时间：2023-04-10 11:04:09
（一）合同订立阶段的精细化管理
一般而言，石油企业行业特殊，经营范围广，合作单位多，合同种类多，履行周期长。唯有做好合同的精细化管理才能有效提高企业管理水平，全面提高绩效。合同订立阶段的主要内容是投标和合同谈判。在这一阶段，精细化管理的核心是准确衡量和确定投标合同合理的价格。因此，在投标报价前，石油企业就应采用精细化管理思想，组织管理人员、专门人员技术人员成立专项合同工作机构。按照标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，负责对合同内容涉及的市场价格、竞争对手、成本投入、预期利润等进行调研分析。同时，要做好合同文件的编制、递交以及合同保函获取等工作。并重点对材料价格调整方法和原则以及计价规则、计量支付条件、合同预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例、变更与索赔处理办法和程序以及缺陷责任期和保修期进行仔细审核、校对，寻找可能出现的纰漏。发现问题，及时呈报决策部门，邀约合同单位进行洽谈，修订。避免因问题遗漏造成合同履约风险。
（二）合同的履行阶段精细化管理
所谓精细化管理是指秉承“持续改进，不断创新，追求完美”的思想，在合同管理过程中立足专业、科学量化，强调细节、务求精确。石油企业合同履行阶段是合同管理的核心。在履行阶段实施精细化管理尤为必要。具体实施中，要特别重视以下工作。
1、建立量化的考核制度
科学的目标管理体系、精细化的岗位职责体系和标准化的考评体系是合同履行阶段精细化管理的基础，也是避免权力寻租、杜绝黑箱操作，降低履约风险的必有途径。因此，石油企业在合同履行阶段，首先就应制定明确公示管理目标和岗位管理制度并形成和职位晋升、工资、奖金调整挂钩的量化考评体系使企业涉及合同业务的班子成员人人明白企业管理目标，各个知晓自身岗位职责。从而积极、自觉、高效履行自身职责。
2、组建业务水平高的项目经理部
合同履行的结果取决于合同项目组织的科学程度。因此，配备具有较强履职业务能力水平的项目经理部是合同精细化管理的一个有效途径。石油企业履行合同初始阶段，就应根据合同业务需要，制定相应的管理制度，选用合适的项目经理和配备专业团队，分配其相应的职权范围和绩效考核和激励措施。强化合同履行各环节的管理水平，激发相关人员对合同履行的积极性，以提高项目绩效。
3、实行考核责任书制度，权责落实到具体人
明确责任是合同精细化管理的一个重要手段。它要求企业和项目经理部必须关注内部承包考核责任书的内容，将相应权、责和奖惩措施分配到具体的责任人。使其履职既受制度约束，也受激励措施鼓励。努力为企业自身多元化、全方位的目标服务，认真执行包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发职责，精心维护企业形象和公共关系。因此，石油企业对合同相关人员实施内部考核责任书制度，不能仅限于企业经营中的成本、收益问题，需要综合考虑企业合同涉及的价格、进度、安全和质量目标、技术经济、政策风险和社会效益等等内容。以相应的权责分配和激励措施，使企业和内部考核责任书签订人都能积极主动地为圆满履行合同而努力，全面提高石油企业经营效益。
4、进行项目资金管理
保持项目收支平衡与合理推进的统一是石油企业合同管理精细化管理应关注的主要问题。具体实践中，首先要特别重视加强资金管理的预见性，要根据企业合同执行计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。其次要建立支付台账，详细记录与写作方签订的协议内容及合同预支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额。对存疑问题要及时与财务管理部门对账，定期查缺补遗。同时，要充分考虑项目实际的需求、承受能力和财务成本，积极通过各种渠道做好资金筹集、调配工作，有效保障资金供给。
二、结语
1 “全员全过程精细化合同管理”内涵
全员，是指企业及其全体员工参与，强化全员风险防范意识、提高全员合同知识素养、营造全员合同信用文化，将与员工职务行为有关的合同风险预防与控制变成为员工自觉行为。
全过程，是指合同管理是一个系统管理，它既包括合同形式的确定、主体资信审查、合同谈判、审核会签、合同履行、合同变更、立卷归档、合同评价等过程，还包含着公司对于各式各样合同的整体梳理和规范以及不同部门和员工的分工和职责。
精细化，是指在合同管理中建立科学合理的管理流程，力争在管理的每一个执行细节上都可以做到数据化、精确化，建立标准化的管理模式，并且持续不断地创新和改进。
2 “全员全过程精细化合同管理”主要做法
（1）通过对合同风险进行识别、分析和监控，全面认识面临的合同风险。对公司涉及到的各种类型的合同进行梳理，逐项分析各环节可能遭遇的风险，找出潜在的风险因素并进行风险分析，根据不同的风险，采取风险承担、风险规避、风险转移、风险控制等不同的风险管理策略，提出风险管理解决方案并持续不断的监督和改进。
（2）加强对潜在签约人资格的审查。合同主体问题决定着合同的成立和效力问题，主要看潜在签约人是否具有主体资格、是否依法成立、有无营业执照、营业执照是否已年检，合同签署人的资格是否具备等。特别注意从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，应当持有依法取得的资质证书，并在资质等级许可的业务范围内承揽工程，重要工业产品要有生产许可证制度，压力容器、锅炉、电梯等特种设备的制造、安装、改造、维修、使用实行特别许可。
（3）加强潜在签约人履约能力的调查。主要对财产状况、生产能力、经营能力等内容进行调查，而且对确需与分公司签订合同时，还就分公司的上级公司（能独立承担民事责任的履约能力）的情况进行审查，因为在分支机构无力承担责任的情况下，其上级公司还应承担补充责任。
（4）建立符合公司特点合同系列范本。合同条款是合同双方权利义务关系具体体现、合同履行的依据、合同管理的核心。在参考国家示范文本的基础上制定了合同系列示范文本，做到合同内容明确，条款准确清楚。示范文本涵盖了目前公司涉及的合同类型，业务部门签订合同时，以该示范文本为基础，依据具体的情况进行调整，大大减少了合同签定过程中的随意性，对减少合同纠纷，维护公司合法权益，提高合同审查效率，降低签约风险起到了重要的作用。
（5）实施合同审核会签，把风险堵在源头。将合同的审核会签作为合同生效的必经程序和主要环节，，从合同初稿的拟定到最终合同的签订，形成以合同承办部门和财务、审计、合同、法律部门以及公司领导三级合同审核会签网络。审核会签人依照各自的职责权限，对合同的可行性、经济性、技术性、严密性等进行把关，凡是对合同条款存在异议的情况都会及时沟通，集中评审，或重新修改，把风险堵在源头。当各方在合同评审过程中出现不同意见时，公司会召集相关人员对合同条款和业务风险进行梳理分析，掌控风险和收益的平衡，并制定流程控制措施，要求各层面人员在执行过程中落实
（6）实施重要合同交底制度，实现全员参与。对于重要的合同，在合同正式生效后，组织相关部门人员实施合同交底，使合同相关人熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，进一步了解自己权利的界限和义务的范围、工作的程序和法律后果，摆正自己在合同中的地位，有效防止由于权利义务的界限不清引起的内部职责争议和外部合同责任争议的发生，提高合同管理的效率。
（7）加强合同动态监控，掌握合同履行情况。我们在实际管理中，进一步规范存档合同台帐，对合同编号、名称、对方单位名称、金额、签订时间、承办人和履行情况进行登记。加强合同动态管理，定期或不定期对合同进行清理，要求合同承办部门要向合同综合管理部门通报合同履行情况，对合同进行全过程动态监控，掌握履行情况，使得能够及时发现影响合同履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约的发生。对于已经履行完毕的合同制作履约报告书归档，形成管理闭环。
3 取得的效果
“全员全过程精细化合同管理”在公司的应用，破解了合同管理的难题，不但减少了合同纠纷，降低企业运营和交易成本，实现公司经济利益的最大化，而且强化全员风险防范意识，营造全员合同信用文化，增强了全员依法维权的意识，提高了公司正确认识、判断和化解企业经营管理中法律风险能力以及企业应对法律纠纷能力。经过多年的探索和实践，取得显著成效。
3.1 构筑起事前预防和事中控制为主、事后补救为辅的合同风险防范体系
对合同管理实现了全过程动态监控，形成了合同综合管理部门统一归口管理、承办部门各负其责、相关职能部门分别把关的闭环管理的体系。
3.2 提高了合同精细化管理水平，有效化解了合同纠纷的发生
在合同管理中建立科学合理的管理流程，在管理的每一个执行细节上都可以做到数据化、精确化，堵塞了管理漏洞，建立标准化的管理模式，并且持续不断地创新和改进，有效化解了合同纠纷的发生。
3.3 全员合同素养和风险防范的意识逐步提高
全员的合同风险防范意识逐步提高，自觉遵守合同的约束，按照合同要求规范自身的经营管理，依照企业内部制度办事、诚实守信的契约意识，依合同维护自身权益意识均得到了加强。
[关键词]企业 财务管理 精细化
随着我国市场经济体制的不断完善以及企业财务职能的转变，传统的财务管理方式已经逐渐不能适应时代要求，解放思想，深化改革，更新财务管理理念，实施财务精细化管理成为现代企业顺应时展的必然选择。提升企业财务精细化管理是全员的工作，而并非只是财务人员的工作，因此，在全员树立精细化管理的意识同时，采用科学的管理手段，将企业财务管理贯穿于企业经营管理的全过程中，这样才能真正实现企业财务精细化管理。实施财务精细化管理，是对企业潜在价值进行的更深层次的挖掘，是提高资金使用效率、规范企业经济制度的基石，为企业尽可能创造更大的经济效益铺展道路。
一、 概论
（1）企业财务精细化
财务精细化管理的概念精细化管理发源于上世纪 50 年代，主要为在社会分工进行不断细化，尽可能的减少资源利用规模及控制费用的现代公司管理理念。财务是公司精细化管理非常关键的环节，即为借助对财务工作不断的细分尽可能的利用财务工作深层次价值，保证财务工作质量。一般而言财务精细化管理主要表示从财务工作不同角度、所有环节、所有工作者均将“细”当作落脚点，所有职位、所有工作，均营造产生与其保持一致的业务步骤及约束标准，推动财务管理工作持续细分、不断归纳，推动公司所有生产经营工作均处于财务的限制管理之中，借助财务监督，推动财务管理及服务职能能够不断延伸，充分利用财务工作深层次价值。
