时间：2023-09-05 16:59:37
关键词：企业 加强 成本管控
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
0引言
在我国现代化建设的发展过程中，建筑业是国民经济的支柱产业，它解决了大量的劳动力就业问题，也带动了相关产业（如建材、家电、家具等）的发展。中央政府在2008年执行的4万亿元救市计划对经济增长的稳定做出了重要贡献。但是，也在经济领域带来了不少的负面影响，比如：导致了产能过剩和通货膨胀。再加上国家对房地产业整顿和对房价的宏观调控。使得国内在经营规模、经营方式和管理水平相近的施工企业，造成大量生产力的闲置，激烈的竞争不可避免。统计显示国内建筑施工企业已进入微利时代，平均利润率在1%～2%。因此，可以预言近几年内建筑企业破产重组将会出现新的高峰期。
由此可见，项目成本管控水平的高低将决定一个施工企业的生存状况。研究成本管控现状、制定对策、强化管理、控制工程成本应作为建筑施工企业管理者迫在眉睫的首要任务。
一企业施工成本管控现状
由于我国的大多建筑施工企业长期以来受计划经济管理模式的影响，过程中不重视成本控制，等到工程竣工时发现原定指标落空，进行责任分析时，互相推诿、扯皮，更重要的是成本控制的关键时期已经错过，企业经济损失已无法挽回。有些企业管理者认为只要抓好工程进度、质量和安全就足够了，缺乏效益观念。相反，还有一些企业管理者认为成本管控就是尽力降低耗费。为了降低成本，采取偷工减料，或使用廉价质劣的材料，或减少必要的工序等，最终导致出现返工或索赔等现象，甚至出现质量事故，给企业带来了巨大的声誉损失和经济损失。总之，其主要问题表现在：
（1）.管理体制不健全，成本管控手段落后，成本控制程序不规范。由于许多大中型施工企业是从以前的国有企业改制而成，没有或没有完全摆脱计划经济的困扰，没有完全与市场经济接轨，许多企业仍然沿用计划经济时代“大锅饭”的管理模式。成本管控方法和手段落后，没有科学的、有效的成本管控体系。
（2）.管理人员思想观念陈旧，成本管控推进难度大。部分项目经理认识不到位，管理人员素质不高，部门之间协调不好，工作主动性差，导致成本管控落实不够，甚至流于形式，导致成本上升、效益下滑、资金紧缺。
（3）. 缺乏成本竞争意识，业绩不佳。在市场经济条件下，市场的竞争就是成本的竞争，成本的竞争就是价格的竞争。许多管理人员忽视市场调查，不进行责任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不总结。一些企业主要管理人员高唱成本管控的口号，却在具体实施、具体落实时，不支持、不落实。不是以成本核算为中心，而是以我为中心，把企业的利益、员工的利益放在九霄云外。导致市场竞争能力差，难以接受低价中标的现实。
（4）. 分包工程的管理不善，导致效益流失。分包工程仍是困扰经济效益的主要因素，有些单位不按成本核算价格进行分包，对分包队实行粗放型管理，队伍的使用、分包单价、工程结算都由个别人说了算，不公开、不测算、不签合同、不定单价，盲目上场，致使“秋后算账”，造成大量资金流失；有些单位在未签订分包合同时，让分包队人员、设备先进场施工，造成后期与分包队洽谈合同时十分被动；有些单位分包合同签订不严密、不包死，结算时分包队乘虚而入，侵占企业资财，造成国有资产流失；有些单位工程竣工数月或数年，仍不向分包队结算，一拖再拖，导致结账难，甚至产生经济纠纷，企业利益受到严重损害。
（5）. 材料管理混乱，导致成本加大。当前有些施工企业材料管理混乱，采购无计划、无标准；有些施工企业虽有计划但粗制滥造，只是应付上级检查、贯标等使用，没有实用性；有些施工企业现场管理混乱，材料浪费巨大，收料把关不严，发料随随便便；有些项目完工数月或数年，还在填单列账、消耗材料。这些现象使成本管控的主要环节——材料费失控，导致成本增大，效益下滑，发生亏损。
（6）. 技术与经济分离，造成成本不经济。有些单位成本管控指导思想不明确，部门之间协调不好，以致出现以牺牲质量来降低成本及不惜血本擅自提高设计标准的形象工程的现象。搞技术的不懂经济或不问经济，搞经济的不懂技术或不问技术，彼此脱节，没有形成有机整体。
综上所述，施工企业成本管控的现状不容乐观，存在很多问题，有的还很突出、很典型、并且相当严峻。我们应该清醒的认识到目前成本管控的现状和存在的问题，建立现代化的成本管控模式。
二 加强建筑企业施工成本管控的有效措施
2.1建立健全制度、明确职责
保证项目的顺利进展是有效控制成本的根本点，它需要各个岗位协调一致，共同完成。没有明确的责任，成本控制就无从谈起，要形成人人讲成本，事事增效益的良好氛围。施工企业以项目经理部为成本控制的中心，因此明确项目部人员的职责是成本目标实现的基础。
（1）项目经理对工程项目成本负全责，主持成本计划编制、实施，落实项目部成本责任制，并确保成本目标的实现。项目经理每月应组织工程成本分析会，主要对材料、人工、机械、措施费、管理费等进行分析，对成本偏差造成的原因进行分析并制定纠偏措施。
（2）项目总工或项目副经理要及时掌握每个分项工程主要材料、劳动力、机械台班的实际消耗并进行对比，及时与其他人员沟通情况。
（3）预算人员负责执行合同的经济条款，认真审图，按照计算规则计算工作量，合理的套用定额或者清单价，按照合同和造价部门的文件计取各项费用，及时编制施工图预算和竣工结算，并进行工料分析。
（4）施工技术人员根据现场的施工条件编制先进合理的施工组织设计和施工方案。正确的选择、优化施工方案是降低工程成本的关键所在。施工过程中发现与图纸不符的及时与设计人员沟通，办理设计变更；应业主或监理工程师要求增加的施工内容及时办理现场签证。
（5）材料员要根据施工组织设计和施工进度，制定材料的采购计划，确定最佳的采购方案和储备方式、储备量，降低资金占用。执行限额领料制度，最大限度地降低材料成本。
2.2强化现场管理，提高成本控制水平
2.2.1施工技术管理
（1）认真会审图纸，积极提出意见。施工前认真组织图纸会审和技术交底，在满足业主要求、保证工程质量、按图施工的前提下，结合项目施工的主客观条件对图纸进行认真会审，尤其是结构复杂、施工难度大的工序更要仔细，并且要从方便施工、有利于加快施工进度、确保施工质量，又降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取设计单位和业主的认可。
（2）制定合理经济的施工组织设计和施工方案。根据设计图纸、施工规范等有关技术资料对拟定的施工方法、施工顺序、施工机具的选择、作业组织形式、技术组织措施、质量保证措施、安全保证措施等认真分析，运用价值工程原理制定出经济合理具体明确的施工方案，有效地降低工程成本。
（3）依靠科技进步，降低工程成本。技术与经济结合也是控制项目成本的有效手段，提高技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到技术措施之中。树立只有依靠科技进步，才能发生根本性转变的观念，建立一套有效的能够推进施工技术进步的激励机制，大力推广新技术、新材料、新工艺、新机具的应用。
2.2.2加强预算管理，增创工程收入
（1）深入研究图纸要求、正确编制施工预算。在编制施工预算时，要充分考虑到可能发生的一切费用，包括合同规定的属于包干性质的各项定额补贴，并将其全部列入施工图预算也就是说，凡是政策允许的，该做的该得到的必须点滴不漏，以确保最大限度的预算收入。但是也有一个原则：不能将由于工程项目管理不善造成的经济损失也列入工程项目施工预算，更不允许违反国家有关政策、法律法规，蒙骗对方，对业主进行高估冒算或乱要费用。
（2）依据工程变更签证，及时办理增减项。根据技术人员办理的变更签证，对既定的施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标的影响程度，以及为实现变更内容所需要的各种资源进行合理核算，在掌握这些基础情况之后，及时调整工程价款从业主处得到合理补偿。
2.2.3施工质量管理
工程质量的好坏直接影响着工程成本。施工质量符合设计及规范要求，就能避免返工现象，否则必然会造成人力、物力的投入，增加工程成本。所以开工前必须根据施工合同要求进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返工；质检人员要深入工地，抓好质量管理工作，做到按标准和规范施工，使质量、工期、成本得到优化。
2.2.4施工安全管理
安全监督人员运用预控管理方法来控制安全施工。事先针对施工作业要求，提出安全施工预防措施，把安全施工落实到每一道工序、每一个岗位。特殊工序的施工必须要有安全防护方案，冬雨季施工要有针对性地进行安全技术交底。
2.2.5施工进度管理
在施工过程中合理的调配人力资源及施工机具，合理的安排工序、加快施工进度、提高施工效率、缩短工期均可以有效地节约施工人员的工资、临时设施费、水电费、施工机械的租赁费等支出。
2.2.6施工材料、机械管理
（1）降低材料成本。一般工程的材料费都占到总造价的60%左右，要想控制施工成本，就必须要严抓、强抓材料管理与使用，减少不必要的损耗和浪费。提出的材料计划尽量准确无误、采购前建立询价小组对市场价格进行调研。特别是针对单价高、用量大的主要材料，采购时要严格执行招投标制度。作业人员领用时严格执行限额领料制度，材料报废要写出书面报告。
（2）提高机械利用率。主要做好以下三个方面的工作：①结合施工方案，从机械性能、操作运行、和台班成本等因素综合考虑，选择施工特点的施工机械，要求做到既适用又经济；②做好各工种工序与施工机械的组织工作，最大限度的发挥机械性能；③及时做好机械维修保养，使机械设备保持完好状态，随时都能正常运转。
2.2.7引入竞争机制
引入竞争机制是实施成本控制的必备条件，充分调动大家的积极性和创造性，提高工作效率。主要措施有：①对承担关键工序的班组进行奖励；②对节约材料的班组进行按比例的奖励；③对先进个人、劳动模范进行奖励；④对消极怠工、浪费材料的进行通报批评或处罚等等。
