时间：2023-11-09 16:34:39
1、多媒体技术的含义 多媒体技术是当今信息技术领域发展最快、最活跃的技术。集文本、图形、动画、声音、影视等各种交流媒介于一体的计算机多媒体技术是21世纪计算机科学技术发展的一个重要领域。本文综述了多媒体技术的概念，探讨了多媒体数据处理技术的应用和计算机多媒体通信技术的应用两个方面，同时对多媒体技术网络化的发展作了展望。 2、什么是企业文化建设 企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。企业文化建设的方法：（举我所在公司的例子）。 2.1晨会、夕会、总结会。每天的上班前用若干时间宣讲公司的价值观念、安全理念等。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2.2思想小结。就是定期让职工按照公司内部企业文化的要求，对照自己的行为，自我评价是否做到按标准实施。 2.3张贴宣传企业文化的标语。把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 2.4树先进典型。给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工、先进典型故事可形象地反映出工作积极、工作主动、敬业奉献的精神，从而感染提升员工的规范行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 2.5权威宣讲、外出参观学习。扬长避短，引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 2.6企业文化展室。展示企业发展创业史、企业精神、核心理念等风采，陈列一切与企业发展相关的物品。 2.7文体活动。文体活动指重大节日大型晚会，体育比赛等活动，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 2.8引进新人，引进新文化。引进新的员工，为企业带来新鲜血液，必然会为企业带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 2.9开展互评活动。互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 2.10领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用也起着至关重要的影响。 2.11创办企业报刊。企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众及客户宣传企业的窗口。 3、多媒体技术与企业文化的联系 现在的宣传和灌输讲究多样化的手段，传统生硬的方法已经不能满足现代人群接收信息的方式。企业中出现的电视、广播站应该是企业文化多媒体应用最早的雏形，现在很多大型企业都设立了企业内部电视台，用于宣传企业的思想理念、方针政策，员工也很轻松的接收了企业传播的信息。现代多媒体技术能将企业文化的每个细节，通过多样化的方式轻松的灌输给员工。 4、在企业文化建设中推广多媒体技术的必要性 多媒体技术就是通过计算机把文本、图形、图像、声音、动画和视频等多种媒体综合起来，使之建立起逻辑连接，并对它们进行采样量化、编码压缩、编辑修改、存储传输和重建显示等处理。计算机以其无可比拟的便捷、高效、精确、易于修改和存储方便等特点不断刷新各项纪录。 4.1在企业文化建设中推广多媒体的好处。 4.1.1将企业的发展、规模、产品、工艺、企业文化做成视频，并制作成多种语言版本（如：英语、日语、德语等）方便于客户来访、参展学习、新员工入职时，可以通过宣传影片，专业而大气的视频更加直接凸显企业的品牌和实力。 4.1.2可以将公司的生产技术培训、安全教育、职业道德培训等用动画或真人表演的形式制作成教育教训视频影片，方便保存和永久播放，成为公司宝贵的智慧财产，为公司节约大量培训成本。 4.1.3可以将公司的晚会、户外活动、社会公益活动，颁奖等等翦辑成影片，制作成文关怀的影片，对内可以给员工留念，对外可以起到宣传的作用。 4.2企业多媒体可以通过多种媒介途径来传播。 4.2.1企业服务器或网站：在服务器或网站上设立一个多媒体中心，按类别分好，员工可以很方便的用电脑来观看内容。 4.2.2公司人多的场所：可以将视频刻成光盘，在员工食堂、员工休息区、客人来访区、面试等候区、VIP会议室等场所播放。 4.2.3正式课堂：召集大家一起培训学习，有目的性的播放相关内容。 4.2.4还可以将公司的画册、刊物等放置于报架、产品展示厅、阅览室等等。 5、多媒体技术在企业文化建设的应用案例 举一个简单的例子，把一个部门的工作流程和工作内容制作成一个多媒体课件，便于外来人员查找本部门内务，以及保存本部门内部资料。如：把此部门的工作：项目总结为以下几个内容，制作一个主菜单，便于逐级查找内容：（1）主菜单：需要分的各项工作；（2）次菜单：其中一项工作分为各类（如重大事件集锦细节分类）；（3）三级菜单：其中某类工作的细节分类。这样逐级查找，既方便，又快捷。#p#分页标题#e# 6、结束语 总之，充分利用多媒体技术在企业文化建设的推广应用，是一项既方便又可便于操作的方式，使企业文化管理方式走入了一个现代化管理的新时代，也利于广大职工家属愿意接受企业文化建设的创建工作，促使学习主动积极学习，全面提高了学生的素质。
［关键词］传媒公司;预算管理;管理制度
随着我国传媒行业的兴起和发展，传媒公司不断加强内部管理，探索有利于公司高效发展的管理制度，力图增强公司发展活力，提高公司行业竞争力。预算管理是适用于现代传媒行业发展的科学管理制度，对于传媒公司的发展具有重要意义。预算管理是指企业通过对经营行为和财务状况进行规划和预测，对经营过程进行合理控制，以促使企业经营目标的实现和经营效益的最大化。目前，预算管理在我国传媒公司中的应用范围越来越大，在实践过程中呈现出诸多新特点，需要我们进行深入的分析和总结。
1传媒公司预算管理的特点
1.1传媒公司预算管理具有全面性、全程化的特点
传媒公司的预算管理是全方位的，在人力成本计算、推广成本、材料成本预算、投资预算以及投资回报率的预算等方面进行全面的统筹计划。预算管理是一个预测、指导、控制的管理过程，并不是编写计划就能一蹴而就的。传媒公司在执行预算的过程中，对于公司实际运作与预算的一致程度进行全程控制，对于与预算不相符的情况，会加以约束，确保内部运作与企业的整体战略目标一致。互联网催生了传媒行业非常多的增长点，比如网络剧、付费小说等，这就需要传媒公司在进行成本预算时，对新生项目进行全面的预算管理，这同样是创新产业模式，促进传媒行业共享互联网时代的红利的必要条件。
1.2传媒公司预算管理具有整体性、规范化的特点
传媒公司为了保证预算编制的统一性，会根据公司的实际运营情况和市场发展情况，制定公司预算的标准和规范，使各个部门按照统一的规则进行预算的编制和管理，以更好地实现公司整体利益的最大化。同时，编制预算和执行预算时，需要公司各部门、各管理层级都能统筹规划，严格执行，协调一致。预算管理不只是财务部门的职责，也不只是部门领导的职责，是需要全体员参与的过程管理制度。
1.3传媒公司预算管理具有前瞻性、预测性的特点
预算管理是对企业在经营管理过程中对未来一段时间所面临的经营状况的预测和评估，为企业能够合理配置人力物力资源、提高资金流动和回报率，提供了有效的保障。传媒公司在编制预算时，致力于促进公司良好的发展前景和解决可能面临的运作问题，对于公司发展具有前瞻性的指导作用。根据企业之前运作中的实际情况，来制定下一年度的预算时，会充分预测企业运营各个环节的发展情况。
1.4传媒公司预算管理仍具有不完善性
1.4.1传媒公司预算管理存在理念陈旧的现象在新媒体经济发展如火如荼的形势下，传媒行业发展也是瞬息万变，传媒公司预算管理制度必须适应于不断变化的市场形势，很多传媒公司在预算管理理念上跟不上行业发展的变化，出现与公司发展现状脱节的现象。例如，某传统报业公司顺应行业发展潮流，营销部设立了微信公众平台，希望能够扩大公司受众群体，提高公司知名度，寻求促进企业发展的新思路，并且实际推广过程也取得很好的效果，但是公司财务部门对于新媒体发展的重视程度不够，对于预算管理中出现的新项目没有进行深入研究，在年度预算中对于平台运作的预算为6万元，这远低于该公司公众平台运营的成本，导致该报业公司公众平台运作受阻，致使该公司在新媒体的领域中落后于同行业的竞争者。1.4.2传媒公司预算管理存在管理制度不完善的现象传媒公司作为文化公司的重要组成部分，在文化公司市场化操作的过程中还存在诸多不成熟的方面。预算管理作为重要的现代企业管理制度之一，传媒公司在引入预算管理的过程中，存在很多内部制度不完善的情况，致使预算管理体系混乱，预算管理的作用没有得到有效发挥。1.4.3传媒公司预算管理人员管理水平有待提高传媒公司的经营模式跟传统企业的模式存在很大差异，在成本控制、资金投入等方面存在特殊性，预算管理人员存在对于传媒公司业务发展的实际情况不甚了解的情况，极容易导致预算跟执行存在很大出入的问题。例如，某传媒公司新入职的预算管理人员，由于之前没有传媒行业的从业经验，在预算编制过程中忽略了传媒行业的一些特定的支出项目的重要性，传媒公司的图书推广会、读者见面会、约见访谈对象产生的差旅费等项目都没有进行合理的预算，反而对于接待费用的预算数额远超传媒行业的一般预算，导预算在实施过程中产生了诸多问题。1.4.4传媒公司预算管理存在管理方法单一的现象在互联网蓬勃发展的新形势下，传媒公司在利用互联网技术实现行业转型的过程中，拥有诸多创新项目。传统的预算管理手段并不能完全适应于传媒公司，传媒公司在预算管理方面重视程度仍然不够，投入的人力物力不足，管理方法单一，导致预算管理的积极作用无法得到充分发挥。
2进一步加强传媒公司预算管理的措施和途径
2.1传媒公司应该转变预算管理理念
传媒公司，尤其是由事业单位改制成的传媒公司，不能固守旧有的预算管理理念，要不断加强对传媒市场的研究，在充分合理地对资本、投入、产出、防范风险和收益分配等方面进行前瞻性预算，用以指导公司战略经营目标的实现。传媒公司应该认识到，预算管理应该是一个公司全程化的管理制过程，企业从管理层到具体的执行部门再到基层员工，都应该是参与到预算管理中去，从而确保预算的全面性和有效执行。同时，对于符合市场变化的新的管理方法和手段，传媒公司应该以更加开放的心态去学习。同行业之间也可以加强沟通和互联，相互学习公司在预算管理方面的新模式，共创行业发展的新未来。
2.2传媒公司应该制定严格的预算管理制度
传媒公司应该依据市场形势的新变化，制定严格的预算管理制度。在财务部门中，设置专门的预算管理小组，在动员全体员工参与到预算编制的同时，对于相关工作必须进行专业化管理，建立完整的预算管理组织体系，确保预算管理发挥应有的作用。对公司年度预算目标要进行科学合理的制定，在符合企业实际发展状况的基础上，根据企业经营战略目标来编制年度目标，以预算目标为导向，在执行预算的过程中，建立完善的预算监督体系，对于与预算严重不符的情况，相关管理部门必须进行严格的核实。
2.3传媒公司应该加强对人员的培训和管理
传媒公司应该重视对于预算管理相关人员的管理和培训，提升管理人员的专业素质，同时对于新的财务管理理念和新的管理方法进行培训，开阔管理人员的视野，鼓励员工加强自身学习，为员工建立合理的晋升渠道，给予具有良好创新能力和学习能力的员工以合理的奖励，实现公司和员工的互利共赢。
2.4传媒公司预算管理应该充分利用新技术
新兴的科技手段，特别是互联网在我国的飞速发展，催生了许多新的经济形态，同时给传媒行业的发展也带来很多挑战和机遇，但是机遇大于挑战，与传统的传播方式相比，互联网的传播范围更广、速度更快、影响力更大。传媒公司应该充分利用先进的科技手段，寻求符合行业特点的预算管理的新方法。传媒公司可以通过建立公司内部统一的预算管理网络系统来实现预算的高效性和准确性，让全体员工都能参与到运算的制定和执行中来，共享管理信息，真正实现全面有效的公司预算管理。
3结论
现在强调的则是“受者视角”看品牌，如认为品牌（brand）一词来源于古挪威文字brandr，意思是‘烙印’， 品牌因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定，是品牌商标、名称、包装、价格、历史、个性、声誉、符号、广告风格等方面在受众心中留下的印象总和。
