时间：2023-07-04 17:09:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇库存管理的问题及对策，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：汽车制造业 库存管理 问题 对策
为保证企业物畅其流，制造型企业都需要建立不同数量的库存。建立合理库存是为了更科学化的管理，防止企业物资、产品短缺或过剩。企业生产需要的物资短缺会影响产品的交货期，从而影响企业的良好形象；物资过剩又会占用企业的资金，影响企业的经营效率。同时，库存管理可以缩短订货周期，使企业在经营中占据主动性。下面我们就结合实际，分析汽车制造业库存管理存在的主要问题，并提出一些解决对策。
一、汽车制造业库存管理存在的问题
（一）企业内部库存管理存在的问题
1、企业整体库存管理能力薄弱，不能建立安全库存
安全库存又称作为保险库存，由于销售存在不确定因素，汽车制造企业要建立绝对合理的安全库存并不现实，但可以根据企业的销售订单情况及整个行业的淡旺季，以及企业的整体产能来分析并找到相对合理、安全的库存，企业往往忽视了安全库存的建立。
2、企业管理系统多样，物流系统不畅
现代社会信息技术发展迅猛，汽车制造业为了提高运营效率也上了多种系统，整个产供销系统环环相扣，但企业在管理中并没有考虑到他们的衔接性，导致出现问题时互相推脱。企业想要实现高效率、低成本管理必须引进一些库存控制技术，并且从技术、管理和硬件、软件两个方面分别入手，以达到最佳效果。
3、企业各部门存在本位主义，职能不同导致库存管理的困难
企业各部门职能不同，研发部门希望整车品种多样化，销售部门也希望品种多样化来满足市场和客户需求，直接造成了原辅料、零配件的多样性，提高了库存水平；生产部门则希望批量生产以降低生产成本，提高生产效率；采购部门希望提高订货数量以降低采购成本；物流则希望小批量、多频次到货以减小库存，降低库存管理的难度。这样的冲突都导致了库存管理的困难。
（二）企业外部供应链库存管理存在的问题
1、企业没有建立完善的供应商评价、经销商合作体系
很多汽车制造企业在供应商选择过程中往往追求价格的优惠，基于这个目标会根据价格随意更换供应商，可能会选择经营风险较大的供应商，造成后期的突然断供，从而发生库存短缺，影响生产销售。
经销商站在自身利益角度上，过分夸大了自身的销售信息，造成企业对市场需求反应不及时，这些问题都会导致库存紧缺或库存过高。
2、汽车供应链上成员相互挤压
汽车供应链的各个节点相互挤压，在双方合作过程中想方设法提高自身价格，同时降低成本，直接导致了利润的挤压和生存空间的挤压，双方之间不能建立良好的合作关系。
二、汽车制造企业库存管理问题的解决对策
（一）企业内部应对对策
结合行业发展趋势、自身企业销售和生产能力总结出企业的安全库存，并及时追踪验证。
建立完善的库存管理系统，引入新型库存管理模式。企业需要引入完善的库存管理系统，保证信息交流的畅通和信息共享，通过系统实时数据可以实现库存管理的信息化、动态化。在企业信息化建设过程中要设置统一、稳定的标准，保证数据对比的科学性，系统运行过程中各环节数据的维护要有核对机制，对系统操作人员的责任感要建立一定的考核机制，保证系统正常运行。同时，企业要根据环境的变化引入更先进的技术，建立供应链管理环境基础上的库存管理。
完善部门职能，采用合理的绩效评价机制。企业要不断完善部门职能（尤其是交叉职能），把企业的研发部门、采购部门、销售部门、生产部门和物流管理部门紧密联系在一起，突破组织结构、知识认知、目斯芾淼日习，实现1加1大于2的效果。根据完善的部门职能建立合理的绩效考核机制，紧扣以下几个标准：围绕企业整体利益进行目标分解；以完善的部门、岗位职责为基础提取考核指标，同时将各部门之间的配合列入考核；实行满意度调查，加强各部门之间的沟通、配合，减少各个模块之间的摩擦。通过合理的考核来减小库存压力。
（二）企业外部库存管理问题的解决对策
1、建立合理的供应商评价体系
汽车制造企业在整个汽车供应链中是中心点，企业应主动发挥自己的链主身份，与供应链的其他企业建立良好的战略合作关系。企业经营者首先要改变自身的管理观念，讲究互利互惠，开展支持供应商等多种活动，提高整体的供应链竞争力，建立合理的评价体系、合作体系、分配体系。同时以自身企业为出发点，建立强大的供应商体系网，通过合作、对比和分析来找寻可靠的合作伙伴。
2、建立完善的经销商合作体系
汽车制造业在与经销商合作过程中要注意收集经销商的销售信息，根据数据分析经销商要货计划的科学性和准确性；其次要懂得让利，大型企业的销售目标主要是靠经销商来完成的，企业要看重长远的合作利益；最终通过与经销商的友好合作关系，企业可以得到最直接、准确的市场信息和客户需求，企业要认真总结并应用到库存管理中。
3、建设完善的供应网络和流畅的信息平台
完善的供应网络和流畅的信息平台是保证物流高效运作，控制库存的重要环节，汽车制造业要根据自己的战略目标来重新审视供应网络和信息平台，判断它们是否能满足公司未来的发展。企业不仅要考虑供应商和经销商合作、评价体系的完整性，还要根据价格、运输成本、库存等制定自己的系统标准。信息流是物流正常运作的有力支撑，开放、共享的信息系统才能保证库存信息的传递，并实现整个物流的高度衔接。
三、结束语
库存管理作为汽车制造企业一项重要的管理工作应该引起企业的重视，提高库存管理水平并不是一味的追求降低库存和零库存，只有对市场需求高度的警觉，再加上完善的库存管理才能保证企业的整体利益，才是有意义的合理下降。
参考文献：
[1]武婷婷.我国制造业企业库存管理的现状问题和对策研究[J].物流工程与管理，2015
【关键词】零售企业 库存管理 机制建设
一、现代零售企业库存管理中的典型问题
现代零售企业具有商品经营种类多、变价频率快、订单来往频繁、服务全程化趋势明显等特点，给企业的库存管理带来了较大的压力，使之很容易产生滞销品积压、畅销品供应不上、库存周转不畅、库存记录不实等情况。这些情况的发生有其管理层面上的原因，具体来说，零售企业在库存管理方面的主要问题集中在以下几点：
（一）权责不清，监督考核机制不健全
权责不清、监管机制不成熟是零售企业库存管理中最突出的问题之一。对零售企业而言，库存管理是其日常运营中极重要的一环。但在实际情况中，库存管理岗位权限不清、责任不明的现象非常常见。权责的混乱使得各相关部门和相关人员无法及时履行职责，继而引发商品发放顺序错误、账不符实等严重问题。同时，由于缺乏成熟、有效的监督考核制度，库存管理工作中“白条”泛滥、相关人员工作热情低迷、库存商品的核算漏洞亦层出不穷。
（二）货品进出管理脱节，存货管理系统不合理
货品进出管理脱节，也就是商品进货与销售的内在关系脱离。造成这一现象的主要原因是企业在采购环节上错误地估计了商品的市场现状与前景、没能制定出合理的采购计划，造成商品积压或供不应求。货品进出管理的失败、进货与销售的严重脱节直接拉低了企业的存货周转率，并在很大程度上影响了企业的运营收入。此外，当下的市面上存在着大量不同类型的存货管理软件，软件类型的增多反而增加了零售企业在软件选择上的困难。加之很多企业无视自身的运营特点和现实需要，盲目选择管理软件，变向地增加了库存管理工作的负担。
（三）缺货、压货现象严重，库存周期过长
还有一些零售企业不重视对市场不确定性需求的预估，使得缺货、压货的情况频繁发生。据调查显示，缺货是造成零售企业客户流失的主要因素之一。缺货现象若得不到有效控制，很容易降低企业的商品销售量。同样，压货对零售企业的负面影响也是巨大的，大量的库存积压会占用企业的流动资金、增加企业的贷款压力和运营风险。此外，大多数零售企业中都存在不同程度的库存周期过长问题。库存周期过长容易导致部分商品变质、增加商品损坏机率，严重的还会影响新商品的研发和上市，久而久之将会造成企业消费者数量的流失。
二、零售企业库存管理提升办法
（一）适度革新库存管理办法
库存管理办法陈旧是造成零售企业各种库存管理问题的主要原因之一，结合企业实情适度革新库存管理办法能够有效提升零售企业的库存管理效率。从国内外的成功经验来看，较为适用于我国零售企业的库存管理办法主要有VMI和JMI两种。
VMI，也就是供应商管理库存，意思是在共同的目标方向上，由供应商作为库存管理的主力，同时一并处理库存管理的监督及改进事宜。VMI模式下，供应商通过网络等途径收集零售企业的POS信息，并以此信息为基础对定期零售企业的各个类型、规格的产品进行自动补货并直接送达零售企业。VMI的优势在于其集成化管理，它能够在适应市场需求的前提下大大减轻零售企业的库存负担。
JMI，联合库存管理。这种库存管理办法以协调中心为枢纽，以联合库存管理系统为载体，是一种能够有效提升供应链同步程度的管理方法。JMI强调供应商和零售企业的共同规划与协调，两方均需要参与库存计划的制定和管理工作的实行。在JMI的使用过程中，供应商和零售企业需要特别注意需求的变异和放大等问题，尽量保证相互之间预期供需的同步。
（二）健全存货管理及会计核算制度
