时间：2023-10-15 10:16:25
【关键词】煤炭企业 精细化成本管理 应用
一、前言
精细化成本管理是一种科学、先进、有效的成本管理方法，是企业进行管理的重要环节之一。将精细化成本管理应用在煤炭企业中，能够有效的解决煤炭企业成本管理存在的问题，增强煤炭企业对成本管理和控制的能力。因此，煤炭企业为了自身的发展，应该转变观念，摒弃传统的成本管理观念，将精细化成本管理应用在自身企业的成本管理中，以此实现对企业成本的有效管理，促进企业自身稳定、可持续的发展。
二、精细化成本管理的概念
精细化成本管理指的是在市场经济环境下，以精细化成本管理思想为指导思想，以精细化、定量化、细微化的成本细分为理念，以目标成本、作业成本、战略成本等科学的成本管理为方法，以成本考核、成本分析、成本核算、成本控制、成本计划、成本预测等为内容，以其实现合理配置资源、降低企业成本、提高企业经济效益目标的一项系统、完整的成本管理活动。
三、煤炭企业成本管理存在的问题
（一）成本管理观念不强
煤炭企业在实际的工作中，通常过于重视产品生产以及生产成本，忽视产品质量以及销售成本，缺乏完善的成本管理观念，导致煤炭企业的生产和经营很难实现统一，导致维持煤炭企业正常运行的资金沉淀在一些不必要的领域与环节。
（二）成本管理方法、方式不适应现代化成本管理的需求
煤炭企业的成本管理虽然建立了包含成本预测、分析、计划、决策、控制、核算以及考核等的成本管理方法体系，但是许多煤炭企业依然停留在传统简单的成本分析与核算上，很少采用先进、科学的方法，特别是对成本管理没有对市场信息进行准确的调查、科学的预测和分析，导致煤炭企业制定的成本管理措施不能够适应现代化成本管理的需求。
（三）成本管理的深度与范围有限
目前，许多煤炭企业依然主要围绕成本构成要素进行成本管理，对于企业外部影响成本管理因素的研究不够深入。从广度方面来说，成本管理的落实范围不够，成本管理措施通常为事后核算，事前和事中预测、管理相对较少，导致有些环节出现脱节的问题；从深度方面来说，煤炭企业过于重视煤炭生产过程中的成本管理，而忽视了销售、储存等过程中的成本管理，并且没有向质量、安全、技术以及成本最佳配合上需求管理，导致成本管理的深度非常有限。
四、精细化成本管理在煤炭企业中的应用
（一）树立煤炭企业精细化成本管理观念
煤炭企业想要应用精细胡成本管理，首先应该树立精细化成本管理观念，通过坚持以人为本的管理理念，充分的调动煤炭企业所有职工的主动性和积极性，充分的发挥职工的聪明才智，在对职工进行良好管理的基础上，降低其他管理的难度。首先，煤炭企业应该强化精细化成本管理的宣传工作，增强职工对精细化成本管理的意识，例如可以将精细化成本管理和职工的切身利益挂钩，使煤炭企业的职工自觉的养成精细化成本管理的意识，主动的学习与精细化成本管理的相关知识；其次，煤炭企业应该强化对职工的培训和教育，以精细化成本管理的理念提高职工的综合素质，保证职工能够最大限度的发挥精细化成本管理的作用。
（二）创建煤炭企业精细化成本管理制度
煤炭企业的精细化成本管理的实施，离不开精细化成本管理制度的支持，因此，没他企业想要实施精细化成本管理，还应该创建精细化成本管理制度。煤炭企业的精细化成本管理制度应该坚持“将企业成本管理精细化到个人，将人人都精细化到岗位”的原则，对自身企业精细化成本管理的内容、职责、工艺、绩效等都制定相应的管理制度，这种每一个岗位上有专门的负责人的精细化管理制度，保证煤炭企业每一个岗位、每一项事务都有专人进行负责和管理。对于成本的管理和控制，应该将煤炭企业的成本进行分解，保证每一项成本都有专门的负责人，由煤炭企业的领导层将企业的成本分配到相应的岗位上，在成本分配的过程中，必须保证成本分配的合理性、科学性以及严谨性，然后由各个岗位上的负责人负责，保证责任落实到个人。这种责任到岗位、到人的精细化成本管理制度，能够根据煤炭企业的实际状况，针对煤炭企业成本管理存在的问题进行科学、合理的管理。
（三）创新技术，完善煤炭企业精细化成本管理
煤炭企业成本管理具有复杂性和多样的特点，传统的人工成本管理不仅会浪费大量的时间，而且很难完成成本管理的所有内容。因此，煤炭企业为了完善精细细化成本管理，应该不断的创新技术，例如电算化技术，能够将成本分析对象扩大至煤炭企业生产、经营的全过程，通过采用先进的创新技术展开技术经济分析，将重点由考核成本计划的执行状况，转变为展开成本效益分析，以实现企业经济效益最大化为目标，将传统的事后分析转变为事前预测和分析。这种先进的创新技术在企业精细化成本管理中的应用，能够找准结合点，加强企业成产和经营成本的管理，并且还能够显著的增强成本管理的实效性，降低成本管理人员的工作量。
（四）严格考核，保证煤炭企业精细化成本管理的有效实施
煤炭企业精细化成本管理制度再完善，如果不能得到有效的实施等于白纸一张，因此，煤炭企业精细化成本的实施离不开考核制度。煤炭企业精细化管理的考核制度包括两个方面：其一，制定严格的成本考核制度，细化每个区队、班组以及个人的责任，健全各项原始凭证和原始记录，保证考核工作具有更强的说服力；其二，实行奖惩政策，对于不能按照计划完成相应成本指标的，应该严格的按照既定的奖惩制度进行处罚，当然可不能只看进尺与产量，还应该根据完成相同成本指标的成产成本，对于低于成本计划完成成本目标的应该予以一定的奖励。通过实行严格的考核制度，能够充分的调动煤炭企业所有职工的工作主动性和积极性，保证精细化成本管理能够顺利、有效的实施。
五、结束语
总而言之，煤炭企业的精细化成本管理是一项系统、复杂、长期的工作，只有树立精细化成本管理观念，制定精细化成本管理制度，采用先进的创新技术，严格考核，才能保证精细化成本管理在煤炭企业中有效的实施，并发挥相应的作用，进而促进煤炭企业能够健康、可持续的发展。
参考文献
[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技，2012（4）：280-281.
[2]段景举.浅议企业精细化成本管理[J].科技与企业，2012（12）：17-18.
