时间：2023-05-30 10:09:44
为加强对员工培训工作的规范管理，提高公司员工队伍整体素质，结合我司员工的结构状况及经营特点，制定本管理办法。
2.0适用范围
本办法适用于公司全体员工。
3.0职责
3.1综合事务部是员工培训工作的归口管理部门，负责公司员工培训计划的编制与组织实施。
3.2各相关部门（单位）提供员工培训需求计划，并做好支持配合工作。
3.3凡参加外训的，培训完成后到综合事务部办理培训总结登记手续。
4.0工作内容
4.1培训目的、对象、种类、形式及方法
4.1.1培训目的
为不断提高员工的素质和能力，满足公司及员工个人发展，适应市场竞争的需要，提高工作效率，树立良好的企业形象，必须有计划地组织员工进行各种培训。
4.1.2培训对象
凡与公司签订劳动合同的员工，无论新录用员工或在职员工均为受训对象。
4.1.3培训种类
包括岗前培训、在职培训和专业培训
a、岗前培训：对新进员工和转岗员工进行上岗前培训，使其掌握必要的岗位知识和技能。
b、在职培训：根据公司规模的扩大，技术和环境的变化，对各级在职员工进行知识和技能更新的培训。
c、专业培训：对公司现有专业技术人员与中高层管理人员进行提高专业技术和管理才能的培训。
4.1.4培训形式
包括脱产、半脱产和不脱产业余培训。
4.1.5培训方法
主要包括以下几种方法：
a、公司自身组织、聘请外部专家、学者或公司内部专业技术管理人员举办专题知识讲座；
b、员工利用业余时间参加职称或学历教育；
c、公司根据业务开展的需要，有计划选派员工参加各类专业技能培训班；
d、通过与高等院校和科研院所联合办学的形式，举办各类进修班或研究生班等；
e、有计划地遴选业务骨干或中层以上管理干部出国参观、学习、考察培训。
4.2培训的组织与管理
4.2.1培训的计划与落实
a、年度培训计划一般由各部门于上一年度年终提出，由人力资源部统一编制，报公司经营班子审批。
b、 各部门应根据公司培训计划的安排与要求，负责本部门员工培训工作的落实。
4.2.2新员工岗前培训
新招聘生产岗位人员，一般必须经过培训考试合格后才能安排上岗，不合格者实行一次性淘汰，作辞退处理。培训期视工作需要，一般为56—240课时。
4.2.3在职员工业余培训
a、公司鼓励支持员工利用业余时间参加学习与接受培训，但以不影响本职工作为原则。
b、凡在公司工作一年，符合报考条件，可以报考与本人工作岗位对口的各类成人大、中专学校。
c、凡在公司工作满两年，符合报考条件，可报考在职或脱产研究生。
4.2.4统一培训
上级部门要求组织参加统一安排的培训，须报人力资源部备案，其时间及费用由公司安排和负担。
4.2.5外出培训
派往省外、国外有关单位和学校接受培训的人员，必须是公司的业务骨干或中高层管理人员。派往国外考察培训的人员需满足以下条件：
a、公司的业务骨干，或者是公司的中高层管理人员；
b、在公司工作满一年或一年以上，且年终考评为优秀；
c、具有大学专科或以上学历且有一定外语基础；
d、身体健康，作风正派。
4.2.6培训审批程序
员工确需参加某种培训时，须办理有关手续并遵循以下程序：
a、个人书面申请部门经理同意综合事务部审核总经理批准办理报名手续。 〖1〗
b、申请书应详细注明培训内容（或报考专业）、培训时间、培训费、脱产等情况，并将培训简章、申请书批件等材料交综合事务部备案。
4.3培训期间待遇及培训假期、费用处理
4.3.1培训期间待遇
培训期间的待遇按公司有关工资福利待遇办理。出国学习人员的待遇，按照国家有关政策执行。
4.3.2培训假期及费用处理
培训假期及费用，按如下情况分别处理：
a、员工参加职称考试前培训，应在业余时间学习，如占用工作时间，一律按事假处理，但考试时间除外。其培训、考试费用由受训员工自理。
b、员工接受学历教育，原则上应以业余学习为主，如确实需要脱产学习（离岗6个月以上）的，经总经理批准后，应与公司签订服务年限与补偿协议，否则，应办理辞职手续。
c、参加大学本科以下学历教育的员工，其学习费用由受训员工自理,部门副经理以上由总经理审批报销。
d、攻读研究生的员工，在取得毕业证和学位证后，公司给予报销50%的学费（但最高不超过10000元人民币）。若未能取得毕业证或学位证，其所用学费由受训员工自理；
e、上级部门要求组织参加和由公司组织的岗前培训，各类专业技术培训其费用由公司负责。但受训员工本人因私人原因中途缺课，不参加考试（或考试成绩不合格）未能取得合格证，其费用由受训员工自理。
4.4培训结果的考核与反馈
4.4.1培训作为公司的一项战略性与长远性投资，必须考虑培训成本与收益的关系，因此，员工培训后必须进行考核或提交个学习总结。
4.4.2每一期培训班结束或个人参加（一个星期以上的）学习期满，要有考核成绩或书面材料向综合事务部汇报。
4.2.3员工培训后的定岗，由综合事务部和业务部门确定，报经营班子批准。
4.5最低服务年限与赔偿费规定
4.5.1凡由公司出资录用和培训的员工，都必须为公司服务一定的年限，具体标准参照下表或按双方签订的劳动合同（协议）执行：培训类别 最低服务年限
出资录用和有偿分配的毕业生 五年
各类学历进修 五年
各类专业知识、业务技能和相关知识培训，累计时间超过3个月者 三年
各类专业知识、业务技能和相关知识培训，累计时间在1—3个月者 一年
4.5.2服务年限从培训结束后上班的时间算起，接受多种培训的应累计其服务年限。
4.5.3凡公司派往境外培训的员工，出境前需与公司签订有关服务协议书。
4.5.4员工在一个劳动合同周期内，参加培训的费用超过一万元人民币，服务年限按每超过三千元增加一年累计。培训费指综合费用。
4.5.5员工劳动合同期限已满而服务期限未满，双方协议后不再续签劳动合同的，员工须按服务年限协议书中规定，赔偿培训费用后，方可离开公司。如本人提出辞职，或因违反劳动合同或公司规章制度被辞退，必须按协议规定赔偿培训费。个人赔偿培训费额度，按以下公式计算：
个人赔偿额=公司实付培训费总额×（1-已服务年限/应服务年限）。
5.0附则
5.1本办法由综合事务部负责解释、修订。
5.2本办法如有与国家政策、法律、法规有关规定相抵触的，则以国家规定为准；如有与公司以前相关规定相抵触的，则以本办法规定为准。
通过对公司所有员工实施必要的培训，使其掌握相应岗位需要的技能和服务质量意识，确保员工素质满足服务和管理要求。
2.0适用范围
适用于物业管理公司所有员工的培训工作的管理。
3.0职责
3.1公司总经办负责年度培训计划的制定和监督实施工作，负责公司一级培训的组织工作。
3.2各部门负责人提出培训要求，并按照公司年度培训计划负责组织实施本部门组织的培训。
4.0程序要点
4.1培训管理的基本原则。
先培训、后上岗，培训合格方允许上岗的原则。
4.1.1公司的每一位员工在进行某一项工作之前，必须事先已经过相关的业务培训；培训考核未获通过的员工不准上岗工作。
4.1.2培训对公司的整体工作水平至关重要，必须制度化、法制化、规范化。培训是确保员工工作技能达到工作标准要求最重要的手段。培训必须制度化、规范化、法制化才能确保培训的长抓不懈，从而最终确保培训的质量达到工作。
4.1.3理论培训和实际操作培训相结合，培训必须和实际工作需要及公司的整体工作要求相吻合。
4.1.4培训必须经过结果的验证，员工的培训必须和员工的绩效考评相结合。培训结果不验证就无法保证培训的效果；培训不同绩效考评相结合就无法确保员工参加培训的积极性和培训质量。
4.2培训计划的制定、审批与实施监控。