首先是健全存货管理制度，主要有两方面工作要做：一是明确在岗人员权责。零售企业要结合自身的存货管理特点，明确规定出各部门、各相关工作人员的权限与责任。严厉打击同一员工同时身兼管理与审计、采购与验数职的不良现象。二是严把货物采购关。对一定规模以上的商品采购必须同时得到总经理、部门经理和业务员三方书面认可后才可以进行。货款支付应当实行统一管理、总经理集中审批制，尽可能减地避免多头付款和不必要采购行为的发生。
其次是完善会计核算制度。现代零售企业大多以软件为库存管理工具，软件的优势在于能够减少人为操作引起的不必要误差，且有助于企业快速、精确地得知商品信息，特别是商品的供求关系。从会计核算的角度讲，必须在使用库存管理软件的同时对其数据加以管控、保证其准确性，故库存管理软件的相关数据必须经过及时、准确的层层核查，只有严格核查过的数据才可以被财务部门最终使用。在采购付款环节，建议零售企业使用会计的账期制度，一来有利于企业商业信誉的发展，二来有助于企业更加有效地对资金加以规划。
（三）优化存货的监督考核体系
长期以来，不规范、不科学的监督考核制度因其严谨性问题一直制约着零售企业库存管理实效的发展，优化和完善存货管理的监督考核制度、弥合现行制度的显著漏洞、促进库存管理的科学合理化对不少零售企业而言已迫在眉睫。具体地说，零售企业至少应当从以下两方面着手对问题加以改善：
第一，建立采购风险的责任制与监控制。首先，要设置出商品采购的毛利下限，将商品采购造成的后果与采购人的利益联系起来。如因采购不当引发货物积压并造成一定损失的，采购负责人应当承担部分责任。同时，对大规模的商品采购进行严格把关，对进货的流程进行监控和跟踪，将采购的时间、名目、货源、销售情况及库存量及时记录并展开监控，尽可能减少因大规模进货造成的货物积压和其他库存问题。
第二，完善库存商品排队及特定货品预警制度。库存商品排队，也就是定期，最好是每月、每季度分别进行一次不同规模的商品分类调整。将库存的商品按实际情况分成适销、脱销和滞销等几种，展开库存结果摸底。以保证库存合理性为前提对现有库存展开压缩处理和采购补充等针对性措施。同时，针对保质期货品，特别是食品、化妆品等展开数量预警，尽量减少因商品过期而引发的运营损失。具体方法为：尽早出台相关办法文件，严格依照文件规定建立台账，再依据台账及时对接近保质临界期的商品提出预警报告，并采取相关措施及时予以退、换货。
参考文献
关键词：新常态；库存管理；现状；供应商
引言
自加入WTO以来，中国经济迎来了新的发展阶段，全球供应链一体化成了一种大趋势。企业之间的竞争也逐渐被上升到供应链的高度，企业对于资源的把握能力成为一种重要的能力，而库存管理也是最具代表性的工作之一。对于初创企业来说，库存管理直接影响到企业现金流，关系到企业的生存。对于发展中企业来说，库存管理能折射出企业运作效率，是部门分工的重要参照。对于成熟的规模企业来说，库存管理也是企业必须严格把握的重要指标，是企业做出决策的重要依据。因此，研究新常态下企业库存管理对于保障企业的健康发展具有重要的实践价值及推动意义。
一、新常态企业库存管理的现状
新时期下，尽管企业有一定ERP管理基础，但是由于定制化导致生产产品系列臃肿，目前国内企业管理人员也一直对库存管理不够重视，存在诸多问题。
（一）产品缺乏计划及管理机制
车间是制造的基本场所，现场作业的内容因各家工厂的生产内容与设备状况的不同，但基本上的作业应该是不会改变的。企业车间的生产现场管理一般包括对物料、对生产设备和对生产员工的管理，虽然企业也对此做了大量的工作，但依然存在一些问题。首先，生产车间在物料的领取、堆放、管理方面的问题。企业生产车间依据编排的物料需求计划向原料库下发物料领取单，库管员依据领料单配料发料，但在企业存在着生产车间工人在库管员不知情的情况下私自取料的情况，造成原料库账卡不符和生产车间物料管理的混乱。生产车间在进行物料的管理时，标示不清，分区不明，摆放无序。生产车间为了完成生产进度不得不加大对原料库的投料数量，某些车间曾经发生过过量或重复投料的现象，生产车间的呆废料与合格物料混在一起，没有及时清理，使得大量在制品囤积在生产车间。其次，生产设备和人员的管理制度不严格。企业生产属于工序接替的流水线生产，一旦某个环节的设备出了故障，正常的生产秩序就会被打破，企业要建立严格的设备检查、保养、维修制度，确保生产的稳定性。
（二）供应链库存管理不善
作为供应链管理的重要环节———采购，在库存管理上存在着诸多问题，集中反馈在以下几个层面：1.缺乏科学的考核和激励机制企业采购部门的组织结构相对简单，没有建立采购部门的标准化绩效考核体系，缺乏对采购员绩效的考核约束机制。在原料库库管员进行原料验收接收时，只要是采购员采购的原材料，不管是什么用途，也不管采购计划的数量，来多少就接收多少，采购员过量采购和结构性不合理采购的现象一直存在，且有日益加剧的可能性。再者，由于企业采购部门缺少绩效考核机制，一方面采购员做好做坏一个样，容易挫伤采购员的积极性，采购员在日常的采购谈判和工作中，只关心采购物料的进价，对物料供货的准时性和质量把关不严；另一方面采购员与供应商之间容易相互勾结，滋生采购腐败行为。2.采购批量的设置不合理在目前的公司采购管理过程中，供应商的开发、遴选和维护完全由采购部门负责，根据采购的不同种类又分别有不同的采购人员具体负责。由于采购员责任意识不强和害怕承担采购风险，采购员都没有很强烈的意愿去根据企业原料库和生产线的具体情况去推动供应商选择合适的采购批量和降低采购批量。再者，供应商一旦进入公司正式的供应商体系，再要求改变和调整采购批量显得十分苦难，供应商都要求额外的补偿。因此，在签订正式的采购合同前将采购批量设置显得尤为重要。3.库存管理缺乏秩序性企业的盘点的方式也没有对物料分类进行，大量的物料在盘点过程中经常发生“盘盈”或“盘亏”的现象，这样的方式不仅不利于物料的管理和库存准确信息的保持，而且还造成资源的浪费。企业对库存采用统一的管理模式，对于重点物料也没有进行重点管理，是一种粗放的库存管理模式，必然造成效率低下和库存管理水平不高。企业并没有把库存信息当做一种企业资源进行管理，再加上企业的管理信息化程度较低和原料库与采购部门的地域分离，造成物料企业信息不能及时反馈。
二、新常态下提升企业库存管理的路径设计
（一）引入供应商库存管理流程
由于供应商的管理水平和资金局限性，企业经常受到供应链库存管理的制约。企业并没有与供应商达成深入的合作共识。在没有数据支持，没有指标引导的情况下，企业也并没有培养供应商发展供应商的战略眼光。对于经销商而言，有着类似的情况。经销商受自身利益驱动，其销售策略和库存方案往往与企业预期不一致。企业尽管产品的保质期长，但是供应商的库存积压仍会对品牌造成不利的影响。供应商在对于自身库存的把握上也存在困难，企业对其支持和引导并不足。企业涉及产品种类多，应打破传统高安全库存的运行模式，与供应商建立补给策略及确定库存水平，使供应商长期辅助企业的库存管理，成为主动的推进方，可大力提升企业的管理水平。
（二）多元策略控制外购件采购成本
外购件是企业库存管理的重要层面，建议仓储部门明晰外购件种类，建立伙伴型供应商，确定供应商的权利及责任，在最短的时间内可以对货源进行补充，有效控制采购成本。同时，公司运营链高层管理者应将JIT模式贯彻至企业库存管理体系中。倒拉式管理模式中的JIT是一种以准求零库存来保证生产经营的各个环节相互串联的一种模式。它的成功实施可以为企业提升产品质量、控制生产成本、改进货物企业环节等三个方面来提升企业的经营利润。这一管理模式目前在国外中小型企业中得到成功运行。因此面对竞争日趋激烈的市场，企业应未雨绸缪，提前对库存进行现代化管理的战略布局。
（三）强化内部审计，完善激励体制
新常态下，针对企业目前的货物库存管理现状，公司经尽快建立属于自己的内部审计制度。公司高层领导应根据自身的发展状况，联系企业财务部门的财务报告结果来进行综合评价，具体包含经营战略的执行进程、内部各个部门的协同程度等，同时针对于现在企业存在的保管、记账、等采用同一部门进行应给与彻底废除，建立不同部门的相互独立工作机制，从而提升企业在进行内部企业时的资产一致。此外，在薪酬方面，建立随岗位变动的薪酬模式，库存管理员工职业生涯通道中设置岗位薪酬福利指标，结合员工工作业绩对比分析，确定职位等级变化后的薪金水平。为鼓励不同级别的员工学习先进技术或管理知识，设定单独的知识激励体制；最后，对于企业发展的关键性人才，采用个性化薪酬的竞争方式，在普通正常薪酬的规划体系范畴内，给予精神激励和物质激励相互结合的方案。
三、结束语
企业的库存管理问题是中小型制造企业发展过程中的典型问题。中小型企业因管理理念、资金实力、管理团队或硬件设施的限制，库存管理往往存在目标不清晰，分工不明确以及反馈不及时等问题。因此，应实时引入供应商库存管理流程、建立多元策略控制采购成本，强化内部审计，才可以保障库存管理的高效运行，为企业的发展注入源源不断的动力！
参考文献：
[1]王丽惜.中小企业库存管理策略探讨[J].物流工程与管理，2015，(09)：73-74.