（2）财务精细化的意义精细化财务管理能够发挥的作用，财务管理能够给公司负责人做出决策进行有力的帮助，推动公司负责人决策质量提高，推动公司顺利经营。但是精细化财务管理能够清楚展示公司运行质量，推动公司负责人在公司财务现状、经营趋势和投资现状准确把握，找到公司内部出现的不足同时制定解决措施；精细化管理可以推动财务人员非常清楚财务活动步骤，推动其积极履行权责，保证活动水平及效率；精细化管理可以清楚展示公司部分投资问题，推动公司负责人可以预先开展风险管理，避免没有必要的损失；精细化财务管理应当保证工作者积极投身于公司控制及决策过程之内，推动工作者可以清楚认识公司经营，保持工作者自身热情，推动其对决策产生认同感，保证公司经营控制工作顺利进行。
（3）财务精细的特点
1.流程化
在形式方面而言财务精细化管理为非常具有代表性的控制模式，能够结合专业化相关标准，推动职能导向慢慢朝流程导向转变，各个流程分工彼此独立同时存在紧密的联系，彼此推动。
2.系统性
财务精细化管理独特的控制方式造成其呈现了突出的系统性，从这一突出性质中，关注的为各个机构、各个职位和各个财务控制步骤彼此进行协作，强调的为精细化管理自身系统性不断提高。
3.人文性
财务精细化管理必须要借助人的不懈努力，所以财务精细化管理应当从各个步骤营造产生怎样激励、怎样限制、怎样监督人的不同体系，所以，财务精细化管理即为人文性控制模式。
4.制度化精细化财务管理顺利进行应当借助不同完善体系的约束及管理，所以，从具体操作过程之内，公司应当拥有操作性比较高的机制不断提高财务精细化管理活动的标准性、规范性水平，同时在实际权责方面做出清楚明确的要求，通过这种方式推动财务精细化管理活动能够从规范化、标准化轨道上顺利开展。
二、 企业管理过程中存在的问题
（1）精细化财务管理的意识不强
中小公司通常而言基础比较薄弱，抵御风险的水平比较低，因此一定要特别关注公司财务管理，同时进行财务精细化管理，方可从白热化的竞争过程中站稳脚跟。由于市场水平不断提高，中小公司财务预算范围及目标面临多方面的影响因素，不过现阶段绝大部分中小公司负责人没有真正了解此类调整，依旧是“人不犯我，我不犯人”落后观念，造成公司财务管理无法和市场规律保持一致，为公司造成极大的风险和挑战。
（2）企业缺乏具体的财务管理目标
虽然保持公司价值最大化为公司财务管理的重要目的，不过从公司财务管理环节内，保持价值最大化实施难度非常的高。不过公司近期目标往往非常模糊，导致财务管理难度明显提高。从此类现象中，开展精细化财务管理，将细节当作落脚点，除了能够真正延伸公司财务管理范围，同时能够给贯彻落实公司长远发展规划奠定坚实基础。
（3）手段普遍比较单一
现在的社会，是信息社会。从市场经济基础之上，谁能够拥有信息，谁就能够享受市场话语权。不过从信息搜集及利用角度，绝大部分公司非常被动，部分公司错误的表示，努力工作作用远远超过了信息，所以比较热衷于完善基础设施，在信息方面资金扶持水平较低。
（4）财务信息化水平低
由于市场水平明显提高，绝大部分公司慢慢采纳了成熟的管理技术，借助高新科技方法，推动公司可以和市场保持一致。不过中小公司因为基础比较薄弱，通常尽可能的开展成本管理，从财务管理角度效率非常低下，财务控制质量没有保障，同时无法合理搜集市场信息，和市场保持一致，导致公司负责人决策质量明显降低。
（5）财务管理手段单调从市场经济基础之上，信息规模非常庞大，信息流通渠道同样复杂多样，原有的财务研究手段无法达到市场标准，不过当前绝大部分中小公司无法利用先进的财务控制模式，在公司内部开展全面预算及质量控制，造成企业无法借助合理的财务管理有效开展成本管理，造成公司背负了沉重的负担，很多中小公司发展面临窘境。
三、 推进企业财务管理精细化的建议
（1）提高企业精细化财务管理意识
中小公司一定要和市场保持一致，调整“会计即财务，财务即会计”落后思想，推动公司财务工作能够摆脱静态记账造成的束缚，合理应对各方面的挑战，精细化公司财务管理，推动财务管理可以产生应有的影响，在公司内部开展全方位、总过程的合理管理，按照公司具体现状，对公司财务管理工作不断进行细分，保证公司控制质量，推动公司不断发展壮大。
（2）加强企业各部门间的合作
财务精细化管理往往和公司经营所有步骤存在紧密联系，为综合性非常突出的控制方法，其中涵盖了成本管理、筹资管理、投资管理、权益分配管理不同角度，所以应当包括公司不同机构在内，财务控制机构应当与公司另外的机构开展交流协作，推动成本管理和产品研制、推广、销售实现完美统一，贯彻落实财务管理全程参与，所以，精细化财务管理一定应当获得公司另外机构的辅助，方可推动公司在财务管理方面持续调整，不断增强企业自身控制能力。
（3）加强企业财务控制
一般而言公司财务精细化管理为非常繁琐的项目。第一，公司应根据“分解到项、总量控制、重点突出”这一方针不断调整财务预算，推动所有开支不断细化，避免产生资源浪费现象，在公司所有开支开展科学合理的管理；第二，应当调整财务框架，推动公司可以结合外部环境及市场情况，合理开展转变，推动财务框架合理转变；第三，应当强调成本核算，在公司经营整个环节开展良好的控制及监管，不断减少公司费用开支，保证公司收益；第四，应当强调监督考核。通过公司预算审计、财务、劳资等不同机构营造产生公司管理监督小组，编订财务监督相关标准，制定奖惩体系，推动工作者自觉约束行为，推动公司经营活动顺利进行。
（4）提高企业财务管理的信息化水平
为了不断提高公司财务管理精细化水平，则一定应当重视提高公司财务管理信息化水平，推动公司财务管理可以按照市场调整开展合理的调整。借助ERP系统，推动公司开展科学化控制，在公司经营环节开展全方位的控制管理，借助成熟的信息化不断提高公司财务管理精细化、信息的网络化、业务的模块化、层级的扁平化和数据的一体化水平，借助高新科技方法、获取财务还有另外工作的信息，同时合理开展归纳、总结、管理及研究，给公司负责人做出决策奠定坚实基础。同时，保证公司财务管理信息化同时可以开展集成化控制，减少信息流通环节内所要承担的费用及不足，保证公司信息流通效率，推动公司可以及时有效的应对市场调整，推动公司营造产生科学合理的公司经营体系及财务控制机制，推动公司财务管理效率不断提高。
（5）提升企业财务管理人员素质
公司财务精细化管理往往和专业财务工作者的奴隶息息相关。所以，公司应当特别重视储备大量专业财务工作者，推动公司财务精细化管理能够发挥应有的作用。首先，应当特别关注培养公司财务工作者职业道德，推动财务工作者树立责任观念，推动其能够自觉约束自身行为，清楚未来的工作目标及方向；其次，借助培训及奖励，推动公司财务工作者可以利用先进的财务控制工具及控制手段，在原有财务控制模式及手段进行合理的调整，给公司财务精细化管理奠定坚实的基础。
（6）进一步明确财务管理的内容
公司财务精细化管理非常关键的目的在于减少公司经营费用，给公司创造可观的收益。公司财务精细化管理首先能够不断调整公司生产经营环节，减少公司各项费用开支，降低财务支出水平，其次能够减少公司生产经营费用，给公司创造可观的经济收益，因此减少费用并非唯一的目的，应当应当对资金进行合理调配来创造可观的经济收益。公司财务精细化管理，应当和公司另外的机构保持良好的关系，应当保证财务工作者积极投身其中同时在公司经营过程所有步骤开展合理控制。
结束语
企业的目标是获取最大的经济利益，精细化财务管理是减少企业成本，提高管理者决策的准确性的必然选择。通过精细化财务管理使管理者能够准确了解企业各部门的情况和企业发展的各个细节，能够拓宽财务工作的空间与范围，能够最大限度的提升和挖掘财务人员的工作潜力，能够发现其在经营管理中的漏洞和死角，促进企业整体的经营管理水平的提高。
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财务精细化管理又叫做财务精益化管理，“精”就意味着将所有工作做到尽善尽美，精益求精，“益”强调的是利益的最大化。财务精细化管理是对财务工作的每一项业务、每个岗位都要建立一套相应的工作规范和流程，并将财务管理渗透到企业的各个部门，实现财务管理全面化，充分发挥财务管理的职能。在管理形式上财务精细化管理具备以下特点：
（一）管理系统化
财务精细化管理强调的是配合，注重的是精细化管理的系统化，可以说是一项系统化管理。财务精细化管理必须将企业的投资、筹资、成本等方面的管理进行统筹规划，并通过财务部门和其他部门的通力合作，将增加收入和控制成本有效的结合。
（二）管理流程化
财务管理精细化是一项流程导向较强的管理，是典型的由流程导向代替职能导向的管理，它有明确的专业化分工要求，强调的是分工合作。
（三）管理人文化
财务精细化管理最终是要依靠人来完成的，因此财务精细化管理是一项监督人的机制，是一项人文化管理。
（四）管理制度化
财务精细化管理需要相应的制度来保证其顺利进行，这样才能将岗位职责具体化，各项工作才能有条不紊的进行。
二、电网基建工程财务精细化管理存在的问题
（一）工程概算方式粗放，缺乏精细化管理
由于受到工程短、投资任务繁重的影响，我国大多数的电网基建工程是按照工程概算进行包干，这样工程的财务人员就可以按照合同和监理部门、工程部门核定的进度表进行拨款。但是由于工程概算中的精细化程度较低，导致了工程实际施工与工程概算的设计存在着一定的偏差。同时，电网基建工程概算细项标准和流程不够完善，就会导致在概算外或者超概算的情况下，工程部门和财务部门之间发生争议，影响电网基建工程的进度和质量。
（二）权、责、利关系不明确，缺乏财务部门的参与
目前我国大多数的电网基建企业中并没有形成完善的工程岗位职责和流程制度，各个部门之间也缺乏很好的沟通，导致了电网基建工作中脱节和重复的现象发生。正是由于没有明确岗位职责，加上电网基建企业仍然保持着技术论的观念，影响了财务部门对财务精细化管理的重视程度，财务部门对财务精细化管理缺乏动力，不能对电网基建工程的成本费用进行全程的控制。
（三）基建工程资金管理水平不高
目前我国大多数的电网基建工程企业在资金筹集、使用和回收的水平是较低的，并没有建立起精细化的资金预算管理体制，一方面表现为资金与物资管理、合同管理、工程形象管理等方面严重脱节，影响到了基建工程的效益；另一方面电网基建工程中存在着大量资金闲置的问题，不利于资金集约化管理，降低了资源优化配置的水平。
三、加强电网基建工程财务精细化管理的策略
为了加强电网基建工程的资源配置，确保电力工程资金的科学合理利用，电网基建工程部门就要积极的采用一定的策略加强财务精细化管理，其中主要可以采用以下策略：
（一）提高工程概算精细化程度
电网基建工程概算是一项不断调整、重要复杂、多重反馈、不断优化的工作，因此工程部门要和财务部门协作，根据合同的条款、进度、以前年度的支出情况来做好工程的概算工作，提高工程概算的准确性和科学性，为日后监控、分析、考核基建工程的成本费用打好基础。同时电网基建工程单位也要不断完善工程概算细项的标准和流程，确定该由哪个层级来控制和审核，保证电网基建工程的顺利开展。
（二）不断健全基建财务制度体系
健全的基建财务制度体系有利于提高电网基建工程财务管理精细化水平，首先要明确各部门的岗位职责和工作流程，对各细项的控制标准予以明确，调动各个部门参与财务精细化管理的积极性，提高财务部门的参与程度；其次要建立起各项财务管理制度，例如工程资金的拨付制度、工程竣工决算制度、工程投运移交制度等，制度的制定要涵盖整个基建工程的全过程，细化财务工作的流程。
