时间：2022-04-28 20:50:29
号
签发人：邹皓
内蒙古储备物资管理局关于
上报2016年度培训计划执行情况的报告
国家物资储备局：
内蒙古局始终把系统内干部职工教育培训当做推动内蒙古储备事业发展的有力抓手，以促进内蒙古储备事业快速发展为目标，以提升内蒙古储备事业综合能力为主旨，树立科学的人才观，牢牢抓住以提高规范化管理水平和工勤人员的操作技能这一主线，大力实施素质能力培训，为内蒙古储备事业的健康快速发展提供了人才保障。现将我局2016年度干部职工教育培训计划执行情况总结如下：
一、提高思想认识，加强组织领导
局领导班子历来十分重视干部职工的教育培训工作。我局干部职工存在知识水平偏低，专业知识结构不合理，专业人才缺乏的现状，干部职工能力素质水平与实际工作需求不符合、工作人员工作效率不高的问题尤为突出。针对这些问题，管理局党组召开专题会议，部署干部职工教育培训工作，从教育培训的总体筹划、培训计划审批、教育内容确定、培训组织实施等各个环节都予以明确。
二、培训计划制定及执行情况
我局在干部职工教育培训工作中坚持由劳动人事处牵头负责，各职能处室归口管理的原则。在管理局年度工作会议召开后，各基层单位根据年度工作情况，认真分析年度干部职工教育培训需求，于当年3月底前向各职能处室反馈培训需求，由各职能处室提出各自培训计划，交由劳动人事处汇总，经管理局党组研究确定并报国家物资储备局备案后组织实施。在开展干部职工教育培训工作中，凡是列入培训计划的项目在实施完成后，由主办处室写出培训执行情况报告。各职能处室人员外出培训后，都要及时填写培训情况表，并撰写培训心得体会。
2016年我局计划组织开展教育培训班12个，现已按计划组织开展培训班9个，培训人次134人；根据国家局信息系统二期工程进展情况待开展培训班1个；国家局已组织同类别班次，相关人员已按要求参训，管理局不再重复组织培训，取消培训班2个。
2016年我局按要求参加国家局组织开展的各类培训班13个，选派参训人员21人；按要求参加地方有关单位组织开展的各类培训班6个，选派参训人员19人。
三、主要经验和做法
干部职工教育培训工作坚持侧重基层、面向一线、以业务工作为导向和干什么学什么、缺什么补什么的原则，重点做好以下几个方面的教育培训工作：
（一）注重理论素质教育。
一是加强政治理论和能力素质培训，努力提高干部职工素质。以解决思想和工作中存在的实际问题为出发点，以改进工作作风和工作方式，提高工作效率为落脚点，积极引导干部职工树立坚定正确的政治立场和政治方向，提高政治敏锐性和政治鉴别力。4名处级干部参加国家物资储备系统领导干部任职暨能力素质提升培训班。二是重视学习党的最新理论成果。组织机关及基层单位3名党支部书记参加了由自治区直属机关工委党校举办支部书记培训班。组织机关新党员和重点培养对象参加了自治区直属机关工委举办的有关培训。三是开展法律法规、规章制度方面的教育培训。组织机关和事业单位全体工作人员通过《国家工作人员学法用法及考试平台》学习相关法律法规知识，组织开展了党建知识竞赛，和“两学一做”学习教育活动应知应会考试。通过“以赛促学、以考促学”的手段，调动广大党员学习党章、党规，学习系列讲话精神，做合格党员。
（二）强化职工业务技能培训。
各单位认真及时组织制度学习，采取业务骨干和技术能手传帮带、专业技能竞赛、专题培训、岗位练兵等方式，提高职工履行岗位职责的能力和水平。选派1名副局级干部参加国家物资储备系统安全监管工作培训班。选派3名干部参加国家物资储备局举办的工程项目建设管理培训班。年内先后开展了安全管理、财务管理、保密制度暨公文处理、物资管理、规范化管理、国有资产管理、劳动工资测算及离退休人员管理等7个班次的培训，组织叉车司机实操比武1次，参训人员达136人次，使干部职工履行岗位职责的能力和水平得到显著提高。
（三）坚持开展党风廉政教育和政策形势业务教育。
一是加强党风廉政教育，大力开展警示教育。组织机关全体党员观看专题宣传教育片“作风建设永远在路上”；组织机关、机关服务中心和内蒙古国储物流有限公司到呼和浩特市第一监狱开展警示教育；及时传达学习系统内违规违纪情况通报，深入剖析典型案例，以典型案例警示党员干部。二是开展“两学一做”学习教育活动。局党组成员讲党课5次，各基层单位领导班子成员讲党课19次；召开全局党风廉政建设工作会议，对纪律建设提出明确要求。三是组织开展“守法纪、扬正气，承传统、树新风，学先进、比贡献”主题思想教育活动,按照国家局要求开展“守纪律，讲规矩，促成长”主题征文活动，抓好社会主义核心价值观、理想信念、形势任务和政策教育，坚持正确的舆论导向，引导党员和干部职工把思想行动统一到中央和国家局党组、管理局党组关于新常态的分析和部署要求上来，营造风清气正、和谐稳定的工作氛围。
内蒙古储备物资管理局
2016年12月17日
（联系人：张婕，联系电话：0471-6905245）
关键词：粮食行业；继续教育；途径
基金项目：本文是2012年度黑龙江省教育厅高职高专科学技术研究项目“黑龙江粮食行业从业人员继续教育研究”的阶段性成果。项目编号：12525097。
人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。深入贯彻落实科学发展观，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，遵循社会主义市场经济规律和人才发展规律，开发利用行业各类人才资源，进一步优化人才发展环境，完善人才开发机制，加强人才资源能力建设，推动人才结构战略性调整，为我省粮食行业的发展提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。这是我们从事粮食职业教育工作者必须思考的问题。
一、国内粮食行业从业人员继续教育的现状
上世纪80年代以来，我国粮食生产、供求发生了很大变化，粮食科技取得了显著成就，对促进粮食产业发展，保障国家粮食安全，起到了重要的支撑作用。上世纪末各省均有一到两所粮食中专学校，现在有的更名、有的合并、有的改变了和粮食管理部门的隶属关系，但粮食仓储仍是这些学校的传统专业，并且有一支长期从事教学、科研和技术推广的专业队伍，这些学校在服务当地粮食安全中发挥了重要的作用。粮食行业从业人员（主要包括粮食行政管理人员、以及所管辖的国有粮食购销企业人员、事业人员、粮食加工企业人员）在国家粮食安全保障体系中的地位十分明显，在保障粮食流通和粮食安全中发挥了重要作用。
本世纪初，为了加强中央储备粮的垂直管理，组建了中央储备粮管理总公司，通过从新建、扩建项目中上收一批直属库，目前已初步形成了28个分公司、布局在全国30省区的251个直属库的垂直储备粮管理体系。这两个集团公司是经营粮食仓储业务最大的国有企业。中储粮总公司为了适应市场竞争和确保国家储备粮安全，相继建立了研究与开发机构，使企业的研发队伍和研发力量得到了加强，创新成果不断涌现。“十五”期间，中储粮总公司投入科研经费约1亿元，取得21项专利。中谷集团公司有5家粮油专业科研设计院所。这些集团公司一是依托粮食科研院所科研、技术推广和产品开发优势，二是与粮食院校合作，开展科技研发和应用技术推广。粮食科技的发展及产学研合作在完善粮食仓储设施，减少储粮数量损失，延缓粮食品质劣变，降低储粮成本和运营成本上，取得了较好的效益，使得这些企业正在向产学研为一体的现代化企业发展。而多数地方粮食仓储企业，普遍存在研发管理机构不健全、科技开发资金不足、科技队伍较弱等问题，致使一些先进成熟的技术、装备不能及时得到推广应用，仅使用一些常规的实用储粮技术，影响了企业竞争力的提升和可持续发展的能力。据统计中国储备粮管理总公司、中谷粮油集团公司仓储职工队伍中专以上学历人员占总人数的50%，地方仓储企业职工队伍中专以上学历人员占总人数的30%，但经过仓储专业学习和技能培训的远低于这个比例，所以全国粮食仓储职工队伍的学历层次结构和整体素质，还不能适应仓储技术现代化的要求，一些先进成熟的技术、装备不能被很好的使用、操作和维护。
全国粮食类院校粮油学科和专业，每年培养粮食仓储本科专业毕业生100多人，硕士研究生几十人，国家和地方农业、轻工院校的食品科学与工程专业农产品储藏与加工方向的毕业生也有部分在粮食仓储行业就业，全国每个省均有粮食中专学校，按地方需求培养一定数量的中技粮食仓储技术人员，补充仓储队伍。粮食类高等院校和各省粮食中专学校也开展粮食仓储专业脱产、函授成人学历教育和短期培训。2002年国家粮食局组建成立中国粮食研究培训中心，2005年中国粮食研究培训中心在全国首批建立了41个粮食行业特有工种培训基地，开展了粮食行业特有工种的培训和鉴定工作，初步形成了粮食职工教育培训体系，以全面提高从业人员素质和业务水平，适应储粮技术应用的要求。
二、黑龙江粮食行业人才发展的现状与对策
改革开放30多年来，特别是第一次全国人才工作会议以来，提出了一系列加强人才工作的政策措施，黑龙江粮食行业人才工作取得显著成效，人才在粮食行业发展中的作用日益凸显。但目前我省粮食行业人才发展水平与行业发展需要相比，还有许多不适应的地方，还不能满足粮食经济强省建设的需求。主要表现为：人才总量不足，人才流失严重，整体素质有待提升；人才分布不够均衡，结构性矛盾仍较突出；人才队伍整体创新能力不强，粮油科技创新型领军人才、优秀青年人才和高技能人才匮乏；人才资源开发投入不足，人才效能发挥不够，等等。
随着经济体制改革的深化，粮食行业发生了很大变化，特别是以市场化为取向的粮食流通体制改革不断推进，粮食行业从业人员锐减，作为从事粮食行业的职业要充分利用现有设施、师资，面向行业广泛开展职业技能培训。职业技能培训要以提高从业人员的职业道德水平、理论知识、操作技能为主要培训内容，使其达到国家职业标准的要求。职业技能培训的目标是为行业特别是企业提供优质的技能培训服务，为行业发展提供人才支持。因此，各培训基地要积极开展调查研究，及时了解粮食行业对职业技能培训的需求。在职业技能培训内容上，要结合生产一线的实际情况，灵活设置学习内容，实行订单培训，突出培训的针对性和实用性，达到学以致用、学用结合的效果；在培训目的上，要重视受训者职业素质的培养，提高他们的实际操作能力以及处理和解决问题的能力。同时，要创新培训理念和方式，充分运用现代信息技术，大力发展远程职业培训，提高职业培训的质量和水平。
目前我省粮食行业正在实施“粮油深加工及粮食产量超千亿产业工程”战略，从现在起至2020年，是我省粮食行业振兴发展的关键时期，也是人才发展的关键时期。企业要坚持对技术岗位实行先培训后上岗的原则，大力支持职工参加各类职业技能培训，支持职工参加粮油保管员、粮油质量检验员、粮油竞价交易员、制米工、制粉工、制油工等6个职业（工种）的技能鉴定，以技能鉴定促进技能培训。特别是国有粮食购销企业，要结合定编定岗，强化职工技能培训，提高职工素质和业务能力，从而促进企业提高管理水平和竞争能力。各有关单位也要利用现有条件，加强职业技能培训，促使粮食行业从业人员严格执行操作规程，落实岗位责任制，逐步实施持证上岗制度，并以此作为确保安全生产的重要措施。面对新形势新任务，必须用战略眼光看待人才工作，牢固树立人才是我省粮食行业发展的第一资源的理念，进一步增强责任感、使命感和危机感，解放思想，统一认识，加快人才资源开发步伐，大力实施人才工程战略。
