时间：2023-08-31 16:07:09
如果要说这是模仿，应该说是一种好的模仿，最起码是模仿+创新。针对这个方面，本刊记者对著名企业管理专家谭小芳进行了采访。
《现代企业文化》：怎样理解您所说的创新能力较强的商业模式？
谭小芳：商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现是在上世纪50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义就是为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。单单的说教似乎十分乏味，那么我们下面来看一个案例：
1987年，当罗杰和琳达・梅森决定创立公司时，他们希望能够选择一个有吸引力的行业。最终他们选择了儿童保健业。在美国，儿童保健行业作为一种商品业务运作，其特点是利润率低，没有进入壁垒，鲜有规模经济效应，巨大的劳动强度，无品牌效应。然而，梅森成功地创立了他们的新公司“明亮地平线”，并使之成为雇主赞助、儿童保健、早期教育、工作―生活解决方案的世界领先公司，并且在美国、加拿大和欧洲等地拥有600多个儿童保健中心，为世界顶级雇主提供服务。此外，他们获得了平均高达50%的投资回报率。如此成功的业绩，是怎样做到的呢？
中国互联网虽然技术创新能力稍弱，但商业模式创新能力较强。一是推出了有别于美国的许多业务，如短信业务；二是做出了基础业务与增值业务分离的许多商业模式，如免费模式，有的还具有世界水平，如腾讯；三是做出了商业生态系统的创新，如阿里巴巴；四是探索出一条民营企业与国有企业合作竞争的模式。对比其它行业，许多外商进入的领域，民族企业都失败了，但在中国互联网领域，情况倒了过来。这些都不是简单模仿来的。
成功的秘密在于，他们在这一市场领域竞争中开发了一种新的商业模式，“明亮地平线”的创始人将注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼儿护理中心仅仅将特定的家长作为目标客户；他们和雇主建立合作伙伴关系，通过融资建设中心，而不是自己建立中心；不搞成本竞争，而是注重服务质量差异化；为老师提供的报酬比业内平均水平高20%―30%，并附带优厚的福利待遇，而依据业内平均工资来控制人力成本；为儿童保健中心制定不同的规划、操作时间、年龄群组成，来满足客户的需求，而不是为每个中心提供相同的标准化总课程。简而言之，“明亮地平线”在日常保健行业中建立了一个完全不同于它的竞争对手的商业模式。
《现代企业文化》：您认为什么样的商业模式是优秀的商业模式？
谭小芳：我认为，好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”。交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大。为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力以及各利益相关者的实力对比。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：什么是商业模式？什么是好的商业模式？支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
但在实践中发现，即使给成熟公司提供更多更好的建议，告诉它们如何变得更有创新力，以发现新的商业模式，对它们来说都是毫无意义的。问题的根源不在于发现，而在于组织架构。对成熟公司来说，唯一有帮助的建议是如何克服阻碍新商业模式实施的组织架构问题。这才是商业模式创新管理的真正重点――不是如何发现新的商业模式，而是如何实施新的商业模式。
《现代企业文化》：您认为创新在商业模式中起着怎样的作用？
谭小芳：现改变自身的商业模式是危险的，有的时候甚至是致命的。所以，我认为，成熟公司不仅能够发现新的、竞赛重整的商业模式，而且可以将这种新的商业模式与现存商业模式同时加以采用。
富士康的商业模式就不是好的商业模式。富士康是一个拥有80万员工的纯代工企业。它没有自己的产品，更没有自己的品牌，只是用别人指定和提供的零部件，为名牌企业组装产品。这样的企业利润完全来自于工人。一方面，靠提高工人的劳动生产率来提高收益，一方面靠控制工人的工资奖金来降低成本。简而言之，它的利润靠的是工人“多干活”和“少拿钱”，赚的是工人的“血汗钱”。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
但我坚持认为，除非改变命运，否则，某些企业的增长不过是死得更悲壮而已。改变命运需要建立“以终为始”“根据未来规划现在”的思维模式。
《现代企业文化》：什么是您观点中企业命运逻辑？
谭小芳：企业命运逻辑有如下几点：第一，企业增长只有两个结局，不在增长中死亡，就在增长中改变命运。每个人都想改变命运，每个企业都想改变命运。不能改变命运，努力等于白费，增长终将归零。改变命运不是梦想，只要遵循相应的逻辑，改变命运可望又可即。第二，只有在行业最终状态找到一席之地，企业才改变了命运。第三，要想改变命运，只能以行业格局中规模最小的那一家企业为最低目标。第四，如果现在还不是行业龙头，那么改变命运必须实现跨越式增长、颠覆式增长。第五，跨越式、颠覆式增长必须抓住改变命运的“机遇之窗”。第六，中国弱势企业的快速崛起必须解决“以小博大”的营销问题。第七，改变命运的增长必须找到可以复制的营销模式，模式才是成功之母。
最近，我一直在给客户讲授商业模式创新方面的课程和讲座，也在做商业模式与商业环境方面的研究，并编辑成文字与读者共享。
商业模式是什么？一个成功的商业模式从刚开始的一个思维雏形到后来被社会广为认可的一种商业行为，对于企业来说各种穿插其中的因素只有自己才会明了。
《现代企业文化》：怎样才能在互联网时代建立有竞争力的商业模式？
谭小芳：当然，如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。那么，到底什么是好的商业模式呢？一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。
首先，要顺应形势。好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。传统门户背后是在线新闻，腾讯QQ背后是即时通信，盛大背后是游戏，百度背后是搜索，优酷背后是视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当背后是电子商务，前程无忧背后是招聘等等，这些知名互联网品牌无不是某种互联网商业模式的代表。
其次，要创造优势。好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。
在医药行业，哈药集团在医药行业率先采用大广告投入，大品牌集群的发展模式，开创了医药行业的“哈药模式”。这种发展模式通过品牌药的大量广告投放促进品牌药销售，同时拉升了企业品牌知名度，而随着企业品牌知名度的上升，继而推动普药的销售。哈药集团通过这种为业界称为“哈药模式”的发展方式，赢得市场先机，跻身医药行业领军企业阵营。
还有，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
另外，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
摘要：进入21世纪之后，我国的电子商务产业飞速的发展，先后出现B2B、B2C、C2C的电子商务模式。特别是近几年，电子商务模式又得到不同程度的发展，近两年出现的微信O2O商务模式就是在之前B2B、B2C等商务模式的基础上的进一步发展。微信O2O的商务模式主要是得益于互联网的飞速发展，是基于智能手机、PAD等移动互联网终端的电子商务。本篇文章就O2O电子商务模式的发展状况进行探讨和分析，最后从企业信息化和企业发展战略方向揭示出O2O商务模式的发展前景。
关键词 ：O2O商务模式；SWOT；发展战略
引言
基于当前微信O2O商务模式的快速发展环境背景下，我们需要对O2O商务模式进行全新的认识。微信O2O商务模式与传统的电子商务模式相比较，微信O2O这种移动互联网的商务模式用户基础更加的庞大，消费群体也非常的多。可以说微信O2O商务模式它带来的不仅仅是产业模式的转变，更是一种消费思维和服务方式的转变，同时它又开始向传统的电商发起了新的挑战。而随着我国移动互联网电子商务和微信O2O商业模式之间相互结合，加速了商家产品线上和线下的资源整合进度。这种模式也让更多的企业开始加入进去，本文就以SWOT综合分析方法，来对企业和商家关于微信O2O商业模式进行发展战略分析。
1、微信O2O商务模式
O2O商务模式是Online to Offline的简称，它是一种线上电子商务和线下实体商品经济之间相互结合的关系，通过高速发展下的互联网技术，把传统的线上商业模式延伸到线下的实体商业经济领域，再或者是把线下的商业资源通过互联网推销给线下的顾客用户。这种商业模式让互联网成为了企业进行线下交易的平台。
在前言部分也提到了，微信O2O商务模式和传统的电子商务模式是有所不同的，是在其基础之上的再发展。微信O2O商务模式最大的优势就是通过不断的商品促销和优惠打折等服务方式，将企业线下商店的打折促销等信息通过互联网及时推送给广大的互联网用户，从而更好地将广大的互联网用户转换为企业自己的线下交易客户。像一些我们平时打开手机就能见到的商品信息，例如电影票促销抢购、餐饮、美容美发、摄影、旅游、预定房间、预定飞机票等方方面面。
图A为O2O商务模式的流程示意图
2、微信O2O商务模式的具体应用模式
像“淘宝”“网购”这样的网络名词大家肯定熟悉的不能再熟悉了，在以往的电子商务模式当中，交易的流程一般都是顾客在网店内在线浏览企业或店家的商品，进行挑选后在线支付，商家一般都是通过物流的方式把顾客所挑选的商品送上门去。当然，还有一些非实体、虚拟的服务类商品，比如，充话费、买等，这些都是传统的电子商业模式。而随之发展而来的O2O商业模式在Online这个环节是和传统电子商务模式一致的，但是在获取商品和享受服务的环节是不一样的，在这个环节当中，顾客是必须要到附近的线下实体商店里去进行消费和享受服务，也就是说这是一个亲临的Offline的过程。
根据我个人对这方面的一些认识和见解总结出以下方面：
① O2O商务模式中的二维码模式二维码模式应该是我们最常见到的商业模式了，在现实生活中几乎无处不在。在现代经济科技以及互联网技术高速发展的环境背景下，二维码模式的发展和应用相当的广泛。它主要是利用消费者的智能手机移动客户端等方面，通过用户扫描二维码来达到商品交易的目的。一般情况下顾客扫描二维码就可以进入商家的商品交易网站，来获取商家最新的促销信息。由于微信O2O这种更实用更有效的商业模式，现在不少的淘宝商家以及实体店商家也来采用这种二维码应用的O2O商务模式，以便更好地拓展互联网业务的销售渠道。
② O2O商务模式中的团购网站模式
其实O2O商务模式中的团购网站模式就是指互联网消费用户通过登录线上的团购网站，来获取到线下实体店商家的产品及其服务方面的优惠信息，然后消费者进行在线支付并到商家的实体店中去获取商品和享受服务。
可能会有人认为O2O商务模式不能和团购网站完全画上等号，事实上确实是这样。但是，早在团购网站兴起发展之前，O2O商务模式就已经开始出现了，只是在发展的初级阶段不为人们所熟知，而人们所熟知的应该是当时正在兴起的团购网站。实际上，团购网站上面的商品和服务都是临时性的促销，而O2O商务模式就不一样了，在O2O商务模式网站中，只要商家和网站持续不断的合作下去，那么线下商家的商品和服务产品就会这样一直促销下去。在O2O商务的团购网站模式中，更重要的是商家和顾客之间的诚实守信。
③ O2O商务模式中的营销推广模式这一应用模式就是指企业和商家利用移动互联网技术，对线下实体经济形式进行网络营销以及推广，然后更好的实现线上和线下平台之间的互动，进而达到促进线下销售和推广的目标。
像一些企业和商家通常把需要销售和推广的商品和服务产品，对其进行拍照以及产品的服务信息情况进行包装后，将其在移动互联网上或者在微博上。利用这种微信O2O商务模式将商品和服务信息传播给互联网用户。我们平常会在微博和互联网上看到有的商家传播一些美食、旅游等商品信息。
3、运用SWOT分析O2O商务模式的影响因素
SWOT是AHP（Analytic HierarchyProcess缩写，意为层次分析法）的一种，它是一种综合分析法，一般服务于企业的发展战略分析。在现实生活中，SWOT主要还是分析企业的发展态势及影响因素方面，同时也是企业产品进行市场营销的基础分析方法之一。SWOT中的S指Strengths(优势）、W指Weaknesses(劣势）、O指Opportunities（机会）、T指Threats（威胁）。其中优势和劣势是企业本身的内部影响因素，而机会和威胁则是企业的外部影响因素。
① 内部优势（Strengths）的分析微信O2O商务模式中，实体店商家最大的优势就是成本较低，主要体现在选址成本方面。我们应该知道之前传统的电子商务模式当中，经营店铺的地理位置对商家几乎没有任何影响，而O2O模式是让消费者去商家的实体店里消费，相对于传统的企业和商家来说，它在一定程度上大大降低了对实体店铺地理位置的依赖性，在O2O模式中，商家的实体店铺可以在商业圈，也可以在较偏僻的街区，无论在什么地方，每个商家获取来消费的顾客的几率都是均等的。所以，企业自身的重要优势就显现出来了，可以减少商家在租金方面的成本费用，从而更好的去发展其他方面，最终为企业和商家提供更多的商业利润。
② 内部劣势（Weaknesses）的分析微信O2O商务模式在其中一个环节和传统的商务模式的影响是一样的，就是信用评价方面，这也是O2O商务模式网站缺乏一种信用管理机制造成的影响。我们在网上购物的时候应该知道，商品交易双方完成交易后都需要进行信用评价，这也成为了不少商家看重的一点。
在O2O商务网站上，消费者在使用商品和享受服务后会选择匿名或不匿名的方式对实体店商家的商品和服务进行评价。然而，有些商家为了提高信用会专门雇人刷信用度，容易造成对消费者选择商品时产生误导。这就不利于那些致力于商品和服务质量的企业商家。
③ 外部机遇（Opportunities）的分析越有利于发展的商业模式就越受商家的倾爱，随着微信O2O商务发展模式的互联网业务和应用技术不断拓展，其投资热度也越来越高。这就使得更多的行业将会不断涌入O2O商业发展模式中来。将来会有各个行业的企业商家通过互联网渗透到实体经济中来，以便更好的将线上和线下有效融合。
④ 外部威胁（Threats）的分析有机遇就会有挑战，在市场经济环境下面对挑战就会产生威胁。由于O2O商务模式的快速发展，许多企业也认识到了O2O网络平台的优势，所以不同行业和同行业的许多企业在不断的加入进来。同时还有不少的门户网站已经准备涉足O2O平台，之前微信O2O商务平台是由腾讯集团联合红旗连锁建立的，也就是现在的微信O2O公众平台。我想在此之后还会有许多的网站和企业进军O2O平台。
因为O2O商务平台的群体会越来越多，所以在竞争过程中也会相当的混乱，因为它和传统的商务模式一样，缺乏相应的法律法规的保护和制约，常常会发生顾客和商家之间的纠纷现象。
4、微信O2O商务模式的发展战略措施分析
① WO（劣势和机遇）发展战略构建相关的信用管理体系，为O2O商务交易平台营造出一个良好的商品交易环境；在企业内部建立信用信息数据库，科学合理的对市场经济中企业的交易数据进行采集；同时也要加强O2O电子商务模式方面的专业人才队伍的建设；企业要构建安全的微信O2O公众平台交易环境，因为安全的交易环境才能让更多的互联网用户愿意加入进来。
② WT（劣势和威胁）发展战略科学合理并且准确的对企业的发展进行定位。在现实中，有很多的企业过于追求发展速度和经济效益，而没有确定本企业长期的运营发展模式。这就造成了在一开始可能会盈利，但过段时间之后，其它企业发展开始趋于成熟，就会严重威胁本企业的发展经营，所以，在竞争严峻的市场环境下必须制定科学系统完善的企业发展战略。
③ SO（优势和机遇）发展战略通过先进的制度化管理，构建并形成一套多元化的企业经营发展模式。利用自身的绝对优势，让企业形成多元化的商品交易发展模式。同时为消费者提高全天候的24小时咨询服务。同时要加强线上线下之间的协同创新进度。
④ ST（优势和威胁）发展战略建立企业的CRM客户关系管理系统。通过CRM系统可以随时获取互联网客户的基本需求和信息，为客户提高在线销售、咨询服务等方面的个性化服务。为了更好地应对外来势力在市场中的挑战和冲击，应该加强专业技术人员的培训，提高企业的商务平台创新能力。不能仅仅局限于O2O线下消费模式，应该根据自身的强大优势，借助或者联合其它商家和媒体的势力，对O2O模式进行发展和创新。
总结
本篇文章通过四个方面重点分析了微信O2O商务模式的发展。分别是微信O2O商务模式的优势及特点；当前O2O商务模式在我国的应用模式；O2O商务模式在发展的过程中产生的影响因素进行综合分析；最后一部分内容为微信O2O的发展战略提出了一些建议。之所以研究微信O2O商务模式的发展，是因为O2O商务模式是当前国内相对先进的一种线上线下交易模式，为广大的商家和顾客提供了更舒适的交易环境，今后会有更多的企业加入进来，所以做好发展战略的分析和研究至关重要。
参考文献：
[1] 李杰.“O2O”电子商务模式运用探析[J].电子设计技术,2013,(11):82-82,84.