4.2.1每年12月20日之前，公司各部门、各管理处必须制定完毕各自的年度培训计划，报公司总经理审批。
4.2.2年度培训计划应符合下列要求：
a)有明确的培训内容和培训要求；
b)有具体的实施时间；
c)有培训的方式说明；
d)有培训考核的要求和培训结果的验收方法；
e)有培训费用的预算；
f)不违背法律、法规。
4.2.3年度培训计划汇人年度工作计划中报总经理，经总经理在公司经理办公会议上讨论通过后，由总经理审批。
4.2.4审批后的年度工作计划由公司总经办负责实施监控：
a)公司统一组织的培训由总经办具体组织实施；
b)各部门各自的业务培训，总经办一般均应派人到场监控。
4.3培训费用的保证。
4.3.1每年1月1日前公司总经理应当依据公司的年度培训计划，最后确定全年度培训费用额度。
4.3.2经总经理批准后，财务部应当将培训费用列为专项开支，调拨资金、专款专用，确保公司的培训费用落到实处。
4.4培训质量的监控。
4.4.1培训效果的验证
每次集中培训结束后，总经办均应对培训效果作出评价，评价的方法可以是：
a)发调查问卷。就授课的效果征询接受培训的员工的意见；
b)总经办组织专人对培训的质量、效果作出评价。
4.4.2员工培训后的考核
a)每次培训结束后，总经办均应组织对参加培训员工的考试，以验证培训效果；
b)考核可采用书面考试和实际操作考核两种方式；
c)对考核不及格的员工给予一次补考机会，补考不及格按公司《绩效考评实施标准作业规程》和《行政奖罚标准作业规程》处理。
4.5培训的类别。
4.5.1公司没置以下类别的培训：
a)新员工人职培训。所有新人职员工均应接受不少于二日的人职培训。培训后参加统一考试，不合格者作辞退处理；
b)上岗培训。管理处一线员工上岗前应进行严格上岗培训，培训考核不合格者不准，上岗；
c)在职培训。员工在工作期间应按各自部门的《培训实施标准作业规程》接受定期定时的培训。培训不合格按相关规程处理。
d)升职、调职培训。员工在升职、调职报到前，应接受总经办的专项培训。培训考试不合格不准上岗。
4.6培训的组织实施。
4.6.1由公司统一进行的培训由总经办组织实施。这类培训一般有：
a)物业管理基本法规、条例实施细则的培训；
b)物业管理操作实务培训；
c)相关法律知识培训；
d)文化知识培训；
e)礼仪服务培训；
f)外出参观。
4.6.2由部门统一进行的培训由各部门负责组织实施。这类培训一般包括：
a)标准作业规程培训；
b)专业理论、技能培训；
c)实际操作培训。
4.7培训结果作为员工和教师绩效考评和行政奖罚的依据之一。
4.8培训记录的管理。
4.8.1各部门保存本部门组织的培训记录，每季度汇总后报总经办存档。
4.8.2总经办建立并保存下列记录：
a)年度培训计划；
b)公司组织的培训记录；
c)员工培训档案。
4.8.3培训记录保存期：
a)培训计划(三年)；
b)培训人员签到表(三年)；
c)培训记录表(三年)；
d)年度考核试卷(三年)；
e)培训考试/考核成绩汇总表(三年)；
f)员工培训档案(长期，但至此员工离开公司为止)；
g)持证上岗人员培训汇总一览表及资格证件复印件(长期，但至员工离开公司为止
)。5.0记录
培训阶段
第五条对于新进人员的培训，按工作环境与程序一般分为三个阶段：
1.公司本部培训。
2.主管部门培训。
3.实地训练。
第二条岗前培训的目标是要使新进人员了解本公司概况及规章制度，便于新进人员更快地胜任拟任岗位的工作并遵守规定。
第三条凡新进人员必须参加本公司举办的新进人员岗前培训，其具体实施办法依本制度执行。
第四条岗前培训的内容包括以下几个方面：
1.公司创业史及公司业务；
2.公司组织机构及公司管理制度；
3.拟任岗位的工作情况、业务知识。
第五条新进人员的培训，人事部门应事先制订日程安排计划表，培训进度记录及工作技能评定标准表。
第六条公司本部培训重点进行以下各项：
1.公司概况，包括公司历史、现状及其在产业中的地位，公司的机构设置、规章制度等。
2.参观公司各部门及本人拟任岗位的工作环境。
3.介绍拟任岗位情况及如何与其它部门配合。
4.介绍公司的业务范围、经营项目及市场销售情况。
5.必要时聘请专家实施培训。
第七条各部门教育培训的重点在于实际操作技术、技能的培训，其要点如下：
1.每天的日常工作及可能的临时性业务。
2.拟任岗位的工作技能及工作方法。
3.时间的运筹与管理。
4.工作任务的达成率。
第八条各部门教育培训负责人必须有丰富经验，并掌握相应的工作技术，必须强调与实地训练密切配合。
第九条实地训练即在专业技术人员的技术指导下，尝试从事即将开展的工作，指导者应协助受训者完成工作并随时指出注意事项和应改进的地方。
第十条从事培训指导的人员本身必须精益求精，要能圆满地完成指导培训工作，对在培训工作中作出显著成绩的人员，公司视情况给予奖励。
第十一条为有效达成教育培训目标，应酌情安排、灵活制订上述教育培训阶段的计划，并严格予以实施。
第十二条教育培训的内容，由人事部门会同相关部门可根据拟任岗位的特点确定并安排，一般说来，必须具备下列三项：
1.基础知识和专业技能的教育培训；
2.程序规划的教育培训；
3.工作服务态度与文明礼貌用语的教育培训。
第十三条必须确保新进人员通过岗前培训，使其具有相应的基础知识与基本技能，熟悉公司的组织结构、目标、政策、经营方针等情况、熟悉并遵守公司的规章制度。
第十四条凡新进人员，都应对他们进行系统的教育培训，培养他们工作中的时间管理和计划能力，从而使其在今后的工作中能通过适当的组织与协调工作，按一定的程序达成工作目标。
第十五条态度与语言诉教育培训的目的在于提高公司新进人员的乐观、自信的精神与积极的态度，以热忱服务、信誉至上的信念履行职责。
第十六条教育培训要注重讲究效率，按一定的计划与步骤促进培训成功与公司发展。
尊敬的各位领导、老师、同学们：
公司企业管理知识培训班，在各级组织和领导的关心支持下，经过近6个月的紧张学习，完成了全部课程，今天就要结业了。在此，我代表“企业管理知识培训班”的全体学员，向公司领导、李斌技师学院领导及老师们表示衷心的感谢！
这次学习培训的时间虽然很短，但我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最大的收获是丰富了知识，思想观念得到了进一步更新。学习培训期间，公司立足于培养多元化、复合型人才，从服从服务于我们公司构建生产营销新格局的实际出发，先后给我们灌输了《生产管理》、《技术管理》、《财务管理》、《人力资源》、《管理经济学》、《法律法规》、《企业文化》、《市场营销》等现代管理知识，使我们学到了工作岗位上没有学到的知识，进一步解放了思想，更新了观念，特别是加深了“发展是硬道理”的认识。
最大的感受是开阔了视野，对公司提出的“中长期经营战略目标”的总体要求认识更加深刻。通过参加学习培训，特别是通过专题报告会外出参观学习考察后，使我们开阔了视野，认识到了差距，增强了工作的责任感和压力感，更加坚定了投身企业改革发展特别是实现公司跨越式大发展奋斗目标的信心和决心。
最大的启发是学习、学习、再学习。通过参加这次学习培训班，我们更加感受到自身知识的不足，更加感受到学习的重要性。在公司实施“中长期经营战略目标”的新形势下，作为“公司”的年轻一代特别是优秀青年，公司领导对我们给予了殷切厚望，我们身上所肩负的责任将更加重大。要跟上时代的发展步伐，更好地服从服务于公司的改革建设发展，我们必须牢固树立“科学是第一生产力”的思想，不断地加强学习，用科学的理论武装头脑，从科学发展观高度分析思考和解决问题，充分发挥我们的聪明才智，为推动公司各项事业的健康发展贡献力量。