值得欣慰的是黑龙江省粮食行政主管部门十分重视粮食从业人员的继续教育工作，2011年12月1日，黑粮办发〔2011〕71号《关于做好2011年度粮食行业机构与从业人员及职工教育培训统计工作的通知》，按照《国家粮食局办公室关于2011年度全国粮食行业人事统计有关事项的通知》（国粮办人[2011]195号）要求，各行署、市粮食局，省农垦总局粮食局，局直各单位，省新良粮油集团有限公司，省直属粮库管理公司，省储备粮管理有限公司，省地方储备粮管理有限公司，黑龙江金谷粮食集团等做好2011年度粮食行业机构、从业人员及职工教育培训统计工作有关事宜。多次发文要求各级粮食行政管理部门、事业单位、国有及国有控股粮食企业应当充分认清粮食行业相关人员培训工作的重要性，切实加强领导，认真总结以往工作的经验，结合本地区（本公司）实际，研究制定继续教育工作实施方案。
针对我省的实际，我们认为，提高粮食行业继续教育的质量，要创新人才培养机制。
坚持以行业发展和社会需求为导向，建立人才培养结构动态调整机制，实现人才培养“供需衔接”。立足我省粮食行业人才现状，加大力度发展职业教育，积极推进继续教育，坚持因材施教、按需培养，不断提高各类人才的思想道德水平、专业技能水平。
1. 大力发展粮食行业职业教育。充分发挥各级粮食行政管理部门对行业职业教育的指导作用，重点抓好职业技能培训，为我省现代粮食流通产业发展提供支撑。力争将粮食职业学校办出专业特色。深化职业教育改革与创新，坚持以就业为导向，大力推行校企合作、工学结合，积极开展订单式培养。稳步发展粮食高等教育，力争建设一所高水平的本科粮食职业学校。积极鼓励企事业单位、社会团体、各类社会组织及公民个人利用非财政性资金依法独资、合资、合作办学。
2. 积极推进继续教育。坚持行政引导、单位自主、个人自愿的原则，积极发展各类专业化培训机构和现代远程教育，按照“干什么、学什么”，“缺什么、补什么”的要求，完善粮食系统在职人员继续教育制度。适应科学发展要求和干部成长规律，强化党政干部能力素质提升，构建理论教育、党性教育、知识教育和实践锻炼“四位一体”的干部培养教育体系。依托国内外知名企业、高水平大学、科研院所和其他培训机构，加强企业经营管理人才培训，鼓励和引导企业经营管理后备人才到发达地区考察学习或挂职锻炼。构建分层分类的专业技术人才继续教育体系，加快实施粮食系统专业技术人才知识更新工程。加强职业培训，统筹职业教育发展，整合利用现有粮食职业教育培训资源，依托大型粮食骨干企业，建设粮食类高技能人才培养基地和公共实训基地，加快高技能人才培养。构建终身教育体系，建立覆盖面广、多层次的教育培训网络，在粮食行业营造“人人崇尚学习、全民参与学习”的良好氛围。充分发挥粮食行业协会在人才工作中的桥梁和纽带作用。加强粮食经纪人培训，建立一支规范化的粮食经纪人队伍。建立“技能大师工作室”，采用“学徒制”等方式，传承粮食行业高技能人才绝技绝活。
3. 实施粮油科技领军人才培养计划
服务我省粮油产业发展需要，构建具有黑龙江特色的稻谷加工与储藏、大豆油加工、粮油机械制造等产业技术研发领军人才培养体系，培养造就一批政治素质过硬、创新能力卓越、引领作用突出、团队效应显著、在国内处于领先地位的科技领军人才。充分发挥粮食大省的作用。利用好国家对我省的扶持政策，根据市场情况，建立若干具有较大规模的稻米深加工示范项目，培育名牌产品和地方特色产品。培养出我省在粮食安全、加工、检测等领域知名的科技创新领军人物。
参考文献
[1] 王青逯. 用终身教育理念指导成人高等教育的改革与发展[J]. 现代教育科学. 2006（11）
[2] 胡泽民，李兵. 对继续教育改革与发展的一些问题的思考[J]. 广西广播电视大学学报. 2008（02）
[3] 朱曙光. 我国继续教育现状及发展展望[J]. 中国成人教育. 2009（08）
[4] 严继昌.加快发展继续教育的八点建设性意见[J]. 继续教育.2012（01）
[5] 王瑾.终身教育理念下的成人教育与继续教育[J]. 成人教育. 2008（05）
（一）服务种粮农户。我局坚持“服务种粮农户、惠及种粮农户”的粮食工作理念，把多为粮食企业、种粮农户办实事、解难事作为工作的出发点和落脚点，以“五送”服务（“送政策、送订单、送技术、送信息、送资金”）为主要抓手，积极推进各项“强农惠农富农”政策的落实。
⒈成立服务小分队。我局机关工作人员成立7个服务小分队，深入田间地头，搞调研，摸粮情，顺民意，与粮农交心交朋友，急粮农所急，想粮农所想，为种粮农户排忧解难，指导、帮助基层收储企业做好订单收购工作。
⒉做好烘干服务。为进一步提高烘干能力，__县今年新添置烘干设备3套，至此__县粮食部门共有烘干设备38套，日烘干能力470吨。在晚稻收购期间，为帮忙种粮大户解决潮粮处理的难题，__县粮食部门的所有烘干设备满负荷24小时连续为农户提供烘干服务，截止12月31日，共为农户烘干潮粮14198吨。
⒊做好收购服务。为方便种粮农户就近售粮，__县共设14个晚稻收购点，配备147名工作人员，并对各岗位的工作人员进行培训，以增强业务技能，更好的服务种粮农户。配备56台输送机，以减轻农户售粮过程的的劳动强度。同时积极做好收购服务：一是各收购点实行早开门、晚关门，延长工作时间，做到不留隔夜粮；二是免费提供上门检测粮质和水分服务，并同时开展预约收购，确保农户粮食随到随收；三是落实专人联系种粮大户，有条件的单位设立大户专磅、专仓收购，实行“优先验质、优先上磅、优先结算”三优先服务；四是为售粮农户提供休息室、饮用水等服务，确保售粮农户高兴而来，满意而归。五是创新服务方式。今年我们积极开展“一站式”服务，在中心库、魏塘公司姚庄分仓、丁栅分仓、干窑公司范泾分仓、洪溪公司福善泾分仓等粮食收购点，对种粮大户偿试开展“按预约烘干时间开始田头收割—运输车辆送到粮食仓库—散粮接收机—除杂初清筛—烘干机—存粮斗电子磅（自卸式农用车、地磅）—输送机—抛粮机—入库—结算—银行转帐”的“一站式”粮食收购模式，共收购入库粳稻谷14198吨，占我们收购总量的65.7%。大大方便了农民售粮，缩短了种粮大户售粮时间，减轻农民售粮劳动强度，降低农民售粮成本，同时也提高了粮食收储企业工作效率和为农服务水平。
（二）服务科学发展。根据县委、县府“五大专项行动”等工作精神要求，今年我局选派副职领导干部、退居二线的领导和机关干部参与到全县中心工作督导组、上门工作组、农村工作指导员以及“三农”服务团组，深入到基层，进行蹲点，给予群众及时、全方位、全程服务;开展联系困难群众、联系实事项目为主要内容的机关党员干部“双联工程”，组织每名机关党员干部联系1名困难群众、联系一个实事项目，以推进农村基层组织建设；做好服务联挂镇工作。
（三）转变工作作风。我局围绕正风肃纪活动，通过领导带头示范、作表率，以上带下的方式，从加强效能督查力度，强化执行力问责入手，定期和不定期对局机关各科室在执行效能工作纪律的情况开展察访，一旦发现违反作风效能规定的行为，将严格按照县效能办的《__县影响机关作风效能和执行力建设行为处理决定执行若干规定》追究责任和从严处罚，从而推动干部职工进一步转变工作作风。
（四）加强教育培训。为更好地服务发展、服务社会、服务群众、服务基层，我局注重对干部职工的教育培训，强化干部实践锻炼，积极发挥老职工“传、帮、带”的作用，促进新员工不断进步，鼓励党员干部职工参加各种方式的学习，以专题培训班、业务交流会等形式强化业务技能知识培训，优化知识结构，提高员工业务素质。加强党风廉政教育，进一步明确党风廉政建设和反腐败工作组织领导责任，并通过组织局党委学习中心组及局机关全体干部学习会议的形式，抓党风廉政教育特别是党员领导干部的教育，提高机关党员干部的廉洁从政意识，做到反腐倡廉，长抓不懈，拒腐防变，警钟长鸣。
以科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十八届*中全会精神，准确把握新时期粮食形势，突出抓收购、保供给、稳粮价、促和谐，更好地为“三农服务”，确保我县粮食安全，促进我县粮食工作持续稳定发展。
⒈抓“订单粮食”，掌握储备粮源。
⒉抓产销合作，拓展粮食渠道。
⒊抓粮食储备，确保储粮安全。
⒋抓保供稳价，维护市场稳定。
⒌抓安全稳定，促进系统和谐。
(一)完善粮食订单，落实惠民政策。通过政策引导，继续抓好订单粮食收购，促进农民增收。一是通过调研，听取种粮农户的意见建设，及时出台订单粮食相关政策；二是做好订单粮食政策宣传和落实工作，维护好种粮农户的利益；三是做好粮食产前、产中、产后的为农服务工作；四是要严格执行粮食收购政策，做好预购定金的发放及回收工作；五是继续开展农户信用等级评定工作，稳定和提高订单履约率。
（二）加强产销合作，弥补粮食缺口。积极探索粮食产销合作的新路子，提升县域粮食安全系数。一是加强产销合作，与黑龙江省农垦红兴隆管局建立长期稳定的购销合作，在黑龙江建立生产基地，根据市场需求组织东北优质粳谷到__；二是加强与各级各地沟通联系，吸储各级各地储备粮。三是继续与当地和周边地区大型国有和民营涉粮企业合作，探索保障粮食安全的新路子。
（三）加强
仓储管理，确保储粮安全。加快仓储建设，进一步提供规范化管理水平，保障储粮安全，提高储粮经济效益。一是结合“星级粮库”创建实践，进一步完善仓储管理的各项制度；二是进一步完善保粮工作流程，将仓储管理工作推向精细化；三是加强科学储粮探索，突出绿色储粮，推进储粮新技术的应用；四是加强对粮食保管人员的业务培训，稳定保粮队伍，提升保粮人员的素质。（四）加强市场监管，确保市场稳定。一是加强对市各监测网点供求形势和价格信息的采集分析，提高预测能力；二是进一步完善粮食应急预案，使这更加具体和操作性更强，能有效地应对各种突发事件；三是对“应急加工企业”和“应急供应网点”开展定期和不定期的检查，确保应急粮源落实到位；四是继续开展“放心粮油”进农村、进校园工作，依托新浙北粮油食品配送中心，进一步扩大“放心粮油”的覆盖面。
一、领导干部现状分析
截止目前，公司管理的在职领导干部共计121人，退居二线的领导干部20人。现针对在职领导干部的整体情况，按照行政级别、专业方向、个人素质、人员配备等多维度进行分析。
（一）行政级别
122名公司中层干部中，正科级领导干部53人，占比43.80%；副科级68人，占比56.20%。
（二）专业方向
按照是否党群工作来区分，党群类领导干部27人；行政类领导干部94人。为了解相关专业方向领导干部的配备情况，根据公司主要业务的区别，将关联性较大的岗位按照运检类、营销类、基建类、综合类、规划类、物资类、信息通信类等7个专业进行划分统计。
（三）年龄结构
在职公司中层干部平均年龄达到45.12周岁，45周岁以上人员比例达到了61.16%，50-55周岁年龄段高达25.62%，而30-34周岁年龄段仅有6.61%。
（四）个人专业素质
在职公司中层干部中初始学历高中（中专、中技）及以下达到61.98%，大学专科及以上为38.02%（其中大学本科及以上的为24.80%），学历结构不合理，整体学历层次较低。截止目前，在职公司中层干部大学本科及以上学历比例达到95.04%，中级及以上职称比例达到68.60%，技师及以上技能等级比例64.46%，初步形成了“纺锤形”的干部队伍结构。
（五）未来五年领导干部退居二线情况
根据公司干部管理的相关规定，未来5年内约有30名领导干部退居二线，共计占所有中层干部24.79%。
二、公司后备干部现状分析
（一）年龄结构
现有公司后备干部平均年龄38.03周岁，40周岁及以上人员比例达到45.95%，总体年龄结构不合理，年龄分布成“沙漏状”。
（二）个人专业素质
现有公司后备干部中，本科及以上初始学历比例62.16%， 本科及以上现学历比例97.3%，中级及以上专业技术资格比例64.86%，技师及以上技能等级比例56.765，总体专业素质较高。
（三）专业方向
党群类后备干部3人；行政类领导干部34人。
（四）后备干部与公司中层干部的配比