[2] 宁建红.基于微信公众平台的O2O模式应用程序研究[J].上海电机学院学报，2014,(6):352-356,361.
[关键词]网络企业；商业模式；电子商务
[中国分类号]F270．7
[文献标识码]A
[文章编号]1008-2670(2008)03-0081-04
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
从互联网对社会经济的双重意义出发，对网络企业这一概念可以有不同的理解和界定。广义地说，随着互联网向人类生活的各个方面的渗透，互联网将成为社会发展的重要动力和引擎，任何企业的发展都将离不开互联网，企业网络化是趋势和潮流，正如世界企业巨头国际商用机器公司(IBM)所宣传的口号那样：“要么电子商务，要么无商可务”。因此广义的概念，网络企业就是所有的企业形态，将来任何企业都可以理解为是“网络企业”。网络企业狭义的概念范围则大大缩小，是指诞生于互联网基础之上，基于互联网提供信息产品服务和产品交易为内容，按商业原则规范运作的一种企业模式。网络企业是通过网络技术来进行商业活动、提供节目内容、电子邮件、信息搜索、以及广告传播来赢利，或者通过相关性再投资赢利；电信运营商提供的是网络的基础设施服务，如光纤通路，数据传输来获得赢利，本文研究狭义的网络企业，不包括电信运营商。 商业模式的概念，在学术界没有准确、一致的定义。商业模式是一个来自英文的概念，其原意为“Business Model”，有人也译作“生意模式”。聂正安认为，认为所有的企业行为取向都会表现为一定的“商业模式”，为此，他归纳定义的商业模式的概念是，“一种由企业的基本制度、组织架构、管理规范、业务流程、经营战略等要素组成的企业运作机制，商业模式直接决定着企业的生存与发展状况”。[2]清华大学雷家授认为，企业的商业模式应当是一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流、资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。[3]汪蓉等人对商业模式的概念总结得极为直白和简单：“商业模式就是企业在其运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法。”[4]本文把商业模式概括为企业的商务活动盈利模式，网络企业商业模式创新是指以网络企业为主体的商业模式创新。
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。
Amir Hartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
网络企业商业模式创新是网络企业实践者的一种知识创造，在国外，许多人认为，进行商业模式创新的网络企业，往往需要投入大量的资源和智力，有时候很可能比发明一项新技术还要难，现代社会对新技术是有法律保证的，比如专利，因此，他们认为网络企业商业模式创新也应该受到法律的保护，有些文献在研究网络企业商业模式创新的问题时，对网络企业商业模式专利问题进行了研究。[7]“商业模式专利”从法律的角度对网络企业商业模式创新进行鼓励和保护。由于中国还没有类似的法律和案例，目前这些中文文献多是根据国外的相关案例，尤其是美国的企业案例和法律进行介绍和分析。[8]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(Internet Content)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(Internet Content Provider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。
2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
3．博客。网络出版(Web Publishing)、发表和张贴文章是个急速成长的网络活动，也是网络上新出现的一种内容提供方式，现在出现了一个用来指称这种网络出版和发表文章的专有名词――Weblog，或Blog，中文被翻译成博客。
(二)网上服务型商业模式
1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
2．网络广告服务。网络广告，是指以互联网为传播媒介广告的广告方式和商业行为。根据iResearch的调查数据，2005年中国网络广告市场规模为31．3亿元，比2004年增长77．1％，并且这一市场正在快速扩大，这给中国的网络广告公司提供了巨大的赢利空间。
3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。
4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
1．网上零售。从交易的主体来看，网上零售经营方式其实是网络企业和消费者之间的交易，是一对多的关系，所以这种商业模式又常被业界称为B2C(Business to Customer企业对消费者)商业模式。在中国最早尝试网上零售业务、知名度最高的是8848网站，1999年，8848．net网站对外，之后注册成立北京珠穆朗玛电子商务网络有限公司，注册资金120万元，在网上零售15000多种商品，并在同年很快获得风险投资，注册资本超亿元，每月零售额达到1000多万元。另一著名企业是卓越网，2000年5月对外，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，其工作流程是：用户需求―选品―采购―编辑(销售)―订单―物流―配送―完成需求，进入下一循环，在这种流程中，网站起到沟通企业和顾客的沟通平台的作用，而商品的交付则在通过线下进行。卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站。
2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(1)产业链方法：在互联网产业的链条中寻找角色。从互联网的发展来看，互联网的建设本身形成了一条完整的产业链，从大的方面来说，网络接入、域名和虚拟空间、内容提供、信息交流等都是这个产业链条里的节点。网络企业要想实现和确立自己的经营模式，必须在这个产业链条中寻找到机会和位置。一家网络企业，必须根据企业自身拥有的资源(技术、资金等)先在基础平台、技术支撑、内容提供、增值应用这样的产业层次里，确定自己的位置。然后在选定的层次里，继续进行分析，最终选定本企业自身最适合的领域，提品和服务进行经营。从中国网络企业的发展实践来看，现在几乎所有的著名网络企业的经营模式都是沿着这条产业链确立的，都能在这条产业链中寻找到角色。263网络集团在网络接入服务上建立自己的经营模式，新浪在内容提供方面确立了自己的经营方式，腾讯QQ在信息的即时通讯服务上确立自己的经营模式，阿里巴巴在电子商务平台确立自己的经营模式等等。中国网络企业先后出现的类型也基本上是沿着这条产业链相继出现的，从最初的接入服务(ISP)热潮，到后来的内容服务热潮(ICP)等等。
(2)效率方法：用互联网利器分食传统产业。互联网这一比特网络具有原子网络所不具有的许多优点，它在速度、容量、成本等方面的优势，使得它比原子网络更有效率。在许多领域，尤其是服务、出版、娱乐、金融等第三产业里，比特网络与原子网络是可以互相替代的。因此，充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务，是互联网经营模式创新的一种重要思路和方法，这可以称为效率方法。利用效率方法，用互联网这一利器分食、改造、替代传统企业，给网络企业提供了大量的经营模式创新机会，虽然网络企业的经营模式还不能在短时间内完全替代基于原子网络的传统产业，但是随着网络企业的发展，这一趋势已经表现得越来越明显。
(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
2．并购。并购是网络企业商业模式实现的重要途径，一些网络企业欲进入新的服务领域，丰富和健全自己的商业模式，往往利用自己的资金优势，对相关企业进行并购。这种途径在近两年来随着网络经济形势的好转尤其经常被网络企业使用。新浪和搜狐等门户网站企业的许多商业模式都是通过收购实现的。例如，新浪网自2003年以来就进行了数次收购，丰富和完善自己的商业模式。
3．基于内部资源整合。基于网络企业内部的资源整合是网络企业商业模式实现的一种重要途径。网络企业商业模式的创新体现在多个环节之中，不同的商业模式之间有许多相同的环节和资源，比如客户、技术等等。网络企业可以利用这些相同的环节和资源，整合到不同的领域，从而丰富和发展自己的商业模式，加速商业模式的实现。基于内部资源整合实现商业模式的案例很多。比如新浪网最初是不提供电子邮件服务的，但是，随着其内容的领先优势的确立，吸引了大量的访问人群，新浪网开始买入相关技术，向广大网民提供电子邮件服务，使得自己的电子邮件业务很快发展起来。
4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
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内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。
关键词:电子商务 商业模式
我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。
电子商务公司的商业模式分析
电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。
商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。
电子商务条件下的商业模式创建战略
商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。
(一)以价值创新为灵魂
无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。
(二)以占领客户为中心
拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。
首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。
以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
(三)以企业联盟为载体
企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。
新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:
1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。
3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。
通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。
(四)以应变能力为关键
企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。
实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。
(五)以信息网络为平台
随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。
信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。
结论
综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。
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9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略
10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略
11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略
12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略
［关键词］电子商务 阿里巴巴 物流模式 “云仓储” “云物流”
