时间：2023-06-25 16:22:43
关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度，最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲，绩效考核就是对人和事的评价，又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容，是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下，决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准，对考核资料进行客观评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程，必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度，体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准，能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，很难用数字或金额精确表述，常用频率或次数来描述，属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述，常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础，工作分析，即明确岗位职责对员工的素质要求，是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责，才能有针对性地对其实际工作行为进行考核，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理提供依据，从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核，使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学，绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时，没有以相关科学理论作为指导，将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，而是出现了要么以偏概全，要么重复相近，更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响，企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标，轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考评办法，有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平，影响了考评质量。
(2)重经验印象，轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全，以点代面的错误结论。
(3)重历史表现，轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为:考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1. 做好职位分析，打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。
2. 理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工会关注考核后能够拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成一纸空文。
3. 制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者再根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去，直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次，企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的，对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学思维考核工具和流程方法，以考核评价帮助下属发现问题，提高绩效;对普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，从中反思不足，加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评价的主体方面可以引入360度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8. 正确运用考核结果，加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献
[1]刘中华，《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.
关键词：医院；会计制度；绩效考核；问题
一、绩效考核对医院的重要性
(一)医院绩效考核的目的
医院绩效考核指的是采用科学的方法去评价医院工作人员，得到他们的工作效率与质量情况。绩效考核是管理层与职工层之间沟通的桥梁，是连接医院管理层与员工之间的纽带。其目的是为了规范医院工作人员的态度，激发出员工工作的积极性以及潜在的本领，为医院树立一个良好的形象，使医院能更好地达到良好管理的目的。
(二)医院绩效考核的意义
公平公正的考核制度，是员工升降职位的最好依据；通过绩效考核制度，了解员工的工作效率和质量，为员工的薪资酬劳提供了依据；员工通过医院的绩效考核制度能更好的确立自己的努力方向；考核制度加强了员工与医院之间的沟通交流，增加医院整体的凝聚力；医院绩效考核的反馈，能对医院的人员招聘情况，工作分配的效果以及员工的职业生涯规划等进行评估。
二、医院绩效考核的原则
规范医院会计制度的一个目的就是为了要保障绩效考核公平、公正以及公开的实施。为了达到这个目的，让会计制度更好的为医疗人民服务，绩效考核制度的制定就该遵循这些原则：科学性原则、政策性原则、重要性原则、灵活性原则、通用性原则、可比性原则。遵循这些原则，在绩效考核时就能做到对所有员工一视同仁，进而准确的评价出他们的医疗作为，能合理、规范、准确的将医学上真正有用的人才选拔出来，为医院的正常运营提供保障。
三、新会计制度下绩效考核中存在的问题
(一)医院对绩效考核制度的认识不够
随着社会市场经济的发展，会计制度也在不断的更新，继2010年的会计制度改革后，2019年新的会计制度也将要落地实施。医院的管理面临着日益完善的会计制度，被各个医院所重视的绩效考核制度也随着会计制度的完善而不断更新。但是在这个过程中，经常会出现医院对绩效考核制度的认识不全面的现象，使得医院绩效考核的功能受到限制。例如，在我国的公立医院中，虽然采用了新的会计制度，但是因为医院的管理层人员并没有从思想上真正的做到去认识它，就会造成医院的绩效考核只是个趋于表面形式罢了。这种做法一是对医院工作人员的管理不全面。很多医院的绩效考核还只是停留在简单的收入--支出的单一方面，只是按一定的比例提取奖金，未能真正反映出临床的劳动强度，工作效率，风险系数。这样还容易让一些“混资历”的人得逞，他们在医院只为待够一定的工龄，让自己得到晋升的机会或到达退休的年龄。这种人在工作时并不会积极，甚至是属于消极怠工。二是不利于医院医疗水平的提高。考核不够公正，薪资酬劳发放不公平，工作人员的内心会对工作产生抵触心理，导致他们不积极上班，不努力钻研，这会对医疗水平产生影响。三是不利于医院服务质量的提升。工作人员没有了严格的绩效考核制度的束缚，容易产生医院“门难进、脸难看”的现象，很多公立医院的医生在面对需要帮助的病人时，会有一种高傲的心态，并没有那种为人民服务的和蔼的态度，久而久之，医院绩效考核的目的达不到，再加上一些人为偏见的因素，导致了恶性循环的现象，极其不利于绩效考核真正发挥它的作用。
(二)考核标准不够完善
绩效考核标准完善度不高，阻碍了绩效考核效率的提高。新的会计制度出台后，各个医院都依法制定了相关的细则，特别是在绩效考核这个方面。我国的绩效考核制度不够先进，很多的绩效考核都只是停留在简单的绩效目标和绩效奖惩方面。而且，大部分的医院采用的绩效考核标准并不是根据自己医院的情况专为自己医院定制的，使得医院各个科室、各个级别之间建立的考核标准都一样，导致医院出现严重的“同工不同酬”的现象，进而削弱了员工的积极性。另外，还有一种情况就是很多医院聘有很多没有编制的合同工，当合同工与编制工在同一个科室里工作时，会出现工作量与收入不成正比的情况，这就体现出了绩效考核在编制面前是多么的微小。医院绩效考核标准不够完善：一是绩效考核无力度。绩效考核只是表面形式，使得医院工作人员并不太在意考核结果，这样的绩效考核就是无力度的，更别想通过绩效考核来改善医院的管理。二是没有完善绩效考核标准。医院没有制定具体的各个科室、各个阶层的考核标准，人们更是会对考核标准产生模糊印象，就不会明确的了解到自己不优秀的那一项。
(三)保障机制不够健全
新的会计制度需要一个健全的绩效考核制度。在现在的社会中，很多医院的绩效考核都存在问题，比如人才培养机制不够完善，没有成熟的奖罚政策、审计机制，这些问题都会阻碍绩效考核的开展和进行。导致这些问题出现的主要原因有以下三个：第一是医院中没有像企业中所拥有的那种专门、专业的绩效考核人才。对一些医院的绩效考核进行调查后发现，该医院的工作人员绩效考核主要就是月度与年度的绩效考核，而绩效考核主要是由各个科室的主管负责，员工只要没有犯很严重的医疗错误，主管就都会睁一只眼闭一只眼，让所有员工都能拿到全部的绩效，这个绩效之后也没有专门的部门或者人员去进行评价或者考核。第二是绩效考核在奖惩上的制度不够全面。对多个公立医院进行了调查发现，公立医院的工作人员都知道自己大概能得到多少绩效，而且医院的绩效考核没有一个标准、准确的定义，只要在任期间无重大错误或者无重大事故发生，一般都会拿到全部的绩效，而对平时的表现没有进行全面的审核，不能通过绩效考核进行体现。第三是绩效审计机制缺失。现在大多数医院的绩效评价都是采取医院自评的方法，偶尔采用的是上级抽检的方法进行评价，并没有第三方绩效评价机制的参与，这对绩效考核的有效实施产生了很严重的阻碍作用。
四、新会计制度下绩效考核问题的对策
(一)在思想上提高对绩效考核的认识
新医院会计制度实行后，对医院的要求越来越高，医院面对的挑战也越来越大，绩效考核法仍然是医院面对这些挑战的一个重要方法，所以医院应该在思想上提高对绩效考核的认识，充分发挥绩效考核的作用，让它成为医院应对新会计制度的利器。也只有医院提高对绩效考核的认识，才能树立正确的绩效观，才能更加有利于医院人力资源管理与服务质量的提升。
(二)完善考核标准，发挥绩效考核的作用
新医院会计制度颁布后，本就不完善的绩效考核标准更需要进一步的完善。考核标准分为整个医院的考核标准和各个科室分科的考核标准，只有将这两个分支的标准都完善后，整个绩效考核标准才能完善，才能充分发挥绩效考核的作用。首先，要加强各个科室的考核标准。各个科室的考核标准的完善是整个医院考核标准完善的基础。医院对于不同科室根据其业务建立不同的绩效考核标准，这将有利于绩效考核的落实与执行。其次，将整个医院的绩效考核标准与新会计制度结合起来，特别要重视对医院不同层次的管理者进行考核。在这个方面，北京就实施罢免法，罢免在两年内连续两次考核结果都不及格的院长，通过明确的绩效考核标准制定就能够更好地引导医院规范化发展，进而更好的发挥绩效考核的标准。