（三）加强项目资金的管理
一方面要科学的编制年度基建工程资金预算，保证筹集资金的合理性，要将物资管理、合同管理、工程形象管理等资料进行集成，更好的实现基建工程资金的集中拨付，为了保证工程基金的按时到位，要按照工程概算和预算管理进行控制投资，建立起资金往来定期的核对机制。另一方面要对资金的拨付进行严格的控制，按照合同的规定进行拨付工程款，当涉及到拆迁补偿费的时候，要严格按照国家的规定来支付。同时还要注意的是当工程变更与工程概算发生差额的时候，工程部门要在工程完工后将差额的资金上缴，不能自由的支配。
四、总结
关键词：区域批发商；精细化管理；渠道价值；可持续发展
1精细化管理是区域批发商现阶段的必然选择
进入21世纪以后，中国企业的发展势头已经减缓，企业潜在的问题不断暴露出来．长期滞后的薄弱的管理基础．已难以支撑企业的继续快速推进。毫无疑问，中国企业发展已进入高原期(如图1)。已触到了管理瓶颈。区域批发商在经过早期的暴利时代获得资本原始积累后，同样进入了高原期。与制造商相比，区域批发商由于企业规模相对较小、经营更不规范等，出现的问题则更为突出。在这种背景下，只有加固管理基础，由原来的聚焦营销转向聚焦管理，由原来的粗放式管理走向精细化管理，才能使批发商企业顺利渡过高原期，获得可持续发展的动力。
选择精细化管理作为批发商企业现阶段的突破口，而不选择其他更先进、更前沿的管理方法：如人本管理、扁平化管理等，有以下三个重要的原因 ：
（1）我国长期“农耕文化”的影响。粗放的“农耕文化”使我国企业的员工形成了粗放做事的习惯。长期的个体单干，缺乏集体合作训练，使员工不善于合作；重人情、重关系的传统，极易产生徇私情等不正之风；组织公德缺乏，使个人责任、组织利益被轻视；上有政策、下有对策的隐性规则泛滥，使企业执行力大打折扣；不注重精确计量、小而全、大而全的自给自足的家庭经营模式，使员工擅长综合思维、模糊思维，不利于在执行时做精做细。所有这些，都影响到我国企业员工的整体素质，需要管理者细心引导、严格管教，这就需要精细化管理。批发企业的员工大多数来自农村，受传统“农耕文化”的影响更大，因此，更需要首先以精细化管理制度加以约束。
（2）批发企业的发展，仍处于初级阶段，初级阶段适合采用精细化管理。我国的大多数批发企业，特别是区域批发商刚刚初步完成资本原始积累，许多企业连市场细分、市场定位都搞不清楚。一些比较先进的批发商，也刚刚开始实施客户管理方法，管理上仍不规范。在现阶段盲目套用欧美先进的管理理论，超越企业发展的阶段性，势必造成“大跃进”式的结果。因此，批发企业在现阶段应循序渐进，扎扎实实打好管理基础，为实施精细化管理奠定基础。
（3）“微利时代”要求实施精细化管理。随着世界经济一体化进程的加速，产品的利润在下降，整个经济进入微利时代。同时，专业化使得市场分工越来越细，专业化程度越来越高。随着科学技术的迅猛发展和信息技术的广泛应用，企业间产品和服务日趋同质化，这种竞争形势，要求企业必须要为消费者想的更周到、更细致，才有可能从竞争中胜出。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证企业的可持续发展。批发商原来就处于整个供应链的劣势竞争地位，要保持生存的活力并获得竞争优势，只有依赖于精细化管理的有效实施。
2精细化管理是提升渠道价值的根本途径
（1）精细化管理能提升批发企业的控制力。制造商的“渠道控制力量取决于很多因素，品牌的力量，制造商的渠道成员的了解程度，业务关系的维护，有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润最低线。”批发商对渠道的控制力则更多地取决于批发商对区域市场文化的理解程度、区域消费模式的把握、消费趋势的敏感力等意识层面和批发商对区域市场的渠道规划、维护方法、文化灌输、渠道培训、拜访频率及批发商与二批商、零售商之间的利益博弈等方面。精细化管理从精细化市场调研入手，进行精细化渠道规划、精细化控制、精细化核算和精细化分析，直接从终端取得第一手资料，随时发现各个环节的问题，及时解决。这既使批发商能准确定位，制定适应本区域市场特点的企业战略，又使得企业对营销平台成员的服务有针对性，同时提高了企业的柔性和服务的快捷性，从根本上提升了批发企业的控制力。
（2）精细化管理能提升批发企业的创造力。 “企业创造力是企业在生产经营的每一个方面、每一个环节、每一个部门和每一项工作中创造性地发现问题，明确问题，阐述问题，组织问题和输出问题解决方案从而实现改进与创新的能力的集合(总称)。它是由企业的技术创造力、管理创造力、经营创造力、文化创造力及市场创造力等子系统构成的复杂的、隐性的能力系统。”企业创造力不是由某一个或某一些个体的创造力构成的，而是由企业全体员工的创造力共同构成的。我国企业的管理革命已经到了需要突破瓶颈的时候，不仅需要创新，更需要创造力。创新是改变现实的能力，创造力则是改变对现实认知的能力，要想创新，首先必须具备创造力。实施精细化管理，通过对企业内部和渠道平台的细节观察和深入分析，使员工和企业管理者都能透过市场的蛛丝马迹发现市场及其环境的变化，及时对这些变化进行思考，这些就是企业管理者、员工和渠道成员在市场上的学习过程。通过这种学习，他们就可以改变自己以往对本行业的认知，对行业现状的变革提出自己的看法，对企业的管理提出新的见解。企业的整体创造力因此得以提升。
（3）精细化管理能提升批发企业的营销力。批发企业的营销力不是批发商自己的推销能力，它更多的由整个营销平台的整体能力构成：包括了批发企业管理者、员工和二批商、零售商对批发企业文化的认同度、对市场操作方法论的认知和理解深度、对各种管理工具和营销手段的掌握程度及整个平台与区域消费者的客情关系等各个方面的变量。实施精细化管理，通过整个营销平台成员对市场状况的共同精细分析和在此基础上形成的共同认知，可以使全体成员对区域消费文化、核心企业文化、客情关系等产生共鸣，由此对区域市场的营销方法产生共同认识，提高其自觉贯彻落实企业战略方针和各种营销措施的积极性，使企业战略方针得到有效的实施，提升企业整体营销力。
由此可知，批发商只有实施精细化管理，切实提升其控制力、创造力和营销力，才能有效提升其渠道价值，获取可持续发展能力。
3以观念变革为先导 实施精细化管理
（1）实施精细化管理，必须以观念变革为先导。实施精细化管理是一种修炼， 是自我化育的过程。精细化首先是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化是相对的，也是动态的。精益求精，永无止境。企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性，利用各种形式向员工广泛灌输“精细管理”的深刻内涵，全面把握和领会“精细管理”的灵魂和精髓。从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式。知晓、明白、认同、喜爱和理解精细化管理。形成没有“小”(精细化管理)就没有“大”(企业的全面发展)的价值观，最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
（2）实施精细化管理，必须形成文化认同。批发商营销平台培育的目的就是提高对区域渠道网络资源的控制力。而要提高网络资源的控制力，首先就必须使渠道成员认同批发商的企业文化。也可以说，批发商的企业文化是营销平台建设和批发商与其他渠道成员合作的基础理念。因此，精细化管理理念不仅要在本企业内部进行灌输、引导，而且必须将这种理念和批发商的企业文化结合在一起，向渠道成员进行灌输、引导，使他们也能将精细化理念根植于心中，为今后的合作奠定基础。
（3）实施精细化管理，必须突出流程建设，完善制度建设。精细化管理是对企业原有流程的革命性颠覆，需要对批发企业及其营销平台成员企业进行业务流程重组。重组后的业务流程是以最大限度地满足顾客需求和客户价值最大化为出发点的，必须打破传统流程管理中存在的职能制管理客观分割整体流程的格局，用制度明确规定采用面向流程的统一的横向管理方式。切实建立完善责任明晰化、工作标准化、管理统一化、运行透明化、流程闭环化的企业制度，以提高企业的执行到位率和协作效率，提高营销平台企业的整体工作效率，从而保证精细化管理目标的实现。
（4）实施精细化管理，必须突出责任管理，强化责任，做到事事有人管。精细化管理要求对流程中的每一执行环节都制定明确的执行标准，包括执行岗位、执行人、工作时限要求及责任规范四个方面。只有将各个环节的工作都落实到人，才能确保流程运行顺畅，保证批发企业战略目标的实现。
（5）实施精细化管理，必须突出绩效考核，严格奖惩，做到事事有考核。精细化管理要求在细节上执行到位，要求实现整体绩效提升，必须建立与之相适应的绩效考核体系作为保证。其绩效考核包括两个组成部分：对内考核和对外评价。对内考核是针对批发企业管理者和员工的，主要考核其执行制度执行情况、学习进步能力、团队合作能力、创新能力和对外服务落实状况等；对外评价是针对营销平台合作企业的。实施精细化管理要达到提升渠道网络整体营销力的目标，离不开合作企业的共同努力。对合作企业的评价是对其合作意愿、合作能力、合作现状和未来发展进行评估，用以对渠道平台成员进行取舍。只有建立科学合理的全面考核体系并严格执行，才能确保事事落实到位、人人严于律己，保证整体绩效水平的提高，从而提升渠道网络价值。
总之，对处在初级阶段的批发商而言，选择采用精细化管理，能够有效提高企业管理水平，提高营销网络管理水平，实现其突破管理瓶颈、提升平台价值得目标，获得可持续发展能力。
参考文献
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关键词：医院；财务管理；精细化；途径
在全新的环境下，想要使医院获得长久发展，就必须要对传统的管理思维进行转变。因此，在现代化的管理模式之下，只有使财务管理改革的速度变得更快，并通过精细化管理理念的有效融入，促使财务管理工作的开展能够得到升级，这样才能在实践的过程中，使财务管理的质量获得提升，进而使医院的财务管理建设工作水平获得提高，以此才能够使医院的发展更加长久。近几年来，医院在进行精细化改革工作开展中，通过不断进行内控整合，使精细化管理工作的效能得到了凸显，而在财务管理工作开展中，只有实现将各项工作落实的质量进行提升，这样才能够使精细化管理应用的意义得到显现。
一、精细化管理的简述
