时间：2023-06-07 09:09:05
【关键词】企业集团化；财务管控；解决方案
企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已经成为企业发展的必然趋势，企业的财务管理工作也不再是以前那种仅仅满足一个企业即可。在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决方案为例，对集团化趋势下企业的财务管控工作进行全面的阐述。
一、财务管控在企业集团化中的主要作用
企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。
二、企业集团财务管控的独特性
与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：
1.不利方面
（1）管控的内容更为复杂
企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。
（2）管控的难度明显增加
相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。
2.有利方面
（1）资金筹集更有效率
企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。
（2）集中利用内部资源
企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。
三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案
K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。
1.人员控制方案
K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。
2.财务制度方案
财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。
3.预算控制方案
K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。
4.资金控制方案
K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：
（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。
（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。
（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。
5.绩效考核方案
目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。
四、结束语
财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。
参考文献：
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[2]梁森林.提高多元经营企业集团财务集约化管控力[J].北京石油管理干部学院学报，2012，（4）：4-8
[3]熊艳平.“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探[J].中国经贸，2012，（16）：170-171
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关键词：高校后勤实体；财务内部控制；后勤管理模式
一、我国高校后勤实体管理模式
在2000年，国务院以《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》为高校后勤社会化改革的指导文件，在全国范围内开展高校后勤社会化改革。
（一）高校后勤工作管理模式
高校后勤社会化改革根据高校后勤改革以市场为向导的特点，引进符合发展规律和各方面需求的企业化管理和市场机制，实行绩效分配。全国高校依照高校后勤社会化改革中维持学校秩序、提供优质服务、经济效益和社会效益并存的本质特征，通过实践探求符合自身特点与实际情况的后勤管理方法。我国高校后勤模式在近几年的发展中主要有以下几种模式。
1.独立法人模式。后勤管理企业化，与学校行政分离，把事、企权利分开，管理处代表学校对后勤进行规划建设、组织协调、质量监督等。
2.甲、乙方模式。以相互协同的甲、乙方模式将学校后勤和行政企业分开，明确划分各自权利和职责。甲方后勤管理处为学校后勤职能的管理者，乙方后勤集团为学校提供后勤保障。
3.“老后勤”模式。学校后勤集团是融合了企业化管理理念，集行政、服务、经营于一体的行政部门，性质不变。
4.社会服务模式。引入社会力量增强市场竞争力，通过学校的监督、检查、管理保证其服务质量。
5.跨校合作模式。建立跨校之间的合作，优化区域性高校后勤资源并合理利用，使服务、经营方式多种多样，服务对象越来越多。
（二）高校后勤财务工作管理模式
高校后勤财务工作要与高校后勤管理模式相协调，建立可持续发展的高校后勤实体。现如今，我国高校后勤财务工作的管理表现为自己独立核算和学校财务处核算两种模式。后勤实体独立核算有以下几种方式：1.集中核算，所有下属部门管理集中、财务人员集中、资金集中、核算集中。2.分散核算，所有下属部门建设独立财务机构，自主选拔管理人员，创建符合自身的财务管理方法。3.综合集中和分散核算，下属部门一些在集团核算；一些受集团财务部监督，自己进行核算。
目前，大部分的高校都执行更加适合社会外部环境，更加有利于各项工作实施的自己核算模式；少数高校则执行原本的核算模式，但由于其本质未改变，所以存在缺点。
二、建立高校后勤财务内部控制体系
（一）建设内部控制系统的意义
根据COSO内部控制结构和我国内部控制制度，企业增强内部控制与管理、建设规范化企业的关键是企业内部会计控制。高校后勤实体需逐渐完善规范的财务管理体系和内部控制制度，增强高校后勤实体财务内部控制不仅能很好管理高校后勤，还能为学校带来收益，使高校不断发展。
（二）内部控制体系结构
1.会计制度控制，明晰会计政策和科目，创建符合内部会计控制的完善的会计制度。如今我国高校实体基本上是依照企业化管理模式中的核算模式实现会计核算，这与高校根据自身特色建立的企业和事业会计核算制度在会计制度控制方面出现了很多问题。而这些问题也一直给高校后勤财务人员带来很多烦恼，想要解决这些问题，应控制好会计政策的选择、会计科目的设定、会计制度的设置，创立完整的会计制度系统。后勤实体应根据实际情况，从实践中管理的需求开始，明晰实际施行的会计政策，依照服务、经营、管理要求在施行国家统一的会计制度和准则的基础上，建立符合自己的细化科目的会计科目体系。
2.财务审批控制，明晰审批人权限、审批程序、责任个有关调控方式依照规定权限和程序进行经费支付业务的办理。后勤实体的每个部门和有关岗位根据规定权限和流程通过签署意见，反复核对和审查经济事宜和业务的可信性、合法性和合理性后决定批准、不予批准或是其他处理。后勤实体各级管理和业务办理的所有工作人员不得行使权限之外的权利。高校后勤实体制定审批制定的方法：依照级别从上到下进行审批，每一级必须明晰自己可以审批的经济事宜、经费限额以及有关审批权利限制来制定；每一级专门审批一类经济事宜，依照专人做专事来制定。为了不出现只有表面的审批和审核，每个部门和有关主管领导在经费审批控制上应基于自己权利范围内实行业务办理、验收、审批，使高校后勤实体内部建立互相制约的控制体系。
3.财务预算控制，明晰经费管理模式，规范预算的制定、审核、下达、实施。后勤财务工作是高校后勤实体预算管理的难点，构建财务管理系统能帮助后勤实体清楚地了解到经费管理模式，达到提升资金可控性和利用效率，减轻资金运用风险的目的。落实预算、保障预算的施行决定预算管理所体现的作用大小。预算控制制度是实行预算控制的关键点，后勤实体要学会通过分配、审核、控制内部各部门的经济来源，使预算管理系统逐步完善，达到制定的目标。
4.财务岗位控制，明晰财会岗位轮换规则，规范岗位轮岗制度；分离财务岗位，建立协同、制衡、监督机制。后勤实体财务内部控制的主要解决方法之一是财务岗位控制，是为了增强内部控制和会计设定与管理。财务岗位控制牵制各部门，防止出现的现象。财务岗位控制中有关经济业务需由两个或两个以上的部门或工作人员办理，使得各项业务在部门与部门之间相互监督和制约，各部门应在自己的权限范围内做事，建立各司其职、各司其责、相互牵制的工作系统。岗位轮换制度也是财务岗位控制的主要解决方法之一。通过岗位在一定时间内轮换，加强职责分工控制的效率，防止在值岗过程中出现问题。
5.财务稽核控制，对一切有关财务工作实行内部稽核，施行独立客观的监督和评价活动。部门内部财务稽核在部门之间形成互相监督、牵制的制度，使资产的安全、完整得到保护，使经营活动依照国家有关规定进行，达到提升经营管理水平和效率的目的。现如今，中小规模的财务机构给高校后勤实体内部财务的稽核带来一些麻烦，但高校后勤实体应明晰设定财务稽核岗位和构建稽核制度是财务稽控制的基本。实现财务稽核控制的方法是通过会计事项控制、会计凭证控制、会计核算控制、经济业务控制、审批流程控制、预计预算控制、信息汇总控制。达到一定标准的高校后勤实体可以依照会计信息化体系的使用状况构建局域网稽核，有效利用财务稽核控制的管理、监督、审计职能，提升其工作效率和稽核质量。
6.财务报告控制，通过真实报告财务实际情况保障其合法性、可信性、完善性。通过财务报告控制实现学校后勤财务工作的规范化、制度化、程序化，后勤财务工作能够有条不紊的进行，使人员适应不断提升的财务岗位要求，明晰财务岗位的职责；使后勤财务运作的真实情况得到及时报告，对出现的问题快速做出解决方案，通过工作效率。财务报告控制主要体现在财务会计报表控制、财务报告及分析控制、部门财务情况表控制、财务工作总结报告控制、其他财务事宜报告控制、财务岗位工作日志控制这几个方面。
7.会计档案控制，根据规定严格管理会计档案的保存、立卷、存档。传统会计档案（纸质会计档案）和电子会计档案是会计档案控制的主要方法。高校后勤实体应根据这两种方法，规范实施会计档案的妥善保管、按顺序排放，严格防范发生损毁、丢失和泄密的行为。会计档案控制有会计档案的立卷制度、会计档案的归档制度、会计档案的保管制度、会计档案的查阅制度、会计档案的销毁制度、会计档案的信息化制度运用在实际操作中。
8.电算化控制，通过操作内容和权限加强财务核算、监督控制。高校后勤实体信息化控制体现在信息化体系的操作内容控制、操作权限控制、使用环境控制、数据处理控制、软件开发控制、网络安全控制、岗位设定控制。安全性是财务控制的核心，对财务工作及人员进行分配，有关人员在权限范围内行事，保障系统安全
运行。
三、结语
高校后勤实体内部控制体系应根据自身情况，多角度审视自身管理模式。通过多方面的内部控制和各种制度不断规范财务的报告、核算、稽核等程序；通过引用电算化的操作方法，提高部门和人员工作效率；通过内部的权责分明，使内部控制系统得到有效运用，达到完善所构建的高校后勤实体财务内部控制体系的目标。
参考文献：
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[2]陈明雪.学校完善财务内部控制的问题与对策[J].中国集体经济，2015，13：143-144.