目前公司正科级与副科级的比率为1：1.28，副科级与储备人员的比例为：0.54，即正科级：副科级：储备人员=1：1.28：0.69。
三、存在问题分析
（一）年龄结构不合理
一是公司中层干部45周岁以上人员比例达到了61.16%，整体上呈现年龄老化的特点，年轻干部人才不足，人才培养出现断层；二是后备储备干部平均年龄38.03周岁，年龄相对偏大，不符合干部队伍“年轻化”的要求；三是专业间的人员年龄跨度较大，领导干部中信息通信类比运检类平均年长4.21周岁，后备干部中营销类比党群类平均年长8.33周岁。
（二）综合素质仍需提升
一是虽然近年来公司在干部队伍的建设上投入颇多精力，部分领导干部自身也积极提升个人综合素质，但由于总体上起点较低，拓展的空间有限；二是思维开拓和创新能力仍然不够，志存高远和奋发有为的精神状态仍有不足；三是后备梯队乏力，后备人员的专业素质和管理能力较兄弟公司仍有较大差距，走出去挂职（岗）交流学习的主动性还不够。
（三）干部配备结构性矛盾仍然突出
一是体系范围内实际使用的中层干部总量较大；二是干部结构性“缺员”，专业能力强、善于管理的复合型领导干部储备缺乏，企业主专业较大程度上仍依赖“老同志”，企业副专业缺乏善经营懂管理的人员；三是后备干部比例偏低，副科级与储备人员的比例仅为1：0.54，不符合“金字塔”形人才梯队建设的需要。
（四）二线干部的使用仍需创新
目前，除了极少数的二线人员“退职不退岗”仍在“发挥余热”外，多数二线干部等待退休情绪较为突出，而所在单位负责人往往碍于情面又较少对其安排工作。
四、进一步加强干部管理的建议
在目前干部队伍状况无法根本性改变的情况下，如何进一步调动和激发干部积极性，更好的用好用足现有干部储备，加大新生力量的培养是关键。
（一）创新干部培训方式，提升干部队伍整体素质
一是精心搭建“每月一主题”的学习阵地，丰富学习内容，提升培训质量，学习内容要贴近工作、生活的实际，学习形式要注重培养个人专业和兴趣爱好，使得领导干部带着兴趣与热情主动投入到学习中，逐步培养快乐学习、善于学习的良好习惯；二是采取“走出去看、请进来教、派出去学”等多种方式，学习上级部门的管理模式，汲取兄弟单位先进经验，找准不足，针对弱势、采取措施，狠抓落实，在实践中边干边学，使年轻干部尽快成熟、成长起来。
目标：
实现核心业务信息化
中储粮是2000年5月经国务院批准组建的大型国有企业。中储粮总公司受国务院委托，具体负责中央储备粮油的经营管理，是国家粮食宏观调控的重要载体。与此同时，作为国资委监管的中央企业之一，中储粮在国家宏观调控和监督管理下，要依法开展业务活动，自主经营、自负盈亏，保证国有资产的保值增值。
按照中储粮总公司信息部副部长常少平的话来说，中储粮要接受双重标准的考核，要先社会效益，为国内粮食市场稳定和国家粮食安全服务；后经济效益，参与市场竞争，做大做强。
中央储备粮是国家宏观调控的战略物资，直接关系到国家粮食安全。中储粮要确保中央储备粮数量真实、质量良好和储存安全，确保中央储备粮储得进、管得好、调得动、用得上，并节约成本。这“两个确保”是中央储备粮发挥宏观调控作用的重要前提和根本保证，也是中央对中储粮总公司的基本要求。中储粮在得到中央财政的一定数额补贴的前提下，按照国家的要求管好中央储备粮。
但是，据了解，中央财政的补贴标准偏低，如果仅仅靠补贴，中储粮很难发展。作为国资委监管的中央企业之一，中储粮一方面要通过加强管理来节约粮食保管费用；另一方面要把握市场机遇，在粮食轮换时赚取合适的差价，同时利用粮食加工、贸易等业务来增加盈利，达到国有资产增值的目标。
但是在中储粮成立之初，由于历史原因，管理手段比较落后，业务管理中还存在不少问题。当时中储粮分布在全国各地的储备库点有1万多个。这1万多个库点的库存数据所形成的统计报表上传到中储粮总公司就有1万多张，难免会出现数量不实、质量不保的情况，而且这些数据也只能是最后的静态数据，没法对每个库点进行实时的监控。
特别是在2000年5月中储粮总公司成立以前，各级粮食部门都属于中央储备粮的管理部门，但是没有哪个部门对中央储备粮的质量、数量负总责。中储粮总公司成立以后，要对中央储备粮的质量、数量负总责，要用新的办法来加大管控的力度。他们最先想到的就是借助于信息化手段。与此同时，国务院和国家有关部委领导非常重视中储粮总公司的信息化建设工作，指出中储粮要率先实现计算机管理。
2003年底，中储粮提出要建设业务管理信息系统，并提出信息化建设的主要目标：通过业务管理信息系统看到每一笔业务，包括出入库时间、粮食种类、数量、质量等；通过系统对各个粮库的日常管理进行监控；通过系统规范各粮库的业务流程；通过系统初步实现中央储备粮核心业务的信息化，提高对中央储备粮的监管力度，为实现“两个确保”提供有力保障。
选型：
在30多个供应商中筛选
与此同时，中储粮开始和国内30多家有粮食行业经验的系统供应商接触，并逐个跟他们交流。经过综合的评定，中储粮从中挑选出享有投标机会的16家承建商。
考虑到中储粮业务的特殊性，2003年3月，中储粮与这16家承建商签订协议，保证最后的承建商在这16家中选择，让他们去了解中储粮的业务情况。在向这些开发商逐步介绍总公司、分公司和承储库的业务，并带领他们到三河直属库调研后，每家供应商都可以去中储粮指定的两个直属库去调研。
半年以后，即2003年9月，中储粮要求这16家公司拿出自己的总体方案，由中储粮总公司各核心业务部门的负责人对这些方案进行评分。
与此同时，中储粮还邀请国内知名的咨询公司赛迪顾问来对项目进行咨询。赛迪顾问的专家对中储粮的业务进行调研，并独立形成一个方案。然后，中储粮和赛迪顾问的专家一起，在赛迪顾问方案的基础上，充分吸收排名前5的开发商的优点。通过这些工作，常少平说“我们就对自己需要什么样的解决方案有了充分的认识”。在此基础上，中储粮确定要建立全面的业务管理信息系统，实现物流、资金流和信息流的一体化，以信息化促进管理现代化，有效提高中央储备粮的管理水平和经济效益，实现“两个确保”的根本目标。
值得一提的是，考虑到中储粮作为一个相对比较敏感的部门，很多数据需要保密，中储粮从一开始就没有考虑应用已有的国际知名ERP供应商提供的成熟ERP产品，而是根据自身的管理特色进行开发。
2004年2月，中储粮借助招标公司在一定范围内进行的招标。结果，浪潮集团以排名第一的成绩成为中储粮业务管理信息系统的总开发商和总集成商，而神州数码公司以排名第二的成绩成为分包商。
开发：
双供应商的理想与现实
在今天看来，一个系统由两个开发商来完成看起来有点不可思议。但是当时中储粮有自己的特殊情况和考虑。
当时中储粮的粮库除了直属库以外，还有代储库和租仓库。代储库、租仓库的所有权不属于中储粮总公司，管理方式也不一样。考虑到中储粮业务管理信息系统的整体工作量太大，中储粮希望借分包商的力量来分担一些工作量。
把神州数码作为一个分包商的另外一个原因，是因为神州数码在粮食行业经验丰富。浪潮集团虽然总体评价比较好，但是在粮食行业的经验不及神州数码。中储粮也希望两家开发商能够取长补短。
但是，两家实力都比较强的开发商来做同一个项目，协调是个问题。“让谁听谁的，都很难说。”中储粮信息部的曹永宁说。虽然中储粮已经定下来要两家开发商在统一技术架构、统一数据结构、统一项目管理“三个统一”的基础上进行系统的开发，并且通过文档配置管理实现系统文档的统一，而且两个开发商的职责都很清楚，但是还是有很多事情需要协调。比如说，两家开发商的开发进度不一样，开发的思路不一样，特别是数据接口不一样。在项目开始的第一年，常少平近60%的精力都用于协调。
为了保证项目的顺利进行，中储粮还专门请了监理公司来加强项目管理。监理公司负责主持两个开发商都要参与的双周例会或者紧急例会，对两个开发商的协调也起到了积极的作用。借助两个开发商取长补短来提高系统质量的目标，在经过一年多的艰难磨合之后终于开始显现。
实施：
10多人培训2万多人
2006年9月，中储粮公司在山东、河南、江苏、浙江4家分公司进行业务管理信息系统试点。试点实施过程中，中储粮不断总结经验。在试点实施完成后，中储粮于2007年3月在河南举办现场推广会。
中储粮有24个分公司、4个子公司及下属的1139个库点都要实施业务管理信息系统，覆盖的地域除了港澳台以外，包含了全国几乎所有的省、直辖市、自治区，实施工作的难度可想而知。除了实施范围点多面广以外，中储粮管理信息系统实施的难点还表现在以下四个方面：第一，各粮库的管理虽然大致相同，但还有很多不一样的地方；第二，粮库的员工大多对计算机没有很多的了解；第三，员工都习惯了手工操作模式，很难改变；第四，系统涉及的人非常多，要培训2万多个操作人员。
与此形成鲜明对比的是，2003年开始规划系统时，中储粮信息部负责这项工作的只有5人，发展到现在也只有10多人。这10多人要在短时间内培训2万多个用户，看起来几乎是不可完成的任务。
常少平说，中储粮在实施之前就把实施的难处想得非常透彻，所以在实施之前做了充分的准备。中储粮信息部与开发商、监理公司形成了联合工作组一起整理实施、培训思路。为了使系统能够高效实施，中储粮制定了统一规划、统一部署、统一执行的原则：软硬件部署统一解决；统一培训，统一验收；统一进行后期的运行维护。
考虑到以前中储粮的一些下属单位已经应用一些小的系统来进行辅助管理，中储粮信息部规定这样的系统可以继续使用，但是不能在这个基础上新开发；原来没有系统的也不允许新开发，而是遵从总公司的统一部署。
最后，中储粮还是圆满地完成了这个似乎不可完成的任务。之所以能够完成这个任务，常少平归功于中储粮公司试点工作做得好，以及前期的规划比较完善。中储粮先选择了4个分公司中的20个不同性质的库点作为试点来实施。中储粮联合浪潮、神州数码在试点实施过程中不断总结经验，并在后来的实施过程中不断总结经验，发现问题后及时整改。整改完以后，通过测试证明没有问题了才开始推广。据了解，中储粮每三四个月到半年就总结一次经验。
接着，中储粮对所有的库点进行分期分批培训，每个库都要进行全员培训，并作了详细的方案：先进行骨干员工培训，即对每个重要岗位的人进行培训；然后，骨干员工要在所在库进行全员培训，在应用中起到带头作用。在培训方案中，培训计划细到每天都去哪个地方做什么工作，由谁负责，在哪个会议室进行培训，需要什么设备等，而且得到分公司的审核后工作才能开展，从而大大提高了培训的效率。
变化：
业务调整带来挑战
但是，系统建设工作并非一帆风顺。2006年，中储粮对储备粮的管理进行了重大调整。中储粮对地方代储库和租仓库实现统贷统还管理：收粮资金由中储粮直属库向农业发展银行统一贷款，资金实现统一管理。以往代储库和租仓库也可以向银行贷款，为了降低风险，中储粮规定代储库和租仓库不再向银行申请储备粮贷款，而是由所属的直属库统一贷款。这样，中储粮对代储库和租仓库的监管力度就加强了。原来的代储库和租仓库都转变成了直管库。
但是，这给已经进行了一段时间的系统建设带来了很大的挑战。按照原来的规划，中储粮的信息化是朝着数据大集中的目标建设的，直属库、代储库和租仓库的数据直接通过网络汇总到中储粮总部的数据中心。体制变化以后，直管库的数据就不再直接传输到总部数据中心，而是先汇总到直属库。直属库像是一个小数据中心，将直属库自身的数据和所属的直管库的数据汇总后再传到总部数据中心。这样就给中储粮的软件、数据和网络带来了很大的挑战，特别是原来总分公司和直属库的系统，是由浪潮集团开发的，而代储库和租仓库的系统则由神州数码开发，数据交互条件改变后接口就需要调整。
为此，中储粮信息部从2007年10月到2008年3月，一直都在协调两家开发商来调整系统。尽管后来系统平稳过渡，但是这其中无论是中储粮信息部本身还是两个开发商，都经历了艰苦的考验。
