时间：2022-07-26 08:59:17
【关键词】项目管理；总承包模式；大型工程项目；组织结构；合同结构
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
[1]王秀芹，陈勇强，汪智慧，等.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报（社会科学版），2006，8（3）.
培训主管如何撰写年终总结报告又到年终总结时，作为企业的培训主管，你构思好你的年终总结报告了吗?你将向你的主管提交怎样一份年终总结报告呢?你是否觉得年终总结每年都一样，没有什么新意?作为培训主管，工作繁杂，你是否认为撰写一份重点突出，简洁有效的年终总结报告总是那么难呢?下文我们一起探讨的话题就是：培训主管如何撰写年终总结报告。希望对各位培训主管在撰写年终总结报告有所助益。年关将近，又到一年一度总结时!每到这个时候，就是企业员工做年终总结的时候。年终总结年年做，年年都大同，固定的空话套话，如“工作总体完成不错”、“收到了很好的效果”、“受到了领导和员工的一致赞同”等成为年终总结中的常见词语。年终总结成为了一种形式。实际上，年终总结应该是对过去一年工作中的得失进行总结，对来年工作改进提供依据。年终总结需要总结人对自己一年来所做工作进行重点概括，就工作成绩和不足进行定性和定量分析，在此基础上提出来年的工作计划。一般来说，年终总结主要依据其核心工作职责来对相应职责的具体工作进行总结。因此，培训主管要撰写出一份简洁有效、重点突出的年终总结报告首先需要明晰培训主管的主要职
责，根据这些职责对应做了哪些重要的工作，从而对这些工作的实施情况进行总结汇报。由于年终总结报告存在一套相对固定的格式，因此还需要对总结报告的格式进行了解和掌握。在年终总结报告相对固定的格式基础上，结合培训主管的主要工作职责，就培训主管一年来的核心工作进行总结概括，再加一些撰写方面的技能技巧就可以完成一份重点突出，简洁有效的培训主管年终总结报告了。培训主管的主要工作职责一般来说，企业培训主管的主要工作职责包括：在人力资源部经理的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作；负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施；指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施；负责组织
公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核；负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果；组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料；负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购；安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请；负责收集国内外企业培训信息资
料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见；完成人事部长临时交办的其他任务。明确了培训主管的主要工作职责后，还需要了解和掌握年终总结报告的撰写格式。那么，年终总结报告的一般格式是什么呢?培训主管如何撰写年终总结报告年终总结报告的格式年终总结报告，是组织或个人对过去一年发生的情况或问题进行概括和分析后撰写的文书。常见年终总结报告格式一般包括标题、引言、正文、结尾四部分：1、标题年终总结的标题有单行标题和双行标题两种。典型的标题由对象名称、时限、主题、文种四部分组成。2、引言引言，也叫前言或开头。引言一般都很简单，主要目的是引出正文。有时甚至可以不要引言。3、正文总结正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年终总结正文有以下几个部分：(1)一年中主要工作基本情况这部分要求全面、简要的说明过去一年中所做的各项工作，可以分项逐条表述。但不能“记流水账”，应该着眼于大事，并要清楚反映出工作的开展过程。(2)取得的成绩这部分要对应基本情况，有重点的概括介绍工作中取得的主要成绩或经验。这部分充分体现总结的评价性，主观评价与客观真实的材料结合起来。(3)存在的问题总结工作中的问题与总结成绩一样
，也应有重点、有主次。一般而言，成绩总是主流，但提到成绩与问题时，仍应本着实事求是的原则，具体问
题具体分析，一是一，二是二。(4)今后的打算总结和回顾过去的工作，是为了把下一段的工作做的更好。总结中谈到今后的打算时，既要与常规工作、中心工作和长远计划相结合，又要与本阶段存在的问题相对应。但总结毕竟不是计划，在谈今后打算时宜粗不宜细，宜简不宜繁，宜大不宜小。4、结尾总结的结尾通常用简短篇幅做出结论或说明努力的方向、今后的打算等。如果这些内容很重要，需要详写，可纳入正文中。结尾不是年终总结报告结构的必须部分。培训主管如何撰写年终总结报告结合培训主管的主要岗位职责和年终总结报告格式，根据一定的撰写方法就可以撰写出一份规范的年终总结报告。一般来说，培训主管年终总结报告撰写方法是：1、收集材料撰写年终总结，培训主管首先要掌握一年来所负责的培训资料和数据，包括培训规划、组织培训课程、参训人员、师资、教学教务情况、培训预算使用、培训效果评估、员工培训满意度、员工培训生产率等等。2、整理分类材料对收集的大量有关培训管理的材料需要分类整理。整理分类标准可以按照培训管理流程来进行。培训管理的流程包括培训规
划、实施培训规划、组织培训工作、培训效果评估、培训预算。3、撰写整理分类好培训管理相关材料后，接下来的重要工作就是对这些材料进行整合，撰写出一份简洁有效的年终总结报告。(1)培训主管年终总结报告核心内容培训规划部分：主要对培训规划出台的前期调研情况，规划思路，实际实施过程中的调整情况等进行评估；实施培训规划：实施培训规划主要是对培训规划实施情况、实施效果的总体评价，包括培训规划中规划的其他部门组织实施培训情况、效果的评价；组织培训工作：组织培训工作是培训主管的一项主要和重要工作。培训组织工作是一个繁杂的工作，包括许多方面，如培训师资信息收集、培训课程选择、培训教材选择、培训形式确定、培训人员确定、培训师确定与接待、参训人员食宿管理、培训场地管理等等。培训组织工作是一个系统工程，涉及到方方面面，而且每一个方面都会影响最终的培训效果。培训主管如何撰写年终总结报告培训效果评估：培训效果评估是培训管理工作的重要一环。它是对培训规划和培训实施工作的检验。培训效果评估有许多方法和工具，常用的培训效果评估方法和工具有参训人员培训调查表、员工培训满意度调查表、员工工作积极性是否提高、工作效率改善情况等。培
【关键词】施工项目;项目管理;项目总结;项目考评
0.引言
科学规范的项目管理工作已成为提升企业核心竞争力的重要手段。客观、全面、快捷、准确的对企业施工项目管理进行考核评价，从整体上把握各项目在项目管理各个方面的实力和面向社会经济服务的成效，对提升施工企业项目管理水平具有重要意义，而项目总结与项目考核评价是息息相关、相辅相成的。
对一个项目、项目管理工作来说，如果没有明确、系统、科学的项目总结与考评要求和标准，企业也没能认定和推荐出优秀卓越的典型给大家进行对照、学习，进而营造出“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，这是很难切实共同提高项目管理水平的。
项目管理虽然在建设施工企业已经得到了广泛的应用,但对于项目施工结束后管理成效的总结与考评工作还未引起足够的重视，而这一总结与考评工作恰恰是全面提高项目管理水平的必要和有效手段之一。
1.项目总结
项目达到目标或因故终止后，应进行项目总结，对项目的成功、效果及取得的经验教训进行客观真实、系统科学的分析。不能因为项目已经结束甚至是成功地结束了，项目总结就可有可无、无足轻重了，这将把许多宝贵的经验白白地给丢掉了。如果项目失败了，更应静下心来系统地分析总结，避免同样的问题不断出现，不在类似的事情上犯同样的错误，这样可以汲取到很多宝贵的经验和教训。
由于项目的独特性，项目常常没有可以完全照搬的先例，即便是一个项目中存在的大量重复典型也有各自的独特之处。因此，及时有效的进行项目总结，就是亡羊补牢或者下次防患于未然的法宝。我们要根据实际情况做针对性调整，项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力，不能完全照搬以前的经验。总之，项目总结是进行风险识别的有效方法之一。
在施工项目完工后的既定时间内，应编制、形成项目总结报告，提交项目评审机构进行考核评价。
项目总结报告应包括但不限于以下内容：
1.1工程项目简介
对工程名称、施工地点、建设单位、合同方式、合同金额、合同工期、主要工作内容及工作量进行简要介绍。
1.2项目组织管理机构和模式
包括项目组织机构设置、人员配置、项目人员动态管理以及人员变动情况等。
1.3项目实施的特点及难点分析
应有针对性的对项目实施的特点及难点进行剖析，并提出应对的措施或相关建议。
1.4收入与支出合同管理
包括收入、支出合同的履行情况、合同变更管理、工程收付款情况，以及收入合同与支出合同的对比分析。