2.3通过信息化建设，促进成本控制
建立成本控制信息化系统，将项目成本核算成果系统处理，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是成本控制的关键环节。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，能有效提高工作效率、降低工作成本。结合企业内部定额和财务系统软件制定目标成本，控制项目实际成本。通过目标成本和实际成本的比较，分析偏差原因，寻找降低的途径，为经营决策和以后的工程提供依据。
三 结束语
施工企业项目成本管控工作得不到很好的开展，其结症在于对成本控制的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本控制，将是建筑企业进入竞争时代的有力武器，也是企业实现可持续发展的基础。在目前的经济形势下，加强项目管理和成本管控更显得尤为重要。为此，展开项目成本管控的实用性研究工作，是项目成本管控从经验管理走向精细管理，在改进施工工艺，降低成本消耗的同时，又要通过强化各层面管理，利用现代化的管理手段和方法，降低施工成本，将为建筑企业的可持续、快速发展奠定基础。
参考文献
关键词：施工；企业；工程；成本；管理；控制
中图分类号：TU74文献标识码： A
引言
随着社会的发展，施工企业竞争日趋激烈，获利空间是越来越小，为使企业今后的发展。或立足不败之地，施工企业都重视了对项目的管理。根据相应的管理模式，对施工成本进行控制，使企业获利空间有所提高，对于项目的成本控制，主要还是从管理模式上着手，从组织机构、科学技术、经济等方面，降低成本，提高经济效益。
一、工程项目的成本管控原则
（一）责权结合原则
在建筑工程项目的实施过程中，项目经理部、设计部门、生产小组、监理机构等，不仅需要肩负起项目成本控制的责任，同时还需要充分行使其成本管控的权利，而项目经理部等主管部门及上级领导，应对项目实施过程的成本管控情况进行监督、检查并开展绩效考核、考评，实施奖惩措施。
（二）严格执行目标管理原则
建筑工程项目的成本管理，必须制定一合理、科学的管理目标，围绕该目标采取各项管控措施，企业首先需要设定、分解成本目标，将其落实到各个责任主体中并严格执行，在实施成本管理的过程中检查目标成果，适当进行调整、改动，从而形成有计划、有目标的成本管控程序
（三）最大限度缩减项目成本
建筑工程建设项目的成本管控，其主要是针对项目的整个运作过程，通过采取各种管控手段及措施，减少损失、缩减成本消耗、把控成本支出，以此来满足企业成本管理的目标要求。
（四）全方位的成本管控
对于建筑工程项目，企业实施全方位的成本管理与控制，需要针对项目实施的各个生产环节采取管理，综合考虑项目的质量、进度、成本、安全，分阶段、有目标、有计划的实施管控，全面成本控制、提高管控效率。
（五）全过程的成本控制
建筑工程建设项目属一次性产品，项目成本的管控应侧重于建筑的施工过程，有针对性的采取事前的预测控制、事中的动态管控、事后的管理，全过程的动态管理是项目成本控制的关键。
二、工程成本管理中存在的主要问题
（一）企业体制不健全，责、权、利不对称
在现实生活中，普通存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”，而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制欲管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失，所以企业对实施过程，个人的行为进行控制。约束。跟踪监督。
（二）观念保守。缺乏主动性和积极性
多年来，我国企业利润分配由于受计划经济的影响，在“按劳分配”的口号下，实质上存在严重的平均主义，极大的挫伤了群众的积极性，这也是不少企业长期处于困境的一个重要原因，改革开放以后，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，实质上就是打破利润分配的“平均主义”，小平同志提出“科学是第一生产力”，号召“尊重知识，尊重人才”，这就是为利润分配进一步改革奠定了理论基础。目前，科技工作以科学技术入股分红，企业管理者实行年薪制度，可以说是利润分配在新形势下的必然结果，按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，企业的利润分配如何才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，将是企业在今后的发展中面临一个新的挑战。
（三）成本管理责任制不完善
工程项目管理的最终目的是取得效益的最大化,但现在公司成本管理责任制不完善，成本控制缺乏责权利统一的机制。企业的施工管理人员最关心的问题是工程是否能确保顺利移交；施工人员最为关心的问题是工资、奖金能发多少。经营部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。不能对每个项目成本进行分析，导致施工成本增加。
（四）人、材、机的管理与成本控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费，首先要精简管理机构人员，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产开支的数量。 在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”，从“廉”采购。根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的材料计划，用好用活流动资金，降低库存成本。第三，加强现场管理，合理堆放，较少搬运和倒运损耗。第四，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料（如钢材等），以限额领料来落实；第五，对各种材料，坚持余料回收，废物利用，这是材料成本部可忽视的最终环节。根据项目工程需要，合理选用机械，充分发挥机械的效能，更合理的安排施工段落，尽量减少施工中消耗的机械台班量；同时，加强现场设备维修，保养工作，降低大修，经常修理等各项费用的开支，避免不正当使用，造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理。
三、加强施工企业成本控制管理的改进措施
（一）加强投标管理
材料成本控制不能只重视施工、结算环节，要从投标环节开始。对工程所在地及主要材料的产地进行充分的市场调研，结合工程实际情况，充分发挥材料单价在不平衡报价中的作用。
（二）加强材料管理，控制工程成本
在工程中标之后，项目部以及公司的施工技术人员编制施工预算，在经过审批之后的施工预算来作为项目部编制材料需求量计划的根本依据，同时也是项目部对其操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由企业的资金情况采购材料以及材料部门来依据项目部编制的采购计划，避免采购与使用脱节。比如，在其施工的过程中，一旦发现超额用料，其材料管理人员务必要立即的查核其根本原因。再如，工程变更时，务必要有工程变更证明材料才可以进行领用，充分的强化材料计划的严格性。公司材料采购充分的进行市场调查，同时还得强化对供应商的管理，强化供应商的合同管理，避免或者减少其经济纠纷给企业带来的损失。与供应商之间所建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享，风险自担”的根本原则，建立一种双赢的合作关系，保证优质及时的供货，有效降低材料采购成本。
（三）加强成本核算意识，建立、完善项目成本核算的管理体制
由于一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制”到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对公司目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到材料成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核一套完整的成本管理系统，将直接制约项目施工管理。
结语
总之，施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。
参考文献：
1.应从管理的思路上进行创新
为了适应时代的发展，保持一成不变的管理模式是没有生命力的，在施工管理创新的过程中，只有实现新的思路，才能突破以前管理模式的束缚，获得更大的发展空间，为企业赢得更大的经济利润。可根据不同的项目、不同时期的不同特点，不断注入新的内涵，使管理模式更具可操作性，进一步提高管理效率。
2.加强园林工程项目的施工管理
2.1切实做好施工前的准备工作。接到中标通知书后及时签订施工合同，组织相关人员认真了解现场施工情况及仔细审核设计图纸，吃透设计意图，找出图纸的不足之处，在图纸会审中提出建议，做好技术交底工作，同时编制好切实可行的施工组织设计，根据对施工工期的要求，做好工程进度计划，避免以后在施工过程中出现的管理误区，影响质量、耽误工期。