传播学理论从传者角度转移到受者角度是一大进步。但是我们发现，在现实的品牌运作中，无论是传者视角还是受者视角，都不能很好地阐释品牌的生成和成长，传者和受者间的品牌误读是一个方面，根本上还是由于新的传播环境下，传者和受者身份的模糊化，“既传又受、边传边受”成为新时期品牌传播的常态。
由此，品牌战略专家邹陶嘉在国内首次提出“多维品牌理论”这一全新概念，认为品牌的生成和成长是传者、媒介和受者互动、妥协和综合的结果，是以上对象心目中的品牌印象的交集，而不是合集。（如奥美的360度品牌管理理论将品牌的多重内涵作为合集看待）。以企业品牌传播为例，图示如下：
（注：考虑到图表的简洁明了，客户和社会公众对企业品牌的反馈路线省略了，客户和社会公众之间的人际传播路线也省略了）
一、品牌形成多维化
就一个企业来讲，影响品牌形成的因素很多，主要包括如下因素：
（1）企业领导层
公司的老总或者企业创始人对企业的品牌或者产品的品牌有一个初步的认识，这是企业品牌形成的核心和灵魂。因为从一定程度上讲，企业文化就是老板文化，特别是民营企业，老板的认识对品牌的确立起到决定性作用。
（2）企业策划部人员
大公司都有自己的品牌或市场策划部门，其中往往配置有品牌和市场策划人员，包括品牌市场总监、市场和广告策划人员、媒介专员、平面设计人员等等，他们有专业的设计理念和眼光，对品牌运作的具体执行起到关键作用，老板的想法必须通过他们才能落到实处，同时，老板的想法也经过他们专业理念的修正，更加符合传播规律和品牌自身的发展规律。因此，策划部门最后出来的东西，和老板心目中的品牌是一定的区别的，是二者妥协和综合的产物。
（3）外部咨询公司
也许真是外来的和尚好念经吧，在企业策划部工作过的人可能都有这种体会，老板更喜欢和更信任外面著名咨询公司提出来的品牌和市场策划方案。但是外面的咨询公司往往对企业并不是非常了解，只有通过与企业领导和企业内部策划部门的深入交流，才能形成一些品牌共识，这其中也可能会有一定的误读和误解。
（4）企业员工
就目前而言，企业员工对企业纸面品牌的确立起的作用很小，企业的纸面品牌主要是由企业领导层、企业策划部人员和外部咨询公司共同确定的，但是员工对于企业实际品牌的形成有一定的作用。企业领导、企业策划部人员和咨询公司共同形成企业纸面品牌，并通过企业培训将这种品牌内涵传授给自己的员工，企业品牌对于招聘和激励员工也有很大的作用，好的企业品牌更容易吸引优秀员工加盟，同时使员工产生一定的群体自豪感。同时，员工的气质和言行也影响到企业整体品牌的建立。
（5）同行
同行的品牌定位和品牌运作会影响到企业品牌的定位和形成，同时企业的品牌定位又会反过来推进同行的品牌诊断和品牌调整。
（6）客户和社会公众
企业在品牌定位初期就要围绕目标客户进行，做到有的放矢。同时，客户和社会公众通过购买行为和意见投诉等，将品牌运作的效果反馈给企业相关决策部门，促使企业进行品牌矫治和品牌更新。
（7）媒体对企业和产品的正面及负面报道，会对企业品牌的形成产生不小的影响。
二、品牌传播多维化
品牌的传播要具体情况具体讨论，如果是消费品行业，则侧重于在大众性媒体做传播，通过大众性媒体获得客户和社会公众对企业品牌的关注。如果是工业品行业，则主要侧重于在行业性媒体做传播，在行业内塑造品牌，获取客户。当然，实力雄厚的企业也可以突破行业壁垒，打造全社会的品牌。一般而言，工业品的行业性品牌未必是社会性品牌，但社会性品牌必定是行业性品牌。同时，消费品和工业品企业现在都更加注重与客户点对点的直接传播，如对客户群发行企业的客户杂志，邀请客户来公司参观，加大对客户的直接体验营销，在企业自己的网站设置产品在线订购系统，有的在线订购系统还与销售人员的手机短信系统相融合。
这中间，如果企业的品牌宣传内容主要是由企业内部的策划部门制作的，只是通过媒体来传播，那么对企业和品牌的理解和把握就会精准些，但制作水准比外面专业制作机构要稍微低些；如果企业品牌宣传的内容制作和传播活动都外包，那么制作水准要高些，但对企业以及品牌的理解可能会产生一些偏差，这就需要外面的媒体和制作机构加强与企业的沟通。
品牌传播的媒体是由企业领导层、企业策划部人员和咨询公司共同确立的，必须与企业品牌本身相称，比如，做全国性品牌，就应该在全国性媒体上做传播，做地方性品牌，就应该在地方性媒体上做传播，做高端品牌，就应该在高端媒体上做传播。合适的媒介选择是品牌有效传播的前提。
每个员工对企业品牌的理解会通过他与客户和社会公众的人际传播来实现，当员工对品牌的理解和企业品牌内涵一致时，就会加强这种品牌传播；不一致时，就会削减这种品牌传播。
同时，客户和社会公众的人际传播也会传播品牌，这就是“口碑”的力量。
三、多维品牌理论对企业品牌运作的启示
1、企业（特别是民营企业）的领导人的品牌观是企业品牌形成的关键。企业领导人品牌意识的现代化一定程度上决定了企业品牌的现代化，因此需要企业策划人员和外部咨询公司为其洗脑、换“芯片”。
2、企业内部的策划部门对于本企业的企业发展和产品状况更为了解，在品牌定位和品牌内涵挖掘中居于重要位置。咨询公司在品牌传播的具体物料制作上更加专业化，有利于提高整体传播效果，但必须加强与企业内部策划部门的沟通。
3、员工既是企业品牌的被灌输者和被吸引者，同时也是品牌建设和传播的主体之一，必须真正理解企业的品牌内涵。
4、所有的品牌定位都需要品牌参照系，深入、全面地研究同行品牌是企业品牌定位和品牌建设的必需。
南航传媒是央企南航集团公司旗下唯一从事文化传媒产业的成员企业。2004年，为整合内部媒介资源，南航集团公司决定成立南航传媒对内部媒介资源进行统一经营、统一管理。成立之初，南航传媒与南方航空报社以“两块牌子一套人马”的方式运营，仅经营报刊等传统平面媒体业务，年收入不足300万元。经过七年多的拼搏，如今南航传媒已成长为一个集报刊、影视、互联网、户外等多种媒介的采编出版、经营以及广告、公共关系、展览等业务于一身的综合型文化传媒企业。2010年，南航传媒营业收入超过2.5亿元，净利润超过8000万元。鉴于传媒行业的发展前景和南航传媒的发展势头，文化传媒产业已被确定为南航集团公司的骨干支柱产业。
改制上市序曲
在2004年南航传媒成立之初，就有改制上市的想法，但当时企业规模尚小，无论是经营业绩还是治理结构，都与上市公司规范运营的要求相去甚远，甚至连上市的门槛都够不着。同时，在政策上，新闻出版单位登陆资本市场还有着非常严格的规定，改制上市在当时对于南航传媒来说只是一个可望而不可及的美好愿望。但是，南航传媒没有知难而退，而是坚定信念，朝着这个目标努力。
南航传媒作为航机媒体企业，具有非常明显且独特的优势，特别是在国家政策支持、经营基础、持续发展等各方面均具有良好的条件。
政策优势。南航传媒出版、经营的6种报刊均为非时政类刊物，内容偏重娱乐、生活等方面。这种非时政的独特性，为南航传媒采编出版与经营性业务整体上市提供了可能，也符合国家文化体制改革的要求。
渠道优势。南航传媒运营的媒体是典型的渠道媒体，所属报刊主要在南航的国内外航班上发行。这些媒体所面对的受众是南航每年承运的7000多万旅客，这些旅客都是消费能力较强的高端读者，市场认可度也很高，这一优质的受众群体为南航传媒提升经营效益提供了良好的基础。
先发优势。在企业的发展上，南航传媒准备得早，经过辛勤耕耘，已经打下了扎实的基础。几年来，南航传媒规范基础工作，整合内部资源，按照现代企业制度运营，一步一个脚印，踏踏实实开展各项工作，奠定了在航空传媒界的先发地位，成为航空传媒界的标杆。
持续发展优势。南航传媒作为航机媒体企业，拥有“走出去”的便利条件。借助资本市场的力量，南航传媒可以依托南航飞向世界各地的660多条航线，顺利实现从空中走向地面、从国内走向海外的自然延伸，打造南航传媒媒体品牌的国际影响力，进而传播中国的优秀文化，助力中国文化软实力的提升。由于拥有规模庞大的优质受众，《南方航空》等平面媒体已经初步建立品牌形象，机上视频、互联网等媒体也正在发展之中，南航传媒未来发展的空间非常广阔。
2010年，国务院国资委审批同意南航传媒改制上市。目前，南航传媒已经完成了股份制改造，如果能够成功上市，成为国务院国资委旗下第一家完成报刊改制上市的企业，则必将
进一步提升国有大型企业发展文化产业的热情。在企业改制上市过程中，南航传媒重点做了以下几个方面的工作。
打造旗舰杂志，以点带面带动各报刊发展。南航传媒自成立以来，一直经营着南航集团公司所属的《南方航空》、《南方航空报》、《航空画报》、《云中往来》、《航空旅游报》和《空中之家》6种报刊，分别在广东、辽宁、新疆三地出版。近几年，旗舰杂志《南方航空》发展迅
速，通过招聘优秀人才、进行内容改版、制作精美专题、开展业务交流等方式，《南方航空》已被打造成了具有现代专业品质的高端媒体，被誉为中国民航最好的航机媒体。在由国新
出版物发行数据调查中心主办，中国期刊协会、中国报业协会联合举办的2009年中国广告精确投放奖评选中，获得“最受广告主、广告商青睐的时尚与消费类期刊奖”和“中国发行量
认证奖”两个奖项；在2010年第四届广东省优秀期刊评选活动中获得“品牌期刊”称号。
《南方航空》的品牌塑造带动了南航传媒其他报刊的发展。《云中往来》是南航明珠俱乐部的会员刊，其品牌价值在不断提升，影响力逐步扩大；《空中之家》是中国大陆唯一的英文航机杂志，已经成为世界各地旅客了解中国的重要工具；《南方航空报》现在每周出版3期，共48版；《航空画报》、《航空旅游报》分别依托东北地区、新疆维吾尔自治区的航空市场，取得了明显的发展。
整合集团媒介资源，做大做强南航传媒。自2005年起，南航传媒开始对南航内部的各类媒介资源进行整合，明确市场定位。2005年7月，吸收合并原南航集团广告传媒有限责任公
司；2006年6月，取得南航股份公司机上视频等无形资产经营权；2007年4月，与南航股份公司签订独家广告协议。在此期间，又通过业务整合，注销或剥离了原先分布在武汉、
深圳、三亚、大连、珠海、哈尔滨、长春、沈阳、乌鲁木齐等地的隶属于南航的多家广告公司，基本解决了内部同业竞争问题。整合后的南航传媒资产完整、人员独立、财务独立、机
构独立、业务独立。业务整合使南航传媒有了稳定发展的前提，更好地实现了媒体资源价值的开发和利用，提升了企业的综合实力和市场竞争力，也为对外拓展业务、走入市场奠定了
坚实的基础。2010年，南航传媒主营业务收入超过2.5亿元，较2004年成立时增长105倍；净利润超过8000万元，较2004年成立时增长85倍，已成为国内最大的具有采编出版资格的航机传媒企业。
深度开发媒介资源，开展大型公关活动。从2006年开始，南航传媒在第七届深圳文博会的南航传媒展台上，小朋友正在现场作画。依托旗下媒体，整合打造媒体平台，运作“空姐新人秀”大型公关活动，创造性地将海选与招聘有机结合。从2006年第一届首创电视招募空姐，到第二届的突破农村户口限制、引入南航VIP会员评委，到第三届的超前职业规划理念，再到2009年、2010年引入“亚运空姐”的概念，历届大赛都在不断创新，无论是活动执行还是宣传效果都超过预期，国际国内主流媒体争相报道，取得了巨大的社会效益和品牌效应，为中国民航空乘选拔树立了全新的行业标杆。国务院国资委将南航的空姐招募活动作为中央企业用人制度改革的典型，在全国央企中做了重点推荐。
强化基础管理工作，为持续发展提供保障。在进行业务和资源整合的同时，南航传媒还在规范经营方面作出了努力。先后与股东南航集团公司和南航股份公司签署了报刊《授权经营协议》、《无形资产特许使用协议》、《商标使用特许合同》、《传媒服务框架协议》、《避免同业竞争协议》等文件，在法律层面上保证了南航传媒经营的合法性，为长期稳定、持续发展奠定了坚实的基础。
在企业内部，南航传媒也加快向规范化、制度化管理迈进，完善和加强制度建设，建立了一整套内控管理制度，完善了企业治理，提升了企业的核心竞争力和抗风险能力。
改制上市进行曲
随着业绩的增长和结构的不断完善，南航传媒在基本条件上已经达到了标准，改制上市的门槛已不再高可及。党的十七大将发展文化产业提升到前所未有的重要位置，明确提出要提升文化软实力，推动社会主义文化大发展大繁荣。新闻出版行业十二五”规划中也明确指出，鼓励传媒企业改制上市，着力打造跨行业、跨地域、跨媒体的大型传媒集团。南航传媒看到了改制上市的大好时机，正式开始公司股份制改造工作。