在精细化管理概念的理解上，可以将不同层次的含义进行归类，从而得到最终的释义。比如，将各个单位以及行业当中的生产者作为第一系统，实现将系统内部的所有资源进行整合，并通过不同资源的连接点，实现将所有点之间的关系进行网络连接，最终使所有的点，通过由点及面的方式进行转化，使所有的内部服务都可以通过内部价格进行衡量，获取其价值，这时就能使管理的模式变得更加丰富，还能够有效节省不必要的管理时间，也能使所有管理工作的开展变得更加高效。在精细化管理工作开展当中，必须要对财务管理进行严格处理。因为在精细化管理模式当下，注重财务管理是最重要的一环，也是最为独特的一环。一个企业在进行经营时，其经营状况是好还是坏，可以从财务中的各类指标当中进行反馈，并且一个企业整体财务管理工作开展的最终结果，也会体现出企业自身的管理水平。从整体上来看，企业在财务管理工作开展中所有使用的方法以及方式，都会对精细化管理带来影响，只有实现对业务流程进行不断完善，并凸显出精细化管理工作开展的地位，同时使财务管理工作的质量获得提升，这样才能够使企业实现长久发展。在市场变化速度不断加快的今天，受经济体制带来的影响，导致市场在运行中，供求关系决定着一切变化。在这种形势下，精细化管理模式的应用能够使工作流程变得更加简洁，同时也可以将其视为中心，使企业能够根据外部环境的变化进行自我调整，这样就能使企业抵御外部风险带来的影响，也能够结合经济体制发展的实际需求，使其适配市场的需要[1]。值得注意的是，强调精细化管理模式，为的是让企业能够拥有更加准确的决策依据以及事实材料，这时就能够通过精准地分析与研究，降低企业的误判风险。
二、精细化管理在医院财务管理中的应用意义
实现以精细化管理理念应用为基础，使财务管理工作的开展变得更加全面，能够使医院的内控管理改革工作获得全面性的提升，这不仅符合医院改革的现实诉求，也能够使医院的发展变得更加长久。近年来，各大医院在进行运行与发展的过程中，针对财务管理均进行了优化构建，同时以绩效考核的实施为基础，促使了财务管理工作的开展变得更加全面。但是，在精细化管理理念应用的过程中，想要做到使财务管理的建设水平获得进一步提升，就需要使理念应用的空间维度变得更大，还要从不同方向进行整合，这样才能够体现应用的意义。首先，伴随着医疗体制改革工作的不断推进，近年来，医院在绩效考核工作开展中进行了深化处理，而且在内部控制管理工作开展中也进行了不断升级，这使得医院在医疗特色服务体系构建上，产生了全新的发展路径。在精细化管理理念进行融入的过程中，以精细化作为向导能够使管理工作的开展变得更具科学性，并且也能促使医院的绩效考核制度变得更加完善，这时就能通过环境条件的改善，促使财务管理工作的开展变得更加全面。比如，在精细化管理工作开展中，由于它能够使绩效考核指标体系的建立变得更加全面，这样在量化指标的使用与实施上，就能够使绩效考核的真实性获得提升。与此同时，对于精细化管理理念的使用来看，它能够使粗放式的考核模式变得更具标准性，也能保证所有量化条件都能够发挥作用，这就能使财务管理工作的开展更具全面性。通过考核指标的设计与应用，就能够使绩效工作的开展发挥真正的作用，这样财务管理工作的水平自然就会提升。其次，通过精细化管理理念的有效融入，可以促使医院的成本管理水平获得提升，这一点能够使医院的财务管理工作开展，通过精细化理念的引入致使财务管理的效能获得提升。比如，在精细化管理理念使用的过程中，针对财务管理工作的落实来看，需对财务管理工作当中的要素进行不断细化，同时也要在制度建设工作落实上，促使改革工作能够得到推进，这时通过科学高效的管理系统构建，就能够使财务管理工作的开展变得更加全面。与此同时，针对财务管理这项工作来看，它所涉及的内容十分宽广，而在精细化管理理念与之融入的过程中，能够使财务管理的模式发生变化，并通过精细化管理体制的有效打造，使医院的财务管理效能真正做到全面提升。最后，想要使财务管理工作的开展能够真正促使医院实现长期发展，就必须要以科学的成本管理机制，使财务管理工作的落实能够得到质的保障。因此，在精细化管理理念进行融入的过程中，能够使医院的成本管理流程得到全面优化，这使针对历年所沉冗的管理问题则能够在短时间内进行快速解决，同时也能够使管理工作的开展变得更加科学，这一点就能够使医院的经济管理建设工作得到有效保障，并且也能够使医院的财务管理变得更加全面。从长期发展的角度来看，医院必须通过不断改革，使医院能够贴合社会发展的实际需求，而在精细化管理工作的开展过程中，能够使医院的财务管理获得全新发展的空间，更能够使财务管理工作的落实通过创新与优化促使医院的发展更加先进，这样就能使医院在发展的过程中，全面满足新医改下的财务管理建设要求。
三、精细化管理在医院财务管理中的应用挑战
精细化管理虽然不是一种全新的管理模式，但是在进行融入的过程中，仍然要以医院发展的实际情况为基础进行不断实践，也会对管理的人员以及最终的管理水平提出更高的要求。从现实角度来看，医院在进行精细化理念融合运用的过程中，会面临着较多的问题，而这一点就会导致财务管理的最终效能变低。因此，想要使财务管理工作的开展变得更加科学，同时在构建的过程中促使精细化管理能够得到全面实施，就要对理念融入所产生挑战进行针对性措施的应用，这样才能为科学的财务管理体系构建打造良好的运行环境。首先，在精细化管理进行融入时，必须认识到相较于过去所使用的管理模式以及思维来看，精细化管理更加强调的是在环境条件优化的基础上，实现通过不断整合为财务管理的重新构建创造更为有利的条件。但是，就现实情况来看，很多医院在进行运转的过程中，在精细化管理的环节上并未进行有效优化，导致精细化管理运行最终的性能不足且细节工作在落实的过程中仍存有突出问题，这时出现了科室之间协调不到位且配合不足的问题，致使各科室进行运转时，仍然是以各自为政的状态进行运行。就科室的运行来看，所有的支出和收入都与人有关，而在成本管理中，如果成本收支管理不严格，必然就会导致绩效工作出现失效，同时整个科室的经济效益也会受成本管理不足而带来影响。当医院的效益与成本出现收支不平衡的问题时，就会导致过度关注效益而忽略成本的真实问题，这时精细化管理工作的作用无法得到发挥，那么财务管理工作的开展必然也很难实现推进医院做到全面发展。其次，在精细化管理理念进行融入时，想要使财务管理工作的开展变得更加高效，那么就会对财务管理的信息化建设带来全新的挑战。很多医院在进行基础设施升级时，并未实现对财务管理部门进行全面的信息化建设。在推行精细化管理工作开展中，很多医院信息化体系的构建并不完善，这就导致精细化管理工作的落实无法取得积极成效。想要使财务管理工作得到升级，那么信息化管理的构建质量就必须要得到全面加强，并且也要使管理平台得到有效建设，更要促使管理体系得到优化升级，这时才能使信息化的建设成效得到凸显[2]。此外，当前一些医院在进行精细化管理系统的设计上存有不合理之处，且未实现进行全面整合，导致精细化财务管理工作的实施成效不足，并且也弱化了信息化建设的实际意义。最后，精细化管理在医院财务管理工作中的使用能够促使医院得到更好的发展，但是很多医院在实施的过程中，由于自身的22财务管理FINANCIALMANAGEMENT管理水平并不优秀，尤其是在绩效改革上无法真正促使各项工作能够落实到位，导致医院在运行的过程中，改革的实效性有所不足，这时绩效考核的指标缺乏量化和细化的特性，最终实施的成效就无法得到体现。在精细化管理工作开展中，必须要对管理体制进行不断完善，也要对机制进行优化，这时才能够使财务管理人员的综合素质获得提升，也能够保证管理工作开展的水平可以促使医院的发展得到质的提升。
四、精细化管理在医院财务管理中的应用途径
（一）确保基础工作质量
想要使财务管理工作的开展变得更加全面，同时通过精细化管理促使财务管理工作的质量获得提升，那么在各项基础工作落实上，就必须要保证财务数据信息能够得到有效使用。即使医院在运行发展的过程中，并未实现对财务部门进行全面且系统的信息化升级，但是在基础设备进行升级的过程中，仍然可以使财务部门对财务数据进行信息化处理与使用。因此，在精细化管理工作开展中，只需实现保证所有财务数据信息的完整性和真实性，同时能够使财务信息使用的效率获得提升，这时医院的财务精细化管理效果必然就能够得到提升。此外，想要使这项工作得到更好的体现，就必须要保证财务数据信息能够在收集的过程中获得更为广阔的渠道，还要通过科学合理的筛选，保证有用的财务数据信息能够得到第一时间的推送，这样才能使财务精细化管理得到更好的落实，同时也能够使精细化管理在医院运行发展的过程中产生积极的作用。
（二）设立明确预算指标
针对医院的财务精细化管理成果来看，会通过预算指标的衡量来进行判断。但是，预算其实会贯穿在所有的生产经营环节，所以只有真正结合医院经营的特点与需求，使预算指标变得更加明确，并对财务管理精细化开展进行优化升级，这时才能够起到积极作用。基于此，就医院的发展来看，必须要在采购成本、生产成本、管理费用等所有工作内容中，以细化为基础，制定强硬的控制手段，并保证投入与产出效率的预期目标能够得到实现，这样才能够使医院的经济效益得到提升。
（三）构建内部控制体系
保证内部控制体系的完善性是确保财务管理精细化工作能够落实的重要环节之一。就医院的长期发展来看，保证内部控制体系的完善性不仅能够使生产经营的过程得到精准的反馈，而且也能够为绩效考核提供更加精准的依据，同时也能够帮助财务部门实现对医院的各类风险进行有效评估。通过数据的有效使用，就能使决策工作的开展变得更为有效，并且能够真正做到帮助医院规避运行时可能产生的风险问题。
（四）打造信息共享平台
想要使精细化管理融入医院的财务管理工作当中，医院必须认识到，医院的财务部门并不是独立运行的，它需要所有部门进行共同协作，这样才能够达成财务部门的任务。因此，对于医院来看，只有塑造出保证所有部门都能够共同使用的信息化平台，并在该平台内实现进行沟通交流，这样各部门之间的互动效果才能提升，各部门之间的凝聚力也会获得提升，部门之间的合作效果就会变得更好。与此同时，通过构建信息化平台，能够使财务综合分析工作的开展变得更为有效[3]。比如，通过对数据库的建立，各部门既可以将数据传输到数据库当中，也可以在数据库当中获取所需的信息，这时就能够为生产经营活动的开展提供保障，而财务部门也能够实现对所有环节进行回溯，这样就能降低风险。
（五）完善财务分析体系
医院的财务管理精细化工作落实，离不开财务分析体系的有效打造。毕竟，医院自身在发展的过程中，是否能够履行自身的社会责任，并体现自身的社会效益与经济效益，是财务精细化管理成果当中的重要指标之一。因此，医院只有借助财务分析体系，实现全面挖掘出各项工作实施过程中所存在的薄弱环节，并通过采取有效措施进行予以纠正，这样才能够确保财务精细化管理工作以高效运行为基础，实现有序运作，进而医院的社会效益与经济效益才能够实现不断提升。
结语
想要使医院的经营发展迈入全新的阶段，在医改背景下只有确保财务精细化管理工作落实的效果能够获得提升，同时促使医院的社会效益与经济效益得到最大化体现，这时医院的核心竞争能力才能够得到全面提升。与此同时，在精细化管理进行融入的过程中，会直接影响到医院决策的最终效果，也会对医院的内控工作开展起到积极的推进作用，这些都有助于财务工作的升级与优化，还能够帮助医院制定更为科学的决策，以此就能够促使医院的经营生产能力获得提升，并保证医院的长期稳定发展。
参考文献
[1]蒋纪云.试析管理会计在医院精细化管理中的应用[J].商讯，2022（04）：29–32.
