可圈可点。但显而易见的是，如果百事可乐不作出改变，那么接下来产业升级后的中国市场，百事可乐依旧只能在可口可乐后面充当“万年老二”的角色。翻查比较可口可乐与百事可乐的财报就会发现，尽管可口可乐465亿美元的销售规模比百事可乐整整相差200亿美元，但可口可乐的85.72亿美元的净利润却足以把百事可乐的64.43亿美元压得抬不起头来，实际上，可口可乐18.4%的净利润率已经是饮料行业的巅峰。
百事可乐要压缩运营成本，中国的装瓶厂是其手中最可操作的筹码。此前，百事可乐在中国一直采取与中方合资的形式，相继在中国建立了20多家灌装企业，但是由于百事可乐对于可乐浓缩液的把控，装瓶环节年年亏损。2011年间，已有多家中方股东抛售股份，百事可乐也因此被挂上以瓶装厂亏损的策略“逼退”合资方标签，在这种情况下，换股康师傅控股，即可以对此前盛传的“百事可乐对中国合资企业实施阴谋”的论调予以打击，又能真正甩掉瓶装厂这一运营包袱，压缩运营成本，为下一步转型升级提供更多支持。
对比百事公司董事长兼首席执行官卢英德认为，康师傅具有与其他公司成功建立合作伙伴关系的历史，我们相信此联盟倡议将把康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力结合起来，从而在短期内极大提升我们在华的饮料业务，同时将百事在这个世界上增长最快的饮料市场的未来增长潜能发挥到最大化。这是一个积极的合作，不管是对于百事和康师傅，还是对我们现有的中国装瓶企业合作伙伴及中国的消费者。当然，不管这番话被包装的多么漂亮，其中心还是在言辞中透露了出来：“为在全球范围内赢得成功，我们必须绝对拥有最好的本地业务合作伙伴。”
如果这次换购成功，百事可乐在中国的饮料业务将转变为在全球普遍采用的特许经营模式，此后，百事将独立经营其在华成功的食品业务。一直以来，百事在休闲食品和谷物领域享有强势地位，拥有包括乐事薯片、乐事悠米脆、悠麦脆、桂格麦片和奇多在内的众多品牌。而随着中国政府在农业上投资的日益加大，百事食品业务在中国将有着更大的发展契机。
相对于百事可乐的响算盘，康师傅控股当然也有自己的如意算盘。近年来，碳酸饮料已经成为饮料行业竞争最为激烈的地方，每一家饮料生产商都指望在这个领域赚钱，但其利润却开始乏善可陈。 “导致这种局面的主要原因有三个。第一，如今的产品质量都很好、都很便宜、味道也差不多；第二，近年来许多本土饮料企业开始涉足碳酸饮料，迫使对方进入价格战，而这正是国际企业最不爱参与的竞争方式；第三，随着年轻人加速成熟，现在碳酸饮料逐渐从原来的16到25岁的消费区间压缩至16到21岁。”饮料行业分析师林雨萌分析说。
面对这样的趋势，康师傅在前面两项有着先天的优势。著名财经评论员叶檀说：“百事可乐虽然有众多的饮料品牌，但是它的茶饮料和果汁饮料一直是没有办法做上去，康师傅则正好相反，虽然它的茶饮料很好（包括饮用水、果汁饮料）很好，但是它的碳酸饮料却一直难以提升，所以这两家公司的结合实际上是一个营销链和物业链的整合，将降低运营成本，此后，这两家企业还可以进行产品线的整合，使行业排名发生重大变革。”
市场数据调查公司 Euromonitor International（欧睿）提供的数据显示，2011年康师傅占据中国软饮料市场份额的14.4%，排名第二；百事占据4.4%的市场份额，排名第四。拥有15.1%份额的可口可乐占据第一的位置。如果商务部批准康师傅的并购计划，并购后的康师傅将拥有18.8%的市场份额，超过可口可乐跃居第一的位置，这无疑给可口可乐已很大压力。
不久前魏应州也表示，面对竞争激烈的市场，为积极迎接中国饮料行业黄金时代的到来，康师傅和百事将持续增强掌握市场机遇的能力，并通过提供世界一流的产品，来满足消费者对于多元化饮料产品的需求。当然，康师傅的算盘不仅只打到这里，除了加强品牌，康师傅控股或有更精彩的一步——分拆康师傅饮品上市。
分拆上市和曲线获批