2009年初，南航传媒正式聘请安信证券公司、金杜律师事务所、中瑞岳华会计师事务所、中企华资产评估有限责任公司等专业中介机构为改制工作进行专业指导。按照中介机构的
调查结果，在保证企业改制和整体上市大方向不变的前提下，南航传媒制定了符合自身实际的改制方案。在一年多的改制进程中，南航传媒不断发现和解决问题，克服了重重困难，最
终取得了股份制改造的成功。在此过程中，南航传媒重点解决了以下四个问题。
报刊整体改制还是经营业务单独改制的问题。为实现媒体价值最大化，南航传媒追求采编出版与经营性业务整体改制上市的目标，这意味着股份制改造中要将报刊采编、出版、发行、广告等业务纳入到改制后的股份有限公司中来。而目前国内的传媒上市公司基本上都是经营性业务单独上市，上市方式的选择直接关系到改制完成后企业业务的独立性问题，因此整体上市方式能否成功是南航传媒改制面临的最严峻的挑战。
南航传媒积极研究政策，与中介机构分析对策，加强与行业主管部门的沟通，考虑到非时政类报刊整体上市不会违背国家现行政策的规定，寻求整体上市并非没有可能性，因此向新闻出版主管部门积极争取，最终取得了新闻出版总署和广东、新疆、辽宁新闻出版局的支持，确定了改制后报刊采编经营整体上市的方案。
报刊经营资质及属地化管理的问题。2004年5月，南航集团将集团内所有文化传媒类资源进行整合，成立了南航集团文化传媒有限公司。多年来，南航传媒虽然从事《南方航空》等6种刊物的采编经营业务，但是上述报刊的主管、主办单位依然是南航集团及其所属的航空运输企业，南航传媒取得的只是有协议期限的经营权。为确保公司能健康、持续、快速地发
展，南航传媒改制必须取得上述6种报刊的主管、主办单位资格，获得报刊的实际经营资质。
2010年，南航传媒开始启动报刊主管、主办单位的变更工作。由于上述6种报刊分别在广东、辽宁、新疆三地出版，南航传媒根据总署有关报刊属地化管理的规定，先后在广州、沈
阳、乌鲁木齐三地成立全资子公司，作为报刊的新任主办单位。同年6月，《南方航空》等报刊的主管、主办单位变更申请经过三地新闻出版局的审批，正式上报新闻出版总署。8月，总署正式批复同意变更申请，南航传媒成为6种报刊的主管单位，所设子公司为主办单位。以一家企业完成跨地域报刊的整合，这是中国新闻出版行业的一个创新，操作模式也为今后其他企业解决跨地域报刊整合提供了参考，具有借鉴意义。
资质审批的问题。由于南航传媒的控股股东南航集团是国务院国资委下属的大型中央企业，因此南航传媒作为央企子公司进行股份制改造需要取得国务院国资委的批准。经过多次沟通，南航传媒取得了国务院国资委的支持。2010年9月，国务院国资委批复同意南航传媒的国有股权管理方案；同年11月，又批复同意南航传媒改制设立为股份有限公司。按照国务院国资委的规定，批复改制设立股份有限公司的同时，也标志着国务院国资委同意南航传媒上市。
职工安置的问题。南航传媒积极向员工宣讲改制的必要性及对企业未来发展的促进作用，召开职工代表大会，通过了职工安置方案，妥善解决了职工安置问题。全体员工均由改制后的股份有限公司接纳，劳动合同重新签订，社保、薪酬待遇等相关事项延续过去的政策。
改制上市咏叹调
改制上市已经按预定计划推进，当年遥不可及的梦想就在眼前，南航传媒人用自己的创新和坚持正一步步将梦想变成现实。作为非时政类报刊改革的探索者，主要积累了以下几点经验和体会。
目标明确，工作要有前瞻性。改制之前首先要明确企业发展的目标，不可盲目，一定要根据企业的实际情况制定具有现实意义的发展目标。南航传媒在改制之前就已经确定了改制后整体上市的目标，而且这一目标符合中央发展文化产业的大方向，企业也具备整体上市的客观条件。只有确定现实可行的目标，才能前瞻性地制定企业的改制方案，做好克服各种困难和障碍的准备。
积极与主管部门沟通，争取支持。南航传媒在改制过程中，积极向、国务院国资委、新闻出版总署、广东省新闻出版局、辽宁省新闻出版局、新疆维吾尔族自治区新闻出版局等主管部门汇报企业改制工作进展情况及整体上市的目标和设想，在整个过程中时刻与主管部门保持良好的沟通。作为南航集团唯一的文化传媒企业，南航传媒的改制上市工作也得到了股东南航集团公司和南航股份公司的大力支持，主管部门的支持是完成改制的最大助力。
聘请中介机构进行指导，力求规范。南航传媒聘请了专业的中介机构对股份制改造进行指导，按照中介机构的专业意见，开展改制工作。以此为契机，在改制过程中力求规范经营，修正南航传媒发展中不规范的地方，建立健全公司制度和治理结构，为日后的健康发展打下坚实的基础。
保持积极坚定的心态。文化传媒企业一般自身历史比较长，因为各种因素的影响，在发展过程中可能也会存在一些问题，不规范的情况也不少。在改制过程中，会遇到各种各样的问题和困难。作为改制的组织者，一定要保持积极的心态，坚定方向，不松懈、不抛弃、不放弃。
股份制改造的完成，只是南航传媒改制上市过程中的阶段性成果。目前，南航传媒正紧锣密鼓地开展下一步工作，向着整体上市，登陆资本市场，实现做大做强的目标继续前行。
今年3月，南航传媒在广东省证监局进行了首次公开发行股票辅导备案登记，正式进入上市辅导阶段。在辅导期内，南航传媒积极开展整体上市审批、确定募投项目等工作，并在中介机构的指导下，完善公司制度，按照上市公司的标准严格规范经营，为整体上市目标的实现积蓄力量。
改制上市畅想曲
10月15日～18日，党的十七届六中全会在北京召开，全会审议通过了《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，这对文化传媒产业的发展来说是个大好时机，也更加坚定了南航传媒发展壮大的信心。
当前，文化产业的发展风起云。针对上市，南航传媒已经明确提出了未来企业发展的战略目标：充分利用登陆资本市场平台的机遇，借助资本市场的强大融资能力，快速扩张企业业务和资产规模，实现超常规快速发展。
2010年国务院提出的文化产业发展的目标是，国家力争在“十二五”期间，培育三到五家产值过百亿的文化产业公司。按照现在南航传媒的实力，距离百亿产值还有不小的差距，但从南航传媒依托的资源、自身的优势、发展的机遇和现实的条件看，如果能尽快实现整体上市，加快融资步伐，快速扩张业务和资产规模，实现超常规快速发展，三五年之后，南航传媒完全有可能成为一家百亿产值的文化产业公司，成为一艘遨游世界的中国文化产业航母。
哈铁资产公司成立于2015年12月，主要从事铁路局可开发利用房屋、土地、机车、设备租赁经营业务。针对公司成立时间短、经营压力大实际，面对网络新媒体新形势新挑战，我们紧紧把握企业化市场化经营特点，探索打造具有经营企业特点的宣传思想工作，为经营发展提供有效思想保证和精神动力。
一、坚持传统与现代融合，构建宣传思想工作运行体系
创新是政治工作的灵魂。在向网络新媒体进军新常态下，积极探索 “传统宣传思想工作的内容+网络新媒体的形式”，构建新形势下宣传思想工作运行体系。
打造“六个创新平台”。顺应网络新媒体发展，创新工作载体，提升吸引力和互动性。“资产大讲堂”――热点解析平台，通过常态化形势教育，强化思想引领，树立正确导向；“小故事大理念”――转变观念平台，运用富有哲理小故事，启迪思想，转变观念；“指尖微党课”D党员教育平台，适应网络新媒体时代“快餐式”阅读习惯，实现党课内容“码”上学；“我的营销故事”――典型示范平台，选树公司经营创效典型，发挥示范效应，激励增收创效；“经营之道”――经营实战平台，总结推广公司成功经营案例，提升经营实战能力；“廉政一席谈”――警示教育平台，开展日常提示警示，筑牢党风廉政建设思想防线。在运作方式上，将“六个平台”纳入公司QQ群、微信群，即时传送，互动交流。
开发政治工作信息系统。把握网络新媒体开放、包容、平等、互动等特点，购置触摸查询一体机，研发“哈铁资产公司政治工作信息系统”，增强宣传思想工作“温度”和“黏性”，与职工“零距离”“面对面”。设置“政治工作创新平台”“和谐幸福一家人”“形势任务教育”“资产经营先锋”“文化活动掠影”等栏目，将政治工作划分为16大类56小项，涵盖政治工作主要任务。“系统”面向全体干部职工开放，根据工作时间自动开关机，随时接受查询监督，改变政治工作封闭运行状况，实现政治工作系统化、网络化、规范化。
建立民主公开制度体系。针对网络新媒体时代干部职工权利意识、平等意R、民主意识更加强烈，积极主动回应解决职工关切。开发“民主管理厂务公开系统”，将职工关注的提职晋级、奖金分配、福利待遇等9个方面热点焦点，全部进行公开。由于各部门工作性质不同，职工出差补助有的一个月相差一两千元，个别职工对此有异议，于是将差旅费补助按月公开，就迅速消除了质疑。针对房屋租赁价格这个“敏感”话题，在哈铁资产网建立“三公一拍”平台，即：“房源公开、底价公布、结果公示，网上竞拍”，打开前门，堵死后门，既维护了企业利益，又防范了廉政风险。通过民主公开，示权限权，消除猜疑，营造风清气正发展环境。
二、坚持线上与线下互动，发挥宣传思想工作引领功能
宣传思想工作是心灵的沟通，尤其在网络新媒体时代，绝不能板起面孔以教育者的姿态出现，必须放下身段、平等交流。
思想引领为先。针对公司经营指标高、奖金基数低，部分干部职工完成任务信心和动力不足，采取党委书记重点讲、班子成员分工讲、部门经理单独讲等形式，加强常态化形势任务教育，提振士气和信心。重点围绕“跳出两根钢轨谋发展”“全资产经营、全方位创效”，讲清成立资产公司完全符合总公司发展战略和铁路发展趋势，坚定对公司发展信心；围绕贯彻落实路局七次现场会精神，讲清路局面临的挑战机遇，增强使命感责任感；围绕完成全年经营任务，讲清路局支持与自身努力、公司效益与个人收入关系，咬定目标，背水一战。在全公司开展“大干180天，全员大攻坚，誓夺7000万”活动，凝聚攻坚克难的勇气和信心。
转变观念为基。针对干部职工市场意识、经营意识、效益意识比较弱实际，借助总公司党组“转、闯、增”活动，盯住干部职工思维短板定向发力，案例教学，启发引领。利用“小故事大理念”平台，编发“松毛虫的故事”“卖托鞋的故事”“裁缝的故事”等小故事，配发评论，启迪思路。利用“经营之道”平台，编发公司打造升级原哈东二宿舍品质，年租金由27.4万元提高到122万元等成功经营案例，引导干部职工干中学、学中干，拓宽思维。利用“我的营销故事”平台，总结“捡回来的铁塔”“争当龙江之星火车头”等典型事例，弘扬先进，培育干部职工市场意识。通过QQ群、微信群将这些故事和案例发送给职工，鲜活生动接地气，职工爱听爱看并从中受到教育启迪。
提升素质为本。围绕专业化管理、集约化经营目标，以路局素质提升计划为契机，努力建设适应企业化市场化经营的干部职工队伍。将原职名为司机、厨师、门卫、清扫员等15名同志，改职为营销员，打通他们职业上升通道，激发提升素质进取热情。每人制定素质提升计划，组织岗位学习。聘请吉林大学专家举办商务礼仪和经营实战讲座，提升沟通能力和营销技能。采取“走出去”形式，选送职工到相关单位跟班学习，提升专业能力。总结宣传由司机改职为营销员的徐恩义“玩得转方向盘，当得好营销员”事迹，形成示范效应。通过系统培养和实战拉练，职工队伍整体素质有较大提高，基本满足了公司日常经营需要。
三、坚持有形与无形结合，打造宣传思想工作金字招牌
政治工作是国有企业独有优势。发挥这个优势，打造政治工作“金字招牌”，促进经营发展，是市场化企业必须研究的课题。
打造职工认可的政治工作品牌。按照局党委统一部署，建设“党味”较浓的“党员活动室”，设置党旗、入党誓词、党员权利义务、“党员政治生日”、“红船书屋”、创先争优揭示板等内容，建设传承红色基因、坚定理想信念、提升党性修养的主阵地。精心设计活动载体，开展“夺红旗、争红星、创先优”竞赛、“我为公司献一计、一个项目一面旗”和“争做营销状元、创效先锋、管理能手”活动，让党组织活动更加有形化。加大典型选树力度，弘扬正能量，组织各类先进典型照光荣照、上光荣榜，通过微信群全方位展示干部职工敬业、务实、奉献精神，让精彩瞬间“定格”，在全公司形成互相看、比着干的浓厚氛围。
政府部门需要出台大量的实施细则,才能促进转企改制的顺利实施和改制之后的正常运作
当前,国家相关部门出台了传媒单位转企改制的三年时间表和路线图,但是尚未出台相应的实施细则,导致全国各地的转企改制方案五花八门,对改制后的企业运作产生不利影响。
首先,要科学定位传媒资产的属性,建立起传媒资产的监督管理机构,使其真正履行出资人职责,做到不缺位、不越位和不错位。