物流成为电子商务发展的瓶颈，这一问题已经提出好多年了，但直到现在还没有的得到有效的解决。2010年11月11日的快递“爆仓”事件又把这一问题推向了风口浪尖。那么快递为何会变成“慢递”呢？第三方物流又究竟慢在哪里呢？其主要问题就在于配送“最后一公里”上，尤其是缺少现代化物流运作模式支持，电子商务的优势便很难发挥出来。传统的电子商务企业物流模式已经不能满足电子商务发展的需求，电子商务企业需要一种全新的物流模式来改变这一局面。
一、电子商务企业传统的配送模式
目前各大电子商务平台提供商纷纷着手建立自己的物流配送系统。如目前国内最大的在线零售巨头之一的京东商城，投资2000万人民币在上海建立了“上海圆迈快递公司”来满足自身的物流配送需求，而更多的小型商家则通过第三方专业物流企业进行配送。根据国内外的统计情况，电子商务企业传统的配送模式主要分为共同物流配送模式、第三方物流配送模式以及自营物流配送模式三种。
共同物流配送模式是指电子商务企业间，为提高物流资源、物流设施与设备的共同化，实现物流合理化所建立的一种功能互补的配送联合体。共同配送有利于实现配送资源的有效配置，弥补配送企业功能的不足，但是它对物流配送企业之间的协调配合有较强的依赖，操作起来较困难，在目前电子商务企业中运用不是太广泛。
第三方物流配送是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。委托第三方专业物流企业，是我国绝大多数电子商务企业的理想配送模式。物流配送对于很多电子商务企业来说不是核心业务，借助第三方物流，电子商务企业能够集中精力发展自己的核心业务，以获得最大的投资收益。如果自建物流体系，很可能非但不能推动企业的发展，反而会起到相反的效果。
自营物流配送模式是指物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内、外部货物配送的模式。建立强大的物流体系能让企业更加接近客户，同时能保证配送的合理性、及时性和资金的及时回拢。但由于投资成本大，风险较高，对管理水平及人才要求较高，因此自营物流配送模式一般适合规模大，具有雄厚的资金和较高的管理水平的企业。
当前，有些规模较大的电子商务企业正在紧锣密鼓地筹建自己的物流配送体系，如国内最大的电子商务交易平台提供商――阿里巴巴，作为该行业的“龙头老大”，阿里巴巴的抉择预示着电子商务企业将迎来一种全新的物流模式。
二、基于“云仓储”与“云物流”的电子商务大物流模式总体架构
从经典的竞争分析理论看：当一个新兴产业尚不成熟，各个产业链条尚未能有效的接合时，由一个龙头企业来整合整个产业链上各个环节是效率最高的。正因为如此，阿里巴巴的淘宝，为该行业的“龙头老大”有必要担此重任，一步步地完善产业链，让电子商务与物流能实现顺畅的衔接。
从现在淘宝的各种举措来看，“云仓储”与“云物流”的结合似乎是最为可能也最有前景的一种模式。在解释“云仓储”与“云物流”之前，让我们试想下，如果有一天，你在网上向3家不同的商家各订购了不同的货物，但是这些货物都在同一天的同一时刻在同一个包裹里送达，你是否会觉得更加满意呢？而“云仓储”与“云物流”为这一构想的实现提供了可能。图1为这一大物流模式的整体架构。
在淘宝携手星辰急便后，便对外公布了新的仓库战略方式――实体分仓，即按照消费者的分布特征，全面布局整个网上零售的仓储网点，让淘宝商家的一部分货物能事先分送到各仓储网点，从而在接到订单后，快件可直接由仓储到同城快递物流公司的公共分拨点实现就近配送。在现有的模式，电子商务企业或网商需拥有自己的仓库，在接到订单后，将货物从自己的仓库交由第三方物流企业仓库再实现配送，这样大大增加了配送的冗余环节，从而增长了物流时间，尤其是在采用加盟模式的第三方企业中，还存在由于加盟导致的多次转手问题，而“云仓储”模式则整合了整个社会资源，阿里巴巴的仓储体系将为淘宝商家、物流企业以及其他独立的电子商务网站等提供开放的社会化仓储服务平台。长远来看，在该仓储体系成熟的条件下，能为商家及消费者提供极大便利，极大提高商品流通效率。
与“云仓储”相配合的，在信息平台方面，阿里巴巴引进了星辰急便的“云物流”计划，即一种介于直营和加盟之间的探索性模式，以直营的方式进行管理，同时提供一个公共的信息集成平台，让商家和各电子商务企业能加盟入该平台以进一步实现信息共享。 物流是以信息化为基础的，将信息和企业、客户分享对接，对运转中心和终端加盟商的经营管理提供支持，实现快件的有序高效运转。“云物流”信息平台的搭建是实现“云仓储”的基础，只有通过对海量信息的整合，分类以及共享，才能保证仓储体系内部按照订单信息对不同商家商品分拣，配送的有效运作。
通过“云仓储”与“云物流”的结合，实现物流环节信息流及商品配送的有效配合。通过控制整个物流产业链的核心环节――仓储环节，将非核心环节的运输外包出去来突破物流瓶颈，对于国内物流体系极其不完善的情况下，阿里巴巴的这个初期物流战略是有其长远意义的， 若能在初期掌控了整个物流链的核心力量，进而完善整个产业链，待国内物流体系逐步完善后，再将非核心的环节外包出去。不仅对于阿里巴巴而言，能寻找到一条突破物流瓶颈的有效之路，对于整个电子商务业而言，更是起到了龙头企业的领航作用。
三、基于“云仓储”与“云物流”的电子商务大物流模式分析
1.“云物流”平台设计
电子商务商要发展成为兼具线上交易和线下交货的优秀企业，一个好的信息系统是必不可少的支撑，对于规模大、结构复杂的企业更应是如此。物流信息化的程度已经成为衡量物流系统好坏的标尺。
星辰急便陈平提出的“云物流”模式正是一个连接线上商流和线下物流的信息平台，可以说是电子商务物流的一个解决方案。这一物流模式通过对众多需求信息的集约化处理，为交易的实现提供了更为经济有效的物流方式，同时是对物流、商流的整合，使整个交易过程成为一个整体，并且透明化。这一“云物流”的模式秉承“云计算”概念，以“云计算”的方式进行运作。
基于“云计算”的“云物流”主要是为了满足政府、工商企业、物流企业和普通用户等对物流信息的要求，围绕从生产要素到消费者之间时间和空间上的需求，能够处理从制造、运输、装卸、包装、仓储、加工、拆并、配送等各个环节中产生的各种信息，使信息能够通过物流信息平台快速准确地传递到现代物流供应链上所有相关的企业、物流公司、政府部门及客户或公司。
可以看出，对于合理的“云物流”模式，信息基础的构建极为重要，要点在于三个方面：信息采集、信息处理和信息传输。
“云物流”模式要应用于电子商务物流，信息自然也来源于电子商务，每天的网购订单就是该模式最需要的信息，其关键在于“云物流”业务要与电子商务公司建立合作，具体来说就是电子商务商与“云物流”平台提供商合作，或者电子商务商自建“云物流”平台。
信息处理是整个模式运作过程中的技术关键，“云计算”为这一过程实现提供了可能。广义的“云计算”指服务的交付和使用模式，指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务。这种服务可以是IT和软件、互联网相关，也可是其他服务。它透过互联网络将庞大的计算处理程序自动拆分成无数个较小的子程序，再交由多部服务器所组成的庞大系统，经过搜寻、计算分析之后将处理结果回传给用户，可以在数秒之内处理上亿的信息。“云物流”使用这一技术，建立电子商务物流数据库平台，为交易卖方提供海量运单处理及下游运输渠道管理服务。同时，通过对订单信息分析处理，还可为电子商务商或物流服务商提供仓库选址、布局、库存等提供决策支持。
信息传输是信息服务交付的环节，以现有通信技术的发展程度，通过网络传输等技术，足以将收集到的信息、或处理过的信息交付于电子商务需求方，由此使他们获知情况或作出决策。
2.“云仓储”仓库战略分析
“云仓储”是一种全新的仓库体系模式，在这一模式下，快件可直接由仓储到同城快递物流公司的公共分拨点实现就近配送，极大地减少配送时间，提升用户体验，甚至整个社会物流的生态都可能发生改变，这也给其他企业带来了新的机遇和挑战。“云仓储”的基本问题和一般的仓库体系是一样的，主要包括仓库选址、仓库数量及规模、库存决策这些问题。要想实施好“云仓储”战略，首先必须解决好这些问题。
通过前面的“云物流”分析，我们可以知道各个需求点之间的需求流量，从而可以知道各个需求点的需求量。在“云仓储”战略下，配送中心的选址问题具有极其重要的地位。那么如何从这些需求点中选出一些地点来建设一定数量的配送中心，从而建立新的配送体系呢?这种问题属于多仓库NP难问题，往往可以采用启发式算法进行求解。
常用的启发式算法有遗传算法、模拟退火算法、人工神经网络算法及蚁群算法等，这些算法在一些实际问题中得到了成功的应用。遗传模拟退火算法是一种很好的混合算法，结合了遗传算法和模拟退火算法的优点，即模拟退火算法中每两个温度间的状态点无关和遗传算法中代代进化, 就可更快更好地求得最优解，从而更好的解决多仓库选址问题，同时确定仓库的数量。
“云仓储”实施的关键在于预测出消费者的需求分布特征。只有把握了需求分布，才能确定出最佳仓库规模，并进行合理的库存决策，从而有效地降低物流成本，获得较好的利益，达到较高的服务水平。那么怎么样才能把握好用户需求分布呢？这需要充分利用“云物流”平台的信息优势，通过“云计算”进行计算和分析。
当然，仓库选址、仓库数量和规模以及库存决策这些问题并不是相互独立的，而是密切关联的。在对“云仓储”体系进行分析的时候，需要从整体出发，以整体最优和总成本最小为目标。
“云仓储”的建立是一个长期的过程，而且投资巨大，必然会伴随着风险。面对风险问题的时候，可以仿照亚马逊的做法，在高峰期将服务器和仓库租赁给一些其他的企业，以获得收益，减少损失。
四、与现有物流企业的竞争合作分析
淘宝如今有超过2亿的用户，每天有几千万人在淘宝网上消费，如此规模强大实力雄厚的电子商务企业，若实现了这一大物流模式，掌握了物流这一环节，可以说是如虎添翼――淘宝凭借着品牌价值和庞大的物流需求，对于物流商的选择将具有绝对的掌控权，在具有绝对高的网购交易量的情况下，这无异于一种垄断。淘宝作为行业内龙头老大，对于电子商务及物流的行业发展，将有更大影响力，也将负有更大的有责任。
阿里巴巴集团一向坚持只做平台，而不争业务，马云之前也一直强调“不会抢第三方物流饭碗”，但从淘宝建仓库等行动上，各大快递公司还是感到了很大的威胁。因为在“大淘宝”的模式下，淘宝自建仓库为用户提供存储，甚至订单的拣选，按目的地分类也可以在淘宝仓库中进行。这种情况下，留给物流商的业务其实是不多的，主要剩下的就是短途运输。那么仅仅运输这一块业务留给第三方物流，一直以来依靠电子商务穿衣吃饭的快递公司，他们如何能乐意只吃这一点残羹剩饭，与淘宝和谐共处？
因此淘宝仓库一点点建起来的同时，快递公司们也在寻找着自己的出路。事实上，申通、顺丰、甚至是邮政，他们反过来要开展自己的电子商务了，电子商务和物流在这样的企业存在统一的趋势，而不是专业分工。社会需求极大增长，物流方面却不是更细化的专业分工，而是需求方自建。这种怪现状，归根结底，是因为电子商务空间太大，发展太快，而第三方物流成为了电子商务的限制，原有产业间对接不成功，各方只好选择包揽全部。为用户提供“全物流”解决方案，成为未来电子商务及物流发展趋势。但就目前的各方势力和发展情况来看，这种竞争是微不足道的。
淘宝与第三方物流的关系仍然以合作为主，战略的关键在于对物流服务提供商的选择。从长远发展的角度来考虑，其选择合作的物流服务商应是多数量的、存在竞争的。这就要求淘宝在对物流服务商的选择、评估与激励等方面，都必须是公平公正，有标准可依的，从而使得电子商务和物流产业间实现成功对接。否则，这种统一商流和物流的做法可能还是会制约电子商务发展。
电子商务企业要想取得更好的发展，就必须解决物流这一短板问题，正因为如此，对电子商务物流模式的研究才显得尤其重要。本文在分析基于“云仓储”和“云物流”的电子商务物流模式的基础上，提出了具有一定参考价值的意见和建议。基于“云仓储”和“云物流”的运作模式作为现代物流的一个发展方向，是否可以创造一个类淘宝的奇迹呢？这种模式又会为中国物流带来哪些变革呢？这些问题都有待时间的验证。
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关键词：高职高专；实训模式；校企合作
中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）35-0218-03
一、国内高职高专商务英语专业实训模式现状研究
尽管我国职业教育在19世纪后半期已经萌芽，但是长期没有得到重视，因此，关于职业教育模式的研究也非常落后。特别是高等职业教育，经常被搞成中等职业教育的延伸或者本科的压缩，缺乏创新和自身特点。实训是职业教育的一个特色，关于实训模式的研究我国也处于落后地位。商务英语专业的实训模式研究相对于其他操作性强、培养学生技术能力的专业来讲尤其如此。在1998年教育部要求“高等职业教育必须面向地区经济建设和社会发展，适应就业市场的实际需要，培养生产、服务、管理第一线需要的实用人才，真正办出特色”，从那以后，商务英语的实践性研究才得到重视，到目前为止还有诸多的问题：其一，对指导商务英语专业实训模式理论的系统研究较少；其二，对商务英语专业实训内容和实训模式没有系统的研究；其三，商务英语专业已有的实训模式中很多可操作性差，训练学生技能目标达不到，效果不佳。