关键词：集权式财务管理体制构建机制保证
近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司进行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司（母公司）对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。不同的企业集团对于财务管理控制有不同的具体做法，本文拟对集权式财务管理体制的构建问题作些粗浅探讨。
一、企业集团集权式财务管理体制构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，笔者认为企业集团财务管理可以采用“中心”的模式。
（一）投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团整体战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；协同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
（二）融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司高度集中对外融资管理权。母公司应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心
如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：集中管理各公司的现金收入；统一拨付因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各公司的往来结算；控制全集团流动资金存量和应收账款总量等。
（四）资本运营监控中心
集团公司领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运营过程。其主要工作如下：拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
（五）税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度；拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴。
（六）财务预算控制中心
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各公司编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算；检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核预算执行单位提出的预算目标调整申请；组织财务预算完成情况的年度考评工作，提交财务考核与评价报告。
（七）财务信息系统中心
建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
（八）财务会计管理中心
母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、人员管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。主要工作包括：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团统一的会计制度和会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表。
二、企业集团集权式财务管理体制构建的机制保证
为确保集权式财务管理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。
（一）尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
（二）加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
（三）建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
（四）建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
（五）正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
三、企业集团公司集权式财务管理体制构建中需注意的问题
（一）要做到“集权有道，分权有序”
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
参考文献：
1.徐旭。企业集团财务集中控制的探索。中国经济时报
2.孙卓立。企业集团财务中心问题及探索。财务会计园地
浪潮通软是首批认定的国家规划布局内的重点软件企业，中国著名的ERP软件及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势。作为ERP实施的典型案例，其在中铁二局财务管理信息系统的成功应用，满足了集团企业垂直集中管理的要求，实现了“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的目标。对生产经营和财务管理快速做出反应，使财务从核算型向管理型、决策性转变，极大地提高了企业的核心竞争力。
中铁二局成立于1950年。成立之初，元帅授予“开路先锋”大旗。半个多世纪以来，二局人始终高举这面旗帜，逢山开路，遇水架桥，参建铁路100多条，共计 9000余公里，为共和国的建设作出了卓越贡献。
信息化建设的“开路先锋”
中铁二局集团有限公司隶属中国铁路工程总公司，是以建筑业为主的特大型综合施工企业，总资产和年营业额均在100亿元以上，其控股子公司中铁二局股份有限公司股票在上海证券交易所上市，成为中国铁路建筑行业第一家上市公司。公司三度位居“中国500家最大建筑工业企业”之首，无论是声誉还是核心竞争力在建筑行业都有非常大的影响力。
快速发展遭遇管理瓶颈
从目前建筑行业的应用来看，大部分企业都进行了信息化建设，而中铁二局作为铁路建设行业第一家建立现代企业制度和股票上市的企业，辖有大小会计主体700余个，财会人员1100多名，财务管理和会计核算基础较好。集团高度重视财务信息化，上世纪90年代初即开展会计电算化，自行开发并在集团各单位广泛推广使用“易通”财务软件。
随着企业规模的扩张和企业经营能力的增强，以及建筑企业特有的财务管理与核算要求，单纯的财务核算软件已不能满足企业快速发展的要求。对于中铁二局来讲，主要存在以下问题：
1.财务人员水平参差不齐，财务规范制度不能落到实处。
2.分子公司、指挥部、项目部分布国内外，各自建立自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。
3.管理成本高：大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低；内部交易、债权债务虚增业务、权益变动等业务需要人工识别、调整以及报表层层汇总上报等，导致合并报表编制周期长、耗用人力大；预算指标的下达、上报等都需要手工进行，同时还需要多个单位、多个部门参与，多个领导审批等，这些环节导致预算编制周期拉长。
4.上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效信息手段，资金使用风险大；资金管理人员忙于资金的筹措，而无暇集团资金的监控和分析，导致财务风险较大；资金预算停留在手工阶段，集团层面不能适时掌握资金存量，难以保证收支平衡，融资压力较大。
5.费用支出不能实时控制，既定预算不能严格执行：大量工作处理停留在手工阶段，由于缺乏集中式信息技术的支撑，财务信息不是即时反映，从而费用的控制更多的是事后审核，未将对费用的控制前移，预算对费用的控制也形同虚设，起不到控制作用。
6.成本核算和过程控制是管理中的盲点：现有的财务软件数据流向是单向的、静止的，只是对企业运营结果的财务记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程，尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。
目标：集中于咫尺之内控制于天涯之外
2004年下半年，中铁二局集团开始集中式集团财务管理信息化建设项目的可行性论证，并列入2005年科研项目。通过大量的调研、选型和论证，中铁二局选择了在集团管理高端市场具有领先优势的浪潮集团，强强联合，共同进行集团财务管理信息化建设，以满足集团700多个独立会计实体的财务核算与管理的需要，建立中铁二局全集团国内外所有分、子公司和项目部的财务管理信息系统，达到“集中于咫尺之内、控制于天涯之外”的目的。
2005年7月，项目实施工作正式启动，先后完成了需求调研与方案设计，制定了《中铁二局财务管理信息化主要应用需求》、实施方案、标准建账方案和内部抵销业务处理方案；集团各单位113个会计主体共254人参加了系统培训；2005年 10月，开始系统并行；2006年1月1日系统正式上线；2006年7月，项目通过集团内部科技成果评审。
项目验收会上，各评委一致认为：中铁二局财务管理信息系统采用基于浏览器的B/S构架，采用集团“一套账”的模式，系统功能强大，运行安全稳定，维护简单，操作方便，数据集中共享，适合中铁二局项目众多、分布广泛、管理分散的行业特点，能够满足中铁二局财务管理和会计核算的需要，同时大大提高了会计信息的准确性、及时性和决策相关性，有利于财务信息的实时集中监控和管理，满足了集团财务集中管理的要求。
截至目前为止，该系统已成功应用到集团公司、股份公司本部、分公司、指挥部、事业部、直管项目部及子公司本部等110多个单位，项目取得了良好的成效：集团建立了统一的基础数据和标准，统一了财会政策，实现了财务集中管理；优化了财务报告流程，实现实时并账、并表；实现了异地实时动态查询与分析，可进行数据透视，充分发挥集团总部的远程事前预测、事中监控职能；建立了实时的管理驾驶舱系统，帮助管理层发现企业潜在的问题和发展机遇，轻松驾驭企业管理，让集团管理者“集中于咫尺之内，控制于天涯之外”的梦想成为现实。
效益分析
实现会计集中核算，统一标准，优化流程，大大提高会计信息质量
通过财务管理信息系统的建立完善，实现了会计集中核算,统一了全集团的标准科目体系和财会政策；大大优化财务报告编报流程，缩短报表周期；实现远程实时穿透式查账、分析和监控，大大加强了集团财务控制的职能，对直属单位经费支出、子公司资本支出等预算的过程控制都成为现实；会计信息的真实性、及时性、准确性和完整性大大提高。
强化集团财务监控，实现从核算型向管理型过渡
财务管理信息系统的推广应用，有利于及时、全面、准确地掌握集团各单位的财务状况，满足集团企业垂直集中管理的要求，对生产经营和财务管理快速做出反应，正确地进行决策，财务从核算型真正向管理型、决策型转变，大大提高决策质量。