[2]单欢欢.精细化管理在医院财务管理中的应用[J].中国乡镇企业会计，2021（12）：83–84.
当今，经济快速发展对企业生产、管理、运营等各方面都提出了更高的要求，而我国还存在很多一部分企业处于粗放式管理经营的状态，精细化管理成为这些企业必须学习的一种管理理念与方式。
二、企业精细化管理内涵
精细化管理的概念，最早产生于1950年以后，但是泰勒所提出的科学管理思想是精细化管理的理论渊源。精细化管理，随着社会分工细化，对质量要求越来越高，将?则、低耗、高质量引入到日常管理的思想、模式与行为中。精细化管理是形成系统与详尽的规则，将组织中的各项工作流程化、标准化、数据化与信息化，使得组织各模块更够高效、协调持续运转。[1]从其本质来看，精细化管理不仅仅是管理技术，更重要的是理念，是文化。
精细化管理是社会分工细化的必然要求，精细化管理具有细、全、高、新、严、实六大特点：细，组织的长、中、短各类目标明确、细化并且具有可操作性，组织各部门单元指标系统化，具有可操作性、量化、明确的各项工作标准；全，涉及组织各部门运行管理，对组织所有的运作流程进行管控，各单元有机协调；高，强化战略思维，对工作实行要高标准、高质量；新，引进新科技技术、新模式，使组织保持核心竞争力；严，工作要求严格、作风严明、对结果考核严格；实，组织基础管理内容要扎实，全员参与，可持续发展。
精细化管理遵循以下四个原则：一是数据化原则，准确真实的数据是组织推进精细化管理的基础，用数据来检验、引导、考核组织内各单元个人的行为，使精细化管理更加精准有效率；二是操作性原则，规则不是摆在表面仅供瞻仰，更重要的是工作能够按照规则进行实际操作，使精细化管理能够落实到工作当中；三是底线原则，在细化的工作当中要考虑是否可以进一步细化，有没有进一步细化的需要，保证细化到位，但不能过分细化；四是交点原则，组织中必然会有人、事、岗的交叉，要对交点进行明确细化保证责任与权利对等、明确责任人。
三、企业精细化管理主要内容
（一）经营精细化管理
企业日常的经营活动包含组织所有的工作管理单元，是企业赖以生存与运作的基础，同样也是企业进行精细化管理的重要组成部分。企业运营进行精细化管理的前提是领导者能够充分认识到精细化管理的精髓，能够有效地将精细化管理的理念贯穿到企业的日常运营当中。企业运营精细化管理，是充分考虑企业内部与外部环境，制定企业经营系统流程，细化且可操作步骤，将科学化经营管理方式、新的科学技术、信息技术引入到工作当中，有效地协调企业部门协同合作，降低内耗，提高企业运营管理效率，从而提升企业效益。
（二）人力资源精细化管理
人力资源是企业中不可被模仿的，具有独特性的核心资源，有效利用企业人力资源能够形成企业竞争优势，因此人力资源精细化管理是精细化管理中必不可少的一部分。人力资源精细化管理贯穿了人力资源的选、用、育、留：选，细化企业人力资源需求，包含人员数量需求、质量需求，制定严格的选用标准，引入适合企业的人才；用，制定细化合理严格的工作标准，让合适的人到合适的岗位，组成高效的工作团队；育，细化人才标准，找准企业人力资源需求，有效提升培训效果，降低培训成本，使人力资源能够满足企业需求；留，制定合理精细化的薪酬福利待遇、员工成长通道，留住优秀人才，使企业人力资源合理流动。人力资源精细化管理还有一个重点那就是严格的考核，严格细化的考核标准与考核流程，有效地打造一支高效的人力资源队伍。
（三）资金精细化管理
资金是企业运转的三大基础之一，资金精细化管理能够详细、精准地记录企业资金流动与使用状况，提升企业资金使用效率，使资金产生更大的效益。资金精细化管理主要包含四个方面：一是预算管理，编制科学合力的资金预算，严控预算执行情况，确保企业资金能够合理流动与资金安全；二是资金效益考核，为每个部门设立标准详细的资金效益考核目标，有效引导企业资金合理利用；三是成本管理，对企业中的各项成本进行动态管控，减少不必要消耗，在提效的同时有效降低企业整体成本；四是加快回款，定时盘点各项欠款，通过各种有效手段，加快企业回款。
（四）质量精细化管理
提高质量是企业精细化管理的精髓之一。产品从原料到成品的过程涉及多个程序，企业质量精细化管理涉及了包含原材料质量、加工过程、质量检验等多个流程，企业要做到质量精细化管理需要做以下三个方面的工作：一是建立产品质量体系，加强全体员工质量管理意识，明确质量责任人与奖惩制度；二是建立生产流程标准，员工能够清晰地看到生产的各个环节标准、责任，使得质量管理能够落实到实处；三是加强过程管理，严格管理每个流程与环节，做到有问题及时解决改进，确保每个环节质量过关。
四、企业精细化管理的实施
随着社会分工不断细化与质量要求不断提高，企业进行精细化管理成为必然的结果。然而企业进行精细化管理并不是一个口号，是一种理念的转变，需要对管理者与员工进行意识培养，同时也需要经过有效而长期的改进，才能确保企业达到科学的精细化管理。
企业精细化管理是一个长期系统的工作，精细化管理实施五个阶段[2]：意识确立精细化管理目标，使领导者与员工在改进的过程中能够看到明确的目标，改进的方向，能够帮助纠正过程中出现的问题，保证精细化管理能够按照正确的方向行进；二是梳理企业流程，梳理企业目前的全部流程，明确人、事、岗的交点，划分部门、个人、岗位的责任与权力，使得企业流程详细明确；三是制定制度，梳理企业各项制度，使得制度标准化，明确化，保证各流程的正常运转，保证企业精细化管理的顺利实施；四是信息化建设，作为信息化时代，企业信息化建设是提升企业效率，加快精细化管理的保证；五是建立考核机制，考核是企业精细化管理落地的重要保障，保证企业精细化管理能够按照目标顺利实施。
五、结语
当今，市场竞争激烈，社会化分工也越来越细化，在这种外部环境影响之下，企业进行精细化管理成为一种必然。精细化管理是一种工具、理念、文化，企业在进行精细化管理的过程当中，要将这个工具合理使用，要将这种理念灌输给员工，要将这种文化输入到企业各流程中，切实做到合理有效的企业精细化管理。
关键词：电力企业；精细化管理；企业文化
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0134-03
精细化管理是一种理念、一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。电力企业是一个技术密集型和资本密集型重点行业，虽有一套适合本行业的科学、完整的管理体系，但实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。如何将精细化管理引入电力企业并推而广之，是各大电力企业在管理提升方面的一个重要课题。当前部分电力企业在精细化管理方面进行了有益的尝试和探索，并取得了一些值得借鉴和学习的经验与方法。本人作为一名电力企业的中层管理人员，下面就本企业在精细化管理的实践方面作一阐述，希望能对行业内其他企业开展精细化管理有所帮助。
一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果和作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性较好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理工程具有把企业引向成功的功能。精细化管理是企业实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。恰逢今年是中国大唐集团公司的“管理提升年”，实施精细化管理不仅是电力企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观的一个重要组成部分。
精细化管理是科学、系统的管理模式，它要求企业每一名员工的工作都要精细化，并精益求精，同时它又涉及到电力企业整个生产经营管理的各个层面和领域。为此，实施精细化管理必须多管齐下，并且要有序稳步的向前推进。
1 坚持以人为本的理念，努力营造对精细化管理的认同氛围
人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位地去调动职工的积极性。因此，实行精细化管理，就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程。同时员工的认同是企业执行力的源泉，推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其被广大员工所理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。所以说，精细化管理是有利于员工、有利于企业、有利于社会的一种先进的管理模式。
2 落实电力企业“四个凡事”是实施精细化管理的基本内容
电力企业将“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”简称为“四个凡事”，由于精细化管理是一个系统的工程，任何单一、片面、盲目地追求细节都有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调与电力企业“四个凡事”相结合，即必须要落实的要求。
凡事有人负责是指落实责任制，是精细化管理最基本的要求。不论大事小事都要有人管也即有人负责，在工作中要狠抓责任制的落实，如果没有责任制的落实，那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将无从谈起。特别是电力系统实行新厂新制的电力企业，由于人员数量少，工作量大，精细化管理中“凡事有人负责”就显得至关重要。
凡事有章可循是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有制度、标准可查。正所谓“没有规矩，无以成方圆”，尤其是电力企业更需要一系列的法律法规、规章制度指导和约束，包括国家、行业、企业制定的一系列法律、规章、制度等，如电力法、电业安全工作规程、消防法、企业安全十条禁令等，只有认真遵守这些法律法规，切实做到有章可循才能确保电力生产和员工生命财产的安全。
凡事有人监督是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有人检查和监督。让工作班的每一个人都成为工作的监督者，通过监督检查使各项工作向着安全、规范、严谨的方向发展，监督检查既可以减少工作人员出差错的几率和风险；还能激发工作人员的责任意识和主观能动性，对于提升工作质量具有重要的作用。