[2]肖霖，周春艳.浅析中小企业库存管理问题[J].物流工程与管理，2011，(04)：63-65.
[3]杨月，宋明.中小企业存货管理存在的问题及对策研究[J].企业技术开发，2015，(09)：131-132.
【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略
中图分类号： C93 文献标识码： A
一、前言
文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。
二、供应链库存管理的背景
库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
三、供应链管理下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。
1. 没有供应链的整体观念。
2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。
3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。
4. 低效率的信息传递系统。
5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。
6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。
7. 缺乏合作与协调。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。
四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略
1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法
1.结成战略合作伙伴关系
节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。
2.建立信息共享系统平台
供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。
3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)
六、案例分析
几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。
七、结束语
本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。
参考文献：
[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月
关键词：供应链库存管理 问题 对策
一、供应链库存管理概述
(一)基本概念
库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。库存管理是供应链管理的重要内容之一，它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合，是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。
供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划．并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。
(二)传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别
1．主体不同
传统库存管理技术是以单个企业为对象，而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存，而是从系统角度，使各经营者的之间形成“链”的关系。环环紧扣。以实现供应链整体效益的提高。
2．库存管理的目的不同
传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理，同时确定订货的时间以及订货数量，使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是。减轻或消除不确定性因素的影响，使库存管理与顾客需求真实地一致起来，对经营过程中的库存数量进行控制，从而降低库存成本，提高物流系统的效率，提高客户服务水平，以强化经营的竞争力。
3．库存管理的方法不同
传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”。要求不缺货。而供应链库存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应，实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键
性的突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货，利用总成本最低来进行决策。
二、供应链库存管理存在的问题
1．原有的库存控制方法实时性太差。
库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现象――“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法，其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况，而没有与生产联系起来，或者虽然考察了企业的生产，但由于其模型固有的缺陷。不能实现实时定货，这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。
2．由库存拥有者管理库存。
虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各自在供应链中的利益不受意外干扰是可以理解的，因为这样做的结果影响了供应链优化运作，导致重复建立库存，因而无法实现供应链全局的最低成本，使得供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
3．库存管理理念落后。
源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，传统的库存管理通常是企业自备库存，这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。
4．企业自身的库存控制技术已被充分利用。
企业自身的库存控制技术条件有限，但要改变这种状况却很难。企业没有完善的分类管理，在没有信息化系统的情况下，对重点物料的控制不会很完整。调研发现，我国许多制造型企业都处于这种状况。并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护，从长远看，这是危险的企业行为。
三、供应链环境下的库存管理对策
库存费用是构成供应链成本的主体，库存是供应链驱动中的重要因素之一，为使供应链环境下库存管理水平达到最优，特提出相应对策：
1．实施柔性化组织管理。
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段，处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络，避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时，又可同时获得内部和外部的效率。
2．建立渠道竞争优势。
厂商想在行业中获得并保持竞争优势不是一件容易的事情，竞争压力迫使企业必须时刻保持效率。许多厂商把供应链管理看作实现竞争优势的一种手段，希望将生产成本推给供货商以剔除部分劳动成本。这种削减成本的策略提高了整个供应链竞争效率。
3．外包非核心业务可以使企业获得成本效率。
所谓“外包”，即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司，如IBM等，后者以更专业性的标准和规模经济获得效益，实现企业与专业性公司的双赢局面。外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益，同时减轻本企业在这一领域的管理负担，降低运营成本。
4．建立加强预警时间系统管理。
库存控制对策之一是由库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批“批量库存”处于需要补充的时候，向物流公司发出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。
5．完善基础管理，提高企业现代化管理水平。