经济效益用数字说话
截至目前，进入中铁二局财务管理信息系统的会计实体共有115个，平均每年可节约成本800多万元。
其中办公费用降低：按每个单位每月节约纸张、耗材等100元计，则每年可节约办公费用13.8万元；
通讯成本降低：按每单位每月节约电话费200元计，则每年可降低通讯费用27.6万元；
节省人力与差旅费用：上级单位到下级单位检查和下级单位到上级单位汇报的频次和时间减少，按每单位每年节约6万人力成本和差旅费计算，则每年可节约费用692万元；
【关键词】 财务共享模式； 会计档案管理； 路径
财政部的一项研究(2006)勾勒出财务组织的未来：工作重心开始转向以股东价值创造为基础参与公司战略，财务变革呈现出以决策支持为导向、面向经营提供服务、优化财务组织降低成本等趋势，并最终构筑出一套高效精简的企业财务系统。财务共享模式的建立正是这些变化中的重要一环。
企业建立财务共享模式必然导致企业财务体系、企业会计档案管理环境发生变化，引导企业会计基础工作、特别是企业会计档案管理工作进行变革。
一、会计档案管理环境：基于财务共享模式下的变化分析
一般认为，财务共享是成立专门内部机构（即财务共享服务机构，Financial Shared Service Center，以下简称 “FSSC”），在企业内部提供标准化、高效率的财务服务――基于企业集中处理规模化交易的成本效应。吴一平（2009）进一步认为，除了提供基于规模成本效应的事务性处理功能为主的服务外，财务共享所提供的服务内容还应包括以提高价值为主的专业建议，如税务、资金管理等。财务共享模式的运用具有广泛意义，其最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等（张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳，2008）。
2005年，由于急剧扩张带来的管理压力，国内大企业集团中兴通信等开始推行财务共享模式，财务共享服务理念开始风行。财务共享模式在企业财务组织中的推行，为会计基础工作，特别是会计档案管理――环境带来重要变化。
1.从会计档案的管理体系上看，财务共享模式的建立往往导致财务管理体制重心从原来依赖经营实体的属地化财务管理体系变迁到依赖FSSC构筑的标准化管理体系，在新体系尚不完善的情况下，推行财务共享模式可能会对传统的属地化财务管理体系、特别是属地化会计档案管理体系形成冲击。
2.国内大部分FSSC建立的财务共享模式大多借鉴西方模式，即依赖建设影像系统远程提供的影像资料（电子会计档案）进行操作，纸质会计档案在形成影像资料后受重视程度降低，其收集、整理、保管方式及时间安排，以及与FSSC生成的记账凭证是否匹配装订等问题既受国内相关法规管理，也受企业建立共享模式后的成本预算约束。财务共享模式下的会计档案管理在完整性、合规性方面受到考验。
3.从会计档案形成过程上看，会计档案形成链条正在加长。推行财务共享模式的大企业集团财务管理模式从横向的属地化财务管理体系过渡到纵向的FSSC标准化流程管理体系，会计档案的形成从单纯在属地变成从属地一直延伸到FSSC，过程长、环节多、链条长，其间介入多种岗位角色如收集、影像化、审核、传递、稽核、归档、整理、成档等岗位增多，而各岗位和职责可能分别隶属于FSSC或属地主体，存在交叉现象，使原来基于属地主体的管理责任开始模糊，甚至随着财务变革和共享模式建立过程出现缺失。属地化管理可以轻易发现剔除的风险问题往往到会计档案归档或归档环节后才发现，甚或一直无法发现。
4.会计基础工作、会计档案质量控制和责任主体发生变化，FSSC作为会计档案质量控制的最终主体参与到会计档案形成过程中，并对会计档案质量承担整体责任，会计档案质量控制已经成为FSSC加强内部控制并满足外部监管要求的重要环节。
5.除纸质媒介外，会计档案的形成、保管、调阅环节还出现了电子媒介会计档案。生成电子会计档案可以为会计档案信息存储、利用等方面创造条件，但也产生了诸如新内控防范点设置、会计档案完全数据化（影像化）难度、电子文档存储利用合法合规性、大量自动或半自动生成的过多集成、系统、清账凭证等新问题。
二、环境变迁条件下会计档案管理工作的特点与内涵
（一）会计档案管理环境发生的变迁，导致财务共享模式下的会计档案管理工作呈现以下特点
1.从工作地点上看，由于财务共享模式建立是变横向的属地财务管理体系为纵向的FSSC标准化流程管理体系，为符合《会计基础工作规范》的会计档案装订、完整性等要求，并满足企业基于共享模式下纸质和电子会计档案并行情况的内控要求，纸质和电子会计档案会从属地流向FSSC所在地，完成其空间转移过程，无论其转移发生时间是会计档案发生当期还是以后各期。
2.从工作范围上看，财务共享模式下的会计档案从属地流向FSSC所在地的过程还伴随发生会计档案收集整理、数据化（影像化，扫描）、流转过程管理、质量管理、风险控制、成档等多项工作。会计档案管理的工作范围与从前局限在成档后的纸质会计档案管理相比，又向前延伸到会计档案成档前的多个环节；从以前仅仅局限于某属地，进一步延伸到FSSC提供财务共享服务的全范围。
3.从工作内容上看，财务共享模式下的会计档案管理不仅仅是事后收集整理，以及由此延伸出来的标准制订和执行监督工作，还包括组织、协调会计档案流转各个环节对会计档案中可能体现、包含的各种风险进行甄别、处理、控制，包括会计档案信息的整合及多角度、全方位、长距离的充分、有效利用，包括会计档案存储保管模式、标准的研制与革新。
4.从政策条件配合上看，财务共享模式下的会计档案管理对管理观念、归档手段、存储方式等的改革要求与现行相对滞后的法律法规要求存在一定差距，仍需要一定时期的磨合；政策方面对财务共享模式下的会计档案管理工作的内涵、方式、范围、观念、要求等方面缺乏认识，短期内难以突破和创新。
5.会计档案介质从传统的纸质媒介为主转向纸质和电子媒介并重，从属地化纸质会计档案流转走向纸质和电子会计档案流转并行且日趋分离。由于财务共享模式下工作的流程化、标准化，日趋分离的会计档案并行流转流程实际上成为会计稽核体系和会计档案管理工作重构的客观条件。
（二）财务共字模式下，会计栏案管理工作的内涵
根据对财务共享模式下会计档案管理环境变迁的认识，以及会计档案管理工作的特点，笔者认为会计档案管理工作的内涵已经发生了实质变化。财务共享环境下的会计基础工作应该跳出传统会计档案管理观念，从会计档案的纵向流程和成档链条上的多环节、多岗位角度考虑，从风险控制、质量保证和会计档案基础服务三方面重新确定会计档案管理工作的内涵。
1.财务共享模式下，原来属地财务管理体系下的会计稽核责任被取消并由FSSC取而代之，FSSC核算会计依赖影像系统会计资料进行局部会计稽核，进入FSSC的各种纸质会计档案的真实性，其与相关影像资料是否保持一致，是否遵循统一的法律法规或内部规定，对原来不相一致的业务处理和会计档案标准重新标准化等问题成为财务共享模式下需要面对的新的内控防范点，不加以防范可能会影响核算整体质量并造成支付风险。
因此，风险控制成为财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第一项，主要解决随会计档案流转进入FSSC的外部风险。
2.财务共享模式是基于流程化、标准化的基础业务规模化处理，以求节约成本。大量存在均衡性、标准化差异的会计档案进入FSSC进行处理，其处理结果和质量是否能保持基本一致、并且在对外输出时不影响核算质量及内控监管成为需要考虑的重要问题。质量保证就是希望通过标准化、专业化手段控制在FSSC内部流转的会计档案的加工处理质量，防止处理偏差，防范自身操作失误可能带来的风险，最终保证财务共享整体服务质量。
因此，质量保证是财务共享模式下会计档案管理工作内涵的第二项，主要解决FSSC内部会计档案处理质量瑕疵、失误或不一致性的风险。值得一提的是，财务共享模式下出现的纸质和电子会计档案并存情形，使保证双方品质和一致性并得到政府行业管理部门认可成为日后推广以电子会计档案调阅为主、纸质会计档案调阅为补充的档案使用模式的基础。
3.剔除和控制会计档案外部风险和内部质量问题后需要考虑的是集中化管理会计档案服务质量和感知如何提升、延伸和革新会计档案基础和规范管理等问题，具体包括纸质和电子会计档案存储、备份、日常保管、调阅及远程调用、整合利用，以及原有存储模式革新和低碳化问题等。
会计档案基础服务属于传统会计档案管理工作范围，但结合会计档案管理工作电子化、低碳化、远程调阅和决策支撑等行业变化新趋势，这项工作被赋予新的内涵。
究其实质，财务共享模式下的会计档案管理工作其实就是财务共享实施过程中各类会计档案信息的标准化、数字化及档案信息综合利用，是基于会计档案生成、流转等环节形成的会计稽核和内控系统。
三、未来之路：基于共享模式的判断
20世纪80年代，西方经济发展缓慢，为追求成本节约，福特汽车在欧洲设立第一个财务共享服务中心。从那时起，财务共享模式成为全球绝大多数跨国公司、500强企业节约成本的重要工具，经济全球化及网络经济推动了这一趋势不断增强。
中国企业推行财务共享模式对节约企业成本、增强企业集团财务管控力度等方面也有很大好处，但由于传统管理理念以及特殊的发票管理体制等原因，中国企业推行财务共享模式的同时也面对国家对会计基础工作、特别是会计档案工作更加严格的管理，构成了中国推行财务共享模式不可避免的成本。
既然不可避免，就要努力转化。可能路径有：
（一）扩大处理规模
在财务共享的基本模式下，进一步整合与会计档案各环节相关联的会计基础工作，在综合平衡寄送、存储、沟通的成本基础上，建设统一的会计档案标准化、数字化处理平台，通过规模效应平衡与会计档案处理工作相关的会计基础工作成本；而在规模基础上的标准化形成国家及行业标准后，大型企业FSSC会计档案基础处理能力甚至可以考虑对外承接更多会计档案标准化、数据化处理工作，加快回收建设FSSC所投入的成本。
（二）增加处理事项
在财务共享的基本流程上，综合利用会计档案的生成、流转等环节增加提取或处理审计、风险控制、其它业务管理等部门所需要的基础信息或事项并进行初步加工，作为上述部门日常管理和发现问题的数据来源，减少上述部门日常基础检查工作成本及频繁调用会计档案导致的成本。比如在档案形成后进行档案稽核，不仅可以检查以前环节会计基础工作质量和存在的问题，还可以通过统计手段和标准化方式提取、记录、整理会计档案中体现的、不同业务处理可能存在的问题、瑕疵或征兆，寻找业务风险点，并定期出具检查结果报告提供给相关职能部门进行共享。
在中国特定国情下推行的财务共享模式，企业会计档案管理工作从原来横向、属地化处理特征转化为纵向、流程化处理特征，并与纵向处理流程各环节进一步融合。无论从形式还是内涵上看，会计档案管理工作都已发生变化，需要以新的眼光审视和积极把握。在财务共享模式刚刚起步的今天，最需要的就是尽快探索并推出基于新环境、新内涵的会计档案基础工作行业标准。
【参考文献】
［1］ 上海国家会计学院.成为胜任的CFO
――中国CFO能力框架研究报告[M].经济科学出版社，2006.