二、如何构建完善的高职高专商务英语专业实训模式
1.深化商务英语专业实训理论研究。尽管实训是为了让学生在实践中学习，但是实训依然离不开理论的指导。没有理论指导的实践通常是只见树木、不见森林的局面。要有全局观的实践必定离不开理论的指导。若要成功构建商务英语专业的实训模式，需要进行下列理论研究：（1）进行教学模式和实训教学模式研究，确立商务英语专业的最佳实训教学模式。（2）运用语言学理论研究商务英语的特点并确立商务英语专业语言实训的最佳教学方法。（3）运用现代教育学理论以及商务贸易理论研究确立商务英语专业商务方面的实训内容以及最佳实训方法。
2.系统规划商务英语专业实训内容。通过研究商务英语专业培养计划和课程设置，通观全局，系统规划商务英语专业的实训内容。通常来说，商务英语专业的实训内容包括两方面：商务英语语言的实训和商务技能的实训。商务英语语言的实训包括英语的听、说、读、写和翻译等语言技能的实训。商务技能方面包括外贸函电实训、外贸单证实训、市场营销实训、电子商务实训、外贸会计实训。经过对商务英语专业的培养计划和课程设置进行研究，并经过多方调研之后较为科学地确定，商务英语语言实训包括听说读写译每个方面的具体内容以及商务技能训练每个模块的具体内容。从全局出发确立的实训内容必然更合理，更具有科学性。
3.完善商务英语专业实训模式。国外对于实训模式的研究较我国先进。我们可以借鉴他们的实训模式优点，结合商务英语专业的具体情况，构建最适用、最有效的实训模式。（1）借鉴德国的双元制模式，开展校企合作的实训模式。德国的“双元制”是德国国家立法支持的学校和企业合作办学的制度。“双元”是指职业学校和合作办学的企业单位。“双元制”的教学内容包括学校负责的基础课和企业负责的实践课两方面。学生的实训、实习主要由企业负责组织实施。同时学校也有先进的教学设备辅助进行学生的实训、实习。在三年的职业教育中，有一年的时间要到企业接受实践技能的实训。这种双元制的模式可以保证学生在校期间就已经开始接触到企业最先进的设备以及企业实际的操作模式，使学生所学的知识不会与社会脱轨，学成就业之后可以直接上岗。（2）以美国、加拿大为代表的CBE（Competency based education）模式。“以能力为基础的教育（Competency based education）”简称CBE，这些能力具体包括知识（knowledge）、态度（attitude）、经验（experience）、反馈（feedback）。这种模式产生于二次大战后。现在广泛应用于美国、加拿大等北美的职业教育中，也是一种较为先进的职业教育模式。其主要流程是：制定能力分解表，即DACUM（课程开发表）。由企业代表（作为职业分析员）、课程设计专家（作为组织协调员）和一名秘书组成DACUM委员会；.编制教学大纲。学校组织教学人员对DACUM委员会编制的表和按程序排到的各项能力，进行教学分析，确定课程大纲和培训途径；按照教学大纲组织教学，商务英语专业可以借鉴这种做法：邀请企业专家和课程设计专家参加确定这个专业所要具备的综合能力和专项能力，确定教学大纲，其中包括实训大纲；从而使教学大纲的培养目标和企业实际要求接轨。这样可以按照双方合作制定的实训大纲和企业合作进行实训和实习，培养出企业和社会需要的实用型人才，可以有利于学生毕业就业。（3）新加坡的“教学工厂”模式“教学工厂”培训模式的主要特征是把教学和工厂紧密结合起来，把学校按工厂模式办，给学生一个工厂的生产环境，让学生在一个真实的工厂环境中进行训练，通过生产学到实际知识和技能，提高学生的团队合作和项目协调能力。商务英语专业可以借鉴这种模式，和企业或者公司合作进行“订单式培养”。“订单式培养”是按照企业或者公司的要求培养其需要的人才，在双方合作制定教学大纲之后，学校负责教授专业知识，企业或者公司负责实训和实习的部分。学校和企业合作培养商务英语专业的实用型人才，学成毕业后直接到“订单式培养”单位就业。
三、构建高职高专商务英语专业实训模式面临的问题
1.需得到政府、学校或者学校的投资方的重视。职业教育的发展离不开政府的重视。我国职业教育若像西方一样发展成熟需要政府通过制定一些政策给职业教育提供良好的发展环境，并加大给职业教育的资金投入。就商务英语专业的实训而言，需要政府组织专家来制定实训教育的权威的统一明确的标准与要求；需要政府加大资金投入建立语言室、多媒体教室、情景模式室、仿真模拟公司等来完善校内实训条件。在学校层面上，学校或者私立大学的投资方也应该加大对实训的投入，在政府投入资金的同时应该增加配套资金给予支持，特别是私立大学的投资方应该看到学校长远的发展，不能只顾眼前利益而舍不得投资。有了权威的统一的明确的实训标准和要求，商务英语专业的实训才可以有章可循；有了良好的校内实训条件，校内实训才能得以开展，良好的校内实训条件不单是商务英语专业，也是其他任何一个专业想要搞好校内实训的必备条件，毕竟巧妇难为无米之炊。所以权威的统一的明确的实训标准和要求以及良好的校内实训条件是搞好商务英语专业实训的必要条件。
2.需得到企业或公司的配合。要搞好职业教育肯定离不开校企合作。正如前文所提及，商务英语专业的教学大纲，特别是实训大纲的制定，实训和实习的进行都离不开企业的大力支持。但是，在促成企业和学校进行合作方面，第一需要政府制定相关政策使企业有责任参与职业教育，和学校一起培养实用型人才；第二需要学校成立专门机构，负责管理实训教学和研究，以及和企业协调合作。商务英语专业也应该配合学校安排专人负责管理实训教学，以及和企业或行业内相关公司协调合作。只有企业或者行业内相关的公司参与到商务英语专业的实训中来，才能把实训落到最实处。否则，实训大纲本身可能就会有某种程度地脱离现实；即使大纲符合现实情况，学生顶多在模拟仿真的环境下进行实训，可能和实际的操作环境还是有很大的差别。所以说，职业教育特别是实训环节，不管哪个专业，企业的参与至关重要。现在国内职业教育大力提倡校企合作是非常有道理的。商务英语专业也不能例外，要加强和企业的合作，特别是在实训方面。通过校企合作的形式来实现实用型人才的培养。
3.需有实训师资。要把商务英语专业的实训搞好，“双师型”教师必不可少。这个双师型不能仅仅限于“双证书”、“双职称”的层面，而是应该是有在企业或公司从业经验的人，同时也会教学的人才能成为真正的“双师型”教师。学校应该增加“双师型”教师的数量，以保证实训的师资。一方面，学校可以派学校的理论课的教师到外贸公司或行业内相关企业挂职锻炼，获得在企业或公司的工作经验，了解实际的操作流程；另一方面，学校可以聘请有合作的单位的行业专家来进行实训教学。总之，从事商务英语专业实训教学的教师最好是有企业或者公司的工作经验，这样才可以更好地教学，更好地让学生把理论和实践结合起来。
高职高专商务英语专业实训模式到目前为止还没有完善的体系，没有权威的统一的标准，这不利于高职高专商务英语专业的发展，也不利于商务英语专业学生技能的培养，从而不利于实现高职高专培养实用型人才的目标。因此构建完善的商务英语专业的实训模式具有重要意义。要完善高职高专商务英语专业的实训模式的构建，以下几点必须做到：建立权威的统一的实训标准，规范商务英语专业的实训内容和模式；建立校企合作机制，完善商务英语专业的校外实训；完善校内实训设施，加强商务英语专业的校内实训；加强“双师型”教师队伍建设，保障商务英语专业实训质量。
正如上文所提及，要做到以上几点需要得到政府、学校或学校的投资方以及企业或公司的支持。否则，高职高专商务英语专业的实训模式还是很难完善，实训工作依然会落不到实处。
参考文献：
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[关键词]商业模式；驱动机制；产业融合
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X(2012)02-0149-04
一、问题的提出
近年来，企业越来越重视商业模式在企业经营中的作用，其创新的手段和范围也超越了原有的资源和产业边界。有的在已有相对成熟的行业进行商业模式创新，迅速崛起。有的则通过商业模式创新颠覆了行业规则，通过产业间的互补交融，开拓出一个全新的产业。作为企业竞争的最高形态，商业模式不仅是企业得以持续经营的基础条件，也是改变行业竞争规则和格局的重要因素。从本质上说，商业模式是价值创造活动的核心逻辑，它由企业价值主张、价值获取、价值实现以及价值网络构成。价值主张是企业创造价值的对象及形态，包括目标市场定位、产品及服务、渠道；价值获取是企业提供价值的活动安排，包括业务流程和核心能力；价值实现表示企业获得回报的途径，包括收益方式及成本结构；价值网络则是企业与外部的联系，包括与利益相关者的关系和关系形态。已有的文献更多是探讨商业模式的定义、本质或者创新方式，在互联网的普及，行业产业链不断细分、拆解、重构、融合，甚至与其他行业交织、渗透的情况下，必然会对企业原有的商业模式提出新的创新要求。因此，通过研究商业模式的驱动机制，让企业识别商业模式创新的影响因素和创新时机，对企业更好地把握新机遇、提升自身的竞争力有十分重要的作用。
二、商用模式创新驱动因素
当企业决定通过产业间资源的整合实行商业模式创新的一系列行为时，背后总会受到一定的驱动因素影响。在识别影响商业模式创新的因素中，我们将其分为六个不同的维度：技术推动、需求变化、产业竞争、战略匹配、知识积累和企业家支持，前三项属于企业外部因素，后三项属于企业内部因素。下面将分别对这几个维度进行讨论和论证。
(一)技术推动
企业商业模式创新中，IT技术的出现起到了推波逐澜的作用。特别是在互联网出现之后，企业间的分工合作形成的网络关系趋势不断加强，使得许多企业及产业间的边界变得越来越模糊，也使得很多企业的商业模式创新空间得到了极大的扩展，其创新速度也不断加快。这也是由于IT系统改变了以往的行业格局，产生出一个规模与实体经济一样庞大的虚拟经济，使得企业在两者的结合中出现更多创新机会和新的需求，并改变行业格局促进商业模式创新。相关学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。可以看出，技术对商业模式创新的推动作用在多个产业领域都得到证实。一些企业如IBM、SAP公司，更是详细地阐述了利用IT系统改进商业模式的方法。总的来说，技术推动商业模式创新这一维度在逻辑上易于理解和认识，在实践中也容易找到例证。
(二)需求变化
需求变化是企业实行商业模式创新的驱动因素之一。国外德勤咨询公司就通过对15家企业的商业模式创新进行研究，发现企业进行商业模式创新是为了满足消费者潜在的、尚未得到满足的需求，并不全是人们通常认为的技术、法律法规以及社会经济的变化。在此认识的基础上，我们可以了解到，在市场和产业发展的过程中，消费者的需求是动态变化的，有时候随着时空的变换，其需求结构会发生根本性的转变，而这些转变对于企业制定战略，明确细分市场，进行资源配置有十分重要的指导意义。由于不同细分市场的顾客需求有所不同，因此，企业所提供的产品和服务，其价值主张和满足程度也有所不同，一旦需求发生变化，则为企业进行商业模式创新提供了机会。因此，消费者需求的变化也是促使企业商业模式创新的重要因素，甚至商业模式创新反过来也会创造新的需求。这个结论在快速变化发展的中国市场也得到证实，如杭州一间叫做“星期八”的电子商务有限公司，采取网络互动娱乐社区模式，为用户提供有个性的空间，多人视频聊天、互动交友，甚至网上唱卡拉OK的服务，这不仅改变了传统的消费方式，也把潜在的需求变为现实需求，自身也不断获得良好的发展。
(三)产业竞争
同一产业内的市场竞争和经营压力，迫使企业不断审视自身的商业模式，并寻求可持续发展的创新路径。IBM就曾在世界范围内对700多名高管做过相关的调查，大约有300多名被调查者认为竞争对手最有可能利用商业模式来改变产业的环境和格局，因此他们也希望自己的公司能够参与并掌控这样的创新(IBM，2006)。温卡特莱曼和汉德森也深入研究了压力促进商业模式创新的作用方式，并且发现技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度(或达到临界点)时，企业就会产生商业模式创新的需要。而当企业对自身商业模式进行变革创新时，一是可以延长产业链，通过延长产业链两端的活动，即供应商、渠道、顾客等，使企业可以扩大与各利益相关方的关系网络，提高经营效率和竞争力，如中粮集团“从农田到餐桌”的全产业链模式。二是在为了适应产业发展或为加强各行业企业间的竞争合作关系，立足本土市场，跳出原有的产业格局，对传统的产业和组织结构进行突破和创新，通过新技术的推动，在不同产业或同一产业内的不同行业通过相互交叉、相互渗透，逐渐融为一体，形成新的经营模式和商业形态，即产业融合下的商业模式创新。
(四)战略匹配