效果：
穿透查询每个业务细节
2008年9月底，中储粮业务管理系统成功实施推广完毕。其中全部直属库、整体接管库和部分承储规模较大的直管库共525个库点部署了中储粮业务管理信息系统。系统的应用，使得中储粮实现了纵向和横向的透明化、集中式管理，实现了中央储备粮物流、资金流与信息流的同步。这主要表现在以下几个方面：
第一，改变了工作方式，从原来的手工作业变成计算机操作。目前，中储粮范围内的中央储备粮业务几乎都可以通过系统来完成。
第二，系统打通了财务和业务，实现了直属库内的物流、资金流、信息流三流同步和总公司、分公司、承储库上下业务运作的一体化。
第三，总公司分公司可以通过系统穿透查询到承储库点的每一笔业务，大大提高了业务监管的能力和效率。通过业务管理系统，中储粮总公司既能宏观了解全国各省各库粮食的轮换、库存、质量、价格、品种情况，又能洞察到每一笔入库的毛重、皮重、质量和检验结果，为实现中央储备粮的“两个确保”要求提供了重要的技术保障。
第四，中储粮通过系统的实施和应用形成了业务规范。常少平介绍说，在系统开发、实施过程中，中储粮不断地完善、规范业务流程，规范了出入库等多个业务流程，并通过系统进行固化。以往由于各个库点的业务流程不太一样，经常是“你说你的，他说他的。”现在，除了位于港口的库点等特殊情况允许特殊处理以外，各库点的业务流程基本上达到了一致的目标。“现在我们在扩展过程中，在划转直属库的时候，我们能在很短的时间内通过系统来规范直属库的管理”，曹永宁说。
第五，提高了中储粮总公司的管理决策水平。系统的应用帮助中储粮形成了一个统一的数据库，每个基层的业务数据都可以通过系统汇总到总部，这样，能为管理层加强经营管理提供参考依据。
有的放矢 建立素质模型
天音通信目前共有办事处经理117人,在天音的供职时间平均达4年,任现职时间平均达1.5年。其中,任现职半年以内、一年半以内、一年半以上的比例各为三分之一左右,储备比例为三比一。在多次人力盘点及能力评估中(主要依据素质模型及岗位考核指标,通过360度反馈、述职评估和专项测评工具三种手段进行评估),我们发现办事处经理胜任力可以分为三个层次。
新任职办事处经理
新任职办事处经理一般是办事处业务骨干,或来自分公司业务管理部门,他们在业务上是办事处的标兵,有小型销售团队的管理经验,客户管理能力和小区域业务管理能力过硬,但对于管理者角色认知及较大规模团队管理的能力明显不足。同时,对公司战略及组织的理解缺乏深度。
发展期办事处经理
这批人一般在经历了办事处初级管理培训,并在实际工作中接受了更多辅导之后,对岗位职责、公司组织系统均有了更为全面、深入的理解,区域营销专业能力也进一步得到提升。
在工作方法上,他们从前期较为直接地参与具体业务,转变为更善于通过发挥组织效能提升业绩指标,但他们仍会碰到团队及业务管理问题。
成熟期办事处经理
他们已经掌握了系统的管理理论并有了较多的管理实践,部分形成了稳定的管理风格,并能适应不同特征的团队。业绩已不再是大多数人的重点压力, 他们更善于在工作中对自身能力进行检讨。在此期间,根据组织需要及个人规划,他们会被安排办事处轮调、跨岗位历炼以及进入更高职位的储备梯队。
根据办事处经理的不同层次,有针对性地实施培训,以弥补其能力的不足,就显得格外重要。为此,我们建立了办事处经理的能力素质模型(见图表1)。对照每个人的实际情况,就能找出其短缺的能力,以此为根据,进行补差培训。
循序渐进四步打造“全能”管理者
办事处经理一职作为公司关键的业务管理岗位,既需要有称职的人来胜任,完成公司大部分的业绩指标,又被作为向更高级管理岗位输送人才的重要储备库。由于公司业务高速发展,各级管理岗位对人才的需求较大,这就要求办事处经理培养周期要短,同时兼顾能力的提升及发展,并在培训项目中包含公司战略落地及关键绩效指标改善等内容。
基于这一现实,我们结合公司人才梯队规划,根据培养对象所处的不同阶段及能力表现差异,进行了针对性的培养。“办事处经理培养项目”共分四个阶段:储备期、新任期、发展期、成熟期(见图表2)。储备期培训由分公司负责实施,后三阶段由总部培训发展部组织实施。
第一阶段:储备期
公司对办事处经理按三比一进行储备,即每一个办事处经理岗位,确定三名后备人员进行培养。培训主题为“骨干员工管理发展”。学习内容为基础管理、业务管理,同时明确大家的职业规划,为进入新的管理岗位做准备。学员要学习公司组织策略介绍、基础管理技能、市场调研与分析、区域渠道与终端管理、问题分析与解决等课程。通过这些知识与技能的学习,不仅提高了员工的管理能力,对员工本岗位的业绩提升也有很大帮助,并且增强了大家持续自我提升的使命感。
培训主要由分公司负责实施,采取跨区调配内部讲师、封闭式课堂学习的方式。培训考核方式为笔试与上级评估相结合。
第二阶段:新任期
办事处经理到任半年内属于新任期,这一阶段也是办事处经理培养的关键时期。由于新岗位具有很强的挑战性,发展顺利的员工在技能和业绩方面会迅速提升,但也会有员工遇到较大困难。这一时期,需要全面关注员工的心态、技能与业绩。
新任办事处经理培训项目的实施采取封闭课堂培训、标杆办事处实践体验、行动学习计划等方式,通过上级一对一辅导得出能力发展计划四种方式。
课堂培训
课堂培训为期三天,学习内容为组织及战略宣导模块、岗位业务专业知识模块、初级管理技能模块三个部分。
公司战略宣导及组织体系介绍由包括CEO在内的公司高管亲自授课。岗位业务专业知识模块涵盖了公司全部核心业务模块内容,包括运营商管理、品牌产品运作、大客户管理,以及年度最重要的品牌操作深度探讨、年度优秀办事处管理经验分享等。
标杆办事处实践体验
公司每年会以大区为单位综合评出“优秀办事处”,这些办事处在业绩、市场结构、客户管理、内部团队管理等方面均属标杆。各大区每半年组织一次标杆办事处学习活动,新任办事处经理到大区内的优秀办事处进行各级市场走访、客户交流、听取办事处经理汇报、参加办事处例会等。活动结束,学员向直接主管 (分公司总经理)及大区总监提交学习报告。
为期一周的实践体验,会让新任办事处经理对管理优良的办事处有更直接的了解,学到更多成功的管理实践方法,增进和其他新老办事处经理的联系。这不仅增长了技能,也大大增强了新任者的信心。
行动学习计划
为期两个月的行动学习计划,是为了促进学员在工作中应用学习到的技能,更好地实现能力的转化而设,同时也能促进学员所管理的办事处关键业绩指标。
结合公司年度战略重点,选择适当的业绩指标,策划专门项目,设定过程性及结果考核指标,让学员在上级业务领导的辅导下实施。通过对学员实施过程及结果的跟踪,评估学员能否学以致用,以及对技能的掌握情况。
能力发展计划
三个月为一个周期的能力发展计划,其具体实施方式是——培训发展部提供指引及工具,由学员与直接主管通过能力评估数据进行沟通,就下阶段要提升的能力目标达成共识,共同制定行动计划。同时,在实施周期内,设立专门的一对一辅导时间。此环节将由培训发展部和分公司HR辅助学员完成,之后由学员和直接主管共同进行评估。
这一阶段结束后,从新一轮的述职评估能看出该期新任职经理的能力提升状况,多数学员的胜任力会大幅提升。对个别胜任力仍有较大差距的办事处经理,公司会采取其他措施进行培养或实施调岗历炼。
第三阶段:发展期
对任职半年到一年半的办事处经理,公司实施“办事处经理特训营”培训。培训方式为课堂学习、岗位辅导及行动学习计划。
课堂学习
课堂学习为期三天,培训目标由战略落地、绩效改善、管理能力强化三块组成。学习主题模块仍由战略宣导、关键业务技能、重点管理技能三方面组成。
战略宣导与关键业务技能课程紧密结合,让学员理解本阶段公司的战略重点、经营策略,并通过营销技能课程与公司最佳实践案例研讨等形式,提升学员对公司战略理解的一致性和深度,并增强学员解决办事处关键业务问题的能力。
岗位辅导
岗位辅导一般持续三个月,由HR协助,学员与其直接主管进行实施与评估。
行动学习计划
该阶段的行动学习计划设计的思想和形式,与新任期的办事处经理行动学习计划相同,学员通过对重点绩效项目的实施开展学习。
学习结束后,公司仍会通过新一轮的述职评估分析学员的胜任力及发展潜力,多数学员的胜任力会趋于稳定,而发展潜力则出现较大差异,这一结果会应用于下阶段对学员的培养并影响组织任用决策。
第四阶段:成熟期
针对成功任职两年的办事处经理,公司安排了为期三天的课堂培训和行动学习计划,即“办事处经理管理能力发展培训”,其主要目标是管理能力发展与绩效改善,最终的项目评估以述职评估会的形式开展。
本阶段的课堂学习主要由战略理解和中级管理技能两门课组成,时间分配比例为一比二。分别由公司业务部门高管和外部专家授课。对进入更高级别干部梯队的办事处经理,公司安排了行动学习计划,让其参与公司级别的专项项目。通过参与项目实施,增强其对公司战略及运营的理解,并进一步拓展团队管理能力。
五项措施为人才培养保驾护航
办事处经理培养项目是天音公司最重要的人才培养项目之一,培训目标多、参与部门多、学习设计复杂,因此,组织保障对项目的成功实施尤为关键。公司主要从五个方面为人才培养保驾护航:
第一,公司高管高度支持及深度参与。一直以来,在公司年度经营会议中,该项目的负责人都会将进展情况直接向CEO汇报。各级高管包括COO、副总裁、各大区总监均参与项目方案设计。在项目启动之初,副总裁还会召集全体项目组成员参加项目启动会、实施前的准备工作检查会等。
第二,组织有力的项目小组。该项目除设立执行项目经理外,培训总监亲自担任项目组长,保障了项目工作的沟通及推动效率。
第三,对项目相关成员进行充分沟通、培训。项目组为满足各班次的组织需求,针对负责人、学员、内部讲师分别设计了“办事处经理培训现场实施指引”、“办事处经理培训学员学习指引”、“办事处经理培训内部讲师工作指引”等工具,并通过邮件、视频会议等方式,让参与项目的全体成员明确职责与分工, 保障了项目工作协调、高效地开展。
第四,制度保障。为了进一步提高办事处经理培养计划的实施效果,激发学员的学习积极性,从2004年起,公司特意在员工职业发展路径中强调了办事处经理岗位的重要性,提高对办事处经理岗位的任命资格,并将办事处经理岗位的任职经历及胜任力评估作为向更高级管理岗位,即“分公司总经理”晋升的必经岗位(见图表3)。这一措施,给予了该项目更强有力的制度保障。
第五,过程跟踪、及时改进。由培训发展部的项目经理统筹、总部人员组成检查小组,通过现场、电话、邮件、评估报告分析等方式对项目各个环节进行过程跟踪,积极预见并及时解决实施过程中的问题。
从2002年开始,办事处经理培训项目为响应公司战略变革而应运而生。在经历数年的持续完善后,该项目不仅为公司培养了大批合格人才,满足了管理岗位的人才需求,也有效支持了公司年度经营战略落地,对办事处绩效的改善起到了重要作用。同时,公司各级培训组织在人才评估、制定能力发展方案、提高培训课程的有效性、完善课程体系、培训组织与实施管理、培训评估等方面的专业能力也获得了明显提高,成为公司内部“培训支持战略”理念的实践典范。
公开选拔是对干部选拔任用工作具有全局性影响、带有突破性的重大改革和尝试。早在年，*区面向全国公开选拔了5名副局级领导干部；2000年、*年又两次面向全省公开选拔了9名副局级领导干部。上述3次公开选拔，在实践中深得民心，引起了强烈的社会反响，受到了广大干部群众的普遍关注。*年开展的公开推荐选拔后备干部工作，在借鉴以往“公选”领导干部成功经验的基础上，勇于改革，开拓创新，进行了有益的探索和大胆的实践。经过民主推荐，共有264人参加选拔笔试，136人入围参加面试演讲，经过差额考察等环节，最后确定了40名区管后备干部和60名人才储备库人选。通过这次公开推荐选拔，一批综合素质好、表现优秀的年轻干部脱颖而出，为区管干部储备了一支年轻化、知识化，开拓创新、朝气蓬勃的后备力量；通过这次公开推荐选拔，进一步提高了广大干部工作的积极性，营造了竞争进取、你追我赶的良好氛围；通过这次公开推荐选拔，进一步明确了正确的选人用人导向；通过这次公开推荐选拔，大力推动了各项工作的改革创新和繁荣发展。*区在总结回顾这次“公选”后备干部工作的实践和经验时，认为要做好“公选”后备干部工作，至少要从以下五个方面努力提高：