【关键词】 煤炭; 成本; 变化; 趋势; 精细化管理
煤炭企业要提高经济效益,做好成本管理是基础、是核心,人们常说“打铁还需自身硬”,要想顺利完成企业确定的经营目标,就必须先从成本费用精细化管理抓起,苦练内功。
对于一直采用粗放性管理的煤炭企业来说,要实现成本的精细化管理就必须了解原煤成本的构成及近年来的变化趋势,做到有的放矢。笔者以汾西矿业集团公司(以下简称“我公司”)为例,分析煤炭成本构成及2006至2009四年间成本的变化趋势。
一、煤炭产品成本构成要素
原选煤生产成本按费用要素划分主要包括材料、职工薪酬、电力、折旧费、修理费、维简及井巷费、安全费用、可持续发展基金、环境恢复治理保证金、转产发展资金、资源费用、其他支出等。
(一)材料
材料是指在煤炭生产过程中通过加工或由于使用而消耗或改变其原有实物形态的一切物品。主要包括:木材、支护用品、火工产品、大型材料、配件、专用工具、自用煤、劳保用品、建工材料、油脂及乳化液、其他材料、材料成本差异。
煤炭产品的成本变化很大程度上是由于煤层储存条件的不同,材料投入的多少来体现的。例如,我公司紫金矿顶底板属极易破碎性泥页岩,给巷道支护带来了相当大难度,挂网、锚索、同时大量使用马力散,这样材料成本势必加大;还有中兴矿井下巷道也非常特殊,巷道压力大,顶底鼓、片帮问题严重。为了保证生产和通风的要求,巷道断面要不断刷大,重复投入人工、材料等,对这些因素必须有针对性的考虑。
因此,财务部门要积极与生产部门沟通,研究各矿井的采掘衔接,要掌握第一手资料,各矿回采掘进过程中有无特殊情况,比如是否有断层,是否有无炭柱,是否是三下采煤等等。这些因素直接影响工作面回采率和材料投入的增加,导致成本发生很大的变化。
(二)职工薪酬
职工薪酬是指煤炭企业生产过程中,为获得职工提供的服务而给予职工的各种形式的报酬以及其他相关支出。除工资外,主要项目有基本养老保险、补充养老保险、基本医疗保险、补充及大病医疗保险、失业保险、工伤保险、职工教育经费、工会经费、住房公积金等,其中除职工教育经费和工会经费以当年工资基数提取外,其余全部以上年职工个人平均工资为基数提取,总的提取比例为55.8%。
(三)电力
电力是指煤炭企业在生产过程中购入电量支付的电费,包括向独立发电企业或向其他电网经营企业购入的电量,按照规定或约定的价格支付的电费。这要充分考虑矿井电量增加后,变压器容量是否加大,基本电费是否增加。
(四)折旧费
折旧费是指煤炭企业生产过程中使用的固定资产按规定计提的折旧。
(五)维简及井巷工程费
维简费是指煤炭生产企业从成本中提取,专项用于维持简单再生产的资金。按矿井原煤产量吨煤6元计提。井巷工程费指煤炭生产企业从成本中提取,专项用于矿井开拓延深的费用。按矿井原煤产量吨煤2.5元计提。
(六)安全费用
安全费用是指煤炭生产企业从煤炭生产成本中提取的,专门用于煤矿安全生产设施投入的资金。按照国家规定,煤炭企业安全费用以原煤产量为基数提取,吨煤不得低于15元。
(七)可持续发展基金
可持续发展基金是指煤炭生产企业根据《山西省煤炭可持续发展基金征收管理办法》规定,按照原煤产量计征和规定的标准缴纳的基金。根据煤种、矿井产能的不同,相应的提取标准也不同。
(八)环境恢复治理保证金
环境恢复治理保证金是指煤炭开采企业按管理办法规定提取,用于本企业矿区生态环境和水资源保护、地质灾害防治、污染治理和环境恢复整治的专项资金。提取标准为每吨原煤产量10元。
(九)转产发展资金
转产发展资金是指企业从成本中提取,专门用于煤炭企业转产、职工再就业、职工技能培训和社会保障等的专项资金。提取标准为每吨原煤产量5元。
(十)资源费用
资源费用包括煤炭企业取得矿业权而发生价款的摊销以及为获取煤炭资源和查明煤炭资源及其围岩地质构造所发生的煤炭资源勘探费。
(十一)其他支出
其他支出是指上述成本项目以外的,应当计入煤炭生产成本的支出。其他支出中要充分考虑井巷开拓进尺费用、地面塌陷补偿及村庄搬迁费用、上缴地方费用、瓦斯进尺费用等。
根据不同矿井,支出项目存在很大不同,例如高瓦斯矿井贺西矿、双柳矿、中兴矿,严格执行先抽后采、不抽不采的作业规程,这样瓦斯抽放费用就成为必要的支出;新阳矿水患相对严重,那么就必须严格执行有掘必探、先探后掘、不探不掘的作业规程,这样就要给矿井单位留出相应的成本空间。
二、原煤成本2006至2009年的变化趋势
山西汾西矿业集团公司(以下简称“集团公司”)是国家重要的主焦煤生产基地,属国家大型Ⅰ类企业,山西省“AAA”企业,年产能力2 000万吨,2006至2009年成本项目变化见表1。需要说明的是集团公司2008年开始执行新会计准则,本表中数据已作了相应的调整,具有可比性。
从表1中可以看出,2006到2009年,原煤制造成本增加了近一倍,特别是2008年与2006年相比涨幅高达118%,而产量四年间增加672万吨,增幅43%。也就是说,直观地看,成本的增加远远高于产能的增加,客观地讲,对于一个矿井数量变化不大的国有煤炭企业,产能有这样的增幅,已经很不容易了,即使这样,成本也没有降下来,反而成倍增长,这究竟是什么原因呢?
(一)市场价格的变化影响
此因素主要是材料和电力这两个项目。从表1中可以看出,2008~2009年吨煤材料消耗远大于2006～2007年的水平。主要原因是由于钢材等各种材料的采购价格上涨导致,四年间涨幅32%;电力成本涨幅45%,除耗电量因产量增加而增加外,主要受两次电价调整影响,特别是2008年7月的电价调整,基本电费与电度电费均有大幅度的上涨。
(二)企业自身发展的影响
主要项目有:职工薪酬、折旧费、安全费用。
1.职工薪酬。为了提高职工生活质量,激励职工的工作激情,集团公司党政从职工切身利益出发,工资平均每年以近15%的涨幅递增,除2008年按照山西焦煤要求增加工资储备外,四年间,涨幅40%。
2.折旧费。在矿井数量不变的情况下,集团公司产能的增加依靠的就是矿井技改、扩能的投入,这样企业固定资产必然逐年递增,四年增幅22%,为矿井的可持续发展打下了坚实的基础。
3.安全费用。为了打造本质安全性矿井,弥补企业多年来的安全欠账,加大安全投入,安全费用的提取增幅也是比较大的,最高时2008年提取80元/吨,是国家要求的最低标准的5.3倍,为企业安全生产、健康发展提供了资金保障,这项投入是集团公司坚定不移的抓手,2010年集团公司更是提出了建设“安全管理示范矿井”的举措,安全管理是集团公司各项管理工作的重心,是企业自身良性发展的基础。
(三)政策性因素的影响
这主要是三项基金的影响,可持续发展基金从2007年3月开始征收,同年11月开始征收环境治理恢复保证金和转产发展资金,与2006年相比,仅此项因素就影响原煤成本增加35.33元/吨,涨幅22%,当然从国家的角度看,它是一项利国利民的政策,但也从客观上加大了企业的负担。
(四)协调企地、企业办社会支出增大影响
这些支出主要体现在其他项目。随着近几年国家拉动内需政策的实施,逐步加大固定资产投入,带动了钢铁等行业的价格上涨,而作为炼钢原材料主要供应商的煤炭企业,效益也随之持续向好,在这样的前提下,与地方政府部门协调好关系,做到企地共赢就成为摆在每一个国有大型企业面前的重要课题,集团公司也不例外,仅此项支出2008年达1亿元,2009年达到7 500万元。作为国有大型企业来说,包袱重是制约发展的重要因素,这个包袱就是企业所承担的社会职能,当然,国家正在一步步解决,学校已经移交了地方,但后勤、医院等机构,人员多、负担重,仍然很大程度上困扰着企业,这些费用逐年递增,2009年集团公司企业办社会支出达2亿元。急切盼望国家能够出台相应政策,合理妥善接管企业办社会机构,为企业轻装上阵、快速发展铺平道路。
根据以上分析,如果剔除三项基金、协调企地、企业办社会支出增大和安全费用三项因素,四年间成本增幅为33%,低于产能的增幅,证明企业步入了良性、健康、快速的发展轨道。
为什么要剔除这几项因素?原因在于这三项因素都是在同一背景下实施的,不同的是企业接受的态度。同一背景指的是,在国家政策有力推动下,煤炭企业开始复苏并持续向好,这是前提。
对于这些因素,企业的接受态度是不同的,三项基金的征收是国家政策,国有企业不仅是经济组织,而且它还要承担社会责任,所以对于国家政策必须接受,并且要严格执行;对于协调企地、企业办社会此项因素,企业一般是出于无奈,是企业为了稳定和发展所必须牺牲的利益;而增提安全费用则是企业在不违反国家政策的前提下,完全自觉自愿的行为,是企业发展主观能动性的集中体现。
三、降低成本的几项措施
(一)控制材料支出
这包括很多内容,比如,增强现场材料管理,堵塞材料浪费漏洞;降低材料采购价格,实行招投标制,做到货比三家;增加技术投入,提高各种材料使用效果,坚持修旧利废等等。
(二)合理增加职工工资
工资涨幅要控制在一定范围内,集团公司提出的“增人不增资,减人不减资,提高劳动效率”,是最好的激励政策。
(三)节约电费支出
用电要避峰就谷,减少电费支出,同时要根据矿井的发展,合理配置变压器,即不要小马拉大车,影响生产,也不要大马拉小车,增加基本电费的支出。
诸如此类措施还有很多,在成本管理中要从细节入手,从环节入手,好的制度要有好的效果,就必须抓落实、抓考核。
煤炭企业成本的精细化管理是一项庞大的系统工程,它涉及企业各个系统,需要全员化参与和全方位的执行,完成此项工作不仅需要正确的理论和制度,更重要的是企业要有自上而下的高度统一的成本精细化管理理念。面对复杂多变的市场,做好成本精细化管理是企业提升核心竞争能力的唯一途径。
关键词：煤炭企业 管理升级 精细化管理
煤炭是我国能源的主体，煤炭工业是国民经济的基础产业。多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞作出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，面对市场竞争的日趋激烈，煤炭企业资源浪费，管理方法粗放，竞争力薄弱等许多问题逐渐暴露。许多企业在成本或质量上，缺乏竞争力，资金困难，受价格影响很大：煤炭价格上涨，则扭亏为盈；煤炭价格下跌，则陷入低谷，举步维艰。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走精细化管理之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。
一、煤炭企业实施精细化管理的重要性