2.2施工阶段的施工控制管理。施工阶段是园林绿化工程施工控制管理的最为关键的阶段，这一阶段应在做好上述准备工作的前提下，根据材料供应计划，做好各方面施工和投入。在材料方面，严格把好材料质量关，所有的进场材料，必须经检查合格并出具合格证后方可进入施工现场。在技术方面，应加强技术管理，明确岗位责任制，在治理质量通病方面狠下工夫，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则。在各分部工程施工前，制定有效的技术措施，对工程施工中的一些难点重点把握。在人力方面，通过施工操作技术、施工规范、安全生产、文明施工方面的培训，使操作人员在上岗前明确质量技术要求，并在施工中经常检查质量情况，工序交接时必须自检、互检，并做好工序交接班记录。在施工过程中，采取任务到人、责任到人，利益到人的责、权、利相结合的现场管理办法。
2.3养护期间的施工管理。园林绿化后期养护管理工作是园林绿化工程质量管理与控制的保证，俗话说：“三分栽七分管”，为确保工程质量，应加强对工程后期的养护管理，通过对管护工人实施专业化培训，以做到园林绿化工程养护的规范化管理，同时在绿化养护管理上,要了解种植类型和各种品种的特征与特性，关键抓好肥、水、病、虫、剪五个方面的养护管理工作，确保各种苗木的成活率和良好长势。
2.4竣工验收阶段的管理。竣工验收阶段的管理是施工项目管理的最后一个环节，通过竣工验收，全面考核工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到园林绿化所规定的质量标准。因此，竣工验收前相关人员必须及时准确的准备好完整的工程技术资料，以便参与验收人员通过资料及时了解整个施工过程，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工验收工作，确保工程圆满结束。
二、园林绿化工程项目施工成本控制
1.施工项目成本管理的重要性
成本管理是项目施工管理的核心内容，而成本控制是成本管理的重要环节，成本控制贯穿于工程建设的全过程，是实现成本目标、改善经营管理的重要手段，更是提高企业经济效益的重要途径。要搞好施工项目的成本管理，应根据园林行业的特点，形成“企业是利润的中心，项目是成本中心”的管理格局，加强对企业的管理人员进行成本管理教育，高度认识成本管理的重要性，使参与施工项目管理与实施的各类人员都具有成本管理的职责和意识，全员、全面和全过程地管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
2.施工各个阶段园林绿化工程的施工成本控制
2.1施工前期的成本控制
工程项目前期的成本控制与管理，关系到将来工程项目的顺利实施，是项目实施的前提与保障，施工前期可根据施工合同或企业下达的成本目标确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；做好施工之前的实地调查研究，重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。同时根据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，编制切实可行的施工组织设计，做好施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本。
2.2施工阶段的成本控制。
2.2.1劳动力的控制。在工程项目施工中，成本的高低很大程度上取决于项目施工劳动生产率的高低，应提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力，同时建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，充分调动职工的积极性、主动性、创造性，克服只管干活拿钱不管投入产出的传统观念，增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一项，也是施工企业项目盈亏的关键一环。材料的成本控制可从用量控制和材料价格控制两方面入手，用量控制上运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格，实行材料领用责任制，专料专用、包干控制的方法。价格控制上及时掌握市场的动态，特别是苗木市场的变化，采用“双控”原则。不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则以降低成本。
2.2.3加强技术管理，控制质量成本。工程建设过程中，施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。施工中，应采用科学合理、先进适用的技术措施，通过开展技术攻关，强化内部管理，围绕施工技术、安全生产、工程质量、工作效率和生产成本，狠练内功，确保工程顺利完成的同时重视工程质量水平，降低质量成本。
2.2.4提高施工机械利用率。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度促进工程项目按期完成的主要因素，提高机械设备利用率，充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中注意一机多用，充分发挥它们的使用效能，提高单位时间内生产效率，对降低工程成本具有很大作用。
3.施工验收阶段的成本控制
在实际中工程建设中，往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用，因而应重视竣工验收阶段的成本管理，尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员，清理现场的机械和剩余材料，并及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，结算未付款项，办理工程结算，同时控制竣工验收费用及工程后续保修期费用。
三、结语
关键词：施工；企业；成本；管控
成本管控是施工企业提高经济效益的有效手段，也是能否适应激烈市场竞争的关键因素。下面就我国施工企业成本管控存在的问题及措施做一个简单的探讨。
一、施工企业成本管控存在的问题
（一）成本控制认识不足。我国大多数施工企业对成本管控认识不足，重视不够，缺少主动性，只是把成本管控的工作停留在财务部门简单的核算之中，而大大忽视了成本管控的事前预测、事中执行、事后分析的全面管理。工程成本核算不细致不准确不及时，成为施工企业的普遍现象，成本管理没有预测性和可控性，导致工程成本混乱，工程利润空间减小，企业经济效益降低。而现在施工企业的外部市场竞争日益激烈，工程利润空间越来越小，如果不强化工程成本管控，会直接影响到施工企业的生存与发展。因此对于施工企业来说，做好成本管控是追求经济效益最大化的一项重要手段，将克服工程利润空间减小的弊端，避免成本失控，提高企业经济效益。
（二）成本管控体系不完整。由于施工企业对成本管控的认识不够，成本管控制度的建设缺乏系统性，相关的组织体系也不完整，配套的奖惩措施也不健全。首先大部分施工企业没有建立明确详细的成本管控制度，没有科学的成本管控流程，成本管控不细致不清晰，疏于形式。其次施工企业组织管理分散，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，忽略了成本控制的整体性和有效性。成本管控应该是贯穿于整个工程项目管理中的每一道工序，大家共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，都要做好成本控制。施工企业必须要建立起完善的成本管控组织体系，才能有效地开展成本管控工作，提搞企业经济效益。
（三）成本管控方法不科学。首先大多数施工企业都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，缺乏工程的全面预算管理，这样就很难从根本上控制工程成本。 其次在成本控制时也只是采用传统的成本分析法，主要从成本单方面来管理，没有结合工程项目的实际情况及质量状况，从而使真正地成本控制很难落实到位。再其次实企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在相对落后的水平，整体员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。
二、施工企业成本管控的有效措施
（一）加强成本管控意识。不论是企业的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，企业应加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制重要性的认识。通过自上而下、自下而上、上下结合的过程，达到全员参与，人人奋斗，最终实现企业经济效益最大化的目标。同时应加强对全体员工成本管理基本知识和科学方法的培训，不断提高全体员工成本控制意识和水平。可以说企业成本控制的好坏，取决于企业员工的控制意识和行为，企业应让全体员工从思想上充分认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，创造良好的内部控制环境，逐步运行现代化成本管理的有效方法。
（二）健全成本管控责任。首先工程应在项目中标后，有关部门立即着手编制施工项目成本预算，以实际定额标准为依据，测算出工程的人工费、材料费、机械使用费等各项费用，对施工方案、措施可能产生的经济效果进行全面评价，探索降低成本和提高经济效益的各种途径，从而合理确定企业的各项成本目标指标。其次施工企业应将确定下来的全年预算目标成本指标分解到各职能部门、各相关环节和各责任岗位。指标要量化、分解要彻底、职能部门及责任人实施成本负责制，谁控制谁承担、指标分解要与保证措施相结合，形成全方位的成本责任体系，保证成本目标的实现。通过奖惩机制来提高员工的积极性和主动性，对完成成本指标的部门和责任人进行不同程度的奖励；对超出成本指标的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，促使员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。