凡事有据可查是指工作中涉及的每一个环节和每一个细节都必须有相关记录和数据留存，这是对问题闭环管理和持续改进的基本要求，中国大唐集团公司当前推行的“问题库”闭环管理就是按照这一要求开展的。有据可查是对问题进行原因分析和日后整改的要求；同时，必要的记录和数据留存也是总结经验、持续改进的基础。
3 落实好“四个责任”是电力企业精细化管理有效实施的关键因素
电力企业“四个责任”是指工作中的“领导责任、技术责任、监督责任和现场管理责任”。不同企业精细化管理的内容和重点都不相同，多年来电力企业一直贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，由于电力生产的重要性和特殊性，企业的安全生产工作是各项工作中的重中之重，在安全生产工作中推行精细化管理是企业科学发展的必然要求，落实好“四个责任”是其关键因素。
落实安全生产工作的“四个责任”，要求不同岗位的工作人员一定要明确自己的职责，把安全生产责任制落到实处，发挥实效，把责任制落实到每个环节、每个岗位、每个人，“四个责任”既相对独立，各成系统，又环环相扣，密不可分，它充分体现了精细化管理的要求。为使精细化管理更加符合企业发展的实际需要，企业实施精细化管理还必须要妥善处理好“两个关系”：
一是要妥善处理好细节与整体的关系。企业的精细化管理必须从整体出发，大处着眼，小处着手，只有妥善处理好两者间的协调关系，才能保证精细化管理为企业发展起到正向的、积极的促进作用。
二是要妥善处理好精细程度与企业实际的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段来确定。新投产的电力企业由于其自身的特点，如果一开始就以较高的标准来开展精细化管理，必然会出现“力不从心”的现象。所以，企业推行精细化管理是一个循序渐进的过程，同时必须妥善处理好细节质量与整体效果的关系，才能达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。
4 强化精益求精的工作理念，打造精细化管理的电力企业文化
企业实施精细化管理在注重制度和机制建设的同时，还必须加强精细化管理的电力企业文化建设。制度和机制的建设往往侧重于管理过程的物质平台搭建，而企业文化的建设则侧重于管理主体的主观能动性的发挥。因此，从制度建设和企业文化两方面同时推进精细化管理是非常必要的。
对于建设精细化管理的企业文化，必须要强化员工“精益求精”的工作理念，提倡“在做细的基础上将工作做精”的理念，使员工“认真的工作态度”成为推动精细化管理走向更高层次的原动力。因此，对于精细化管理而言，培养员工“认真”的态度和“精品意识”是营造企业精细化管理良好的文化氛围，是精细化管理成功与否的一个关键
因素。
精细化管理是电力企业适应当前激烈行业竞争的内在需求，是企业提升整体管理能力、超越自我、增强盈利能力的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力所必须要解决的一个课题。目前，对于亟待引入、推行精细化管理的电力企业而言，还需在此方面进行深入研究和不断
探索。
参考文献
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[2] 刘寿红.车间精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2012.
确保成功的根本是提升企业管理的精细化水平，让精细化成为一种意识，一种理念，一种态度，一种文化，在企业各项活动中处处得到体现。本文即以812所打造精细文化、提升精细化管理为示例，谈谈这方面的实践。
一、812所的精细文化
812所作为卫星产品总装、集成、测试单位，处于整个生产链的末端，812所结合自身特点，基于精细化管理的基本内涵而衍生出了适应自身发展需要的精细文化理念：把复杂的事情变简单;把简单的事情做完美。
812所将理念“外化于行”表现为：以“严明军规”为重点，精细管理、严格制度、执行有力、确保成功，营造“军队”氛围。成立以来，812所始终将确保型号任务成功作为立足之本，将精细化管理的理念和方法运用到卫星的精确、快速和安全装配中，找准卫星生产研制过程中精细化质量管理的“指挥棒”，牢牢抓住卫星的核心业务――卫星AIT各阶段风险识别与控制，制定AIT现场质量安全控制“三大纪律八项注意”，梳理易差错数据库，建立总装标准工位，打造数字化总装试验基地，星上操作主要责任人全部签订“正样星AIT风险操作质量安全承诺书”，确立总装和质量两个团队对AIT操作风险和产品保证的无限责任，建立长效激励机制。编制《卫星AIT风险控制手册》，梳理出涉及风险项目，明确风险级别、风险点和后果，并制定相应的应急预案，从人、机、料、法、环以及工作组织的角度制定规避和控制风险的有效防范措施。将AIT质量风险控制的方法延伸到卫星发射场阶段，从装箱运输、开箱检查，一直到发射场研制的各个环节，确保在发射场试验过程不发生低层次操作问题，初步形成精细文化的特色。
二、打造精细文化的关键
在精细文化的实践中，课题组在职工中进行了调查问卷，为本课题的深入研究提供了素材，也为我们精细文化建设实践提供了依据。
调查显示，调查对象认为目前打造精细文化中主要存在问题依次是：思想观念有待转变、榜样示范较少、专业化程度不高、制度规范未有效执行、相关宣贯不到位、业务能力有待提高等。
在打造精细文化的关键这个问题上，调查对象意见集中在四点：思想观念、榜样示范、制度执行和专业化。
结合调查问卷和工作实践，我们认为打造精细文化需重点关注以下几个方面。
1.思想观念转变是先导
思想决定意识，意识决定行为，践行精细文化，要从思想观念的转变开始。如果职工因为求安稳而拒绝接受新的管理生产方式，精细文化的推行必将受到巨大阻碍。要变“要我做”为“我要做”，进行精细文化意识的培养，组织精细化管理理念的宣传和方法的培训、专题学习、讨论，让广大干部职工充分认识推行精细化管理的重要性和迫切性，了解为什么做、做什么、怎么做，立足本职，积极主动地参与，发挥作用。
2. 榜样的力量是示范
践行精细文化，离不开榜样的力量，这里的榜样首先指的是领导干部的以上率下。精细化管理的理念能否行得通、行得久，关键在于领导层的身体力行，坚持不懈。如果领导层对自己倡导的理念和制定的规章制度言行不一，那么实施精细化管理注定很难取得成功;所以管理者的躬身亲为才是精细文化践行的最好榜样。其次，发生在职工身边的先进人物、先进故事、好的经验、典型案例，也能起到很好的榜样作用。
3.制度执行是根本
精细化管理的实质是在深化和细化管理的过程中，完善制度，强化执行力;同时落实精细化管理的根本也在于建立长效机制，并执行到位。因此要精细策划、制订详细的精细化管理目标、方案、措施，加强对执行的监督，将精细化管理的要求落实到位;要建立制度自我完善、自我提升的机制，并加强执行力建设。如果制度执行到位了，实现精细化管理势必水到渠成。
4.专业化是重点
精细化管理具体到科研生产中表现为：制造精细化、试验精细化、工艺精细化、质量精细化、流程精细化、风险梳理精细化、安全保障精细化、现场管理精细化和成本控制精细化等多个方面。要特别关注的是，精细化是为了提高效率，而不是让管理变得复杂、低效，要正确理解、处理好精细与效率的关系。我们认为，专业化是促进精细管理、提高管理效率的重点，需从专业化步入精细化发展，把工作做专，做专才能做精、才能有效率，获得竞争优势。
三、通过打造精细文化提升精细化管理的实践
精细文化建设应遵循“理念导入―典型示范―制度规范―文化落地”的基本步骤，从强化理念培育入手，以典型示范为指引，以制度建设为关键，以推动实际运用为目标。
1.以目标理念引领精细文化
把精细化的理念渗透到每个职工的心灵深处，是精细文化建设最基础、最重要的工作。推进精细文化建设，首先在精细文化理念、精细化管理要求的普及宣传和深入解读上下功夫。812所利用多种形式，广泛宣传和诠释企业文化理念及其内涵，使之深入人心，促进职工对精细文化理念由认知到认同、由认同到自觉执行的转变。例如在所内局域网开设了精细文化解读栏目，刊登了十多期精细文化相关文章，内容包括“什么是精细化管理”、“精细化管理起源”、“精细化管理专家解读”、“精细化管理经典案例”等。还开展了精细文化格言征集活动，吸引了近百名职工的积极参与，征集到“把每个细节做到零缺陷”、“认真做好每件小事”、“量化管理细节”等格言，很好地诠释了精细化的内涵，从而使职工更好地理解精细文化和精细化管理。
2.以先进典型示范精细文化
先进典型是企业文化的重要构成要素，具有引领和示范作用，是传播和传递先进企业文化的重要载体。发挥先进典型的引领示范作用是促进精细文化落地的重要方法之一。812所将精细文化理念融入身边党员故事、最美航天人、文化理念小故事等先进事迹征集活动中，努力打造精细文化和精细化管理的先进示范典型。例如，工艺班组在型号研制工作中提出“追求工艺工作零缺陷”，将工艺成果规范化、标准化，以减少卫星总装试验过程中的风险。将共性的工艺内容提炼出来，编制工艺操作规范，指导操作人员规范操作;将工艺工作经验汇编成手册，形成“进场工作标准流程手册”、“设计文件工艺性审查手册”、“材料消耗工艺定额手册”等，既起到了规范化的作用，又可提高工作效率和质量。科研党支部成立质量精细管理团队，按照“坚持、完善、发展”的原则，通过不断探索和实践，及时总结了型号质量管理的经验，深入推进精细化质量管理，不断提升质量管理能力。他们发扬“精细策划、精心管理、精益求精”的精神，强化全周期精细化质量管理，树立质量精细典型，为812所后续型号质量管理工作的开展奠定坚实的基础。
3.以规章制度固化精细文化