这次学习培训由于是非集中时间半脱产学习，我们全体学员克服工学矛盾，争取学有所得，学有所用，牺牲节假日休息时间积极加班加点未在学习期间因学习影响本职工作。
在我们学习培训期间，无论是公司领导，还是李斌技师学院的领导及老师们，都非常关心我们的学习生活情况，特别是陈书记、俞厂长亲自参加我们的开学和结业典礼，经常过问我们的学习和生活情况。我们感到无比的光荣和自豪。让我们再次以热烈的掌声，向各位领导和老师们表示深深的感谢！各位领导、老师和同学们，今天，我们将要结束学业，重返工作岗位了。我们将以此为新的起点，更加勤奋的学习，更加努力地工作，争做一个德才兼备、廉洁奉公、勤政为民的好干部，决不辜负领导的期望和要求。谢谢大家。
一、 目的
1. 使新入职员工熟悉和了解公司基本情况、相关部门工作流程及各项制度政策，能够自觉遵守公司各项规章制度和行为准则，增强对企业的认同感和归属感。
2. 帮助新入职员工尽快适应工作环境，了解工作职责，投入工作角色，提高工作效率和绩效。
二、 适用范围
本制度适用于新入职员工、转岗员工、内部晋升员工，以下统称为新员工。
三、 新员工入职培训的权责及内容
1. 人力资源中心：
1.1 入职当天：带领新员工熟悉办公环境、公司规章制度、薪资福利、流程表单等，进行《新员工入职培训》详见《附件1：新员工入职培训大纲》;
1.2 入职15天后：进行新员工岗位入职培训面谈，了解新员工培训及学习进度、其它需求;
1.3 入职两个月内：组织《新员工培训班》，进行企业文化、职业化课程等现场培训及考试。
2. 用人部门：
2.1 新员工入职前：按照新员工的岗位职责及工作规范：制定《附件2：新员工培训学习计划》;
2.2 入职15天后：进行岗位学习评估，并记录在《附件2：新员工培训学习计划》上，交人力资源中心归档;
2.3 入职3个月内：培训新员工岗位基本专业知识、技能，传授工作程序及方法，介绍关键工作指标。安排新员工按时参加《新员工培训班》。
四、 入职培训流程
1. 用人部门在员工入职前1天，按入职岗位的岗位职责，明确学习内容及指导人员，制定《附件2：新员工培训学习计划》，并发人力资源中心培训主管;
2. 培训主管在新员工办理完入职手续后带领新员工到用人部门，介绍本部门同事及办公室工作环境;指导新员工在电脑上学习新员工入职培训相关内容详见：《附件1：新员工入职培训大纲》，并在入职当天17：00，对新入职员工进行笔试。
3. 用人部门负责人在新员工学习完《附件1：新员工入职培训大纲》相关内容后，按《附件2：新员工培训学习计划》，安排指导人员对新员工进行岗位培训;
4. 培训主管不定期对新员工入职学习进度进行跟踪，在员工入职15天后对新员工进行岗位面谈，了解新入职员工学习、工作、生活的进度与需求;
5. 在新员工入职15天后，用人部门负责人及指导人员在对新员工学习进度进行评价，并在《附件2：新员工培训学习计划》做记录，之后将表格交人力资源中心培训主管归档。
五、 入职培训的考核、考勤及建档
1. 为保证入职培训目标的实现，在新员工入职15天后，用部门必须按《附件2：新员工培训学习计划》对员工进行考核评价;
2. 部门主管应积极支持及配合人力资源中心，确保员工能够按时参加《新员工培训班》，确因工作原因迟到、早退及中途缺课者，应提前书面告知人力资源中心培训主管;
3. 人力资源中心应建立完整的《入职培训学习卡》，对员工入职后的所有培训记录备案。
六、 附件
为了提高全体员工的安全意识，保证安全生产与人身安全。特制定相关制度。以下是小编搜集并整理的有关内容，希望对大家有所帮助！
1、公司中基层管理人员、班组长和工程项目负责人等、各级专兼职安全生产管理人员必须经过培训并考核合格，持证上岗。
2、担负各级危险作业生产许可审批和监护的人员（如：动火审批、监护；涂装作业审批、监护；可燃性气体测爆、测氧；密闭有限空间作业、审批、监护等）都必须经培训并取得审批、监护资格证书后方可任职。
3、国家和船舶行业规定的特种作业人员，包括电工操作、电焊、气焊与气割、起重机械指挥、起重机械作业、企业内机动车驾驶、涂装作业、压力容器作业、压力管道作业、电梯作业、船用高空吊蓝作业、危化品相关作业、有毒有害有限空间作业、脚手架搭设作业等，应按照规定，必须经培训考核合格，取得相关培训机构颁发的特种作业操作证后，方可上岗，并按期复训。
4、新进入公司的从业人员上岗前必须经三级安全教育（公司级、部门级、班组级），经各级考核合格才能安排上岗，同时各级教育必修进行规范的记录。
5、凡变换工种岗位或离岗达3个月重新回到原岗位的人员、以及员工因工负伤歇工天数超过3个月后返岗的，应接受转岗和复岗二、三级安全教育，由用工部门负责实施。
6、凡采用新工艺、新技术、新材料、新设备和生产新产品时，应对参与生产管理和作业人员进行相应新施工工艺安全操作规程，风险辨识和应急防范措施的安全教育。
7、外协服务工作人员，须由相关部门指定专人负责相应的安全教育；临时参观、学习和指导的人员，须经接待部门进行相关安全教育；船东、船检人员，由总经办负责组织，由安环部定期进行安全教育。
8、生产班组在每日班前会、每周安全学习时应对全体组员进行作业前日常安全教育，开展危险预知指出活动，由班组长在布置当天生产工作任务的同时进行安全交底，并明确分工及安全负责人，检查个人劳动防护用品（具）佩戴是否正确完好。班前会或班组安全活动应有相应的台帐记录。
一、培训类别
1、一级培训：公司大政方针、发展战略、员工心态、管理技能、新技术、新知识、团队建设等前瞻性教育和培训。培训对象为公司中层以上管理人员和全体管理人员。组织部门为人力资源部。
2、二级培训：各部门管理人员及各班组长以上培训，主要内容是企业内部管理、企业文化建设和教育、交流和沟通技能、本单位规章制度及安全生产和消防知识的操作规程;负责人为部门主管、车间主任。
3、三级培训：各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、消防知识和操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责的工艺流程和安全操作规程。
4、各部门专业业务技能知识的培训，主要内容是四个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训，消防知识和操作演练的培训。
5、新员工的岗前培训：新员工集中招聘10人以上者由公司人力资源部组织培训，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全生产、消防知识的操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
6、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易等)专业知识的培训由部门负责人组织统计，根据实际内容要求结合工作实际运行中出现的专业问题，与公司综合部联系作出培训计划或内训或外聘老师对本部门相关专业的知识进行系统培训，进行探讨交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
二、培训的考核和评估
培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，塑造学习型企业，以适应公司的高速发展，同时体现公司和个人的各阶层价值。