一、强化竞争意识，把握“公选”后备干部工作的层次性。
“公选”后备干部的目的是为了改变“公选”领导干部成本高、时间长、效益低的问题，采取考任分离的办法，将更多的能人贤士纳入到组织视野内，充分调动广大干部的主动性和积极性。*区经过深入的调查和研究，最后确定了分层次“公选”的办法进行，即将区管后备干部分成正局级后备干部、副局级后备干部和人才储备库干部3个层次，按照不同的条件和要求，实行分层次“公选”，这样做主要是基于以下四点考虑：一是分层“公选”符合区情实际，*地处宁波市的中心，干部盘子小、编制少，若按照党群、政法、综合经济、工业经济、农业经济、城建、贸易、文教卫等专业门类进行分类选拔，实施的难度可能比较大，效果也可能不甚理想。二是形成梯度竞争机制，促使干部在不同的层面上进行竞争，始终处于竞争状态：正局级干部竞争转任重要领导岗位或者进入市管干部行列；正局级后备干部竞争走上正局级领导岗位；副局级干部竞争进入正局级后备干部；副局级后备干部为了走上副局级领导岗位而展开竞争；人才储备库干部为进入副局级后备干部而处于竞争状态；其他干部要进入人才储备库也必须经过竞争上岗。三是利于“公选”的公平竞争，在各个层次的同一层面，“起跑线”一致，干部的文化程度、年龄、实践工作经历等各方面的差别相对较小；四是着力提高“公选”效率。在以往的局级后备干部基础上，增设人才储备库这个“平台”，便于将更多的优秀年轻干部纳入组织的视线，也便于组织部门根据干部的特点有针对性地进行培养和教育。
在选拔过程中，3个层次的后备干部都必须严格按照有关要求进行选拔，宁缺毋滥。对参加公开选拔的同志，笔试成绩达到一定分数，包括通过笔试、面试未通过的同志，经过必要的组织了解后，进入人才储备库进行储备。人才储备库的同志要进入副局级后备干部名单行列，需要经过较为严格的把关，一般要求进行面试和组织考察等环节。
二、强化严谨意识，增强“公选”后备干部工作的程序性。
为确保“公选”后备干部工作顺利开展，必须按照“宽进严出”的原则，科学地一道一道严格把关，严格履行程序不变通，确保每个环节的公正合理。在实施过程中，要认真贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》的各项规定，加强组织领导，进行周密部署，落实相关责任。抓住资格审查、试题制作、笔试面试、分组考察等几个重要环节，制定详细工作方案，规范各阶段程序。在选拔的各个阶段，分别制定《资格审查说明》、《笔试实施程序》、《面试工作细则》、《分组差额考察有关事项》等具体操作办法，避免工作的随意性。
首先是要严格参选人员的资格和条件，把好资格审查关。参加“公选”的同志除了要符合《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的基本条件外，还须符合以下几个条件：正局级后备干部一般应是副局级干部，副局级后备干部一般应有3年以上工作经历；正局级后备干部年龄一般在45周岁以下，副局级后备干部一般在40周岁以下，人才储备库干部在35周岁以下；大学专科以上学历；近三年年终考核无基本称职或不称职等次；身体健康。凡是符合上述条件的人员，身份编制不受限制，只要是被推荐过或者自荐过的均可参加选拔考试（推荐票数或自荐票数为1票及以上即可）。
其次要严格按照初定方案进行操作，不允许中途改变筛选比例和遴选方式。笔试试卷请专业的人才考试中心制作，内容由公共知识和写作两部分组成，试卷袋在考前十分钟启封。对于评卷工作，要求出卷方反复斟酌、认真负责，尤其是主观题；面试顺序由应试者抽签决定，现场根据确定的题目，思考一定时间后作答，邀请有关领导和专家当场评分；组成考察工作组到各单位和部门组织进行差额考察，考察前实施考察预告，采取个别谈话、座谈会的形式进行，对考察人选进行全面的考察了解；由领导小组结合民主推荐、考试成绩、组织考察情况提出后备干部建议人选，报区委同意后，对建议人选进行公示，最后确定正式名单，并在一定范围内公布选拔结果。
三、强化参与意识，体现“公选”后备干部工作的民主性。
《党政领导干部选拔任用工作条例》明确规定：“选拔任用党政领导干部，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐和个别谈话推荐。民主推荐的结果在一年内有效。”在开展“公选”后备干部工作时，也应当把民主推荐作为基础性工作来抓。只有在民主推荐基础上进行公开选拔，才能使“公选”工作建立在更加广泛的民主和更加牢固的群众基础之上；也只有这样，才能及时选拔和掌握一批忠诚实践“三个代表”、得到多数群众拥护，想干事、会干事、能干成事的优秀人才。
该区结合区管干部年度立体考核工作，每年都在区直属单位、街道和区机关各部门开展民主推荐工作，一般通过组织发文、张榜公布、会议动员的形式，进行宣传发动，动员组织广大基层干部群众广泛参与民主推荐活动，宣传发动的侧重点放在有一定的领导职务和实际工作能力、经验比较丰富、文化水平相对较低的干部群体当中，这些同志参加“公选”怕丢面子，担心分数较低，会有所顾忌，即使符合参选条件，也可惜地放弃竞争机会。
推荐的形式主要有群众推荐、领导干部署名推荐和组织推荐3种；推荐范围不受单位、部门的限制，在全区范围内的双重管理单位、企事业单位和社区的干部（包括辖区单位干部），均可以作为推荐对象。人才储备库的人选特别注意在改革和发展的前沿“第一线”推荐，如社区、教育、卫生、城管和房管等事业系统。据统计，该区*年共推荐后备干部2298人次，其中：正局级后备干部490人次，副局级后备干部1133人次，人才储备库干部675人次。
另外，随着干部人才的引进和流动的加速，一些优秀年轻的干部和人才不容易被广大干部群众所知晓，组织部门掌握的也不是非常全面，为了让这些同志也参与到“公选”中来，体现民主推荐的彻底性和公平性，该区特别规定：人才储备库的人选除了群众推荐、领导干部署名推荐和组织推荐3种推荐形式外，还可以自荐信的形式自荐，自荐信邮寄或通过《*党建网》发送电子邮件均可。*年，该区通过加强宣传发动，提倡“低分高能”者通过自荐而参与竞争，组织部门共收到各种途径交来的自荐信16封，全部符合人才储备库人选的条件和资格，获准参加“公选”。
四、强化监督意识，扩大“公选”后备干部工作的公开性。
当前，我们有不少工作都存在“透明度”不够的现象，这种信息不对称的情况，造成了很多不必要的麻烦和误解，“公选”工作也不例外。同志在“七·一”讲话中指出：“要坚持扩大干部工作的民主程度，落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权。”要真正扩大公开选拔后备干部工作的民主程度，实现民主化，就必须发动全社会的力量监督“公选”工作的整个过程，改变以往后备干部工作公开程度低，群众参与度不够的情况，将广大干部群众对组织人事工作的压力转变为推力、动力，尽可能地扩大“公选”每个环节的公开程度，进行“阳光下操作”。
*区*年的后备干部“公选”主要采取了以下几项监督措施：一是开设监督举报电话，增加群众参与度，发挥群众监督的作用；二是在笔试、面试、考察等环节都请纪检监察人员和干部工作监督员参与其中，进行全程跟踪；三是引入人大、政协监督，在面试演讲时邀请人大常委和政协常委到现场监督，对考察的评分进行监督和评价；四是通过网络、报刊等有关媒介及时公布选拔的职位与名额、选拔各阶段的进展情况、通过竞争进入下一阶段的名单和数量以及是如何产生的原则，使广大干部群众可及时获取“公选”信息；五是通过考察预告等方式，将考察的人选公告于众，发现问题及时核实查处。
为了在更大范围内发动干部群众参与到“公选”中来，该区在对后备干部进行差额考察的过程中，尽可能地扩大考察谈话了解的范围，规定至少每个后备干部人选的谈话对象要保证在10人以上。并通过发放民意测评表，请参加谈话的人员对后备干部现任职情况进行综合测评，分优秀、称职、基本称职、不称职4个方面。据初步统计，该区*年的后备干部“公选”考察，全区各单位和部门共有1892人次参与了此项测评工作。
五、强化机制意识，确保“公选”后备干部工作的延续性。
要保证“公选”后备干部工作的延续性和开展“公选”的实效性，落脚点必须放在制度建设上，通过制度选人，按制度用人，靠制度管人。*区在“公选”后备干部实践经验的基础上，借鉴学习各地好的做法，经过反复的论证和研究，制定了《宁波市*区后备干部工作暂行办法》，对后备干部的条件和资格、数量和结构、选拔、培养、管理、任用以及后备干部工作的组织领导、纪律等作了详细的规定和说明。在后备干部选拔方面，规定：后备干部的选拔要按照公开、平等、竞争、择优的原则，在民主推荐的基础上进行公开选拔，选拔的后备干部后备资格有效期为3年，在3年内未提拔使用的仍需参加下一次公开选拔；后备干部的公开选拔一般每3年举行一次，也可根据形势、任务发展和领导班子建设的需要，及时对紧缺类别后备干部进行有针对性地调整补充。
任何单项制度的实施都不可能孤立地进行，为此，该区出台了几项配套的制度和措施：
一是教育培养制度。通过鼓励参加学历教育、组织在职培训等形式加强后备干部的理论和业务知识培训。鼓励后备干部积极参加党校、高等院校学历继续教育；优先选送优秀年轻后备干部在职或脱产（包括到国外）攻读硕士、博士学位。采取委托办班或自行办班形式，每两年举办一期区管后备干部培训班，每期30人，时间为1个月；同时，每两年择优选送15人参加市老三区中青班；举办一期人才储备库干部培训班，每期60人，时间为半个月；要求各直属单位在选派参加各种业务培训、专题培训时，优先考虑后备干部。通过多岗位交流、重点岗位锻炼、上挂下派等形式强化后备干部的实践锻炼：在每年两次科及科以下干部跨部门交流中，安排5名后备干部跨行业、跨系统或机关与街道之间轮岗；在机关部门中确定5个工作任务重、要求高的锻炼岗位，每半年安排一批后备干部在岗锻炼；在街道设立办事处主任助理职位，选派比较成熟的后备干部任职，符合领导干部提拔条件的，及时提拔到合适的领导岗位；没有提拔的回原单位或另行安排；在部分行政村、社区设立党政助理职位，每年安排一批机关、街道后备干部或人才储备库干部任职锻炼。按照“一对一”的方式，落实后备干部培养责任人，定期召开汇报会，及时了解掌握后备干部的有关情况。责任人由各单位主要领导同志担任，主要职责是对后备干部加强指导，开展经常性的提醒谈话，发扬成绩，克服不足，促使他们在德、能、勤、绩、廉、学各方面健康成长，使后备干部尽快成熟起来。
一、进一步完善应急管理工作机制。认真总结经验，不断完善工作制度。着力健全隐患排查、监测预警、信息报告研判、应急联动、信息和舆论引导、善后处置和恢复重建等制度，不断完善统一指挥、功能齐全、反应灵敏、运转高效的应急救援机制。
二、不断完善应急预案体系建设。全面启动应急预案修订工作，完成《县发改委综合应急预案》的修订工作，推动应急预案实化、简化、流程化和图解化。加强重大隐患点、危险源的应急预案编制管理工作，完成“一对一”应急预案编制工作。
三、加强和规范应急预案演练工作。今年至少开展一次应急演练，进一步规范演练程序，增强演练实战性，提高应急处置能力。