(三)落实保障机制，有效实施绩效考核
第一步是为医院工作人员实施保障机制。各科室根据自己的实际情况，灵活的根据医院发展目标制定自己科室的绩效考核方案。第二步是要建立健全奖惩机制。现在大多数的医院为了让绩效考核具有执行效率，就把绩效考核和员工的奖惩相结合在一起。但是一部分医院的考核执行力度却不够大，所以这些医院在这方面也应该加强改善。
五、总结
财政部将在2019年颁布新的“医院会计制度”，各个医院的绩效考核也将会发生一些变化，但是，医院绩效考核的目的始终是规范医院内部管理、提高医疗服务质量。只有充分重视绩效考核在医院管理中所带来的作用，制定出适合医院发展的绩效考核标准，才能让绩效考核真正的被医院所利用，让绩效评估成为医院不断提高竞争力的利器。
参考文献：
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关键词：缋效考核
中图分类号：F2 文献标识码： 文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0186-02
1 绩效考核形式上的作用
在绩效考核过程中，我们提出的主要参考点是基于未来时间的。绩效考核其实并不是为了解释过去如何如何，而是要将考核结果作为一种资源去参与规划某项工作或某个员工将来的可能性。彼得・杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应”。
1.1 绩效考核是岗位任用的前提
人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的能力、经验、内涵、所长、所短，进而分析其适合何种职位，必须经过一定的标准考核，大多数企业可以通过考核，对人员的心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
1.2 绩效考核是进行员工培训的依据
培训是人力资源再开发的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。员工的培训应有针对性，针对不同员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。同时考核也是判断培训效果的主要手段之一。
1.3 绩效考核是确定劳动报酬的依据
绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，合理运用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质最是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平.激励员工努力工作。
1.4 绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及程度，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，使员工在公平、公开的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感，从而提高企业的竞争力。
1.5 绩效考核是促进员工成长的工具
良好的工作绩效考核好比一面客观的镜子，可以把考核的结果完善的反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助有上进心的员工不断的自我完善、逐步改进。
2 绩效考核的深一步剖析思路
2.1 正确认识部门、员工绩效考核的重要性
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我内部”、“自我别人”、“别人内部”，“别人外部”的比较，当绩效考核出现外部不公平、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入，或改变自己的产出，甚至改变自我认知。这不仅仅会导致绩效考核流于形式，更会严重阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业内部，共同合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
如果无法，或不重视在员工价值创造和价值回报之间构建出公正合理、适度激励的价值评价机制的话，提高工作效率和企业绩效就是一句空话。因为，员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，必须将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合起来。
2.2 部门绩效考核与员工绩效考核的关系现状
有些企业认为，只需要有员工绩效考核就可以了。没有必要对部门绩效进行考核。而另外一些企业只进行部门绩效考核，他们认为部门考核结果能够都代表这个团队的能力，但却忽略了员工自我成长的需求!大部分企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核。但他们并没有将二者关系组合起来考量，而是各考各的，因此，企业会因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
2.3 部门绩效考核与员工绩效考核的关键点
(1)正确认识部门绩效、员工绩效的关系。要实现部门绩效的首要条件，必须是部门内的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，则很难确定个体在部门的作用。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，所有人都必须清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
(2)部门、员工绩效关系处理方法。
①将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定中。
②进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行，绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。
③建立积极、协作企业文化。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个人绩效任务的同时，关心部门绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3 绩效考核的理论要点
3.1 企业对员工的绩效考核体系一般会包括以下六个要素
(1)评价目标，绩效考核作为企业对员工价值核心评判标准，共最主要的目标就是通过它对人力资源价值的选择、预测和导向作用实现企业组织的战略目标。不论是组织绩效评价还是员工绩效评价，都是基于这个共同目标。
(2)评价对象，企业绩效评价的对象之一就是员工绩效。员工的绩效直接关系到企业的发展等经营决策性问题。
(3)评价主体，在进行员工绩效评价时，评价主体的选择则是根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择，一
般就是指那些直接从事评价活动的人。
(4)评价指标，绩效的评价指标决定了对评价对象进行评价的目标。绩效评价关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即所谓的“关键成功要素”。这些关键成功要素则更进一步地体现在绩效评价指标上。
(5)评价标准，这是整个绩效开合体系中最宽泛的标准，通常指指用于判断评价对象绩效优劣的标准。选择什么样的标准往往取决于评价的目的。
(6)评价方法，评价方法是建立在评价指标、评价标准等要素的基础上，重新定义并形成具体实施评价过程的程序和方法。评价方法一般表现为各种评价日程表和评价表格。常见的评价方法一般包括量表法、排序法。
由于无定额员工的工作很多是例行性事务，直接的后果就是无定额员工的考核指标很难量化!我认为既然难以量化就不用量化了，但可以考虑在进行考核指标制定的时候，将定性指标尽量细化。甚至于可以建立一级考核指标体系下的多次级细化的指标体系，并对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。最然每一种考核方式不一定适合所有员工，但考核指标能量化尽量量化，不能量化的就进一步细化后，对无定额考核的公平性还是能够起到一定的帮助作用的。
3.2 业绩考核应当秉持的原则
(1)客观、公平原则。
所有的绩效考评，都应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，评价人需要尽可能的避免渗入主观性和感彩。公平、公正是确立和推行企业员工绩效考核的绝对前提。不公平，就不用期待发挥出绩效考核应有的作用和影响力。
(2)综合、全面原则。
综合、全面是希望在对员工进行考核时，应对员工进行有重点的、全面的考核标准。例如虽然无法定额化对“无定额员工”进行考核，但我们可以对员工所参与工作重要度完成情况，公司关键任务传达、常规文件资料管理、公章及重要证件管理、重要会议准备工作、协调工作等、后勤职能、岗位职能的等等工作内容，进行无差错工作记录，帮助提高绩效考核的准确性。
(3)差别化激励的原则。
再次强调，绩效考核的目的就是激励引导员工行为，选出推动者、优秀者、领导者。绩效考核的评定等级之间应当具有较为明显的差别分隔，针对不同的考评结构和结果，对员工的工资、晋升、使用等方面体现出明显差异，使考评结果带有一定的刺激性，由此起到激励员工的作用。
(4)普遍、群体参与原则。
在很多企业中，绩效管理思想只被一些和企业命运利益相关联的、少数的高层管理人员所掌握，没有能够在基层得到很好的推广，由此就会产生在考核执行过程中必然会出现的混乱问题，比较错误的观念之一就是“认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关”。高级管理层在绩效考核体系的设计上，常常会追求一步到位的指标设计，而没有基层人员参与的可实际操作经验，如果方案设计偏离了企业基层的实际情况，那么这部分考核结果在实际操作中将很难表现出好的效果。
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Abstract： The effectiveness of the performance appraisal work directly affects the core competitiveness of enterprise. Due to all kinds of factors， there are still a number of problems in enterprise performance assessment work in China. This paper analyzes the problems in enterprise performance assessment system and proposes targeted solutions.