三、培训要求
公司各部门拟定本部门的年度培训需求及计划，培训年度工作计划于一月二十日前报综合部;培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。
北京xx干部管理学院是我们xx系统干部培训的最高学府，也是国家认定的工商管理知识培训资格院校。为了办好这次干部培训班，学院不仅为我们提供了良好的学习环境和食宿条件，而且还将为我们讲授理论与实践紧密结合的工商管理知识和经营理念。在此，让我们以热烈的掌声，向北京石油干部管理学院的领导和培训教师，表示衷心的感谢！
下面，就进一步加强领导干部的理论、业务学习，努力提高领导干部的综合素质，讲三点意见。
一、要进一步认识加强领导干部学习培训的重要意义，努力做“学习型”企业带头人
我们xxxx是一个技术密集、业务交叉、管理复杂的技术型企业，企业的每一个决策、每一项管理、每一道工序，都离不开科学技术的支持和现代管理知识的运用。特别是重组上市以后，xx成为按照国际管理规范运作的地区公司，经过三年的独立运行，虽然初步建立了适应上市公司要求的新体制，但我们目前的工作运行机制还不能完全适应上市公司新体制的要求，广大干部员工的思想观念也滞后于新的管理体制。一些领导干部满足于“知识不多有文凭、水平不高能对付”，“凭经验工作，凭感觉办事，以不变应万变”，没有看到形势的发展变化对企业改革发展提出了更高的要求，也没有看到日新月异的科技进步对领导干部提出了更大的挑战，致使自己的素质与形势的发展存在着差距，与工作岗位需要存在着差距，与上市公司的要求存在着差距。因此，我们一定要“知不足而后学”，千万不能知而不学，更不能知不足而不学。要充分认识加强理论学习的现实意义和长远意义，大力加强自身的理论学习和修养，不但要向书本学，还要向实践学，做到理论联系实际，缺什么补什么，干什么学什么，学什么用什么，努力实现知识与管理的最佳结合，驱动以创新为目的的知识管理。
创建学习型社会，起步于20世纪60年代。70年代，联合国教科文组织提出“向学习化社会前进”的目标，后来又提出“终生学习是二十一世纪的生存概念”。因此说，建立“学习型”企业，推进“知识型”管理，是时展的大势所趋，也是企业发展的必然选择。目前，强化各级领导干部的学习意识，增强领导干部学习的自觉性，提高领导干部的综合素质，已提到公司党委的重要工作日程；适应新形势，学习新知识，研究新问题，实现知识与业务的最佳结合，已成为油田分公司各级领导干部的当务之急。各级领导干部要带头转变思想、更新观念，坚持学习就是工作、工作离不开学习，把学习当作工作和生活的第一需要，学会用理论指导我们的工作，用工作来验证我们的学习，实现工作学习化、学习工作化，努力做到“无一事不学、无一时不学、无一处不学”，切实把现代工商管理知识导入企业的经营管理之中，用知识培养企业，尽快使学习成果转化为工作创新的动力。
二、要进一步明确学习的目的，努力营造浓厚的学习氛围
重组改制以来，xx公司按照新体制、新机制的要求，大力加强各级领导干部的理论学习和业务培训，完善了各级管理人员的培训制度，取得了较好的效果。2004年，公司对1400多名科级干部进行了系统的理论和业务培训，连续两年举办了新提拔的副处级领导干部学习培训班。2005年，公司又在大连理工大学对200多名处级干部进行了封闭式理论培训。同时，结合公司技术创新的实际，采取“走出去”的形式，组织近20名专业技术人员在美国进行了专业培训，并对采油、注汽班站长进行分期分批培训，目前已经培训了9期。公司机关按照“每周一次理论学习、每月一次业务培训、每季一次专题讲座”的要求，也进行了较为规范的理论学习和业务培训。这些学习和培训，有力地推动了公司的观念创新、制度创新、技术创新和管理创新，为实现公司的持续稳定发展奠定了良好的基础。当前，随着知识经济的迅猛发展，知识已经取代了资本在生产要素构成中的重要地位，成为对经济发展起着决定作用的主导因素。近年来，我们xxxx虽然在职工学习培训中，投入了很大的精力，也取得了很好的效果，但是面对日新月异的科技发展和纷繁复杂的形势变化，许多领导干部的思想政治素质和文化科技知识，还远远不能适应形势任务发展的需要。举办这次工商管理培训班，是重组改制后，xxxx司对处级干部进行的一次系统培训，也是我们xxxx公司在取得良好业绩指标过程中，一次推动xx持续稳定发展的前瞻性举措。因此，各级领导干部一定要进一步明确本次学习培训的目的，把这次学习培训当作搞好企业改革与发展的一个“加油站”和“助推器”，以新知识，新能量来丰富头脑，更新观念。结合“管理增效年”活动，进一步深化、细化“三个五工程”，力争把所学的理论和知识，融入到经营管理、勘探开发等各项工作中去，运用新知识、新理论去研究、解决本单位、本部门生产经营中难题和矛盾，努力提高经营管理的知识含量，加大油气生产的技术丰度，以浓厚的学习氛围，推进xxxx公司“知识型管理”的进程。
三、要进一步强化学习培训的规范化、制度化建设，确保学习质量和效果
当前，学习已经跨越了学校教育范围而贯穿人的一生，学习已经从单纯的求知行为发展成为现代生活的主要方式。美国未来学家托夫勒先生有句名言“未来的文盲不再是不识字的人，而是不会学习的人”。因此，我们要牢牢把握这次学习培训的机会，抓紧时间学习，严肃认真学习，力求多学一点、学深一点。我们这次学习内容，都是xx干部管理学院精心安排的，希望大家结合生产实践中遇到的问题和矛盾，虚心向老师请教，真正把课堂上的理论应用到生产实践，在实践中提升本领，在实践中发展本领，努力使我们xxxx成为工商管理知识的最大“消费者”。
当前，我们在各项工作任务十分繁重的情况下，专门抽出时间，投入一定财力，又把你们从工作岗位请进了教室，听取国内具有较高水平的教授和专家给我们每位领导干部“充电”，就是为了使大家能够静下心来系统地学习我们所渴求的知识，确保我们的学习质量和学习效果，培养领导干部的创新、前瞻、开阔的思维方式，努力提升领导干部的综合素质。
今天大家到这里来进行学习，要克服很多困难，无论是厂长、书记还是处级副职，都有一个适应的问题。一是环境变了，从繁忙的工作岗位到了一个安静的学习课堂；二是身份变了，从一名领导干部到一个重新学习的学生；三是工作内容变了，从热火朝天的生产经营实践到潜心钻研理论学习，这一切都需要我们适应和克服心理上的烦躁情绪，静下心来，做好角色的转变。所以，这次学习，也是我们对各级领导干部进行的一次心理素质、适应能力的考验。因此，希望大家把自己作为一名学生，积极支持临时党支部、班委会的工作，认真遵守培训班的各项管理制度，保证学习时间，严格履行请销假制度，树立xxxx领导干部的良好形象。
本文的研究重点是在新形势下，如何将以课程体系建设为基础的人才培养模式以更好地应用于企业，保证企业的可持续发展。笔者通过分析现状、对比标杆企业并借鉴国内外优秀企业课程体系构建及应用的实践经验，归纳总结了课程体系建设的三大特征;并从特征出发，牢牢抓住建设思路，以提出中高级管理人员培训课程体系构建方法，为南方电网培训建设提供有效建议，也为电力企业的培训建设提供思路与方法。
中高级管理人员培训课程体系构建现状及经验分析
中高级管理人员培训课程体系构建现状
南方电网一直十分重视中高级管理人员的培训工作，历年组织的管理人员培训均取得了好评，并已拥有一定数量的培训课程资源。2011年，南方电网《中长期发展战略》的，标志着南方电网各级领导班子及各级干部人才队伍成为公司新一轮快速发展、深入改革的关键。