1.5采办及分包管理
包括采办策略的制定和执行情况、分包合同签订的数量、总金额、变更控制情况，以及对分包商管理情况和效果的分析和总结。
1.6进度控制与管理
项目进度计划的编制与实施情况；进度差异对比；对重要的进度滞后情况进行原因分析，以及采取的赶工措施和实施效果进行详细剖析。
1.7技术质量控制与管理
包括项目质量体系的建立及履行情况；事前、事中、事后质量控制情况；
如有质量事件或质量事故的发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述；技术创新的详细描述等。
1.8成本控制与管理
对比分析工程直接成本（如有可能分析工程所有支出费用）与收入合同（如有企业下发的执行预算，则与之相对比），根据项目情况进行详细描述。
1.9安全管理
包括项目安全体系的建立与履行情况；安全管理的重点和实施效果；如有安全事件或安全事故发生，应从原因、事故上报、处理结果等方面进行叙述。
1.10其他方面的管理工作
根据项目特点可自行增加对项目其他方面的管理工作的总结，如项目人员管理、项目风险管理、项目文件管理等。
1.11经验教训与自我评价
根据项目特点，分析总结项目管理的经验、教训，并客观、真实的进行自我评价。
2.项目考评
国际上对项目管理的评价有三个层次，一是对项目经理人的认证、评估；二是对项目的评估；三是对组织项目管理成熟度的评估。近年来，我国已经引进和实施了项目管理专业人员资格认证，这些认证都是一种对项目管理专业工作者知识和能力的认证。它评审认可的是个人能力，是针对项目经理人的个人层面，这对于项目管理工作者非常重要。但是对于一个组织而言，它所需要的不仅仅是要拥有优秀的项目管理人员，更需要有优秀的项目成果。因为只有优秀的项目成果才能为企业带来实效。
项目管理评价是以项目管理的过程和结果作为项目管理评价的依据，以优秀项目管理典范为准则，对照项目进行系统、发展的分析，给出项目管理能力和水平的评估。项目的考评主要分为日常性的项目管理过程中的考核评价和项目完工后的总体考核评价。
2.1项目日常性考评
日常性考核评价是指每月以不定期1-3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部参建人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核可从以下几大块进行：
2.1.1施工管理
施工管理占项目日常性考评总分值的40%，主要包括：
（1）工程报告及记录。按进度计划及现场实际进度向监理单位或业主提交开工报告、测量报告、试验报告、材料检验报告、各类工程（分项及隐蔽工程）自检报告、工程进度报告、竣工报告、工程事故报告以及监理工程师或业主指定的其它报告等。
日常性考评主要检查工程报告及记录的执行情况，此项占日常性考评总分值的10%。
（2）施工组织设计和施工进度计划。检查业主或监理工程师审核批准的施工组织设计和施工进度计划（如由于各种原因需修改调整项目的施工组织设计和总体进度计划，应按程序重新报审）的实施情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（3）各类工程周、月报。按照业主或上级公司的要求及时上报各类工程周、月报，日常性考评主要检查工程周、月报的执行情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（4）施工现场例会和专题会。检查施工现场例会和专题会的会议记录，以及会议精神的落实效果。此项占日常性考评总分值的5%。
（5）档案、资料管理。检查项目周期内的技术、商务等工程所有档案和资料的管理情况。此项占日常性考评总分值的5%。
（6）工程验收。包含隐蔽工程验收、中间验收和最终的竣工验收，主要检查各种验收的效果和相关资料的收集与整理情况
此项占日常性考评总分值的10%。
2.1.2工程四大控制指标的管理
工程四大控制指标的管理占日常性考评总分值的60%，主要包括：
（1）安全与文明施工管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（2）质量管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（3）进度管理，此项占日常性考评总分值的15%。
（4）成本管理，此项占日常性考评总分值的15%。
2.2项目完工考评
在收到项目部提交的项目总结报告后，有关部门或单位首先对项目总结报告进行初步评审，并形成评审意见返回项目部进行修订，然后提交项目评审机构对修订后的项目总结报告进行审定，审定后即可组织进行项目的完工考核与评价。
项目完工考评对项目实施期间完成各项目标、指标的情况进行综合考核评价，考评实行百分制，占整个项目考评的50%。
具体考评可从以下几大块进行：
2.2.1质量目标
所管理项目按规定程序一次性竣工验收不合格的，出现一次扣5分；在施工管理过程中出现质量事故，每次直接经济损失超过2万元的每次扣5分。
质量目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.2工期目标
考评标准：未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）进行扣分，否则不扣分。
扣分程度：推迟10天内扣3分；推迟20天内扣6分；推迟30天内扣10分；推迟60天内扣15分；推迟60天外扣20分。
工期目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.3安全目标
（1）项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的或同时伤两人但未伤残的），直接经济损失超过2万元的，扣5分。
（2）项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达到七至五级的），直接经济损失超过5万元的，扣10分。
（3）项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的），直接经济损失超过10万元的，扣20分。
安全目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.4成本目标
项目经济指标超出企业所定目标2%的扣10分；超出单位所定目标5%的扣20分。
成本目标考核占项目完工考评总分值的20%。
2.2.5技术档案和结算资料管理目标
考评标准：项目施工技术档案和结算资料，整理不完善、不齐全、不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格，将进行扣分。
扣分程度：超过20天的扣1~3天，超过30天扣5分。
技术档案和结算资料管理目标考核占项目完工考评总分值的5%。
2.2.6廉政建设及审计目标
（1）遵守廉政规章制度，和劳务队伍签订廉政合同；出现廉政投诉并经查实属实的，扣2~3分；
（2）上级审计部门审计出现廉政建设问题的，扣3~5分。
廉政建设及审计目标考核占项目完工考评总分值的5%。
最后，通过对项目日常性考评和项目完工考评的综合计算，确定项目总的考评结果。
3.结束语
项目管理作为一门颇具活力的新兴学科,自引入我国至今,在社会各个领域得到了迅速发展和应用。特别是在工程建设项目中,项目管理的实施为我国建设行业提高工作效率和经济效益、增强企业的竞争能力都起到了非常大的促进作用。
通过对项目总结及整体项目的管理评价，企业应该按照考核标准实事求是的对项目过程管理和项目结果进行整体的考核与评价，并进行考核兑现，项目总结与项目考评之间的关系应该是相辅相成、互为促进的。最终通过考评工程项目目标完成情况，总结工程项目管理经验和教训，评价激励项目团队，进而不断提升企业的项目管理水平。■
【参考文献】
关键词:现场施工;管理;措施
建筑工程市场竞争愈演愈烈，施工企业为了在市场竞争中能够生存、发展，在对工程项目实施的全过程中，施工企业为了实现工程项目的总目标，确保工程质量，缩短建设工期，降低工程造价，必须对工程项目进行全过程的目标管理。下面，本人就工程项目的现场施工管理谈几点看法。
一、施工总平面管理
施工总平面管理是合理使用场地，保证现场交通道路、水、电、排水系统畅通，文明施工的主要措施。施工现场的布置是以施工总平面为依据的；施工总平面一般由主任工程师主持规划、安排，项目经理参与协调；根据整个工程现场情况，单位工程大小情况，施工用地申报量，采取就近的原则分配施工临时用地。这样，工程师就要掌握现场动态，统筹兼顾，合理调整。具体作法有以下几点：
（一） 运输道路的布置：尽量利用原有永久路基，应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等材料堆放位置结合布置，并与场外道路要保证连接畅通。
（二）临建设施的布置：尽量避免二次搭设，临建设施布置应紧凑合理，保证安全防火等，现场办公室要尽量靠近施工现场。
（三） 临时水、电管线布置：尽量利用现场原有的水源和永久线路。
二、施工进度管理
编制一份完整的切实可行的，既能符合合同，又能指导施工的网络进度计划，是履约合同的保证，指导工程的依据，是控制进度、管理工期的凭证。在总工期的约束下，综合平衡的基础上，保证网络计划落到实处，协调各方面的关系，组织好连续施工和均衡施工，保证工程项目能够按期地交付生产和使用。具体作法有以下几点：