关键词： 企业绩效考核系统；问题；解决办法
Key words： enterprise performance appraisal system；problems；solutions
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）10-0177-02
0 引言
在社会的发展之下，我们已经迎来了全球经济一体化时代，知识经济对于各类企业的影响也越来越大，各个企业面临的竞争环境也越来越激烈。对于企业而言，人力资源是最大的财富，企业竞争的核心也是人力资源的竞争，而绩效考核是对员工开展管理工作的有效途径，因此，绩效考核系统直接影响着企业的核心竞争力。但是，由于各种主观与客观因素的影响，我国很多企业的绩效考核工作还存在着一系列的问题，下面就对现阶段下我国企业绩效考核中存在的问题进行深入的分析，并提出相应的解决
办法。
1 现阶段下我国企业绩效考核工作中存在的问题
绩效考核就是企业员工工作效率、工作行为对企业战略目标实现情况的考核，企业中的绩效考核就是企业管理人员对员工工作行为进行观察与记录，并以客观事实为基础，根据企业的标准进行综合性评价的一种工作。企业实施绩效考核工作的最终目的就是把握员工的工作情况，提升企业的经济效益与社会效益。
绩效考核在我国的企业中已经得到了普遍性实施，但是，由于历史遗留因素的影响，我国企业的绩效考核工作还存在着一系列的问题，这主要表现在以下几个方面：
1.1 考核标准合理性不足 由于绩效考核工作长期以来未得到应有的重视，因此，绩效考核标准的设计并不科学，这主要表现在两个方面：第一，绩效考核标准不明确；第二，绩效考核形式过于单一；举例来说，很多企业在某个工作岗位的考核标准仅仅简单的将其分为“基本完成”、“一般完成”、“较好完成”与“出色完成”几个类别，但是这几个类别中却没有明确的区分标准，多数时间都是领导主观臆断，这就难以保证绩效考核工作的公平性、公正性。
1.2 考核目的存在偏差 就现阶段来看，多数企业的绩效考核工作都是简单的建立月初报表，在月底进行统一考核，考核结束后，管理人员很少关心绩效考核工作中存在的问题，更没有相关部门来跟进考核结果。这就导致员工将主要的精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深入的反思，因此，这种考核模式是很难从根本上优化绩效考核质量的。
1.3 考核理念落后 很多企业的工资标准与考核制度只与员工岗位与工龄挂钩，很少有额外的奖励措施，这就导致员工工作的积极性不高；同时，企业也未给与员工其他的晋升渠道，员工的工作也存在着机械化、简单化的现象，长此以往，员工的工作积极性会越来越低，这也是企业人才流失的主要原因之一。虽然很多企业管理人员也意识到了绩效考核工作的重要性，但是整体的考核理念还较为落后，难以充分的激发出员工工作的积极性和主动性。
1.4 考核工作的反馈不科学 由于受到传统管理理念的影响，多数企业的人事管理制度也较为封闭，虽然制定了考核制度，但是这种制度仅仅是一种形式；还有部分企业管理人员担心绩效考核结果会在企业内部掀起巨大的波澜，就凭借自己的主观意志进行考核；还有部分管理人员没有充分意识到绩效考核工作的重要作用，只是将其简单地作为调整员工与薪酬的依据，这就导致绩效考核制度的实施效果并不理想。
2 解决企业绩效考核系统中问题的方法
2.1 绩效考核制度的制定应该遵循“整体设计”原则
为了保障绩效考核制度实施效果，企业管理人员在制定绩效考核制度时，必须要遵循“整体设计”的原则，“整体设计”原则的内容较多，包括定期化原则、制度化原则、可靠性原则、正确性原则、反馈与提升原则、公开性与开放性原则。企业管理人员需要意识到这些原则的重要作用，根据企业的规模、员工的特点积极借鉴发达国家的绩效考核体系，制定出适宜企业发展的绩效考核制度。
2.2 制定出客观、公正的绩效考核标准 企业制定绩效考核制度的最终目的就是激发出员工工作的积极性与主动性，提升企业的经济效益与社会效益，而只有客观、公正的考核制度才能够让员工信服。因此，绩效考核标准还需要具备客观性与公正性的特征。考虑到这一因素，企业管理人员就需要将公开、实际、客观的考核标准融入企业的绩效考核系统中，量化每一条考核标准，同时，建立好完善的评分标准与岗位责任制度，考核标准的内容应该涵盖员工工作进度、工作质量、精神文明建设（包括安全管理、团队建设、劳动纪律、廉洁自律和文明办公等）、员工岗位职责、工作定额等内容，将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确考核标准与评价标准。
2.3 开展有效的面谈与沟通工作 沟通与面谈都是绩效考核工作的有机组成部分，科学合理的绩效与面谈工作可以帮助企业突破发展障碍，激发出员工工作的积极性，优化企业的管理效率。为此，可以成立专门的绩效考核管理小组，由小组成员与员工进行沟通和交流，了解员工的心声与难处，真正的解决他们的问题。对于绩效考核结果需要定期公开，对于表现优秀的员工予以相应的奖励，对于表现较差的员工予以适当的处罚，拉开员工之间的差距，激发出员工工作的积极性和主动性。绩效考核小组则需要根据面谈与考核的内容挖掘出企业绩效管理工作中更深层次的内容，并提出针对性的改善措施，这样不仅能够帮助企业管理人员掌握员工的动态，也能够促进管理工作地顺利开展。
2.4 明确组织结构与组织职责 要充分的发挥出绩效考核系统的作用，企业管理人员还要明确内部的岗位与机构设置，并明确每一位员工的工作职责，加强岗位管理机制，科学合理的设置企业内部的组织机构，并根据企业的发展战略确定考核内容。
此外，还要将企业的绩效考核工作与员工的发展进行有机结合，要做到这一点，员工的直接领导应该对员工进行持续性的辅导与沟通，对双方的目标进行分析与调整，对影响员工工作绩效的因素进行整改，在提升员工工作效率的同时实现企业经济效益的最大化。
2.5 加强对员工的培训与教育 要优化绩效考核制度的实施效果，企业还需要加强对员工的培训与教育，在开展考核之前，要对员工进行统一培训，让他们明确绩效考核的方法、标准与规则，此外，在日常工作中，还要让员工了解自己的申诉权利，如果员工对于绩效考核体系存在任何疑问，上级领导必须要及时的解决，防止员工内部的不满情绪发生蔓延给绩效考核体系的实施带来不良影响。
3 结语
总而言之，企业绩效考核工作对于提升企业的经济效益有着极为重要的作用。但是，由于各类因素的影响，我国企业的绩效考核工作还存在着一系列的问题，在下一阶段下，企业人员需要重新审视绩效考核的重要性，与企业的实际情况进行有机结合，遵循“整体设计”的原则，明确考核标准，加强对员工的培训与教育工作，为员工提供沟通的渠道，这样才能够充分的发挥出绩效考核体系的作用，才能够促进企业的良性循环。
参考文献：
[1]王新喜.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].中国商贸，2012（05）.