当前,传媒资产有的归属财政部门管理、有的归属宣传部下属的文化资产管理办公室管理、有的归属当地国资委管理,而且“婆婆”过多,出现“多龙治水”局面,不利于传媒资产的保值增值。因此,必须科学界定传媒资产的属性,并建立起统一的传媒资产监督管理委员会。而这需要认真研究如下几个问题:
第一,清晰界定文化资产的属性是具有经营性性质的特殊国有资产,而不是其他类型的资产。其特殊性体现在:既要坚持党管媒体,党管舆论导向和党管干部,又要实现文化资产的保值增值,实现社会效益和经济效益的双丰收。
第二,设立统一的文化国有资产监督管理部门,以实现管人、管事和管资产的三统一。第一种思路是由现有的各层次的国资委负责不同层次的文化资产的监督管理;第二种思路是借鉴国资委,在国务院、省(自治区、直辖市)和各地级市下分别成立相应的文化国有资产监督管理委员会,负责各层次文化资产的监督管理,在服务好党和政府的中心工作的前提下,实现文化国有资产的保值增值。
第三,为了坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部,又要实现监督管理部门的管人、管事、管资产三结合,建议一种思路是传媒单位的一、二把手由宣传部提名,组织部任命;其他领导由文化国有资产管理部门提名,组织部任命。第二种思路是分管采编业务的领导由宣传部提名,组织部任命;负责经营业务的领导由文化国有资产管理部门提名,组织部任命。
第四,在国有资产授权经营方面,由文化国有资产管理部门对相关的部门和机构进行国有资产授权经营。
其次,当前提出了传媒单位分类改革的原则,但是分类标准、原则和不同类别的管理方式尚没有明确。
建议可以分为公益类、准公益类和经营类,对于公益类由政府全资拨款,但是在一定程度上保留其经营职能;对于准公益类由政府差额拨款,不足部分由自身经营解决,并允许其参与市场竞争和经营;而对于经营类则应采取公司化运作,建立现代企业制度,自主经营、自负盈亏,并要实现采编和经营的统一,充分参与市场竞争,由市场决定其生存或退出。在当前情况下,中央级和省级党报、党刊、党台等意识形态属性强的传媒单位为公益类媒体,完全由政府拨款,并保留一定的经营职能;而对于一些中央级的有着较强意识形态属性的媒体为准公益性媒体,其应由政府差额拨款,不足部分由自身经营解决;对于绝大多数媒体,包括都市报、省级以下的党报、网络媒体、移动媒体和大多数广电媒体等都为经营类,采取完全的公司化运作,并完全推向市场。
最后,各级相关政府部门要立足于建立服务型政府,由微观管理方式转变为宏观管理方式。
各级相关政府部门把其自身职能定位为:经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。具体职能如下:制定相关的政策法规,制定传媒业的产业规划,促进传媒业的有序、健康发展;打破制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割等限制,形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局;进行规范化的市场监管,整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体,保护知识产权,为传媒业的发展营造良好的市场环境;打破地方保护主义,鼓励竞争和先进,淘汰落后,充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用,促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体,进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团;建立起传媒单位的进入和退出机制;提供更好的服务,为传媒企业的上市等提供更多的政策支持。
发展中介机构,为企业的发展营造良好的外部环境
深化传媒单位改革,必须规范中介机构,充分发挥中介机构的作用。中介机构是市场机制的有机组成部分,是市场经济良性运行和发展的重要保障。这是因为在完善的市场经济条件下,为保证宏观调控职能的发挥,政府既无可能也无必要对成千上万的各类经济组织及其纷繁复杂的经济行为进行管理,因此,政府与企业之间存在着很大的空间。所以中介机构是市场经济的必然选择,在市场中扮演着协调器、剂的作用。
当前的关键是建立独立于政府机构的第三方的权威稽核机构。独立于政府机构的第三方的权威稽核机构是传媒业市场正常运转的关键,通过它的各媒体单位的各项数据能够给广告主和受众以很好的指导作用,而且还能避免媒体单位的恶性竞争,进而促进媒体单位把精力花在自身实力的提高上,最终提高中国传媒业的整体质量。
改制企业要有公司意识
以往,由于传媒单位市场化程度不够,发展相对滞后,对公司和公司化运作的认识还很浅,一旦真正转制后,就必须强化公司意识。
首先,要清楚事业法人和企业法人的区别。
公司是企业法人,有独立的法人财产,享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任;股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。而改制前的传媒单位是事业法人,采取“事业单位,企业化管理”,企业法人和事业法人的最大区别在于:企业法人以赢利为主要目的,而事业单位法人以社会公益为主要目的,兼顾经济效益。
其次,公司制企业实现了所有权和经营权的分离。
公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利,经营层则享有完全的经营权。而这就可能导致“内部人控制”。要解决“内部人控制”问题,一方面需要建立起完善的公司治理,另一方面需要建立起有效的经营层激励约束制度。此外,架构采编业务和经营业务的统一管理组织,实现二者之间的良性互动。
第三,传媒单位领导人要从高级采编人才转型为职业经理人或企业家。
由于历史原因,传媒单位的领导多是采编人员出身,相对缺乏现代化企业管理知识和经验,这就要求必须尽快从高级采编人才转型为职业经理人或企业家,传媒企业领导人要既懂传媒产业、又懂企业化运作并真正实现传媒企业的企业化运作和制度化管理。这类领导人一般要具备如下能力和素质:熟悉传媒业,熟悉传媒业的体制、业务和相关政策;具有系统的经济管理知识和实际运作能力;战略规划设计和组织实施能力;敏锐的洞察力;创新能力;具有系统思考和操作的能力;具有很强的领导能力;娴熟的公关能力和危机处理能力;具备了职业化素养,并且完全实现了身份的转换,真正转型为企业家。
第四,真正实现从事业单位会计管理到公司财务管理的转变。
当前,由于传媒单位长期以来采取的是事业单位会计管理办法,导致本应具备的公司财务管理理念缺失,因此,必须打破事业单位会计管理的旧观念,建立起公司财务管理概念:一方面,财务人员尤其是财务领导人要切实转变观念,建立起公司财务管理的观念;另一方面,要实现结算方式从“收付实现制”转变为“权责发生制”和高度重视现金流。
第五,强化公司概念还要强化《公司法》等相关法律法规的学习。
由于传媒单位离市场较远,市场化的能力较弱,一旦投身于完全的市场竞争,由于对市场规则和陷阱不熟悉,就可能误入各种陷阱。例如,现在有一些传媒单位和别的企业签订的合同里就存在违反公司法的条款。
高度重视企业发展战略
在企业管理中有如下几个关系:战略决定体制,体制决定机制,机制决定活力,活力决定效益,效益决定发展。在几个关系中,战略处于起点,起着决定性的作用,决定着企业管理的其他几个方面。目前,对于传媒企业来说,战略方向有两个:一是要高度重视即将快速发展的地市级市场;二是在恰当的时机、选择合适的方式进入新兴媒体。
传媒集团的管理体制应从单体企业管理体制转变为“控之有序、分之有度”的集团化管理体制。
目前,很多传媒集团的管理体制仍采取单体企业的管理方式,即各个子媒体作为集团的生产单位和成本中心,尚未真正转变为自主经营、自负盈亏的子公司和利润中心。这种单体企业管理体制很难适应规模迅速扩张的传媒集团,必须尽快转变为集团化管理体制。
建立健全科学合理的公司治理机制
科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离,明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。主要包括决策机制、监督机制、经营机制和激励约束机制。目前,传媒单位的公司治理机制缺失,决策机制不科学。主要表现为:
第一,由于长期出资人缺位,而且传媒单位的资产全部为国有资产,导致传媒单位缺乏建立科学合理的公司治理机制的基础。
第二,决策机制不科学。一是决策机构繁多,传媒集团的决策机构一般有管委会、党委会、社委会、董事会和编委会等。决策机构繁多造成相互职责不清,决策混乱、不科学;二是决策人员结构不合理。决策人员绝大多数是从事采编的高管人员,而从事经营管理的人员偏少。但是传媒集团更多的重大决策是战略和经营管理方面的决策;三是缺乏明确的决策制度;四是会议繁多,决策程序冗长,导致决策久拖不决,延误决策良机;五是对重大决策的重视度不够,领导陷入日常事务,而不是集中于重大决策中。
第三,经营管理能力偏弱。
第四,缺乏科学合理的经营者激励约束机制。科学合理的激励约束机制作为公司治理机制的核心,对于激励约束经营者起着至关重要的作用。现有的传媒集团对下属二级核算单位多采取承包制的经营方式,在这种经营方式下,激励约束机制表现为:重激励、轻约束;重短期激励,而长期激励约束手段欠缺。
第五,传媒集团的子报刊与子公司的公司治理机制也存在着严重的问题。子报刊尚未成为真正的公司;绝大多数传媒集团尚未实施有效的集团化管理;未建立起完善的激励约束机制。
下面以传媒集团公司的治理机制为例,来说明改制后的企业如何建立起科学合理的公司治理机制。传媒集团公司的治理机制体现为两个层次,一是传媒集团公司自身的治理机制;二是传媒集团公司对其下属子公司的公司治理机制。
一、传媒集团公司自身的治理机制。
在传媒集团公司的公司治理机制层面,由于传媒集团的资产全部为国有资产,在全部为国有资产的情况下,集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。因此,在目前,传媒集团公司治理的核心在于建立一个权责明确、分工有序、科学合理的决策机制。一是要成立决策委员会,并在决策委员会下分设更多更细的专业委员会,把一些重大决策纳入一些重要的决策委员会中,而其他的日常决策和会议则纳入其他的专业委员会中。
设立专业委员会,一是可以解决现在所有决策所有高管都参加,导致决策久拖不决的问题;二是可以在决策委员会中,更多地引入经营管理人员,以强化决策的科学性;三是可以解决决策机构多元的问题。集团的决策委员会的职责主要是负责决定全集团的经营方针、发展规划和投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项做出决议;其他需提交决策委员会集体讨论决策的事项。在专业委员会的具体设计上,可以设立如下几个专业委员会:
一是党务委员会,负责党务方面的重大决策;
三是战略与投资规划委员会,负责集团的重大战略与规划决策;
四是薪酬委员会;
五是提名与考核委员会;
六是其他专业委员会。其中战略与投资规划委员会、薪酬委员会和提名与考核委员会将决定集团绝大多数的重大决策。
集团应选择精兵强将来充实这几个委员会,同时为了实现这几个专业委员会决策的科学合理与高效,这几个委员会应精干;在决策队伍中多引进经营管理人员,以加强决策的科学性;减少决策队伍规模,以提高决策效率和质量。
二、传媒集团公司对其下属子公司的公司治理机制。
在子报刊和子公司的公司治理机制设计层面,传媒集团应该对不同的子报刊采取不同的公司治理机制。子报刊的公司治理可以根据规模大小和股东情况采取不同的公司治理模式,具体如下。