职工对精细管理文化由认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。把精细文化固化到制度，强化制度的执行，可以促进精细管理文化化虚为实、化软为硬，逐渐同化为员工的行为习惯，这也是提升精细化管理的核心要义。812所不断挖掘和提炼来自职工、基层和实践的经验，将经验和做法提炼为制度。对各类规章制度进行整合优化，删繁就简，把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，以最简单的方法做最高效的工作，从而将精细化管理理念、方法和文化渗透进各项制度和管理环节之中，使得精细管理既有潜移默化的影响，又能具体直观地感知;既有内在的原动力、外在的推动力，又有有形的约束力，体现出制度、文化、理念的有效融合。2014年，812所在健全完善精细化的管理制度上狠下功夫，力求使每一项工作、每一项操作在制度规范上均有明确规定。按照“科学合理、符合实际、便于操作、利于执行”的要求，对各项管理制度和岗位职责进行了修订和完善，形成了新版《内部控制手册》、《制度分册》、《流程分册》、《权限指引分册》、《岗位说明分册》、《制度摘要手册》、《风险事件手册》等。其间结合党的群众路线教育实践活动和“思想、作风、纪律、质量”专题民主生活会，完成制度建设计划20余项，加强制度执行情况的检查与监督，严格按照规章制度办事，有“法”必依、执“法”必严。
4.以专业化实践活动推进文化落地
打造精细文化需要通过实践活动将理论认知运用于科研生产实际，从而促进精细管理文化的落地，提升精细化管理水平。这既是推进精细文化建设的重要途径，也是终极目标。
812所在开展推进精细文化建设的实践活动中，始终坚持“把复杂的事情变简单;把简单的事情做完美“的理念，把重点放到把主业做专业、做精细上，围绕卫星制造、试验、工艺、安全保障、现场管理等方面的精细化、专业化进行重点改进。所领导多次提出，要通过集中整治不到位问题，把厂房这点事做专、做精，确保型号任务圆满完成，让“又好又快造卫星”成为812所精细文化的亮点。
例如，2014年，812所党政工团联合开展了“精细化管理”主题活动，以提升专业化程度为重点，聚焦“四个不到位”问题：即制度规范编制不到位、制度规范执行不到位、问题协调处置不到位、岗位职责落实不到位，先后梳理问题145项，制定整改措施210项，确定最迫切需要解决的重点改进项目21项。严抓过程落实，各责任单位月度自查，检查小组季度检查，所党委于年中及年末开展两次考核检查，对整改项目逐一现场审查，对完成不到位的问题开出整改建议单，全年整改项目全部完成，有效提升了精细化管理水平。聚焦卫星制造主业，建立了可以同时满足6颗卫星精准装配的卫星结构装配生产线，建立了八院首个卫星总装数字化信息中心，进一步推进了卫星装配的专业化和精细化。聚焦航天器环境模拟试验的主业，重点查找、解决了大型真空试验中，试验文件编制质量不到位、试验交接班不精细、试验技术协调书面记录不规范等问题，制定了《试验文件编制管理规范》、《专家把关制度》、《试验交接班管理办法》、《试验交接班确认单》、《试验技术协调单》等规范，要求更精细，试验水平更专业，提升了812所真空试验的核心专业能力。同时做强做大了小真空单机试验的专业能力，细化管理职责、操作规范，培育专业队伍，市场占有率有大幅度提高。通过精细化主题活动，还提升了“大保障”专业能力，提前梳理安全、保卫、保密风险，每周进行大保障联合检查，通过图片对照的方式通报存在问题、整改情况，开出现场罚单，为型号任务的圆满完成提供了更专业、更精细的综合保障。
在集团公司和八院全面开展质量提升工程的大背景下，提升精细化管理水平、打造精细文化显得更加迫切、更加重要。
关键词 精细化管理 效益 实现 企业 和谐发展
精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。因此，实施精细化管理不仅是企业实现经济效益最大化的要求，同时也是落实科学发展观、构建和谐社会的一个重要组成部分。
电力企业作为关系国计民生的技术密集型和资本密集型重点行业，在其不断发展壮大的过程中，逐步形成了一套科学、完整的管理体系和实践经验。如今，在华电集团公司全面推行精细化管理之际，如何将燃料精细化管理打造成为提升企业管理水平和经济效益的重要手段，已成为企业在管理创新方面的一个重要课题。
一、坚持以人为本，营造员工的认同氛围，是推行燃料精细化管理的基础和前提
实行燃料精细化管理，必须经由燃料从业人员的共同努力，调动员工的积极性和创造性。因此，必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程。员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行燃料精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。
二、全面落实“四个凡事”，是实施燃料精细化管理的基本内容
燃料精细化管理在做好细节的划分和量化的同时，必须做到“四个凡事”。一是凡事有人负责。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责。二是凡事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查。三是凡事有人监督。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督。四是凡事有据可查。即每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存。
三、妥善处理“两个关系”，是燃料精细化管理有效实施的重点内容
燃料精细化管理是一项针对性很强、涉及面很广的系统工程，企业实施燃料精细化管理必须要妥善处理好“两个关系”。一是要妥善处理好细节与整体的关系。燃料精细化管理必须要从大处着眼、小处着手，且细节和整体“两手抓”，而且必须“两手都要硬”。二是要妥善处理好精细程度与企业实际和员工技术业务水平的关系。精细化管理“精”到什么标准、“细”到什么程度，必须要根据企业所处的发展阶段和员工的技术业务水平来确定。
四、提升执行力水平，是促使燃料精细化管理不断走向深入的重要保证
实行燃料精细化管理，最终要落到实处，这就离不开人的执行。精细化管理“赢在执行”，只有不断提高执行者的素质，大力提高执行力，才能确保精细化管理落到实处。一是要加强舆论引导，将燃料精细化管理的理念植根于员工的脑海之中，使“精细”变成职工的工作作风和自觉行为。二是要建立起能更好地服务于精细化的科学的制度体系，努力提高管理的制度化、标准化、规范化水平。以制度作保证强化岗位责任制和责任意识，通过严格考核等措施来提高员工素质与执行力度。三是将燃料精细化管理文化融入企业文化之中，倡导“认真做事、精益求精”的工作理念及“在认真的态度下将工作做到极致”精品理念，营造精细管理的企业文化氛围。
五、全面实施燃料精细化管理，努力提升企业效益
华电集团公司一直推行“管理效益双提升”，如何加强占发电成本75%的燃料管理，笔者认为，必须在燃料精细化上下功夫，强化员工的精细化管理意识，抓住精细化管理中的瓶颈，实现企业管理效益双提升的目标。
（一）认清形势，正视困难，坚定信心，迎难而上
近年来，国内经济增速放缓，电力需求下降，致使火电企业一直品尝着经营困境的苦涩，生产经营形势仍将面临严峻考验。面对复杂而艰难的经营形势，我们必须全面、客观地看待和分析，既要看到有利条件和积极因素，探索化“危”为“机”的思路和办法。
（二）做好燃料供应精细化管理
第一是优化煤炭采购结构，努力降低入厂煤采购成本。以保量为前提，以适应掺烧为标准，采购一定的优质价高煤和低质价廉煤，通过调整结构降低煤价。第二是加强合同和结算管理，据理力争维护企业利益。第三是加强合同管理。严格执行合同会签审核制度，严格合同管理制度。第四是做好煤炭市场区域跟踪管理。专人跟踪、收集市场相关信息，并做好信息的整理、汇总、初判等工作。
（三）燃料预算、统计管理精细化
第一是根据市场信息，每月组织一次对煤炭市场量、质、价的研判，为采购方案的制定提高较为准确的依据。第二是严格执行燃料信息数据上数的规定，确保及时、准确、代表性。
（四）做好燃料入厂精细化管理
第一做好入厂煤验收制度流程管理精细化。每年组织至少进行一次对入厂煤验收工作所涉及制度流程梳理工作及修订工作。第二是细化入厂煤验收过程管理，从质、量两关口控制标煤单价。做到车车采样、批批化验、批批抽查，确保检斤率、检质率达到100%。第三是加强采、制、化、计量设备的使用和日常维护管理。及时消缺，精心维护，确保设备高投入、高精度。第四是严格管理和考核，严格按制度考核，及时通报考核结果，有效促进制度的刚性执行和操作的规范，提高和强化员工责任心，切实做到公平、公正、公开。第五是严格执行集团公司燃料管理盘煤制度，精确盘煤，真实反映煤场存煤情况。第六是原始资料档案按照档案标准化管理的要求进行归档。对涉及的原始记录和报表统一归档封存。第七是高度重视燃料队伍建设工作，强化燃料从业人员廉洁教育和技术业务培训，提高燃料从业人员遵纪守法意识持续进行人员技术培训和岗位培训工作。
（五）坚持科学掺烧精细管理，实现低成本控制
对煤炭掺烧实施全过程精细管理。本着既要安全、又要效益的原则下，根据负荷变化，适时调整配烧方案，让机组在负荷大时吃“细粮”、负荷小时吃“粗粮”，保证燃料安全。探索多品种煤炭混合燃烧技术，不断摸索掺烧经验，降低燃料成本，努力实现公司效益最大化。
关键词：医院管理；精细化；信息技术
近年来，医院管理实现精细化显得越来越重要，已经成为各医院积极尝试和实践的主要任务。这是因为传统的粗放管理模式已经难以充分满足时代需求，导致医院管理水平较低，难以令广大人民群众满意，同时也阻碍了医院自身的科学进步和长远发展。因此，如何构建科学、合理的精细化管理模式，俨然已成为医院管理创新改革需要解决的主要问题。
一、构建精细化医院管理模式的重要意义
在我国医疗事业快速发展的大环境下，医院管理水平较低已经严重限制了医院医疗水平的进一步提升。而导致这一原因的主要问题就在于医院管理模式较为粗放，和当前的时代、社会发展需求存在一定矛盾。正因如此，通过实现管理的精细化，能够有效促进医院管理水平的提升。在此基础之上，医院能够以更加高效、优质的管理，全面促进服务质量的提升，进而为人民群众提供更好的服务。如此一来，医院才能充分响应政府解决人民群众看病难问题的号召，通过服务流程、态度、行为、措施、环境、信息等方面的优化，使人民群众能够真正获得良好的医疗服务。与此同时，医疗水平的不断提升和医院的长远发展，都是医院非常重视的内容及目标。而精细化管理的实现，可以全面优化管理模式，充分提高管理水平，进而为医院长远发展打牢基础，同时也能为医院科学研发水平及医疗水平的提升提供稳定支持。
二、医院构建精细化管理模式过程中存在的不足