[2]吴进强，方健能.浅谈企业绩效考核的反馈和结果的运用[J].经济与社会发展，2008（04）.
[3]高海燕.浅谈企业绩效考核中的问题及解决措施[J].黑龙江科技信息，2011（28）.
有一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得来的？”
答：“因为别人都是这么定的。”
他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？”
答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。”
他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”
答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业，我只会根据企业员工实际量身定做。”
他如释重负地说：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时。”
我反问：“为什么呢？”
他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。”
为什么要明知故问？因为笔者经常碰到类似的案例，不论国营企业还是私营企业，不论大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的……笔者曾做过多次现场调查，说起绩效考核鲜有满意者。除非考核方法有创新、切合企业实际、员工认同感高且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。就连日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》、万科创始人王石的《绩效主义是脓包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。
为什么对绩效考核的不满如此之多？
笔者与众多企业老板、员工、咨询培训同行探讨分析，归纳总结主要原因如下：
第一，出发点错了。最典型的例子，就是老板为了减少工资奖金的支出，通过考核可以扣回一部分：其次是为了末位淘汰；再者就是人力资源管理者为了建立自己的权威，让其他部门的主管和员工都重视或巴结自己。出发点不正确或不光明，当然很难有好的绩效管理理念，自然也就没有好的绩效考核方法。
第二，方法搬错了。说来，西方舶来的管理技术之中就数绩效考核的运用最广泛，故此其失败率也最高。任何管理技术的产生都是同其社会发展阶段、人文环境相适应的，西方社会重规则，在这样背景下诞生的绩效考核技术要求管理者必须比下属技高一筹，要求考核管理公平公正客观，否则他就会被下属弹劾。而中国社会重人情，建立在规则基础上的绩效考核方法，在人情社会怎么能够保证客观公正呢？“官大一级压死人”的思想在国内根深蒂固，主管对下属有绝对的权力，让上司主导下属的考核，就无法规避人情对考核的影响。所以，再好的考核表格在中国企业都行不通！绩效考核技术搬到中国企业必须进行第二次创新。
第三，违背了多数员工意愿。这与出发点对错紧密相关，设计的考核点或标准让多数员工达不到合格标准，员工再怎么努力都会被扣绩效考核分数或奖金。那么，员工怎么会配合？又怎么可能满意？
第四，脱离企业实际。考核方式也与企业人员规模、员工素质，特别是主管水平密切相关，不存在放之四海而皆准的考核方法。一种表格在别人的企业好用，但在自己的企业就未必好用。因此，即便是同样的指标，在不同的企业其评价标准也不一样。
第五，超越企业发展阶段。企业在不同的发展阶段，其考核重点与考核标准都是不同的。同样，曾经好用的考核方法，随着企业发展也有可能变得不适用。
第六，执行出偏差。不排除这样的情况，企业的考核设计方案不错，但在实施中却给走样了。比如，不能公平公正公开的进行管理导致员工怨怼，或者不同部门的主管对同样的标准解读有异，也会让员工产生不满。
第七，员工不配合。员工的工作本身已经很饱满了，你再让他花费时间去进行填表打分，考核结果出来以后又和奖金关联不大，员工就会认为无意义。员工不配合，再好的考核方案都等于零。
绩效管理的最终目标
绩效考核的主要目的不只是为了识人用人，更主要的应该是留人育人，让优秀的员工更优秀，让有不足的员工努力向上。绩效考核与用人考核是完全不同的两回事，用人考核重在考核岗位适合与否，绩效考核重在考核工作是否达成目标，前者是入职前的事，后者是工作中的事，太多企业混淆了这两种不同性质的考核。对于建立绩效考核，应该说是从三方面考虑的，归纳如下：
第一，提高企业整体绩效，实现企业经营目标。
第二，改善企业管理不足，提高团队协同作战能力。
第三，奖励员工进步，提高员工履职能力。
绩效考核六步走
一般企业绩效考核究竟应该如何建立与管理呢？笔者为大家总结了六步方针：
第一步，首先确定绩效管理目标、管理方针，搞清楚绩效考核的出发点。
第二步，组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。
第三步，设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。
第四步，广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。
第五步，方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。
第六步，纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效考核方针和管理原则则应该保持相对稳定。
小企业如何进行绩效考核
当下，越来越多的小型企业开始关注如何进行绩效考核，直接沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。即使同一企业不同岗位使用同样的表格、考核同样的指标、选用同样的权重，也明显不科学。企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。
小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本，小企业考核只能“按人”考核。
按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准，考核结果应该为及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励，之后再在月底统计奖罚结果，简单省事，简洁直观解决绩效考核问题。
这里笔者为大家建议一种考核方法，即交警开单式考核方法：员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为准绳，不搞事后算账，没有事实依据的错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
【关键词】人力资源管理；绩效考核；企业文化
一、人力资源管理中的绩效考核现状
人力资源管理者的主要职责在于管理人才，除了需要做好人才选拔工作，还要负责人才升降调任，所以人力资源管理工作在企业生存发展中占据重要地位，是企业管理层不可忽视的重要内容。人力资源管理绩效考核一直是企业发展过程中的重难点，通过调查发现当前人力资源管理绩效考核在具体实施过程中还存在以下问题：首先，设置的合理性欠缺，不同企业的欠缺体现在不同方面，如考核标准存在一定的模糊性，未针对考核标准制定相应的规章制度，考核人员因可在具体考核时存在一定的随意性；缺乏合理化的考核目的，不少企业在绩效考核条款建立的过程中忽视了企业战略发展特征与要求，从而影响了考核指标的适应性与有效性；考核方案有效性不足，不同产业具有不同的发展趋势与员工要求，考核方案不应拘泥于固有形式，符合要求的考核方案才能更好地提升评价科学性与实效性。其次，执行力度不足，不少企业存在重制度制定轻制度执行的现象，有形式主义倾向，在很大程度上影响了人力资源管理绩效考核工作开展及企业发展。再次，考察指标对企业战略发展目标不能起到支撑作用。人力资源管理人员未将人力资源管理工作与企业发展相联系，对企业需要提升的相关指标设置存在一定的忽视，未将其列入绩效考核指标，影响了绩效考核指标对企业发展应发挥的作用。最后，考核者不注重数据反馈。绩效考核是一个过程，只有合理公开相关考核信息，如考核标准、评判结果等，才能更好地提升绩效考核影响力与吸引力，但现实中部分企业虽然积极顺应潮流，实施了绩效考核，但基于不充分认知一直延续不透明化绩效考核，影响了绩效考核结果。
二、如何做好人力资源管理中的绩效考核工作
（一）坚持绩效考核原则明确绩效考核标准
绩效考核原则制定是一个过程，涉及多方面内容，需要在综合考虑各方面因素的基础上通过相关人员讨论沟通进行制定与实施，保证原则与企业生存发展战略目标相符合。制定好原则并坚持原则，在此基础上，明确考核标准。该标准不仅要贯彻落实高效化的考评方案，还要与考核指标相适应，在具体进行考核标准明确的过程中，应充分发挥决策层、管理层与基层员工的评判作用，只有通过这些主体的共同评判，才能贯彻落实到实际，达到满足员工现实需求、促进企业可持续发展的目的。
（二）宣传绩效考核重要性的同时提升其执行力度