第一,子报刊规模大,同时存在外部股东的情况。对于这类子报刊,应该按照现代企业制度的要求,建立起股东会、董事会和监事会,并处理好新三会和老三会之间的关系。在董事会方面,各股东按照各自的持股比例来委派自身的董事,并选择一定的执行董事和独立董事;董事长由控股股东的董事长兼任,由于在目前的情况下,传媒企业在引入外部战略投资者的时候,必须绝对控股,因此,这类子公司的董事长应由传媒集团的一把手亲自担任,副董事长由传媒集团分管领导和其他股东派出人员担任。发行人作为执行董事进入董事会;在董事会下设若干专业委员会;建立健全董事会各项制度,完善董事会的决策机制;对子报刊采取发行人负责制(总经理负责制)组织架构。在经营层方面,建立健全子报刊管理层的任免机制,发行人由董事会讨论任免,而对于其他管理层,则由发行人提名,由董事会讨论批准;其他人员的任命,则由各子报刊自己任命,报控股方备案。在经营者激励约束机制方面,建立起长期激励和短期激励相结合的激励约束制度。长期激励可以采取股权激励和年薪制的方式。
第二,子报刊规模大,不存在外部股东的情况。对于这类子报刊,由于不存在外部股东,股东会没有必要建立,而鉴于这类子报刊的规模很大,则要建立起董事会。在董事会方面,董事长应由集团一把手亲自担任,分管领导担任副董事长,发行人担任执行董事;董事会成员由集团领导、集团职能部门负责人和外部董事共同组成;在董事会下设若干专业委员会;建立健全董事会各项制度,完善董事会的决策机制;对子报刊采取发行人负责制(总经理负责制)组织架构。在经营层方面,建立健全子报刊管理层的任免机制,发行人和主要副职领导者由董事会讨论任免,而对于其他管理层,则由发行人提名,由董事会讨论批准;其他人员的任命,则由各子报刊自己任命,报集团备案。在经营者激励约束机制方面,根据外部环境的变化,逐步建立起经营管理层的增量持股的股权激励制度。在激励约束机制方面,至关重要的是要建立起规范的激励约束制度,以规范子报刊经营者的激励约束和经营行为,并起到很好地保护子报刊经营者的目的。
第三,独资子公司。由于它们是集团的独资子公司,没有必要设立董事会。应采取总经理负责制。在经营层方面,建立健全子公司管理层的任免机制,总经理和主要副职领导者由集团提名委员会讨论任免,而对于其他管理层,则由总经理提名,由提名委员会讨论批准;其他人员的任命,则由各子公司自己任命,报集团备案。在经营者激励约束机制方面,根据外部环境的变化,逐步建立起经营管理层增量持股的股权激励制度。
第四,主报和其他类型子报刊的情况。对于这类报刊,没有必要建立起股东会和董事会,关键是建立起发行人制度。此外,还要根据这类报刊风险比较大的特点,一是要尽量引进战略投资者;二是要对报刊的经营者实施股权激励计划,以充分发挥经营者的积极性和主动性。
最后,还要健全和完善子报刊公司治理的配套措施:把子报刊公司化。只有公司化才能谈得上公司治理,因此,必须把子报刊转变为子公司,并建立健全相关制度;建立起母子公司管理体制。在当前情况下,建立起“控之有序、分之有度”的集团化管理制度,才能合理划分母公司和子公司的责权利,进一步建立起完善的子公司的公司治理制度。如果没有科学合理的母子公司管理体制做保障,子报刊的公司治理很难保证科学合理。
对子报刊采取发行人制度。目前我国绝大多数媒体尚未建立起发行人制度,各子报刊必须建立起发行人制度,才能保证有人确实对子报刊负责,也才能保证子报刊公司治理的正常运转。子报刊的法人如果不由集团一把手担任的话,则应该由子报刊的发行人担任。
建立科学有效的经营者激励约束机制和考核机制
经营者激励约束机制作为公司治理结构的核心,对于激励约束经营者,使经营者和企业的目标趋于一致,起着不可替代的作用。因此,传媒企业在成功改制后,建立起科学合理的激励约束机制就成为当务之急。当然,传媒企业属于意识形态领域的企业,有其自身的特殊性。在设计其经营者激励约束机制时,既要考虑激励约束的效果,又要考虑传媒企业自身的特殊性。
首先,在设计经营者激励约束机制时应坚持如下原则。
一是分类管理原则,按照意识形态属性的强弱,分为公益类、准公益类和经营类三类来设计不同的激励约束机制。此外,在设计激励约束机制尤其是设计长期激励约束机制时,还要考虑到传媒企业是赢利性企业、亏损性企业还是新创企业等不同类型,来进行具体设计;二是坚持党管舆论、党管导向的原则;三是收益和风险相对等原则;四是积极稳妥的原则;五是多层次、多结构的原则。在激励约束机制的设计上,要精神激励和物质激励并重,长期激励和短期激励有机结合,以形成科学有效的多层次、多结构的激励约束机制。
其次,科学设计经营者激励约束的内容和方法。
在设计经营者激励约束机制时,必须精神激励和物质激励并重,长期激励和短期激励有机结合。精神激励主要包括如下几个方面:一是信任和挑战性工作激励。挑战性和富有激励性的工作可以极大地激发人的热情,充分发挥经营者的潜能;二是荣誉激励;三是晋升激励。在物质激励方面,既可以分为固定收入(如起基本保障作用的基薪)和非固定或风险收入(如起激励作用的奖金、股票等);也可以按照激励时期的长短分为短期收入和长期收入(如保证行为长期化的股票、股票期权、退休金计划等)。目前,在传媒企业中短期收入已经取得了很好的效果,这里主要讨论长期收入。具有长期激励性作用的收入部分主要是经营者的股票收入。股票收入主要包括股票期权、虚拟股票、股票溢价权、后配股、股票购买、股份奖励、业绩股份等。
在对经营者进行长期激励时,必须科学合理地对现有企业的价值进行估值。由于传媒企业本身属于意识形态领域的企业,而且其自身的资产多为品牌等无形资产,因此,其价值的评估更为复杂和困难。目前的估值办法主要有市场化价值方法和净资产价值方法。当然市场化价值的估值办法又可以分为市盈率、净现值等方法。国有企业在设计经营者持股激励时,采取的是市场化价值的方法,这为传媒企业提供了很好的借鉴,而且由于传媒企业的风险更高、有形资产比例更低,更要采取市场化的估值办法,净资产价值的办法很容易造成国有资产流失。
第三,坚持不同类型的传媒企业分类管理、风险收益相对等、采取市场化估值办法的原则,对不同类型的企业进行分类设计。这里主要考虑物质激励中的长期激励。
一是对于公益类的传媒企业。其激励偏重于精神激励,尤其是晋升激励,物质激励也以短期激励为主。在长期激励方面,可以采取年薪制的激励方法。
二是对于现在经营状况较好的传媒企业,应以物质激励为主、精神激励为辅。在物质激励中,要优先考虑长期激励。按照现有政策,这类传媒企业的长期激励办法现在只有采取增量持股的办法,即给经营层设置一定的经营目标,拿出超过经营目标的一部分转化为股票奖励给经营层。采取存量持股的办法不仅和现有的政策不符,而且容易引起国有资产流失的非议。在进行增量持股时,对资产的价值必须采取市场价值估值的办法。
三是对于现在经营状况很差,处于亏损局面的传媒企业。应以物质激励为主、精神激励为辅。在物质激励中,要优先考虑长期激励。由于这类企业的市场风险很大,按照现有政策,该类传媒企业的长期激励办法可以采取存量持股的办法,即可以对传媒企业的现有资产按照市场价值估值后,在给予经营层的管理能力一定奖励的基础上,由经营层按照稍低于市场价的价格用现金购买一定比例的股份,以使经营者的目标和企业的目标相一致。
四是对于初创的传媒企业。由于这类企业的市场风险巨大,而且前景未卜,外部的战略投资者在投资时主要关注的是经营层的能力。经营层的能力将在很大程度上决定企业的成败,因此,在坚持以物质激励为主、精神激励为辅的基础上,重点考虑长期激励。该类传媒企业的长期激励办法可以采取存量持股的办法,即可以对传媒企业的现有资产按照市场价值估值后,在给予经营层一定的管理股份的基础上,经营层还应该按照市场价格用现金购买一定比例的股份,以使经营者的目标和企业的目标相一致。
第四,要建立健全经营层的监督约束机制。
在设计经营者激励约束机制时,不仅要设计有效的激励机制,也要设计坚强有力的监督约束机制。当然,从很大意义上来说,激励本身也是约束。
一是要建立健全科学合理的法人治理机制;
二是建立对经营者严格而又科学的经营业绩评价体系;
三是建立决策失误责任追究制度;
四是建立完善离任审计制度;
五是建立完善的监督体系:要充分发挥企业党组织的作用;召开民主生活会,开展批评和自我批评;坚持职工代表大会民主评议经营管理者制度,加强民主评议和监督,实现企业的民主决策和科学管理;进一步推行厂务公开制度,防止“暗箱操作”,增强企业管理的透明度。
此外,传媒企业还应强化总部职能部门能力建设,提供高质量的服务和实施有效的监管;建立起“人尽其才、才尽其用”的人才环境;强化经营管理人才的市场化建设力度。当前,传媒企业的高层次的经营管理人才极度匮乏,这不仅是历史的惯性使然,也和缺乏经营管理人员的市场化建设有关。在传媒单位“转企改制”后,应该强化经营管理人才的市场化建设力度,引进更多更好的高素质的经营管理人才;强化制度化管理能力,变“人治”为“法治”。
之所以想写这样一本书，主要有两方面的考虑：
一、为国内媒体从业人员提供市场化媒体管理参考
2004年底，国内已有一批媒体企业上市，如北青传媒有限公司在香港上市融资9.04亿港元，是北京青年报社为全国文化体制改革试点单位的重要举措，对于其他媒体企业走向资本市场具有领头的作用。
笔者一向认为，国内业绩好的报业集团在目前发展阶段，如果仅仅是为了“圈钱”，不必非到股市上筹资。有的正在准备上市的报业集团老总也私下说，上市圈到的钱还不知道该怎么花呢。上市筹资是有代价的。如上市公司的董事会代表股东利益，有权撤换管理人员。但从另外一方面来看，上市也能促进中国媒体建立现代化企业管理制度、风险披露标准和透明度。既能通过法律与市场监督保障股东权益，又能通过具有市场竞争力的薪酬和股票认购权等物质手段激励员工、保留优秀员工。相对于“圈钱”，当前这股酝酿中的上市热，更反映了国内报业集团尽早建立健全的现代化企业管理、彻底摆脱旧的行政体制的热切愿望。根据目前国内媒体的现状，一般来说，媒体企业上市可通过并购、重组，调整产业结构，实现资源的优化配置，并且按照现代企业制度要求，提高经营与管理水平。
按照国家现行规定，属于“喉舌”性质的媒体的主体业务不能进行企业化运作，只能将经营性业务剥离出来，实行事业办企业，事业单位作为出资人，授权企业单位经营，如北青传媒模式。即使如此，从长远看，媒体从业人员学习一些现代企业的战略管理、经济学、财务管理、市场营销管理、经营管理、人事管理等多方面现代企业的才能，并将之和媒体实践相结合，对于转换媒体经营机制、创新管理体制、增强竞争力，都是有益的。
这里，我想介绍一下自己作为记者转行成为媒体管理人员的经历。
我1986年在上海复旦大学国际政治系和新闻系毕业后，先是在北京英文《中国日报》担任7年记者。后获美国《读者文摘》奖学金赴美国密苏里大学新闻学院研究生院学习。毕业后被亚洲管理最佳公司之一的新加坡报业控股集团聘用，历任《联合早报》高级财经记者、《联合早报网》主编、亚洲网有限公司副总裁、新加坡报业控股集团高级经理等职，参与过分公司上市筹资与管理。新加坡报业控股集团是新加坡第七大上市公司，出版当地主要报纸杂志，并投资于电视、电台、网络等电子媒体。虽然我是新闻科班出身、老记者，可谓“血管里流的是墨汁”，但在一个高度市场化条件下的国家和媒体中从事财经报道和媒体管理工作时，以往国内外接受的新闻教育和积累的工作经验相当不够用，非常吃力。这样才在工余攻读美国纽约州立大学（SUNY- Buffalo）在新加坡开设的MBA学位，可谓学以致用。
笔者对美国第一大报《纽约时报》的管理层做过统计，发现在28名高级管理人员（包括发行人、总裁、总编辑在内）中，有新闻和商业经营两方面经验的只占17.9%；只有商业经验者则占50%；两者相加，有商业经验者占大多数，达到67.9%。在28人中，受过财经、商业管理教育者占到60%。发行人和总编辑中也不乏有MBA学位或管理文凭者（见“纽约时报公司管理层背景”）。根据笔者的观察，其他世界著名媒体公司的管理高层的背景，也大致如此。为了保证管理层为股东创造最大利润，公司对他们的商业经营能力的重视程度，远远超过新闻工作经验和能力。由于国内媒体进入市场时间太短，媒体企业管理人才匮乏。对于所谓媒体经理人究竟需要什么样的条件，国内业界和学术界也是众说纷纭，甚至有些不切实际的要求，如提出媒体经理人需要既懂政治，又懂经营、新闻等等。
可以预见，随着国内媒体企业的市场化进程加快和财经新闻日益增加的重要性，对懂商业管理的人才将有更大的需求，也会有更多的媒体人士对现代化企业管理发生兴趣。MBA教育以培养实务型管理人才为目标，已开始得到国内一些媒体集团的利用。实际上，国内已出现了“天价”媒体EMBA项目。① 纽约时报公司管理层背景
工作背景 人数 比例（%）
有新闻工作经验者 9 32.1
有商业经验者 14 50
两者皆有 5 17.9
合计 28 100