精细化管理概念源于日本。日本企业以打造精益企业和实施精益生产方法，推动了日本经济的高速增长。管理是企业永恒的主题，作为一种成功的管理方法和管理理念，精细化管理已穿越国界，被致力于创新发展的众多企业所认可和引用。但是，管理仅是科学和一种艺术，并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求企业以管理的理论原则和基本方法为基础，利用系统化的管理准则并根据实际情况发挥创造性的艺术，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从我国企业以往引入的全面质量管理、流程再造等一些管理经验看，因为国情不同，企业发展定位不同，再加上东西方文化的差异性，我们不可能借用某一种管理理论，系统地解决企业中的一系列管理问题，也不可能复制对方的成功管理经验，以中国企业特别是煤炭企业要在倡导精细化管理和引入精细化管理时有所为，有所不为。他山之石，可以攻玉，精细化管理作为成功的管理方法或者管理模式，可以借鉴和为我所用，取其精髓，弥己之短，要结合我们国家政策和行业政策以及自身实际来开展精细化管理。综上所述，笔者认为煤炭企业不应只把精细化管理当作目标或任务来提及，而应该从精准定位战略规划，严格工作流程。细化基础管理入手，把精细化管理融入企业的创新发展中，实现企业管理质的飞跃。
二、长远规划，精准定位战略管理
煤炭企业制定战略规划，应从三个方面着手。①要对所处的行业有清醒的认识，从世界范围内看，2006年世界一次商品能源消费总量中石油占35.8％，煤炭占28.4％。预计2030年以前，石油、煤炭等化石能源仍将是世界能源消费的主流；从国内来看，中国是一个人口众多的发展中国家，随着经济社会持续发展和人民生活水平不断提高，能源需求会持续增长，供需矛盾和资源环境制约将长期存在。目前，我国石油对外依存度已经接近50％，今后可能还会更高一些。为保障能源供应安全，从长期看，煤炭在我国能源结构中仍将占据主导地位。②要对企业在煤炭产业链中所处的位置加以定位，根据自身现有的生产模式、规模、资金、技术进行综合分析，精准定位战略规划。③煤炭企业大都不同程度地制定或者正在制定企业战略规划，但是未来存在不确定性，战略规划的制订要运用关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利用社会知识力量，不少煤炭企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想方法的功能，将战略规划混同于经营规划；战略规划应该制定阶段性目标，以便对战略规划进行必要的验证，并根据验证结果来确定是否对战略规划进行适当的微调和纠偏，除非所处的环境、政策发生大的变动，切忌对战略规划进行大调整甚至，那样只会前功尽弃。
三、明确职责，严格工作流程
管理是独立于作业活动进行的同时又为作业活动有效进行提供服务的活动。只有管理活动和作业活动并存在一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。如果说煤炭企业编制战略规划，是为了明确目标，做正确的事，那么，明确部门、岗位职责，是为了理顺流程，正确地做事。
社会有法律，企业有规则。煤炭企业要彻底解决粗放型的管理模式，应从四个方面着手。①应围绕建立现代企业制度来规范法人治理结构，完善议事规则，解决好上层建筑的管理分工和分工协作问题，这是严格工作流程的关键。②根据产业定位设计工作流程，根据工作流程设计部门，根据工作需要设计岗位，合理定编定岗定责，避免人浮于事和出现职责不清，解决好控制的问题，确保组织结构精干高效。③通过建塑企业文化来寻找企业发展和员工价值体现的结合点，即以人为本，建立共同价值观，提升企业执行力；避免走入误区，把企业文化当成是口号和标语，解决好效率的问题，这也是精细化的必然要求。④制度面前人人平等是实施精细化的基础，很多企业组织制度完善，但不注重落实和督导，为制度而制度，甚至在部门发生冲突时，流程被搬出来成为保护部门的工具，很少有人从企业利益的角度来考虑如何通过优化流程以使工作做得更好。这需要有配套的考核办法来严格落实，制度是刚性的，不执行制度和违反规则是要被惩戒的。只有解决好组织行为的落实问题，这样环环相扣，人人守则，才能避免精细化管理流于形式。
精细化要求标准化，海尔集团制定的员工在厂区内上下班严格执行右侧通行的规则，是一项制度得到有效落实的经典案例，是从细节体现一个企业整体竞争力的强有力证明，是真正倡导精细化和落实精细化的展现。
四、关注细节，强化班组管理
每一个庞大的系统都是由无数个细节结合起来的，细节作为一种反映事物内在联系和本质的微小事物和情节，本身具有一种预测的功能。通过一些具体的小事和细节，可以反映整个组织系统的运行情况。在社会化大生产条件下，煤炭企业的生产需要分工协作，紧密配合，必须像链条一样，从原煤的开采挖掘，到原煤人洗选出的精煤，再到生产出焦炭、煤气，最终把煤气送入千家万户，环环紧扣。无论哪个环节出了毛病，都会造成工序流程中断，影响很大，造成损失。班组就是这个链条上最基本的环节，是企业的精细单元，是进行产品深加工，实现产品增值参与市场竞争的基础。每个班组必须根据企业的经营目标和车间生产计划，合理有效地组织生产和经营活动，保证全面均衡地完成生产(工作)任务，做到优质、低耗、安全、文明生产，创造最佳经济效益。班组管理就是围绕班组生产技术规律和经济规律，建立健全各项规章制度，对班组生产经营活动自主进行计划、组织、指挥和控制工作，主要包括班组的生产技术管理、现场管理、安全管理、经济核算管理等。长期以来，煤炭企业把班组管理视为一种执行性的任务管理，不需要员工的思考与创新，从而扼杀了员工的积极性和创造性。在市场经济的新形势下，班组不但要组织好生产劳动，而且要懂技术会管理，尤其要转换“班组职能”观念，由“单纯生产型”转变为“生产管理经营结合型”，由“体力劳动型”转变为“智力体力劳动结合型”的新型班组，以适应市场经济发展的需要。
班组是缩微的企业，是企业投入与产出的转换器。班组的原材料、工具设备、技术工艺、场地环境这些要素构成了对班组的投入，同时企业要进行不断地技术改造和引进、消化、吸收新技术，需要多层次的努力和配合，各项具体工作都要落实到班组。班组所创造的价值、使用价值构成了它的输出，构成了关系企业生存发展的经济利润。班组效益构成企业效益，班组竞争力构成企业竞争力，企业的生命力存在于班组。因此煤炭企业应该从合理组合生产要素入手，有效地整合企业人、机、料、能等生产要素，把班组建成生产、管理、核算和分配的基本单元。按照生产经营目标，在班组中进一步落实内部经济责任制，通过核算和分析，反映和监督班组经济指标的完成情况，考核班组的经济效果，寻求以最小的生产消耗，取得最大的生产成果的途径。
细节决定成败，思路决定出路，煤炭企业作为我们国家的重要行业，应积极应对经济全球化带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际和企业改革的新情况、新问题，不断研究新的管理方法，在管理水平上向新层次发展，管理方法上向科学化发展，尽力避免与相同企业的管理雷同和一般化，从而拓宽管理领域，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到。全员精细，使“管理出效益”。只要煤炭企业与时俱进，创新发展，给企业管理工作不断注入新的动力和生命力，提升企业内部竞争力，就是对精细化管理的有效落实，就是真正对企业管理的升华。
参考文献：
关键词：煤炭企业；精细化管理；软实力
中图分类号：F416.21 文献标识码：A
1实现精细化管理软实力，必须实现管理理念的转变。
精细化管理是一种理念意识，怎样把这种理念意识贯穿到煤矿的管理实践中去？首先要了解其内涵。企业软实力的内涵，其核心部分是如何形成企业特有的资源整合模式，实现良性规模化持续发展，自身独特的企业文化，并被职工所认同，从而产生对企业的归属感，自然形成团队的高度凝聚力；精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业的效益、效率为目标，运用现代管理模式、对煤矿实施精细、准确、快捷的规范与控制。把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。煤矿企业要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、周二五学习日、专题培训等途径，强化对职工的宣传教育，努力实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到工作中的每个环节，做到各科室、区队、班组各种工序以其标准量化考核，日清月结，从而实现有粗放管理向精细化管理的转变，由经验管理向科学管理、规范管理的转变，职工观念转变、认识提高、思想统一，为精细化管理奠定基础，大大提升企业软实力。
2精细运作，提升职工个人软实力。
“大功源于精细，细节决定成败”。推行精细化软实力首先要提升职工个人软实力，就是要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理量化细化，每位职工如果都能从细节出发，从身边的小事做起，每天都让自己的办公桌，办公环境保持干净整洁，对待同事做到礼貌待人，言行保持良好的礼仪，做到热心、耐心、用心地为队组服务。通过提升职工个人软实力来提升企业软实力建设。山西焦煤集团公司为实现“十二五”发展目标：狠抓“五建设”、确保“五翻番”、实现“五转型”、进入全球五百强的战略目标，提出“抓紧每一天、做好每件事”的精细化理念。在山西焦煤集团公司企业发展的进程中，在市场经济大潮的搏击中，会出现种种难以预料的急难险重工作，这就要求广大干部职工必须以对企业负责的强烈责任感。“凡事预则立，不预则废”“天下大事，必做于细”。广大领导干部和职工群众要全盘考虑、及早谋划、细化量化、狠抓落实，将本岗位、本部门、本单位的各项工作扎扎实实地落到实处；树立“紧严细实廉”的工作作风，严格做到天天零起点、事事画句号，工作作风紧起来、严起来，工作过程细起来、实起来，工作任务才能落实到位。 “抓紧每一天、做好每件事”需要“廉”作保障。有了“廉”的保障，“抓紧每一天、做好每件事”才会产生实实在在的效果。广大干部职工一定要认认真真做事情，兢兢业业干工作，“抓紧每一天、做好每件事”，持之以恒地将“紧严细实廉”的作风要求落到实处。要根据企业发展目标将自身工作计划好、统筹好、摆布好、分解好，通过重重分解、层层落实，将工作任务落实到岗位、分解到人头，做到人人身上有指标，个个肩上有压力。要统一思想、坚定信念、毫不迟疑，满怀信心地谋发展、盼发展、干发展、大发展，在工作岗位上满怀激情地干，融入智慧地干，务实勤奋地干，以自己的实际行动推进企业发展目标的顺利实现。从自身做起，从小事做起，统筹规划，合理安排，抓机遇、抢时间，讲过程、重效果，共同给力，持之以恒，企业发展的基础才能牢固，企业发展的繁重任务才能有条不紊地完成，企业发展中出现的各种困难和问题才能得到克服和解决，企业发展的目标才会胜利实现。
3提升精细化管理软实力的根本在制度。
一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行汾西矿业集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。
4提升精细化软实力的关键在执行。