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，对人力资源工作开展及企业发展起着关键性的影响作用，所以积极宣传绩效考核重要性，并不断提升绩效考核执行力度至关重要。所以，在考核过程中，第一，公开绩效考核指标，使员工对考核指标有一个更为清晰的认识，进而明确工作方向，提升考核参与度；第二，拓展绩效考核形式，多元化考核更有利于提升考核结果规范性与客观性，在尊重员工个性爱好的同时发挥员工特长优势；第三，强化前期培训，加深员工对绩效考核项目的了解，并给予员工监督绩效考核的权利，最大限度地发挥员工作用。
（三）体现绩效考核的合理化、公平化
在绩效考核中，避不开的一个话题就是激励机制，绩效考核与激励机制有着密切相连的关系，合理的激励对策与奖励措施是调动员工工作热情与信心的主要因素。与此同时，需要提高对考核结果分析与反馈的重视，将普遍性、规范性的评判标准反馈于绩效考核结果，值得注意的是，评判标准的透明程度对考核结果有着直接影响，从现实层面来说，透明程度较低的考核不仅对员工信服度有所影响，而且易推动考核者权利增长，所以高度关注评判标准，并及时进行信息反馈与公布至关重要。除此之外，应定期开展相应的培训，在促进员工共同进步与发展、提升员工综合能力与素质的同时增强企业能力，使企业朝着正确的方向前进与发展。
（四）发挥绩效考核反馈体系积极作用
构建在现实需求基础上的反馈体系是提升绩效管理互动效率与质量的重要保障，是拉近员工与绩效考核部门距离的有效方式，具有极其重要的现实意义。同时，通过员工与绩效考核部门的有效沟通可以准确、及时的获取所需信息，包括考核结果，从而提高自我认知，有针对性的进行改善，朝着正确的方向发展。另外，反馈体系的构建还为员工监督绩效考核全过程提供了条件，即员工可以通过反馈体系及时发现不公平考核现象，并主动向相关部门报告与投诉，避免因不公平考核现象造成不必要的损失。
三、做好企业绩效考核，营造良好企业文化
21世纪的今天，企业竞争归根结底是人才的竞争，坚持以人为本是各企业发展的基础原则，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，自然也不例外，尊重人才、理解人才，其展现的以人为本文化即为企业文化。为了进一步展现绩效考核中的企业文化，提升企业形象与员工归属感，除了要制定公平化、科学化的绩效考核制度，还要制定相应的促进措施，如明确绩效考核一般规律与原则、构建与企业发展需求相符合的绩效考核方案、发挥绩效考核过程与反馈结果的积极作用、提升绩效考核程序的合理性等，从而达到营造良好企业文化的目的。
参考文献：
首先，工程项目部管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化，施工工序错综复杂。由于项目部为临时性工作场所，从经营成本的角度出发，工程项目部配置的各类管理人员非常有限，仅依靠工程项目部配置的人员难以从更深层次组织项目部绩效考核工作。
其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素。如造成工程项目部经营成本不理想的原因除项目部经营管理团队内部因素外，可能还有该工程中标价格本身偏低、原材料价格上涨过快、业主方面管理问题、协作单位原因，甚至所在地区水文、天气、政治环境也会对工程项目部造成一定的影响，更多的时候是多种因素共同作用。
最后，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。某些工作内容虽然可以量化，但考核数据收集、审核难度大，成本也很高，这类考核方式往往不能适应施工项目部短、平、快的工作特点，难以取得预期的效果，反而增加了工程项目部管理的难度，最终往往不得不放弃。基于上述管理人员绩效考核的难点，使得绝大多数电力施工企业对管理人员的考核采用传统“定性”考核办法，考核结果受主观因素影响较大，很多时候打分变成了“人缘分”，造成管理严者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应电力施工企业工程项目部管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计
通过对国内电力施工企业工程项目部管理模式的分析，针对目前电力基建施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬管理现状，结合笔者在电力施工企业多年实践运用的结果，电力施工企业工程项目部管理人员绩效薪酬设计应将单个工程项目部管理人员作为一个整体来考核，通过选取反映工程项目部经营效果的关键绩效指标，使全体管理人员绩效薪酬与之捆绑关联，形成工程项目部这一利益共同体，也有助于工程项目部团队营造，并最终实现工程项目部绩效管理费用的目的。绩效薪酬的计发方式应采用过程绩效薪酬考核计发与竣工考核计发相结合，首先计算和确定工程项目部在正常经营状态下各管理岗位人员可取得的绩效薪酬标准额。在考核期内，全部工作均按目标完成时才能获取与标准奖励额相等的绩效薪酬，如果某项关键指标未完成，则要扣减一定比例的绩效薪酬；竣工考核计发绩效薪酬则是在工程竣工结算完成后根据经济指标情况给予工程项目部管理人员计发的绩效薪酬，达到对项目部长期的经营绩效管理的目的。
1.绩效薪酬标准额的确定
绩效薪酬标准的确定应首先从工程项目部项目经理的绩效薪酬开始，其他管理人员可参照项目经理一定比例确定。工程项目部项目经理的绩效薪酬标准可依据所在地在职职工社会平均工资、项目调整系数、工作区域调整系数及员工岗位任职情况4项内容确定。在职职工社会平均工资根据政府公布的数据确定，项目调整系数则根据机组容量、技术含量、管理难度、机组台数、工期压力等因素综合确定；区域调整系数则依据项目所在地域环境、安全风险、交通便利条件等因素综合考虑；另外，还应适当考虑任职者个人的岗位资历、技能（技术）等级方面的因素。绩效薪酬标准为税前金额，其中已包含加班加点费用、各种津贴（补贴）和个人应缴纳的社会保险、住房公积金、年金等。其他管理人员的绩效薪酬标准则按项目经理标准的一定比例计算，同时给予工程项目部一定权限，在规定比例的基础上根据实际情况对比例进行一定幅度的调整，以此确定工程项目部领导班子其他成员（项目副经理、项目总工程师、党总支书记）及管理人员的绩效薪酬标准。
2.甄选工程项目部关键绩效指标
关键绩效指标的制定必须遵循SMART原则，即具体性、可度量、可实现性、相关性和时限性。作为电力施工企业，应明确进行工程项目部管理人员绩效管理的目的是为了使公司及时发现各单位工作中出现的偏差，进行必要的绩效辅导，进而提高和改进工程项目部的管理工作，并最终提升公司整体经营业绩。工程项目部各级管理人员代表公司经营整个项目，应把公司整体的利益放在首位，确保公司各项目标的实现。根据绩效指标制定的原则，结合电力工程企业的特点，从公司年度主要工作目标出发，将总公司整体经营目标层层分解至各工程项目部，最终形成各工程项目部的关键绩效指标。笔者通过对电力施工企业工程项目部生产经营特点的研究，采用鱼骨图（见图1）的关键绩效指标分解方法，对工程项目部绩效考核采用五大类关键指标：安全、质量、进度、成本、综合治理。
3.关键绩效指标的量化与考核
在确定了对工程项目部关键绩效指标的考核内容后，为便于绩效结果的核算和考核，应对各绩效指标进行量化，不能量化的也要细化，并确定相应的考核标准。工程项目部安全指标的量化，应对照公司年度安全目标，对安全指标等级进行归类，然后对每类指标的考核标准进行描述，对一些未列入年度安全目标但可能对工程项目部安全管理有较大影响的内容也应补充列入，最终确定评分标准。质量指标的量化过程与安全指标类似。进度的考核是电力施工企业的一个重点和难点，由于进度的控制受多种因素影响，在进行进度指标的考核与绩效薪酬计发时应给予全面考虑。工程项目部施工进度也是业主方重点关注的内容，因为发电机组的建设期持续越长，业主方所要付出的建设成本也就越高，一般在施工承包合同中对进度和工期均有明确的要求，未按要求移交商运的，承包单位可能要面临巨额的罚款风险。为做到对进度的考核量化，对于单个工程项目部的进度考核，可选取所在工程项目部对进度或工期有影响的节点作为关键节点进行，按计划及合同工期作为考核点，同时需确定在特殊情况下的进度调整原则。成本考核中，为体现对工程项目部成本管理的过程监控，可采取成本偏差率RCV（RateofCostVariance）作为考核指标，按照实际进度的计划成本（BCWP）和实际进度的实际成本（ACWP）的比较结果来确定。
4.考核结果在绩效奖励上的应用
对于工程项目部管理人员绩效奖励的计发分为两部分进行，即月度计发绩效薪酬与完工计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬的依据是当前指标的完成情况，完工计发绩效薪酬则是从项目经营长远出发的，侧重点在于工程项目部整体经营的考核。单个施工项目部，往往在工程结束后很长时间内才能完成工程竣工结算、资金回收等工作，因此，对于项目部相对重要岗位人员，采取从月度标准绩效薪酬中预留一定比例到工程最终竣工结算完成后再计发，并且根据风险与奖励对等的原则，对预留的部分绩效薪酬进行奖罚分明的考核。
（1）月度计发绩效薪酬。月度计发绩效薪酬与关键绩效指标的考核结果直接挂钩，按以下方式计算奖励：月度计发绩效薪酬=个人月绩效薪酬标准-∑月度考核各要素扣减额指标要素的扣减是在指标量化的结果的基础上，明确相应的扣减标准，如安全指标扣减标准，当出现某类安全事件时，则扣减一定比例的绩效奖励标准额。再如项目部里程碑节点的考核，给予每个量化的考核节点一定的奖励扣减比例，在未按期完成时，则扣减工程项目部管理人员相应比例的月度计发绩效薪酬。工期有所调整的，按调整后的里程碑计划完成时间考核。结合电力工程施工的特殊性，最终关门节点（机组移交商业运行）如期完成且施工过程中未涉及进度合同罚款的，可返还一定比例的过程中已经扣减的绩效薪酬；最终项目成本可控的，则应全额返还。考虑到员工个人生活基本保障，关键岗位人员绩效薪酬计发时，如当月扣减比例较大时，则按一定标准保底计发。