教育背景 人数 比例（%）
受过财经\管理\MBA教育者 17 60.7
数据来源：，2004年11月
二、系统介绍市场化条件下媒体企业管理人员应具备的知识结构
谈到媒体的经营与管理，比较常见的概念和话题有市场与消费者的细分、产品的差异化、社会责任、财务管理、新技术应用等，这些在MBA的战略管理、营销、伦理道德、财务管理等诸多课程中都有涉及。但MBA更注重培养管理人员对企业发展的整体了解。在美国MBA的管理“通才”教育下，毕业生应具备以下主要能力：
通才的眼界，能全面考虑一个组织的问题，并在较大范围内了解组织的状况。
分析和综合能力，能把含糊的和没有条理的信息条理化，得出对问题的准确解释、形成创造性的选择，并恰当地完成。
技术与专业技能，包括各种商业手段和职能方面的能力。
商业伦理，作为一个管理人员应当具有的尽职精神和伦理观。
能成功地与同事或竞争对手交往，能在各种竞争条件下出色完成任务。②
中国的MBA教育在过去10年里发展非常迅速。但由于起步较晚，因此系统了解MBA战略管理、商业伦理、经济学、人力资源、财务管理、市场营销、电子商务、组织行为等课程（各个MBA课程设置不尽相同，因此只列出主要课程）覆盖的知识结构的传媒人士并不多见。此外，现在的传媒管理人比较忽略媒体企业的文化、使命、伦理道德等概念，缺乏建立现代化媒体企业的整体思考，也即MBA要求的通才的眼界。掌握一些基本的MBA管理内容，对他们的工作也是会有帮助的。如果是要将MBA的概念和案例运用于媒体管理，则应具备MBA知识和媒体管理实践经验两方面的知识。因此，我觉得应该利用自己的经验写一本概括MBA基本内容，并与媒体实践相结合的书。
必须强调的是，MBA式的媒体管理也并非被所有人接受。美国人Underwood曾在上个世纪90年过一本《当MBA们管理新闻大厅的时候》的书，对所谓MBA式的现代化媒体管理方式提出了严厉的批评。在这里，MBA代表了报业中的市场营销、成本、赢利和人力资源管理等商业概念。该书作者认为，在“MBA”式管理制度下，以市场为导向的报纸，包括《今日美国》（USAToday）在内，是市场营销占了上风，结果一味迎合读者，抹杀了采编人员的创造性，更取代了媒体教育读者的功能。③无独有偶，中国的报纸编辑也有类似抱怨。④
难道“MBA”们努力吸引受众和广告主、实现股东价值最大化还有什么错吗？如果按照更好地服务他人的商业理念，媒体服务的对象应包括股东、受众、采编人员、分销商、政府监管人员以及所在社区等诸多利益相关者（stakeholders）。媒体作为一个创造性和自主性强的企业，要发挥雇用员工的积极性与创造力，使商业经营更为成功。在追求商业利润和照顾利益相关者关系之间，如何平衡绝非易事。这样的道德难题在企业管理中司空见惯。国外MBA最近几年开设的伦理道德课程，便是为了帮助经理人理解应对管理中出现的伦理道德冲突。
国外对媒体进行MBA式管理的批评意见还有，媒体除了传播专业功能以外，还必须发挥政治功能、经济功能、教育功能和文化功能，因此，不能过分强调媒体的商业功能。这种观点有些类似国内关于媒体上市必须要符合精神文明建设和发展先进文化，坚持把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益的统一的要求。
本书侧重于介绍企业的全面管理知识，和这些知识在媒体经营中的运用。但作者也同意媒体的经营与管理须兼顾媒体的商业利益和社会责任的双方面功能。为此，在拙作《媒体集团的经营与管理――新加坡报业控股的成功之道》一书中有大量篇幅专门介绍新加坡媒体集团如何发挥特殊社会责任和企业公民职责。同时，笔者认为，除公共媒体组织外，多数媒体为了生存和发展而必须赢利。现代企业化经营的根本目的是要取得利润最大化和股东价值最大化，媒体进行企业化经营时也不例外。
美国大学在教授媒体经营与管理课程的时候，大致会有两个教学方向。一种是强调媒体经营与管理的财务管理；另一种则是强调对人的管理。本书在写作时倾向于后一种方向。因此，虽然此书提供了媒体财务管理的基本概念和实践，但这只是粗线条而已。如书内有介绍媒体经济学与媒体财务管理，但其目的是要帮助读者从经理人的角度来理解主要概念、读懂报表中数字代表的意思，而非是讲述会计工作中的每个环节。如前面所述，这本书最终的目的，是要介绍MBA教育要求的通才的企业管理眼界。此外，虽然这本书强调“系统”介绍MBA概念及在媒体实践中的运用，但相比于整个MBA教学内容和方式，这本书只有入门的功效。MBA1910年首创于美国哈佛大学，迄今已有上百年的历史。MBA教学方式强调案例讨论，强调问题导向的学习、合作学习和团队学习，强调沟通技巧和团队精神的培养，这都是看书学不到的。
本书共分11章，包括了组织行为、市场营销、伦理、经济学、人力资源、统计、财务、运营、技术与电子商务、战略管理等MBA主要课程。除了介绍管理的基本原理和技能以外，还试图将这些内容和媒体管理实践相结合。有些案例和分析，如多媒体整合对媒体企业组织的影响和媒体缩减规模（裁员）期间的人力资源策略，皆出自于本人亲身经历，在MBA学习时成为课堂讨论的主题。附录还列出了国外著名商学院MBA和新闻学院媒体管理课程简介，为有意进一步学习的传媒界朋友提供帮助。
（作者系汕头大学长江新闻与传播学院教授。《媒体MBA精要》一书近期已由深圳报业集团出版社出版发行）
注释：
①据新华网报道，上海复旦大学管理、新闻学院联手，酝酿多年的传媒管理方向EMBA项目自正式招生以来，“前来咨询报名的人络绎不绝”。校方表示，最初被称为“天价”的25.8万学费并未吓倒报名者，截至2004年6月底，招生情况已远远超过校方的预期。
②赵纯均等：《中国管理教育报告》，清华大学出版社2002年版
[关键词]利益相关者； 网络媒体； 社会责任；
根据中国互联网信息中心（CNNIC）的数据显示，截至2011年底，我国互联网网民规模已达到5.13亿，越来越多的人通过网络了解世界，进行文化和思想的传播。作为信息传播的重要媒介，网络媒体这种价值文化的强大输出力量是不容忽视，它所体现出价值观念会对网民产生极大的影响。正因为如此，网络媒体的社会责任才备受关注。市场的激烈竞争使得互联网企业都在不断求新求变，这种生存危机充斥整个行业。在此背景下，网络媒体是片面追求经济利益还是兼顾社会责任是一个需要深入探讨的问题。
一、文献回顾
1.社会责任理论
“企业社会责任”（Corporate Social Responsibility，CSR）概念是由英国学者Oliver Sheldom于1923年最早提出的。他在《管理的哲学》中指出，工业的目标不仅仅是生产商品，所采取的政策应当是有助于社会福利的，要创造人们眼中有价值的商品，还应当把最高的道德标准作为管理的准则，从而促进社会正义的提高，他第一次把道德和企业的经营联系起来。直到20世纪70年代以后，关于企业社会责任形成了两大流派：古典观点和社会经济学观点。古典观点主张唯一的社会责任就是利润最大化，这一观点最有代表性的支持者是Milton Friedman。另一种是社会经济学观点，主张对包括股东在内的所有利益相关者（如股东、债权人、消费者、员工、社区等）负责，这一观点的代表人物主要有Drucker、Archie B.Carroll、Keith Davis、Stephen P. Robbins等人。1979年，Carrol在《公司绩效的三维概念模型》中提出了一个三维企业社会责任绩效模型，他阐述了社会责任绩效与经济目标的一致性，认为企业不仅有经济和法律责任，而且还有道德和慈善的责任。在1991年，他形象地提出了“社会责任金字塔”（Pyramid of Social Responsibility）模型：最底层是经济责任，依次是法律责任、伦理责任和慈善责任。
2.利益相关者理论
利益相关者依靠企业来实现其个人目标，而企业也依靠他们来维持生存。1984年，Edward Freeman 在《战略管理：利益相关者管理分析方法》一书中，明确提出利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。它包括政府、员工、债权人、供应商、消费者、竞争者、地方社区等。Wheeler和Sillanpaa（1997）对利益相关者进行了分类，把在企业中拥有直接权益的，对企业的成功起着直接影响作用的，归为主要的利益相关者，包括：股东、投资者、消费者、员工和管理者；把对企业的声誉和社会地位方面产生极大影响力的，归为次要的利益相关者，包括：政府和监督机构、社会压力群体、媒体和学术评论者、贸易团体、竞争者。2010年11月1日，国际标准化组织ISO（International Organization for Standardization）26000《社会责任指南》，共提出了7项社会责任核心主题：尊重人权、关心员工、爱护环境、公平竞争、保护消费者、社会及社区的可持续发展。
3.社会责任评价体系
Welford（2000）对欧洲和亚洲的企业社会责任实施情况进行比较，提出了包括企业内部表现、外部表现、公告、公民职责和权利四个维度的社会责任评级指标体系。其中，内部表现主要是针对员工和雇员的；外部表现主要是针对供应商、环保、社区、消费者等利益相关者的；公告主要是指企业社会责任信息的披露情况；公民职责和权利主要指对社会责任的支持和宣传，实现可持续发展。独立调查和评级机构KLD(Kinder，Lydenberg，Domini&Co.Inc) 作为独立测量企业社会责任的数据库，主要从公司治理、产品、对雇员的支持、环境保护、社区支持、多样化政策和海外运营人权保护七个维度对企业社会责任进行评价。
无论是在企业界还是学术界，关于企业社会责任的研究一直都是关注的焦点，目前在互联网行业的实证研究涉及的还很少。本文在利益相关者理论的基础上，对网络媒体社会责任评价指标的构建进行探讨。
二、网络媒体社会责任内容
网络媒体是指，以有线网、无线网或手机网等网络为载体，通过电脑、移动电话及PSP等可上网装置，将信息以文字、声音、图像等多种形式来传播，并提供信息交流、反馈及交易等相关服务的网站平台（胜丹，2009）。根据网络媒体信息传播的及时性、海量性、全球性、互动性等特点，它承担的社会责任内容主要有如下六个方面。
1.对政府的责任
网络媒体公司和其他企业区别的关键在，它是一个传播的媒介，而且传播范围之广泛比传统媒体更甚，因此遵守国家有关法律法规、按时缴税显得尤为重要。而且要积极配合政府政策，大力宣扬社会主义价值观，促进社会文明。
2.对股东的责任
古典经济学观点认为，股东只关心财务方面的回报和公司是否持续盈利。同时也认为企业的经济利益是最重要也是最基本的社会责任，公司只有在实现经济利益的基础上才能实现其他责任。
3.对合作商的责任
与传统企业不同的是，网络媒体公司通过各类信息的传播，吸引用户的点击，形成一个很庞大的用户群，很多企业就会在网站上投放广告，这种和广告商之间的合作是网络媒体公司收入的主要来源。当然它的合作商还有很多，比如视频网站，其合作商就包括有广告公司、影视公司、电视台、企业等等，如果能够做到互利共赢则可大大降低经营成本。同时，网络媒体公司也要严格履行遵守合约内容，对合作商进行监督等职责。
4.对员工的责任
网络媒体是一个技术含量极高，涉及的范围极广的一个行业，对员工的社会责任直接决定了这个公司的发展。首先，要履行对员工的经济责任，提供合理的薪酬福利；其次，对员工进行培训，以适应工作日新月异的变化；第三，关注员工的职业生涯，给员工提供一个宽广的发展平台；最后，尊重员工，平等地对待每一个员工。
5.对网民的责任
首先，网络媒体公司应该代表民众履行监督职能，监督政府的执政能力、监督企业的道德经营，监督社会舆论。其次，网络媒体还肩负着向社会传递信息责任，它所传达的信息首先应该是真实的，其次应该是正面的、积极的，这样更有利于民众树立正确的人生观、价值观。第三，还要保障网民的知情权、自主选择权，当利益受到侵害时的赔偿权，提高民众的满意度。
6.对社会的责任
企业具有社会属性，积极参加社会公益事业，能够促进企业的可持续发展。网络媒体公司作为信息推广的平台，其慈善理念将会带动全社会公民的慈善行为。比如现在新浪微博的微公益，其推广成本低，组织成本低，传播十分迅速，最重要的是参与公益事业的门槛也很低，可全民进行参与，“围观”即力量。这些公益事件看似很小，但人人参与“微公益”的背后是中国公民社会兴起的“大格局”。