（三） 提高成本管控方法。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前预算管理和事中执行控制同样不可忽视，重视成本预算，更要做好成本预算执行的工作。强化成本管理同时也要重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量和有效手段降低成本，而不是一味的降低工程物料的品质。企业要常联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制方法不论是在效果还是效率上都已经远远落后，不能跟上社会发展的需求，施工企业要多让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的引进先进管理方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。
总之，现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，加强企业的成本管控是重要途径之一。因此，在建立现代化企业制度中强调成本管控十分重要，尤其对于我们这些市场竞争激烈、市场准入条件不高的施工企业来说显得尤为重要。为了企业能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，改变企业传统的重干轻算、重权轻责的管理模式，把成本管控贯穿于施工生产的整个过程，努力降低工程成本，提高企业市场竞争能力，保持企业在社会的发展大潮中立于不败之地。
参考文献：
金家芳. 关于建筑工程施工企业成本控制的探讨. 经营管理者. 2012(01)
关键词：建筑施工企业；成本预算；管控方法
市场经济的发展，各行各业面临着机遇和挑战并存的局面，想要在竞争激励的市场环境之中脱颖而出，就需要加强企业管理。我国对基础建设资金不断投入，由此促进了建筑施工企业的迅速发展，但同时该行业也因此面临着更大的竞争压力。成本预算管理，是企业内部管理的重要组成部分，对企业的发展走势具有重要的影响意义。进行财务管理和非财务资源管理中应用全年的成本预算管理，是建筑施工企业的重要工作内容之一，对于全面提高企业经济利润，增强企业核心竞争力具有积极意义。建筑施工企业根据自身的发展规模和成本预算管理情况，积极采取更加有力的管控方法，能够起到良好的管理效果。
一、建筑施工企业进行成本预算管控的必要性
建筑施工企业加强成本预算管理，将财务管理和战略管理进行有效结合，强化了企业员工的成本预算管理意识，增强了企业对于市场变化的辨识度和敏感度，同时还在很大程度上促进企业自身动态管理工作的顺利进行。做好成本预算管理工作，能够保证项目工程顺利实施和完成，同时也是建筑工程项目取得良好建设效果的重要基础。编制出具有良好竞争力的建筑工程投标文件，是建筑施工企业进行工程项目建设的重要一步。根据招标文件进行施工合同的签署工作，明确合同双方的权利和义务，开展下一阶段的合作活动。拟定施工阶段的具体计划、进行施工材料、施工人员、施工设备的组织和协调工作，尽可能的节约施工时间，降低施工成本。这一系列的活动，都需要进行相应的成本预算管控工作。
二、建筑施工企业进行成本预算管控中出现的问题
（一）缺乏相应的成本预算管控意识
很多建筑施工企业在进行财务管理的过程中，成本预算管控意识并不强，长期流于形式化的表面，没有深入到成本预算管理的内部当中。建筑施工企业在进行成本预算管理的时候，只是为了完成投标任务，而对后期的相关活动根本不予考虑，这种形式的成本预算管控无法发挥出其全部作用。不注重成本预算管理，就不能够对施工成本、人力成本进行全面的控制和管理，无形之中增加了企业的建设成本，不利于企业整体经济效益的增长。领导阶层的不够重视，直接影响到企业成本预算管控工作的顺利进行。
（二）建筑施工企业成本预算管理体系不够完善
当前建筑施工企业的成本预算管理体系不够完善，很多企业都是由单一部门、部分人员进行这项工作的，直接影响了该项工作的进行效率和结果。建筑施工企业自身的项目预算和成本预算管控的结果存在不完全一致的问题，影响了项目工程的实施进度，不利于整体工程的发展。建筑施工企业自身的预算成本管控监督制度和考核制度没有做到具体配套，导致监督部门不明确、考核内容不够具体、考评效果不明显。
三、建筑施工企业成本预算管控的有效方法
（一）提高建筑施工企业全员对成本预算管控的意识
建筑施工企业全体员工都应该认识到成本预算管控的重要性，由此才能够进行下阶段的各项工作。建筑施工企业需要认识到成本预算管理和经营计划管理的实质性区别，逐步树立起科学合理的成本预算管控意识。当成本预算管理的编制完成，所有与其相关的部门都应该能够按照成本预算的规划进行相应的工作，各个部门协同合作，充分整合企业内部的各项资源，将会在很大程度上提高成本预算管控的工作效率。建筑施工企业的领导阶层和管理阶层更应该意识到全面成本预算管控的重要性，制定筹划出正确的成本预算管理方针。参与成本预算制定的编制人员不断提高成本预算管控的意识，能够更加认真负责的进行相应工作。同时其他各个部门的人员要加强成本预算管控的配合工作。
（二）建立健全成本预算管控的组织机构和成本预算网络
成本预算管控，是一项全员参与的重要工作，它需要建筑施工企业内部的全体员工协同合作。建筑施工企业自身成本预算管理组织系统如果不够完善，很多成本预算相关的工作无法顺利展开。完善的组织机构体系和成本预算网络，对于促进成本预算管控工作的顺利进行具有重要意义。
（三）加强建筑施工企业的成本预算监督工作
良好的监督体系，能够督促成本预算管控工作的有序进行。完善成本预算监督机制，使得所有的监督工作有章可循。全面收集建筑工程项目在施工过程中出现的各项数据，并对其进行分析和整合，从而采取预警的方式，对具体的成本预算执行工作进行评价和监督。制定出详细具体的成本预算考核办法，针对各个部门对成本预算的执行情况进行绩效考核。
四、结语
进行成本预算管控，能够在一定程度上降低企业自身的经营成本。建筑施工企业在进行具体的工程项目建设施工时，会产生众多的环节，根据成本预算进行管理和控制，能够有效降低企业的施工成本，促进企业获取到更大的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]蒋名才.探讨如何强化建筑施工企业的成本预算管理[J].中国市场，2013 （46）：47-48.
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制；措施
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
0 前言
现代建筑工程建设市场的繁荣为工程施工企业提供了巨大的发展机遇，同时也使得施工企业所面临的市场竞争日益激烈。作为影响企业经济效益的重要因素，施工企业成本管理工作对企业的生存与发展有着重要意义。针对新时期工程施工企业面临的问题以及市场竞争情况，施工企业应加快自身成本管理水平的提高。同时，建筑施工企业应结合工程实际情况，完善企业成本管理体系，规范成本管理工作，促进企业经济效益和核心市场竞争力的提高。
1 现阶段建筑施工企业成本管理存在的问题
1.1成本管理意识薄弱
成本管理在以往的思想认识中都是对财务方面的管理，但对于建筑施工而言，仅仅停留在由财务人员对账务出入的登记与管理层面，这样对于整体的建筑施工项目而言，是不可能得到有效均衡发展，只有让更多掌握施工技术的人员参与管理，才能对项目进行整体的施工管理与控制。在常见的施工过程中，由于施工管理人员盲目的追赶工期，阶段性的注入了大量的工料机，较多的施工加班费用投入，而后期施工中又出现了大量的施工人员窝工现象，对现场施工不能进行合理有效的组织，导致材料搬运费用的大量增加，直接导致最终施工成本的不断加大，而施工方要想在此基础上谋求利益，必然是对建筑施工过程的偷工减料。所以仅通过财务人员单方面的努力，并不能对整个建筑施工的成本管理给予总体全面的调控。
1.2 投标阶段盲目报价，无视施工成本管理
在较多的建筑施工企业中投标人员与施工人员并不进行详细的磋商就进行投标报价，甚至会以低于建设施工成本的价格竞得施工标段，以至于到后期施工人员的施工无法正常进行，只赔不赚，这种失衡的企业发展模式只能导致企业的不均衡发展，很多企业总是寄希望于后期变更中能获取部分盈利，但又由于自身对整个施工现场的各项条件，根本没有透彻的了解与分析，以至于最初的预算成本中也有较多的错误项与遗漏项，最终企业根本没有利润可以获取。
1.3欠缺健全的成本管理体制
对一个施工企业而言，首先要对自身的管理体制进行建立健全，没有成型的管理体制，就实现不了对整个企业的全面统筹管理，作为企业项目的管理者要能给够对项目管理过程中的权责利三者相结合，但在实际企业中尤其是部分小型施工企业很少能真正拥有健全的管理体制，全部的管理责任仍是堆在某一个管理人员的手中。
1.4 缺乏完善的奖惩机制
建筑施工企业的奖惩机制会对成本产生一定的影响，许多企业的岗位责任机制不完善，员工干的好坏都不影响其个人工资，使得员工失去了动力；有些企业虽然有奖惩机制，但是很少兑现，影响了员工对企业的信任。因此，企业要在完善成本管理的同时，加强奖惩机制的不断改进，这样才能与施工过程相协调，充分调动员工的积极性，把企业的利益与员工的利益紧密地联系到一起，加强企业与员工的密切联系，共同监督管理，提高自我权利意识，才能有效地提高企业利润。
1.5 既成的管理制度尚未得到落实，执行不到位
施工企业内部已建成的管理制度，由于管理人员的自身的种种原因，或是管理水平的不达标或是没有足够的责任心等，以致使各项管理制度并不能真正得到彻底的落实。常见的有部分施工企业中管理人员只注重施工过程，忽视了成本管理各项制度的贯彻与落实，直接造成建设成本的增加，对于合同中各项管理制度的漠视，导致施工企业实际建设成本远远超出前期的预算成本。