（2）完工计发绩效薪酬。完工计发绩效薪酬主要与项目贡献额、结算及资金回收考核因素挂钩，按月预留，完工后考核一次性发放。其中考核调整系数根据项目贡献额、项目结算、资金回收情况确定；当最后核算的完工计发绩效薪酬小于零时，不计发该部分绩效薪酬；如项目结算后实现超目标考核利润，则可在超额利润的基础上对项目部经营班子成员额外给予奖励。
结语
1.范围：
薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。
本办法适用于企业各部门和全体员工。2.组织机构：
人力资源部是公司薪酬分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。3.参考文件：《劳动法》及配套法规4.内容：4.1薪酬分配的基本原则：4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。4.1.3坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。4.1.5坚持工资指导线制度。4.2薪酬形式与结构4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。4.2.2.1基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成，补贴由年功工资和书报费组成。4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。4.3薪酬分配管理4.3.1基本收入管理4.3.1.1技能工资技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。4.3.1.2岗位工资员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试岗期间执行新岗位工资标准的B档；试岗结束经考核合格，从次月起执行A档标准。4.3.1.3年功工资年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算方法为：年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2元4.3.1.4书报费书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。4.3.1.5新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。4.3.2浮动收入管理4.3.2.1公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。4.3.2.3分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。4.3.2.4凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。4.3.2.5新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。4.3.2.6对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。4.3.3各类假期的薪酬管理员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。4.4各类人员薪酬确定办法4.4.1新入公司人员基本工资确定4.4.1.1新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准。4.4.1.2新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。4.4.1.3新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.1.4新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。4.4.1.5其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.2企业内部转岗人员基本工资确定4.4.2.1根据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新单位计发工资。4.4.3离退休人员基本生活费确定凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管理并发放生活费。4.4.4短期合同工及返聘人员工资确定签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管领导批准后执行。4.4.5其他人员工资管理
4.4.5.1分流人员：工资管理按公司有关文件执行。4.4.5.2其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资源部组织实施。4.6薪酬支付4.6.1工资以法定货币支付。每月14日支付当月基本收入，每月28日支付上月浮动收入。4.6.2日工资、小时工资的计算日工资＝月基本工资/20.92；小时工资＝日工资/84.6.3加班工资的支付4.6.3.1员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准的150支付加班工资。4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的200支付加班工资。4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300支付加班工资。4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴4.7.1个人所得税；4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用；4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。4.8特别支付员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。4.9监督检查4.9.1人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收入核查，各单位应积极配合。4.9.2各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。4.10薪酬计发程序4.10.1各单位每月于3日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。4.10.2短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月5日前报人力资源部。4.10.3综合计划部每月15日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人力资源部。4.10.4制造部每月15日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑付通知单报人力资源部。4.10.5财务部每月15日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内部存款、未分配利润等情况报人力资源部。4.10.6绩效考核办公室每月20日前将绩效考核结果报人力资源部。4.10.7综合计划部每月20日前将各单位业务考核结果报人力资源部。4.10.8人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后，于每月26日前报财务部。
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1.目的
绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。2.范围
本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。3.定义