（一）精细化意识欠缺
精细化管理的实现需要医院所有人员积极参与进来，也就是需要正确的精细化意识做基础。但是就目前来看，部分医院管理人员缺乏对精细化管理的正确认知，没有充分意识到其重要性，认为精细化只是个噱头和口号。管理人员没有从思想上对精细化管理加以重视，自然难以促进精细化实现进程的有效推进。与此同时，管理人员没有重视精细化意识的宣传教育，导致基层职工不了解精细化管理，也在很大程度上阻碍了医院管理精细化的实现。
（二）精细化管理制度存在缺陷
精细化管理作为一种精准、细致的管理模式，自然需要科学而完善的管理制度加以指导，否则其复杂的管理内容与流程很容易导致管理陷入一片混乱。部分医院在进行精细化改革时，依旧沿用粗放的管理制度，自然无法取得良好效果，反而影响了精细化管理的有效实施。而部分医院在对管理制度进行改革时，由于缺乏经验，没有注重实际，对精细化内涵理解不足等原因的影响，也使得管理制度不够健全和完善，难以真正实现精细化管理。
（三）过度精细化影响管理效率
精细化管理是一种管理理念与方式，其核心在于从细节处落实管理，从而全面提升管理水平。但是部分医院在构建精细化管理模式时，却陷入了对精细化认知的误区，力求实现所有管理内容、流程的精细化。这样一来，某些相对而言不那么重要的管理内容与流程也以精细化标准进行管理，实际上并没有取得显著的管理质量提升效果。同时其也耗费了大量的资源和精力，使得管理内容及流程过于复杂，反而影响了实际管理效率。
（四）精细化管理落实不够
精细化管理模式的有效构建，需要以落实精细化管理为基本保障。在实际操作过程中，由于对自身实际的认知不够，导致精细化管理在一定程度上和实际脱节，难以得到有效执行。另外，精细化管理的实施意味着传统管理模式的变革，部分人员因为害怕得罪人，觉得精细化管理过于麻烦等原因，并没有认真落实精细化管理工作。再加上监督力度不足，更使得精细化管理难以得到有效执行。
三、构建精细化医院管理模式的策略
（一）加强精细化意识的宣传教育
为了有效构建精细化管理模式，医院需要由上及下地全面强化精细化意识。对此，医院管理层应当积极响应国家号召，主动、深入地对精细化管理内涵加以透彻研究，充分意识到精细化管理的重要意义。在此基础上，管理层需要在制定精细化改革规划的同时，加强精细化意识的宣传教育，通过文化活动、文件规范、演讲培训等方式，引导基层职工树立正确的精细化管理思想。与此同时，医院应当积极鼓励所有职工参与到精细化改革中来，认真听取职工意见，设置相应的奖励机制，营造良好的精细化管理环境。
（二）完善精细化管理体系
总的来说，精细化管理体系需要从结构及制度两方面加以完善。首先，医院需要根据自身实际情况，对所有管理内容进行综合性分析研究，并将其进行合理整合与分类。在此基础之上，医院再对管理结构进行适当调整，从而确保管理结构能够与管理内容相适应，为精细化管理的实现奠定基础。其次，医院则需要对管理制度进行全面完善。在这个过程中，医院有必要借鉴国内外先进经验，同时结合自身实际情况加以改革。需要注意的是，一定要控制好“精细度”，把应当进行精细管理的部分进行适当补充和完善，同时也要避免对不必要部分的过度精细化。也就是说，医院在完善精细化管理制度时，需要根据实际情况调整“精细度”，并要在实践后及时对其进行更深层次的优化。当然，管理制度还需要具有高度的可实践性，确保其能够有效位精细化引导方向和提供规范，不能脱离医院实际运行发展状况，所以医院应当不断对管理制度进行完善，确保管理制度不会与医院实际状况脱节。
（三）加强信息化发展
精细化管理的实现离不开信息技术的支持。针对这一点，医院应当积极投入资源落实信息化建设工作，以电子的、信息的、数字的管理模式替代传统的人工管理模式。这样一来，医院管理将变得更加系统化和规范化，包括预约、挂号、付款等与群众息息相关的服务水平将得到大幅提升。在这一过程中，医院必须要建立起相应的信息中心平台，该平台能够对所有管理信息进行集中处理，为精细化管理的实现提供基础支持。医院各部门需要通过该平台进行深度交流与合作，从而提高各部门之间的管理衔接性，进一步促进管理精细化的实现。另外非常重要的一点在于，医院一定要通过信息中心平台落实信息数据处理分析工作，基于数据分析结果开展管理工作，这样可以有效实现之前的“经验管理”向“数据管理”的转变，大幅提高实际管理质量，减少管理决策失误。而且将精细化管理与医院经济、科研、医疗水平等相结合，有利于医院全面进步和长远发展。
（四）加大监管力度
在构建精细化管理模式的过程中，监管工作可谓是必不可少的，所以医院有必要加大监管力度，确保精细化管理得以有效落实。把精细化管理责任落实到具体岗位，制定合理的精细化管理考核标准，并以此为基础进行定期考核，能够促使管理人员认真对待管理工作，完全践行精细化管理要求。与此同时，医院还需要加强日常监督，安排专人不定期对各个管理环节进行监督，并在发现问题后及时进行改善。另外，医院还需要依靠信息平台、问卷调查等了解群众反馈，结合群众需求对管理进行优化，全面提高服务水平。
四、结束语
【关键词】煤炭企业；信息化管理；管理模式分析
1煤炭企业精细化管理的现状
许多企业在推行精细化管理模式。煤炭企业管理作是一个系统的、复杂的工程，设计到企业发展的方方面面。企业精细化管理模式可以帮助企业解决这些问题，提高企业的管理水平，增强企业的盈利能力，促使企业发展步入良性循环。煤炭企业在企业管理中提出了一些独具特色的精细化管理模式，如全方位管理模式、岗位价值管理模式等，但是这些管理模式不够科学化和系统化，管理模式不完整。不同企业提出的精细化管理模式虽然名称不同，但是管理的方法和工具基本相同，精细化管理模式不够深入，不能企业性质和发展紧密结合。
此外，精细化管理对信息技术的掌握要求很高，要求加大企业信息化建设，实现办公制动化，建立互联网办公模式，提高办公效率。但是，在信息化管理中，没有将企业管理与信息化管理紧密结合，没有充分利用信息化的优势提升精细管理的水平，从而制约了管理效率的提升。
2煤炭企业信息化精细管理模式
信息化管理模式就是要用精确的信息技术建立一套全面、系统的现代化企业管理方式，实现信息技术与精细化管理相结合，解决管理中出现的问题，提高管理效率。在信息精细化管理中，提高数据自动化处理能力，加强“隐患自动预警”功能，提高信息的真实性，在企业内部实现信息的共享。煤炭企业信息化精细管理模式是在借鉴现代化管理经验的基础上，根据煤炭企业的实际制定出一套适合企业管理的信息化管理模式。煤炭企业通过实施信息化管理模式，树立严谨的管理思想模式，建立科学的管理制度，开展规范的管理实践，是企业的人力、物力、财力和制定科学的结合，使管理效率得到提升，实现企业经营的管理目标。
3煤炭企业信息化精细管理模式的构成
信息化与精细化管理是煤炭企业管理的基本框架，集聚了管理学的精髓，将生产企业的安全管理、生产管理、质量管理、经营管理有机结合，形成一个相辅相成、统一融合的关系。
安全管理是信息化精细管理模式的前提条件。安全是煤炭企业管理的中心任务。基于信息化的精确安全管理，就是利用信息技术及时快速的将现场作业情况进行监控与系统上报，发现安全隐患并及时处理。生产信息的准时传递和应用，达到事前有效预防、事中及时救援、事后分析查处。安全管理是一种以自动化生产与监测设备、网络技术、通信技术和软件技术为一体的管理系统技术为基础，对安全生产的信息进行综合分析与评价，对发生的各种矿井事故进行管理的模式。
精益生产管理是信息化精细管理模式的核心环节。精益生产管理有利于企业生产的精准安全，因此在生产中要利用管理的综合管理方法，建立系统的管理模式，强化标准化管理，优化煤炭企业的生产环节，降低企业的生产成本，提高经济效益。在企业的生产管理中，拉动式生产系统是煤炭精益生产的核心，结合精细化的理念在煤炭企业管理中得到广泛的应用，全面规划、程序化管理、综合利用信息管理手段，优化生产和运输系统，以外部需求拉动生产，从而实现生产的“开采、掘进、机电、运输和通风”五大工序的均衡化。
精品质量管理是信息化精细管理模式的保障环节，它是生产运作过程中的标准化体系。煤炭质量管理指在注重全过程的质量管理前提下，提高煤炭专用设备质量，积极组织对质量薄弱环节的科技攻关，逐步建立和完善由技术标准、工作标准和管理标准相配套的煤炭企业质量标准化体系。根据市场决定开采量，运用质量管理工具对人、财、物、产、供、销等环节的各个工序进行质量检验和控制，从而为促进煤炭企业的管理精细化提供有效的标准化保障。
精细经营管理是信息化精细管理模式的基础环节，它是煤炭企业运作和管理的核心内容。精细经营管理实施的关键应强调目标分解、流程优化、定额管理、管理创新等基础工作在精细经营系统运行中的重要作用；煤炭企业应该从企业文化建设的制高点，个人发展与企业发展的关系，以及实现个人价值与企业价值共同提高的高度来营造精
经营的企业文化氛困，从而促进每一位员工都立足于本职工作，把精细化管理理念落实到具体的工作之中，体现于具体的行动之中。
4信息化精细管理模式的实施
夯实企业管理基础。实施推行信息化精细管理模式，首先就要夯实企业的管理基础，其核心就是细化责任，通对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度。一要细化内部市场，创新竞争机制，通过完善内部价格体系，搞好内部结算，以实现与外部市场的有机结合与统一，合理配置和有效使用生产要素及资源，实现增收增盈，提质增效；二要深化改革，创新激励机制，以岗位绩效考核改革为突破点，推进内部改革。
强化企业信息化平台。实施推行好信息化精细管理模式，必须强化企业信息平台。煤炭企业的信息化实施与发展与现代控制技术、计算机技术、网络技术及通信技术相结合。煤炭企业信息化精细管理模式，涵盖企业生产经营的方方面面，需要的信息化平台是全面、综合、互相衔接的整套系统。
选取适宜实施模式。煤炭企业信息化精细管理模式是一个实践性很强的理论体系，各企业应根据本身的特点决定如何实现精细管理。一般有两种实现模式供煤炭企业选择，一是先局部后整体的实现模式；二是一次全面实现模式。前者可以通过企业内部试点，在取得成功经验后全面推广，有利于企业平稳过渡；后者转换周期短，有利于企业迅速实现精细管理，在激烈的市场竞争中取得优势。对于煤炭企业管理者来说，应该依据自身实际基础，选用一种适宜的实施模式。
参考文献
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