1.6 缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目的成本管理应该贯穿工程项目实施的全过程。作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。一些建筑企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行收尾阶段时才对已发生的成本进行核算，不能做到有效地控制成本。
2 建筑施工企业成本管理与控制的主要措施
2.1 强化经济观念，提高施工成本管理意识
施工企业应大力加强成本管理的宣传,使全体人员都把工程成本管理工作放在主要位置；组织培训,提高专业人员的成本管理素质；进行经济教育,灌输经济意识,树立起一切为了效益的经济意识。控制成本的方法很多,其中一种行之有效的方法就是责任成本法。责任成本法是财务管理的“计划与控制”职能的结合体,它与传统的成本法不同的是它的成本指标落实到人,使人人都有一种责任感和紧迫感,积极主动地参与成本管理,从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。作为施工企业的全体员工,能理解和认识责任成本的先进性和有效性以及可控性,自觉牢固地树立责任成本意识,就能转变过去只重视施工产值、形象进度,而忽视成本管理的观念,形成自上而下,全员参与成本控制与成本管理的新的管理理念,以保证项目成本控制措施的顺利实施,达到搞好项目成本管理的目的。
2.2 强化成本控制理念，完善成本控制体系
成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性；其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.3建立健全内部控制制度并认真执行,为成本控制提供好的环境
企业内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏,是企业生产经营成败的关键。建筑工程项目应建立和完善内控制度并强化其实施。项目在建立内控制度时应遵循相互牵制原则、协调配合原则、责权利相结合的原则、成本效益原则、层次效益原则。以高效、有用为出发点,合理设置内控层次(或人员),明确各个层次的职责权限,强化各相应层次的责任心,提高企业内部控制的有用性和效率性,在项目施工过程中不折不扣地执行制度,用制度来约束项目包括项目经理在内的所有员工,只有把项目的所有人员都纳入内控制度的轨道上行事,才能保证项目各项工作的顺利进行,保质保量按期完成任务,为成本控制提供良好的环境,也才能实现项目成本控制,创造最大的经济效益。
2.4 明确施工过程中成本控制的内容，有针对性地进行成本控制
关键词：施工企业 成本 管理 控制
施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要施工人员的精心工作，更需要企业领导部门的重视和支持，以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。
一、成本管理与控制的意义
1、是施工企业做大做强的客观需要。对任何一个行业来说，除了积极开拓市场，扩大销售外，必须加强对成本的管理与控制。成本管理与控制水平的高低，也反映了企业的竞争能力。施工企业要想做大做强，不但要提高施工的水平与质量，更要在面对不断扩大的市场时，注重成本的管理与控制，提高行业管理者对成本管理与控制的认识，使业务与利润同增长。
2、是面对材料成本价格上涨压力的必然选择。目前各种材料涨价程度较大，而材料在施工企业的成本构成中占了很大的比例，这就压缩了施工企业的利润空间，有的甚至影响到企业的生存与发展。同时，新的《劳动法》的实施，规范了用工方面的内容要求，客观上也增加了施工企业的人工成本。在这种情况下，如果不进行成本管理与控制，势必会使施工企业难以为继。
3、是适应工程低价中标情况的必然要求。wWW.133229.CoM随着施工企业竞争的加剧，目前低价中标的施工项目越来越多，使施工企业面临着保本、微利经营的严峻形势，给施工项目成本管理提出了更高的要求。施工企业只有推进项目成本控制，做好项目成本管理，才能取得项目预期收益。这就要求施工企业就低价中标施工项目成本控制问题进行认真研究，而做好施工项目成本控制工作。
二、成本管理与控制的原则
在施工企业成本管理与控制中，要坚持以下原则：
1.开源与节流相结合的原则。降低成本，需要一面增加收人，一面节约支出。因此，在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性成本核算和成本分析中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正成本的不利偏差，提高成本的降低水平。
2.目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解;提出进一步的具体要长，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正}习标，形成目标管理的p(计划),d(实施)、c(检查)、a(处理)循环
3.责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。
4.经济性原则。即企业实施成本控制活动必须考虑其经济性，也就是说企业实施成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益，这就要求我们在成本控制过程中关注关键因素、关键环节，对于非关键因素不一味追求过细的成本控制，防止因过细的管理活动发生的支出超出了实际创造的效益而得不偿失。
三、加强成本管理与控制的措施
加强成本管理与核算，要采取相关手段，充分做好事前、事中、事后三阶段的成本管理控制工作，紧密依靠组织措施、技术措施和经济措施。
1、在事前阶段，依靠组织措施，做好成本计划工作。建立切实可行的项目成本管理体系。建立健全各种财产物资的收发、领退、清查、盘点制度，实物工程量统计制度。建立项目月度财务计划制度，以用款计划控制成本费用支出建立项目月度财务计划制度。做好组织管理工作，为创收节支控制成本构建良好氛围、奠定坚实基础。
2、在事中阶段，依靠技术措施，控制好成本的发生与核算。要研究制定多种施工方案，通过技术、经济比较，确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳施工方案。加强质量管理，杜绝返工现象。进行技术创新，研究各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料、新技术；采取防范措施，确保工程质量。认真会审图纸，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。并组织均衡施工，加快施工进度。凡按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周围设备的租赁等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。
3、在事后阶段，加强成本管理，利用好经济措施。在事后，企业要以责任预算为基础，将计划成本与实际成本定期分析比较，使成本因素始终都处于受控状态，控制人工费，合理考核材料费，同时，结合成本实际发生的数额及分布，寻找降低成本费用的空间。企业要明确奖罚措施，以达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。
工程成本的控制是一个动态的管理工程，施工企业要取得更好的经济效益，就必须制定积极的、合理的降低成本的措施，主动加强经营管理，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，及时将控制成本与计划成本进行对比，找出超控原因，针对性地采取措施，使工程成本降到最低，赢得更多的利润空间。
参考文献:
【关键词】 排水管道;质量;控制
【中图分类号】 TU723.3 【文献标识码】 B【文章编号】 1727-5123(2009)03-029-01
Analysis of Construction Cost Management and Control
【Abstract】 In construction enterprises, the strengthening of the project cost management, and continuously reduce costs, is of great significance. Project cost reduction shows that enterprises in the construction and installation during the construction of living labor and materialized labor savings. Cost control many aspects of enterprises, the general cost projections, cost planning, cost accounting and so on. This article focuses on the cost management of construction enterprises, as well as points out the role of pre-control is a matter of control and ex post control.