首先，全面质量管理体现了系统论和为科学的现代化管理思想。采用了当代最科学、最合理、最有效的现代化管理方法和技术，既系统工程的组织管理方法和技术，必将提高企业整体素质和质量管理水平，实现质量管理现代化；其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。
6．加强信息系统建设。
库存控制方法具有很强的实时性，其时间要求非常严格．物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达。企业首先应做好自己的信息化建设，尤其是对自己的MIS(企业管理软件)一定要重视。
企业与物流公司之间的信息传递应采用“电子化”，将信息以“电子流”的方式传递，这样，不但可以提高信息流通的速度．还能降低双方的交易成本。
7．协同式供应链库存管理(CPFR)模式。
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上．同时弥补了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则．始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。
综上所述．库存是供应链驱动中的重要因素之一．而库存费用又是构成供应链成本的主体．它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。
为此，只有解决好以上几个问题。即加快建立、健全中国的信用体系，完善基础管理，提高企业现代化管理水平，建立战略伙伴间的关系和信任。加强信息系统建设，实现信息共享，建立供需协调的管理机制，才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。
参考文献：
[1]黎继子，刘春玲．集群式供应链库存优化与应用[M]．北京：中国物资出版社．
[2]王夏阳．供应链库存管理[M]．北京：经济管理出版社．
[3]马士华等．供应链管理[M]，北京：机械工业出版社， 2000，5-41．
[4]高本河，缪立新，沐潮等．供应链管理[M]，北京：海天出版社，2004．
关键词：供应链 库存管理 库存最优化 问题 对策
引言
改革开放以来，我国大中小型企业快速发展，但发展过程中都遇到一个共性的问题，就是如何合理的控制企业的库存量，降低企业的运行风险。众所周知，如果一个企业的大部分流动资金被库存给占用的，对企业的运行是很不利的，甚至会导致企业倒闭。如何实现企业库存的最优化，正是本文需要进行探讨和研究之处。通过分析，找到合适的库存管理方法，从而实现企业的快速正常发展。
一、供应链中库存管理概述
（一）供应链中库存概念
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。
（二）供应链中库存的作用
1、保证供给和需求的平衡；
2、供应链中，为了满足计划和需求，就需要建立与其库存；
3、供应链中的库存与生产和劳动力的稳定性及资本设备的有效使用密切相关；
二、供应链条件下企业库存管理的问题
（一）缺乏供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的阶段绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的任务，有些甚至和供应链整体的不相符，因此各行其道的行为必然导致供应链整体效率的降低。
（二）对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应由用户评价，或者由用户的反应能力来评价，但由于对用户的服务理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
（三）低效率的信息传递系统
供应链各个子系统的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要依据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到快速有效的效应用户需求必须实时传递这些信息，为此，要对供应链信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实现实时快速的传递，但目前许多企业的信息系统并没有很好的集成起来，当供应商了解用户的需求信息时常常得到的是延迟的信息和不确定的信息。
三、库存最优化管理
（一）库存最优化
库存最优化是指既能满足生产需要，保证生产正常进行，保证供应链中不脱节，又最经济的库存量。我国企业的物流成本占产品全部成本的30%左右，其中库存费用大约要占35%，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。因此，如何实现库存最优化有很大的好处。
（二）库存管理体系
库存管理体系关系到库存的是否合理，它对库存质量有很大的影响，以下是常用的两种管理体系：
1、EOQ管理体系
库存管理传统的方法是EOQ库存管理，即经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。不过它有一定的局限性，该方法的缺陷在于它没有认识到库存管理实质上是一个大量信息的处理过程。它的假设是：物料需求是连续的；对各种物料的需求是相对独立的；库存消耗以后，能够及时补充库存。
2、JIT管理体系
相较于EOQ体系，由于企业面临的经营环境的变化，建立在EOQ模型中的许多假设条件的真实性越来越差。所以采用EOQ库存管理不能帮助企业提供可靠的数据。所以JIT管理体系应运而生。JIT是Just In Time的缩写，译为“正好准时”。在库存管理中为“准时到货”的意思。该管理方法是因日本丰田公司在20世纪70年代后期成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。丰田公司也正是依靠这种体系很好的控制了自己的库存量，实现零库存的目标，提高公司的工作效率。
四、供应链条件下库存最优化管理对策
供应链中的不同成员存在着相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员往往是为自身优化而行动，结果只是局部最优，无法达到供应链整体的最优。为了实现供应链全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优。为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。基于上述的分析研究，接下来简单介绍三种较为实用的供应链库存管理方法。
（一）供应商管理库存
供应商管理库存 （Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI情况下，虽然需求方的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在仓库的空间安排，货架布置等仓库空间管理决策方面仍然由需求方主导。VMI是建立在需求方——供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。
（二）联合库存管理
联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。
借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。
（三）利用第三方物流供应商来管理库存
由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对企业来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方物流。因此双方一定要相互信任，才能保证供应链的顺利，库存不出现问题。
参考文献：
[1]李习文，李斌：《库存控制与管理》，机械工业出版社，2005
关键词：地铁；备件库存；问题分析；二级库
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
进入21世纪，随着我国多元化的发展，地铁行业也在不断发展，也正是由于它的大量普及，目前地铁运营企业备件库存管理也出现了一些问题，以下我们在不影响日常维修备件保障的前提下，如何做好最大限度地降低库存，节约成本作出了简单分析。
2．传统备件库存管理模式的优点与不足，传统的备件库存管理模式一般采用集中仓储的模式，这种管理模式有着自身的优点与不足。
1）优点。（1）有利于批量采购，共享库存，降低库存数量，减少仓库面积，节约成本。（2）有利于库存备件的集中管理、保养，减少分散管理人员数量。（3）有利于实现统一的数据汇总、分析，提高管理针对性。
2）不足之处。由于轨道交通运营设备具有“线状”分布的特点，一般为突发性的故障较多，一旦因故障停机，应立即进行维修，以最快的速恢复运行。而采用集中仓库管理模式，由公司级的仓库离设备现场通常情况下较远，来回领用备件需要一定时间，很大程度上会影响修复的及时性。