绩效考核指标：是考核单位和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量单位和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。4.内容4.1基本原则4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各单位确定的绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。4.1.3员工绩效的评价与单位指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在室（组）的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由单位考核小组评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和年度考核。4.1.5绩效考核的反馈原则。各单位绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核单位和员工本人。4.2组织领导4.2.1公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，副组长由主管副总经理担任，领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。4.2.2绩效考核领导小组下设绩效考核办公室（以下简称办公室），办公室设在人力资源部，主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。4.2.3各单位要设立由主要领导组成的绩效考核小组，负责本单位绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本单位生产（工作）任务，制定具体绩效考核细则，定期对本单位员工实施绩效考核。4.3单位绩效考核4.3.1为实现公司全年生产经营目标而选取被考核单位一个或多个重要指标纳入相关单位的绩效考核指标体系，在年度内进行考核。4.3.2根据年度生产经营计划，按照与时俱进的精神，由绩效考核办公室提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。4.3.3选取的绩效考核指标及指标考核值由绩效考核领导小组批准后实施。4.3.4各项绩效考核指标的考核办法由各指标主管单位制定并实施考核，考核办法报绩效考核办公室备案。4.4员工绩效考核4.4.1各单位要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报绩效考核办公室备案。4.4.2各单位在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。4.5绩效考核程序4.5.1各单位的绩效考核指标的考核结果于次月15日前报绩效考核办公室。4.5.2绩效考核办公室对上报的绩效考核结果进行汇总，并拟定初步奖惩意见，报绩效考核领导小组批准后予以兑现。4.5.3按照逐级考核的原则，副总经理和副总师级领导由 总经理考核，各部门领导分别由主管副总经理考核，部门领导实施对本部门室主任、工段长考核，各室（组）、工段负责对员工考核。4.5.4各单位绩效考核小组按照公司统一要求，在各室(组)、工段对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报绩效考核办公室。4.5.5年度绩效考核应在季度考核的基础上进行，年度绩效考核结果于当年12月15日前报绩效考核办公室。
业绩考核体系的设计
在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．
1选择可量化的考核评价体系
为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分;当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．
2选择可靠的考核依据
通常可以作为业绩考核的依据有:企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．
3指标分类实行板块化
基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是:运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．
4对板块指标进一步细化分解
首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如:贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标;管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如:既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．
5设立科学合理的考核细则
在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意:一是尽可能引入量化指标．如:在路政管理方面引入结案率和索赔率;在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算;在收入指标上可按每节超2%加减1分计算;等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如:既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．
6建立严谨规范的考核流程
在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．
业绩考核结果的应用
业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面:一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如:员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．
摘要经济全球化步伐的加快，市场竞争愈加激烈，尤其是中国加入WTO，国内中小企业竞争优势难以彰显，生存和发展缓慢。市场竞争日趋激烈，企业竞争是人才的竞争，利用人力来获取竞争优势是管理者和学者们的共识。绩效考核作为人力资源管理的核心问题，被企业所重视。但是企业在实施绩效考核的过程中存在着诸多的问题，尤其在绩效评估指标体系的设计和实施中更加明显，导致绩效考核的成效不大，因此，对企业绩效考核体系展开研究显得尤其重要。
关键词人力资源绩效考核不足
我国企业改革发展过程中，为提高竞争能力，努力探索如何建立有效绩效考核与绩效界定的绩效考核体系，加强绩效管理，但结果与预期偏差较大。如：绩效考核无法体现目标价值，难以量化考核指标，结果不科学不准确；考核过程无法引起重视；最终应用效果不佳，有效激励存在难度等。在一定程度上导致企业员工积极性和创造性不高，导致核心员工跳槽，影响整体经济利益的提高。所以对企业来说，实施绩效考核是有着深远意义的。
一、绩效考核原则
公开的原则。最大限度减少考核者、被考核者对考核工作神秘感，通过协商来进行绩效标准和水平的制订，公开考核结果，促进考核工作制度化。
客观性原则。客观考核，切记主观武断。按个体标准进行考核，引导成员改进工作，避免攀比，破坏团结精神。重视反馈的原则。绩效考核后，结果反馈给被考核者，听取被考核者的自我评价，存在问题应给予修改，互相信赖。可行性和实用性原则，可行性应考虑和绩效标准相关的资料来源；潜在的问题分析。考核原则以工作为重点，针对工作，不把与工作无关的因素带入考核工作，不涉及人员隐私。绩效考核中，考核过程应就事论事。重视时效性原则，绩效考核是对所有成果形成综合的评价，不能只取那些近期业绩或比较突出的成果来代替绩效进行评估，要求绩效数据与考核时段相吻合。
二、绩效考核的主要方法及分析
分级法是按照被考核员工绩效优劣程度，确定相对等级的方法。量表绩效考核是根据设计的等级考核量表，对被考核者进行考核。量表法只用数字不附文字，让考核者勾选，最后加总可以得出考核结果。强制选择法，避免考核者心理因素所造成的偏差，考核者参照被考核者状况，逐条对比选择，有效地降低个人偏见引起的考核结果偏差。此外，关键事件法，360绩效考核法也是有效的绩效考核方式，目的在于通过目标的制定、评估鉴定、实现，激发成员的热情，发现工作的价值和责任，并在工作中实行“自我控制”，更好地为实现组织的总目标做出自己的贡献。
三、企业人力资源管理的缺点和考核缺点
受到规模资金限制，硬件落后，企业文化、管理方式落后的企业，企业职能部门划分不够科学、细致。部分企业没有设立人力资源管理部门；人数少分工粗，管理停留在人情管理、经验管理、盲目管理阶段。企业管理人员多为亲友关系，重要岗位任人唯亲现象普遍，最高领导者身兼数职，既做财务又做市场营销，既抓生产又抓管理，涉足所有业务，“家族化”“个人集权化"的管理问题突出；人才流失大，关键岗位的管理人员和技术人员工作强度高，容易跳槽，人才频繁流动。中小企业不具备独立产品开发能力，有限的市场开拓能力，以“盈利”为唯一目标，缺乏长远规划，业务更换频繁。
企业在绩效考核方面的问题主要是，没有重视工作分析，企业在绩效考核时，只为考核，绩效考核只是单纯作为一次性管理行动。在绩效考核过程中，基本上是领导制定指标，以此作为考核的依据。考核标准不明确，标准与工作相关性不强、标准欠缺、操作性差等，直接影响企业绩效考核的真实性。所以，注重企业内部考核，绩效考核不仅要重视企业内部考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。
四、绩效考核改进
组织和管理者应做好工作分析，制定可行考核标准，赋予管理者奖惩权力。绩效考核的目的是帮助员工进行绩效改进，改善，不断改进达到企业预期的经营目标。在制定目标时须有全局观念，全面考虑企业利益，加强协作，为其他部门的工作提供支持与服务。绩效考核的重要条件是有效沟通，管理学观点认为，绩效考核是不断地反馈沟通。是绩效考核的灵魂，进行有效绩效沟通，切实参与到绩效考核指标的设定中来，激发员工工作积极性。因此，企业应建立良好沟通和反馈系统，及时反馈给被考核的员工，加强员工企业沟通，了解组织期望，增强员工改进绩效的主动性积极性，提高员工的满足感，达到激励作用。