一是以人为本，增强精细化管理执行意识。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管” 执行意识。二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准工作成为自觉行为。三是强化考核，推进精细化管理纵深发展。煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。 提升精细化管理软实力，根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，煤矿要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起，人人都管事、事事有人管、事事能做好，“抓紧每一天、做好每件事”， 这样才能创建安全高效、产能居先、转型跨越、科学发展的煤炭企业。
参考文献
关键词：精细化管理 煤炭企业 扭亏增盈
煤炭是我国主要能源之一，同时也是我国国民经济的重要产业。近年来，我国煤炭企业一直以粗放式的模式进行管理，在这种管理模式下，企业面临着管理人员多、管理效率低、管理成本居高不下以及管理层次多等诸多问题。这些问题严重制约了我国企业的快速发展。随着社会主义市场经济不断进步，煤炭企业的经营模式发生了翻天覆地的变化，除了注重煤炭资源的使用效率外，更多地体现在资源配置过程中的经营国际化、企业集团化以及管理精细化。近年来，煤炭企业一直不断探究一条适合自己发展的道路。而随着企业精细化管理的提出和实施，让煤炭企业看到了希望，找到了适合自身发展的道路，并运用到煤炭企业中，解决了煤炭企业在管理过程中所遇到的问题。20世纪90年代初，我国煤炭企业开始实施企业精细化管理模式，而关于煤炭企业精细化管理在理论、实践方面的研究得到快速的发展，进而取得较大的管理成果，极大地提高了煤炭企业的管理水平。
一、煤炭企业管理的现状
（一）煤炭企业缺乏专业性人才
煤炭企业在信息化、市场化、全球化不断发展的条件下，多数企业对煤炭资源进行了整合，但是整合过来的企业员工素质普遍偏低，没有充分意识到煤矿所存在的危险性，在生产过程中常常表现出无知、侥幸的心理，其安全意识非常淡薄，甚至还出现一些违规违章的员工。
（二）企业无健康的规章制度且用人多、效率低
近年来，煤炭的供销均是由国家统一调配，而且企业却是将产量作为工作的重心，认为只要挖出煤炭，就算是圆满地完成任务了。同时，企业内部普遍存在用人多、效率低的现象。随着我国市场经济的发展，煤炭企业进入了一个新的增长期，由于外环境的变化，使企业不得不建立较为完善的管理制度。然而，一些企业虽然制定了相关的制度，但又缺乏相应的考核机制，导致企业的管理制度不能全面落实。
（三）企业员工守旧的思想观念
近年来，煤炭企业一直采用粗放式的企业管理模式，采用这种管理模式使企业员工形成一种固定的思想观念，在他们看来，企业的管理就是“粗粗拉拉”。由于受到这种思想的影响，企业在管理方法和手段方面受到制约，不能采取较为先进的管理方法和科学技术进行管理，认为企业管理就是领导了解一下基本情况、走走过程而已。这种错误的思想观念，严重阻碍了企业员工的管理素质和水平的提高。
（四）企业无健全的培训机构
随着经济信息化、市场化、全球化的速度加快，煤炭企业资产重组和资源整合，跨地域资源的开发，多元化产品经营已成为企业发展的主流，但是由于企业培训方式单一，培训内容不丰富，人员受训体系不完善，培训范围不广，导致企业员工始终处于被动状态。
二、企业精细化管理在煤炭企业管理中的重要性
精细化管理属于一种管理技术，它是通过对规则进行系统化，并运用信息化、标准化、程序化的手段，使企业管理各单元协同、精准、高效的运行。在经济不断信息化、市场化、全球化的背景下，煤炭企业应充分认识自身管理的重要性，并不断增强其基础性管理工作，同时运用企业精细化管理使煤炭企业管理不断创新，使其管理成果不断推广和应用，并将企业精细化管理作为企业管理的重要手段，进而来提高煤炭企业的管理水平。然而，企业精细化管理工作并非一蹴而就，而是需要循序渐进，只有认准目标，建立信心，树立理念，稳步推进，才能使企业精细化管理由“量”变转化为“质”变。
（一）提高执行力
目前，矿区的经济形势逐渐好转，而企业的经济也不断提高，矿区员工从中看到了自身发展的机遇，进而其自信心逐渐增强，形成一种干事创业、积极向上的工作态度。但是，部分矿区员工仍然存在执行意识差、服从意识低和作风散漫等现象，这些现象对企业的发展造成严重的影响，导致部分工作难以实施，工作过程中各种事情频繁发生，而企业的规章制度又不能落实到位，且执行过程中易于产生形式主义。若在实际工作中，员工不能严格遵守相关的规章制度，势必会导致企业高层决策者在部署方面不能落实到位。然而，采用企业精细化管理，能有效提高企业的战斗力、凝聚力、执行力，并能提高企业员工的素质水平，从而促进企业现代化建设。
（二）增强煤炭企业核心竞争力
受计划经济体制的影响，企业的领导与员工之间形成了一种以完成上级所分派的任务为目标的思想观念，这种思想观念运用到实际工作中易于出现重生产、轻效益的现象，而且易于淡薄企业领导和员工对企业成本的观念，这就导致企业虽完成上级所指派的任务，但由于受企业成本因素的影响，使企业的整体效益和员工的收入情况均处于一种相对较低的水平。尽管一些企业单位采用行政手段对企业成本进行管理，但这种管理方式容易出现人为随意性，难以使企业行为规范化。同时，企业在制定目标时，脱离了责、权、利，或者只有权力而无责任。同时，由于社会主义市场不断变化，行业之间的竞争将变得越来越剧烈。在这种严峻的形势下，对于没有优势的煤炭企业而言，如何解决“效益增而产量不增”的问题，如何增强自身的核心竞争力，已成为当前煤炭企业所面临重大问题。因此，只有采用精细化管理，实施市场化运作，并按照企业财务结算关系、业务流程对核算单位进行细分，进而确定其市场主体。企业通过实现核算到点和市场细分，使承压支点逐层下移，进而使企业中的员工、各单位均成为企业的经营主体和市场主体，都能将自己的经济效益放在工作的首位，使其劳动成果以价值的形式体现出来，从而有利于企业市场交易实现有量可计、有价可依。企业的内部管理、考核体系，能有效的保证企业内部的物资、人才、技术等要素的流动，从而降低企业的成本，增强其核心竞争力。
（三）提升煤炭企业生产能力
我国具有丰富的煤炭资源，但其分布不均匀，且资源严重被浪费、破坏。对煤炭企业实施精细化管理，就是为了从整体角度上出发，按照优化系统的思路，采取科学合理地技术手段，对煤炭的员工、材料、设备等实施有效的控制，理清生产过程中各工艺之间的关系，形成科学、合理、规范的生产流程。以提高企业的生产能力和工作效率，使煤炭资源得到充分的开发和利用，并降低其资源的浪费，从而为获得最大化的资源效益奠定良好的基础。
（四）确保企业的各项制度
企业的规章制度是企业实施精细化管理的前提条件，对于煤炭企业而言，在生产、经营过程中，实施企业精细化管理尤为重要，其重要性主要表现在以下几个方面：第一，精细安全管理。煤炭企业应坚持以“人”为本的思想来管理安全，并从基础工作入手，切实抓好安全，严格执行企业的规章制度，以保证企业全体员工人身安全。第二，精细生产管理。煤炭企业应制定较为精细的生产计划，预防各种可能出现的风险，防止不确定因素的发生，并及时调整生产方案，分阶段制定相应的生产任务，以促进企业各个环节能正常运转。第三，精细经营管理。煤炭企业应树立较为全面的效益观，加强对经营目标的考核，建立企业内部管理制度，并提高企业成本、资金、财务方面的控制能力，从而有效的控制企业各项经营指标。在提高企业管理的同时，企业应制定较为精细的管理制度，并梳理完善的生产流程，创造适合于企业自身的信息系统，使流程与流程之间、制度与制度之间无间隙，从而确保企业管理的严密性。
三、结束语
在煤炭企业中实施企业精细化管理，需要以企业完善的规章制度作为基础。通过实施有效的管理方法和管理手段，从而提高企业的管理水平。在当前市场竞争日益激烈的环境下，煤炭企业想要从中获得优势，就必须结合自身实际情况，建立完善的规章制度和组织结构，为实现精细化管理奠定良好的基础，便于进行煤炭企业科学化管理，为煤炭企业活动的开展营造良好的氛围，提高其管理效率，从而实现煤炭企业可持续发展。
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企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面,对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发,具体分析煤炭企业的成本构成,将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
一、精细化管理概述
1.精细化管理的理论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念,它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层,实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中,精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合,从而形成了一套系统的精细化管理理论,用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用,它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位,使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下,企业通过具体但并不繁重的组织安排,使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值,从而也为企业创造更多价值。因此,精细化管理是在实践中逐渐发展起来的,适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先,成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业,煤炭企业传统的发展模式过于粗放,企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下,煤炭企业规模更大,更加追求长远发展。