在设计商业模式时，企业经营者总会权衡其与企业战略的匹配程度，甚至很多情况下，企业进行商业模式创新往往是由于企业自身战略所驱动。企业以战略为导向，再思考自身的价值创造活动、运管方式以及管理流程等，通过自身资源的扩张、产业边界的跨越和产业间的融合，最终突破原有的商业模式，形成更具盈利能力和经营能力的新的商业模式。战略匹配的驱动对初创企业和中小企业尤为适用，很多资源有限、管理和抗风险能力相对较弱的中小企业，没有跟随行业内固有的商业模式，而是围绕自身所制定的战略，重构业务流程，寻求与战略匹配的商业模式，最终改变了竞争的游戏规则，并塑造出强有力的竞争优势。一个经典的例子就是戴尔电脑。在创建初期，戴尔就意识到要
迅速崛起必须要以低成本战略取胜，而实现低成本战略，就必须依靠与如今行业内领导者与众不同的商业模式。在低成本战略思维的驱动下，戴尔最终实施了后来著名的直销模式。通过直销模式，戴尔的电脑库存、销售成本大幅度降低，再加上减少了中间环节，戴尔的电脑具有十分明显的价格优势。而本来是该行业老大的IBM，其多年建立起来的销售网络由于无法抛弃，再加上维护成本高昂，一下子变为劣势。戴尔电脑正是凭借这种创造性的商业模式而获得迅速成长，最终进入世界500强。可以看出，适应战略和所处环境的商业模式能够给企业带来竞争优势，反之，与战略和所处环境不匹配的商业模式会妨碍企业的进一步发展。值得指出的是，战略本身并不会直接催生突破性的商业模式，它是一种隐性的驱动因素。
(五)知识积累
推动企业商业模式创新的内因是企业知识能力或能力要素的积累(罗珉、曾涛、周思伟，2005)。当一个企业有系统地进行知识管理并有效地运用这些知识时，可以形成一种新的能力，具备对原有商业模式进行改造和革新的条件。而企业内的知识，一般来自企业家、管理层和广大基层员工，这些知识能力如专利、核心技术、市场拓展能力、资源整合能力等，大多数为企业在长期的经营活动中积累下来的经验，具有不可模仿和不可转移的特性。企业的知识在积累的过程中，其所反映出的资源调配的能力会相应提高，与利益相关者如供应商、顾客、股东等之间的信息也会增加，经营网络和产业边界也会不断拓展。当知识的积累到达一定的临界点，原有的商业模式则很难跟上企业运营的步伐，甚至会阻碍企业的进一步发展，因此，推动企业商业模式进行创新就成为了企业最迫切的需要。从这个角度上说，知识积累既是原有商业模式的破坏因素，也是新的商业模式形成的驱动力之一。
(六)企业家支持
对一个企业来说，由于商业模式创新涉及的范围大，因此需要企业一把手即企业家的支持。企业家的支持也是企业商业模式创新的动力之一。可以说，企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著(严艳红，2008)。企业家需要将自己的创意通过有效的资源配置创新成为一种特定的商业模式，通过特定的商业模式使原本没有生命力的资源要素、物质资产嬗变成为能够获利的产品或服务。对于一个新创商业模式，特定的企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值的信息不对称性、企业家精神及其人格魅力的独特性、企业家能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成，即商业模式创新是企业家的创新(黄谦明，2009)。从这一层面上讲，促使企业商业模式发生变革创新，企业家的推动是不可忽视的驱动力量，也是商业模式创新必不可少的要素。
三、商业模式驱动机制函数
总的来说，企业商业模式创新都离不开以上六个因素的影响，但这六个因素之间的驱动力量的强弱在不同的市场属性、不同的行业或者不同的企业生命周期时有所不同。在这个创新的过程中，如果把六个要素作为自变量，则最终的商业模式为因变量，可以建立一个函数式来解释这些因素的影响。这个函数表示一个企业的商业模式创新是在明确界定了外部假设条件、资源和自身能力的前提下，通过企业在价值链上所有的经营活动通过有效组合和一系列的制度安排而实现[见式(1)]。
BM=f(EVC)且EVC∈IVC (1)
其中，BM代表商业模式，EVC代表企业价值链，IVC代表完整的价值链。
式(1)表示的是在一个产业内的商业模式创新。而在产业融合视角下，企业的经营范围涵盖是两个或两个以上的产业，因此在原有函数的基础上，结合商业模式创新驱动力的六个因素，我们可以得到等式(2)。
BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)，T，D，C，S，K，E] (2)
式(2)中，f(EVC1)、f(EVC2)表示原来单个产业的商业模式，T表示技术，D表示需求，c表示产业竞争，s表示战略匹配，K表示知识积累，E表示企业家支持。g则表示企业对内外资源的全面审视和整合后，通过技术、需求、产业竞争、战略、知识积累、企业家的推进，对原有商业模式进行分拆和整合，最终形成一个两个产业融合的新的商业模式。
如果考虑两个以上的产业融合所形成的商业模式创新，则可以得到一个函数式(3)。
BM=g[f(EVC1)，f(EVC2)…f(EVCn)，T，D，C，S，K，E]其中n≥2 (3)
式(3)表示由于六种驱动因素的影响，对原有n个产业内的商业模式进行重新整合和配置，经过一系列的相互作用，最终形成一个多产业融合的新的商业模式。而随着n数值的增加，各产业间协同效应越来越小，管理难度也会越来越大，管理效率则会降低，当到达一定程度后甚至会比原有的商业模式所带来的竞争力小。因此，n数值很少超过5，一般都是在2～4之间。
四、商业模式驱动机制模型
商业模式创新驱动机制是影响商业模式变化的各个要素通过一定的相互作用所形成的促进商业模式创新的协调互动的程序。这个驱动机制基于两个假设：一是外部环境的持续变化，二是存在已有的商业模式。现实中观察到的商业模式的演变是一种不断催化的复合循环，无论是在行业中的企业还是新进入行业的“破坏者”，它们创立的模式无不得益于旧模式的催化作用，而且与既有模式存在诸多相关性。在经营状况良好的企业，商业模式的创新活动则形成了自化剂，通过模式创新，不断复制旧模式中的有机部分，支持新模式创立的结构，不断交替更新的现象是商业模式不断演变的结果(如图－1所示)。
图－1中的驱动机制模型机制描述了产业融合式商业模式创新的过程。首先，在商业模式创新的驱动因素中，外部的因素即技术、需求、产业竞争是持续变化的，而内部因素战略匹配、知识积累、企业家支持则可能会在一定时间内保持相对稳定，虚线部分表示各个因素之间的相互作用。当外部因素的驱动还不够强烈的时候，商业模式会在一段时间内保持不变。如果环境发生变化，外部的驱动因素足够大的时候，则内部因素也会配合外部驱动因素，促使企业原有商业模式进行变革。其次，在新商业模式创立的过程中，与原有商业模式的相关性会形成自催化剂。一方面，使企业加快了对知识和信息的利用，通过重新组合产生更多、更新的知识和信息，为企业进行商业模式创新提供更充分的基础；另一方面，原有模式的功能耦合加强了产业要素之间的联系，产生知识协同、交叉催化和正反馈效应，不但提高了企业商业模式的产业融合程度，也延展了企业的资源和能力，使得企业商业模式跨越产业边界成为可能。其结果最后就是旧的产业内的商业模式被打破，通过一系列的分拆整合，更高层次的产业融合式的商业模式诞生。需要注意的是，产业间融合的商业模式创新并不是简单地拼凑、嫁接，而是产业间的资源、市场、技术和资本的互补、整合及提高，是一项系统性强、涉及面广的工程。实线的部分则表示这样的演变创新是一个周而复始不断循环的过程。
7月21日，北京。
不知来过北京多少次的新中大软件股份有限公司总裁石钟韶，还是在这天清晨显得略有些激动：“今天至少能结识500多个企业家，500多！北京400，还有浙江的100，这次北上一定收获很大！”“是啊，这次无论规模还是人气，都超过前两次论坛。”浙江省工商业联合会副会长郑明治说。他们议论的正是当天在北京举办的“南北商帮，京城论剑――京商•浙商创新论坛”，这也是继浙商与苏商、浙商与粤商论坛之后，浙商发起的第三次地域商帮论坛。
打破南北地域区隔
有人把这次浙商北上与京商切磋的论坛比作西子河畔的秀丽女子与京津地区的健美男子“相亲”，这一创意倒是很符合本次论坛的创新主题。这场论坛由中华全国工商联合会经济部指导及支持，北京市工商业联合会经济技术委员会、浙江省商业联合会经济法律委员会共同主办，新中大软件股份有限公司独家承办，在下午开幕的时候，预期500多人的会场居然来了南北两地600多名企业CEO级别的领导。
对于这次论坛，全国工商联经济部部长欧阳晓明在致辞中表示：“北京是文化、科技中心，人才最集中的地区。浙江是民营地区发展最好的地方，是中国的制造业基地。不同的区域、不同的环境特点，造就了不同的创业文化。论坛的召开有利于南北企业交流合作，也有利于南北创业文化的融合。”她认为，企业创新主要包括三个层面，一是机制和制度创新，二是技术创新，三是商业模式创新。民营企业是市场经济的产物，没有行政束缚，机制创新更有优势。
北京市工商业联合会副会长李燕平对此次京浙两地交流论坛的创意也十分赞赏，他说：“京商利用北京人才汇集的优势，中关村成为异军突起的重要力量。浙江地处东南沿海，有非常好的商业传统，特别是温州企业家，足迹已经遍及五湖四海。京浙双方通过深层次的交流和沟通，会创造更多的合作，共同促进经济发展。”
区域性商业群体有着特别的印记，他们从自己的发源地成功走向全国乃至全世界。尽管不同文化背景的商派逐渐走向融合，但依然保存着各自的人文特色，从而表现为经商方式和策略的差异。
差异化的创新模式
京商和浙商在商业模式创新上存在很大的差异，表现在南北商帮对业务模式、渠道模式、组织模式等策略的差异。
一般来说，京商把战略作为企业商业模式的出发点。京商的IT企业代表，北京华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军认为：“所谓商业模式，我理解就是围绕着企业的目标怎么去重新组合资源，来形成可持续发展的价值链，然后形成良性循环，让它能够有造血机制滚动下去。”他认为，从开源的角度看，创新像1+1=11，给客户带来愉快和开心；从截流角度讲，创新等于创造新的价值，这时候1+1=1，就是用新的商业模式和工具截流，使成本共享同一个资源。这样就可以实现用户的新的价值等于11，同时在成本上又控制1，多出来的部分就可以跟用户、跟普通员工、跟合作伙伴共享，而产生一个既有1+1=11的增值，又有1+1=1的成本。
相对而言，浙商比较注重经济利益的实现。中国银泰投资公司董事长沈国军的商业理念就是：“卖最好的东西，卖一个很好的价格。”也正是这个理念让银泰百货开到了全国各个大中城市。而爱说大实话的中国吉利集团董事长李书福，则毫不讳言吉利汽车借鉴丰田汽车模式而取得的巨大成功。他认为，能够为企业的持续发展不断提供后劲的商业合作模式就是最成功的模式。对于商业模式创新，李书福说：“创新是探索未来，你可以接近它，也可以远离它。你去创新有可能是失败死掉了，但不去创新的话，可能人家就把你打败了。所以它是一个没有休止、没有终点的过程，是必须要去面对的，是摆在企业面前永恒的主题。这时候就要形成一个系统的能力和体系，推动企业不断朝前发展，所以企业的理念、目标一定要非常清楚。”
传统行业与互联网相结合的商业模式，也大受浙商的推崇。石钟韶认为，未来的新型商业模式应该是一种经济资源联盟体的模式，企业要由以权力为核心转向以服务为核心。组织结构调整为倒金字塔结构，客户在最上面，而公司CEO在最下面。面向服务的商业模式，必将走向电子商务的形式，将企业的战略延展到互联网之中。
同时，在结合方式上也要充分创新。最典型的例子就是杭州绿盛集团有限公司总裁林东创造的“牛肉干+网游”的新型商业模式的成功。林东说：“在网络来临的时候，我们要把最土的东西和最时尚的东西联系起来。于是我们与网络游戏公司结成了互相依存的非竞争性联盟，共同发展。”
在竞合中求发展
与前两次论坛相比，本次论坛由商业模式创新单方面的讨论，扩展为商业模式创新、管理创新和合作创新三个方面，尤其强调南北差异的取长补短。甚至也可以说，现在京商、浙商的眼界已经完全跨越了地域的界限，追求的是在区域的产业集聚创新与产业链上下游的跨区域融合。
清华大学经济管理学院副院长仝允桓教授谈到合作创新时说：“在技术创新的基础上，我们现在有一些创新概念的延伸，比如说商业模式的创新、组织创新、制度创新等，其实都是产生一种新的资源组合来满足社会需求。”
对于区域经济合作，北京东方视野教育发展有限公司董事长钟朋荣归纳了一套理论。他认为，中国企业的区域文化有三点很重要，一个是家族经济，第二是小狗经济，第三是产业集群。他说：“首先，家族经济的创新动力最强，因为什么都是自己的，不创新就没有出路。其次，什么叫专家？专家就是在某一个很小的事上知道得最多。曾经有北京的机构做过调查，浙江的企业分工分得很细，温州人造打火机，几百家企业一块造，而造螺丝的则把螺丝造得世界最好、最便宜，这样加起来就是世界最好的打火机和摩托车。所以说，小狗联合起来能够把大象吃掉。第三，每个企业专注一件事就可以了，其他的事别人帮他做，形成产业集群。”