3．集中仓储模式下的通常做法及存在的问题。基于上述对集中仓储管理模式的分析，实际工作中，从公司管理成本的角度来看，应采取集中的管理方式。但从设备维修部门对故障修复的效率性的角度来看，而应偏重于将备件分散储存，这样一旦发生故障可以及时得到备件供应，以最大限度的确保维修的及时性。
由于不同主体对同一事情考虑的出发点不同，因此，设备维修部门往往会对集中管理的模式进行变通处理。即，一方面，由于轨道交通备品备件种类繁多，采购程序复杂、周期较长等因素，维修部门在提报物资计划时，往往会加大物资采购数量，导致备品库存偏大。另一方面，为了减少故障停机时间，维修部门往往会预先领取一部分备件，存放在就近的班组备品间以备急用。
这一做法从表面上看，满足了备件集中储存要求，同时也解决了备件供应效率性问题，但从本质上分析上是增加了二级库存，并且把这部分的库存变成了暗库存，游离于库存管理范围之外，往往会造成备件资金积压、过期甚至流失。使这部分备件的管理处理失控状态；从财务成本管理的角度来看，会导致备件成本消耗不实，掩盖了备件成本消耗的实际情况。
4．备件管理的相关应对策略
（一）设置分级的库存管理模式
为了克服备集中仓储管理存在的问题，同时为了满足现场备件使用及时性要求，对一般性备件可以采取“以集中储存为主、分级储存为辅”的分级库存管理模式。
1）借助于计算机网络管理技术，实行两级仓储管理。利用仓储管理信息化技术的统计、计算和共享优势，将备件实行集中管理和备件分级管理结合，形成两级仓库管理模式。在这种仓库管理模式下，对备件实物实行分散存放，对库存台账进行集中管理，实现信息共享。
2）二级库的设立与业务运作
公司级只设立一个一级库，各班组根据实际的生产需要设立二级库。由于每设置一个二级库将要有专人负责该二级库的管理职责，因此应按照“满足需要、尽量少设”的原则来设立，以在满足现场需要的情况下，尽可能地减少二级库的设置数量。
对二级仓库的业务管理进行明确，对所有公司到货物资统一集中由公司级的一级库负责验收、入库并进行相应的库存管理。相应班组的二级库提出领用申请后，统一由一级库发放，此时的发放仅仅是一级库的库存物资转移到二级库（即一级库的出库量正好作为二级库的入库量），待维修作业时再根据实际需要从二级库进行消耗，此时在财务上作为成本进行消耗，可以比较准确地反映实际消耗情况。既吸纳了集中仓库管理和分级仓库管理的优越性，又最大限度地避免了消耗数据不实、实物失控等缺点。
（二）实行备件机旁储备
由于轨道交通多为地下线中，为有效应对突况下的备件更换需要，对于某些备件可以事先运至现场，以备应急时使用。实行此类备件储备一般应满足以下几个条件：
1）能够在现场找到符合储备条件的存放空间，对储存条件要求不高。
2）该类备件一旦损坏对运营影响较大，如线路上钢轨，一旦出现折断需必须马上更换，否则该段线路要中断运行。
3) 体积或重量较大，不易丢失，短时间不易运输到现场。机旁储备备件一般数量较少，对于通用备件，可考虑在相邻车站的中间适量存放，一旦使用要及时补足。日常管理中不设专职保管人员，由巡视、维修人员在日常工和负责进行数量、技术状况的检查即可，确保状态良好。
5.二级库存管理模式下需完善的管理措施
利用信息化管理手段下的两级库存管理模式，虽然可以比较好地解决传统集中储存与分级储存的不足，但实际运用中仍需完善以下措施：
1) 设置二级库的地点和数量要合理，尽量少设。同时应为每一个二级库配置一名兼职仓库管理人员。
2) 要实行物资管理的信息化，以便对大量数据进行统计、分析和共享。为最大限度地减少二级库兼职仓库管理人员的工作量，二级库只需提出领用申请和做出库操作，库存转移由系统自动完成。
3) 对部分物资设置为一级库直发物资。即对于物资从一级库出库后直接投入使用的物资，从一级库出库后不需转入二级库，而是直接作出库消耗，减少二级库物资办理出库手续的数量。例如：劳保用品和工器具等。
4) 加强指导与检查。日常管理过程中要加强对二级库业务的指导、监督和检查，特别是领料单据的填写、库存管理、日常盘点等应重点进行检查，发现问题及时纠正。
5) 加强二级库考核管理。实行备件两级库存管理后，不可避免地一定程度上会存在两级仓库中同时备有库存的现象，而对于某一物资库存是否合理作为物资的归口管理部门，通常情况下不具备对需求合理性的审查能力，因此，需对物资申请、库存的合理性设定一个综合评价指标（库存周转率）进行考核，让申请部门自已根据实际需要来控制一个合理的库存量。
6) 设定二级库库存周转率指标的注意点
（1）公式：库存周转率=消耗金额/平均库存金额*100%，其中：一是消耗金额应等于二级库中实际出库消耗的金额；二是平均库存金额应为一定时间的的期初与期末库存金额平均值，同时应包括一级库中该维修部门的库存物资。
（2）库存周转率数值设定时，应考虑这一数据的合理性，要求结合维修实际，通过历史数据分析后确定。另外，对于由于储备性备件（比如关键备件且供货期长的备件等）应在平均库存金额中扣除。
1．1血液需求的不确定性
由于各血型在人群中分布的比例各不相同，入住医院需输血的患者所需血液对血站存在着不确定，是各临床医院向血液中心发出订血计划，因此需要提供的血液品种、数量和类型等因素都是不确定的［1］。
1．2血液采集的不确定性
血站根据用血需求和目前的血液库存以及未来几日的用血预测实行血液采集，但由于献血人群的行为多样性、献血人群血型差异、地点、时间等因素的影响，每次采血量和血型种类也是随机的。根据对本血站这些年来血液的采集和红细胞库存情况进行的初步统计分析，一般存在血液偏型，特别是在1、2、7、8、11和12月不同程度上出现采供矛盾，表明采血量均数明显受季节的影响。
1．3血液高成本高风险运作
血液成分不同于其他物品的保存，不同血液成分加工方法、贮存条件、运输过程和要求等各不相同，如全血和悬浮红细胞在（4±2）℃冰箱保存，而血小板则应在（22±2）℃下振荡保存，保存期为5d，红细胞的深低温保存要在－80℃条件下进行等。因此，不仅血液保存需要相当的贮存空间，还要有相配套的信息收集与处理系统［2］。在采集、加工、贮存和运输过程中血袋的离心破损、不适当职业暴露容易产生危险，因而风险和成本都很高。
2目前血液库存管理信息化建设存在的问题
2．1血站使用独立的信息系统
虽然现有的血站已普遍使用信息管理系统，对采供血业务管理实现了计算机化，但信息系统仍是手工业务模式的翻版和经验性管理的体现［3］，但是模式相对独立、不统一，是一个个信息孤岛，与医院、管理部门等不能实现资源共享，其实血站还没有完全系统的应用信息化管理体系，已经不能满足现有的业务需求。
2．2业务流程可视化程度较低
采供血过程包括从献血者招募到血液采集、制备、检测、储存和发放及冷链的控制等各个环节。通俗地讲，业务流程可视化是指组织经营的各个环节能够被看到。这种看到不一定是现场的观测和监督，可以是业务流程信息化的反映。如业务的记录、业务数据的调用与共享等。业务流程可视化程度高，则信息透明度大，监控力度强。在血站中经常出现产品供应不足和产品积压过量、清退不及时的现象，从技术角度而言，这是业务流程可视化程度低造成的［4］。探其原因，是因为信息没有得到准确及时的记录，产生误差，从而导致无法准确、全面、及时地看到血液库存的真实数据，造成管理上的漏洞。
2．3血站和医院信息对接不畅通
由于各医院所使用的信息系统各不相同，信息量较大等原因导致血站和医院信息系统不能完全对接，使血液的储存和使用信息不能共享。
2．4信息化建设持续投入不足
组织的信息化建设是一个高投入、高产出的项目，组织要想获得信息化建设带来的收益必须加大信息化建设的持续投入，随着科技的进步，信息化建设所需要的硬件和软件都需要进行升级和更新，需要组织进行持续投入，保证信息化建设的现代化。国外有很多非盈利性组织和企业在信息化建设过程中大多设有专项资金，保证信息化建设所需的资源供应，现代化程度比较高。我国各地的血站近年来加大了信息化建设的力度，效果也比较明显，但观念中将信息化建设视为一次性投入，忽视了信息化建设的升级和更新问题，造成血站库存信息化建设持续投入不足。
3现代库存管理方法对血液库存管理信息化建设的启示
随着计算机在企业和公共部门被越来越广泛地运用，低效的传统库存管理方法日益被新的库存管理方法所代替，现代化库存管理方法彰显出前所未有的生机与活力。现代化库存管理方法突出表现在以下三方面：一是企业业务流程的透明化和可视化。现代库存管理方法无论是简单物料需求计划（MRP）还是企业资源计划（ERP）都采用信息化技术，而且更加高级管理方法能够收集更大量的信息［5］。信息化建设要以大量准确的基础数据和信息为支持，改进和强化组织物资流、资金流、人员流和信息流的集成管理。通过信息及时、全面的传递，提高组织管理的效率。从本质而言，信息是组织各项行为的电子化反应，是业务结果的体现，信息的共享实现了组织业务流程可视化和透明性，加强了组织的管理和控制。二是管理系统化。将企业管理置身于系统中，通过企业对外部环境的反应，整合内部资源，实现管理的统一化，现代化库存管理方法研究的问题不单单是库存的问题，而要将其延伸到库存的上游和下游，通过采供血过程分析，合理规划，实现库存与产品使用的科学衔接。三是员工操作标准化。既然信息化要求以大量准确的基础数据和信息为支持，这些数据必须是在统一标准下采集的，从而保证数据的汇总和比较。数据的及时、真实、合法、规范源于信息录入的标准化，建立血站质量管理体系，规范员工行为和信息的标准化，从而保证信息在标准时间内以标准的方式采集。现代库存管理方法对血站库存管理信息化建设提供了思路，对加强信息化建设具有重要的意义。血站库存管理信息化建设必须采用系统的观点，分析信息化建设结构，保证业务流程的可视化与透明化，提高建设的针对性。