但与公司新时期战略发展要求相比，中高级管理人员培训课程体系在课程资源及课程管理等方面仍存在相当大的差距，主要体现在三大方面：（1）培训课程体系建设的指导思想和总体要求不够清晰;（2）培训课程体系和课程资源不健全;（3）培训课程管理的规范性不到位。总体来说，目前针对中高级管理人员的培训课程还处于应急化、零散化阶段，尚未形成系统化、规范化的培训课程体系，这对于落实培养、全面提升领导力的战略要求还有待改进，也使教育培训难以全面发挥其支撑战略目标实现的作用。
因此，构建电网企业中高级管理人员培训课程体系迫在眉睫，电网企业中高级管理人员培训课程体系的成功构建将大大增强培训实施的有效性、针对性和实用性，进一步优化人岗匹配，实现系统培养，促进知行合一，实现“培养造就一支政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工群众信得过的干部队伍”的培训目标。
总结企业中高级管理人员培训课程体系构建经验
为构建和完善中高级管理人员的培训课程体系，实现培养目标，南方电网借鉴国内外优秀企业课程体系构建及应用的实践经验，结合培训需求，总结出课程体系建设需要具备的三个特征：
（1）完整性。课程体系开发应具备完整性。这需要在基于课程体系的框架并在对应岗位胜任能力的要求的基础上，建立可延续性的培训课程菜单;需要明确培训教育部门的定位，拓展内外资源，不断创新思路，构建完善的培训课程体系;需要将员工的培训与岗位准入、工资待遇、岗位调整以及提拔任用等方面相挂钩;需要在培训课程设计中不断创新与完善课程体系，从而循序渐进地发展和丰富培训课程，达到提高课程体系的完整性目的。
（2）针对性。课程体系开发的内容应具备针对性。培训课程体系的构建，首先，要结合员工不同发展阶段和不同的岗位职能需求，针对各层级建立公共课程、专业课程和岗位课程培训体系的概念，建立起与岗位需求相对应的培训体系;其次，要帮助员工进行职业规划与技能提升，进行有效的职业规划能使员工的发展目标与公司长远战略相结合，技能的提升能更好帮助目标达成，课程体系设置要适应学员不同知识结构和个性化能力差异;最后，要以员工绩效改善计划为基础，从适应现岗位工作的补充知识、技能向扩展知识、提高能力、增强才干及培养创新发展，提升课程开发的针对性及培训的有效性。
（3）契合性。课程体系开发的内容与行业应具有高度契合性。电力企业是一种知识、技术密集型企业，知识、技术更新的任务相当繁重。由于电力行业具有独有的特征，其课程体系的开发也应具有针对性。南方电网的培训建设充分吸收国家电网优秀培训体系的方法与经验，加强培训体系的分层分级，采用多样化的培训授课方式，针对不同的课程实施有针对性的培训。同时，将员工分为管理人员、专业技术人员、技能人员和辅助人员等人员，对人员有目的、有计划地进行分层培养，有针对性地设计课程体系，从而提高课程契合行业特殊性的能力，以满足电力行业的特殊情况。
中高层管理人员培训课程体系构建核心思路
根据中高级管理人员培训课程体系构建现状以及对比标杆企业中高级管理人员培训课程体系构建经验，南方电网提出建立一套具有特色的中高级管理人员培训课程体系的目标。其核心思路为：以“把员工培养成公司需要的人”为工作理念，以分层分类为原则构建课程体系，以中高级管理人员岗位所需能力为基础，以提高员工岗位能力为目标。
以“把员工培养成公司需要的人”为工作理念，即以公司战略发展规划、公司人力资源战略规划等组织需求为导向进行设计中高级管理人员培训课程体系;以分层分类为原则构建课程体系，即结合中高级管理人员岗位所需的能力基础，通过分层分类等原则，系统规划了各岗位针对性的培训课程;以中高级管理人员岗位所需能力为基础，即基于胜任能力模型，依据战略演绎和工作分析的方法，全面梳理了中高级管理人员的领导力要求，循序渐进地完善课程培训体系;以提高员工岗位能力为目标，即在课程培训中，注重理论联系实践，丰富培训方式，使员工通过课程培训能够将所学付诸实践，保证了培训课程与实践的密切结合，以实现培训是为了使用的最终目的。
中高级管理人员培训课程体系构建方法
借鉴标杆企业课程体系构建经验，结合实际情况，建立中高级管理人员课程体系并落实以课程体系为基础的人才培养模式。建设步骤分为三个部分，见图1：
以岗位胜任能力为依据制订培训规范，保证规范的完整性
以岗位能力素质模型为基础，提炼本岗位必备的知识、能力、素质，并以此为依据，搭建课程体系。在此基础上，以公司战略发展规划为导向，系统规划各层级各岗位管理人员的内在品质、通用管理能力以及专业能力要素，形成岗位培训规范。基于工作分析建立能力素质模型是公司设计培训课程体系的重要依据和保障。主要分为四步走：
第一，明确管理人员分类。人员分类与岗位胜任能力相对应，针对中高级管理人员进行分层分类，对科级管理人员按照专业类别可以划分为行政、企业管理等13类，每个专业类别覆盖不同部门，如行政专业覆盖了行政部（办公室）和法律事务部;处级以上的管理人员按专业可以划分为生产、营销等6类，每个专业类别也覆盖不同的部门，如生产类覆盖了生技、输变电等7个部门。按照这种分类方式，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。在此基础上，针对不同序列管理人员，建立培训课程体系规划。
第二，明确培训课程分类。培训课程将依托岗位胜任能力进行分类：知识类课程包括以知识学习和信息获取为主的相关课程;技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部属培养、绩效管理、电力营销等专业能力;潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调等，针对不同层级管理人员将围绕其所承担的管理职责有所侧重。
第三，培训课程与胜任能力一一对应。基于各级管理人员岗位胜任能力，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与相应管理人员所需具备胜任能力要素和行为要点一一对应。
第四，逐步形成培训规范。根据各有关管理人员岗位胜任能力，规划出与各胜任能力要素对应的培训课程，及与之匹配的有关学习要求、学习方式、建议学时等，形成相关管理人员的培训规范。
以核心能力需求为原则设计培训课程，保证课程设计具备较强针对性
管理人员培训课程设置围绕提高管理人员的胜任力、发现需求和存在问题这几个方面，针对“能力短板”，重点提升能力弱项。课程内容除涵盖其岗位专业职责以及与企业文化和价值观相对应的内在品质之外，还应分层分类设置。对于高级管理人员，应着重培训其核心管理能力，如战略、决策、执行能力等;对于中级管理人员，应重在培训其管理能力，如指挥、协调、沟通能力等。
（1）课程体系的结构设计：管理人员课程的面向对象分为三类，分别面向一般管理人员、中级管理人员和高级管理人员三类人员。管理人员课程整体结构基于管理人员胜任能力设计，主要涵盖四个方面的要求：通用素质培训课程，以公司企业文化和价值观要求为主要内容;鉴别素质培训课程，以管理人员所处岗位业务领域相关的能力素质要求为主要内容;核心知识课程，以管理人员履行本职专业工作必须具备的专业知识为主要内容;核心技能课程，以通用管理能力以及履行本职工作的专业管理能力为主要内容。
（2）培训课程设计方法：由于中高级管理人员是企业决策者与战略制定者和执行者，所以对其岗位胜任能力进行梳理是课程体系设计的重要基础。课程体系将主要体现管理人员的能力素质提升，课程设计时将采用以下几个主要步骤：