五、结语
绩效考核是企业人力资源管理的核心内容，在评价与激励员工，增强企业凝聚力，促进企业发展方面发挥重要作用，绩效考核的过程是员工上下级沟通信息的通道，结合我国企业目前的现状，提出具有实际意义的建议，帮助企业解决在绩效考核中出现的问题，绩效考核指标设置上，应用更多的量化指标对员工绩效进行考核，使得考核结果可靠客观。
参考文献：
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[2] 郝丽.人力资源绩效考核的误区分析[J].江海学刊，2015（6）.
第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）
建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自主权，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。
党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。
第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）
1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。
1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。
第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）
1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。www.133229.cOm财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。
2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。
二、央企负责人经营业绩考核指标演进
1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。
自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。
2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。
2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。
2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。
评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。
3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。
2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。
国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。
另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。
三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变
1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。
这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。
2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。
从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。
3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。
一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。
4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。
要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。
四、问题及分析
1.企业绩效评价指标中存在的问题。
（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。
（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。
（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。
（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。
2.经济责任审计指标中问题分析。
（1）指标体系都是次优的。
简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。
（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。
大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。
1目前存在的问题及不足
（一）对班组绩效考核重视不够
由于绩效考核的意识不到位，班组成员没有全体参与到班组考核管理中去，对班组绩效考核的目的，亦即个人的考核目标不明确或不了解，以为班组的考核就是填填表，走走过场。考核制度的建立及考核指标的选择与实际工作需要脱节。
（二）各类班组绩效考核自成体系
自推行全员绩效管理以来，各类班组都在摸索适应班组特点的绩效考核模式，且自己制定了相应的考核细则，但是考核目的、方法较为笼统，形式各异，自成体系，在实际操作中缺乏统一的制度予以管理，极易引起不必要的矛盾。
（三）缺乏有效可行的考核方案
选择有效的绩效考核指标的设计方案，应结合不同班组、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。为更好地统一规范全员绩效管理工作,健全激励约束机制,将工作数量和工作质量的考核进行有机融合，极大地提高班组成员的工作积极性和创造性,切实执行班组量化评分管理，现将班组量化评分的相关操作论述如下。
2班组量化评分具体操作方法
（一）相关原则及框架
综合考虑具体工作和综合管理工作量的分值分配，"工作项分值标准"要由本班组"全员参与，民主协商，综合平衡"来确定，需涵盖班组的绝大部分工作项。绩效分包括基本分和工作分两部分。基本分：服从班组长（或委托人）的工作安排，遵守劳动纪律、工作纪律，完成日常工作，分值标准10分；工作分：班组员工每月完成或配合完成班组长（或委托人）安排的工作任务项，每个工作项目都要有对应的分值作为工作分。
（二）工作流程
（1）每天上班由班长（或委托人）安排每个成员工作量，并开展工作，也可由班组成员主动请缨，经班长同意后开始工作，由一名绩效管理小组成员进行记录；（2）班组成员要根据工作项得分标准填写周绩效分确认表，并与绩效管理小组成员核对无误并分别签字后，报班长签字确认，作为该员工本周绩效的依据，月底按实际天数执行；（3）每月末绩效管理小组成员汇总员工确认表，每个人绩效情况经绩效管理小组审核同意，由班长报部门主任审批；（4）部室主任汇总本部门全体班组绩效，报人力资源部汇总；（5）人力资源部汇总后报送公司绩效管理委员会审批通过后执行。
3推行班组量化绩效考核的关键点
（一）成立绩效管理小组，健全考评组织体系。
由班长及班组中威望较高的核心人员组成绩效管理小组，负责工作项量化评分标准的确定，日常考核记录，对班组成员有关考评问题的意见及时调查处理，不断改进和完善工作项量化评分标准，做好本班组的日常绩效工作。
（二）制定科学合理的量化工作项目表。
量化工作项目要求指标全面，可覆盖班组的全部工作，并遵循先进合理、突出特点、简明扼要、持续改进等原则。量化的工作项目需由班组全体人员相互沟通确定，且订立的标准应该是易于明确了解且可衡量的。
（三）客观公正进行量化评分。
遵循按劳分配，多劳多得的方针，本着公平、公正的原则进行量化评分，并每周将评分结果公示在绩效看板中，方便班组成员自己和其他人员工作量积分的查阅，有疑问可以及时反馈，这样真正做到工作数量统计的公平、公正、公开的原则。
（四）绩效考核促进员工的成长。
绩效考核的核心是沟通，绩效沟通便于消除班组成员的思想波动情绪、过激行为等。通过绩效考核，探讨考核中的绩效问题原因所在，员工不但看到了自己的长处，而且也找到了自己的不足和缺点，增加了员工的自我认识，发现了自己与同事之间的差距，最终帮助员工通过自身的努力逐步改进不足，更有利于员工的成长。
（五）正确利用绩效考核结果。
考核结果不能仅仅限于薪酬发放，还应体现在多方面。首先，要用绩效考核结果制定有针对性的员工培训计划。其次，根据绩效考核的结果决定优秀人才选拨、评先评优等。
4小结