【Key words】 Drainage pipeline;Quality;Control
1实施施工企业成本控制的作用
加强项目成本控制是施工企业摆脱困境,增加收入的需要。目前施工企业参与市场竞争,将面临着严峻的市场考验。现在建筑市场放开,实行招投标制,并且标底压得都非常低,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径,加强项目成本控制是适应市场竞争形势,加强企业内部管理工作的需要。随着建筑企业的快速发展,建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期,建筑施工企业将面临日趋激烈的市场挑战,施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效,强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制,进一步加强各项基础管理工作,将企业管理从实物管理转向价值管理,从而使成本管理成为企业管理的中心。
2施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心,施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。
2.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,使之自始至终置于有效的控制之下。
2.3动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也已来不及纠正。为此,加强施工中间的成本控制是关键。
2.4目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
2.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
3施工企业成本控制措施
降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作 ,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
3.2技术措施。
3.2.1制订先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3.2.3严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.3经济措施。
3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
3.3.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等等。
关键词：施工企业；项目成本；控制；管理措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、施工企业项目成本控制与管理中存在的问题
1.项目成本的目标预算制定不完善
施工企业一般在项目中标后，进场施工前应对该项目的目标成本从总体上和分阶段进行明细预测，以使该项目的目标利润得以基本明确，在今后的工程施工阶段中实际发生费用与其进行对比，并在对比中发现问题，解决问题。然而大多数的施工企业在过程投标时或中标施工中往往根据过去的经验和定额对工程成本进行估计，这种成本估计本身就忽视了工程的赶工成本、鉴定成本、预防成本、故障成本和资金成本等方面的成本开支，从客观上无法完全概括整个工程的成本状况预测，在企业施工过程中对成本的控制和监管起不到指导作用。
2.成本管理机制不完善，监管不到位
相对完善的成本管理机制是责、权、利充分紧密结合的管理体制，大多数施工企业的财务管理制度不健全，再加上管理混乱，使得其无法科学合理的制定财务开支计划，在整个施工过程中，相关成本管理人员都应当有相应的责任和权力，并且应当有相应的利益来进行约束和激励，可是在实际业务上，大部分施工企业都无法很好的把责、权、利这三者合理地结合起来，实现考核与激励相结合。一些企业内部控制制度模糊，成本监控部门未配置或监控不到位。
3.成本控制人员素质不高，成本观念薄弱
在拥有完整而客观的项目成本预算，并且具备相对完善的成本管理机制，还应有为完成成本控制系统的高素质的控制人员。相当多的施工企业的成本管理人员普遍存在缺乏既具有实践经验，又具备成本管理经验及理论知识的复合型人才。施工企业在施工阶段，很多因素都会对企业成本控制产生一定影响，如果没有丰富的管理经验和实践经验的成本控制人员，在成本上就没有一个完整的规划，就无法对这些因素进行有效、有力的管理，就不会有较好的效益，必然导致企业成本的增加。还有管理者成本观念的缺失也直接影响整个工程的效益，如一些成本管理控制人员为了配合业主赶工期、争名次而未全盘考虑成本开支，导致成本的额外增加，直接影响工程收益。
二、改进施工企业工程成本控制的管理措施
1.完善项目成本计划与监控体系
编制成本计划是实现项目管理计划职能，提前揭露矛盾，协调工程项目有序地达到预期目标成本的手段，也是项目总计划的重要组成部分。编制项目成本计划，要从项目总体的高度出发，要与设计、技术、生产、材料、劳资、安全等部门的计划密切衔接，从工程总体和分阶段进行精心预测，借鉴企业以往工程施工的成功经验，通盘考虑整个工程的成本支出计划与预防性成本支出计划，客观上综合反映项目的预期经济效果，这也是在施工过程中成本控制的对比参照数据。
在公司内控制度基础上，建立严密有效的项目成本监控体系，该体系应充分体现成本管理机制的完整性，包括：（1）明确岗位责、权、利，各司其职，规范化程序化管理。明确岗位业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任。并公布定期不定期的监督和考核情况，与企业激励机制充分融合，管理者在受益的同时增强成本观念意识。（2）成本监控应以成本计划为基础和指导，结合项目施工过程实际发生成本，对工程项目中各项工程收入，以及支付的生产费用，加以统计，及时准确的做好对比分析数据，发现超支趋势，及时采取补救措施。落实责任，查找差距，努力挖掘降低成本的方法、途径。（3）成立由公司直接领导并独立于公司各部门的审计中心，审计中心成员必须具备工程、财务方面丰富的理论和实践经验。通过内部常规稽核、项目定期与不定期审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施成本控制，及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险。
2.做好项目成本控制，加强工程质量管理
成本控制是一个完整的系统，不仅需制订相应的成本控制方案，更需要领导的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，这样才能最大程度地发挥成本控制的作用。成本控制是在既定工期、质量、安全的条件下把工程实际成本控制在计划范围内。成本控制要通过目标分解、阶段性目标的提出、动态分析、跟踪管理、实施中的反馈与决策，来实施成本控制。
项目工程质量是一个企业生存的根本，企业只要能够确保工程质量符合要求，就能够避免工程预防成本和故障成本的支出，才能有效减少施工企业成本。基于此，建筑企业在进行成本管理过程中必须将工程质量管理作为其工作重心。这就要求建筑企业在实际施工期间必须严把质量关，严格按照相关工程施工规范进行施工，避免因工程质量不合格或工程缺陷造成返工成本和故障成本损失。
3.抓好工程施工过程费用的控制
施工企业工程成本开支主要体现在工程施工过程中，这阶段的成本支出占整个工程的95%，所以抓好施工过程费用的控制是项目成本控制的关键所在，也是实现施工利润的关键环节，其体现在人工劳务费、材料费、机械使用费和期间费用。
（1）人工费控制：在保证施工工程质量的前提下，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率，实现责任成本目标。
（2）材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目目标成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，制定最佳采购计划；大宗物资实行招标采购，集中供应；充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；实行限额发料、配比领料制度；加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
（3）机械使用费的控制：①坚持采取内部调剂、外部租赁等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
（4）间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。其次，优化施工方案等措施来减少施工管理费用的支出，从而提高企业成本控制管理成效。
4.提高成本控制人员的综合管理素质
施工企业要想使其成本控制管理工作取得良好成效，必须采取有效措施来提升成本控制人员的综合管理素质。成本控制人员的管理和经验直接影响成本计划的实施，对企业成本控制人员的业务培训以及对相关单位的工作经验交流有助于其充分吸收理论和实践的经验，增强对企业成本控制的观念，为企业培养更多合格的具有实践经验和管理经验的复合型人才，更好的为企业成本控制的管理服务。
三、加强对项目工程成本控制措施
1.加强对施工分包队伍管理，队伍的选择应慎重，并进行考察与分析相结合，严格按合同管理，密切配合项目施工计划的安排，尽量减少成本费用的支出。
2.加强对材料的采购控制体系的完善管理，充分整合公司的资源，完善采购控制系统，对工程主要材料统一进行招标采购，招标工作要透明严谨，防止暗箱操作等情况发生。
3.要加强对施工机械设备管理工作，利用好这些机械设备，建立完善的维修和保养等制度，提高机械的完好率以及生产效率。
关键词：铁路施工企业 工程项目 成本控制
一、前言
经济效益是企业赖以生存和发展的基础，铁路施工企业的产品是每一个施工项目，一个工程项目要想获得理想的经济效益，实现利润最大化，就必须加强
工程项目的成本控制。项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。铁路施工企业的工程具有点多、线长，设备、材料多，专业性强等特点，施工组织和成本管理难度大，因此抓好成本控制工作尤为重要。现结合在铁路施工企业的工程项目中的管理实践，谈一下在铁路施工企业项目成本管理上的体会。
二、铁路施工企业项目成本控制的关键点
1 进行科学的成本预测，确立合理的项目目标成本
努力保证成本评价依据的公正性与合理性，是搞好成本控制的前提。铁路施工企业的工程由于工期长，施工战线长，结构变化大，材料设备类型多，地质条件差别大，因此为做好成本预测，应建立成本预算组织，对各项费用的测算制定统一的办法，并根据实际检验情况及时完善与修订；增加成本预测的透明度，保证各项目间的统一性和公正性；要注意对各项目的现场调查，根据项目实际来制定项目成本目标。