第一，对公司的所有岗位进行分层分类研究;第二，通过战略文化解读、结构化访谈等工具方法，依据战略演绎和工作分析的方法，全面梳理一般管理人员的专业管理能力要求;第三，对岗位职责进行分析提炼，结合岗位的实际需要，对管理人员胜任能力要求进行划分和排序，确定胜任能力培养的优先级;第四，开展系统调研，了解当前管理人员管理水平现况、管理水平与公司战略所要求的管理水平的差距、管理人员对管理培训的期望和建议等内容;第五步，根据前期的研究结果，以公司战略发展规划为导向，针对“能力短板”、重点提升能力弱项为培训目标，设计系统性、实用性和前瞻性的培训课程。
以培训目标为指导开发电子课件，保证其具备高度契合性
管理人员课程具有知识性强、知识结构性弱、课程结构差异性大的特点，电子课件的开发建设在充分考虑公司对中高级管理人员的培训目标的基础上，结合企业的管理要求和管理实践进行深度开发。在梳理、优化现有课件资源的基础上，建立电子课件开发标准。
电子课件开发标准以岗位职能和管理要求为起点，围绕着提升各级管理人员的管理能力来展开，实现对组织能力的管理。其次，电子课件开发标准以总结提炼组织知识为重点，有效地将管理的内隐知识经验显性化，成为可以传递的知识，支持管理人员通过培训达到岗位要求。最后，电子课件开发标准以课件结构和内容的完整性、有效性为要求，建立起能够确保课件有效开发的工具。
在制作核心课程电子课件中，完善的课件开发流程能够加快培养模式的构建。针对所开发出的重要性高、可塑性强的培训课件，通过进一步制作成网络电子课件，一方面能够改善传统集中授课方式中对于领导力片面的说教、培训效果不明显的情况，另一方面利用电子课件生动活泼的情境化优势，通过对企业实际案例的研讨，既有利于领导力培养，又可以通过课件测试题达到效果评估的目的，促进各级管理人员能力的提高。
管理对我来说很重要，所以如果想有发展那么就先从管理开始吧。首先我学到的是：心态管理心态就是内心的想法和外在的表现。心态有两种：积极和消极。那么任何事物都有积极和消极的一面，如果你是几级的你看到的就是乐观、进步、向上的一面，那么你的人生和、工作、人际关系及周围的一切都是成功向上的；那如果你是消极的，你看到的就是悲观、失望、灰暗的一面，你的人生就自然乐观不起来。积极的心态决定了成功的85%。发生任何事都要事缓则圆。摆正心态~
下一个目标管理。有人问什么是目标？目标就是你的目的和方向、你到底想要什么、你的梦想、你的愿望。每个人都要设定目标这样才会慢慢实现梦想走向成功。设定目标要分段，不能太遥远。然后有个终极目标。例如：日目标、周目标、月目标、本年目标、近期目标（13年）中期目标（5年）远期目标（10年）终极目标（60岁）这样以终为始，从终极目标反推回来。
接下来是时间管理，好多人在无形当中就浪费了时间，时间是什么？间就是生命！时间是财富！时间就是资源！时间句是人生中最大的资本！算算我的时间值多少：
这样算浪费一小时就是浪费金钱。用最快的时间达成最有价值的目标，实现均衡的人生。
下面是学习管理，只有不断的学习才能持续成功，每天保证读一小时书，先开始每月读一本书然后慢慢多读，养成会读书的好习惯，人生就是在不断的学习中成长的。
最后一个就是行动管理，人生没有太多的机会和等待，做出决定，马上行动。执行也是很重要的一步。行动者的宣言：
从今天起我要向全世界宣布
我要做一个行动巨人
我要在行动中去学习，去成长
在行动中去尝试，去完善
在行动中去奋斗，去超越
在行动中去增添勇气，创造奇迹
我要马上行动，立即行动
快速行动，直到养成习惯
公司教育培训体系的基本框架
公司教育培训体系主要由各级人力资源管理部门和培训实施机构构成，实行省公司、地市分级管理分级实施培训的运行模式，各县局培训工作由所在地市指导开展。目前培训实施体系的具体构成主要由1个公司层面培训中心和10个地市培训中心组成。公司层面培训中心主要负责科级及以上党政干部、中高级技术人员、高级工及以上技能人员等培训任务，其余人员由地市层面培训中心负责。
浙江省电力公司培训中心
浙江省电力公司培训中心是公司层面唯一所培训中心，根据三集五大建设方案于2013年4月经整合湖州培训中心后成立。该中心在地域上分为杭州本部和浙西、富春江、湖州四个校区。杭州本部为综合性校区，同时承担变电运行、电力营销、信息化技术等专业的培训职能；浙西校区主要承担输电线路、变电检修专业培训；富春江校区承担公司党校职能、公司所属单位中层干部培训和管理类专业培训职能；湖州校区主要承担配电线路专业培训职能。
地市培训中心
目前，浙江公司下属的11个地市局，除湖州局外均设有培训中心。为避免重复建设，湖州局的培训职能由浙江省电力公司培训中心湖州校区承担。地市局培训中心主要承担中级及以下人员的培训职能。各地市局现均建有变电运行、配电线路、变电检修及营业用电实训室，基本满足主专业一线技能人员的培训需要。
远程培训系统
公司目前在培训中心建有远程培训中心，实现了员工培训的全覆盖。该平台可以实现员工自学、培训和考试。
教育培训制度体系建设与实践
为确保培训体系的有效运行，适应公司发展战略对培训工作的要求，在“三集五大”体制下实现员工培训与发展的目标，公司建立了较为完备的教育培训制度体系，包括9项管理制度、15项管理标准。
公司全面推行持证上岗制度，对生产一线技能人员实行职业资格准入制度，先培训后上岗，不持证不上岗。公司拟定三 年员工考试方案，以考促培，全面提升员工队伍素质。自2008年起，对公司系统农电工开展岗位资格培训，全部农电工参与其中，取得了相应职种的职业资格证书；2010年起，对生产一线技能人员推行了标准化岗位考试；2012年完成了首轮考试，考试结果与个人绩效挂钩。目前，生产一线岗位包括班组长在内的全体技能人员均实现了持证上岗；公司所属各单位中层干部全部实现持证上岗；县局中层干部也接受岗位资格培训，全部实现了持证上岗。
教育培训项目管理
公司教育培训项目管理主要包括培训需求、计划、实施和评估改进等环节。重视培训需求工作，在广泛征集培训需求并可研的基础上，建立公司培训项目储备库，形成培训计划，培训项目计划纳入公司综合计划管理。公司教育培训项目包括职工培训教育、培训项目及教材（课件）开发、培训设备设施购置及更新维护等三类。对培训项目实施，按照公司培训质量管理办法要求加强培训评估管理，促进培训质量提高。在具体操作上，公司层面培训项目均需进行培训项目一、二级评估，对重大培训项目则要进行三级评估。通过培训评估不断改进培训项目，提升培训效果。
目前，教育培训项目管理从培训需求、培训计划、培训实施、培训评估做到了信息化管理，主要依托国网ERP—人资培训专项系统和发策综合计划管理系统实施管理。
内训师队伍建设
为加强公司系统教育培训师资队伍建设，提升公司整体培训水平，提高培训质量和效果，在个人申报和单位推荐的基础上，经过公司内训师聘任工作组的资格审核，于2011年聘任了188位人员为浙江省电力公司首批公司级内训师。主要承担公司下达的培训教学任务，参加培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，充分发挥公司系统专家人才在员工培养和队伍建设中的作用，使公司各项核心能力和专长得到有效传承。同时，要求每位内训师要进一步充实专业知识，提升业务能力，积极探索教学方式，努力提高教学能力，争取成为一名优秀的企业内训师。