对于企业供应链的融合，北京绿伞化学有限公司总经理魏建华认为：“企业是供应链的中端，有上游和下游，我们把供应链不断进行优化，在优化过程当中进行淘汰，最后求得共同发展。你要把你的产品做好，把你的企业做好，首先要把你的上下游的供应链做好。我们有一个标准，这个标准我们要求上游来遵循，也要求下游来执行。企业应该有一条比较稳定的供应链，这样在整个信息的传递、沟通及市场的执行当中，就会非常快捷，同时如果企业出现一些问题，也可以得到很好的支持。”
中国民营企业，无论是京商还是浙商，国家宽松的政策环境都为其发展提供了有利的契机，现在是齐心协力向国际推出几个大品牌的好时候了。
观 点:南北观点
京商企业代表
北京华旗资讯数码科技有限公司总裁 冯军
现在是互联网时代，跟外国企业相比，我们的实力也许不如他们，但机会却比他们多得多，北京的企业是有优势的。但若说到国际化和走出去，北京的企业可能就会因为环境条件比较好，容易产生恋家情绪，所以京企走出去的比较少。而走到意大利、法国和西班牙，到处可以看到浙江商人在那边扎根。比如我上次去巴黎的电子一条街拜访分公司商，大部分都是温州人开的公司做我们的。
学法语在我看来是非常痛苦的事情，温州人这种吃苦耐劳的精神是京商值得向浙商学习的。我们也特别希望在国际化方面，京商和浙商之间能够形成1+1=11的合力。希望更多的京商能够向浙商学习，抓住明年2008年奥运会的机会，把外语赶紧学好，2009年一起到全世界挣外汇，每一个人都做一个行胜于言的爱国者。
浙商企业代表
新中大软件股份有限公司总裁 石钟韶
【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势
1引言
2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。
2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析
2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。
3产业互联网助力企业商业模式的变革
3.1以流量为代表的新型获客模式应用
在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。
3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更
在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。
3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式
备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。
4产业互联网的典型成功应用案例分析
万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。
4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案
万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证部级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。
4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排
万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。
4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。
4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。
4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。
4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变
4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。
4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。
4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。
4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。
关键词：零售商品大型连锁超市市场流通新模式
当前，如雨后春笋般涌现的大型超市不仅在服务与管理上差强人意，也给城市交通、土地资源带来了不小压力。消费者对购物的环境、服务的质量、商场的软硬件设施以及消费的方式与渠道，要求越来越高，他们越来越无法满足商品超市现有的服务与环境，越来越无法仅满足于物美价廉这种最基本的需求。按照传统模式去实现商品流通已快走到尽头，探索适应现代社会发展的零售商品流通新模式迫在眉睫。
国内零售商品市场存在问题
降低成本与提高服务的矛盾
为了降低成本，有些商家将大型商场超市设在地下室。这样的商场往往空气污浊、喧闹嘈杂，众多消费者簇拥在一起更加重了氧气的消耗，没有潜水员的功夫是不能在下面作长时间潜伏的，一旦发生火灾事故则成为人们逃生的主要障碍。对于这样的超市商场，许多年长体弱的消费者只好敬而远之、拒绝消费了。
为了降低成本，许多商家招聘年轻的员工，在薪酬以及培训、福利保障上所做的投资甚少，导致员工整体素质的低下。当消费者需要对一种商品的几十个不同厂家、不同品牌、不同价格和包装进行选择时，只能凭借广告的印象和以往的经验去操作，常常不能找到真正适合自己的产品，也经常错过许多刚上市的新品和好东西。
商场选址与政府管制的矛盾
商场选址对于商家往往是决定成败的关键，对于专业产品如建材、五金、花卉园艺等产品市场，尚可设置在城市边缘地带。但是对于经营城市快速、日用消费品的大型超市设置在城市边缘地带目前尚不符国情。在我国的城市中，人口居住集中，汽车的普及尚待时日，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。从沃尔玛与家乐福的对垒中，之所以让家乐福先拔了头筹，沃尔玛也是输在了选址上。商场的选址有时却是商家难以左右的事，在城市繁华地段开设大型商场超市已开始受到政府的约束和限制。比如有些大城市为了缓解城市交通压力，在内环线以内将大卖场的数量控制在了一定范围之内。随着中国零售业的全面开放，大型外资商业集团将逐步把触角伸向国内二级城市，以提高门店数量和网点密度，发挥物流的规模经济性。
商场软环境建设与商家心理的矛盾
即便是购物环境良好的一些大型购物中心，从货柜、购物车到店面的装修陈设，似乎完美无缺。精明的商家对于硬件设施往往舍得投资，但是却很少在软环境上下功夫。尤其是对于商场内的环境设置，过分嘈杂的音乐和促销声，使消费者无法在一个舒适的购物空间选购商品，对商场而言，这应该是亟待解决的内容。
现代化服务理念与传统模式的矛盾
可以经常看到双休日和节假日的大型超市门口，许多消费者大包、小包肩扛手提地往回搬东西的热闹场景。对于商家而言，他们也许只是看到这繁荣的商业景象，看到销售额的上升，一切都再好、再正常不过了。然而对于消费者而言，去超市购物却不是件轻松的事，在经历了长途跋涉、簇拥购物、排队打卡等历程后，最艰苦的一关就是怎么把满筐的货物送回家。对于商家而言，商品离开了商场就算完成了对客户的责任了，自己只能是产品的提供者，而没有更多的义务去帮助消费者解决他们购买商品以后遇到的更多问题。有些商家推出一些让利、抽奖、买一送一的促销活动，却无意当中给消费者增添了过多的负担。
上述分析似乎是在有意挑刺，可不要小看这一点点服务不周造成的失误，或许眼下，在消费者尚未找到更好的消费方式、更好的消费场所之前，他们只好无奈地接受这种服务。但是一旦有人能够提供更好的服务、更能够满足他们的需求，他们就会立刻选择新的消费方式。
现代零售商品流通模式典型案例分析
其实，零售商品流通和服务的新模式已经开始在一些城市与地区初露端倪，在此我们选择几个业内最富代表性的典型企业加以分析，这些企业以自己亲身的实践为开创零售商品流通和服务的新模式做出了示范和表率。
大型加盟连锁经营模式
来自德国的OBI欧倍德集团是欧洲最大的建材零售商，它成功地实现了包括中国在内的全球化加盟连锁运营体系。在OBI的大型连锁超市购物，你会体验到一种令人耳目一新的感受。建筑物宏伟气派，购物环境极其开阔、优雅，宽敞的玻璃馆建筑、高档的仓储作业设施、品类齐全的货品，从建筑材料、装饰用品、五金工具到花卉园艺产品，数万多种商品一应俱全。商场的背景音乐也是刻意安排的《神秘园的歌声》，优美的环境、幽雅的音乐，徜徉在这样舒适的环境中，即使不挑选任何商品，也让人流连忘返。OBI向人们展示出一种先进的、巨型超市的经营模式，为消费者提供与国际同步的家居装饰时尚。从OBI模式可以使我们得到如下启示：
极其重视舒适购物环境的营造，既重视硬件投入，也重视软环境建设，既重视商场内部环境，也重视商场外部环境；运用先进的商场管理方法和信息管理系统，实现仓储与零售作业区的合二为一，既提高了土地资源的效用，又给顾客带来气势如泓的视觉冲击；一体化的组织、大规模的经营和一站式的购物，使其可以最大限度地满足消费者的需求，提高城市居民生活质量；凭借国别间完全对接的全球采购系统和大批量采购运作，将低价作为其长期的价格战略；“全球性支援、属地化管理”使OBI的国际化标准和当地市场与人文习惯实现真正的融合；通过加盟连锁优化经营管理机制，将管理权与产权分离，形成规模经济与资源利用的最大化，既突出大集团的规模经营优势，又发挥大集团所不具备的市场快速应变能力；导入DIY时尚消费理念。DIY即“DoItYourself”，从最大限度地方便消费者自己动手着眼，将商家提供的各种产品、零部件或设计方案按消费者意愿进行优化组合，以满足个性化的消费需求；实现商品的双向流通，既引进国外产品，也利用OBI在国际市场的营销网络，为中国产品的国际化，更好地进入国际市场提供便利。
城市电子商务与物流配送服务模式
本文以杭州祐康公司为代表介绍城市电子商务与物流配送服务模式。杭州祐康公司是在电子商务、城市物流、连锁便利一体化的快速消费品经营领域极为成功的企业。该企业是国家科技部确立的“十五”电子商务与现代物流示范单位，年销售额过亿元，现已成为杭州著名的为居民提供日常生活食品配送服务的品牌。通过96188网站和订购热线96188，为城市居民消费者提供365天24小时全天侯服务。禀承“消除最后一公里”的服务宗旨，依托祐康网络遍布杭州老城区的直属配送站点和公司联锁配送便利站点，形成高效、便捷的城市物流配送网络体系，彻底消除了城市居民排队购物肩扛手提的烦恼，让客户足不出户实现购物。
以祐康为代表的城市电子商务与物流配送服务模式，体现了“准时、快捷、便利、安全”的服务理念和“提供城市快速消费品的网络销售及配送服务”经营战略。其技术平台采用基于internet技术为核心的网络平台，包括客户服务中心、呼叫中心及配送调度中心来处理客户订单，协调、指挥、调度配送业务的开展，以及处理在线支付问题。它集成电信、互联网多种介质构成终端界面，实现最简便的操作。城市居民以其最为习惯的操作方式接触网站平台，可以通过网络、固定电话、移动电话和短信等多种形式灵活订购商品。为了提供便捷、及时的配送服务，祐康采用了多层次、多功能、立体化的城市连锁配送服务网络，它包括城市中心仓库、城市中心店、社区服务店和连锁便利店等，既可按照传统连锁超市一样进行零售服务，亦可在电子商务系统调配下提供送货上门服务。采用“公司送货上门”、“供方送货上门”和“顾客自提”等零活多样的配送方式。这样就可构建起一个协同化、立体化的电子商务环境，为消费者提供多样化的购物渠道。
商品零售直销模式
这种商品直销模式以安利、玫琳凯、天狮三大公司为代表，三大直销公司中当首推安利公司，其产品有日用品、营养品、美容化妆品等，该公司在美国从事直销业已近50年，是全球规模最大、最具领导地位的直销售公司之一。安利公司始终坚持诚信和企业持久发展的方针，以店铺加营业代表的经营方式，用优质的产品，脚踏实地的做好产品的售前、售中、售后服务。这三大直销公司作为现代商品零售直销业的优秀代表，具有许多共同特点：
致力于产品研发与创新，创造卓越超群、尽善尽美的产品品质；注重企业文化对产品研发和营销管理的推动；采取创国际一流品牌，开展多元化经营的品牌经营方针；采用会员制营销模式，为成就个人事业、实现个人的自我奋斗提供了完善的激励体系与制度，强调通过个人素质的提升和拼搏，形成强大的团队战斗力，最终实现共同的目标；实现从交易营销变为关系营销，从推销式销售变为顾问式销售的转变，与员工和顾客建立互助、互求、互需的关联关系，牢牢锁定企业与员工及客户的关系；以店铺加营业代表的经营方式，从以产品性能为核心变为以产品或服务给顾客带来利益和创造的价值为核心，真正有效地做好售前、售中、售后服务，有效地稳定顾客群体，使顾客成为产品品牌的忠实用户。