4加强血站库存管理信息化建设的对策
4．1改进血液库存管理信息化技术
改进血液库存管理技术，加强血站和各医院储血点信息平台建设，将血站信息系统与医院应用软件进行对接，增加血液储存、流向等信息的可视化，同时使各级卫生行政部门也能随时掌握相关情况。血站对储血点实行血液配送制，提高合理的血液库存管理水平。对于不确定性的库存系统，人们已经做过大量的研究，提出了多种库存管理的方法，如最低－最高库存法、近似计算法、计算机模拟仿真法等。采取什么样的方法应根据血站的情况和人员条件而定，合理库存水平的确定必须是在血站的分析确定后才有指导意义［6］。随着计算机技术等信息技术的发展，工程技术方法与血液库存管理的结合变得相对简单，但仍然需要不同专业领域的人员密切合作。只有维持合理的库存水平，才能在满足临床要求的基础上，达到库存管理信息化建设的基本目的。
4．2做好长远规划与持续投资的准备
在血站库存信息化规划过程中最突出的问题，是既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性；同时又要兼顾使用性变化，增强系统解决实际问题的能力。系统建设长远规划和适应变化有时是矛盾的，解决这一问题没有非常理想的方法，相对有效的做法是在信息化规划时，认真分析血站的战略与信息化支撑之间的影响度，在规划时留有适当的余地，作务实的牵引，不要追求大而全，同时做好持续投资的准备，为偏差的调整和系统升级奠定资源基础。
【关键词】VMI库存供货商管理采购流程
进入二十一世纪以来，全球经济一体化和信息技术、管理技术迅猛发展，企业竞争环境和竞争市场发生了深刻变化。企业不仅面临缩短交货期、降低成本和改进服务的压力，也面临技术进步和需求多样化的压力。因此，单个企业通过提高生产力、产品质量和采用先进技术而带来的利润越来越有限，企业与企业间合作伙伴的关系日益凸显，供应链管理正日益成为全球化市场竞争环境下企业的一种最有效的新的竞争战略。很多成功的企业都将与合作伙伴的关系转向建立联盟或战略伙伴关系。当今，行业领头企业在越来越清楚地意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。
一、库存管理国内外研究现状
（一）背景
随着全球制造的出现，动态化的市场竞争日益激烈，用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境。面对市场的风险及竞争的压力，企业对供应商的选择也日趋严格，供应商与企业之间逐步建立了战略性的合作伙伴关系。
（二）发展现状
在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，这时在存货理论方面的研究成果也越来越多。自工业化开始，西方国家不管是在理论方面还是实践方面，都一直不断探索各种存货管理模式。传统的存货管理理论与方法孕育于卖方市场，在物质产品相对溃乏的时候，企业不愁产品卖不出去的风险。这个时期，企业存货管理思路只是从企业内部改善管理条件，加强和完善企业生产经营过程，保证存货资产的安全，降低库存水平，VMI理论引进，提高企业经营效益。相对于国外对供应链库存的成熟研究，国内的研究起步相对比较晚，国内大多数学者对于库存管理的研究是以国外物流专家的推理和结论为依据的，借鉴了国外学者的著作研究成果。库存管理一直是困扰各行业企业的难题之一，目前我国物流界里面有相当一部分的专家已经认识到库存对于企业发展至关重要，开展了一系列的研究工作。
（三）发展趋势
现代存货管理理论和方法产生于买方市场，面对变幻莫测的市场和技术不断的进步，顾客需求差异化要求与之相适应的产品丰富多元化，企业必须提高快速市场反应能力，适时调整战略。二十世纪下半叶，随着经济全球化以及企业之间竞争焦点的转变，供应链管理作为一种全新的管理思想，逐渐受到众多学者的关注，其实践与理论也在西方发达国家逐渐得到完善。VMI模式作为供应链管理的一种新型库存管理模式，库存同样也是企业采购物流管理中的重要环节，它不仅直接影响企业流动资金的周转，而且是衔接采购与生产、生产与销售的重要环节。有效地降低库存水平，控制库存成本，是提高企业竞争力的关键因素。
二、库存改善的实施
企业和供应商建立联盟的背后动机是增加企业的竞争力，其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力，分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其外部供应商，将提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，将使企业在强大的竞争环境中保证市场优势。因而对供应商选择及评价方法的选择己日趋重要，建立选择供应商的指标模型以抵御市场风险、增强竞争力，成为企业的迫切选择。
通过了解供应链的工作流程、收集企业相关数据、分析企业成功案例，及企业目前基本运营现状等因素对原材料库存的影响，系统分析问题所在，构建论文思路。以及通过对企业近三年来监测到的库存数据的分析，查找企业目前存在的问题，提出相应的应对措施，制定可操作的实施方案。经合实际，系统分析出企业的优势及当前面临的问题和挑战，结合企业供应链库存管理管理，推定供应链库存管理的重要性和必要性，剖析企业存在的问题，得出改进和加强的具体措施。
三、供货商管理库存的建议
总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对本企业采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。采用实证分析和理论分析相结合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对企业采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。同时针对有时需求的不确定性，研究出在需求不确定的情况下怎样用最低的库存来满足客户需求。通过各种优化方案达公司库存值最低的运营指标。
科技日益进步和经济全球一体化进程的加速，以及全球信息网络和市场的逐步形成，推动了我国制造业的迅猛发展，企业之间竞争加剧，需求日益多样化。供应链管理作为企业经营活动中的基本环节，是保证生产节奏、不断组织原材料、零部件等供应的保障性物流活动。通过加强采购物流管理，控制生产成本，调整企业结构，从而达到提高企业综合竞争力的目的。通过总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对海湾安全技术有限公司采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。如：建立物料分类矩阵，实施新型JIT采购模式，选用层次分析法对供应商进行选择，建立新时期的供应商管理库存等。帮助企业规范业务流程，提高工作效率和管理水平。
关键词：信息化时代；器材库存；管理
中图分类号：F253.4 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）16-0297-02
器材库房的有效管理是和企事业生产过程直接相关的一项工作，也是促进企事业生产管理的有效方式，是完成企事业预期生产任务的重要途径。现代社会企事业生产步骤繁多，过程复杂，如果器材库房没有得到有效的管理，那么企事业很有可能因为设备问题妨碍企事业生产过程的正常运营。所以，加强企事业的器材库房管理能够及时的保障企事业生产设备的正常运营，研究影响企事业生产效率的各类因素，使企事业的生产和管理在正常运行的情况下，能够为企事业创造更多的价值。
一、器材库房信息化管理的必要性
伴随着现代办公系统模式的现代化及标准化，计算机系统快速强大的管理功能已经影响到企事业的生产发展，现代化信息管理主要是利用数据化模式对企事业的器材的采购计划、生产领用以及器材消耗建立完整的网络查询数据库，并对器材的品牌，采购架构，器材型号，使用方向以及领用数量进行互联网登记，数据更新及监控管理，定期对企事业的器材进行数量以及用途规划的信息录入。 传统的器材管理方式没有信息系统的管理会产生信息更新不及时，数据反映速度慢，因此会影响到用户的现实需要，传统的器材管理单纯的依靠人工统计已经无法适应现代社会生产发展的需要，信息化时代器材库房管理能够有效抑制企事业器材外流，不合理使用企事业生产器材以及避免企事业器材保管不当而带来的浪费问题。信息化时代器材管理能够提高企事业器材的利用效率，提高企事业经营管理水平，进而增加器材的生产水平，提高企事业的经济效益。