因此,摆脱传统粗放的成本管理模式,实施精细化管理,是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次,成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下,成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下,煤炭企业的市场竞争力不足,最终会被市场淘汰,实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的运行活动中,包含了诸多的成本要素,例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先,煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看,这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次,煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源,向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下,煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三,煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看,煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下,为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五,煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中,通常面临较多的应收和应纳账款,资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下,精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看,可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发,具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理。首先,煤炭企业应该完善预算管理制度,制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次,煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上,建设预算管理信息化系统,并通过岗位精细化管理,使得预算管理直接定位到具体的岗位上。
关键词:煤炭企业;精细化管理;模式
1 构建精细化管理体系的背景
大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿，1978年建井，设计井型为21万吨，开采年限已达31年。井深巷远，生产环节复杂。作为一次性资源生产企业，用科学发展观瞻望企业前景，要实现持续发展，“让百年基业长青”，必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业，根本上是做管理”，“做精”，首先要从管理上做精。
(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端，提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍，最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高，推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平，制约着人们积极性发挥，成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求，并做到有机衔接，成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题，提升管理水平的有效途径。
(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性，强化安全管理的客观需要。近年来，公司不断完善安全管理制度，改进技术装备等综合管理措施，安全管理工作不断得到加强。但是，由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式，缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制，致使安全管理隐患问题不能根除。为此，我们从构建精细管理体系入手，强化细节管理，提高全过程控制水平，使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态，努力把安全隐患消灭在萌芽，确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来，作为资源性企业，随着煤炭存量的逐渐减少，企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路，企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力，也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系，实现由经验管理向科学管理的转变，解决企业管理中存在的问题，向精细管理要效益。
2 精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1 精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准，建立健全内部责任制，进而形成精细化的岗位标准为手段，以量化细化管理目标为标志，以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础，着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效，明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准，形成有效的激励机制，发挥各级管理主体的能动性，做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析，实现科学化决策，实现各个工作层面的管理精细化，实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。
确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发，循序渐进，逐步完善推进;坚持统筹考虑，管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础，在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中，要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位，确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心，整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理，无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、 “四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”，主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下，层次考核，对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评，当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈，双向互动，集思广益，不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等，组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录，员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网，加大透明力度和便于员工查阅。
3 企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程，延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化，形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系，达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局，公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程，提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化，改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责，有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识，减少了决策过程中“推诿、扯皮”，不必要的请示等，大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来，公司高层决策机构共决策886项，无一失误。
(3)推进行为养成，优化了各级管理质量。落实岗位标准，规范管理流程，整体闭合管理，大大增强了管理素质，提高了管理效率，优化了管理质量，推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升，大大增强了现场安全管理的可控度，2004年至2008年，公司连续实现了安全生产最好年。
近几年，由于国家政策的改变，对我国的大型煤炭企业进行的整改，对小型煤炭企业进行了大规模的合并，从表面来看，似乎煤炭企业从零散变成了集中管理，提高了原本的生产效率，对降低成本是有益的，但是实际情况并不完全是这样。大规模煤炭企业的合并，对于煤炭企业带来的利润增长确实是可观的，但是兼并后的管理方式存在着严重的问题。
煤炭企业在整个运营过程中消耗的物资品种较多，且由于煤炭企业自身的特性，消耗物资的价值通常比较高，而且煤炭的周转周期长、出库频率低、备件短缺等对于企业的运营具有较大影响。因此煤炭的供应问题时每个煤炭企业管理的重中之重。本文中主要借助于供应链的思想对于煤炭企业的供应管理进行分析，提升企业对于供应物资的精细化管理水平，提高企业的经济效益和整体竞争力，使公司的资源得到有效的节约；在信息化和物资管理两个方面运用供应链思想，将物资进行多级一体化的精细化管理，建设公司内部共享的信息平台，改善依靠经验为主的经验式管理，形成科学合理的物资管理系统，这对于我国目前的大型煤炭企业管理非常具有现实意义。