四、加强应急队伍建设。制定加强全县应急队伍建设的意见，推进专业应急队伍和应急志愿者队伍建设。应急队伍平时要加强防范，险时要立即集结到位，开展先期应急处置。切实加强物资储备等专业应急队伍建设，配备必要的设施装备。完善内部管理制度，加强作风建设，提高干部素质，增强综合协调能力，建设一支能打硬仗的应急管理干部队伍。
五、强化队伍技能、体能训练。要制订应急队伍技能、体能训练计划，加大日常训练力度，提升应急救援能力。
六、加强应急物资、装备建设。完成各类应急物资、装备的摸底调查工作，初步建立全县应急物资信息数据库。研究制定分级分类的应急物资储备、应急装备标准。进一步充实应急保供企业，完善应急保供网络，逐步建立应急物资、装备紧急生产、采购、征用、补偿等制度。
七、加强突发事件监测预警分析研判。建立重大危险源数据库，推动突发事件隐患信息公开工作。健全社会安全事件信息分析研判机制，加强社会安全事件的预防与处置，深入开展“大走访”活动，推进矛盾纠纷排查化解，减少的发生。
八、加强物资储备安全管理。定期不定期开展督查，确保物资储备安全。
九、加强应急处置工作。要快速反应，高效应对各类突发事件，规范突发事件现场处置秩序。发生突发事件后，要及时启动应急响应，有关领导要第一时间赶赴现场，靠前指挥。有关部门要协调配合，全力支持，形成处置突发事件的合力。
十、做好善后处理和总结评估工作。进一步完善突发事件善后处理和恢复重建责任制，切实做好善后处理和恢复重建工作。加强突发事件应急处置总结评估工作，不断提高应急处置能力。
十一、切实加强应急科普宣传教育和培训。创新形式，提高宣传效率，扩大社会影响。将应急管理培训纳入领导干部和干部职工学习培训计划。
十二、做好政务值班工作。认真落实24小时干部值班和领导带班制度，进一步推进政务值班工作制度化、规范化。加强突发事件信息报送工作。
关键词：克拉玛依；石化公司；开发；HR结构
中图分类号：F207.7.45文献标识码：A文章编号：2095-0829(2012)02-0066-06
HR是human resource的缩写，指人力资源。人力资源是一定时期内，组织中的“人”作为一种资源，所能够被企业使用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。当今时代，人力资源变得越来越重要，对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人，因此应当运用HR理念分析研究企业的人才发展战略就显得颇为重要。目前克拉玛依石化公司（以下简称公司），人力资源还不能满足公司未来发展的需要，人力资源的开发，应以创新人才理念为先导，以优化结构为前提，以强化培训为根本，以人才引进为重点，以完善机制为保障，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，建设一支高素质的人才队伍，全面提升企业的核心竞争力，为企业提供持续、稳定、健康发展的人力保障。本文按HR原理分析公司人力资源的基本状况，剖析存在的问题，提出加强公司人力资源开发的具体措施和办法。
一、公司HR现状
1.员工基本构成：截至2010年12月，公司共有员工3573人，其中合同化员工2571人，市场化员工611人，劳务用工391人。女员工1592人，占员工总数的45%；少数民族员工478人，占员工总数的13%；讲少数民族语言员工325人，占民族员工数的68%。具体情况如图（1）~（4）。
2.管理岗位人员状况：公司目前有各类管理人员562人，占员工总数的15.7%。管理人员主要由机关管理人员、基层单位副主任以上职务的人员两级组成。其中副局级2人，正处级29人，副处级55人，正科级132人，副科级79人。原工人身份从事管理岗位工作的员工47人。具体情况如图（5）~（8）。
3.专业技术岗位人员状况：公司目前有专业技术人员412人，占员工总数的11.5%。其中合同化员工384人，市场化员工8人，劳务用工20人。专业技术人员主要分布在基层单位的专业技术岗位上。具体情况如图（9）~（12）：
4.操作岗位员工状况：公司目前操作岗位员工共计2599人，占员工总数的73%。其中合同化员工1652人，市场化员工595人，劳务用工352人。女性1270人，占员工总数的49%；少数民族478人，占员工总数的13%；原干部身份现从事操作岗位员工172人。具体情况如图（13）~（17）。
二、公司HR存在的问题分析
2001年，公司经持续重组整合后，围绕企业改革发展目标，加大实施人才战略力度，人才队伍建设取得了一定成绩。但随着全面实施“51611”发展目标①，公司的人才队伍规模、素质和结构与发展要求还有相当的差距，HR开发面临着新的挑战。主要表现在：
1.人才质量还有待提高，结构有待于优化。一是复合型人才少；二是员工队伍中大专及以上文化程度虽占41.8%，但其中40%的大学、大专学历是通过在职教育获得的；三是专业技术岗位人员职称偏低；四是操作员工队伍中高级技师、技师数量偏少，素质有待提高；五是高层次拔尖人才紧缺，作为驾驭公司改革发展关键群体的管理岗位领导人员，研究生、高级职称的人数虽逐年递增，但在集团公司重点领域具有影响力的人员较少；六是公司在中石油系统内或本地区内有较大影响的高层次拔尖人才相对缺乏；七是在操作和服务人员中，技师比例还满足不了生产需要，缺少足够的解决生产实际难题的高技能人才。
2.人员结构性矛盾显现。一是员工队伍年龄结构极不均衡，年龄相对老化，没有形成合理的年龄结构梯队。管理、专业技术岗位人员集中分布在31～45岁年龄段（占82.4%、75.3%），操作岗位人员集中分布在31～40岁年龄段（占50.7%）。这种在某一年龄段人数过于集中、各年龄段人数差别太大的局面，若不采取措施予以调整改善，不仅会出现员工队伍年龄结构老化的情况，而且将会出现在某一年度大量员工退休、大量新员工进入企业的情 况，导致员工队伍结构的突然变化，势必对公司平稳运行造成影响。二是操作员工队伍人员紧缺，专业技术素质有待提高。公司操作工人队伍中技师、高级技师所占比例低于中国石油天然气股份有限公司平均水平，目前公司有技师6名、高级技师1名，只占操作服务人员的0.15%。这与股份公司确定的技师占技术工人的4%、高级技师占技师的10%、即技师数量达到80名、高级技师数量达到8名的近期目标有一定差距，若与内地其它公司相比差距较大，与国外大型石油公司的差距就更大。此外操作服务人员学历偏低，技校及高中学历人员占公司操作服务人员比例较高。三是专业分布不够均衡，有待于进一步调整。公司管理与专业技术人员按照专业技术职务序列统计，主要集中分布在工程类（分别占总数的64.5%和85.6%），而经济（14.6%）、会计（5.8%）专业序列的人员所占比例较低；高级职称人员按专业分类，也主要集中在工程类（占高级职称人员的69.8%），而会计（1.6%）、统计（1.6%）专业序列的高级人才所占比例极低。两个“集中”和两个“极低”反映了公司人才资源的传统性专业结构。这对公司今后全方位发展、更多参与国内外市场的综合竞争显然不利。近年来，公司虽然下大力气培养、招收了一批大学本科以上学历人员充实到生产一线，形成了比较高的学历层次，但大都集中在炼油等主要生产专业上，辅助专业如检验、计量、电气和自动化等专业人才较缺乏。同时，由于这部分人比较集中和岗位数量有限，也造成年轻人才队伍的不稳定。四是公司目前的管理、专业技术人员专业知识覆盖面相对较窄，管理—技术、炼油—化工、炼油—设备、技术—经济一体化的复合型人才极少，难以满足公司长远发展目标。
3.员工总量不足，生产规模的扩大与劳动力挖潜难度加大的矛盾凸现。从公司员工队伍现状看，公司成立以来生产规模不断扩大，员工总数逐渐减少，连续几年的大幅度劳动力挖潜，使内部挖潜空间极大地缩小，劳动力进一步挖潜难度增大。目前供需矛盾已经显现，若继续实行增加生产规模而不增加员工总量的政策，则矛盾将更凸显，难以适应公司发展的要求。
三、公司HR优化对策及措施
企业之间的竞争，实质是人才的竞争。谁拥有了人才的优势，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。克拉玛依石化公司人才发展战略，应建立以优化HR结构为前提、以强化培训为根本、以人才引进为重点、以完善机制为保障的人力资源开发体系，实现由传统的人事管理向整体人力资源开发的转变，努力建设一支高素质的人才队伍，为全面提升公司的核心竞争力和公司的持续、稳定、健康发展提供强大的人才保障。
（一）确定培训重点，加大培养开发力度，努力提高现有人力资源的整体素质。坚持“围绕公司发展战略，提高三支队伍整体素质，强化HSE培训，服务生产经营”的指导思想，坚持“立足岗位，学以致用”的工作原则，进一步完善培训体系，规范培训管理，优化培训资源，强化培训工作的针对性和实效性，切实有效地提高培训质量，为促进公司科学发展提供人力资源保障。
1.建立健全相关制度，提高培训工作规范化管理水平。应从制度上对各单位各部门开展培训工作情况和效果评估等内容做出具体规定，建立各类人员岗位任职资格培训和岗位培训证书等制度，出台公司师资队伍管理办法，培养一批“双师”型骨干教师，为人才开发、技能培训以及职业技能鉴定等工作的全面实施提供制度保障。
2.采取多种有效措施，增强培训工作的针对性和实效性。为进一步提高培训的有效性和针对性，根据培训要求和工作性质的需要，在充分挖掘内部培训资源的同时，本着“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，采取“走出去，请进来”的方法，优选外部有培训资质的培训资源，一方面可以有效地解决工学矛盾和培训资源缺乏的问题，另一方面可以 最大限度地选择有针对性的培训项目和培训资源。同时，根据公司《职业技能竞赛管理办法》，精心组织员工职业技能竞赛活动，确保员工参赛面达到95%以上，通过以赛促学、以赛促练、以赛促训，达到提高员工技能的目的。按照技师培养计划，加大高级技师、技师培养选拔力度，每年选拔一定数量的主体工种技师参加集团公司组织的技师培训，促进他们更新理论知识，提高实际操作技能。通过开展职业技能竞赛和技能鉴定工作，激发员工岗位成才，打造一支“懂原理，精操作，会应急”的高素质操作员工队伍。
3.强化对管理人员的创新意识和领导能力的培养。邀请国内外知名专家学者来讲学，有计划选送中青年管理骨干脱产进行工商管理、财务管理和资本运营等知识的培训，争取每年选拔3-5人送到国内高校进行培养深造。加强对55岁以下的处级、科级管理岗位人员工商管理知识和岗位资格的培训。加快对年轻后备人才的培养，通过岗位交流、交叉任职和挂职锻炼等多种方式为他们创造实践锻炼的机会。
4.强化对专业技术人员的专业理论水平和学习能力的培养。要按照“谁主管，谁负责”的原则，积极发挥好公司各生产专业处室的培训作用。各处室和基层单位要积极协调配合，相互沟通，认真制定教学计划，安排好授课老师，落实好培训人员，定期对所分管专业领域的技术和岗位操作人员进行技术培训，每季度保证6-8个培训学时的培训任务。技术培训以专业基本知识、新知识、新技术、新方法等为主要内容，注重知识和技能的更新、补充和拓展。同时结合集团公司培训计划选派专业技术骨干人员参加各类专业培训，以提高骨干人员的专业技术水平，促进骨干人才成长。
（二）加大投入力度，实施多渠道引进战略，提高人力资源的储备能力。
保证企业人才队伍的梯次结构，引进是重点。从公司长远发展的大局出发，必须树立人才资源投入是收益最大的投入的思想，进一步完善人才引进和使用的相关政策，加大投入力度，积极创造条件，为公司人才队伍建设创造不竭之源。