关键词 集团公司；集中式；财务管理
一、我国现有集团公司财务管理模式
根据母公司与其他成员企业之间财权的划分情况，集团公司的财务管理模式一般可分为集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和混合式财务管理模式三种基本类型。
集权式财务管理模式是母公司对子公司进行严格控制和统一管理的财务管理模式。分权式财务管理模式是母公司将财务决策权分散于各子公司，对子公司以间接管理为主的财务管理模式。混合式财务管理模式强调在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次的决策的集权模式。混合式的财务管理模式综合了集权式与分权式财务管理模式的优点，既能发挥集团母公司的财务调控功能，有利于集团公司财务管理的整体目标的实现，又能激发子公司的积极性和主动性，对市场变化做出迅速的反应。由于财权集中或分散的程度要受到许多因素的影响，因此财务管理模式集中或分散的最佳度是难以确定的，所以带来了很多问题。
二、创新型集中式财务管理模式
八十年代后期随着计算机信息处理技术的飞速发展，国外集团公司在引进现代化管理手段的同时，对原有的财务管理模式也进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起了以EPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球大多数大型集团公司(全球500强中的80％以上)几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。
集中式财务管理模式的含义、特点及优越性：
“集中式财务管理”是指在财务数据集中的基础上实现公司财务资源和业务的集中管理和统一监控。集中式管理不等同于集权式管理，集中式管理是一种信息系统辅助管理的管理模式。而分权与集权是一种集团权力的分配，公司要根据自身的情况来合理分配权力。但无论集权与分权的程度如何，集中式的财务管理都可以帮助集团公司较好地控制、监督整个公司，有效整合公司资源，实现财富最大化。集中式财务管理模式有三个基本特点：一是集成化管理；二是直接管理；三是实时管理。其优越性表现在以下几方面：提高数据的安全性、稳定性、真实性；强化集团公司的资金流动管理，提高资金利用率；推进集团公司的综合管理。
三、我国集团公司选择集中式财务管理模式的分析
集团公司选择财务管理模式时应考虑的因素有：公司规模；公司股份结构；公司的组织结构特点；公司的发展战略。
互联网络的普及和通信技术的发展为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件。实施集中式财务管理的意义在于：有助于集团公司迅速及时地掌握准确的会计信息；有助于集团公司加强事中控制，提高管理效率，规避经营风险，有助于资源的合理整合与配置；可以有效避免集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；可以避免集团内部资源配置上的重复浪费，促使资源在集团成员单位之间的顺利调动，从而实现集团公司的资源优化配置，实现集团公司“1+1+1>3”的整合协同效益；有助于提高下属公司经营成果的可比性，合理地对下属公司进行绩效考核与管理。
四、我国集团公司集中式财务管理模式的构建
(一)转变观念，确立符合本集团公司财务管理的目标和体制
集团公司各级员工都应转变原有的基本观念，树立集中管理的思想，学习新的管理思想和管理理论，充分认识网络经济时代社会经济环境的变革和公司财务管理创新的必然趋势。母公司认真分析集团公司当前存在的问题，明确制约集团公司发展的关键问题，并在统一思想和认识的基础上，制定符合本集团公司需要的管理目标和管理体制，以最大限度地提升公司的价值。
(二)业务流程重组
一套完整高效的集中管理模式，应该是先进的信息技术与科学管理方法相结合。而实现两者的有机结合，以业务流程重组(EPR)为基础，面向业务流程进行管理，选择合适的切入点，充分利用IT技术实现信息的处理和共享使用，将工作流程改造成并行形式，从而优化整体流程、获得市场竞争力。
(三)集中管理财务信息，优化财务管理方案
应借助于网络信息技术，建立内部统一的信息资源库，各个子公司中经过授权和密码控制的基层单位在业务完成后直接填报财务数据，录入到信息系统中，其他经过授权的单位、部门也可以获取并利用这些实时会计信息。这样就削减了层层上报的数据流转工作，保证了公司内部数据及时性和真实性。在网络环境下，为适应集中式财务管理模式必须进行财务管理方案的优化。具体包括：财务集中核算与控制方案的设计、全面预算管理方案的设计以及资金动态管理方案的设计。财务人员主要是制订各种编制规则，将关键数据加入表中，运用计算机技术使表中的大部分数据自动生成，实现实时控制。
(四)资金与财务决策集中管理
资金管理是公司财务管理的中心，只有控制了资金才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。可以建立广域网的远程连接，实现本地与异地资金管理的高度集中，分支机构均无资金经营权，形成集团公司内部统一收支、统一报账的结算中心和报账中心，统一调配和管理资金，这样既可以降低资本成本，又可有效控制基层单位或分公司的经济活动，使资金随时处于最优配置的状态。统一收集各子公司在经营业务过程中显露出的财务预报，在公司内部建立大型动态数据库，随时掌握足够的基层财务信息，并通过互联网建立公司外部的客户关系网和供应链网，使各方面的信息能够及时准确的传达，避免不同层次的管理者对公司财务目标的理解和认识上存在的差别，以及局部利益与整体利益之间存在的一些矛盾和冲突，提高公司对市场决策的敏捷性与正确性。
作者：沈卫国 单位：江苏技术师范学院
在财务活动中,由于受高校环境及集团领导个人意志的影响,加之财务人员的素质参差不齐,于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设账外账等行为，所以,由这些企业所组成的高校产业集团必须采用权力相对“集权式”管理模式,将下属公司的重大财务决策权集中于集团,由集团通过建立并实施有效的内部管理制度来规范下属公司的财务活动。互联网的普及为实现集团财务的相对集中管理提供了便利条件集团要对下属公司进行相对集中的财务管理,必须及时取得下属公司的相关财务信息,在此基础上做出正确的财务决策。在我国,大多数企业已经实现了会计核算的电算化,而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广,这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度,集团管理人员能够通过网络及时了解下属公司的财务状况,为其进行财务决策提供了信息保障。
高校产业集团资金管理模式,应具备以下功能:投资中心功能、价格转移中心功能、成本预算与控制中心功能、融资中心功能、合理避税中心功能和避免汇率风险功能。因此,构建相对“集权式”资金管理模式可以采取如下实施与操作策略:通过必要的财务制度加强资金管理1、银行账户管理。针对目前高校产业集团出现的下属公司私自开设银行账户、截留现金的问题,集团应加强对下属公司开户的控制,下属公司在银行开户经集团统一审批,所开账户必须由集团财务部门统一管理。2、现金预算管理。为了使现金管理变被动为主动,克服短期行为,集团应通过整体预测,对集团以现有资金能做多大的经营规模,需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言,则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。3、筹资管理。集团在现金预测的基础上,研究集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方案。下属公司所需资金由集团财务部门在集团内部筹集,不得擅自对外筹集。为了提高资金使用效率还可以借助价值规律,实现集团内部资金有偿使用,即下属公司向集团借款时按银行同期贷款利率支付利息。组建资金结算中心,实现资金集中管理对高校产业集团而言,集团只有控制下属公司的财务收支,资金的流动,才能使下属公司按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式,目前比较常见的是在集团设立资金结算中心。作为集团内部的一个独立部门,结算中心全面负责集团内所有成员企业资金管理,其功能为:1、结算功能。集团内部成员企业统一在资金结算中心开设账户,由资金结算中心以一个账户对银行办理集团内部企业的资金结算业务。2、内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合法性、安全性和效益性提供了保障,使集团能够有效控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于集团进行调控。3、资金融通功能。资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,从而既满足部分企业的需要,又减少资金的沉淀,可实现集团内部资金的相互调剂余缺,提高资金的使用效率。推行全面预算管理在高校产业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且有利于明确集团与下属公司各自的责任与权利,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,应在集团董事会下设预算管理委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时,一般宜采用上下结合的方式,根据集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各下属公司,各下属公司结合自身情况编制预算草案,预算管理委员会对各下属公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各下属公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况,则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各下属公司的预算完成情况进行考核并据以奖惩。