同时，对公司系统各单位提出了具体要求：要求各单位从加强公司员工队伍建设、提高公司核心竞争力的战略高度，积极鼓励和支持内训师到公司培训中心承担培训教学、培训项目开发、培训教材编写和培训基地建设等工作，使他们的知识、技能和经验在公司系统得到传承与共享。通过不断加强和充实内训师队伍建设，促进内训师提高业务水平和教学能力，使公司内训师队伍得到不断充实和优化。此外，还要求公司培训中心要贯彻落实公司内训师队伍建设和管理的各项规定，科学合理地编制内训师需求计划，与内训师所在单位做好有效沟通，使各位内训师在确保完成本职工作的基础上，更充分地发挥他们的专业特长，承担培训中心各项培训工作。要求培训中心做好内训师在承担培训工作期间的管理与考核，为他们提供优质的生活后勤服务。
实训基地建设
近年来，公司着力加大各级培训中心实训基地建设力度，不断加大各专业类别培训设备设施投入，包括输电、变电、配电、继保、自动化、电力营销、信息化技术等方面，形成了较为完备的实训基地，满足了公司各级、各类人员培训需要。各地市局培训中心也均配置了必要的基地的设备设施，满足了一线人员的现场培训需要。
此外，依托远程培训平台，建立公司网络培训中心，大力开展网络培训教育，缓解工学矛盾，提高培训效益。目前，初步建立了覆盖管理、技术、技能知识类别培训课件库。其中，管理技术类277个，生产技能类126个，全员及分类普及性专项宣贯培训课件86个。2013年，网络培训项目计划共13项，预计参培人数为88435人；组织网上考试15项，参考人数93920人，预计全年将有87万人次参加学习与考试。
2013年重点培训项目
2013年培训工作将以公司发展战略为引领，开展“大培训、大练兵、大比武”，实现员工培训“全覆盖、无盲点”。推进全员培训考试工作，激发员工内在学习动力。深化县级供电企业员工培训力度，大力提升新体制下员工队伍的整体素质。抓好内训师队伍建设，完善培训设施和体制机制建设，发挥劳模通道人才作用，努力创新培训工作，为打造现代化的一流创新型电网公司，实现国网双一流目标提供人才保障。
根据公司统一部署，2013年重点工作项目主要有ABC培训项目、竞赛调考项目、生产技能人员标准化岗位考试、劳模工作室跨区域培训、县级供电企业领导和供电所长培训等项目。
ABC培训项目
公司根据培训需求紧迫性将培训项目分为A、B、C三级，其中，A级为十分紧迫项目，要求培训覆盖率100%。2013年，ABC培训项目计划培训内容既考虑了培训范围的“无盲点、全覆盖”，在内容上又充分体现了公司“三集五大”体系深化运行对员工培训的紧迫性要求，涉及公司经营管理、安全生产、基建、科技进步、企业文化等各业务领域，基本满足了各专业方面提出的培训和竞赛调考需求。其中A级项目109个，作为公司重点监控培训项目予以实施。
竞赛调考项目
公司竞赛调考类项目共计安排36个，其中国网项目13个。在总结2012年竞赛调考工作经验基础上，将进一步做好2013年竞赛调考工作，力争在国网竞赛调考项目中成绩全部进入国网前6名。
劳模工作室跨区域培训项目
为充分发挥公司劳模通道人才在技能人才培养方面的引领作用，在各单位劳模培训室成果基础上，2013年拟选择布点，组织部分所属单位劳模创新工作室开展跨区域培训工作，形成公司首批劳模培训工作站。通过培训，培养一批适应生产经营需要、爱岗敬业、艰苦奋斗、技能过硬、勇于创新、争创一流的优秀技能人才。
劳模培训工作站主要根据本单位的人才优势、设备设施特点开展有特色内容的培训，在培训内容上充分体现公司重点工作要求。在培训方式上采用课堂讲授、个性化操作指导、群体演练、演示学习等形式，结合生产现场，传授劳模精湛操作技能，推广新工艺、新设备、新方法，培养一线技能骨干人员。此外，结合公司竞赛集训，用特长技能强化提升选手竞技能力；结合新员工培训，实施“传、帮、带”，训练其基本技能，传承劳模精神，弘扬安全生产文化。
技能人员标准化岗位考试工作
公司计划用两年时间，在公司系统内对生产一线技能人员实施一轮标准化岗位考试。考试内容以国网公司职业能力培训规范为依据，分III、II、I三个等级分层实施。2013年计划分四个批次考试，预计有10000人参加。
县级供电企业领导和供电所长培训
根据国网公司安排，2013年浙江公司将组织对县级供电企业领导和供电所长进行轮训，培训大纲由国网公司统一编制。县局党政正职由国网培训，计划于11月完成全部培训；副职由省公司拟定培训方案、编制课件并实施培训，要求由相关部室主任担任培训师资，计划于9月份完成培训。供电所长由省公司根据国网培训大纲要求拟定培训方案编制课件，地市局培训中心负责实施具体培训，由公司部室处长或地市局部室主任担任师资，将于6月份完成全部培训。根据计划，2013年全公司县局正职130名、副职233名将接受培训；供电所有754名所长、603名副所长将接受培训。
关键词：员工培训 有效性 优化
人力资源是企业的战略资源，是推动企业发展的关键因素。及时、连续、有计划的系统培训是开发组织内部人力资源、实现组织目标、保证组织基业长青的有效途径。作为企业来说，培训固然需要花费相当部分的财力资源，它回报给企业的却是无法估量的效益。然而在具体的企业培训实务中，却因种种原因而存在这样那样的不足和缺陷，以至于影响了培训的有效性，这是许多企业培训面临的困惑。
湖南铁通公司员工培训体系现状
湖南铁通公司是铁通集团有限公司在湖南的省级分公司，拥有14个地市级分公司，员工3500人，平均年龄35岁左右。
（一）员工基本情况
按员工文化程度分类：大学及以上占4.7%、大专占24.3%、中专占26.2%、高中占31.5%、初中及以下占13.3%；按员工年龄分类：25岁及以下占11.3%、26-35岁占38.4%、36-45岁占23.4%、46-55岁占19.7%、56岁及以上占7.2%；按员工职能分类：管理类占13.4%、市场营销类占31.2%、技能类占27.8%、专业技术类27.6%；按员工技术职称分类：高级占0.2%、中级占3.2%、初级占22%、无职称占74.6%。
从以上数据可以看出：
湖南铁通员工平均年龄为35岁左右，比较年轻，但社会公网和铁路专网员工年龄呈两极分化趋势：有的地市分公司平均年龄为28岁，而铁路专网员工平均年龄约40岁，有的达到了45岁。
整体素质都普遍不高，高学历人才很少，具有专业技术职称的人员只占全体员工的四分之一，与技术密集型企业的要求相距甚远；管理人员相对比重较大，机关人员冗余。
湖南铁通目前的人力资源现状令人堪忧：员工多年来加班加点，拼命苦干，但在经济待遇上并没有实质性提高，在愈加激烈的电信市场竞争下生存压力十分巨大。而国内其他强势电信企业和外资电信企业凭借雄厚的资金、技术优势和国际背景，对优秀人才开出高薪、高福利、系统培训等优厚条件，大量吸引优秀人才，使湖南铁通的许多优秀人才纷纷流失，削弱了公司的竞争能力，员工士气低落。
（二）湖南铁通公司员工培训有效性分析
为全面了解公司员工培训现状，笔者发放《湖南铁通公司员工培训情况调查问卷一》200份，主要面向省公司及省内各地市分公司员工，实际回收有效问卷157份。
湖南铁通员工参加过的培训类型：经营管理类培训占9.7%、技术类培训占34.5%、营销类培训占10.2%、技能类培训占42.5%、学历/学位教育占3.1%；湖南铁通员工参加培训的频率：从没参加过任何培训占23.7%、一年一次占51.1%、一年两次占17.9%、一年多次占7.3%；湖南铁通员工培训对工作的帮助：作用很大占17.7%、作用一般占63.2%、没什么作用占19.1%；湖南铁通员工自我感觉能力发挥情况：完全没有发挥占8.4%、有些方面没有发挥占37.9%、大部分已发挥占30.2%、已充分发挥占23.5%。