（一） 合理控制工期、质量和费用，使项目管理达到综合优化。
（二）通过施工网络进度计划及控制实际进度与计划进度差异情况，从而完善施工进度计划的管理。
（三）除充分考虑时间控制外，同时还应考虑劳动力、材料、施工机具设备等所必须的施工资源问题，使其最有效、合理、经济地配置与利用。
（四） 通过计划、组织、协调、检查与调整等手段，调动施工活动中的一切积极因素，努力实现施工过程中各个阶段的进度目标，以确保工程施工全过程的总工期目标的实现。
（五）影响工程施工进度的因素很多，如工程技术、组织与协调，气候条件、政治原因、人为因素、物资供应、地基情况等。如发生以上原因影响工程施工进度，应及时对进度计划加以调整，并作好记录，以保证工程施工进度目标的实现。
三、施工质量管理
在工程建设中，质量是工程建设的关键，任何一个环节、任何一个部位出现问题，都会给工程的整体质量带来严重的后果，直接影响到工程的使用效益，甚至返工重建造成巨大的经济损失。因此，工程质量是建设的生命。高质量的产品和服务是市场竞争的有效手段，是争取用户、占领市场和发展企业的根本保证。施工企业应树立“百年大计、质量第一”的思想，项目经理部要建立健全工程质量管理保证体系，提高质量意识和质量保证能力，提高管理素质和市场经济条件下的竞争能力。使所有成员都能够明确自己在保证工程质量工作中的责任，各尽其职，各负其责，以工作质量来保证工程质量。各专业技术人员应按以下几项要求
进行工作：
（一） 熟悉并掌握工程项目施工承包合同。
（二） 认真熟悉施工图纸及有关图集，掌握《施工技术规范》和《质量评定标准》，积极组织和参与图纸会审，并对图纸发现的问题提出来，并作好图纸会审记录。
（三） 根据审定批准的工程项目总控制计划和单位工程施工进度计划，审查施工方案中所确定的施工方法，施工顺序是否科学合理，施工措施是否得当，有无工程质量方面的潜在隐患，并根据实际施工变化速度情况，及时对计划作调整。
（四） 做好进场原材料、半成品，设备的规格、性能、技术参数质量的检查验收工作。并做好记录，对未经检查验收的或经检查不合要求的材料、设备一律不准在工程中使用。
（五） 做好隐蔽工程的记录和预验工作，发现问题及时纠正进行处理，并积极通知，组织业主、设计院、总监理工程师等参加隐蔽工程验收，并作好隐蔽工程签证。
（六） 在施工过程各环节中，必须注意加强经过巡视检查，及时发现问题及时纠正，“防患于未然”。特别是主要的结构部位，关键设备、关键部位的施工，施工现场一定要有专业技术管理人员，并根据施工图纸、《施工技术规范》、《施工操作规程》提出自己的意见及要求。
（七）协助设计单位作好设计变更的签证，作好技术资料的收集和保管。
（八） 竣工前，项目经理部一定要组织各专业技术人员及施工队对已完工程进行预验，发现问题，要及时纠正处理，经各方同意后，再组织验收，并办理好验收手续。
（九）加强质量信息管理，对异常信息的反馈和处理，进行动态控制，从而使各项质量活动和工程实体质量保持受控状态，保证质量体系的有效运行。
四、施工预算、结算管理施工预算是保证企业收入及控制支出的依据，是搞好项目核算的基础，是项目管理的命脉。搞好工程项目预、结算，对加强和促进施工单位的各项管理有着重要意义，具体作法表现在以下几点：
（一） 熟悉《定额》及取费方面的政策法令和上级主管部门的有关规定。
（二） 熟悉工程项目施工承包合同，掌握具体的结算方式。
（三）及时、准确地根据各种变更资料对预算作调整，为调整结算打下基础。
（四）工程完工后，及时向业主提供结算资料并办理结算手续，为工程项目结算作好前期准备工作。
（五） 积极主动地向业主提出并办理好索赔手续。
五、施工统计管理
要坚持从客观实际出发，实事求是的原则，准确、及时、全面、系统地搜集、整理、分析项目管理过程中各种统计资料，明确地反映工程项目的进度，物资消耗，质量和经济效益状况，进而起到检查计划，考核指标，促进管理的作用。具体作法表现在：
（一） 熟悉工程项目施工承包合同，经常到各工程现场查看施工动态，掌握施工形象进度。
（二）根据施工进度，概、预算审查施工月统计报表，并按时向业主提供工程项目月统计报表，建立台帐，为拨款提供依据。
（三） 编制下月各单位工程施工计划，并责成各专业技术人员监督施工单位按期、按量完成。
（四） 系统地搜集各单位工程开、竣工时间，建筑面积等工程统计资料，为开展建筑经济和工程项目管理的研究服务。
六、竣工资料的管理
竣工资料是建设工程项目的永久性技术文件，是进行竣工质量验收、评定单位工程质量
等级的重要依据。交工内业资料要做到资料完整、部位准确、内容真实。具体作法如下：
（一）工程内业资料的有关规定及要求。
（二） 同业主内业资料人员联系，弄清业主具体的要求与规定。
（三） 经理部工程技术人员应按业主要求，及时收集整理、汇总、装订成册，为工程项目资料的全部移交作好准备。
（四）送审移交的竣工资料一定要准确、真实、完整、齐全，符合业主要求。
[关键词]建筑工程 施工阶段 项目管理 探讨
中图分类号：TU761.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）45-0237-01
施工项目管理是一个系统工程，要想有效的控制工程运行。在工程实施的全过程中，确保项目管理能合理可控。本文就武定华翔帝景小区建设项目部从事项目管理工作中所作方式方法进行整理：
二、建筑设计概况
华翔・帝景住宅小区工程位于云南省楚雄州武定县，总建筑面积11.9万平方米，1～12#楼每栋楼建筑面积不等、层数不等、建筑高度不等；1～2#楼为15层，总高度51.90m ；3～4#为16层，总高度53.40m ；5～8#楼为12层，总高度38.70m ；9#楼为13层，总高度41.35m ；10～11#楼为地下1 层、地上17层，总高度51.30m ；12#楼为地下1 层、地上14 层；总高度48.60m。本工程采用1～9#楼为人工挖孔灌注桩基础；10～12#楼为人工挖孔灌注桩基础加筏板基础；主体结构类型均为剪力墙结构。
二、项目部组成
公司高度重视本工程的建设，把本工程列为重点工程施工管理.根据该工程的规模和特点， 选派项目经理、技术负责人，生产副经理，配置综合技术员、内业技术员、模板、钢筋、砼、砌筑、抹灰、安装等工长，设质检员、安全员、材料员、测量员、试验员、财务人员等，使项目管理班子有更多的精力和时间来分析运筹。
三、项目管理
实行项目经理负责制，项目经理受公司法人委托，全权处理本工程施工过程中的一切事务。设有资金专用帐户，一切开支必须由项目经理签字后方能支付，项目经理有权奖罚管理人员及施工班组。
四.工程管理
施工过程别重视过程精品，项目中建立考核机制， 实施用户满意工程，具体做法分以下几点：
4.1、组织强有力的项目班子，由项目经理选用思想好，业务精，能力强，服务好的管理人员进入管理班子；
4.2、建立健全项目班组，施工员，内业，材料，机械，劳资等岗位责任制，定期对各专业进行考核。
4.3、强化激励约束机制，制定业绩评比奖罚办法，定期组织管理人员会议，检查工作质量；
4.4、每月召开一次现场办公会，重点解决项目的资金，质量，进度等难题，以确保资金为前提，带动项目工作高效运转；
4.5、每天下午召开班子碰头会， 对当天的工作进行总结，对次日的工作进行协调安排；
4.6、实行劳动用工管理，选用组织能力强，技术水平高，能打硬仗的劳务班组。
4.7、财会人员把土建装饰、安装、专业分包单位产生的经济问题，纳入项目经理部内部管理；
4.8、加强同行业、质监站、设院及监理单位的联系，及时解决工程中难点问题，保证工程有条不紊地进行。
五、工程进度目标：确保工程质量的原则下，最后确定本工程的工期为420天。
六、安全生产目标；杜绝死亡及重伤事故，月轻伤频率小于1‰，无重大机械设备事故。
七、文明施工目标：施工场地园林化，景观化，营造良好的施工环境，让业主满意，争创“标准化文明施工工地”。
八、 环境保护目标
通过全员参与和控制，倡导绿色，致力于环境改善，污染预防，降低资源的消耗，减少废弃物生产，满足法律法规和其他相关要求；营造环保、节能、绿色建筑、人与大自然的和谐。
九.技术资料管理目标
技术管理责任明确，资料管理微机化，确保内业资料完备，及时、美观、先进，在工程项目技术管理中实现施工信息化，工作流程标准化，技术管理规范化。
十、施工协调目标
作为总承包单位负责协调工地周边关系，与协作单位的施工配合方式。以合同关系加以约束，相互明确责、权、利，做好各配合单位间的内外协调，结合工程情况充分发挥项目优势，主动争取各方的支持与配合。
十一、服务目标
信守合同及服务承诺，密切配合业主做好工程实施，树立市场经济体制下的“用户第一，质量第一”。
（一）做好施工准备 1、主动了解设计意图，掌握设计情况。2、认真制定施工计划，编制专项施工方案。 3、编制施工预算和施工图预算。 4、根据合同规定的总工期，并提供有力的措施，全面进行平衡协调。
（二）与业主的施工配合 1、编制的施工组织设计，分部分项施工方案，月进度计划等文件及时提交业主，监理工程师，及时进行审查。 2、积极配合业主对工程施工过程进行检查，各分部，分项工程的验收工作提前一天通知业主，对提出的问题坚决整改。 3、对图纸中未有明确的部位和作法，一定要与业主取得一致意见，及时通知业主。 4、所有进入施工现场使用的成品，半成品，设备，材料，器具，均主动向业主提交产品合格证或质保书，主动递交检测结果报告.