1.加大高层次拔尖人才的引进，解决生产建设急需。积极创建人才引进的“绿色通道”。要积极与克拉玛依市人才交流中心沟通联系，实现与政府人才市场资源共享，实现企业内部人才市场与社会人才市场的有效接轨。应大力与科研院所和各大高校联合开展课题研究，并以生产、科研项目为纽带，以健全相关配套政策为保障，多层次、多渠道、多形式地引进专业拔尖人才。应树立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人观念，对引进人才实行“迁户自愿，待遇从优，考核兑现，留去自由”的政策，实现人才的双向选择和动态管理。
2.加大需求专业大学毕业生的引进，增强人才储备，调整人才结构。要在积极争取员工需求计划报批数量的前提下，加大公司在相关专业院校的宣传力度，扩大公司在相关专业院校的影响。坚持以优厚的待遇吸引人，进一步完善和提高公司引进人才的薪酬、福利等待遇，改善大学生公寓的生活和学习条件。坚持以真挚的感情吸引人，要在相关重点专业院校为品学兼优并自愿来我公司工作的在校生设立奖学金或助学金，定期进行联系和慰问，培养他们对公司的情感。结合公司发展对人才的需求，每年应重点引进一定数量的研究生和大学本科毕业生，以提高人才储备质量，调整人才队伍结构。
3.多渠道引进、培养操作技能人员，解决操作技能人员断档问题。要充分利用公司的培训资源，对新接收入厂的操作员工利用一年的时间进行上岗前培训，使他们的技术水平达到技能要求，以解决一部分技术工种人员短缺的矛盾。注重培育公司内外部劳动力市场，对公司所在地的职工子女有偿提供相关职业技能培训，使他们掌握一技之长，在生产建设需要时，以外用劳动力的形式招用，这样既缓解了操作技能人才短缺矛盾，又促进了地区的稳定。同时，根据检修、施工需要，合理利用外部 劳动力市场，做好外部劳动力的储备、招用工作，解决操作人员不足的问题。
（三）完善保障机制，有效发挥激励作用，充分调动各类人才的积极性。人力资源开发作为一项系统工程，机制保证是关键。企业引进人才、培养人才的根本在于使用，要通过完善机制和有效激励，充分调动各类人才的积极性，促进人才作用发挥，真正建立起人尽其才、才尽其用的良性机制。
1.建立人力资源开发责任机制。要提高公司各级领导对人力资源开发工作的极端重要性和紧迫性的认识，要把人力资源开发工作作为领导干部任期考核的一项重要内容。公司应将人力资源开发工作提高到涉及公司生存发展的战略高度来对待，彻底改变重使用、轻开发的现象，并为做好人力资源开发工作提供组织保证。要改变人力资源开发只是人事部门具体工作的错误认识，应成立公司人力资源领导小组，建立由党政一把手亲自挂帅、人力资源部门牵头组织、有关部门协同配合、齐抓共管、共同推进的人力资源开发工作新机制。
2.建立科学的岗位绩效考核机制。要着手制定科学的、可行的岗位绩效考核标准和考核方法，切实解决“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干差一个样”的问题，充分发挥考核的激励、鞭策作用。应改进考核办法，重点解决考核什么、由谁来考核、用什么方式考核、如何确定考核结果、考核结果用来干什么等问题，初步实现由定性考核向全方位、多层次、科学规范的定量考核的转变，考核结果要与奖惩兑现，以此达到考核的预期效果和目的。
3.建立动态的人力资源整合机制。应根据组织结构调整、减少管理层次的要求，对现有人力资源继续进行有效整合，减少管理人员。对各级管理岗位要进行精简整合，减少岗位数量，并继续实行竞争上岗，对未能竞争上岗的管理岗位富余人员，根据本人的情况分别向专业技术岗位和操作服务岗位分流，以优化、整合管理人员队伍。按照主营业务产业发展对操作服务人员的需求，对有关单位的冗余人员进行整合调配，将冗余人员按情况分类妥善安置，尽量发挥每个人应有的作用，实现操作服务人员队伍优化整合。
综上，只有进一步创新HR开发新机制，建立适应中国石油石化发展的HR支撑体系，做到使用好人才、储备好人才、培训好人才、引得进人才、留得住人才，才能为公司可持续发展注入HR的新活力，为公司实施“51611”战略提供强大的智力支持。
注释：
①“51611”发展目标：2004年5月，克拉玛依石化公司确定了“51611”发展建设目标——500万吨/年原油加工能力，100万吨/年高等级道路沥青和60万吨/年高档油生产能力，年销售收入100亿元，吨油利润100元。
我们有当地各级政府部门的大力支持，把企业从死亡的边缘拉了回来。看今天的××××公司，经过全公司的干部职工的艰辛努力，克服重重困难，取得了综合节能环保技术改造已基本完成，员工素质明显提高，产品市场已全面打开，干部职工斗志昂扬的良好成绩，企业已具备现代立窑水泥企业各项条件。我们相信在×××年，××××公司将有一个质飞跃，产量质量大幅度提高，能耗成本大幅度降低，职工收入明显增加，企业形象明显上升。当然，要达到这个目标，还有许多事要做，有许多汗要流。总结×××年得与失，从中找出问题所在，确定×××年努力方向，才能更好地实现总公司给我们下达的各项任务指标。
一、干群精诚团结，塑造华林丰碑
1、全年产销水泥万吨，实现税利万元，比上年同期分别提高%，%，创历史最佳水平。
2、公司发出工资总额万元，年末平均职工人数人，职工年均收入元，比上年的×××元上升%，职工收入再攀新高。
3、能耗不断下降。吨熟料实物煤耗实现kg/吨，吨水泥综合电耗实现kwh/吨，比去年同期分别下降%，%，沉淀华林人汗水与辛劳。
4、聘请部级水泥工艺专家和山东机立窑工艺技术人员来厂进行技术咨询，多次在水泥商情网、重庆人才市场招聘管理人才和技术人才，不断给企业补充新鲜血液。企业工艺技术、立窑看火技术、机立窑管理得到了较大提高，吨熟料煤耗、吨水泥综合电耗等指标得到了较大幅度的降低。 6、以我公司为主要投资单位的小梨线平改立工程和原公路水泥路面硬化工程基本完工（公司投资×××余万元），×××年×××月正式通车。
7、环保工作进一步稳定，受到市、区环保管理部门的肯定。
8、发生大小工伤事故×××例，较上年同期有很大的下降。
9、公司保持了“区级文明单位”和“先进基层党组织”称号；组织干部职工×××余人次外出参观学习；表彰优秀员工×××个，优秀班长×××名，标兵×××名。
二、冷静面对市场经济，走华林人自己的路
公司管委会认真分析市场形势，果断做出决策，主动多次组织片区同行企业统一市场思路，面对来至旋窑企业、交通运输、能源资源、产业政策等多方面的压力，在强手林立的市场中走出一条适合于立窑企业的生存之路，我公司隐然成为××××片区的领头企业。
公司外树形象，也不忘内强管理，着力打造企业文化。从“借窝孵鸡”、“借鸡下蛋”、“养鸡赚钱”三个方面入手，取得了良好的效果。“借窝孵鸡”就是把企业有发展潜力的年青员工送到大中院校进行培训，×××年送出长短期培训的员工共有×××名，为企业储备了经营发展人才；“借鸡下蛋”就是以诚信和丰厚的报酬邀国内知名水泥专家，来公司进行技术咨询和技术指导，先后邀请了国家首席立窑水泥专家×××为代表的水泥生产技术专业人员×××余名来公司进行技术诊断、技术咨询、技术援助，不仅促进了公司的技术进步，而且促使企业管理走上了一个新的台阶；“养鸡赚钱”就是公司在借助外界力量的同时，不断加强内部员工的技术培训、考核和鞭策，着力培养自己的管理、技术队伍，于是以×××等为代表的新一代管理人员和以×××为代表的新一代技术人员成长了起来，成为了华林公司的新生中坚力量。
加强员工培训，加大人才储备比重。员工培训主要体现在两个方面：一是重视一线员工的培训；二是重视管理人员的培训。公司从今年开始十分重视员工的培训工作，采取以会代训的形式，重点是进行了员工素质、主机岗位操作技能、营销基本常识、企业管理基本知识等方面的培训。通过培训，不仅培养了自己的管理、技术人员和操作能手，而且为公司储备了有用的人才资源。
三、加强管理、技术队伍建设，提升企业整体素质 四、存在的问题是华林人今后努力的方向
我们清醒的看到：企业技术创新、管理创新能力严重不足；公司的管理人才和技术人才储备不足，难以适应企业快速发展的需要；技术工人的存量不够，一线后备力量短缺；全体员工的思维观念跟不上企业发展的需要，团结与合力不足。这是我们每一位华林人必须共同努力才能解决的关键问题。
五、×××年的生产经营任务和几点要求
1、产销水泥产量×××万吨。这就要求生产生料×××万吨，熟料×××万吨，混合材必须大于××%。同时要求年均吨水泥综合电耗小于×××度，吨熟料热耗小于×××千卡/千克。环保工作达到重庆市规定标准，真正实现清洁文明生产；安全管理必须加强，全年安全损失控制在××万元以内。
2、要求全公司职工必须树立危机意识，要有一种紧迫感和压力感，企业与职工是唇齿相依的，企业走不出困境，职工就要面对失业，这是不可否认的事实；要求全公司职工必须树立团结和谐的团队精神，一个企业就是一个大家庭，一旦不能和谐相处，不能共同进退，就是企业走向衰亡的象征；要求全公司职工必须树立节约意识，我们的每一点浪费，都将增加产品的生产成本，企业的效益就会下降，职工的收入就会减少；要求管理渠道必须畅通，全公司的步调必须统一，举全公司干部职工之力形成一股合力，才能做到迎着困难逆水行舟；发展是企业增添活力的重要举措，一个企业寻求多点支撑，才能在市场的风浪中站稳脚跟。
3、为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化基础管理工作。强化绩效考核的责任机制，使公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。每一位管理人员都必须与自己的上一级签订目标责任书，每月进行一次考评，每季度进行一次小结考核，年终进行综合评定，将管理人员的待遇与其自己的工作业绩挂钩，彻实体现付出与收获相配、能力与职位相符、自己与他人共进的管理策略；建立岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作；强化计划管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施，各部门的工作都要通过工作计划去管理、控制、检查和落实；加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍；建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作。
六、企业发展规划概述
1、进行综合节能环保改造。
2、投资新一条日产×××吨熟料的新型干法旋窑水泥生产线。
一、2014年取得的成绩
1、全年实现利润万元。2、实现粮油销售收入万元，粮油销售资金回笼率100％。3、完成收购粮食吨。
4、企业各项管理工作进一步规范，地方储备粮油管理职能进一步加强，储粮管理水平不断提高，粮油保管、安全全年无事故，粮食储存常年“四无”达到100％。5、军粮供应工作质量全面提升，部队满意率100％，代供点的各项工作得到省粮食局检查组的一致好评。6、企业党建工作责任落实，党风廉政建设、文明创建活动等扎实开展，学习、宣传、教育活动丰富多彩，学习氛围浓厚，党员的先锋模范带头作用得到发挥。
二、主要做法
1、发挥主渠道作用，适时组织销售
充分发挥国有粮食购销企业的主渠道作用。要按照购得进、销得出、有效益的原则，积极收购农民的粮食；要采取坐库收购和设点收购相结合、贷款收购和引资收购相结合等多种形式，积极推进粮食收购经营活动；要引导各国有粮食购销企业加大销售力度，采取边购边销、以销定购等购销策略，既保证农民粮食及时收购，又保证企业获得效益。抓住托市粮拍卖机遇，四处找客户，采取定向定金定时组织销售，包括玉米销售，实现量的重大突破。2014年，共组织销售粮食顿，其中顿，顿。