为进一步了解公司培训的效果，笔者根据诺伊的有效性培训系统，从培训需求评估、确保员工做好受训准备、营造学习环境、培训方法选择、培训成果转化、培训效果评估六个方面，用"五度量表法"设计《湖南铁通分公司员工培训情况调查问卷二》，从不同层面和角度充分反映公司的人力资源培训现状，发放150份。样本分布情况如下：职能部门21份，占14%；技术部门20份，占13.3%；营销部门17份，占11.4%；客服部门18份，占12%；地市分公司54份，占36%；专网中心20份，占13.3%。此次共收回问卷（二）113份，均为有效问卷。根据实地调查数据，运用SPSS软件按不同部门从平均值、标准差、显著性水平三个方面对湖南铁通培训的有效性进行了统计。从统计数据可以看出：在六个参数中，各个部门在培训需求分析、受训准备、学习环境、培训方法的选择、培训成果转化等五个参数上无显著性差异，而在培训效果的评估上出现了显著性差异。
技术部门和专网中心给予的评价稍高于平均值，而职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司给予的评价均低于中间值3.0；从培训效果各单项的得分情况看，职能部门、营销部门、客服部门和地市分公司主要在对培训效果的跟踪记录和培训的成本收益分析上得分较低，存在较大问题。
在六个参数中做得相对较好的是受训准备，而做得最差的是培训需求评估和培训效果的评估，这说明湖南铁通整体培训有效性不高，这对于一个处于激烈市场竞争中的综合电信运营商而言，有待进一步提高。
湖南铁通员工培训有效性优化总体思路
针对湖南铁通员工培训有效性不高的弱点，构建分级分层培养各类人才的优化思路。按照人才的差异化需求和发展潜力，向铁通集团送培和自培高级经营管理人才、高级营销人才和高级技术人才，对14个所辖地市分公司的一般人才培养工作制定计划并做出统一安排，组织实施。针对各类人才的特点，建立长短结合、内外结合、集中培训与分段培训相结合的教育培训体系。加大教育培训费用的投入，不断改进培训方法，提高培训质量，确保全员培训率达到75%以上。
在具体实施中，可采取学位/学历教育、岗位培训、专题轮训、考察学习、技术比武、学术交流和实践锻炼等多种方式，全面培养管理人才、营销人才和技术人才这三类骨干人才。
管理人才的培养。以强化管理知识为主，“送出去、请进来”，组织管理人才参加国内外中短期管理知识培训及其他知识学习，提高管理人才的经营管理能力、宏观决策能力和依法治企能力。选送高级经营管理人员及后备人才参加工商管理课程学习，对未参加学位教育的高级经营管理人员及后备人才进行专题轮训。
营销人才的培养。把“培训+实战”作为主要手段，开设多个“课堂”，快速提高营销人才的市场策划能力、客户关系管理能力和市场应变能力。公司派人参加集团举办的省分公司部门经理培训班，公司每年举办一次技术大比武，并开展多次小型实践活动，因地制宜，帮助营销人才积累基础知识和实战经验，使营销人才业务水平得到明显提高。
技术人才的培养。公司每年定期派员工参加铁通集团举办的高级营销人才和高级技术人才从业资格认证考试培训班；与湖南省职业技能鉴定站合作，举办电信营业员、电信机务员、通信网络管理员、电信业务营销员、话务员等通信行业特有职业资格认证考试培训班，并做好职业技能鉴定工作。
湖南铁通公司员工培训有效性优化方案
湖南铁通公司员工培训有效性优化后的方案包含培训课程体系和培训管理体系两大部分、六个模块，最终实现企业培训使企业获益及员工满意的目标，体现培训的价值（详见图1）。
（一）培训课程体系模块是核心
公司专门成立一个由公司人力资源部长、培训主管、省、地市两级分公司兼职培训师组成“公司员工培训课程体系开发项目小组”，开展以下工作：
编制培训课程参考手册。在手册中对目前企业培训的常见课程进行分类：企业文化类、领导力类、经营管理类、专业技术类、市场营销类等课程。对每一类课程中的具体科目进行详细描述，包括课程名称、课程内容、适用对象、培训课时等内容。
将该手册发到各级部门负责人手中，让他们了解公司的培训课程体系、课程的分类及每门课程中包含的知识点。特别是将公司内部收集提炼的管理、服务、技术、营销、外交公关、为人处事等方面的心得和经验贯入其中，增加针对性。
由项目组与各部门主管进行面谈，了解主管对其直接下属所需掌握的岗位技能以及这些技能对应的培训课程的意见，与岗位说明书对照，进一步明晰岗位的技能要求。
由项目组对调查的意见进行汇总、分析、再经过项目组成员充分讨论，最终确定每一个岗位所需的培训课程。
培训课程体系构建完成后，所有岗位的员工都清楚自己所在岗位需要接受的培训课程，有利于培训主管进行培训需求调查、制定合理有效的培训实施计划，也有利于员工职业生涯的发展。同时，人力资源部每年再安排一些公开课程，员工可以根据自己的兴趣学好及职业发展方向进行自主选择，形成对培训内容的有益补充。
（二）培训管理体系模块
培训规划计划模块是先导。培训者要充分了解企业经营战略，围绕企业战略规划制定培训规划。之所以有些企业领导层对培训工作不满意，认为培训花钱没绩效，其根本原因往往是培训没有计划、没有需求、没有跟踪、没有起到应有的效果。湖南铁通公司应根据公司发展规划，围绕紧缺的高技能人才、市场营销人才、高层次管理人才，制定明确的长期和短期培训规划、计划，保障培训学以致用，实现培训的高产出。
培训管理制度模块是基础。合理、完善的培训管理制度将为培训工作的顺利开展打下坚实的基础。为促进员工成长和激励员工，湖南铁通应建立科学的培训机制，包括《员工培训管理流程体系》、《员工培训管理制度》、《员工学历进修管理办法》、《兼职培训师管理制度》、《培训效果评估程序》等。公司的培训工作以经营管理、市场营销、技术维护三类人才的培养为主，由省分公司、地市分公司二级培训主体实施。
培训项目的实施模块是关键。培训者按照培训计划实施，具体工作包括：整个项目策划及课前的准备、培训师落实、学员的确定、场地器材准备、员工问卷调查等；课中的现场服务、监督；课后的培训效果的评估，员工培训在岗位上的转化应用等。具体实施过程中，要注意方式上的突破，采用公司内部培训与外部培训、理论培训和实践培训相结合的多样化培训模式。要加强公司人力资源培训机构的力量，对员工进行以企业文化、管理制度、岗位技能为主的基础培训；要加强与高等院校的合作，通过合办工商管理、工程硕士班或选送后备干部到国外进修等方式，为公司培养高级管理人才、营销人才和技术骨干；要加强与通信制造企业的战略合作伙伴关系，选送有潜力的青年员工到这些公司进行实习、考察。
培训师资资源模块是保证。公司培训师资资源分为内部资源和外部资源。从铁通目前的情况来看，建设内部培训师团队是非常必要的，这是一种小投入大收益的做法。可由公司领导、部门领导、地市分公司领导、专业骨干、营销状元组成兼职培训师团队。每年，铁通集团、省公司都会组织大型的技术比武，不仅是提升和检验员工技术水平的一种有效途径，也是发现和选拔、培养企业内部培训师的一种绝好办法。培训师团队接受人力资源部的统一管理，在授课前经过严格选拔，并参加企业培训师的培训和认证；外部的培训师资则与国内著名咨询公司、高等院校等建立良好的合作关系。
培训效果跟踪模块是检验。评估是全方位的，既要了解被培训者的满意度，也要了解培训者和管理者的满意度；既在考察被培训者的培训收获，更要在较长时期内跟踪其培训后的在岗业绩以及对提高生产力所发挥的作用。可采用柯克帕特里的四层次评价标准，同时建立培训跟踪体系。
参考文献：
1.严诚忠.最新人力资源开发与管理：理论与实务[M].立信会计出版社，2005
2.杨淑兰，牛立新.国有企业员工培训存在的问题及对策[J].人才资源开发，2004(12)