网络媒体公司同其他的企业相比，技术含量相对较高，涉及的领域较广，合作商体系十分庞大，对它们的监督和管理难度也相对较高。同时为提高消费者（网民）的满意度，在传播真实信息的同时，进行不断的技术创新是生存的根本，在技术研发的投入上比重较大。通过网络媒体信息传播，呼吁全社会关注公益事业，投身公益事业，对构建一个和谐社会至关重要。
三、网络媒体社会责任评价指标
根据上文网络媒体社会责任评价内容的分析，结合国内外研究，考虑数据的客观性、科学性和可获得性，对社会责任指标进行量化处理。
对政府的责任主要体现在纳税额上，可以用所得税税率进行评价，该指标能够在一定程度上反应网络媒体公司的经营状况，以及对国家贡献的大小；对股东主要是体现在获利上，可以用股利支付率、净资产利润率来衡量，能够有效的判断该公司是否能够给股东获得持续的收益；对合作商的责任可以用应付账款周转率来衡量，该指标能够准确的反应对合作商资金的占用情况；对员工的经济责任可以通过工资福利率进行衡量，还可以通过员工的离职率、教育投入额等来衡量员工的满意度和受培训情况；要保障网民获得真实可靠的信息，提高网民的满意度，可以通过研发投入率和新产品贡献率来衡量，网民的权益可以通过投诉率进行衡量；任何企业都是在社会中生存的，对社会的责任主要可以通过社会捐赠支出率进行衡量，该指标能够正确反映网络媒体公司对社会的回馈情况。具体内容如下表所示：
四、结论
网络媒体的社会责任研究在我国还处于初步阶段，由于网络媒体信息传播的及时性、海量性、全球性、互动性，它所肩负的社会责任更加重大。本文在研究利益相关者理论的基础上，构建的网络媒体公司社会责任指标体系，对于后续实证研究起到很大的作用。通过对网络媒体社会责任的评价可以更有效的提高它们履行社会责任的积极性，对于传播真实的信息和正确的价值观十分重要。
参考文献：
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[9]胜丹.网络媒体公司社会责任评价指标的构建与应用[D].吉林：吉林大学，2011
关键词：传媒企业；全面预算；管理会计
随着互联网媒体、自媒体等蓬勃发展，传媒企业开启了多元化转型发展之路。除去传统的广告、发行及印刷等主营业务，传媒行业不断拓展，跨地域、跨媒体、跨行业，经营领域逐步扩展至项目活动、会展、文旅、教育等众多方面，对企业的管理提出了新的要求。通过全面预算管理，可以对传媒企业包括财务及非财务在内的所有资源进行统一控制和分配；对传媒企业预算期间内的运营状况、经营利润以及资金收支等情况进行全方位预测；对传媒企业经营过程中的各种风险进行防范；进而为传媒企业战略发展、经营决策提供更有效的依据，对于推动传媒企业提高整体管理水平，提升企业综合实力具有重大意义。
一、全面预算管理的内涵
预算管理最初诞生于欧美国家控制政府部门开支的需求，后来逐渐被企业运用到其成本费用的管控。随着企业的经营发展，预算管理也从单一的成本费用控制扩展到基于产销量的经营预算管理。当企业的预算管理体系从经营活动的预算管理扩大到涵盖筹资活动、投资活动在内的企业全部生产经营活动时，全面预算管理体系就逐渐形成了。全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，以指导目标为依据，反映其未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业目标利润为目的，全面预测和筹划企业的财务结果，科学合理地配置企业的各项资源，监督分析其执行过程，评价反馈其执行结果，调整改善企业经营活动，进而推动企业战略目标实现的一种管理活动。它是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全称跟踪的综合管理系统，主要包含了经营预算、专门决策预算以及财务预算。
二、全面预算管理在传媒企业应用中存在的问题
处于转型阶段的传媒企业，管理手段和方法没能与企业的发展与时俱进，在预算管理的应用上出现了一系列的问题。（一）全面预算管理的认识不到位。全面预算是一种综合性的管理控制方式，它不单单是公司拿来作为财务预算的工具，它还是公司战略管理的方式。在传媒企业中，高管层也只把全面预算管理系统当做是企业财务部门使用的工具，用其对公司资金进行管控。因此，这就导致了一个问题：公司财务部负责进行全面预算管理，负责收集、整理、分析公司各部门的信息，负责全方位编制。这样就会使得财务部的角色发生变化，财务部需要了解更多的信息。但由于部门的局限性，财务部对公司各部门的信息掌握不够。比如:生产部门的各种产品成本、研发部门各种新产品研发方案、投资部门的各种策略等，这些数据是财务部门无法全面掌握的。这样一来，全面预算就失去了它原有的作用和功能，无法做到让公司的预期编制与公司的实际经营情况紧密联系，可能会出现一些不利的后果，使得公司的整个全面预算管理系统丧失作用力。传媒企业是一种兼具政治、经济、文化等多重属性的行业，全面预算对其来说更加重要，显然这种现象也更加明显。（二）全面预算管理编制与实际情况结合不紧密。随着互联网、大数据的快速发展，传媒企业的发展呈现出一种多元化、去中心化的发展态势。在新的背景下，一些新的名词跳入人们的视野中，比如:社交媒体、移动终端、新闻客户端等。这些都给传统的传媒企业注入了新的活力，使得传媒企业本身就发生了很大的变化。因此全面预算在传媒企业中的运用也发生了很大的变化，编制时要结合企业自身业务情况来制定，老的传统业务基础数据也许已经不适用新型的传媒企业，依据历史成本采用简单增减量方式编制的预算数据会和传媒企业真实状况和需求相差甚远，预算编制与实际运营严重偏离。而且很多传媒企业都是“事转企”型企业，公司参与全面预算编制的人员经营观念尚未完全转变，还是靠上级主管部门及领导下指令下预算目标的方式编制预算，没有调研市场结合公司实际经营业务进行预测，自身技能和知识体系又不足，无法与快速变化的整个传媒行业互相匹配，无法应对新的传媒行业中出现的新问题，这样就会使得企业全面预算的编制结果与实际差异越来越大。（三）全面预算管理的保障机制不完善。企业的全面预算管理主要讲究全面二字，它要求公司的全部人员都参与管理，大到公司总经理，小到普通员工都要积极主动参与到全面预算管理的编制与执行过程中去，保障预算管理的全面性。但是，在当前企业中，员工对全面预算的了解程度低，关注少、更别说是参与公司的全面预算管理了。因此，在这种情况下，公司就会成立专门的预算小组，聚集专业人士对公司的预算进行全方位的管理。这种现象在传媒企业中更为突出。新兴传媒企业很多规模较小，所以公司缺乏健全的全面预算管理系统保障体系；传统传媒企业对全面预算管理认知片面，仅认为全面预算是财务部门的事，这就导致了整个公司除财务部门以外的其他部门，比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都认为全面预算不关他们的事，几乎没有参与预算编制，也就使得全面预算管理系统丧失了其原有的功能，没有了科学性、战略性、威慑性，导致了预算编制缺少可操作性。（四）全面预算管理的成本预算执行不力。近年来传媒行业发展迅速，其不再是单独的传媒，而已经成为覆盖多个行业的产业链。各种模式的传媒行业都涌现出来，各自都有着自身的管理方式和发展定位。因此，成本控制成为公司发展的阻力，公司在成本控制方面存在严重不足。究其根本，还是公司全面预算管理的成本预算执行力不够。成本预算与收入预算是相辅相成的，公司先进行成本预算紧接着进行收入预算，两者先后进行。传媒业主要的收入来源取决于广告，广告收入支撑着传媒业的绝大部分支出，但是由于我国不同地区、不同时期所主打的广告有所不同，因此广告收入也会随之不同；且在现今传媒业多元化发展的背景下，跨行业跨渠道的新型收入带来的新增成本难以提前预估，故在既定的利润条件下，这就会使得成本控制受到限制，收入预算与成本预算无法匹配、无法同步，既定的预算成本无法严格贯彻执行。同时，在传媒企业生产经营过程中，存在一部分外界不可控成本，其在不同的法律法规、政策、经济文化水平下有所不同。以上这些都给成本管理带来了不利影响，导致全面预算管理的成本预算较难严格执行。
三、传媒行业全面预算问题的解决策略
为了全面有效的实施预算管理，解决上述问题，传媒企业实行全面预算管理可以从以下几方面考虑。（一）提高员工对全面预算管理的意识。传媒企业应该加大全面预算管理宣传力度，让员工深入了解企业的经营方向，方式与企业目标。要保障全面预算管理工作在企业的顺利开展，就要建立比较完善的预算管理体系，企业上下全员参与，要有明确的预算目标，并落实到各个部门与员工个人。全面预算不仅是财务部门的事情。比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都应参与全面预算编制中，保证全面预算的科学性、战略性与权威性。（二）科学的选择适合企业的预算编制方法。预算编制工作必须以预算目标为依据，使预算的编制可以在更大程度上体现企业价值。在编制预算时，传媒企业应该结合自身的经营特点选择科学合理的预算编制方法，可以选用零基预算、滚动预算、弹性预算等。例如针对市场变化较快的新媒体业务，就可以采取定期预算结合滚动预算的方式，年初预算只设定一个大概总额，根据一季度的实际发生情况，细化二季度预算，然后根据上半年执行情况再滚动编制下半年预算。在预算编制过程中，根据企业自身的经营特点设立预算监管委员会，专门用于监管企业预算的编制与执行。针对实际发生数与预算之间的差异，监管委员会需深入分析差异形成的原因，并给出有效管理措施。当差异出现在预算方法的选择或预算人员的编制过程时，企业需要提高和强化预算人员的预算编制能力，如果问题出现在执行过程中，应设立奖惩机制，对执行人员的失误进行相应惩罚，对有效执行的人员进行相应奖励。（三）建立健全全面预算管理体系。（1）全面预算要全覆盖有战略高度。预算管理的本质是科学有效进行资源分配，规避市场风险对企业造成的危害，以便企业更好的实现战略目标。传媒企业首先应该明确其战略目标，并以所占市场份额为导向，根据自身优势和特征进行预算管理。传媒企业的预算规划要全面，使预算贯穿整个项目甚至整个年度。其次应当调动从决策层、管理层到业务层的全员重视与参与，经过调研明确估计企业的收入、成本合理范围，预算必须具备弹性，避免片面刻板带来的风险管理。（2）对全面预算管理内容实时跟进调整和分析。全面预算管理系统不能只注重事前的预算编制工作，企业应该根据其经营变化对预算内容进行事中的实时调整，并在事后能够详细地将企业实际经营情况和预算指标进行比较分析，找出预算差异产生的原因，把预算的执行偏差降到最低，让全面预算管理发挥最大的价值作用。例如许多媒体为了确保节目的质量和收视率，对收视率较低的节目进行置换或相应的调整，因此企业必须相对节目变化对预算进行追索和后续的调整。企业必须建立一种规范的调节机制，包括预算内容变化时的追加、调减、预算变动时的程序等。当市场出现突发情况时，有了严格规范的预算调整范围、程序及权限，才能使预算调整有序进行。（3）按经营项目成立预算小组。传媒企业不同于传统企业，主营业务主要包括栏目项目活动、广告发行、书籍出版等；企业往往根据历史成本编制预算或按项目形成初期粗略的预算方案，然后直接交由财务部门，并由财务部汇总成总预算方案，但该预算管理不够精准详细。因此传媒企业可以在传统企业预算管理模式和方法的基础上，对于传媒业特有的项目活动成立专门的预算小组。预算小组成员由财务、审计、项目业务人员及计算机人员构成。由此形成的综合预算小组负责预算的编制、执行与反馈，最终由集团总部负责预算审批，根据预算与实际偏差对项目组进行考核，解决项目预算成本控制不力的问题。
四、结语
随着高科技的发展和人类文明的进步，传媒行业在提高我国人民的生活质量、信息的获取与阅读等方面愈显重要，其在我国众多行业中的地位也愈发突出。机遇与挑战并存，传媒行业大力发展的同时，也存在大量的问题。在竞争如此激烈的背景下，传媒行业要想获得长期发展，提高市场竞争能力就必须重视企业全面预算管理中的应用，结合企业的具体情况分析全面预算管理应用中存在的问题，并有针对性地采取解决对策，确保企业全面预算管理中发挥其应有的作用。
参考文献
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［3］陈雯.传媒企业实行预算会计中存在的问题及建议［J］.知识经济,2019（19）.