二、煤炭企业物资管理问题分析
目前，国内煤炭企业的在计划、采购和库存等方面主要采用的是传统的管理模式，这种传统的管理模式在物资供应方面在主要以下几个方面对管理造成了困挠：
（一）物资采购成本高
在整个物资供应链中，物资的采购价格是关键，对此公司应该建立健全的制度规范，严格按照规范进行物资采购，在公司内部设立专门的物资采购监督机构，对物资的质量、价格等进行严格的控制，并将考查的结果与采购人员的绩效考核成绩挂钩。对企业外部而言，在采购方面要选择合适的供应商，通过对供应商综合素质的评比，选择产品、信誉等方面较好的供应商优先采购。
在物资采购方面，面临的主要问题时物资在采购分包方面存在着不合理的现象，采购人员无法进行集中大量采购，而且采购的价格比较难以掌控，造成这些问题的主要原因就是公司的信息缺乏，没有建立公司内部的信息平台，使各层管理人员无法及时到有效的信息对物资采购进行管理，采购人员也无法对往期市场价格做到清晰的了解，因此采购的成本会比较高。
（二）库存成本高
煤炭企业物资库存主要是为保证煤炭能够在各个阶段都进行正常的开采，但目前由于信息不完善和管理层次不合理，对物资造成了很大的浪费，例如，在企业内部物资管理部门较多，且各个部门之间缺少必要的联系，使物资管理呈现多头的现象，最终汇集到公司的物资总需求量已被异常放大。库存系统的化级较多，每一级库存系统在进行物资储备时，由于计划提报的不准确，在各级物资库存系统中对物资都会造成重复储备。公司内部物资管理部门缺乏沟通合作的意识，缺少物资横向调配的流程，使得公司在同样的成本投入上，特种储备无法发挥其最大的作用，从整体上表现出特种储备不足，企业的生产乏力。库存成本居高不下，这也就造成了公司的储备资金规模相当大，严重制约了公司的发展，如果公司对于物资库存系统不进行改变，储备资金将会随着生产的扩大而不断增加。
（三）采购物资时周期较长，使得人力物力的成本增加
现有的煤炭企业在物资采购方面大多存在缺陷，科学性和合理性有一定的欠缺，这就间接地导致了采购的价格很难得到控制，采购的周期延长，这样就很难开展对于物资的有效管理工作，导致物资管理力度不够，监督体系缺乏。
（四）物资的运输配送服务的方式单一，导致配送的成本很高
煤炭企业的物资在运输和配送中，配送的功能和方式太过单一，功能较少，主要是依靠送货和中转站的方式，没有有效地利用好库存对于物资配送的功能，这样就使得配送的地点较为分散，配送的耗时较长，外加配送设备陈旧落后，这些都无形地增加了运输配送的成本。
（五）信息化和网络化建设落后
大部分煤炭企业的信息化建设还处于初级阶段，与成熟的网络体系间尚有很大的差距，信息化建设不够系统完善，对于网络化的建设投资不足，人才的储备也有缺口，因此导致煤炭企业不能实现信息的共享和有效利用，使得进步缓慢，不能跟上科技的脚步。
三、煤炭企业一体化新型物资管理模式构建
在现代的物资管理方面，供应链是进行物资管理的核心，只有对供应的各个环节极性整理，才能节约公司的成本，提高公司的竞争力。在煤炭市场持续下降的形式来看，煤炭企业更加需要运用供应链的思想来进行管理，以降低公司高昂的成本。供应链物资管理应该主要包括物流、生产和资金这三个主要的方面，并辅以必要的质量控制系统。建立公司完善的信息交流平台，加强公司内部横向物资调配，对公司物资进行多层级一体化的管理。
（一）建立信息交流平台
目前企业已经进入了信息化的时代，在物流的管理上同样需要进行信息化的管理。信息是进行物资精细化管理必不可少的支撑。物资信息的是否及时准确，对供应链进行物资管理的效果有着直接的影响。公司在搭建信息平台时不仅要建设纵向的物资管理信息平台，而且要建设二级部门间的横向物资管理平台，避免公司进行重复的物资储备。进行信息化的供应链管理，针对的并不是某一部门或某一环节上的信息化，而是从公司整体进行信息化的供应链改革，是对整个物资管理系统的重造。在供应链的信息管理中应包括以下几条：首先，对于物资进行统一的编码，出库入库均需仓库管理人员进行扫码，并将物流的调配同步在公司的物流信息平台。其次，对于不同级别的库存管理部门设置不同的权限，方便各部门根据自己的需求进行物资调配，防止公司内部下层库存物资进行擅自调配。最后需要建立物资数据仓库，使公司所需的物资能够被管理层得到清晰的把握，提高公司的决策能力。
（二）供应链环节管理提升
供应链环节中最应重视的是采购环节的优化，目前我国煤炭的物资采购主要是采用招投标进行物资采购。按照不同供应商提供的标书，一般将供应商分为A、B、C三个层次。其中C类的供应商在进行物资采购时，一般按照传统的方式进行物资采购，采购的过程中由于信息区域的限制，对于物资在市场的整体信息了解不够全面，采购期较长，投入了较大的人力、物力，采购的透明度相对来说也比较低。不利于公司降低采购的成本。因此，在采购环节，公司可以充分利用现代的科技成果，采取多样化的采购选择方案，例如近几年新兴的电子商务平台，能够有效地打破企业所处的地域市场限制，在多个供应商之间进行比较，有效降低公司的采购成本。
四、结语
关键词：精细化管理；煤炭企业；安全生产
【中图分类号】 TD76【文献标识码】 A【文章编号】 1671-1297（2012）11-0336-02
一前言
煤炭企业精细化管理是一项长期复杂的工程，需要企业管理者的尽心尽责，广大干部员工的积极参与，更需要考虑资金、技术的支持和法律法规的保障。煤矿安全生产涉及到方方面面，很多安全问题都是影响煤矿安全生产的因素，精细化管理这一概念的提出为煤炭企业安全生产提供了强有力的保证。
二煤炭企业精细化管理的概念
“精细化管理”这一概念最早来自于日本，来自于丰田公司大野耐一实行的即时生产概念，也被称之为“精益企业”概念，它的核心内容是指企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。这一管理理念首先在汽车工业中得到了广泛应用。放眼望去，国内不少民营企业也开始应用，并取得了不俗成绩。例如，娃哈哈是国内一家从事饮料、食品行业多年的企业，正是由于精细化管理理念的不断深入，才造就了其掌门人去年排名国内食品饮料行业首富位置的结果。据悉，该企业在经营管理中，从配货车辆管理上就已经做到了从第二天配货路线开始，最便捷、节省油耗的路线，搬运时间误差数，车辆配送辐射范围等非常精确的层面上，为企业进一步精细核算成本，分析利润起到了积极地促进作用。
随着我国市场经济的不断深入，受加入世贸组织和经济全球化的影响，国内很多企业都受到了来自世界各地企业和行业的冲击。伴随着这些全新管理模式和先进理念的到来，国内的很多企业纷纷与时俱进，学习对手或其他行业的先进经验。精细化管理，作为当代大型企业都非常重视的一种管理模式和手段，受到着很多企业的竞相顶礼膜拜。
结合到煤炭企业，上个世纪计划经济为主体的经济模式下，能源企业在国内生产经营方面具有一定的垄断地位，加之国有企业的本质，并无过多利润追求或者经营压力。但是，在进入21世纪以来，伴随着企业的体制改革，以及市场竞争的不断加剧，煤炭企业自身如果不主动增强软实力，也将不可避免地被经济大势和管理更为先进的同类企业所淘汰。因此，笔者认为，煤炭企业研究和推行精细化管理是大势所趋，更是符合经济潮流的绝佳选择。
三煤炭企业精细化管理在安全生产方面的意义
精细化管理是当今社会分工的精细化对现代煤炭企业管理的必然要求。当前的大中型煤炭企业，内部管理上虽然都有着比较不错的一套方法，但是客观来说，仍然存在效率不够高，人力、物力浪费等现象，生产技术革新不够快速的企业，在生产环节更是有着大量漏洞，加之行业竞争问题的不断加剧，使得煤炭企业必须不断打造自身的核心竞争力，才有可能在残酷的市场竞争中拥有一席之地。笔者认为，在市场经济不断深入发展的今天，在提高管理水平，增强核心竞争力的目标下，推进精细化管理是打造一流煤炭企业的有效途径。
1.提升煤炭企业安全生产管理水平。
安全生产管理精细化思维是实施安全精细化管理的前提。煤炭企业安全生产的精细化管理应当从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面着手，以彻底消除从业人员的不安全因素和相关物品、设备的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，打好安全管理工作的基础。笔者认为，实施安全精细化管理，要突破传统思维模式，引导广大干部职工转变工作和行为习惯，并且通过各种有效宣传手段，结合企业自身实际状况，传播精细化管理理念、标准、流程与安全生产和煤矿发展之间的关系，让广大干部职工随着宣传教育的不断深入能够真正转变工作作风，纠正不安全的行为习惯，形成一种更符合安全生产精细化管理体系的心智模式。
2.实现煤炭企业的高效率生产。
精细化管理是一盘大棋，结合到安全生产的环节，就要求要严格把控到生产现场的每一道工序，为每一道工序定制规范化的操作流程并使每一道生产加工工序和结果符合制定的标准。具体来说，就是要依据煤炭生产的产品质量、施工质量和安全标准的基本要求，采用科学规范的手段，对生产过程中影响每一个环节质量的人员、物料、设备、环境等因素进行一定的控制，从而形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少不必要的生产环节，提高工作效率。
四煤炭企业精细化管理的实施方法
要形成广大干部职工都参与、融入到精细化管理理念和环境中的土壤，首先，各级领导干部必须要提高认识，转变工作作风，起好模范带头作用。要真正与时俱进，学会在全新理念的指引下去发现问题、解决问题。各级领导干部必须在不断加强自身学习的基础上，提高精细化管理知识，才能在工作安排中做到合理科学。与此同时，精细化管理的一系列制度保障要统一规范。从优秀民营企业的发展可以看出，煤炭企业的精细化管理更需要从完善规章制度和工作标准入手，建立一套组织结构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程及工作标准在内的制度，员工才能去有规可守，进而在这样的氛围中形成自觉遵守的习惯。
在有了精细化管理制度的前提下，还需要对不同岗位和部门的员工强化责任，让他们明确自己应当做什么，工作中出现问题应当承担怎样的后果。在此过程中，需要通过建立完善的岗位职责制度和各项工作的量化，使每个岗位都有责任，各项工作得到逐层分解，从而确保工作落实和结果之间距离更近。最后，要将考核作为精细化管理的关键。通过严格的考核，才能使各项指标用数据体现出来，将这些数据作为职工升值加薪的依据也是对人才选拔和职工工作积极性的有效促进，这也是当代精细化管理制度所追求的。
五结论及建议
总之，实施精细化管理已成为煤炭企业做强做大、做久做优的必经途径，成为企业提升核心竞争力的切入点。煤炭企业推行精细化管理和创新，不仅可以提高自身的核心竞争力，更为安全生产提供了制度和员工意识等多重保障，相信伴随着精细化管理的不断深入，煤炭企业新的辉煌将为时不远。
参考文献
[1]牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].北京：煤炭工业出版社，2008