“智囊沙龙”用了一年半多的时间，关注和讨论企业的健康问题，现如今“智囊沙龙”有了新的视角，更加关注企业的“变革和成长”。如果说健康问题是企业的既成状态，那么新改版的智囊沙龙“变革和成长” 则更多的是用“未来的视角做今天的选择”――更加关注企业发展中的“变化和应对”、“创新与突破”。我们希望“智囊沙龙”依然是一种新鲜的、探索的、不断带有挑战意味的对未来企业行为的跨行业讨论。成功与失败无法预测，但记录了实践过程中的思考和决断，这种过程，让“智囊沙龙”充满挑战，因为变革和成长不是单线作战，它无法割断相关联系，这种联系，导致时代、制度、创新、组织、个人、相关利益人都互为矛盾，又要努力和谐。我们相信，“智囊沙龙”将给管理理论与实践带来深刻的影响。
新的商业模式的设计，一定不只是在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手的关系
本期沙龙嘉宾
周永亮 北京国富创新管理咨询公司董事长
张惠欣 北京金三元阳光餐饮有限责任公司总经理
刘松 BEA系统（中国）有限公司企业解决方案部经理
傅强 智囊传媒总裁
策划人
赵敏《新智囊》副主编
生命，正有计划地展开一次有深度的典范转移。年龄，不再是评断人类心态、消费行为的惟一依据，许多人会在35岁重回校园，52岁开始创业，76岁再结良缘。 我们曾经世世代代按部就班地延续着可以预见的直线型生活轨迹正在改变――这些将是掀起下一轮产业、营销变革的主力。
在以信息、网络、知识和文化为经济本质的今天，许多产业已经没有明显边界，甚至干脆没有边界。企业之间对顾客的竞争不再限于行业内部，而是难分边界的网状竞争。
B与C的概念与定义日渐模糊化，以往B to C与B to B的模式，不再是两个截然分离的市场，崭新的商业模式也成为无限可能。资源整合、战略联盟，信息搭载、范围经济等多种方法全面应用。
原本单一的产品性能被赋予更多内容，一种产品不再独立存在，营销模式也随之变化。经济的信息与网络性质也使企业之间进行双赢和共同支付促销成本成为可能。
以前的商业模式更看重战略战术的设计，现如今，更要放宽视角，我们看到资源整合的作用凸现，相关利益人更多地站在一起。新型商业模式在建立时原点已经发生变化――由关注企业自身到关注相关利益者，从而实现共赢。
新的商业环境带来新的商业模式，网状经济时代带来何种变化和冲击？新型企业面临着不同程度的创新变革和转型，传统行业的创新出路又在哪里？如何在新的时代创建持久发展的公司，如何建立自己独特的经营模式，这些是21世纪的创新型企业家面前的最大挑战。
碎片化需要新玩法
傅强：去年IBM搞了一个有关CEO的调查，结果表明：中国的CEO们关注比例最高是“商业模式”。在一般人看来，许多创新型企业思考商业模式的问题会多一些，因为事关怎么挣钱、怎么活下去的问题。后来发现很多大型企业、乃至跨国公司都在思考模式的新变化。这种现象是怎么造成的？为什么在这个时代，大家这么集中关注“商业模式”的问题？
周永亮：大家关注模式的原因大概有三个：第一，中国企业的发展阶段。2007年应该是全面开放的第二阶段的原点，今年国际资本大量进入，包括餐饮业、房地产、零售业等等，乃至包括乡村的银行，所有的行业都不存在只有民族资本的问题。在这种情况下，中国企业发现以前玩的方式好像不对，以前靠机会，有机会就不存在模式问题，今天不行了，几乎眼睛能看到的行业都被国外的资本占满了，中国的企业发现机会越来越少，必须考虑模式问题。第二，中国的企业本身也发生了变化。在十几年前创业的都是社会的非主流人士，现在是社会的精英在创业。中国慢慢过渡到知识经济为主导的时期，知识工作者寻找一个好的方式挣钱，就是模式。第三，海归创业的冲击。很多企业都是用传统的方式挣钱，海归来了之后，发现还有新的玩法。所以这个情况下，就要思考，就要寻找新模式。
刘松：不只是中国企业面临商业模式的问题，欧美企业同样面临着商业模式的问题。互联网的变革，包括Web2.0的东西都在影响商业模式的创新。目前商业模式最火的公司是Google，它目前正在投资基因。它的逻辑是，传统医学是不治病的，只治症状。每一种病来源于基因，是基因变异导致的，如果在Google运算环境里面有人类基因数据库，就存在一种颠覆性的可能。如果Google做成了，以后看病就是修复基因，是可以去病根的。当新的基因信息储存模式建立之后，就会改变传统行业的模式，甚至是整个医疗产业。
有一个基本逻辑是说体验和企业成本之间永远是一对矛盾：去饭店点菜，厨师要按单定做，成本最高；去麦当劳成本折中，因为它是批量生产的；如果吃食堂就基本没有选择，成本也最低。我们通过Google的例子，能否有针对性地在体验和低成本之间找到一个平衡？我们稍微想远一点，可能20年以后，餐饮业服务方式成为独一无二的，因为有基因库，可以分析你的基因图谱，分析你几十年的健康和发病史，包括你的工作情况等很多信息，根据你的信息研究之后，就可能以食品取代药品调整基因组成，那时候就完成了一次餐饮革命。如果要是达到那种程度，个性化体验和批发性成本之间就找到了平衡。对于每个人的服务是个性的，对于生产者是批发的。网络信息会慢慢扩展到实体行业，现在大家定义一个新词，就是广义虚拟经济。基本目的就是找到新模式，解决个性化和成本之间的平衡。绝对的个性化成本太高，现在解决的问题是碎片化的大众，团体批量体验的问题。像SAP原来只提供35种商业模式，现在有上千种，因为消费者逐渐分化了。即使是吃饭的角度也在碎片化，餐厅的挑战在于，怎么在特色和利润以及成本之间找到一个平衡模式，唯一解决的办法就是商业模式。
这是一个新的浪潮，由于全球化、互联网改变社会的心理，导致了人的碎片化，人们就有了个性需求。成本、利润和个性化是一个很大的方向，但是广义虚拟经济需要很多东西，比如怎么感知客户，怎么感知那些人群。这些是所有企业需要研究的问题。
傅强：前一段我参加了一个有关精准营销的会，感觉当时大家讨论的问题几乎没有办法得出答案――大家都意识到了当今的消费者已经呈现了“碎片化”、“个性化”的倾向，但另一方面企业在营销上还要更为“精准”。这是两个方向，就像刘松所说，从企业看消费者是碎片化，难以控制。从消费者看企业，就需要精准定位。我觉得关键是如何使碎片化产生聚集效应，如果不聚集就没有商业价值。想问问张总，您现在的企业在经营上是个性化的还是批量化的？
张惠欣：餐饮行业的商业模式转化问题，要考虑企业的三个阶段。第一个阶段，餐饮是传统行业，现在单店经营正在向连锁经营转变。这个变化降低了单体的成本，集中了品牌的优势，提供了标准服务。第二个阶段，组织形式发生了变化，原来的单店式经营是分散的，销售服务比较单一，现在就带来一个商业模式的创新问题。第三个阶段，管理模式也在发生变化。由原来分散式管理单店独立经营形式转变为连锁总部形式。从现代化和规范化来讲，比以前有很大的提升，但总店和门店的管理是不同的，总店是隐含式管理，门店还是交易式的管理。
目前所有的餐饮行业基本上都在做连锁经营。有自己的信息中心、开发中心，包括网络，以前网络好像是IT专用词一样，其实传统行业本身就是一个服务网络。
传统行业面临一个成本和生存的问题，我们以前的厨房和前厅基本上是三七开，现在基本上是二八开甚至一九开，逐步减少后厨的面积，扩大营业面积以降低成本。为什么能这样做？是因为有了一个强大的信息中心后台的管理支持，比如我们现在也用到远程通讯、卫星定位等技术手段。
中国企业发展到现在，从完全追求营业额，也转向怎么样研究体验的模式。所以有了虚拟和实体的结合，线上和线下的结合，比如餐饮业和饭统网的结合。
刘松：消费者过去几十年发生了巨大的变化，越来越挑剔，越来越追求个性化。每天要求不一样，这是需求的提高和心理的变化，这些变化促使企业后面的一系列变化。
全世界消费者联合起来
傅强：我们总结了最近一些商业的新迹象：第一，跨国商务的跨地域整合。最近IBM也提出GIE全球整合企业的概念，这是一种新商业模式。第二，全球资本整合后的力量显现。资本最无国界，企业的形式可能有文化等各种的背景，但资本已经变得像空气一样到处流动。第三，全世界消费者联合起来。全球买方市场的出现，消费者变得话语权越来越大。在十八、十九世纪，工人阶级与资本家的斗争过程中，提出了“全世界无产者联合起来”的口号，到了二十世纪，全球化浪潮让“全世界的资本家联合了起来”，现在是二十一世纪，消费者变得力量越来越重要，尤其是互联网技术的普遍应用，让“全世界消费者联合起来”成为了一种可能，乃至成为一种现实。这些变化又会对企业的“商业模式”有什么样的影响呢？
刘松：由于全球化和互联网的技术，蝴蝶效应成为广泛可能。比如说索尼的笔记本电源坏了，第一时间它采取什么策略，是承认还是不承认，是马上召回，还是等着继续发生问题，原来可能有个地域性，大家互相不知道，这个事情可以抑制住了。但现在只要有事情发生，很快全世界人民就都知道了。所以企业会考量是损失几十万美金回购，还是等着将来更大的损失。现在是非线性的，以前是线性的，出现一个问题，以前给点钱就解决了，现在写个博客所有人都知道了。
傅强：互联网和通讯造成了跨国业务，包括形成资本的力量，但最终还是消费者。大家谈的商业模式基本上是商业设计，但商业模式怎么和心理达成协作非常重要。
刘松:你可以投入一个公司，收购一个公司，转化商业模式，抓住一些顾客，但如果你提供的服务老套，那些人就会慢慢离开你。
近两年比较突出的时尚品牌COACH，是做包的，它主要是用互联网做问卷，每天都会有几十万问卷和回访。比如纽约人喜欢什么样式，其他网民喜欢什么款式，然后生产，很快上市，心理的需求瞬间转化成利润非常明显。再有就是西班牙服装品牌ZARA，它不做设计，但它在15天之内能够把大牌的最新设计、明星衣服的设计理念和元素组合变成一个产品放在店里，直接捕捉到年轻人的心理需求，时尚而又价廉。体察客户微妙的心理，利用信息技术，捕捉到人们隐性的需求就可能获得成功。
周永亮：经济学本身还是心理学。经济学研究消费和供给，吃馒头还是吃包子，跟心理有关系。心理学有几种，第一种是羊群效应，从众心理。作为一个企业你很难完全了解消费者目前的心理。即使你了解他的所思所想，也不能保证你会成功。作为设计师，作为一个很有经验的消费品生产者，需要研究人的偏好和需求关系。像超女就是一个非常典型的例子，就是抓住大众的心理。也就是回归到人性内在的东西。比如我需要健康，因为需要健康所以对饮食才有要求。作为企业家来说，要研究这些需求，然后设计产品，再去影响消费者。
刘松:传统的市场调查，很多被认为是没有深度的。有时候创新是自下而上的，比如现在网上有很多社区，作为企业会去看看大家每天讨论所形成的内在偏好，然后我把它提炼做成一个产品反馈给这些人群，所谓的从群众来到群众中去。
张惠欣：到底什么是产品？餐饮提供的个性化服务、差异化服务，这些都是特色产品。所以有时候我们说的产品是产品包或者大产品的概念。比如说星巴克卖的不是咖啡，卖的是超然的生活方式。我们快餐是卖微波产品的，卖的是方便和快捷，是一个附加值的问题。产品只是你的载体，或者主载体，它不是产品本身，也不是产品的全部。所以我们要跳出产品看产品，跳出企业看企业，站在一定的高度去看产品。
B to B 公司的内衣外穿
傅强：在B to B领域，面对的多是企业客户，在这种新的商业模式当中有什么新的变化？
我们接触到一个标准的B to B公司诺维信，最近在做全新的品牌战略，由原来的对合作伙伴负责，变成了现在特别强化公众识别，这是个非常大的变化。
刘松：这种模式叫内衣外穿模式，典型的例子是英特尔。英特尔从十几年前做PC开始，就强调英特尔INSIDE的标准，英特尔作为B to B的公司不直接和消费者打交道，但所有用到它芯片的最终产品上都会有INSIDE的标识。英特尔有一个基本的逻辑，第一，所有B to B的公司，如果它能够把客户的客户搞定，自然能够更好地为它的直接客户服务。第二，最终消费者越来越专业，他们买东西的时候，会问到内部的设置和配置，所以用内衣外穿的办法，把自己的品牌问题解决在前面。第三，直接让消费者感知你的存在。你的品牌树立起来了，深入人心了，如果用你的技术做成的产品不好，消费者也会认为是厂家没有用好，提高了品牌的控制力，如果下游的供应商做得不好，因特尔自己并不受影响，因为它已经透过其他的供应商，把自己的品牌传递出去了。
傅强：现在借力打力比较多，北大一个教授出了一个1P理论，就是挣第三方的钱。比如张总，你提供的是阳光早餐工程，政府就会给你很多的资源，这样降低了你们企业的经营成本，这种情况是不是也是一个现象。更多在商业模式考虑的是共赢、相互借力。
刘松：生态系统变得越来越紧密。一个企业的成功，越来越依赖别人，甚至有些虚拟企业是跨行业、跨国的，比如餐饮业和饭统网的结合。传统实体经济和信息经济有所不同，传统的实体经济物品一定有损耗，而信息经济传递信息，你有获得，他也有获得，这个是没成本的。资讯成本越来越低，就是共享信息，大家一块提供服务，大家都没损失。