实行财务总监委派制和财务人员资格认证管理制度集团公司为了实现对下属公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其下属公司派出财务总监。作为集团派出的监督者,其主要职责是:监督下属公司的经营管理策略,特别是财务政策是否符合集团的总体战略,一旦发现下属公司经营者的行为损害了下属公司或集团的利益时,有权责令其立即纠正;监督下属公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决下属公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向集团董事会及时汇报;对下属公司财务人员的上岗资格进行审查并报集团备案以及集团赋予的其他权力。财务总监应是下属公司董事会成员,参与公司重大事项的决策,是集团与下属公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于下属公司的独立性,财务总监的人事关系、工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放,而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制,不但可以使集团整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻,而且能够规范下属公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。集团应对下属公司财务人员实行资格管理制度,由财务总监审查其上岗资格,并报集团备案。应注意的是,财务总监只是集团派驻下属公司监督经营情况的监督者。下属公司为了开展财务工作,还应有其自己的财务主管,该财务主管对下属公司的经营者负责,并不受财务总监的直接领导。通过财务软件,实现会计集中核算与控制管理采取这种方式能够较好的解决成员企业会计信息失真和会计控制不利的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件,条件许可的高校产业集团,可以上线SAP财务软件或自行开发符合集团自身特点与要求的ERP内控软件系统,适时掌握各下属公司经营与财务情况,加强财务监控的力度,通过相对集中管理,实现高校产业集团价值最大化的最终目标。高校产业集团资金管理模式的选择必须充分考虑高校产业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。因此,我国高校产业集团只有采用相对“集权式”资金管理模式,才能改变资金分散、管理失控、资金利用效率低下的局面,实现集团资金的集中管理、统一调度和有效监控。
关键词：财务风险 形成机制 防控策略 多案例
一、电力企业财务风险内涵拓展
电力企业财务风险与电力企业行业特点具有密切关系，首先，电力企业产品存在不可储存性，导致电力企业在电费等主营业务收入管理上要注重制度设计，一旦设计不当，将会严重影响电费的可回收性，导致资金链断裂。其次，电力企业是资本密集型企业，因此加强资本管理是电力企业财务管理的重点。最后，电力企业是国有企业，保护国有资产保值和增值也是电力企业财务管理中的重点内容。
基于以上内容，结合有关财务风险已有的研究，笔者认为，电力企业财务风险是指电力企业在资金筹集、运用、管理、分配的过程中，由于制度设计不合理或者现实环境、条件等客观因素的限制，或者由于人的有限理性而导致的无法合理保证财务决策和财务行为科学性所带来的现实或潜在的损失。电力企业财务风险可以分为以下四类。
（一）经营性财务风险
经营性财务风险是电力企业主要的财务风险，电力企业在日常经营中，经常面临原材料价格上涨、设备更新、技术改造所引发的内部资金管理和决策问题，同时又要受到外部经济政策、利率、汇率的影响，在根据内外部环境进行资金筹集、运用、管理、调整的过程中，可能发生经营性风险。
据统计，2013-2014年我国电力企业资产负债率普遍偏高，平均资产负债率高达52%以上，如果银行控制流动性意愿进一步加强，企业融资难度和成本将上升，从而影响电力企业流动性。如果企业保持较高的财务杠杆，但是却无法实现更高的息税前利润，则可能给普通股股东带来额外的附加风险，例如债务利息的有限清偿而导致现金股利的减少等。因此从这个角度看，经营性财务风险通过普通股盈余变异性来反映，而筹资性财务风险（即财务杠杆风险）则由所有者利润变异来反映。
对于电力企业而言，当普通股盈余变异越大，经营性财务风险就有可能越大。具体见表1。
从表1可以看出，财务杠杆变大，意味着所有者利润变异性增大，经营不善的结果就是股东要承担更多经营风险。为了弥补股东承担的风险，按照收益与风险原则，必须提高相应的权益报酬率，从而导致权益资金资本上升。例如，2013年某电力企业资产负债率提升到54.26%，财务杠杆正效应并未出现，净资产收益率反而降到8.21%，这说明在扩大对外债务融资的同时，电力企业资金效益和质量没有得到充分发挥，息税前利润下降，导致每股收益下降，从而导致该企业面临着未来偿还到期债务和权益资金资本同时上升的双重压力，经营性财务风险增大。
（二）投融性财务风险
融资是电力企业财务活动的主要内容，尤其是电力行业具有资本和技术密集型特征，建立稳定的融资渠道一直是助力电力企业发展的基础和保障。投融性风险起点于融资、终点于投资，描述的是从资金筹集到资金运用过程中电力企业由于决策不当、安排不当所产生的风险。
例如在融资阶段，最主要的是考虑融资成本，而融资成本要受到资金供求、政策因素等影响，同时还要考虑融资来源、结构及期限与未来偿还借款的匹配问题。电力企业融资特点是：融资资金成本规模过大，方式比较单一，被动融资较多。
从表2可以看出，某电力公司2011-2013年债务融资结构中长期债务偏少，短期债务较多，其目的主要是为了弥补短期流动性，而长期债务占总资产的比重虽然在不断提升，但规模仍然偏少，这一方面说明某电力公司债务结构正逐步趋向稳定，另一方面也说明电力企业融资秩序逐步回归理性。因此目前阶段电力企业需要控制的投融性风险主要是更好地控制融资成本，减少资金浪费，提高投资决策效率，确保资金利用质量。
（三）配置性财务风险
电力企业属于资本密集型企业，投资资金规模和数量比较大，日常资金管理涉及到的数额和往来也比较多，因此资金使用和管理成为财务管理的重点。配置性财务风险的产生与电力企业整体的资金管理制度安排、预算制度制定和实施、项目投资决策有关，往往是由于错误和不理性的决策和制度安排而导致，因此电力企业应尤为关注配置性财务风险，着力提升公司资金配置效率，提高资金使用效率和质量。
（四）流动性财务风险
流动性财务风险与企业筹资不当、流动性资产尤其是现金流管理不科学有关。电力企业流动性财务风险具体表现为：融资成本过高而导致流动性不足，电费不能及时回收、应收账款管理成本和信用政策不当导致机会成本增加，闲散资金安排不合理导致收益和流动性无法兼顾。流动性财务风险是电力企业应重点控制的风险，关键要点是要把握公司资金链的平稳性，避免公司资金链断裂所引发的风险。
例如2009年金山股份16日公告，大股东辽宁丹东东方新能源公司将总股数16.91%转让给华电集团，由此华电集团成为金山股份最大股东。金山股份股权转让事件发生的根本原因是：火电上市公司原材料价格飞涨，导致火电企业经营困难，最终由于收不抵支，造成资金链断裂，根据相关统计，我国火电上市公司当年有八成是处于亏损状态，其中包括华能国际这些电力巨头。因此，密切关注流动性风险，成为电力企业需要重点关注的内容。
二、电力企业财务风险形成机制
（一）电力企业财务风险形成影响因素