（三） 与监理的施工配合 1、积极配合监理工程师履行他们的所有职责和权力，并严格执行监理例会纪要所形成的决议；2、施工组织设计，分部，分项施工方案，月进度计划等文件及时提交给监理工程师，以便监理工程师及时进行审查；3、在单位自检和专检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监理工程师的要求，予以整修； 4、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的原则，使监理工程师能顺利开展工作.
（四）与设计单位的施工配合 1、参加施工图审查，完善设计内容和设备选型； 2、在施工中及时会同业主、设计院按照总进度与整体效果要求，验收样板间，进行部位验收，中途质量验收，竣工验收等； 3、会同设计所，业主参加设备、装饰材料、卫生洁具等的选型、采购； 4、在施工过程中发现设计不完善之处，向设计院反馈，并协助妥善处理； 5、积极配合设计院对施工过程的监督检查并提供方便，以确保设计意图在施工中得到圆满实现。
保证工期实现的措施 （一）组织保障措施： 1、严格实行项目管理，成立一个具有严谨的科学态度，严格按照施工图和施工组织设计施工。2、实行目标分解，责任到人，项目经理全面负责进度计划实施，副经理和专业工长具体执行。
（二）从施工进度安排上予以保证 1、该工程施工区域狭小，施工时相对地固定人员、机具 ，合理分配材料，力求从建筑空间上赢得时间。 2、实行目标管理，分阶段严格控制施工进度，以总进度为基础，抓好关键线路的控制，确保总工期的实现。3、制定、核定材料备料计划. 4、在不影响建筑使用功能，会同设计、甲方、监理一道解决施工的各种技术问题。
关键词：合同管理；成本控制；要约；风险分割
1合同分类
作为施工单位，工程施工合同管理包括总包合同管理及分包合同管理。总包合同即与建设单位抑或代建单位签订。施工单位作为施工总承包合同主体，对外承担承包合同要约约定的全部风险及责任，全面组织施工管理，确保施工质量，承担总承包合同要约约定全部责任。在施工过程中，由于施工需要，部分工程需要分包，并由此产生与协作单位即分包商之间分包合同。中交一航局第四工程有限公司目前分包合同形式分为三种，①专业分包、包工包料；②专业分包、主要材料甲供；③劳务分包；清包人工费或包人工费或包人工费加消耗性材料、小型机具的。就该公司目前管理模式，对大部分公路工程采取的主要分包模式为，为包工包辅料包小型施工机械的方式，并在分包条款中明确约定主要材料损耗系数，并约定甲供材料超过约定损耗系数。乙方超出约定损耗，在工程结算中予以扣除。分包合同主要构架为主要材料及大型机械由总承包方承担，零星材料及小型机具由分包商承担。
2总承包合同管理
2.1施工总承包合同签订
现行总承包合同一般为固定单价合同，固定单价合同约定施工单位承担材料涨价风险。作为施工单位，因为全球经济环境变化抑或其他不可控因素影响，在风险承担上过大，有时候导致工程直接大额度亏损。且材料费占整个工程投资的近75%，材料价格一旦全线大幅涨价，将超出施工单位承受能力。以中交一航局第四工程有限公司2007年06月份中标某工程为例，该工程在2008年金融风暴期间建筑材料市场全线涨价引起的亏损。表中材料预算单价为改工程投标时市场单价，材料实际单价为工程实际采购平均单价。从该表中可看出，由于主材全线大幅涨价，仅材料一项就构成工程近2000万元亏损，亏损金额巨大。所以在施工总承包合同签订过程中，作为施工单位，应务必争取在合同条款中，对于业主对材料涨价风险过分转移予以协商，必要时提供地方政府在该方面的文件作为依据。如在2008年金融风暴期间，天津市就了关于建设工程投资单位给予施工单位材料涨价补偿的文件。约定施工方承担风险单位，超出该约定涨价率，材料涨价由建设单位承担。
2.2施工总承包合同交底
施工总承包合同签订之后，由公司相关部门下达标后预算，标后预算应从材料消耗、机械费、人工费、管理费及其他费用给出具体指标，以便在施工过程中进行控制，同时在工程竣工后进行考核，并在工程成本控制上予以指导性意见。预算部门应对施工、材料、机务、财务等相关部门予以承包合同交底，对相应部门予以侧重交底。比如对材料部门，应明确甲供材供应范围及方式，合同条款中对材料涨价风险如何分担等条款；对财务部门，对承包合同中资金管理条例等予以侧重说明。施工总承包合同交底应留下相关文字材料及交底会签记录，作为合同管理部门工作落实之文字依据。
2.3施工总承包合同实施过程管理
在施工过程中，承包合同、招投标文件、与业主往来相关书面文字、地方性指导文件均用妥善保管，并做好各项文件收集整理工作，为工程竣工结算、洽商理赔等工作做好基础。
3分包合同管理
3.1分包合同管理流程
以下就分包各流程存在工程施工过程中所存在利弊进行几点总结：3.1.1分包工程招标工程施工分包商选择采用分包招标方式，可以吸引更多分包商进行投标报价，增加竞争，引进实力强且价格合理分包单位，并有利于施工工程管理与质量控制，降低施工成本，利于工程成本控制。分包招投标按正规招标程序严格执行，明确分包单位应对全面考虑分包文件中所示相关事宜，综合报价，并对报价负责。由分包单位自己投标报价时考虑因素不全，导致报价过低而不愿意签订分包合同给总包单位造成的损失由分包单位负责，总包方保留对其追究的权利。同时总包单位应对分包单位施工成本予以科学测算，全面考虑人工费、机械费及管理费、税金等因素，不能盲目相信低价。对大幅度低于实际成本报价予以删除，选择合理报价单位。如在我公司某项目部分包招标过程中，预算部门在事先进行分包成本测算过程中，得出分包成本单价钢筋在450元/吨左右，预制小箱梁混凝土成本单价在260元/立方米左右，对在投标报价中预制小箱梁混凝土报价分别为364元/立方米的、报价为383元/立方米两家单位予以淘汰。3.1.2分包合同修订分包合同大部分由预算部门起草并上报公司予以审批，但在分包合同修订过程中，应引起各相关部门重视，尤其施工、质量、安全及材料各部门。施工部门由于直接参与施工过程管理，对现场管理、工序衔接、零星材料供应、小型机具及大型机械配合、设施料配置及配件消耗等问题较为熟知。在新工程分包合同起草过程中，施工部门应对分包合同认真审核并提出注意事项及建议。其他相关部门也应对分包合同根据部门职责提出意见。以确保分包合同条款明确清晰全面，利于施工管理及成本控制。