二、信息化时代器材库房管理的问题
1.缺乏科学的器材库存管理意识。器材库存是为了防止企事业无法有效面对市场的经济波动而收设计的一个管理制度。现在国内很多中小型企事业比较传统，其管理层的知识还比较僵化，缺乏科学的其器材库存管理意识。尽管有很多的企事业建立起的自己的办公系统，但是很多都没有实现现代化的信息管理，企事业各部门之间的信息资源处于封闭状态，无法实现部门之间的信息资源共享。很多企事业的管理人员也认为器材库存管理仅仅就是一个器材的使用登记程序，没有进一步考虑到器材采购，领用及维修其实是一个存在密切联系的过程，在企事业部门领用器材时需要信息数据对其进行同意的资源共享，并对信息数据进行统一的管理，才能够使企事业器材库房管理规范化、科学化。
2.器材库存管理人员的素质偏低。信息化时代器材库房的有效管理，人才是关键，是保证器材库房信息化管理的基础条件。缺少信息化人才是现代企事业普遍面临的困难，现阶段，器材库房管理职工的文凭相对偏低，50%以上的库房管理者都不是信息化专业的学生，信息化器材库房管理的理论知识薄弱，难易应付器材库房管理的各种信息问题。
三、完善信息化时代器材库房有效管理的建议
1.建立器材库房软件管理系统。器材的领用以及使用方向应当根据企事业财务数据以及器材使用数据为依据，进行相关平台的设计，落实器材流向各环节的管理权限，以达到企事业器材的控制以及监管。器材使用部门在器材管理中心部门领用器材之后，在计算机上将自动生成使用部门领用器材的数据，使用部门可以在器材管理系统中对本部门的器材进行及时的查找及清点。使用部门向管理系统申请使用器材时，管理中心可以自动生成该部门器材的库存树木，如果超过了企事业规定的备用器材数量，那么系统能够自动的限制库房器材的发放使用。器材库房软件管理系统的建立可以有效的监督及控制器材的使用，对于规范企事业内部器材使用、及时维护，带来了重大的影响。
2.建立器材库存信息化管理机构。企事业应当建立特定的器材库存信息化管理部门，负责对企事业器材使用程序制定规章制度以及监管执行措施，做好企事业器材使用账目的核算工作，成本预算以及规范性的定期维修管理制度等等。器材库存信息化管理机构应当作为器材使用的监督机构，对企事业生产部门器材的领用数量进行控制，以确保企事业的器材维持在合理使用的水平，协调处理好生产使用与器材有效管理之间的关系。信息化管理机构能够为企事业决策者提供器材管理信息，使企事业器材的资源得到更加有效的利用，更好地服务于企事业的现代化经营管理。
3.加强企业信息化人才建设。器材库存人才的培养是提升企事业器材库存管理水平的重要方式，这需要对企事业器材管理职员的理论基础，管理实践能力进行相应的培养，使其能够更好的面临信息化器材库房管理中的各种问题。器材库房管理人员的继续教育问题是实现企事业器材管理职工管理知识及管理结构不断更新与完善的过程，能够有效地促进管理人员在企事业的成长与进步。各军队能够按照器材实际管理的需要，有计划有步骤地安排短期培训课程，邀约客座教授等形式加强管理职工的职业技能，帮助器材管理职工针对性地解决那些实际操作中面临的难题，提高其器材的管理能力。
企事业的器材管理是一个企事业进行生产运用所必要的管理程序，企事业能否将有效的管理器材资料，并对其进行数据化的整理决定了器材库存设备占用和资金支出比例的大小。科学的库存管理可以有效降低企事业单位的库存支出，加快企事业器材库存的流转速度，使企事业资金的流动性加强，提高企事业生产利润，现阶段，我国企事业应当学会利用数据信息资料对器材领用和使用进行合理的调节与监管控制，将器材的管理监督及科学合理使用理念贯彻到企事业的生产经营中，完善企业器材使用程序，降低企业不必要的器材库存，才能够减少企事业资产消耗，确保企事业器材的合理使用与妥善管理，提高器材的使用效率，进而为我国企事业单位创造更大的经济效益和利润空间，使我国企事业单位的器材库房信息化管理走上可持续健康发展的道路。
参考文献：
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[关键词] 零库存 生产 配送
一、概述
长期以来,库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明,如果使存货保值,必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时,往往随着时间的变化,其价值也不断贬值,进而形成不良资产,可见,库存已经成为制约企业发展的障碍之一,库存改革已经势在必行。而零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象。
零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间,并减少了重大事故的发生,所以零库存管理可以缩短产品生产周期,规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。
二、零库存管理策略
零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广,但零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况,包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持。
零库存管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为零,即不保存经常性库存,它是在物资有充分社会储备保证的前提下,所采取的一种特殊供给方式。无库存储备事实上是仍然保有储备,但不采用库存形式,以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资作为隔音墙、路障等储备起来,以备万一,在仓库中不再保有库存就是一例。
营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物,从现象上看,就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者用户保管和发送货物,用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物,在一般情况下,用户自己不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
一般来说,在没有缓冲存货情况下,生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料,还是成品,物流配送在一定程度上影响其库存量。因此,通过建立完善的物流体系,实行合理的配送方式,企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中通过物品的在途运输和流通加工,减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现储存,从而实现零库存。
三、零库存的实现形式
零库存的实现形式大致有以下几种,比如委托保管方式,指接受用户的委托,由受托方代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再保有库存,从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式是现代物流发展的一个方向,也是第三方物流企业的业务之一,它的优势在于:受委托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,用户不再设仓库、同时减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量生产经营。但是,这种零库存方式主要是靠库存转移实现的,并未能使库存总量降低。
其次是协作分包方式,该模式主要是制造企业的一种产业结构形式,这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
第三是同步方式,是在对系统进行周密设计前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
此外还有日本索尼公司首先采用的水龙头方式。供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,从而使用户实现零库存。 无库存储备即以一种战略储备物质作为另一种形式储备起来。该模式常见于一些国家战略物资储备中。配送方式则是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而实现零库存。