熟悉康师傅饮料结构的人一定很清楚，目前康师傅饮料分拆上市的最大问题在于规模与认知。由于饮料行业的竞争激烈，使得企业的规模增长被延长，同时，康师傅的品牌影响也不足以调动众多机构的积极性。不过，如果康师傅饮料引入百事后，这样的情况就会发生改变。首先，康师傅碳酸饮料市场的空白得以补充后，其产业规模将迅速提升；其次，得到百事品牌的特许运营权后，康师傅品牌的地位也将有更大的提升，吸引更多的投资机构。
此外，现在与百事换股后，无疑是在上市前期为自己寻找到一位极具影响力的战略投资者，而在百事与康师傅战略联盟中所提及的，百事有权在2015年10月前行使认购期权的协议， 也可以理解成双方交换后的后续协议。即百事促成康师傅饮料上市，康师傅饮料上市后，百事再增加股权降低风险。此前，魏应州也曾对媒体透露，正考虑分拆与朝日啤酒的合营公司康师傅饮品控股上市，但目前仍没时间表。
当然，不管这个饼被画的多大，康师傅和百事首先要闯过的一关就是商务部的审批。为此，康师傅饮料采取了曲线闯关的方式。这一方式的妙处在于，为了避免中国商务部的反垄断法的相关限制，康师傅控股与百事可乐选择了交叉持股这一方式，相对于完全并购，交叉持股既可以避免市场垄断带来的政策审批的不确定性，又可以降低业内因怕产生新垄断者带来的反弹。
栏目协办：央视市场研究股份有限公司（CTR）
市场研究机构Kantar Worldpanel1的最新报告指出，截至2013年8月9日，共有21家快速消费品公司的产品在过去的一年时间里覆盖到上亿中国城市家庭，其中15家为食品企业，6家为日化企业。
Kantar Worldpanel最新报告指出，日化企业中宝洁公司继续保持其在消费者数量上的领先地位，在所监测的1.62亿城市家庭中有1.56亿家庭曾经购买过宝洁旗下的任一品牌。第二名是联合利华，有1.33亿中国城市家庭户购买过旗下的任一产品。排名第三的是高露洁（含黑人），该公司的口腔护理产品成为中国城市1.21亿城市家庭的选择。
食品企业中，康师傅2在最近一年覆盖到1.48亿城市家庭，在消费者数量上排名第一；排名第二和第三的分别是雀巢公司和伊利集团，在最近一年分别有1.46亿和1.45亿的家庭购买过这两家企业的产品。
Kantar Worldpanel与贝恩公司持续合作的2013中国购物者报告中的一个重要结论是，对于中国市场大多数的快速消费品品类而言，成为市场领导者最关键的因素在于提高品牌渗透率3，即吸引更多消费者购买他们的产品。Kantar Worldpanel的分析表明持续创新和品类及产品线延伸是争取消费者的关键，布局下线城市和向西部内陆地区扩张可以有效帮助厂商在中国扩大消费者规模。
产品创新的消费集群
产品创新和产品线延伸能够有效地帮助到厂商吸引更多购买者。过去两年间，亿滋（卡夫）中国通过创新举措成功地获得了新一轮的增长和消费群体规模的持续扩张。例如，其在口味方面推出奥利奥冰激凌口味产品，在包装方面带领饼干拓展迷你市场等举措。同时，亿滋（卡夫）也涉足口香糖品类，重磅打造Stride炫迈口香糖，在一年时间内为亿滋（卡夫）在口香糖市场赢得千万家庭户。Kantar Worldpanel的数据研究表明： 近三年来，亿滋（卡夫）中国是消费者规模扩展最为迅速的公司，每年都新增超过800万的家庭户。
民族领军企业娃哈哈的消费者规模在最近一年里减少约130万城市家庭。Kantar Worldpanel 数据研究表明，尽管其拳头产品营养快线在酸味奶市场保持领先优势，但由于鲜有创新举措，消费者规模在最近一年首度下滑，流失700万城市家庭。同时，娃哈哈即饮茶也表现乏力，流失近千万城市家庭户。不过，娃哈哈的新品格瓦斯在碳酸饮料的非凡表现和启力在功能饮品的快速扩张再度为娃哈哈集团吸引超过千万的城市家庭户。
下线城市的品牌扩展足迹
随着城市化进程的加速和厂商在下线城市布局，下线城市已经成为有效获取新消费者的重要战场。
食品行业中，拥有城市家庭户最多的康师傅最近一年里在下线城市迅速成长，有40%的消费者增长来自县级市和县城。休闲食品领导厂商玛氏也加速了在下线城市发展的步伐，在最近一年有超过50%的消费者增长来自于县级市和县城。而新兴崛起的好丽友食品有限公司，也成功地在下线城市获得48%的消费者增长。