3.2分包进度款结算
分包进度款根据合同约定按当月完成工程量编制结算单进行支付并建立台账。月完成工程量须经现场管理人员及生产经理签字确认，发生的材料款、奖罚款等须经相关部门标明，交予预算部门，在月度进度款结算中予以扣除。由于进度款结算毕竟不是竣工结算，有可能发生工程量调整及变化，故台账及结算件只盖项目部公章，结算件亦只为工程所属项目部保存，避免因过程结算引起经济纠纷。以上进度款结算方式可以对分包扣款及时体现，确保工程款不超付；同时对分包队伍材料消耗进行按月实时监控，对超出正常损耗给予提示，做好工程施工过程控制。
3.3分包竣工结算
根据以往经手工程，提出以下几点注意事项：3.3.1注意施工过程中相关人员签订收集因为工程期一般较长，人员调动就相对较大。人员调动引起分包竣工资料签字不齐全，这是一个很大问题。过程中做好签字资料收集，会减少竣工结算难度。3.3.2注意扣除分包扣款税金由于现行单价大部分为含税单价，分包扣款同时应扣除相应原本由分包单位承担的税金。根据天津市城乡建设和交通委员会文件〔2011〕265号文件，税金已进行调整。在分包扣款税金扣除中，应注意相关税率变化。
3.4分包合同中对成本控制所采取的措施
3.4.1采取较为适合工程的分包方式、明确条款约定目前采取的包工包辅料、包小型机具模式，可以有效降低材料损耗，在控制难度比较大的小型机具消耗、电费及零星材料方面实现责任转移，提高分包商成本控制意识，使其在施工过程中主动积极的采取有效方式，减少材料浪费，从施工操作第一线操作人员控制材料消耗，从源头控制材料消耗。3.4.2选择专业能力强，信誉好、长期合作分包队伍施工过程中，定期对分包单位进行过程评价，分季度在分包进度款结算同时，由预算组织包括施工、质量、测量、实验及安全各部门，分别对分包单位进行从施工质量、进度、安全、测量及实试验配合各方面情况进行过程评价，并在月底进行通报，制定详细的奖罚细则。对评比中相对较差的施工退伍予以通报甚至清退。施工过程总，做好基础资料收集、保管，为以后工程施工队伍筛选工作做基础。3.4.3在分包单价中，设定分包机动单价一项目前在某工程小箱梁预制合同中，增加一项分包机动单价价格，每月由施工、质量、实验、测量、实验各部门进行打分评比；分包商各项生产组织活动符合各部门要求，进行此分项分部工程计量；达不到各部门要求，即此项机动单价不予计量。机动单价一项，通过单价调节一项，可以积极有效从材料消耗、质量控制、服从管理等各方面控制施工队伍，从而到达工程成本控制的目标。3.4.4充分利用公司资源，有效降低分包报价如在桥梁施工中，以往类似工程钢模板有的稍加改动就可以利用，有的几乎不需要改动，合理利用现有资源，可以节省很大费用。减少分包商提供物资，可有效降低报价，有利于工程成本控制。3.4.5对部分工程采取包工包机械包主材分包方式如在某工程路基部分采取包工包机械包材料方式分包，此种分包类型可以转嫁一部分材料涨价风险，使工程利润率有一定保证。3.4.6加强项目清工签证控制分包合同条款中，明确现场施工签证范围，明确分包综合单价包含工作内容，尤其明确分包合同单价包含日常文明施工用工。根本以往工程，在文明施工用工及迎接各级检察用工方面，每个工程都会发生相当多清工，产生不可控制的成本消耗。摒弃以往工程中因为合同条款对清工一项内容约定不明确、在施工过程中容易对清工签证产生分歧、不利于成本控制的地方。综上所述，在分包商成本控制上面，结合工程实际及项目部自身资源情况，对实际工程实体采用较为适合本工程的分包方式，在分包方式、条款约定、责任分担、风险转移等方面明确约定，从而达到从分包方面控制工程成本的目的。
4目前采取的分包模式的缺点
4.1工程工序交叉时分包单位较多，管理难度较大
采取多家分包单位，如小箱梁预制、小箱梁吊装与现浇中横梁分别由三家分包单位承担施工，工序交叉较多，工作内容衔接时要求分包队伍积极配合，管理难度较大。
4.2缺少工程分包规划
分包前期未制定严格分包计划，对工序衔接考虑不充分，同时因为分包单位较多，每个分包商为确保自身经济利益，不平衡分包单价几乎不存在，从而导致综合费用支出较大。
5分包合同管理的构想及建议
5.1严格制定工程分包计划，全面考虑分包成本
在工程分包前期，严格制定分包计划，确定分包单位数量及分包模式，同时全面考虑施工成本。由于目前分包基本为清包，模板及各种设施料为项目部提供，单纯从分包单价上考虑，有可能存在优势。但在施工过程中所产生的大型机械、施工用电及各种协调费用，都应该在分包模式确定时予以考虑，确保分包模式得以优化，并最终有利于成本控制。
5.2减少工序交叉衔接
分包施工队伍只见工序交叉衔接越多，不仅施工管理难度较大，同时容易因为分包单位之间互相推诿，影响工程进度。分包前期充分考虑这一点，有利于工程施工过程管理与成本控制。
5.3广泛考虑机动单价一项，提供分包队伍积极性
根据已实施工程实际情况，提出分包机动单价一项，有利于分包施工管理，提高分包队伍积极性。当然是以加上机动单价后，分包单价为合理单价为前提。
6结束语
在承包合同签订过程中，应该尽量争取减小材料涨价风险，对于业主过度风险转移条款予以充分沟通协商，降低总承包合同风险；分包合同中，力争条款严谨，减少分歧，便于执行；在合同执行过程中，严格执行合同条款，保证合同执行力。合同管理是工程管理工作中重要环节，应予以足够重视。
参考文献：
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[2]张云颜.浅谈建设工程合同管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（03）.