关键词：精细化管理；基本思路；运作模式；实践
引言
目前，随着经济迅速发展，精细化管理越来越为人们所知，煤炭企业对PDCA模式下的精细化管理亦是重视。很多煤炭企业改变了原来的粗放经营模式，走上了集约型的道路，进行精细化管理，取得了良好的效果。PDCA模式下的煤炭质量精细化管理，减少了资源浪费，降低了企业成本，适应了全球企业发展的新形势。文章介绍了煤炭企业质量精细化管理的模式、基本思路以及实践。
1 煤炭质量精细化管理
煤炭质量精细化管理是工业化时代的一种管理模式，其管理要求是：努力做到每个细节都精确化、程序化，制定全面的制度，也就是制度化。在当代，精细化管理模式已成为企业管理者的首选，精细化管理既是精益求精也是简单化，把每一个细节都程序化、信息化，煤炭质量精细化管理模式不是固定的，是从其它企业的经营模式的经验与教训中不断总结、提升出来的，去掉了传统模式的糟粕。兖矿集团的“三零工程”，就是通过管理的零缺陷，保证产品的高纯度（零杂物）客户的零投诉，PDCA在这项工程中得到有效的利用，从而形成了PDCA模式下的煤炭质量精细化管理。
2 煤炭质量精细化管理的基本思路
2.1 指导思想
遵循一切从实际出发，在企业战略的指导下，保证产品的质量、安全，抓好生产和成本，通过概括、借鉴吸收、规范的操作、系统的不断的改进、职工的责任化等，实现高效率、高安全、高质量。例如下石节煤矿的指导思想：是以十的精神为指引，“三大治企理念”作为指导理念，把安全、质量、廉洁以及和谐作为载体，主线为“五精”管理的落实、“四项技术”的推行，“双述”活动的开展，目标是建造精细化管理的样板矿，提高企业的经济效益，达到利益最大化，成本最低化。
2.2 基本原则
（1）人本化，即以人为本；（2）数量化，即量化管理的内容；（3）可操作，即管理制度的可操作性；（4）程序化，即程序化的管理和规范化的管理；（5）交点化，即突出管理的重点；（6）效益性，即管理的最终目标是企业的经济效益得以实现。例如下石节煤矿的经济理念：每个人都是经营者，每个岗位都是利润的来源，将每个工作任务进行详细的化分，使员工相互之间产生经济利益的关系。
3 煤炭质量精细化管理的运作模式
煤炭企业的PDCA模式下的煤炭质量精细化管理的驱动力是高质量、零缺陷，PDCA模式是一种循环的管理模式，分为流程PDCA循环、各层级PDCA循环以及从时间上推动PDCA的循环运行，每个流程都很重要。
3.1 流程PDCA的循环
煤炭企业有一个大的PDCA循环，其中每个流程中又有各自的PDCA循环，每一个细节都要经过仔细的检查，认真的确认，煤炭企业通过进行市场调查，根据公司的实际情况出发，把煤流管理作为煤炭企业的管理主线，使煤流质量链得以拓展和延伸，煤炭企业的煤炭开采的上游和下游的各个环节都纳入了系统的管理范畴，每一个环节都有相关的部门负责，要做好每项管理工作，以保证工作目标的实现。
3.2 各层级的PDCA的循环
煤炭企业需要每个人、每个阶层都遵循PDCA的循环规律，尽量做到人人关心，人人有责。通过大环套小环，小环反作用于大环，环环相扣，从而实现更加长远的目标，推动了整个企业里的最大环的运行。经过不断的循环改进，不仅提高了煤炭质量精细化管理的水平，而且达到了提高煤炭企业的竞争力的目标。实现了煤炭企业的高产品、低成本化，煤炭企业对每个阶层的PDCA循环都是非常重视的，正所谓细节决定成败，各阶层的PDCA循环对于煤炭精细化管理都至关重要。
3.3 时间推动PDCA的循环运行
每一年的PDCA模式都在一定程度上进行了更新与改革，与时俱进，其循环运行的时间段由公司制定，不同的公司有着不同的PDCA的循环方案，PDCA的循环运行不仅可以提高产品的技术含量，而且可以提高煤炭企业的市场竞争力，当然，也提升了煤炭质量精细化的管理的水平。兖矿集团PDCA大循环的间隔是每2～3年一次，“三零工程”的第一次大循环是在2001～2003年，第二大循环是在2004～2005年，其目标是巩固第一次大循环的成绩，精煤产品不仅是世界的先进水平，而且也更进一步的提高了其在国内外市场上的竞争力，使2#精煤成为世界精品。第三大循环是在2006～2008年。每隔半年公司都会召开推进会。通过经验的总结，吸取先前的教训，新目标的确定，从而进一步改进和提升煤炭质量精细化的管理水平。
3.4 煤炭质量精细化管理的保障体系
人员、管理以及技术室是影响煤炭质量的关键因素，需要从这三个关键因素出发，来构建PDCA循环的保障体系以及四大支撑。煤炭质量精细化管理的组织保证是整个集团的人都参与的目标和责任相结合而成的目标责任体系。公司的每个职位都有各自的质量的职能和目标，做到人人有责，变被动为主动，从而调动人的积极性。煤炭企业里的各个环节都建立严密的监控机制，形成紧紧相扣的管理网络。在规范化的要求下，对各种相关制度不但进行了完善和细化，而且保证每个职位都有条不紊。近些年来，煤炭企业对于技术的创新很重视，并且成立了质量技术的创新体系，企业每年都投入了大笔的资金，加大了对技工的改造力度，提高技术创新能力。实现了高质量、高产量、高效益.制定了安全目标和相关措施，确保了公司信息的安全。每年都进行危险测试，公司根据计划部的计划来落实项目等，以确保安全工作的如期完成，公司也会因此来设立相关的奖惩制度，已达到激励员工有激情的参加工作。安全体系检测到的没有解决以及新的问题，可以制定新的安全管理工作计划。以鸭口煤矿有限责任公司外代表探索精细化管理模式的实践为例。完善精细化基本的制度体系。内容主要有安全精细化制度，质量精细化制度和成本精细化制度。鸭口煤矿有限责任公司每年都会制定并完善相关的体系，对于这些制度，公司的广大员工都要铭记在心，而且付诸行动。完善精细化的相关基础标准体系。主要有煤炭质量体系、企业的成本体系等等，以基层单位为基本点来建立最小的核算单元，把公司的工作都细化，用岗位核算和考核把每个职位看作是某一“经营实体”，通过责任制和合同制来完成岗位价值的最大化。完善精细化目标的责任体系。主要有煤炭的安全生产、质量以及成本的目标的责任，把工作的岗位进行量化和细化。公司通过制定《规范化考核标准》，通过采用百分制式的考核标准，把PDCA模式下的煤炭质量精细化管理的内容进行调整，保证人人到责，提高企业的管理水平以及工作的质量。
4 结束语
总而言之，精细化的管理体系是可行的。此体系在当代以为各个企业所应用，它已经成为了全体职工的潜意识里的一部分，在PDCA这个模式下对煤炭质量实行精细化管理，不但要完善相关的管理制度，还要提高对员工素养的要求，不断的改进管理过程中存在的问题，促使企业实现效益最大化的目标。
参考文献
强调企业管理当中存在的问题和解决这些问题。就煤炭企业而言，利用精细化管理理念和方法对企业的生产成本、运营成本以及管理成本进行精确、细致的预测和规划，对于改变煤炭企业成本控制工作由粗放型、无序性的管理现状逐步向着精细化、制度化方向转变有着十分重要的作用。
2当前煤炭企业成本管理存在的问题
2.1成本控制管理意识有待提高。企业只有提高对成本控制的管理意识企业才能实现对成本的优化管理，也就是说企业成本管理意识的提高是企业实现成本优化管理的前提条件，然而，在实际生产当中有很多煤炭企业对于成本控制管理的意识并不是很强，往往是重视了对生产成本的控制却忽略了对销售成本的管理，注重对产品生产的控制却忽略了对产品质量控制的现象十分严重。总而言之，正是很多煤炭企业对于成本控制的管理意识不强，造成了很多煤炭企业在煤炭生产和经营管理方面很难做到统一化的管理，进而使得很多煤炭企业无法获取到理想的经济效益，因此也就使得企业的资金成本越来越高。2.2成本控制管理手段较为落后。从我国煤炭企业所使用的成本控制管理手段来看，很多煤炭企业的成本控制管理措施并没有做到与时代接轨其手段和措施仍旧较为落后。具体表现在两个方面。第一，所使用的成本控制管理措施不能与时展的步伐同步。例如，企业用于成本控制的考核手段仍停留在依靠政策的约束力和奖惩制度来推广实施。其次，企业在进行成本预算控制时，对于作业环节给成本因素造成的影响估计不足，进而出现非常明显的人为造成的预算差异。第二，煤炭企业所使用的成本管理模式与现代化管理要求存在着很大的差异性。2.3成本控制范围及深度不足。从煤炭企业成本控制的范围来看，目前煤炭企业对于外在因素给企业成本控制造成的影响考虑的并不是很周到，这主要是因为煤炭企业把成本控制的目标重点都放在了对成本构成要素的控制上。按照对成本的深层面控制分析，煤炭企业在对生产成本进行控制过程当中有时并不能与产品的质量、技术和安全达成一致，进而不能使成本控制达到最优化。而从对成本控制的广度层面来分析，由于企业在成本控制上的力度不够，导致成本控制落实难的问题非常严重，例如，缺乏事前预测决策，事中的控制协调能力较弱，事后核算的内容繁多。
3煤炭企业成本控制精细化管理的途径
3.1强化精细化成本管控理念。企业员工的积极配合是企业实现成本精细化管理的关键，所以加强对全体员工在思想上教育和塑造员工精细化管理理念对于精细化管理的实施有着非常重要的作用。对此煤炭企业在加强员工思想教育和塑造员工精细化管理理念时一定要做好对精细化成本管控理念宣传与教育，采取多种形式来强化企业员工的成本意识和精细化管理意识，确保全体员工能够积极主动参与和配合到精细化管理的实施当中，把精细化管理打造成为全员都积极参与都积极配合的成本管控模式。3.2实行预防性成本管理。预防性成本管理，是指在成本管理当中通过科学的预测手段对企业的成本管理进行预测，制定预算，进而对成本控制的精细化管理进行强化，通过对成本管理的预测性分析得出成本的大小并有针对性的制定成本控制计划。煤炭企业预防性成本管理应以矿区、班组和个人这三个层面为准，来科学合理的创建成本预防性控制体系。而各个矿区和班组的财务部门在制定其成本预算计划书时务必要充分结合自身所担负的生产责任和考虑到自身的情况，实事求是的制定成本预算计划，并交由企业总部成本控制部门进行审核。3.3依靠信息系统实行精细化智能化管理。随着科学技术的发展现代企业已经实现了信息化管理，对此煤炭企业应借助信息化手段来建立适合企业发展要求的信息网络系统，形成对成本控制的智能化和科学化管理。利用数据处理软件来辅助配合精细化管理的有效落实。3.4重视物资供应管理。煤炭企业在进行物资设备采购时务必要做好对物资设备等的质量控制与管理。安排采购人员深入到市场当中对设备在市场当中的行情进行摸底和了解，按照集约经营的理念，做好对各类新型材料在投资上的预算工作，通过其未来经济价值，做好对大型设备投资的控制与管理。
4结语
综上所述精细化管理是现代企业管理模式的一种较为先进的管理模式。煤炭企业要想有效控制成本就必须要高度重视精细化管理在企业管理当中的作用并加以深刻的认识。煤炭企业引入精细化管理应充分结合企业的实际情况，科学的利用精细化管理手段来有效的解决企业经营管理当中存在的问题，严格控制成本，消除传统成本管理方法所产的弊端，确保煤炭企业预期经济效益的最大化和促进煤炭企业健康长远的发展。
参考文献：
[1]申利平.基于ERP环境下的企业成本控制探索[J].产业与科技论坛，2017，(15).