2 科学、合理的项目成本计划。是确保项目目标成本实现的第一环节
成本计划是对生产耗费进行控制、分析和考核的重要依据。成本计划是对生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后考核评价的依据，一经确定在生产中就可经常将实际生产耗费与成本计划指标相比较，发现执行过程中存在的问题，及时采取措施改进完善成本管理工作，以保证施工项目成本计划各项指标得以实现。
工程中标后，铁路施工企业要组织有关部门对施工项目的成本进行预测，并确立项目的目标成本。项目部为保证目标成本的实现，做到对项目成本的有序可控，必须抓好成本计划的编制。在编制成本计划时应掌握以下原则：
第一，实际情况出发的原则。即根据施工图纸，对项目的实地调查，工期要求等为依据来编制计划。第二，先进合理的原则。即以先进企业定额为依据，以切实可行的技术组织、措施为保证，使编制出的成本计划既先进又有实现的可能。第三，弹性原则。即编制成本计划应留有余地，保持计划的一定弹性。
3 搞好项目成本的过程控制是保证成本计划实施的重要环节
施工项目成本的过程控制，是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物资、机械资源和费用开支进行监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本范围之内，以保证成本计划的落实。
成本控制应遵循以下原则：(1)项目成本的全员、全过程的控制原则。[2)动态控制原则(又称中间控制原则)：即将成本控制的重心放在主要施工阶段上，及时与成本计划进行比较分析。(3)例外管理原则：就是对成本管理的盈亏异常现象，进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施加以纠正。
成本控制的重点是施工期间的成本控制，该阶段成本控制的方法主要有：(1)加强施工任务单、限额领料单的管理和已完分项工程的验收，保证结算资料的绝对正确。(2)以完成并检验合格的分步、分项工作量计算应耗费用，结果与劳动力消耗和限额领料单的材料消耗相比较来控制人工费、材料费以及机械使用费。达到工程进度与成本计划的同步控制。(3)以已施工时间和总工期的关系来控制管理、小临等费用。
4 抓好成本的核算与分析，及时兑现奖惩是成本控制的可靠保证
要使成本控制落到实处，就要抓好成本的核算与分析。对作业队和施工班组完成的工作量。按月、季、年度和一个工程项目结束及时进行核算，兑现奖惩。这样一方面调动了全体人员成本控制的积极性，另一方面也利于发现问题及时采取措施。
三、项目成本控制措施
1 组建精干高效的项目管理班子，减少管理环节高素质的管理人员，较少的指挥管理环节是项目管理成功的基础。任何工作都是由人去完成的，因此成本控制的好坏，关键仍然是人，人的因素是第一位的。现在我们在项目管理实践中。项目全部交由项目经理部管理，项目部上直接对业主，下直接对施工作业队和作业班组，减少了环节，节省了时间，提高了效率，降低了成本支出有效地控制了成本。
2 健合各项管理制度，规范管理
项目部进行成本控制，首先应该有法可依，有章可循，从源头上加强管理，用规章制度来规范管理，保证成本控制落到实处。这些制度与办法是进行成本控制的可靠保证
3 建立项目成本管理责任制和奖惩机制
就是明确规定项目部各部门、项目管理人员、作业队、生产班组在成本控制管理中应尽的职责，使项目成本管理不仅仅是项目经理一个人在管，而是将责任目标层层分解。通过建立责任制提高全体人员的工作质量，增强全体员工的责任感。并为考评和奖惩提供依据，项目部定期按照制定的奖惩办法，并根据所承担责任和绩效进行考核奖惩。提高大家进一步搞好成本控制的积极性。
4 领导重视，加强宣传，转变企业管理观念
首先是企业领导重视，坚定实行项目成本控制的决心，制定和完善全面实行项目管理的配套政策措施；其次要做好责任成本控制的宣传工作，要通过各种途径搞好宣传使参与项目的全体员工有一个清楚的认识，要使大家看到领导坚决实行责任成本控制的决心，避免使项目责任成本管理流于形式。
四、铁路施工企业成本控制的具体办法
1 物资、设备费的控制
铁路施工企业工程材料、设备品种繁多，专业性强，且占整个成本比重较大，是工程造价的核心部分，要降低工程成本，就必须强化物资设备的管理控制。加强物资管理包括物资计划、采购、验收、存储、领用、盘点等环节。要重点抓好以下几个环节：(1)编制详细准确的物资设备申请计划。(2)抓好甲供、外资、自购材料设备的管理。(3)抓好限额领料制度的执行。
2 人工费的控制
由于工程项目中现行的概预算工费标准较低，为在工程施工中既使工费成本得到合理控制，又保证职工的收入水平，人工费的成本控制主要采取以下措施：实行分项工程单价和以岗定薪相结合的原则；实行按劳分配和按贡献分配；技术工人和普通劳务工相结合的用工办法，合理降低人工费；合理组织施工，避免窝工浪费。
3 施工机械费的控制
铁路施工企业工程是使用专业施工机械较多的工种，机械费在工程成本中占有一定比例，也是容易引起亏损的部分。对机械费的控制主要采取以下措施：施工作业队对机械的使用采取有偿使用的办法：对机械人员实行单机核算，降低油料、配件的消耗，提高机械的完好率和利用率；自备和临时租赁相结合，对使用次数较少的施工机械采用就地租赁的办法解决，降低机械费的支出。
五、成本控制中应注意的问题
在进行成本控制管理中，应协调处理好以下几个方面的问题：
1 成本同企业整体利益的关系
不能因单纯追求项目利益而损害了企业长远利益。要利用项目这个“窗口”，通过队伍建设、文明施工来树立和展示企业的良好形象。要注意对人才的培养保证企业长期发展的后备力量。
2 正确处理好成本与安全、质量、工期的关系
不能因一味强调成本而忽视了安全和质量，反而使质量和安全的成本增加；也不能采取质量过剩的办法加大成本投入。要树立“安全第一、质量为本”的思想。实现全面质量管理，通过质量的一次成优来控制成本，通过安全的有序可控来控制成本，实现安全质量与成本控制的双丰收。
3 成本控制管理要注意责、权、统一的落实，要有相应的、机制来保证
4 建立健全适应项目管理的企业运行机制
实行企业内部交易机制，建立包括劳务、机械设备、资金、技术等的内部交易市场，是加强项目成本控制的重要途径。
关键词：水利施工; 企业; 工程成本; 管理
Abstract: discusses the construction enterprise cost control each aspect, including the contents, methods.
Keywords: water conservancy construction; Enterprise; Engineering cost; management
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
当前水利改革不断深入,把水利施工企业推向市场,其目的在于增强企业活力,增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在建筑市场竞争日趋激烈的今天,水利施工企业在失去行业保护的情况下,能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于改革、强化项目经理部管理体制,其重点和核心是工程项目成本管理。工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。
1 掌握工程信息,做好工程投标工作
工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标,首先要掌握准确的工程信息,了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况;掌握工程项目的性质,弄清工程投资渠道和融资情况;掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后,综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标,施工企业招投标中心就要根据招标文件的规定和业主的要求,准确计算工程量,了解当地的所有材料价格、设备价格,分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上,根据企业自身得利润,创优良工程还是合格工程、工程的奖惩等综合因素,做出合理报价、编出标书,做好投标工作。
2 搞好成本预测,确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价,根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先,测算所需用工,确定工程项目采用的人工费单价。其次,测算所需材料及费用,重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三,测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械核定台班产量定额。第四,测算间接费用,间接费占总成本的15 %～20 %左右,主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测,初步确定工、料、机等费用的控制标准,确定工期,完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。
3 寻找有效途径,切实控制工程成本
降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1 采取组织措施控制工程成本
要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下,严格执行项目成本分析标准,确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况,超成本较大时,应及时报施工企业成本控制中心核实,找出原因。如属工程量追加,则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨,则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。
3.2 采取技术措施控制工程成本 要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
3.3 采取经济措施控制工程成本
3.3.1 人工费控制
人工费一般占全部工程费用的10 %左右,作为施工企业,要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时,提高工效,提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率,尤其要减少非生产用工和辅助用工,保证人工费不突破。