关键词:管理模式管理原则管理方式配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司
对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
关键词：工程项目；预结算；常见问题；措施；控制
1工程项目预结算工作的主要内容
1.1工程量的计算
工程项目预结算工作的主要内容之一是对工程量的计算，确定项目资金的总投资和利用是其工作的基本内容之一。建筑工程量的计算是一项比较复杂的工作。其对技术、科学和客观性要求较高，工程量的计算应由专人负责，工程造价人员要具有专业性水平，并结合工程的整体建设目标、施工图设计、具体质量标准及工程施工工期，最后确定工艺流程等，只有掌握项目的各种准确性数据，通过计算分析，才能综合确定工程建设的资金需求情况，然后制定全面准确的工程预算。
1.2工程总造价预算
工程总造价预算是工程量计算结果的基础。工程造价包括工程量、机械设备购置和施工建筑材料采购、人员费用、银行贷款还款、监管成本等。工程总造价预算是对工程资金的综合利用。在整个工程造价预算工作中，有一些较大的项目，这些项目预算不容易控制，而且项目细节的预算应得到更多的关注，工程预算人员还应坚持降低工程造价，提高经济效益的基本原则，确保项目施工质量，最终实现企业经济效益。
1.3工程项目竣工结算
工程竣工结算是工程总预算和结算工作的总称，竣工结算的主要内容是结合项目资金的实际使用情况，对项目的总预算进行全面审计，计算最终项目资金使用情况。项目竣工结算不仅有审计项目预算计划，我们还应重视项目资金管理的一般经验，更好地促进项目预算结算工作的全面发展和进步。
2工程项目预结算的常见问题
2.1缺乏健全的管理组织
目前，我国工程预算结算管理缺乏健全的管理制度，这与建筑业的科学管理要求不相适应，为了节约工程开支，大量的工程项目被各种压缩，必然会导致管理组织不健全，管理制度的落实是很困难的。人工成本、材料成本等是建设项目预算和结算的主要部分，特别是材料成本约占到总成本费用的70%左右，而总成本是参与投标的重要条件。但随着市场经济的快速发展与我国建筑业的发展趋势，市场化和管理还不完善，很多项目对提前结算的理解并不彻底，结算误差未能控制在合理的范围内，也就是说，一些工程单位为了获取利益最大化，可以提升造价成本，最终导致预算结算与实际施工成本之间的偏差，加入施工监管部门对此管理不严，施工建设人员使用低价不合格的建筑材料，必然会导致工程项目质量存在安全隐患。
2.2招标投标制度的实施需要进一步完善
近年来，招标投标制度在国内工程项目中得到了广泛的应用，竞争机制得以实施。建筑市场引入招标投标制度是社会主义市场经济的内在要求，为了避免腐败现象的发生，它起着重要的作用。招投标工作是工程结算管理的前提和基础，但在招投标实践中还存在很多问题，如避免投标暗箱操作、不合理标记、串通、排除潜在投标人等情况使招投标成为形式化，不利于建设项目的造价管理工作全面开展。
2.3建筑材料价格管理问题
建筑材料成本是工程造价中最重要的组成部分，但由于工程材料市场存在诸多不确定性，建筑材料的定价也越来越难。此外，施工项目通常具有较长的施工周期，在施工过程中经常出现材料价格发生变化，建筑施工材料价格的变化最终也会影响到工程预算结算的差异。另一方面，由于施工方与施工单位签订的合同，项目的总成本已经确定，条例还包括材料价格，而不是根据市场价格的波动来确定，成本调整无疑会给当事人带来一定的经济损失，若没有有效的解决方案最终会导致矛盾发生，影响到项目的进展。
3工程项目预结算的问题的控制措施
3.1加强定额与价格管理
价格管理，特别是材料价格管理，它对建设项目的预算和结算有很大的影响。加强价格管理，可以完善预付款的方式，提高工程结算合理化，提高施工建设质量。施工前与工程单位的合同要通过科学的计算和评估项目价格，通过对新技术和新材料统一定价，与建筑施工单位约定工程造价范围，以避免过高估算情况的发生。另一方面，相关人员必须进行预结算，掌握操作规程，了解工程要求和工程图纸，以避免工程单位的虚假报价。
3.2提高预结算工作人员的业务素质
工程预结算管理是一门综合性学科，它是以国家相关项目建设的方针政策为基础的作为一项标准，该政策涉及和应用其他技术和经济学科的成就，具有较强的政策性、技术性、经济性和实用性。由此可见，除了专业知识，工程预算和结算从业人员也要掌握相关的施工技术和国家政策，此外，还应掌握设计内容、设计过程、施工技术、项目管理和经济法，对法律法规有全面的了解。除了需要丰富的实践经验外，还应该将技术和经济知识融为一体。市场经济体制逐步完善，投资趋势日趋多元化的今天，迫切需要培养一批具有多层次知识的造价管理人才。
3.3加强施工合同管理
施工合同是工程建设的基本依据，也是工程结算的主要依据。在建筑合同中，我们可以明确界定双方的权利和义务，明确项目的招标范围、支付方式、索赔和结算方法。签订合同后，应及时组织项目组成员，尽快理解合同的内容和限制范围，关于合同中双方当事人的范围、责任、权利、义务和其他重要方面内容要明确列在合同中，特别是与经济内容有关的方面，如合同签证的方式以及如何办理变更签证需要认真研究。由于建筑工程施工复杂，施工周期长，材料种类繁多，这就决定了施工合同内容的多样性和复杂性。目前，由于施工企业合同不规范，管理有漏洞，分工不明确，或市场竞争激烈，施工单位利用低价格和其他手段获取合同，因此，为了防止出现管理漏洞，企业应该根据自身的能力来预测合同风险，加强对施工合同签订的管理。
关键词：天然气管道工程 ；项目风险管理 ；实证研究 ；EPC
中图分类号： TE832 文献标识码： A 文章编号：
前言
在西气东输工程中 ，天然气管道工程占据着十分重要的位置，它能够保证输气的畅通性。就目前国际上使用的天然气管道工程模式 EPC 总承包模式以及风险管理方面的相关理论，下文将首先对 EPC 总承包模式进行了阐释，基于如上关于 EPC 总承包模式的涵义地阐释，然后对该模式下的天然气管道工程风险管理的相关内容进行了阐述和分析 ，旨在为某天然气管道工程的风险管理提供一套完整的风险管理理论依据。
1 EPC 总承包模式概述
1.1 EPC 总承包模式结构 结构
EPC，英文为“Engineering, Procurement and Construction”，翻译过来为“设计 ，采购 ，施工”。它是一种仅仅对建筑工程产品的施工建设而言的总承包模式 ，总承包企业按照合同的约定 ，承担建筑工程项目的设计、采购以及建筑施工等方面的各种类型的工作 ，且对承包工程的质量、安全、造价以及工程期限进行全面地负责。
EPC 总承包模式结构可以用如下图 1 所示 ：
1.2 EPC 总承包模式的工作内容及流程
1.2.1 EPC 总承包模式的工作内容
1）投标阶段：主要包括工程项目的投标书、合同条件式的工作内容承包合同书等。该阶段应该由项目的经理和设计人员、施工管理人员等共同地参与完成。简而言之，该阶段就是将各种关于项目工程的相关资料进行准备地阶段；
2）采购及设计阶段 ：该阶段主要为工程项目开始之前的各项准备工作阶段，
主要包括工程建设的人员、材料以及文件等各个方面的准备工作。人员主要为EPC建设的设计人员、施工管理人员、项目技术人员等、文件主要包括各种施工前的手续、项目主计划、
工程项目施工招标等方面的工作；
3）项目施工阶段 ：施工阶段主要包括施工管理、试车准备以及生产准备等方面的内容和工作；
4）结算及回访阶段 ：该阶段是在整个工程项目结束之后的一个阶段 ，主要包括项目费用的结算以及对项目建设的回访，弄清楚可能会存在的问题。
2.2EPC 总承包模式的工作流程
EPC总承包模式下具体的工作流程主要分为4个阶段，即工程项目投标、设计、采购以及施工4个阶段，上述四个阶段互相影响，互相联系，成为一个科学合理地工作流程。
2 EPC 模式下某天然气管道工程项目风险管理
2.1 某天然气管道工程项目风险管理阶段分析
关于该天然气管道工程项目风险管理阶段分析，可以用如下图2进行表示：
由上图可以看出，关于天然气管道工气管道工程项目的风险管理的阶段主要是根据EPC
总承包模式的各种流程来进行的，即主要包括如下四个阶段：投标阶段、设计阶段、采购阶段以及施工阶段；上述4个阶段所对应的风险主要为报价风险、设计接口风险、采购风险以及HSE风险。
2 天然气管道工程风险识别
2.2.1投标阶段
在实际的天然气管道工程项目投标阶段，主要的就是对引起天然气管道风险的因素给予考虑：
1）EPC 总承包项目部的工作能力风险因素。在天然气管道EPC总承包模式下可能因为在投标阶段对于相关合同、任务书以及施工技术、工程项目的质量控制等方面不够成熟 ，这就是一个令人深思的风险因素；
2）EPC 总承包模式下的项目部门的工作进度可能存在着一定的风险。EPC模式下可能存在着项目计划方面的变更、设计错误以及外部因素如天气、施工条件等方面而造成的EPC总承包模式下的项目部出现风险。；
3）施工项目的设备以及材料等供应方面存在着一定的风险。设备、材料有时会存在缺货的现象，那么这也会成为天然气管道项目工程的一个风险因素。
2.2.2 设计阶段
EPC模式下的天然气管道工程项目中标之后，就要开始对管道工程项目进行施工，它在整个项目工程的全过程控制中发挥着十分重要的作用。在天然气管道工程施工之前的设计主要是对管道工程的图纸以及预算等方面的设计，但是在设计阶段，也要综合地考虑到各种因素，如地质因素、气候因素以及各个区域的人文环境因素等，那么这也为管道设计带来了一定的风险。
2.2.3 采购阶段
在采购阶段应该考虑到的风险因素为 ：
1）材料以及设备采购计划在实施过程中存在的风险。在对天然气管道工程所需的设备及材料采购时，项目采购部应该加强与EPC 分包商进行很好地交流、沟通以及衔接，应该在供货、送货以及接货等方面进行很好地衔接；
2）设备、材料供应商风险。由于西部管道工程的特殊性，其需要的设备、材料比较专业化。这要求设备供应商具有相应的生产能力和供货能力；
3）设备、材料的交货进度风险。设备、材料的交货进度直接影响项目的建设进度；
4）设备、材料的规格、数量风险。设备、材料的规格、数量是否齐全 ，直接影响工程的顺利进行。
2.2.4 施工阶段
在天然气管道工程项目施工阶段 ，应该着重地考虑如下几个方面的因素：
1）工程项目质量方面因素：关于工程项目质量方面的因素，需要考虑如下几个方面：管道防腐补口质量、外电工程质量、站场工程质量、管沟回填质量等方面；
2）健康方面的因素：主要包括职业病伤害、劳动防护以及工作生活环境方面的危害；
3）安全方面的因素：主要包括电击事故、爆炸事故以及塌方、管道漏气发生爆炸等；
4）环境方面的因素：主要包括废物管理、土壤污染、管道腐蚀以及生态破坏等方面的因素。
3 结论
综上所述可知，EPC总承包模式下天然气管道工程项目的风险管理主要包括投标阶段、设计、采购以及施工4个阶段的风险管理，要想做好管道的风险管理，首要做的就是对上述4个阶段存在的风险因素进行准确地识别，然后再根据实际的情况进行风险管理。
4参考文献
[1]宋鹏，长输管道工程 EPC 总承包项目风险管理研究.兰州大学工商管理.硕士论文，2006，3：1.