1.内部因素。内部因素是引起电力企业财务风险的主要因素，通常情况下这些因素包含了公司治理结构、融资活动、资本运作、电力营销以及各种投资活动。首先，电力企业是国有企业，长期以来，国有企业内部治理结构“一股独大”、内部人控制现象严重，导致公司内部责权利无法准确分配和合理控制，财务治理效率和质量得不到保证，由于财权、事权无法得到统一安排和合理制约，导致财务风险的发生。其次，融资活动对电力企业财务风险影响显著，电力企业属于资本密集型企业，但是其融资方式比较单一，容易受到国家货币、财政政策的影响，蕴含着比较大的财务风险。再次，资本运作是电力企业重要的投融资活动，通过资本运作可以为电力企业提供发展资金，实现资金的保值和增值，作为资本密集型企业，资本运作是电力企业的重要活动，但是资本运作伴随着大量风险，其自身要受到多个因素的影响，资本市场、货币市场等变化会对资本运作的效果产生重要影响。最后，在电力营销环节，电力产品在销几个环节是分开的，供电企业、电网企业营销的风险可能不同，目前在电力营销环节主要是供电企业电费赊销方式存在问题，应收账款风险时刻困扰着电力企业。
2.外部因素。外部因素是影响电力企业财务风险的主要因素，主要包括电力体制、政策制度、市场因素以及意外事件等。首先，电力体制改革会对电力企业产生一定影响，目前国家电力体制改革的战略目标是打破垂直垄断经营模式，通过引入市场竞争机制来提升电力企业服务效率和质量，在电力体制改革过程中，电力企业原有的经营理念、模式可能不适应现有的政策，调整过程中面临极大风险。其次，政策制度对电力企业财务风险有重要影响，尤其电价政策对电力企业影响最大，例如风电企业收益受到国家电价政策的影响，由于电价关系到国计民生，因此电价政策不一定完全按照电力企业的发展要求来制定，电价政策的变动将给电力企业盈利水平带来直接影响，这种不可控性容易产生财务风险。再次，作为资本型的企业，电力企业自身财务状况要受到金融市场的影响，高负债的电力企业在面临收入不稳定、项目投资失败的情况时，容易产生筹资风险。最后，一些意外事件（如火灾、暴乱）或者自然因素（如洪水、山体滑坡、地质变迁、地震等）也可能对电力企业财务风险产生一定影响。
（二）电力企业财务风险形成机制地图
电力企业财务风险形成应从外部和内部两个层面考察，首先，电力企业财务风险要受到国家宏观经济政策、金融市场等影响，其次，电力企业内部治理结构是否健全、财务治理、内部控制、资金管理、资本结构等也是财务风险形成的主要因素。最后，电力企业财务风险形成可以看作是内外部环境不断作用于电力企业，而其制度安排和执行不断调整过程中所出现的偏差，从而形成财务风险。具体可用图1来阐释。
为应对外部因素导致的财务风险，电力企业应增强自身应变与弹性，优化管理体制，进一步释放改革活力，增强竞争力。针对内部因素所导致的财务风险，应通过构建合理的资本结构、加强内部控制，提高资金配置效率，加强资金管理，通过构建全面财务风险预警和控制体系来加强风险的防范与控制。
三、电力企业财务风险防控策略
多案例研究是通过两个或两个以上的具体事例来说明所要表达的观点和规律。例如在研究电力企业通过不同的方案来应对财务风险时，我们可以分别通过列举A、B、C电力企业具体做法，具体阐明财务风险防范和控制的具体措施，既做到形象生动，又兼顾全面性和合理性。同时多案例还可以采取案例内分析和跨案例分析，即将前面的案例作为单独的案例，然后再通过其他案例分析单独的案例，从而将另外的案例嵌入到单独案例之中。因此多案例研究鲜明的特点是，通过多角度、多层次、多维视角去说明和阐释问题，从而增强案例本身和所要表达观点的合理性和科学性，有效解决了单案例研究说服力不足和结论不具有一般性的缺陷。因此多案例研究法作为一种主要的理论和实践研究方法，得到了极大的运用和推广。本文采取多案例研究方法，具体分析电力企业财务风险的具体防控策略。
（一）经营性财务风险防控
针对经营性财务风险，电力企业应重点做好资本经营工作，要通过预算管理做好资金管理，严格控制成本与费用的发生，尽可能地降低公司运行成本。要树立风险防范意识，将风险控制渗透到公司经营中的每一个环节。在生产经营上，要严格控制材料成本、保持合理的存货水平、制定合理的销售政策，积极地拓展市场。在资金使用上，要严格控制各项经营性现金支出，降低公司管理费用的发生，以保持公司有足够的现金流，用来应对可能出现的意外情况和投资机遇。将经营性财务风险放在战略角度，通过积极的流程改造来确立更为科学合理的控制程序。
在经营性财务风险控制方面，南方D电力企业进行了深入的实践和探索，例如面对波动的宏观环境、价格不断上涨和同业竞争的加剧，该企业提出加强银企合作的资金管理模式来应对经营性财务风险，具体做法是：构建现金池，突出母公司对集团内部所有账户的资金流和信息流的双线管控的解决方案，帮助电力集团最大限度利用内部资金资源。这种现金池不仅包括通过网上银行发起的交易，而且还支持通过柜台等各种渠道发生的交易，是对客户资金的全面管理。
（二）投融性财务风险防控
针对投融性财务风险主要是要制定适合公司现状的筹资以及投资政策，应保持合理的资本结构，使用合理的投资决策方法和引进先进的项目评价机制。要结合公司的具体情况，制定融资政策，不能过度使用财务杠杆，也不能不使用财务杠杆，如何在两者之间找到平衡十分关键和重要。在电力企业出现融资风险和投资项目风险时，应采取相应的手段。以下是几家电力企业针对投融性风险采取的对策。
1.发行企业债或财务资助。如华能国际，2011年发行总额为50亿元的短期融资券来平衡资本结构。长源电力接受控股股东财务资助。这两种情况一般出现在中央企业控股的上市公司，通过发行企业债或者接受控股股东财务资助，可以有效控制资本结构，规避和解决投融性风险。
2.转让股权。地方火电上市公司大股东转让控股权的现象尤为突出，而受让者往往是中央企业。2008年国电集团正式收购东方热电控股方东方热电集团，获得100%股权，间接持有东方热电34.32%股权。 2010年4月，华能山东发电有限公司以6.37亿元收购ST能山大股东鲁能泰山电缆电器56.53%股权。转让完成后，中国华能集团成为ST能山实际控制人。
3.战略重组。战略重组也是电力企业常用的方式，但往往推进较为困难。例如2009年桂东电力公告，对于控股股东贺州市电业公司所持公司4 546万股国有股转让一事，2008年贺州市电业公司与拟受让方西班牙电力巨头公司经多次商谈后发现，本次股权转让的可能性已不存在，双方决定终止2006年6月19日签署的《股份转让协议书》。战略重组成为电力企业控制转移融资风险的主要途径。
（三）配置性财务风险防控
配置性财务风险防控策略可以通过建立资金集中管理系统提高资金配置效率，例如E电力企业就充分应用信息技术，建立了专门的资金管理系统，从而提高资金配置和管理效率，具体主要包括三方面内容：
1.资金计划与集中管理。资金计划管理是提高资金配置效率的关键环节，计划主要是加强资金计划编制、预算控制、资金控制、项目资金审批流程、自由配置计划控制方式、目标层级以及收支控制等。电力企业大多是企业集团，通过构建资金池、财务公司、内部结算中心的方式加强资金集中管理，有助于提升资金利用效率和质量。
2.资金流量与风险管理。电力企业可以通过银行全能管家多银行资金管理系统（IBS系统）与企业开户银行进行银企直联，实现企业多银行账户资金的集中管控与统一划拨，满足企业掌控多行账户信息、有效量化资金流、加强风险管控等多项资金的管理需求，通过实施资金全面监控，有助于发现存在的漏洞，更好地防范风险。
3.投资理财管理。电力企业收入相对比较稳定，因此一些闲散沉淀资金可以通过投资的方式，实现保值和增值的目的，例如电力企业可以通过银行定制理财产品或灵活多样的存款组合类产品，提升电力企业资金收益率。
（四）流动性财务风险防控
针对流动性财务风险，应主要加强资金链风险控制，资金链风险也称为资金流风险，是企业在运行过程中，由于决策和管理不当，或者由于突发事件而导致的企业资金链断裂，资金链一旦断裂会给企业正常的运行带来巨大的风险和不可估量的损失。在信息化时代，企业作为信息流、物流、资金流以及商流综合体，如何发挥信息流、物流以及商流的具体作用，控制资金流成为关键。电力企业通过信息化平台，建立财务共享中心，一切资金核算与管理都将集中处理和进行，这对加强企业资金流控制具有重要作用。
在流动风险控制方面，F供电企业创新出一套方法，该方法是将企业的业务收入主要是电费收入实施动态监控，由于电费收入大多存放于各级单位银行账户，因此在动态监控的过程中，可能出现信息传递不畅的情况，因此为了平衡收益，F供电企业通过加强同银行的合作来控制其流动性，合作的方式主要是通过银行来获取大量的各级单位的资金信息，通过观察和评估各级单位的日账户余额、历史余额、账户明细、历史账户明细来观察各级单位资金使用和安全状况，通过对各级单位开户银行、账户分类、币种信息以及资金来源等进行相应的数据统计分析，从而做到对各级单位资金的适时动态监控，为进一步控制流动性风险奠定良好基础。
四、结论
电力企业作为经济发展的支柱性产业，对国家经济发展的稳定性具有重要影响，加强电力企业财务风险理论研究和实践探索，是财务理论研究的重点内容，本文通过多案例的研究方法，对电力企业财务风险的研究打开了新的思路，为进一步寻求新的策略和方法控制电力企业财务风险提供了新的启示。
参考文献：
1.谷雯.对电力企业风险分析以及防范对策[J].中国商界，2010，（12）.