3.3.2 材料费的控制 材料费一般占全部工程费的65 %～75 %,要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号,严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度,实行量方、点数、过磅,保证材料质量合格,不亏方短缺,保证其数量。在施工过程中,实行限额领料。施工完毕后,要做到“活干料净”。
3.3.3 机械费的控制 根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析,编制机械利用计划。在施工中,自有机械应加强保养,合理使用,外租机械合理安排,充分利用,减少停滞,保证机械设备高效运转。
3.4 加强质量管理 要严把工程质量关,质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管,做到工程一次成型,一次合格,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
关键词：机械费；成本控制；对策
1. 施工企业机械成本控制存在的问题
1）机械投资不科学
一、肓目投资，没有把国家政策导向和企业施工租购决策相结合，致使机械投资无法得到合理回报，其中有某施工企业投资5000余万购买进口恒张力放线车两台后，从没承揽过时速200公里以上接触网项目，这就致使投资无效。二、设备采购选型盲目，专用性太强，一旦发生设计变更，花巨资所购设备无使用价值，造成投资浪费。三、不实行招投标，不计算资金成本。四、缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业无法实现资源共享。五、设备管理不善，设备的使用、维护、保养不能按操作规程办理。
2）成本控制方法粗放、没有做到精细化管理
施工企业机械管理部门对费用控制进行顶层设计，对施工全过程、机械费用的分项目进行细化不够。
（一）、设备折旧率低，折旧年限长，投资回收周期长，无法满足设备更新的需要
目前，国内铁路工程都采用招投标方式，由于中标工程利润低微，促使一些投标单位设法降低报价，不提或少提设备折旧费，设备消耗主要实行自行补偿。然而按现行折旧年限补偿很难满足实际需要，造成企业资金入不敷出，维持不了简单的再生产。这种现象主要是由于大型设备一次性投入大，回收周期长、施工单位不注意设备选型配套、拥有量过多、设备利用率低、装备生产率不高、生产效率低和设备自身维修费用及能耗高、管理落后等因素造成的 。
（二）、重用轻养、欠保欠修、拼设备的短期行为，给企业造成巨大的损失和浪费
在目前一些施工项目中，由于有些法规和某些政策尚未健全和规范，加上落实程度不够好，致使部分项目承包人只顾眼前利益，靠拼设备、拼技术、凑人力来达到项目承包期内的经济指标。机械设备只用不修、不保养的现象不仅加剧了机械的磨损，使通过保养就可恢复的零件趋于报废，同时也给维修带来了较大的困难，造成了严重的消耗和损害。而后，下一个项目为使用这些设备又需大量投入资金进行整修配套，代价很高，对企业整体发展极为不利。
3）机械维修管理“滞后”
目前大部分企业还未实行点检制度保养措施，仍在执行预期或事后检修制，不管机械运行情况差异，对设备故障及劣化不能提前发现、早期维护，造成不必要的损失和浪费。企业个别维修人员单纯为了方便，对一些可以修复使用的旧机械不修复，按个人主观意见报废，形成“浪费维修”。尤为严重者，维修人员安全意识谈薄，不考虑机械的整体性能，仅为了应付，从废旧机械上拆卸零部件来修复新机械，结果造成设备使用寿命降低，影响企业安全生产。
4）使用维修人员素质不高、责任心不强
设备的使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏现象，机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。
2. 加强施工企业财务管理与成本控制需要注意的几个相关问题
1）提高全员成本控制意识，必须明确成本控制不只是财务部门、财务人员的事情，而是全部门、全员共同的事情。企业是一个有机整体，每个成员都是这个整体的必要组成部分。确定正确积极的企业文化、强化员工的认同感、积极有效的落实企业文化、巩固和发展等一系列措施能够提高员工的意识形态，最终让企业文化沉底在每位员工的骨子里，从而在根本上解决问题。
2）建立有效的内部控制制度，实行工程项目标准化管理，使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化。要想使得效益最大化，必须在企业内部建立相关的措施，使得企业内部凝结向心力。企业可以建立奖罚措施制度、破格提拔制度、责权相等制度等，激励员工竞争意识，确保企业内部充满活力。
3） 必须提高财务人员地位，参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。企业财务人员能过通过财务报表的信息清楚地知道企业的经济活动，从控制成本的角度上来讲，财务人员能够更加准确控制资金的流入和流出，从而使得资金流转速度加快、节约成本。这就对财务人员自身业务素质提出了要求，工程项目财务人员不仅要具备成本核算的专业知识，还要具备一定的管理技能、投资理念。
4） 与机械设备有关的直接材料的控制，
用量控制：一、在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。二、严格控制进料，购料一定办理验收交接手续，对检验不合格的或路途中损坏的材料，应立即和供货方办理更换或退货手续。三、加强现场管理，材料及配件应妥善保管，避免二次倒运或浪费。
价格的控制：一、买价控制，及时牚握建材市场的动态，实行“双控”原则，并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。以降低成本。二、考虑资金时间价值，争取材料直供，减少中间环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
5） 提高单机核算，严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机单车多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料消耗。控制每台设备的材料、配件的领用，对机械的油耗和里程列表进行对比、研究考核油耗机械使用费是否在合理范围。事无巨细，工程中的任何一个构件在整个工程中的使用量都是非常庞大的，也就是意味着任何一个构件都代表着一笔庞大的资金。建好固资台帐、做好盘点工作、以防设备丢失。施工现场的工作条件凌乱，工作环境比较差，要对企业的公共财产有效监管，培养员工的自觉性。
6） 合理确定折旧年限，提高折旧率，实现设备的自行补偿。折旧费是直接进入施工成本的，因此折旧得太快，即折旧率算得太高，就会高于实际成本，不利于和它的同类产品进行市场竞争；反之，折旧得太慢，即折旧率算得低，设备投资回收慢，占用资金时间长，不利于企业的资金周转和设备更新，阻碍技术的发展。然而，虽然折旧率是工程成本的组成部分，但缩短设备使用年限、提高折旧率不一定就必然提高工程成本。
7） 加强对机械设备的日常管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批和监控，避免“带水”修理。
8） 加强对设备及配件的管理，大型设备一定采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本。
9） 加强机械设备操作人员技能培训，增强操作人员的素质，争取操作人员都能持证上岗。在机械的使用过程中，机械难免出现一定程度的损坏，为了能够加快施工的进程就要求对损坏的机械及时、精确的维修，这就要求维修人员具备相当高的素质。近年来，企业增加了先进机械的投资，在购置设备上花费大量资金，但往往忽视了对管理人才的培训，由于管理知识、人员素质跟不上机械的更新，难以满足机械自动化管理的需求。这就要求施工企业加大对维修人员的技术培训、素质的提高、或者是聘请专门的维修团队对企业维修人员的培养，只有具备自己企业的专业、迅速的维修团队，才能加快工程的进度、完善工程质量。
3. 提高施工企业机械费成本管理水平的建议和对策
1）建立成本考核制度，完善成本管理的考核
工程是一个有机整体，要想建立完善的成本考核制度，首先要明确考核制度的具体内容，主要包括项目部责任成本的考核、施工队责任成本的考核、物资采购部门责任成本的考核。
从职能部门上面来讲，要完善财管部责任成本、运转部责任成本、安环部责任成本的管理。不但要对部门实施权责一致的方针、而且要具体到个人。主要包括采购员、安检员、修理人员的责任成本考核。
2）做好施工企业机械费在各项目部的债权债务清理工作
在制定好施工方案之后，要对既定方案所形成的债务债权向各个项目部及时汇报，保证各个项目部的财务信息的准确性、及时性。机械费涵盖到各个项目部，对机械费所形成的债务要能进行明确的区分、及时的汇总。只有这样才能对现有资金进行合理的安排，从而避免资金链的断裂、导致工作无法继续的尴尬局面。
4.施工企业机械费成本管理与经济效益
目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润空间已经很小。施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此加强企业成本控制是目前非常现实的途径，如保在优秀的竞争对手中脱颖而出将需要我们不继的实践、研究和探索。占相当比重的机械费应从事前、事中、事后各坏节来控制。
1） 事前管理
在施工开始之前，要考虑到工程的大小，现场的施工条件，使用人工的多少来合理的安排、布置机械的数量。在制定计划的过程中，要做到事无巨细，每个细节都要涵盖在计划内容之中。就像大多数管理人员所说的那样，现场的每个突发事件都是对所作计划的一个考验。如果考虑不周，可能导致机械过多，从而增加工程的成本；机械过少又会导致工程无法保质保量的按时完成，所以事前计划一定要合理的安排。
2） 事中管理
在合理的安排好机械之后，开始施工。在这个过程中间，要明确目标成本。这要求管理人员能够熟知工程的各个细节，如何完成工程和完成什么程度要明确，才能让工程达到最佳效益化。要合理的使用已有技术，采用技术和经济相结合的原理，让已有技术都能够充分发挥它的经济价值，同时也节约了成本，使得效益最大化。
3） 事后管理
在工程竣工后，要对使用的机械进行核算、进行成本分析。每个工程竣工都要作出相应的总结，只有通过不断的总结才能不断的进步，才能在以后的工程中避免相应的错误发生。
效益=收入-费用，而机械费作为费用的一个重要组成部分，只有合理的节约成本，才能提高效益，同时保证工程保质保量的按时完成。
5.总结
施工单位机械费用成本的控制，不仅仅只是简单的调整使用机械费的多少。最重要的是强化每位员工对成本控制的意识，这就要求企业建立健全的文化，并积极落实，让每位员工都烙上企业文化的标签。但凡成功的企业，总是有自己风格的企业文化。因为企业文化是一个企业的灵魂、是企业内人员行为的导向。所以要想从根本上解决成本管理中遇到的种种问题，完善企业文化才是王道。（作者单位：中铁电气化局集团第三工程有限公司）
参考文献
[1]翁玉伟.浅谈工程机械管理[J].建设机械技术与管理，2012（3）：133-135