关键词：建筑工程；竣工结算；编制程序
0 引言
竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，向业主提出自己应得的全部工程价款的工程造价文件。竣工结算由施工单位编制报业主后，业主将自行或委托造价咨询部门审核，其审定后的最终结果，将直接牵涉到施工单位的切身利益。如何把已实施的工作内容，该得的利益，通过竣工结算反映出来，而使自身利益不受损失，是每个施工企业应该重视的问题。同时竣工结算是施工单位考核工程成本进行经济核算的依据，是总结和衡量企业管理水平的依据，通过竣工结算，可总结工作经验教训，找出施工浪费的原因，提高施工管理水平服务。然而，由于种种原因，不少施工企业在这方面做得并不理想，从而使企业的经营管理及经济利益受到一定的影响。
1承包范围及计费依据
承包范围：由承包人作为本项目的总承包单位按设计施工图纸内容承建部分之工程内容，包括土建、装饰装修工程和电气、给排水工程以及对专业分包人/专业承包人之照管、管理及协调工作。
计费依据：土建及装饰装修工程套用《广东省建筑工程综合定额2003》及《广东省装饰装修工程综合定额2003》，电气及给排水工程套用《广东省安装工程综合定额2002年》计费程序按江门市建筑（安装、市政、园林绿化）工程造价计算程序（2003）上下限浮动费率均取中值），人工、主要建筑材料及机械台班价格执行施工期间各月份《江门建设工程造价信息》江门地区指导价；承包人为各专业分包人/专业承包人提供照管、管理及协调工作之费用按各专业分包/专业承包工程结算造价的3%进行结算。
2竣工结算的编制程序
2.1作好准备工作，广泛收集、整理结算资料
在建筑工程的实施过程中，对与结算工作相关的资料进行广泛收集十分必要，一方面它可保证结算编制内容的完备性，另一方面可保证结算审核工作的顺利进行，避免审核时双方扯皮。因此，编制本工程竣工结算的前提和基础是对以下几方面资料的收集和整理。
2.1.1工程承发包合同，它是结算编制的最根本最直接的依据，因为工程项目的承发包范围、双方的责任与权利义务、价款结算方式、风险分摊等都由此决定。
2.1.2图纸及图纸会审记录、设计变更通知单，它们是计算实际完成工程量的依据。
2.1.3经监理单位审批的施工组织设计或施工方案，它是施工工艺流程和操作做法的进一步细化和深化。如屋面防水卷材的铺贴，施工方案明确了阴阳角增加卷材防水附加层600mm宽及反上400mm高的做法。脚手架搭设方案细化了靠脚手架安全挡板的搭设层数及宽度。
2.1.4设计变更及现场签证。设计变更、现场签证，应根据规定格式填写，经发包人、监理、承包人三方现场代表签字并盖章后，方可作为竣工结算依据。
2.1.5工程报价审批表。对于施工过程的特殊材料或特殊工艺，若无法套用指导文件或规定定额的，应通过《工程报价审批表》申报单价，经发包人、监理审核后作为结算依据。
2.2以竣工图为依据计算工程数量，套用定额单价，计取各项费用
2.2.1竣工结算的工程量应依据竣工图、设计变更和现场签证等进行核算，并按国家统一规定的计算规则计算工程量。结算单价应按现行的计价原则和计价方法确定，不得违背；套定额结算时要注意所套用子目是否正确，同时要仔细核实材料价格。
2.2.2正确套用定额单价。工程量计算完毕并汇总后，经核对无误就可以进行套用定额单价的工作，为正确选套定额单价，一般会遇到以下三种情况：
（1）当计算项目内容与定额子目规定一致时，可以直接选套定额子目的单价。分项工程的名称、规格、计量单位必须与预算定额中所列的内容完全一致。
（2）当计算项目工作内容与定额子目内容不完全一致时，但定额允许换算，应进行定额单价换算，然后选套换算后的定额子目单价。如材料品种改变和数量增加，混凝土和砂浆强度等级与定额规定不同，使用的施工机具种类型号不同，原定额工日需调整等等。
（3）在套定额单价时，当设计的分项工程在定额上既不能直接套用，又不能换算、调整，就必须编制补充单位估价表。由于施工技术的不断发展，新材料、新技术、新工艺不断涌现，定额的某些内容与施工图的所示分项内容有了一定差异，或定额根本缺项。这时，应编制补充定额或单位估价表。
2.2.3计算其他各项费用和利税汇总。在项目、工程量、单价经复查无误后即可进行其他直接费、间接费、利润及税金等各种费用的计算。，特殊材料或特殊工艺价格需经过《工程报价审批表》批复后执行。
2.3编制施工索赔费用结算表
施工索赔一般指工程承包方提出的索赔，即由于业主或其他方面的原因，致使承包者在项目施工中付出了额外的费用或造成了损失，承包方通过合法途径和程序，要求业主偿还其在施工中的费用损失。在任何工程中，索赔是不可避免的，通过索赔能使损失得到补偿，增加收益。
工程的索赔事件主要有：工程出现重大变更；甲供材料未按计划到货；业主未按计划提供有效图纸；业主发出停工通知；业主未按合同约定支付工程进度款；业主推迟其它专业招标影响总体施工等。竣工结算应采用分项法计算索赔费用，即按每个索赔事件所引起的费用项目分别计算索赔值，然后将各费用项目的索赔值汇总，得到施工索赔费用结算表。
2.4计算总包管理费
按照合同约定，总包单位为各专业分包人/专业承包人提供照管、管理及协调工作之费用按各专业分包/专业承包工程结算造价的3%进行结算。施工总承包单位只承建土建、水电专业，其它专业（包括加固、幕墙、空调、精装修、消防、电梯、弱电、园林、外水、外电等）均由业主直接招标，再纳入施工总承包管理。
2.5最后将各项费用汇总成结算总造价，编写竣工结算编制说明，打印装订工程结算书
EPC(Engineering工程设计、Procurement米购、Con¬struction建设）工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包商为完成工程必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理。其中创造项目产品过程主要关注产品的功能特性和质量，项目管理过程主要关注项目的效率和效益。EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一件非常关键的任务。成本管理贯穿了设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全方面地做好成本管理控制，项目预期成本目标的达成会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
二、EPC总承包模式在项目管理中的不足
2.1风险、费用承担过于集中
在EPC总承包管理模式下，由于承包商将工程项目的设计、采购、施工集为一体，则需要承担很多不同种类的风险，这会远远超过很多传统项目管理模式。采取EPC总承包的管理模式虽然能够很好地帮助业主摆脱项目的施工风险，但是总承包商需要承担更多的风险。这不仅会加大承包商对施工项目的管理难度，势必也会给业主带来一定的风险。如果承包商违约、不能赔付巨额的赔偿金、没有其他连带责任单位时，会造成施工项目无法如期完工，承包商只能采取提高报价的方法，业主节约成本的想法就会破灭。
2.2无法准确确定合同总价
由于在工程项目招标前，工程的图纸尚未完成，所以总承包商无法对工程项目的施工总成本进行较为合理、科学的估价，而且一般所签订的施工合同大多数都是固定总价合同，很少对施工项目进行补偿差额费用和允许延长工期等，这就增大了总承包商索赔的难度。
2.3观念上的误区
在我国目前国情下，业主类型比较多，而且业主的建设目的各不相同，对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同，有些业主为了避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。在多岛海环境改造工程筹备阶段也遇到了这样的困扰，区政府主要领导间对EPC模式的认识存在一定的分歧，最终经过与业主深人沟通，详细解释EPC模式的优势，才使得该工程以EPC总承包模式顺利实施。
2.4企业机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式，而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。在日照市多岛海环境改造工程的管理实施过程中，也存在着这些的问题，也是通过积极学习和不断摸索，使得项目的各项管理制度、措施不断完善，管理的水平不断提高，确保了该工程的EPC模式管理顺利有效实施。