四、结论
零库存是当今时代库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣,在实现零库存的过程中,尚存在着一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽略,其可行性更值得从正反两个方面进行研究。并且,任何管理手段和技术都是需要成本和代价的,作为明智的企业,必须做到投入小于产出,因为企业总是要有盈利才能够生存。因此,企业在实行零库存管理时,应该积极地思考和改良,不能盲目实践。
参考文献:
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[2]李玉良 邵新宇等:CPFR――供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程,2001, 第30卷 第3期
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关键词：连锁超市；库存管理最优化；措施
一、引言
目前许多企业单纯追求高额利润，却往往忽视库存管理，造成库存大量积压或库存不足的情况。很多企业为了满足门店高低不均的销售时间段，往往保持较大的存货数量，从而造成库存浪费，增加企业成本，资金周转不灵，无形中还形成了商品的损坏消耗等。
二、超市库存管理不合理的原因和表现
1.商品订货量不合理
订货数量的控制作为商品库存控制的第一个环节，其主要是因过大的商品订货量在造成库存积压的同时，也会浪费本已紧张的库位，造成物流成本的提升，定购量的过少则脱销及断档的现象可能会存在，两者均会影响企业销售，造成经营的损失。如果公司的采购员不联系实际销售量与存货量，每天订货，则会直接的造成库存数量的不准确。导致订货数量不准确还有一个很重要的原因，就是商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不合理，给公司造成了大量多余的物流成本。
公司下面门店的导购员每日都会做台帐，台帐做的不准确，销售数量估测不对，就会对订货有影响。有些导购员由于粗心时常会发生漏单的现象，比如说某导购卖掉一台机子，在传单的时候漏传了，公司内勤这边不能准时获得信息开单。还有，采购即使开单要货，供应商那边会因为工厂缺货而不能完全按照订单上的数量送货。
2.库存管理存在懒散随意性
现在技术水平低下在一小部分的库存管理上时有存在，人员内在素养低，工作标准和岗位职责缺少和谐统一。陈旧库房作为仓库，简陋落后的设施设备，且由人员手工完成许多的作业活动，以上这些为使经营成本降低的举措势必导致增加作业成本，货物的损货率上升，库房管理存在较大懒散随意性，管理上缺乏分区分类，明显给盘点和拣货等作业带来难度，无形中产生了额外的作业费用，致使工作效率低。
3.库存信息缺乏精准
仓库管理员根据各种送货单、退货单进行物料的入库、出库搬运后，要随时修改库存信息和借、欠料信息，以便反映库存状况。工作中的主要问题是，由于有些超市分管的门店多，旺季的时候门店需求量大，产品的种类多、数量大，使得库存记录和实际库存时常不是严格一致的，工作量大的时候就会出现差错。
4.盘库工作进行不及时
为了实现公司商品的帐存数量与实际库存数量保持一致，盘库就成为了必做且频繁的重要工作。这是因为，以商品帐存为依据所建立形成的订货、库存上下限预警、库存水平分析、积压及断档分析等，一旦商品帐存数量出现不准确，那对其它业务的正常进行势必造成影响。公司没有定期的去仓库盘库，没有检查库存。使得一连串的事情发生，就比如不能正常开单。
三、超市仓储存货管理得以最优的途径
企业的管理水平在超市库存提升，对该企业周转资金不仅有利，在一些特殊情况之下，甚至可以把库存需要的投资额降为零。这就形成了灵活机动的经营活动，可把用于此项的资金转为经营其他项目，形成经营活动在未来向更新、更高的阶段扩大发展。其次，顾客满意度的提高也是基于超市库存管理水平的进一步提升。商品的品种齐全，较低的缺货几率，是顾客满意度的基础，以最低的价格为顾客提供给他们最需要的商品是超市工作的基础，超市通过高效的库存管理工作，可在保证工作的基础上还能形成顾客较高满意度的维持。最后，在超市企业整体经营和管理水平的提升上，超市库存管理研究将会提供更大优势，借助库存管理工作为超市整体素质的提升创造更大动力。
在企业中发挥着举足轻重作用的仓库，对日常的生产、采购、销售部门的工作又是息息相关。管理不当，会为企业成本核算带来影响，严重会波及到超市的库存管理的合理化和盈利能力的顺利提升，优秀的仓库管理是企业降低成本管理的有效方法之一，必须引以足够重视。
1.合理掌控商品订货量
首先要知晓超市的订单的详细状况，使其订单更加合理化，明确超市的销量是我们首先要面临的工作，借助门店的合理销量来预测及控制超市的存货量。所有店面的销售情况都处于不停变幻中。故有关商品的特价情况、市场淡旺季、调价变动等状况在进行订单的制作订单时需纳入考虑之中。譬如空调的类似产品，夏天是销售的旺季，就需要备足够的货，此外，订单能否被供应商认真履行也是一项引起注意的事情，订单的落实在供应商这一执行环节出现了差错，势必会形成门店缺货，致使脱销情况出现，进而给公司正常销售带来不良影响，故对供应商进行合理有效管控是采购部的重要工作，选择适合的供应商，建立稳定的合作关系，推动供应商对订单的积极落实。与供应商形成的长期的合作关系，可带来信息分享，共同协作解决各类问题，为及时的供应订货提供保障。
2.调整管理，整合仓库各类货物
仓库的到货检验、出入库、货物调拨、移动库位、盘点库存等各项作业，在仓库人员与采购人员的积极配合下进行数据采集工作，不但把仓库内物品名称整理列出，且物品名称的更是简要明晰。各个物品所列名称的明细程度尤其细致，彩电、空调、冰箱、洗衣机，各个品牌也要分别陈列，按名称、规格型号、数量、颜色、价格进行有序排列。根据分片划好的区域、货架，将归类划分完毕的物品对号入座，摆放物品的同时进行数量盘点，既能第一时间登记库存，又可节约再统计物品的时间。物品归类放置整齐，名称、规格型号标记明晰，数量统计精确，加强仓储人才培养。
3.分类管理库存商品，提高信息的准确性
对于在仓库里的商品，应遵循商品的“周转快的分散保管，周转慢的尽量集中保管”管理的原则，以降低流通环节库存，加大保管面积利用，简化库存管理。在控制库存量中，基于商品的销售额与品种数间存在不均衡性，可将配送中心里的商品分为a、b、c三类。在一般的配送中心，a类商品的销售额占总销售额的70%-75%左右，品种数占总品种数的5%-10%左右；b类商品销售额的占比约10%-20%；而c类商品销售额的占比约5%-10%；品种数的比例可达5%-10%。应进行重点精心管理和养护对于a类商品，并经常对其库存进行检查，以保障质量；尽可能减少c类商品的日常管理工作，进而降低管理成本，同时订购量和库存量可适当增加；介于a、c两者的管理之间可运用在b类商品的库存管理上，可达到统筹兼顾，重点明确，带来管理成本和库存量的降低，把库存积压和断货现象最大消除，促进经济效益和服务水平的提高。比如，将甲洗衣机当成是a类商品，乙洗衣机当成是b类商品，丙洗衣机当成是c类商品。甲洗衣机，牌子老，深受顾客信赖，销量好，所以周转的速度快，要经常检查其库存。丙洗衣机次于乙洗衣机次于甲洗衣机，要权衡轻重，对不同的产品进行不同的管理。
4.对库存信息进行科学及时的盘点
犹如一对孪生兄弟的盘点和库存这两项工作，只有在盘点工作得以强化的基础上，库存信息的真实情况方能被及时获取。仓库管理和盘点作业是超市存货管理的主要内容。所谓仓库管理即为商品储存空间的管理。对库存商品的清点和核查则形成了盘点。现阶段在我国受商品配送能力所限，，无仓库的经营方式在各门店的实施中存在较大困难，不少超市门店为了确保门店的正常销售，通常会选择把货架予与增高，扩大上层空间加大储存量，或者设置一小仓库，其目的均是为持有一定商品储备。盘点作业的开展，一方面可将门店真实的存货等经营指标及时得出，另一方面为门店进行经营决策和业绩考核提供便利。故仓库管理与盘点作业两者互相辅助，缺一不可的，仓库管理的科学、合理，在为盘点作业提供方便的同时，有带来库存费用及损坏的降低，科学地控制库存得于及时准确的盘点，发现并及时处理问题同样得于此。公司应该每月定期的去总仓库盘点，到年末的时候也应该有一场大的盘库，及时发现错误，调整库存。
总之，超市的仓储和物流配送部门应当在管理观念上更新与创新，在现代物流管理信息技术、仓储人员素质的提高、服务领域的延伸上多下功夫，不断优化配置仓储资源。要及时适应超市行业的高效率、低成本的要求，就必须在仓储物流信息管理高效率的基础上不断进行革新。
参考文献：
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[2]周敏.我国零售业连锁物流配送[J].当代经济，2008（12）.
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