周永亮：当我发现不足以并购你，而且这种并购不现实，或者并购成本很高的时候，就采取一种联合，因为相互之间有需求。这种合作省去了文化、地域等差异带来的管理问题，而且合作成本几乎为零。企业家永远在利润和成本之间思考。商业本身就是信息，信息越来越高，到了高点，这个信息就是大众化了，信息不对称被打破。这种情况下处理信息的能力变成一个焦点。过去是谁能获得信息，现在是谁能处理好信息。
张惠欣：信息处理，在餐饮行业有一些特征，原来我们在饭店吃饭都是传统手写菜单，现在基本上都是PDA。同样经营信息也有一个共享问题，原来是跨行业联合，现在变成同行业联合，原来同行是冤家，现在不是冤家，而是合作伙伴了。由原来的无序竞争，变成了有序竞争，我们餐饮业目前专门建立了一个联盟，就是专门负责采购信息，集体团购，共同降低成本。
左脑还是右脑
傅强：新的商业模式的设计，不是单单在做自己的事，而是要考虑上下游供应链的关系，甚至是竞争对手。
刘松：实体经济可以定义为左脑思考的经济，信息来了我进行处理。现在北美经济学家认为，这种左脑经济凡是能够外包的行业，都已经包给中国和印度了，比如制造业、客服中心等等。北美经济要发展创新和创意型的行业，一定要用右脑解决的，因为利润越来越集中在右脑解决的问题，而不是左脑解决的问题。
周永亮：右脑和左脑的划分，可能有它的合理性，但是右脑是很难控制的经济，结果流动性和风险特别大，因为它必须要实现，右脑的创意需要左脑来实现。
傅强：前不久，我看到一个资料，通过对 iPod成本分析显示――苹果公司“创”而不“造”盈利颇丰。严格说来，iPod并不是苹果的“产品”,因为苹果本身并没有iPod的生产线，，而是将整个制造过程外包出去。那么究竟iPod算是哪一国的产品呢？
为了回答这个问题，美国加利福尼亚大学的三位研究人员花了很大功夫。三位研究人员分析的样本是iPod Video 30G，这是iPod的第五代产品，不但可以听音乐，还可以看电影，每台建议零售价格为299美元。
三位研究人员的分析结果显示，iPod 299美元的零售价当中，有163美元属于美国的企业和劳工，其中的80美元被苹果拿走，另外75美元属于销售和物流成本，剩下的8美元要给不同的零部件制造商。日本为iPod创造的价值约为26美元，大部分归功于东芝的硬盘，而中国大陆工人贡献的价值则将近3美元，韩国所增加的价值甚至还不到1美元。这项研究显示，在高度全球化的时代，商品的制造商和产地其实已经不那么重要。换句话说，创造其真正价值的不是零件和劳动力，而是它的概念和设计。这就是为什么苹果能够成为整个供应链中最大受益者的原因。苹果并不是iPod的制造者，而是创造者，这才是最重要的。于是我们发现，无形的右脑控制到有形的左脑，利润的分配自然倾向于右脑。
周永亮：好莱坞大片成功不仅仅在创意方面，生产模式也很重要的，它是非常完备的全脑经济。商业模式不是在于左脑还是右脑，而是整合左脑和右脑。
要不要鸡蛋和要几个鸡蛋
傅强：我有两个困惑：第一，消费者可感知的心里变化非常重要。模式很好，但是高端的人都在后端，低端的人在前端直接面对消费者，怎么办？这是员工问题。第二，企业家的问题，我前一段得出一个总结，中国企业家是搞市场、搞营销的看不起搞模式的，搞模式的看不起搞管理的。史玉柱搞营销，风风火火很是成功，搞模式的认为我把所有的资源配置好，钱就到手了，因为模式往往受到资本的追捧。但我觉得功力最深的，能够走得最远还是搞管理的。
刘松：市场营销、模式和管理，好比是足球的前锋（开疆拓土）、后卫（控制与组织）和守门员。史玉柱尽管一次一次成功，但是起伏比较大，就是守门员不好，属于进球多，失球也多。企业有好的前锋，商业模式也成型，如果后面的管理跟上，才可能有好的企业发展。企业比的是三条线。
我们这样的企业，一线员工是主要资产。我们有一个基本理念：我是一个管理者，我的中层经理就是我的客户，员工就是他的客户，客户是那个员工的客户。所以我们公司有个信条，第一是客户满意，第二是员工满意，因为员工不高兴，肯定不能更好地对待客户。所以企业要想办法让员工高兴，给他培训和升迁的机会去激励他。
傅强：刘松说的是IT企业和知识员工。传统行业面临的问题是，高素质的管理者在经营后台，前台员工的文化、素质就有些差距，但是他又离顾客最近，这种状况怎么办？
张惠欣：餐饮业一般做的就是工序化、规范化。我们为员工服务，员工为客户服务，我们面对员工有一个评价，面对客户也有一个回馈体系，这就是监督体系。从管理上我们就是用的PDCA的循环模式。
傅强：商业模式的创新只是第一步，后面一系列管理才是商业模式成功的支撑和保证。
周永亮：第一，什么企业都需要管理，只不过是如何系统化的问题。第二，关于模式的差距，这里面有一个商业模式的认识问题。实际上运营模式和资本模式叠加才成为商业模式。第三，企业家和商人的问题。商人就是挣钱，企业家要做长远。
傅强：其他的技术上面，或者业务架构设计方面，有没有保证商业模式和客户的对接保持一个良好的关系。
刘松：现在新的浪潮里面提到企业2.0的概念，就是通过知识员工之间的相互沟通和互相帮助提升管理。非知识员工，我觉得还是在流程，比如像戴尔那种供应链的管理系统。
张惠欣：一定要突破企业利益。很多企业关注企业利益，却很少关注消费者的利益。其实当你关注消费者利益的同时，企业利益也提高了。
刘松：商业模式的调整，是寻找新的利润空间的过程。比如说电信，以前事务是集中的，现在是分散的，为了提供更好的服务，需要实行并行的服务。
张惠欣：我们行业有两个理论，一个是鱼缸理论，一个是零距离接触。你只有下水才可能知道鱼的需求，我们只有跟客户零距离接触，才可以获得他们的一手信息。
周永亮：纯粹接触客户是产生不了什么效果的，一定要有方法和思维，才能看透顾客，还得借助于资本。一个新的商业模式不可能没有研究过顾客。你研究出来的东西，是超越客户现在需求的一种深层次的东西。看到顾客需要什么，你只有超越他才有商业模式的出现。
维度一：数据传输方式
从数据传输方式来看，互联网商业模式可以分扇形传输、圆形传输和网形传输三个阶段，从技术发展的角度来看，多维的数据传输系统将在未来的商业领域带来更多机会。
扇形传输结构
用平台或者工具为用户提供点对点的数据传输。如门户网站新浪，搜索引擎百度，杀毒软件360，网站导航hao123、淘宝等。这些模式的特点是把大量的数据整合在一起，它们大多是互联网早期，用户需要信息或者工具的时期。这些模式的显著特点就是流量的广告变现。我们可以把这种数据传输方式看作1.0时代，这种商业模式主要是建立在信息不对称上面，用户需要方便、快速地了解相关信息，这种模式准确意义来说并没有创造新的需求，只是把原来就有的东西互联网化了，让用户更方便而已。
圆形传输结构
以某一工具为连接点的多对多连接方式，这种传输方式就像是一个圆形，穿过圆心的直线可以有N条。圆心就是平台或者工具，圆周就是所有的用户。现在的滴滴出行、微信、QQ等都是这种商业模式，它们能有效地将个人用户数据进行实时连接，它们的信息传递更快捷、更便利，覆盖的面更广，很大程度上改变了用户的生活方式，这种商业模式的收入特点主要来自用户的增值服务。这种传输方式有一个固定的连接点，并没有完全去中心化，数据还是有中心的。
网形传输结构
多个信息连接点的网状结构。这种模式要基于未来的技术创新，真正地去中心化，每个终端都是一个数据处理中心，是基于智能化的数据处理中心，具有学习能力，会更多地减少用户的使用难度。从科技未来的发展方向来看，应该是更快、更智能，这个趋势主要是看技术发展的速度，如果没有互联网技术开发能力的企业，这个就只能被动地去学习和选择。
维度二：用户需求角度
从用户需求角度来看，互联网用户群的需求完全符合马斯洛需求理论，在不同的阶段有着明显的阶段性需求变化。消费者在满足了基本的生理需求后，产生了进一步的需求，而互联网的商业模式是从消费者的安全需求开始的。
安全需求
如果从消费者在互联网的需求角度出发，我们应该把消费者的安全需求理解得更宽泛一些。安全需求最直接的就是了解世界、了解社会，所以信息很重要，这个阶段的互联网更多的是媒体属性。这个阶段的互联网知名企业基本上是这些领域的。三大门户网站、各种论坛，基本上都是这种属性的。基础的社交也是满足消费者的安全需求的一种形式，最早的社交也都是基于信息传递的，例如腾讯早期的功能。这种基于相对低层次需求的商业模式并不会太多，因为这种需求面比较窄，更多只是一种过渡的需求，这些商业模式的收入来源相对简单，赢利模式与传统的商业模式差别并不太大，只是换了一个应用场景而已。随着消费的进步，这种市场会越来越小。
社会需求
消费者社会化需求表现为精神生活的多样化。娱乐（爱奇艺、优酷）、购物（京东、阿里、淘宝、美丽说、唯品会），这些都是精神生活升级的结果。虽然说京东和阿里更像一类，美丽说、唯品会更像一类，但是从用户需求这个角度来说，其实没有太大的区别，它们想解决的都是购物便利性的问题，阿里和京东是让用户有更多的选择，而唯品会和美丽说则是让客户有更方便的选择。以滴滴出行为代表的各种O2O的模式也都是考虑用户的便利性。这个阶段的社会化需求解决的是用户的痛点，滴滴解决的是出行难题，携程解决的是旅游难题。符合这类需求的商业模式更多元化，收入来源也更细微化。这类商业模式关注共性的东西大于个性的东西，解决某一大类的痛点是商业模式能持续发展的前提。
自尊需求
自媒体、内容成为这个阶段互联网商业模式的重点。微博、微信公众号、今日头条、美拍等成为这个阶段关注的重点。个人自我意识的展现成为趋势，人人都希望把自己的特点、生活展现出来，以简单的文字、图片、视频在朋友圈或者微博中进行展示。这个时候商业模式就是看谁能很好地把用户自己展现出来，个性化是这个阶段的重点。个人自尊需求也有一个发展的过程，最开始的时候是文字（博客、微博），然后是图片，现在是视频，个性化内容的展现手段越来越多样化，方式也越来越简单化。满足这类需求的商业模式主要收益来自单个个体的增值服务，这种商业模式不仅要满足某一大类别的特征，更需要了解个体的需求，在共性中展现出个性的东西。
自我实现需求
这个阶段的用户需求不只是展现自己，而是分享，并产生价值，价值的体现是这个阶段的重点。对价值进行评估可能会成为一个重要的商业模式。其实淘宝的评论，以及其他各大网站的打分是一种类似的评估系统，但是这个比较初级，评估的内容非常简单，且无法量化。个人的信用评估也是一种，这是一种价值的评估还不太具体，事实上产生实际价值的可能性还是比较小，更多的价值来自商业活动用于参考的要素。笔者认为这种商业模式并不会从现在的信用评估和淘宝信誉中产生，这需要一个全新的思维模式，要能很好地解决虚拟和现实方面结合的问题。
维度三：资源配置角度
从资源配置角度来看，商业模式的变化是从解决产品过剩，到综合成本降低，再到实现最优配置的过程。
富余分流
从最早的阿里巴巴、慧聪网等商业模式来看，它们主要为了解决生产商找不到客户的问题，也就是产品过剩的问题，这时候因为信息的不对等，大量企业产品无法消化，急需拓展更多的销售渠道，所以顺其自然，出现了阿里巴巴和慧聪网等商业模式。而淘宝网处于大量的大学毕业生就业率低，中国城市化进程快的前提下，大量的富余劳动力难以得到很好的安置，过剩的劳动力变成个体商家，也是解决了富余资源分流的问题。这算是第一代的互联网商业模式。
成本最低
这里的成本最低并不是指直接的产品成本最低，而是指综合成本最低。这个综合成本包含直接的财务成本和与此相关的机会成本。这个时候O2O成为这个阶段的主流，滴滴、美团、饿了么都是这种商业模式的代表，用户不用在路边等车，提前叫好，到门口上车就行；中午太热，用美团叫个外卖，送上来就行。这个财务成本有高有低，但是综合考虑机会成本，用户就划算多了。其实直接的财务成本好计算，这个也简单，但是对用户来说，降低他们的机会成本，会更有竞争力。
最优配置
资源配置的第三个阶段是实现最优的配置结果。这个暂时不太容易实现，但是未来方向应该是这样的。从社会可持续发展的角度来看，最优的配置是零资源浪费。当然这个不太可能完全实现，但是在发现的过程中，通过云计算、大数据，我们的互联网商业模式和线下的商业模式将会完全融合，那个时候并不会有线上线下的区别，多数资源都在一个大的数据库中根据个人的习惯需求进行分配，这样可以逐渐实现最优的资源配置。
维度四：商业模式的生态
从商业模式的生态来看，我们所经历的互联网商业模式变化是大而全、小而美、生态共赢的过程。
第一代互联网商业生态模式的特点是大。
这个时候的商业模式基本上是企图把能想到的用户需求都给满足了，例如当时几个门户网站的功能都差不多，什么都有，新闻、游戏、邮箱、论坛等，能有的互联网功能应有尽有。这个时候的模式要尽量把客户留在自己的地盘上，希望尽可能地把自己的圈子封闭起来，实现客户价值的最大化。
第二代互联网商业生态模式的特点是小而美。
这一阶段互联网商业模式主要是关注用户痛点，简单粗暴，单点突破，专注体验。这一阶段的代表是携程、爱奇艺、触宝电话、拍卖、众筹、互联网金融等。它们都是在某一个特定的领域深挖用户需求，找到客户痛点，并做大做强。这些需求大多数市场空间巨大，能支持企业进行持续的投入开发，有较大的市场发展想象空间。
第三代互联网商业生态模式的特点是生态共赢。