2.5相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式巳推行多年，但由于观念上的分歧，目前工程总承包的有关法律法规和部门规章仍不完善，甚至存在冲突。《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005)中相关条文规定：“工程总承包项目的施工可以依法分包给具备相应资质条件的单位进行施工总承包，该分包单位亦可按照施工总承包要求再依法分包或专业分包”。但《建筑法》和《建设工程安全生产管理条例》却要求“工程总承包管理模式中不能将主体工程进行分包”。相关法律法规的冲突，使承包商在实际操作中无所适从。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不懂得如何规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
三、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨
EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性的提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。
3.1增强全员、全过程项目成本控制意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。
3.2 EPC总承包项目工作分解结构（WBS)的构建
对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-WorkBreakdownStructures)是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。
3.3 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计
在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以全面成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。
3.4项目实施阶段项目成本控制措施一挣得值法
实施阶段成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进人了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较巳完成工作的预算费用与实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。
一、管理目标描述
通过对在建工程的管控，确立了以深化三三制管理在基建工程中的应用，突出高效，实现工程管理的标准化、一体化。制定了电网建设工程主要分“示范带动、全面推行”两个阶段进行的方针。示范带动阶段：按照“建管并重、安全第一、强化质量、进度控制”的要求，今明两年，高标准完成三三制在35kV以上在建农网升级改造工程及自筹资金工程中的应用。全面推行阶段：力争用3年左右时间，全面实现我公司工程项目工程的三三制管控推广应用。
1.1管理理念或策略 按照工程施工规范化管理规定，各项工程均制定了工程建设里程碑计划，但里程碑计划的制定存在两点局限性，一是工程的工期比较长；二是不能确定具体施工过程中的机动时间。
1.2专业管理的范围 管辖范围内所有基建工程项目。
1.3指标体系及目标值 “三三制”管理在电网建设指标体系包含目标指标和过程控制指标。目标指标包括进度完成率、安全控制率、质量综合达标率等5个指标。过程控制包括有明确的业主抽检合格率、三日计划制定率、三日计划通过率等6个指标。
二、主要管理做法
成立了以公司副总经理任组长、分管副总工程师任副组长，各相关部门负责人为成员的电网建设工程“三三制”管理领导小组。领导小组下设组织机构包含业主项目部、监理项目部、施工项目部三级，业主项目部下设进度、安全、质量三个工作小组。
（1）电网建设工程“三三制”管理领导小组：负责总体把握“三三制”实践与应用工作，统筹安排，整体协调，统一调度。（2）业主项目部：负责基建工程三日计划及总结会议组织工作；负责审定三日计划中安全、质量、技术交底及工程进度量的准确性、全面性、合理性；负责定期向领导小组汇报工作情况及需要协调解决的问题。（3）监理项目部：负责监督三日计划执行情况，及时将情况反馈业主项目部，配合业主项目部做好三日计划的考核。（4）施工项目部：负责三日计划的制定，三日总结的汇总；具体三日计划的落实执行和及时向监理项目部提出施工过程中遇到的影响施工安全、质量、进度的问题。
2.2流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述
2.2.1“三三制”在电网建设中的实践与应用实施流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述。
2.2.1.1流程过程控制方法说明。1）业主项目部对施工项目部下达三日计划编制目录。2）施工项目部项目经理组织相关人员编制合理的三日计划。3）经监理项目部、业主项目部审核、批准后，工作小组三日计划。4）施工项目部按照计划执行，施工项目部严格执行相关规定，监理项目部到岗监督计划落实执行情况。5）施工项目部对执行情况编制总结，上报监理、业主审批。6）业主项目部组织召开总结分析会，由施工项目部针对问题进行整改后，监理负责整改验收。2.2.1.2节点工作的做法描述。节点1：业主项目部编制三日计划编制目录，并向施工项目部下达。节点2：由施工项目部根据三日计划编制目录编制三日计划，包含安全交底、质量标准、技术交底，三日进度等内容，交由监理项目部审批。节点3：监理项目部总监对三日计划进行审核，逐项核对，确认后交至业主项目部。节点4：业主项目部安全专责、质量专责、技术专责分别对三日计划内容进行审核，确认无误后交由业主项目经理签字。节点5：领导小组对三日计划进行审批，审批通过三日计划生效。节点6：根据领导小组审批的三日计划，业主项目部对施工安全、质量、进度全面把控，在施工现场公示三日计划。节点7：施工项目部内部严格执行三日计划，并根据自身情况每日合理调配人员、工器具进行施工。节点8：监理项目部到岗监督三日计划的落实，特别对现场安全、施工质量严格监督。节点9：业主项目部针对计划落实情况召开总结分析会，施工项目部汇报三日工作完成情况，监理项目部汇报三日监督情况。节点10：对三日工作情况进行梳理，计划执行良好进入资料归档环节；存在问题进入整改环节。节点11：业主项目部汇总出现的问题报至领导小组，由领导小组协调部署。节点12：业主项目部针对领导小组协调部署情况下达整改通知。节点13：施工项目部根据业主项目部下达的整改意见，对存在问题进行整改。节点14：监理项目部对施工项目部实施整改情况进行监督验收。节点15：业主项目部对“三三制”相关资料进行资料归档。
2.3绩效数据的采集
三日计划制定率、三日计划通过率、三日总结会出勤率采取现场查看资料文本的方式进行；业主抽检合格率、进度完成率、工程优质率采取现场查看施工工地方式进行；安全控制率从安全方面违章次数、人身伤害、设备故障次数依靠监理记录及业主监督检查汇总统计；监督人员到位率采取施工、监理管理人员到位记录与工程进展情况对照检查的方式进行。
三、评估与改进
3.1对公司战略的改进方法
通过对电网建设工程实行“三三制”管理，积极学习先进的经验和做法，探索电网建设新方法、新思路，在今后电网建设工程中不断完善“三三制”管理方法，进一步提高公司电网建设水平。
3.2对专业管理目标的改进方法
进一步加强“三三制”管理对电网建设的积极促进作用，加强各个项目部的配合与沟通，互相学习先进经验，在今后工作中推广应用，加大研究创新力度，完善电网建设管理制度，提高工程施工的先进性和高效性。
3.3对指标体系的改进方法
电网建设指标体系涉及到安全管理、质量管理、进度完成率、工程优质率等多个方面，为使指标体系更加完善，要在原有的指标基础上进一步细化指标管理体系。
3.4对工作流程的改进方法
坚持体制改革和机制创新，不断对现有管理流程进行分析，从传统的管理模式向现代的先进管理模式转变，在实际性和可操作性的基础上改进工作流程，将不必要的工作流程进行重组和优化。
3.5对绩效考核的改进方法