2、完善经营机制，提高粮食收购质量
规范企业管理制度。修订了企业各项管理制度，建立健全企业法人治理结构，规范劳动用工、职工分配制度。建立健全了各个岗位的工作责任制，规范年度绩效考核办法，实行联量计酬。建立岗位技能培训制度，实行一人多岗，一岗多责，多劳多得。职工分配实行以岗位为基础、单项工作、企业效益与贡献相结合的激励机制，实行单项工作责任制考核。对季节性批量实物进出，按元／吨标准给予劳务补贴。重要单项工作实行单独责任考核，与收入挂钩。形成了既有利于企业发展壮大，又有利于职工潜能发挥的激励和约束机制。通过不断完善经营机制，激励员工参加，特别是玉米收购，快进快出，宿短经营周期，如三店粮站下村收购玉米40多万公斤。
同时，狠抓收购质量，没有因为粮食难收而放松质量，从投资收购设备入手，2014年，公司投入资金12多万元，购置清理机传输机台等。防止以次充好，以差代优，从质量上严格执行公司要求，确保把农民手里优质粮食收购上来。
3、加大硬件建设力度，确保储备粮储存安全
进一步加强粮食仓储设施建设，普及使用机械通风、环流薰蒸和电子巡测技术，实现由传统储粮方式向现代储粮方式的转变。充分集聚和利用仓储优势，积极探索绿色、生态、无公害储粮技术，不断提高科学储粮水平。以安全储粮为中心，积极推行粮食仓储规范化、精细化管理，以精益求精、严谨细致的管理，降低经营成本，提高管理水平，增加经济效益。严格执行粮食仓储管理制度，加强库存粮食日常监管，定期检查和分析库存粮情，确保储备粮储存安全。狠抓基础设施建设，2009年先后投入160万元，2014年先后投入30万元，用于建设粮站，龙潭粮站安装电子磅，合贤粮站仓房全部吊顶并达到标准粮站要求。
4、强化人员培训，打造能征善战工作团队
为了使员工做到一专多能，适应现代粮食储备工作的需求，组织员工经常性开展思想教育和业务素质培训，提高整体管理水平和业务素质。月份，举办了一期全体仓储人员参加的仓储保管业务技术培训班。月份，开办了一期思想教育、消防安全知识的培训班。同时采取不定期现场参观学习、以会代训等形式的培训，开展岗位练兵，举办消防安全演练，不断开发员工的个人潜能，提高员工的政治业务素质。2014年，有名员工代表公司参加了全市粮食系统竞赛，并且取得了好成绩。
5、挖掘内部潜力，开展增收节支活动
按照仓储精细化管理的要求，狠抓基础工作，规范业务操作，落实保管措施，确保储粮安全。巩固以“四无”粮仓为主题的传统储粮管理技术。推进仓储规范化体系建设，以确保粮食安全为中心，围绕储粮安全和质量安全创造性地开展工作，提高企业储藏水平。根据2014年实际大力开展增收节支活动，特别是粮站节约小工码堆平仓开支，员工自己动手打包，整理粮面，收到很好的革新效果。
6、以消防安全为重点，抓好安全生产管理。
认真落实好《企事业单位内部安全保卫条例》，加强消防安全知识学习，抓好培训活动，增强防范意识。遵守操作规程，严肃执行定期监督检查制度。严格熏蒸药品申报领取、使用手续，加强药品安全存放管理。加强对广大干部、职工的安全教育，进一步增强了全系统的安全意识，稳定了全公司的安全生产形势，全年未发生安全生产责任事故。
三、不足和问题
1、适应市场竞争能力不强。2、基础设施比较弱。3、改革经营步子不够大。不足和问题出现的原因：1、思想观念不能适应新形势要求。2、敢于吃苦乐于奉献精神还不强。3、内部管理机制还不够完善，员工积极性调动不够，管理水平不够高。4、培训教育还不够，造成人无事做，事无人做的现状。这些问题和课题，有待于我们在2015年的工作中，认真加以解决。
四、2015年工作思路
展望2015年，我国粮食安全面临很大的压力，最大的压力来自三个方面：快速发展的城市化对肥沃耕地的侵蚀、抑通胀使粮价上涨永远赶不上其他产品涨价，使种粮比较利益最低、气候变化异常使欠款太多的农田水利难以为继。粮食购销工作将面临着一场大的挑战，本地农业种植结构的不断调整，粮源减少与确保储备粮规模的矛盾将更加突出，国家对储备粮承储企业的要求不断精细、规范，面对困难和挑战。
1、指导思想
2015年工作的指导思想是：全面贯彻落实党的十七大会议精神，落实国家十二五规划，按照区粮食局工作部署，以科学发展观统领粮食工作发展全局，以安全储粮和经济效益为重点，不断扩大经营品种和数量，加快粮食产业化的发展步伐，强化企业内部管理，加强经营队伍的建设和培养，促进企业又好又快发展，为构建和谐社会和社会主义新农村建设做出应有贡献。
2、主要目标
确保万公斤市级储备粮规模，拓宽购销渠道，力争购销同步，灵活经营，综合经营创利万元，完成万公斤粮食收购任务；仓储工作全面达标即“一符四无”、“三专四落实”年终总评分以上；精神文明和党风廉政建设全面达标，确保全年安全无事故。
3、主要工作措施
关键词：电力企业；内部人才开发；储备
引 言
随着电力体制改革的不断深化，对电力企业来说，如何有效的调动广大干部职工的积极性、创造性，使员工队伍精神风貌、管理素质、整体结构和自身建设得到整体提升，是供电企业人力资源管理面对的新课题。
1电力企业人力资源管理过程存在问题分析
1.1人力资源的开发方面
人力资源开发缺乏规划性，没有依据，未能根据单位战略发展及人才自身长远发展的需求，导致开发针对性不强，短期化行为严重，造成过度开发与开发滞后现象同时并存，难以满足员工职业发展的需求和事业单位自身实现持续发展的需求。
1.2 培训方面
培训缺乏科学有效的需求分析，导致培训内容缺乏规划和系统安排，课程选择方面存在盲目性、缺乏针对性。同时培训内容主要是集中在理论知识或思想道德等方面的培训，不注重人的潜能的开发，加上培训过程中方法单一化，缺乏互动性，难以调动受训人员的积极性，事业单位培训效果不佳，职工培训后表现与培训期望值间存在较大的差距，员工在今后的实践中也无法将所学的理念、技术和方法等运用到实际工作中。事业单位人力资源培训的开展与实际工作需求存在的差距，也一定程度形成恶性循环，加剧了对于培训的片面认识，不利于培训工作的改进和改善。
2电力企业提升人力资源管理水平方法
2.1 树立科学人才观，强化人力资源战略管理
战略性人力资源管理，需要确立人力资源战略企业战略中的核心地位。通过各种渠道，强化“人力资源是第一资源”的理念，营造“人人都可以成才”的氛围。
要提升人力资源部，定位为战略支持部门。改变过去的人事管理比较狭隘和被动的局面，主动参与到企业的生产经营管理活动中，为企业战略制订和实施提供支持。调整和加强人力资源管理队伍的力量，提高人力资源管理队伍的综合素质。
2.2 推进人事制度改革，深化竞争性用人机制
努力推动人事制度改革，强化人才管理力度，增进企业与人才之间的沟通和互动，尽可能为职工个人发展提供广阔的空间，助力人才成长；同时要不断强化竞争机制，所有人员一律竞聘上岗，完善用人机制和配套的薪资分配制度，为职工充分施展个人才能提供一个广阔、公开、公平的竞聘平台，人才选拔机制由“闭门相马”向“公开赛马”转变，组建一个强大的人才库，助力电网企业可持续发展；此外，各岗位必须分工明确、权责清晰，组建内部人力市场，尽可能实现全员聘用。
2.3 加强职工队伍建设，增强企业发展后劲
职工队伍建设对于电网企业的人力资源管理来说举足轻重。要加强职工队伍建设，从管理角度来讲，可以根据职工的文化水平和自身特点“量体裁衣”，针对不同层次的职工开展形式多样的生产专业培训。其次，坚持因材施教，严抓能力培养与技能培训，强化人力资源开发力度，做好职工再教育工作，为人才成长创造机遇，尤其要加强专业技能型人才的培养力度。
2.4强化考勤管理，加强作风建设
推行考勤制度，强化职工作风建设，有助于保障职工利益，确保企业安全生产、高效运作。在日常经营管理中，电网企业领导者应该认真贯彻落实企业《进一步加强考勤管理工作的意见》，坚持完善考勤管理制度，使之形成一套全员参与的常态考勤机制。此外，要认真落实与考勤制度配套的奖惩措施，考勤结果和绩效考核结果及职工薪资待遇直接挂钩，以期调动职工工作的积极性，提高工作效率。
3建立和完善人力资源管理制度
人才领先是企业领先的智力基础，是企业兴旺发达的根本。面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战，企业发展的最佳选择就是大力培训开发人力资源，这样，才能吸收、保留、激励和发展一流人才，才能创造出一流的企业。
3.1人力资源的开发
人力资源开发是企业发展战略的制高点。而由于我国的企业长期使用计划管理的模式，所以电力企业在招聘人员方圆渠道方面显得非常封闭，招聘的范围很是狭窄，企业要在激烈的市场竞争中求生存发展， 必须高度重视战略的设计与研究。要转变传统的劳资、人事管理观念， 充分认识“以人为本”的管理思想， 充分开发培养人才， 合理使用人才， 有效激励和管理人才； 要摸清企业内部人员的基本构成， 客观的对其基本素质、实际能力及潜在能量进行评估， 并有针对性的分期分批进行深造或培训， 要把人力资源的开发作为建立现代化企业的一项重要内容， 建立起岗位任职资格培训制度； 要不断加大企业在人力资源开发上的投入， 改变目前重物质产出不重视教育投入的状况。
3.2强化人力资源培训与发展，实现培训体系多元化
培训体系是企业人力资源管理体系的子系统 ，作为该系统的重要组成部分，他与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。而目前一些供电企业开展的职工培训，大多着眼于满足短期的岗位需求，以“干什么，学什么，缺什么，补什么”为指导思想。笔者认为，企业职工培训不仅要考虑适应性、针对性和实效性，更需要有超前性、系统性，提前规划，提前培养，对新员工及老员工培训、专题培训、岗位轮训等。与此同时，经常通过问卷调查、座谈及回访等方式，动态评估培训效果。通过健全培训体系的多元化，提高供电企业的生产率，提升电力企业人才队伍的素质，
4在电力企业内部培养后备管理人才
电力企业人才储备有两种方法。第一种方法是从外部招聘，第二种方法是内部选拔。总的说来，许多公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。企业中多数管理者都是从企业自己的人才储备库中挑选出来的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。企业管理者经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
从电力企业内部发现和培养管理后备人才对企业和个人来说都有好处。对于个人来说，当他们开始从事新职务的时候，他们不需要适应企业环境，他们只需把注意力完全集中于如何把自己的工作做好。发现和培养企业内部后备人才，可以为电力企业内部职员提供更多的升职机会，通过这种方法，他们将会通过个人努力从企业内部找寻更多的发展机会，而不是考虑去另一个企业发展。
从电力企业外部引进管理人才可以与不断变化的市场需求保持步伐一致，引进公司内部缺乏的具有某项专业技能的人才，为企业注入新知识。但这种方法需要企业投入相对较多的资金，而且外部引进人才的能力短期内得不到证实，存在一定的风险，只有从内部发现和培养管理后备人才才能为企业和个人提供一个双赢的局面。
结 语
彼得・德鲁克提出组织设计的七项原则，其中非常重要的原则之一就是要求企业要能永存和自我更新。一个电力企业必须能够从内部产生未来的领导者。电力企业只有充分重视从内部储备和开发后备管理人才的重要性，并能以有效的方法培养这些人才，才能保证电力企业有源源不断的后备人才资源，为电力企业的发展提供人力资源保证。
参考文献