目前，很多快速消费品品类在西部的发展还是落后于东部沿海地区的。 随着国家西部大开发战略的推广，乳品企业如伊利、蒙牛率先展开在西部的“圈地运动”。Kantar Worldpanel研究数据显示，最近一年中，蒙牛和伊利在西部6省4新吸引的消费者分别占其在全国新吸引消费者的30%和34%。
据Kantar Worldpanel中国区总经理虞坚表示：“随着中国经济发展的重心向内陆部署，制造商需要了解赢得西部地区消费者的有效方案。而明晰消费者购物行为和使用习惯是获取成功的关键。目前，很多西部内陆地区的品牌份额呈碎片化，消费者对于品牌消费的习惯也正在形成。面对这样错综复杂的市场，Kantar Worldpanel的连续性数据追踪和研究方式可以帮助企业揭示获取新消费者的机会点。”
注：
1.Kantar Wordpanel中国连续监测包括化妆品，食品/饮料和清洁产品等100多个家庭户购买的品类。其城市样组覆盖20个省份和4个直辖市（北京、天津、上海和重庆）。
2.康师傅数据包含其饮品系列，但暂时不包括和百事中国合作的瓶装业务产品。
3.渗透率指研究对象的购买家庭占总家庭数的比例。
4.西部6个内陆省份：四川、重庆、陕西、云南、贵州、广西。
（根据调研需要划分）
外资主导下的中国个人护理用品市场，产品和渠道都在逐步发酵，未来谁能走得更快尚不得而知。
中国个人护理品类消费趋势概览
调研数据报告来源：Kantar Worldpanel中国消费者指数
调查范围：全国
样本量：4万
过去一年，中国个人护理品类总体增长率放缓，价格升幅不大。不过口腔清洁品类所呈现的高端化趋势，以及网购的快速发展，为个人护理品类注入了发展动力。在这个仍具有巨大发展潜力的领域里，外资厂商依然占有主导性地位，它们拥有更广泛的消费人群以及更高的市场份额。
根据Kantar Worldpanel对于中国城市家庭样本的监测，截至2013年6月份的最近一年，中国个人护理品类的市场规模已经达到1450亿元人民币。从增长幅度看，同期相比有较为明显的收窄，已从15%降至9%。增长率回落的因素由多方面产生。既有家庭户均消费增长的放缓，也存在着品类总体价格相对趋稳的因素，其平均价格涨幅仅为2%，与CPI的整体走势接近。综合来看，一个家庭户平均每年会有约19.6次的购买，与个人护理品类相关的购买金额为896元。换算成每次的购买金额，即为45.7元。（见表1）
口腔护理的高端化趋势
将个人护理品类细分为各个子品类来看，护肤品占据超过56%的金额比重，其9%的增长率和个人护理品类总体持平。增长速度最快的是口腔护理，增长率是近整体平均水平的2倍，达到17%。可以说是整体个人护理品类的驱动引擎。金额比重占据第二位的头发护理贡献了22%的份额，其增速和个人清洁相近，为6%，明显低于整体平均水平。（见图1）
口腔护理的高端化趋势是唯一驱动其高增长率的因素。Kantar Worldpanel通过4万户家庭购物行为的连续性研究发现，一方面越来越多的消费者开始去尝试高价位的产品，另一方面现有的消费者会不断增加对于高价位产品的购买频次。各大厂商在迎合消费升级的背景下，都在不断地推出自己的高价位产品，比如宝洁的“闪耀炫白系列”和“全效7系列”，高露洁的“光感·白”和舒适达的抗敏感系列。新的高价产品主要集中在美白，抗过敏和口腔专业护理的诉求上。加上此前已经以中草药抗过敏概念而成功确立其高价产品市场地位的云南白药，整个口腔护理市场显得异常蓬勃“向上”。
省会城市和地级城市的
市场主导地位
从金额占比看，省会城市和地级城市是重要性最大的两个城市级别，并且金额增长率也要快于其他级别城市。尤其是省会城市，在价格因素的推动下，户均消费金额增长率明显快于全国平均水平，达到9%，总体消费金额增长率达到12%，高于全国平均3%。考虑到省会城市占据着22%的比重，其俨然成为个人护理品类的引擎，尤其值得关注。（见图2）
传统实体渠道PK电子商务