[论文摘要]2008年北京奥运会即将临近，奥运营销将成为中外企业提升品牌价值和企业竞争力的有效途径。如何在奥运所带来的历史机遇中寻觅新的商业契机，这是众多企业面临的新问题。本文系统阐述了奥运营销策略，以期为奥运赞助商能够制定合理的营销策略,有效地参与奥运营销,和提升自身竞争实力提供参考。
一、企业品牌文化要融入奥林匹克文化
品牌的形成是在一定社会条件下，吸纳、转化生产力的结果，是不断组合有形、无形的经济要素的产物，是目标市场对它所表征的文化特征高度认同的结果。奥林匹克营销作为企业营销沟通的一种手段,要依托于奥林匹克文化活动之中,并将奥林匹克文化与品牌文化融合,形成企业独有的文化系统工程。奥运营销从某种意义上说是一种文化营销。文化营销是指企业经营者运用文化资源，通过文化理念的设计创造来提升产品及服务的附加值，在满足和创造消费者对真善美的文化需求中，实现市场交换的一种经营方式。奥运文化营销所利用的文化资源应该是精神文化资源———奥林匹克文化。奥林匹克文化有不同的要素纬度，如追求卓越、激情、科技、团结、超越、活力、拼搏、梦想、参与、自信等。互联网/通信行业可以借助科技、超越、卓越等要素，金融/服务业可以通过拼搏、奋斗、活力等要素和奥运建立联系。如可口可乐，作为世界饮料业知名品牌，它成功地将“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌精神与拼搏、自信等奥运精神融合在一起，实现了奥运精神和自身品牌的关联。总之，奥运营销给企业提供了一个广阔的发展平台，企业要充分挖掘奥林匹克文化深层内涵与企业品牌产生积极关联，实现品牌飞跃，提高自身竞争力。
二、奥运营销人文关怀是诉求点
历经百年沧桑的当代奥林匹克运动正在新的社会人文背景下体现出追求人文的明显倾向。作为一种人生哲学的奥林匹克主义，主张“将体育运动与文化和教育融为一体，建立一种使人的身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并得到提高的生活方式。”奥运营销要与奥林匹克理念融合，并体现出应有的人文关怀。我们以奥运TOP赞助商强生公司为例：奥林匹克健康护理产品类别的全球合作伙伴强生公司的“因爱而生”及“抚摸计划”的企业形象系列广告既没有强生的具体产品，也没有加入任何奥运元素做注脚，却完美的将奥运精神与强生的产品线及品牌文化结合在一起，为强生的品牌打上了关爱与关怀的烙印。正如强生公司的信条“我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民———支持对社会有益的活动和慈善事业。”正是基于这个充满责任感和关爱感的信条，强生公司开展了大量的慈善和公益活动来回馈社会，以行动来体现自己的价值，凸显了一个奥运TOP赞助商的人文关怀精神，恰恰与北京奥运会的“人文奥运”理念不谋而合。
三、整合各种媒体资源实现品牌的奥运全方位接触
奥运营销借助媒体传播企业形象，是营销过程中必不可少的环节，通过整合各种媒体资源以获得更大的协同效应。企业需要做好的一个非常重要的准备工作就是媒体研究和媒体选择。
1.把电视媒体作为奥运赞助的首选媒体。在重大赛事的报道上，电视媒体的全程转播及其报道优势突出显现。据CTR奥运专项研究表明，超过70%的观众将对奥运投入极大的关注度，通过电视媒体了解奥运信息的比例为98.9%，而不论是奥运赛事信息还是非赛事信息，95%的观众都会忠实地收看CCTV。体育事件要与赞助品牌的形象最大结合，并且一定要完成由强势媒体引发的二次传播过程，只有电视媒体才能作为引发“多米诺效应”的第一传播媒体。
2.加强与各大门户网站的合作。随着网络技术的日渐成熟,互联网成为与广播、报刊、电视并列的第四媒体已是不争的事实。互联网已成为赞助整体计划中的重要组成部分。例如，可口可乐公司与腾讯联合退出奥运倒计时及火炬在线传递，充分利用了门户网站的用户资源，为品牌积聚了大量的忠实消费人群，为提升产品销售奠定了良好的市场基础。3.注意新兴的网络媒体和隐性传播载体。新媒体传播是未来时展的新趋向，新媒体传播平台包括手机、电子杂志、播客、IPTV、网络电视等等，都为奥运营销提供了很好的策划依据。奥运会的隐性载体包括奥运代表团、奥运场馆、奥运运动项目等。奥运赞助品牌应该充分整合奥运会的隐性传播载体来满足消费者多元化的媒介接触习惯，借以抵制伏击营销，实现品牌传播全面覆盖。
参考文献:
[1]年小山:品牌学[M].北京：清华大学出版社，2003．56
[2]江明华:把握奥运营销，提升品牌形象[J].广告大观理论版，2007,(2)．45
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一、实习目与任务
1．通过本次实习使我能够从理论高度上升到实践高度，更好的实现理论和实践的结合，为我以后的工作和学习奠定初步的知识。
2．通过本次实习使我能够亲身感受到由一个学生转变到一个职业人的过程。
二、实习内容
在老师的带领下我们从六月二十八号到八月二号在风度传媒（贵州）有限公司进行了为期六周的实习，在这次实习中有新鲜有陌生但更多的是体会到了以后进入企业工作的话，我们现在还有很多很多的不足。
进公司参观后首先了解到的是风度传媒（贵州）有限公司的概况：风度传媒（贵州）有限公司成立于xx年2月6日，位于贵州贵阳市云岩区贵州省贵阳市中华北路99号美佳大厦22楼，是省内专业提供整合营销服务的机构，也是首个专业从事文化发展、营销以及传播的团队。其以倡导和实践文化灵魂为理念，将媒体、营销和服务合为一体。依托整合人力、媒体等资源，形成公关传播、广告传播、活动传播、网络传播等独特的渠道网络，并以此为客户提供全方位的优秀整合营销服务。有效整合资源，形成以伙伴式营销、教育式营销、差异化营销、游戏营销、网络营销和体验营销等为主体的独特渠道，传播人文理念，为大学生提供职业发展服务，为企业提供专业的校园营销服务。风度植根于校园，凭借对高校市场的全方位了解，专业的团队，高效的执行力以及已经成功铺设的高校互动营销网络，致力于打造"校园营销策划推广专家"品牌，成为企业和高校的最佳互动平台。
风度传媒的合作伙伴有：深圳纵横品牌顾问公司、中国房地产商学院、可口可乐公司、克莱克国际教育、蒙牛乳业、武岳集团-林城花都（楼盘）、海尔集团--贵州海尔工贸公司合作伙伴和全国第二届大学生广告艺术大赛贵州赛区等。贵州省独家项目合作伙伴有：深圳纵横品牌顾问公司和《房地产纵横》杂志社等。
公司业务结构：
一、形象：企业cis/设计、导入项目形象设计、包装和推广。/
二、策划：大型商业活动营销策划/执行、新产品营销策划/推广、项目招商策划/可行性专项调研、公关活动策划及执行、品牌营销策划、企业个案营销活动策划/执行和会展策划。
使命
事实证明，中国资本市场的健康运行仅仅有硬件是远远不够的，更需要软件的支撑。
中国资本市场的信任危机，其背后的根本原因在于公司治理的危机，上市公司缺乏信托责任，公司治理机制存在严重缺陷，导致投资者利益严重受损。而解决这一问题的要点，即在于完善上市公司的内外部治理。
美国安然事件及其后续的一系列发酵而来的事件，暴露了西方国家也存在公司治理危机。一轮世界性的反思率先在西方国家展开，市场监管者重拳出击，重申公司治理的重要性。这对处于茫然状态中的中国资本市场也产生了重要的影响，由此也坚定了市场参与者构建完善的公司治理机制的决心，并基于中国社会的环境形成有中国特色的公司治理文化。
2003年召开的十六届三中全会，通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确了国企改革的目标是建立现代产权制度。同年，国务院国有资产监督管理委员会成立，将推进国有企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；推动国有经济结构和布局的战略性调整作为首要使命。董事会制度是国企改革的生命线，一场董事会制度变革将出现在神州大地上。
就是在这样的背景下，2004年10月，在南京市傅厚岗的一栋二层小楼里，一本全新理念的专业化财经期刊诞生了。这批充满热血的传媒人，身怀传播公司治理理念的神圣使命感，决心创办一本中国本土化的公司治理专业期刊，以促进中国现代企业制度的建立和完善为己任。
特色
《董事会》，坚持差异化竞争的战略，秉持既定的办刊理念，恪守准确的内容定位，以全球的视野和专业的精神，审视中国公司治理和董事会建设的问题，并最终形成自身独有的竞争优势。
公司治理的研究创新已成了全球的热点和前沿的问题，尽管我国起步较晚，但是发展迅速。中国如何借西方国家的经验，建立适合中国的治理模式，学界、商界、政府都在探索。《董事会》紧紧围绕企业治理实践、董事会制度建设、治理思想前沿等做文章，使刊物与其他财经期刊相比，形成了差异化的特色。从2005年起，国资委在中央企业中全面推行董事会制度试点并逐步推广到所有国有企业，这为《董事会》的发展提供了极佳的市场环境和机会。
这份承载着媒体人理想主义情怀，旨在促进中国公司治理规范和董事会运作效率提高的期刊，在中国众多财经期刊中形成鲜明的特色和独有的魅力。
愿景
《董事会》创刊十年来，始终坚持准确的读者定位和内容定位，在国内外产生了较大的影响力。先后获得“无线互联网在线期刊――优秀期刊三十佳”，“中文期刊网络传播原貌版阅读TOP100期刊”，“TOP100APP”，“最受关注百强期刊”等荣誉。杂志发行已覆盖中国商界高端人群。电子版已销往到全球27个国家和地区。