关键词：煤炭营销；精细化管理；营销交易；交易结构
一、煤炭企业营销过程中的精细化管理
煤炭企业营销工作中的精细化管理是为了满足当前煤炭产品销售市场多元化发展的需求而采取的一种现代管理方法与手段。在具体的实施过程中，采取以人为本的方式使得整个营销管理体系从全局得到优化，能够对企业的所有产品以及销售资源进行统一的分配、管理及利用，利用对营销工作现场管理的方式使得企业的整体经济利益得到最大程度的优化。在营销管理工作中，“精细化”就是试图通过最小的投入获得最大程度的产出，从产品产出到销售的整体时间得到最大程度的缩减，增强企业的竞争能力，给客户提供质量上乘的产品以及优良的服务。
煤炭企业在精细化管理过程中，精细化的核心在于避免出现浪费，使得管理思想得到持续改进。在具体的实施过程中针对生产过程进行管理，通过对产品生产、物资、信息等流程的统筹分析，对精细化管理过程中存在的问题进行综合归纳和分析基础上，通过制定对应的洁净方案，消除营销工作中存在的资源浪费，实现价值的持续流动。
二、煤炭企业营销过程中精细化管理工作方面存在的主要问题
（一）营销资源压力较大。由于受到国际、国内煤炭市场整体行情的影响，煤炭企业营销部门在开展营销工作过程中必须做好打持久战的准备。落实到具体的工作过程中，可以对长期合作良好的客户予以优先供货，并在价格方面予以适当的优惠。但是，因为在营销过程中，为了争取部分客户，营销人员往往采用了赊欠营销的方式，导致部分企业即使有还债的资金也故意拖欠账款。
（二）市场开拓思想保守，动力不足。在煤炭产品营销过程中，良好的营销渠道室营销工作的重要环节，企业客户在产品供应过程中一般要求进行持续的大量供货，因此煤炭企业在营销过程中一般采用的是直销方式。但是，部分营销工作人员在开展营销工作的过程中，仅仅采用这种单一的直销方式，没有将设置办事处、商等方式结合起来，更加没有根据区域客户的实际情况对煤炭销售结构进行创新，导致不能完全打开整个煤炭市场。
（三）煤炭营销队伍建设存在差距。与煤炭营销行业标准相比，部分煤炭营销人员在工作过程中表现出了煤炭营销业务知识欠缺、员工观念以及自身职业规划和发展没有规划，没有与企业的整体发展结合起来，导致营销人员工作积极性受到影响。一旦受到企业生产经营压力、资金紧张等压力的作用，企业的营销工作容易陷入困境，导致企业的整体销售情况雪上加霜，不利于企业在当前低迷的煤炭市场中突围。
三、基于煤炭销售制度结构的营销精细化管理创新
（一）当前煤炭营销的整体制度结构。（1） 最初的三头关系制度阶段：在计划经济体制情况下，煤炭销售及交易是基于政府、煤矿以及用户三头关系规则建立起来的结构，产品的交易时通过政府协同分配以及政府行政职能的延伸实现的，煤炭企业在营销过程中并不关注客户的需求细节。（2） 其次的市场规则制度阶段：改阶段是在市场经济体制改革的初期，企业因为缺乏对市场经济理论以及煤炭市场客户需求与企业生产的关系的认识，导致在产品营销以及市场竞争中仅仅采用单一的价格战方式，是的煤炭市场陷入无序竞争的状态，导致企业的营销成本过度。（3） 关系交易规则制度阶段：在营销相关理论逐步成熟之后，企业营销过程中提出了“与客户共同成长”的理念，将大客户以及重点客户作为“重点战略”，对客户的整体评价机制以及市场区域客户需求进行分析评价，逐步形成一个双头的密切交易方式。（4） 竞标交易与双边交易组合规则制度阶段：这使得当前煤炭企业营销工作的主要环境，在营销交易过程中通过发挥企业自身的优势和特点，在满足市场中客户的实际需要基础上，掌握交易工作的主动权，通过尽量降低营销成本的方式提高交易工作的整体效率。
（二） 煤炭营销交易制度结构互动存在的主要问题。（1） 产品价位模糊，竞争方式原始：在当前煤炭市场多变的环境下，容易产生信息不对称的问题，企业不能通过及时的获得对等的竞争信息来提高自身的竞争能力。而且在行情不明的情况下，容易因为“类比协商”的方式而在其中加入个人感彩，导致整个市场的营销主动权被弱化，影响企业的对销售机会的充分利用。（2） 营销与竞争方式粗放：在当前市场区域差异化明显的情况下，煤炭市场存在着明显的个性多样化、行业发展不均衡等问题，采用传统的方式将市场进行简单的分析，对客户资源不加挖掘就进行粗放的经营。这种粗放式的价格经营策略明显制约了企业实施精细化管理的步伐。（3） 营销竞争管理缺乏掌控力度：当前煤炭企业的营销工作基本上是基于“随行就市，类比协商”的基本理念，导致煤炭企业的部分个性供应商只能响应市场价格的接受方，而不能直接影响，甚至掌控市场。
（三）煤炭企业营销交易结构创新的出发点。在当前市场环境下，企业营销工作中，企业组织必须处于营销交易制度的基础，煤炭交易制度通过交易制度创新是实现营销交易结构创新的前提。在具体的实施过程中，通过煤炭交易制度组合创新是企业营销部门响应环境的重要手段，企业通过交易制度结构创新的方式，可以产生有效的价格机制，从而客观的体现市场客户的实际需求。利用这种交易制度创新可以合理把握行业发展的整体态势，在充分引导市场发展的基础上，对内部进行积极掌控，降低营销工作的交易成本，增加产品的整体市场价值，实现企业经营效益的提升。
在具体的创新过程中，可以基于如下两点进行开展：（1） 通过分析营销区域市场环境以及与企业进行媒体产品交易结构关系，探讨企业交易结构规则发展演变的整个过程。（2） 对企业历次不同的交易规则机制以及具体的价格机制关系进行分析，确立形成不同交易环境下的交易制度组合。利用竞标交易以及市场价格竞争的方式，积极响应交易竞争的环境，基于市场关系交易实现价格机制的响应和传导，实现对市场发展动态平衡的维持，实现市场整体交易和控制，为当前双边交易、企业散户以及战略联盟等交易提供联合主体。
（四）通过竞标营销与关系营销组合的方式实现精细管理。（1） 增加环境响应的有效性，实现环境管理策略的精细化。通过搜集不同市场的产品以及价格信息，对不同类型产品及价格指数进行分析，实现环境扫描的科学化与数量化的提升，增加企业营销工作的即时性与敏感性。（2） 形成竞合交易的相互互动，完成对产品市场价格的精细化管理。通过企业竞标的方式发现营销策略设计及关系交易之间价格传统的关系，洁净传统的“随行就市，类比协商”竞争策略存在的粗放性、浪费型等问题，充分体现企业在产品市场中的领导地位，积极掌握企业市场发展及营销效率的提高，排除营销工作中存在的个人情感因素，增加营销工作业绩的稳定性。（3） 对营销交易规则进行客观评估，实现交易机会管理的精细化。对煤炭产品项目的竞标交易以及关系交易等进行价格发现、价格传导分析，确认在对应市场环境下煤炭产品交易的价值，分析不同交易方式产品价格对比，在为企业获得社会地位的同时培育企业的整体发展机遇。
参考文献：
[1] 梅书民. 论精细化管理在煤炭营销中的应用[J]. 价值工程， 2013（28）.