在购物渠道的选择上，大卖场以及超市和便利店渠道贡献了超过43%的销售金额，意味着他们依然是消费者在购买个人护理产品优先选择的渠道。其中，超市和便利店渠道的增长率为12%，超出平均水平3%。从消费者的购物行为看，大卖场以及超市和便利店渠道仍是被最多消费者选择的渠道，并且购买频率也最为频繁。大卖场则是户均花费最高的渠道，达到每户年均花费304元。
从目前来看，作为新兴渠道的电子商务，对于个人护理品类只贡献5%的销售额，但发展速度非常强劲，增长率达到33%，接近整体水平的4倍。全国来看，17.6%的消费者在过去一年有从网上购物的行为，这个比例仅次于百货公司。与此同时，尝试网购的消费群体正在迅速膨胀，在过去一年里，网购家庭数量有3.6%的增长。消费群体的增长主要来自重点城市，然后是省会和地级市。值得关注的是，县级市家庭网购数量已经超过15%，其增长速度超过全国整体增长。
消费者网购户均消费金额仅次于大卖场，达到年均每户271元。消费者在网上购买个人护理产品的主要对象是价格相对较高的护肤品，占整体个人护理品类的86%，头发护理、口腔清洁和个人清洁三个细分品类市场金额相加占14%。虽然比重较小，但在过去一年里，这三个品类的发展速度都非常迅猛，口腔护理类产品的市场金额增长率甚至达到122%。（见图3）
三分天下的外资垄断格局
在个人护理品类市场，外资厂商依然占据着主导地位。三大厂商宝洁、欧莱雅和联合利华他们在各个细分品类上大多有布局自己的品牌，并且宝洁公司占据了16.9%的金额份额，在过去一年，累计有超过93.1%的家庭户购买过宝洁的个人护理产品。其次是欧莱雅集团，市场份额达到7.2%，但是由于业务主要集中在护肤品上，所以只有24.1%的家庭户购买过其品牌产品（见图4）。联合利华作为一个在所有细分品类市场都和宝洁直接竞争的厂商，它的消费者渗透率也达到了72.5%且金额份额达到6.1%。 高露洁棕榄的业务主要集中在口腔护理产品，所以它的产品能为超过74.1%的家庭户购买，但是其市场份额仅为3.3%。
注：1.本文中，个人护理品类的定义包含：洗发水，护发素，牙膏，牙刷，个人清洁用品和护肤品。2.Kantar Worldpanel 中国消费者指数通过采用科学的抽样方法，对全国40000个家庭户的购买消费与使用行为进行连续性的跟踪，并投射代表全国1.63亿个家庭户，覆盖区域包括全国27个省和直辖市，县城以上级别城市。3.主要指标①渗透率：指在某一个时间段内，购买过指定产品的家庭户占到全国总体家庭户的百分比。②购买频率：指在某一时间段内，平均一个家庭户购买指定产品的次数。
互联网时代，企业可以通过网络把检查任务布置给分布在全国各地的“真实消费者”，直接及时地获得终端反馈信息。
警惕终端执行工作的陷阱
文/数字100市场研究公司
执笔/郑直 数字100市场研究公司研究副总裁
终端营销执行是要点更是盲点
菲利普·科特勒将营销流程分成四个阶段：分析营销机会、塑造市场供应品、管理和传送营销方案、营销评估与提升。这是营销界的市场营销“公理”。在实际接触的市场研究客户中，大部分客户比较注重的第一、第二和第四环节。
很多企业在进入一个新市场的时候，会关注风险，因此对于市场进入的可行性会进行比较系统和慎重的调研，评估市场是否有利可图，是否处于上升期，竞争环境中是否还有机会存在，这是“分析营销机会”。
如果市场存在机会，那么企业会形成产品的概念或是想法，在产品投放市场前会进行系统的产品概念测试、产品包装测试、产品试用改进和产品价格测试，测试通过的话才会量产，这是“塑造市场供应品”。
产品上市一段时间后，比如说一年，企业会对产品或品牌的表现进行评估，评估的方式可以采用品牌健康度监测或消费者满意度评估，找到次年产品或品牌的提升策略，这是“营销评估与提升”。
以上三个阶段，都会得到企业的充分重视，但大部分企业对于第三阶段“管理和传送营销方案”的重视度相对较低，重视度低不代表企业不做，而是缺乏有效的检查和评价手段，不知道做的情况如何，企业的资金浪费往往出现在第三阶段。