关键词：信息技术 高等院校 资金管理
当今，信息技术正成为占主导地位的技术，特别是已形成信息产业的互联网、电子商务的迅速发展和广泛应用，极大地促进了经济发展和社会进步，也是人类进入信息时代的重要特征。在信息时代，该如何利用信息技术进行资金管理创新，如何利用信息技术对财务信息进行有效管理呢？
一、信息化环境下S高校资金管理现状
S高校是一所普通全日制公办院校，硕士学位授予单位。现有各类全日制在校学生23027人（含独立学院学生8547人）。 学校开设58个本科专业，涵盖经济学、法学、教育学、文学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等十大学科门类。
负责S高校资金管理的部门主要是学校的一级财务机构―计划财务处（后面简称计财处）。下设计划管理科、财务管理科和结算中心。计财处目前有会计人员19人，其中高级会计师3人，会计师11人，助理会计师5人。
随着信息技术日新月异的变化，计算机在S高校财务管理中的应用是从2000年开始的。先是从工资核算开始，慢慢地过渡到整个账务处理系统的使用，逐步建立了计财处内部的会计电算化局域网。当前，S高校财务管理尚处于信息化初级阶段，资金管理方面也是单纯的电算化代替人工操作。目前资金管理主要软件系统有：财务核算系统、工资管理系统、薪酬系统、预算管理系统、学生收费系统。与S高校财务相关的财政系统有：部门预算管理系统、国库集中支付系统、财政决算报表系统、资产管理系统、政府采购系统等；与S高校财务相关的其他系统：校园网系统、网银系统。
二、信息化环境下S高校资金管理存在的问题分析
第一，信息不对称引起的预算编制不精准。S高校预算编制采用“零基预算”的编制方法，编制预算的总要求是“量入为出，量力而行，收支平衡，留有后备，科学精细，规范透明”。
可按照两上两下编制流程进行。其中，一上一下是指计财处通过召开预算编制会议，下达预算编制通知及编制要求，然后等待各部门编报其下年度经费预算草案，接下来各部门陆续将预算草案递交计财处汇总，由计财处编制预算初步方案，在初步方案经各主管领导审核后，由计财处向各部门下达预算初步方案（实际操作中，预算有问题需要修改的部门，计财处采取电话通知或上门沟通的方式，预算没问题的部门暂时不通知）；二上二下是指各部门修改其下年度经费预算草案并上报计财处，然后计财处编制学校财务预算建议方案；经校长办公会议讨论通过后，由校党委常委会审议批准，最后由计财处编制正式财务预算。这一过程的完成至少需要半年时间。
由于资金管理系统主要由校领导决策层、资金管理职能部门和学校经济运作部门以及教职员工几个层次组成。整个资金管理的信息系统，就是由纵向各层次之间与横向各部门之间纵横交错的信息收集，反馈和所构成的一个复杂的信息流系统。S高校资金管理信息传递渠道不畅、信息流失、信息失真等信息不对称现象引起的博弈思想，是S高校预算编制不精准的根本原因。
第二，经费核算效率低。首先，由于S高校经费种类多，业务多，为满足学校资金管理的需要，业务经办人需要了解全校的财务制度，填写不同类型的报销单据，不同的费用报销还需要不同的流程，所以报销借款的流程复杂；其次，学院及部门经费报销存在着繁琐复杂的审批程序，又由于领导出差频繁，经常因为签批问题耽误报销，使得很多程序仅仅流于形式。这不仅延长结算所需时间、影响结算效率，对规范经费支出也没起到应有的作用。最后，由于单据纸质填写，无法进行相应的填写控制。使得单据填写不规范，为高校内部控制留下了巨大的隐患。
第三，财务内部控制局限于事后静态控制。S高校资金管理中尽管实现了会计电算化，但目前只能对已支出的指标进行会计核算，而不能控制和管理各院系的指标支出情况，很容易造成指标超支；S高校只能通过查询会计凭证事后控制预算指标的执行情况；不能直接输出资金管理所需的各种汇总账表。如：反映学校指标期初余额、已支出金额、已借出指标、可用指标余额等信息的表格。查询凭证等信息时耗时过长，管理效率较低。财务难以结合预算形成控制机制，单位资金来源较多，资金使用流向不清楚。另外财务内部管理涉及软件多，各软件相对独立又无法建立相关连接。财务的内部控制由于组织层次复杂、管理链条长，特别是独立核算单位，更因交通问题，无法实时监控。
三、优化S高校资金管理的对策
第一，利用信息技术开发高校的预算管理系统。结合S高校的实际需求情况，充分考虑S高校当前预算管理中存在的问题，利用“自上而下”与“自下而上”相结合这一先进的管理方法对预算管理流程进行重组优化。新的预算编制流程通过网络完成，学校计财处根据学校年度发展总体目标，制定一个个子目标，并用财务术语进行量化，下发到各二级学院（部处），二级学院（部处）根据自身业务特点，制定预算的细化方案，并上报学校预算管理中心（计财处）进行审批，预算管理中心对上报预算方案进行研究，审批后下达至二级学院（部处），二级学院（部处）基于预算编制方案卡站预算工作。在预算执行的过程中，预算中心当发挥监督控制只嗯呢刚，对预算执行过程进行全程监督，保障动态性及全面性，按照实际情况在预算执行过程中实现预算调整，并反馈全程信息，年终进行预算考评，制备下一次预算使用策略。这一流程将过去S高校依靠手工报表，将预算上报、审批、下达的程序简化，使S高校真正实现高效及时的预算统筹工作。
高校预算管理系统始于预算草案编制，在经过“两上两下”预算编制程序后，经校相关部门审批决策后将预算案纳入预算指标分配程序中；预算指标分配基于计算机网络操作，以会计凭证为媒介，分学院（部处）资金管理系统进行指标下达，落实至各个项目实施部门；预算控制系统通过实时或定期获取资金管理系统数据，对预算实施内容进行控制；预算执行分析系统收集并分析预算过程中差异数据及差异原因，将已审核数据进行分类，提出解决意见；预算执行反馈系统则负责将分析结果传达给相关责任人，并将各部门的反馈意见传达给管理层，以便对预算管理目标及实施方案进行适当调整。
第二，充分利用信息技术优化财务核算流程。根据S高校的实际情况，利用已有的计算机设备，设计网上报销财务系统总体框架及网上报销。
网上报销财务系统总体框架以财务处理系统为中心，收集财务基础数据，包括预算数据、项目指标数据、固定资产数据、学生收费数据等，能够完成与财务紧密相关的各项核心业务处理，包括部门指标控制、往来款项管理、报表管理、财务预算管理、银行对账、固定资产管理、工资管理及学生收费管理等的全面管理。无论会计业务发生在何时何地，一旦确认都将存入相应的服务器，并主动送到网上报销财务系统，进行实时处理并自动生成，使会计核算实时和迅速。基于信息技术的网上报销系统不仅优化了财务核算流程，还可以大大缩短教职工的报销时间，使教职工可以把更多的精力投入到本职工作中。
第三，充分利用信息技术实现财务监控动态化。
首先，对预算进行实时控制。预算实时控制是指高校在利用财务一体化平台的基础上，将预算管理的整个流程嵌入财务网络系统中，并通过系统将预算数与实际数进行实时对比，而形成的一种实时控制和自动控制。
信息化条件下，高校通过预算管理信息系统将各类预算表编制完成，并将信息存放于计算机系统中，若高校发生相关经济业务，该事件会引发系统处理程序，相应子系统自动收集信息，并驱动预算子系统收集经济数据；预算控制器将实际数与计划书进行比较，调用已存在的控制组策略进行实时控制，使得原有的事后控制转变为实时控制。
信息技术环境中，控制器对预算进行控制的方案分为多累。按照控制方式分，控制方法主要包括柔性控制与刚性控制两大类。其中，柔性控制是在实际数大于计划数的条件下，系统将自动发送邮件至上级主管邮箱中，上级主管通过邮件获取预算控制信息，通过审批并进行调整后实施计划，或提示控制人，将控制权交给控制人。刚性控制，即当实际数大于计划数时，系统自动拒绝任何预算申请。此外，按照控制层次分，还可以将控制办法分为总额控制与分项控制两种，其中，总额控制不按项目状况分，不论各项目额度高低，只要总额度不超出警戒值，则该事件可通过，审批完成。
其次，对审批流的实时控制。根据财务内部控制管理的需要，经费报销需要根据票据金额的大小经过层层审批才能进入报销环节，由此形成一条审批流程。因此笔者认为可以将审批流程和审批控制规则用计算机语言表述并嵌入网络信息系统，实施审批流的实时控制。例如，当报销业务发生时，若发票金额等于10万元，财务审核人员从系统中获取此报销业务并进行付款处理时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请财务处长审批！”并将单据自动传递给财务处长；当财务处长审批时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请分管校领导！”并将单据自动传递给分管校领导，分管校领导审批后，提交给财务人员进行相关业务处理。
利用信息技术不仅可以对资金管理过程进行实时控制，而且可以对资金管理实施远程控制和监督，使财务控制从事后的静态控制发展为事中的动态监控。尽管学校内部组织层次复杂、管理链条长，但通过应用网络信息技术，可以突破时间和空间的限制，随时监控各级的财务活动。
参考文献：
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1.1优选对比法
财务决策最基本的方法就是优选对比法。它主要指的是通过将各个备选方案排列在一起的方式，根据其经济效益的好坏程度进行一一比拟，最后进行优选，产生科学的决策。在此过程当中对比的标准也是动态变化的，对于不同的项目，不同的方案，所比较的标准也千差万别。比如说有总量对比、差量对比和指标对比等方式。除此之外我们还要针对不同方案的年总收入、总成本支出以及总利润等方面加以对比。而差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行进一步的对比。通过求出二者差量利润之间的关系，选择出最佳的方案。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标，比如方案的净现值、内部收益率、投资回收期、报酬率等，通过一系列的比较之后最终确定出最佳的方案。