打个比方，有一个国内一流的综合型食品企业，品牌一流、产品一流、广告一流、资金实力一流，每年的新产品上市可以达到几十个SKU，但众多SKU单品的销售业绩还不及竞争对手的一个单品卖的多。不是产品不好，而是消费者在终端买不到他们的产品。相比之下，我们服务的另外一个客户加多宝，红罐凉茶在任何一个小店或是餐饮店，永远不会出现买不到的情况。我一直认为，加多宝的渠道执行能力，大大强于其广告宣传，加多宝的渠道执行力是其成功的关键，也是其制胜王老吉的关键。
另一个例子，有一个饮料品牌在全国很多城市投放了几轮的电梯框架广告和楼宇广告，广告媒介费用很高，但其并不知道这些广告媒介公司是否都是按照原计划100%投放了出去，如果广告没有到位的话，那么再好的创意都是打水漂。
再好的市场机会、再好的产品，没有好的执行，都难以获得好的市场结果。实际上，大多数企业面临的是同样的市场机会，产品的差异性也不大，真正的差距体现在营销终端执行，也是大多数企业的盲点。
不同领域营销终端执行启示
关于营销终端执行，数字100在近年积累了各方面的数据，基本可以代表市场中领导品牌的水平，数据包括终端产品铺货表现、广告投放到位表现、新品上市执行表现。
终端产品铺货。在今年的中秋节期间，是某食品的销售旺季，企业要求业务人员每日拜访终端渠道，维护终端的同时，改善产品的铺货，提高终端表现，在中秋期间传统渠道的铺货率要达到80%以上，现代渠道的铺货率要达到100%。但在我们的检查中，该品牌在现代渠道的铺货率只有87%，及13%的超市没有该品牌的产品销售。在进店促销协议已经谈好的情况下，由于企业自身执行因素导致铺货不到位，这种损失是非常可惜的。（见表1、图1）
广告投放到位。还有一家著名的饮料企业，购买了多个城市的楼宇电梯间广告，用来传播其最新的品牌宣传活动，广告的投放通过媒介公司完成，公司承诺企业广告的“上刊率”将不低于95%。在以往企业也都是选择相信媒介公司的执行能力，认为既然已经购买了广告位，那么广告投放出去是理所当然的，但这种想法目前被证明是一厢情愿，在实际的执行环节，不同的媒介公司表现出的执行能力差距非常大，优秀媒介公司的上刊率可以达到100%，而表现差的上刊率不足50%，也就是企业购买了1000块广告位，实际上只投放了不到500块，这是多么大的执行陷阱。（见表2、图2）
后期，企业对表现差的媒介公司进行警告性的惩罚，并延长广告的投放期，在一定程度上挽回了企业的损失。
新品上市执行。某著名家电品牌有一批重要的热水器新产品上市，这批新产品是公司今年的战略产品，对于企业年度目标的达成非常重要，企业规定每个门店必须达到出样三款新品的底线要求（总共有30款新品）。经过检查发现，粤西、佛山、南充的终端店面执行完全没有达到企业的要求，其中粤西甚至没有任何行动，企业拿到数据后第一时间就责令落后地区限期整改。（见图3）
除了新品出样外，在检查中还同时关注了店面装修是否达标、节日促销物料是否规范、热水器产品总出样数等信息，反馈结果同样不甚理想，改进提升的空间很大。
其他营销终端执行。在其他终端执行领域，我们也做过类似的检查，比如银行网店的服务规范、餐厅或咖啡店的门店服务、门店店招更换到位情况、促销活动到位执行情况等，情况都十分不理想。因为接触多了，所以有很多的感触，最大的一点感触是，企业选择了一个市场，花了大量的经理开发产品，执行产品的销售策略和市场策略，在一切准备工作做得都非常出色的情况下，由于终端执行工作的管理缺失和检查缺失导致前期的努力大打折扣，因此广告节的一句名言用到营销执行的其他领域也完全适用：“我知道我的广告费有一半浪费了，但也不知道浪费在哪里。”同样，企业的终端执行工作也很可能导致企业的投入有一半浪费掉了，但只要经过完全的管理和系统的监督机制，这种浪费是完全可以避免的。
简而不繁的终端执行检查
终端执行很重要，但不是所有的企业都有这样的一个岗位，更多的都是业务人员或经营人员偶尔的采取抽查形式来检查，当然花钱雇用第三方公司帮助企业来进行检查，在绝大多数企业中也很难操作。目前很多企业采用的方式比较可行，而且简单，可以借鉴——借助真实消费者帮助企业来反馈终端执行信息。