损益决策主要是在不确定的情况下所进行的一系列决策方法。对未来的不确定性，只能通过对相关因素的客观评价来预测，然而其发生的概率是不可能通过计算求出的，在这样的情况下要进行科学的财务决策就显得十分困难。在过去的工作过程当中，当面临这样的情况的时候，往往主要是依据决策管理人员过往的工作经验、态度以及所持有的原则，在一定的决策方法的辅助下进行。损益决策法主要包括：小中取大法、大中取大法和大中取小法等。小中取大法又被人们称为悲观决策法，主要指的是我们在进行财务决策的过程当中通过比拟各项方案的方式找到他们的最小收益值，并选择这些最小收益值之间的最大收益值的方法。大中取大法又形象地被人们称为乐观决策法或者冒险决策法，它主要指的是在决策的过程当中找出各项方案的最大收益净现值，并选择其中最优的方案。大中取小法又被称为最小最大后悔值法，指的是在决策行为进行的过程当中经过比较各项方案的最大后悔值，也就是最大收益值与所采取的方案收益值之间的差值，最后选择所有方案中的最小值作为最优方案。
1.2财务控制
财务控制指的是我们在进行企业财务管理活动的过程当中，所采取的特定的手段和方法，对企业日常的生产经营和财务活动加以影响和调节，通过科学的比较和调控进一步确保财务整体目标和任务的实现。总而言之，这些措施的采取都是为了最大限度地保证财务目标能够顺利开展和进行，在通常人们形象地将防护性控制称为排除干扰法，这也是最彻底的一种财务控制方法，其前提是我们在进行财务活动之前所指定的一系列标准和相关的制度，这样做的目的是为了能够有效地保障现金的安全性和完整性，尽可能消除其中的差异性，确保现金在正常的适用范围之内，保障企业的日常生产经营活动。与此同时，内部的牵制制度也要预先制定好，这样做有利于我们加强对被控制对象的管理监督和控制，还要结合企业的实际情况对企业的各项开支标准做出规定，只有这样才能最大限度节约非必要的支出费用。
对于企业的财务控制而言，我们在日常工作过程当中最常使用的方法就是反馈控制法，这是一种平衡偏差的有效控制方法，需要我们对企业的实际经营情况和特点进行科学系统的分析，找出实际情况与计划之间所出现的差异性及其具体的原因，随后采取一系列行之有效的措施来进行调整和修正，对实际的财务活动进行进一步的改革，消除其与计划财务活动之间的差异性，并及时记录下来，积累经验以后避免类似情况的发生。平衡偏差主要指的是在平衡实际活动过程当中产生的偏差，也许在整个活动的进行过程当中可能会出现新的偏差，但是从整体上来看，其对我们工作的影响并不是太大，平衡偏差法在实际的操作过程当中也比较简单，不需要过多的信息数据，也可以根据具体的情况进行适当的调节。
1.3财务分析
财务分析指的是根据企业历年来的信息数据资料，采取一定的方法对财务活动的结果进行进一步的分析和有效的评价，通过这样的方式可以对财务指标的具体完成情况以及其中的活动规律有一个大体的了解和认识，这样做有利于我们进行科学的财务预测、决策和控制，对于提高企业整体的管理水平和经济效益都具有良好的推动和促进作用。对于财务分析而言，最重要的也是最常使用的方法是综合分析法，也就是我们将那些会影响企业财务指标的各项因素有序地排列在一起，在此基础上对企业的财务状况和经营活动进行系统性的综合分析。因为如果仅仅依赖单一指标的评价来判断，是不能全面评价企业的财务状况和未来的发展趋势的，只有经过综合系统性的分析，才能让结果更加科学和全面。常用的分析方法主要有财务比率综合分析法、因素综合分析法、杜邦分析法等。综合分析法是行企业财务管理工作中的一种十分重要的方法，它能够全面、系统、综合地评价企业的财务状况，有效地提升工作质量。
2.1继续深化企业财务集中管理的工作
企业财务集中管理是在整个财务体系改革和管理的过程当中十分重要的一项策略。实现集中化的财务管理体系，有利于提高我们整体的工作效率，有效地节约资金成本，对于提高投资回报起到了良好的推动作用。企业财务管理工作的进一步深入和强化，对加快信息系统的建设是有效提升管理水平的一个重要方式和手段。建立信息化的财务管理系统，有利于保证企业信息数据收集的准确性、及时性和全面性，同时也有利于我们进一步优化企业的管理，降低成本。
摘要：为了适应国际竞争的需要，公司会通过重组兼并等手段成立集团。财务管理工作作为集团管理工作的重要内容，需要做出怎样的转变以适应集团化这一进程，是值得思考的问题。文章针对集团财务管理中出现的问题，结合财务管理学基本原理对改进集团财务管理提出建议，以便加强企业集团财务管理，为集团发展保驾护航。
关键词：集团 财务管理 内部控制
1. 引言
随着市场经济的进一步发展，竞争愈加激烈，越来越多的企业选择以集团化经营求得生存与发展。企业的关键点在管理，管理的关键点在财务。在集团经营规模不断扩大，产业链持续延伸，经营业态多元化的趋势下，作为集团管理工作的重要内容的集团财务管理工作也面临挑战，如何才能加强集团财务管理，是值得研究和思考的问题。
2. 集团财务管理中存在的问题
1.1 财务制度不健全
财务战略实施的根本保障是财务管理制度。集团企业财务管理制度不健全主要表现为：①财务核算制度不一致。这种不一致主要体现在集团企业对子公司与子公司之间商品调拨财务制度没有做出明确的规定。在集团企业的日常经营过程中，由于地域或文化上的差异，不同地区之间对某项商品有不同的需求，所以，子公司与子公司之间会有经常性的产品调拨。集团企业在这方面的财务制度还有不完善的地方，造成子公司之间财务流程不明晰，不但不利于集团企业统筹，而且影响审计效率。②部分制度时效性差。体现在集团企业财务制度一经确立长时间内不会调整，除非准则发生变化。
1.2 资金管理效率不高
集团企业资金管理效率不高主要体现为：①战术资金和战略资金投放混乱。由于母子公司均为法人单位，所以企业集团多为多层法人结构，而且由于多元化经营，集团企业各企业间地理距离远、管理层次多，所以集团企业大多都成立有财务中心，但是对财务中心功能定位狭隘，导致资金投放呆板、使用效率不高。②资金管理技术水平落后。大多数集团企业均使用财务软件对集团财务进行管理，但是对财务软件的更新兴趣不高，这种做法不但导致资金管理效率下降，有时甚至影响财务预警系统的使用。
1.3 集团财务监控乏力
对集团企业来说，集团企业的财务监控包括三个方面：财务人员监控、财务制度监控和内部审计监控。集团财务监控乏力表现为：①财务人员受制于他人。分公司的财务人员一般不对集团企业负责，在行政上受分公司管理，在某些情况下，受分公司领导影响较大。比如，有时分公司为了赢得第二年“扭亏为盈”的机会，会通过对分公司存货进行跌价准备计提来实现巨额摊销，但是子公司财务人员从自身利益考虑不愿向母公司通报，这无疑不利于集团企业掌握实际情况。②内部审计效果不佳。在实际经营过程中，由于经营权与所有权未完全分离，导致内部审计不能有效的发挥监督职能，内部审计监控更多的流于形式，在个别时候甚至成了领导手中的“武器”，内部审计受到制度外因素的干扰过多。③内部审计能力有待提高。集团公司内部审计人员的职业素养、水准参差不齐，导致审计报告可信度差。比如，有一些存货项目较多的子公司存在将积压、残次商品等已经没有变现能力的存货，依然放在存货项目中挂账，以此来隐藏子公司的潜在亏损。审计人员若保持职业谨慎，是可以发现问题的。
2.对加强集团财务管理的建议
2.1 建立统一的核算制度
一方面，集团内部应建立一套标准化会计核算程序。当出现跨地域产品调拨时，调货方与收货方设置产品调拨明细账，产品出库单应有子公司生产副总签字，签字副总对出库产品数量、规格等负责，并同时上报集团财务中心备案。收货方收货后由生产主管监督收货并报公司副总签字，同时上报集团财务中心备案。集团内部审计部门不定期检查产品调拨业务，出现责任问题应在审计报告中反映。
另一方面，集团公司应积极构建混合式财务管理模式[4]。由于集团公司所属子、分公司地域跨度较大，各个子、分公司财务信息化建设进度会有差异。例如国内某知名集团在信息化建设初期，江苏的公司已实现电子帐，新疆的公司还是手工账。因此，现阶段集团公司适宜采用实时录入与离线操作相结合的财务管理模式。
2.2 健全财务中心
财务的核心在资金，设立财务中心是为了强化母公司对集团资金的管控。健全集团财务中心，主要体现在强化收支双线管理与财务中心功能扩展。
在强化收支双线管理方面的具体措施包括：①集团财务中心设定两级结算银行，一级为主一级为副，母公司与分、子公司在两级银行均分别设立收支账户。②母公司与两级银行签订合作协议，在每个工作日结束时将子、分公司的收入账户余额转入集团财务中心子公司账户。③设置授权额度。当子、分公司需要支出的数额超过授权额度时，应向一级银行提供母公司证明材料与本公司证明材料。
财务中心的功能扩展还可以包括：①统一对外筹资。统一对外筹资应该是集团财务中心一个主要功能，目前主要的筹资方式包括：股权筹资、债券筹资、借款筹资，各种筹资方式各有利弊。当集团公司面临筹资决策时，分析、评价、选择筹资方式应是财务中心义不容辞的责任。财务中心应结合集团举债能力、投资机会、筹资方式资本成本、项目建设期等因素设计筹资方案，报集团董事会批准，后统一对外筹资。这一方式在煤炭企业已运行多年，是解决企业资金困难的有效手段之一。②集团企业经营预警功能。集团财务中心可以发挥金融管理和企业管理两重作用。金融管理方面：首先财务中心财务管理部通过分析集团公司实时财务数据，随时掌握集团企业的财务质量，出现质量异常下降需要深究原因。其次财务中心应该有严格的信贷资质审查程序和对资金使用情况的跟踪管控制度，确保子公司对集团资金的合理、高效使用，一旦出现资金异常变动，立即报警，引起高管注意，降低集团财务风险。最后对出现财务预警的子公司建立档案，设置“警戒线”，当该子公司累积预警数或预警密度超过“警戒线”时，集团董事会需聘请外部审计机构并联合集团相关部门对该子公司进行完全检查。企业管理方面：有条件的集团可以将财务结算中心与人力资源信息终端连接，通过对某些人力资源指标（如：雇员周转率）的监测来洞悉集团运营状况。
参考文献：
[1]徐鹿，邱玉兴.高级财务管理[M].科学出版社，2007，（56-84）.
[2]张新民 钱爱民，财务报表分析[M].中国人民大学出版社.2008.（45-46）.
