时间：2023-06-27 17:58:31
但是，我们 也应该清醒地认识到，像白酒行业由于管理的整体能力仍然欠缺，与现代营销环境的衔接仍然还存在着很多盲区和漏洞。所以，对这种典型的中国式管理存在的一些制度缺陷，在一定时期内还不能消除影响，所以对新型经销商的营销管理分析体系的把控就显得非常有必要，它对新型经销商构建具有核心竞争力的营销管理平台起到了关键性的指导作用。
笔者以为，根据菲利浦科特勒的观点，判断新型经销商的营销管理是否是一个健康、有效的运行体系，可以从以下几个方面来进行分析：
是否建立了以目标市场、消费者需求、整合营销和盈利能力等为主要核心观念的营销思想体系。
目标市场：尽管现在的经销商很多都是在同时经营多种不同品牌、不同类型的产品，但针对具体的品牌、具体的产品经销商必须要解决好自己所经营的品牌和产品是面向哪一个目标消费群体的问题，以自己现实的营销能力去解决消费者的多种需求，并且针对这种需求寻找一种最恰当的解决方案。比如，金六福酒在对全国市场进行了深入的调研后，结合每个区域市场的消费者喜爱的口感，推出了适合每个区域消费者消费的区域性产品。金六福丰富了它的产品线，“为大庆人民干杯”、为山东人民干杯”系列等等，每个重点市场都推出了一款针对当地消费者的产品。由于金六福创造性地推出了系列产品，它的销售业绩呈现了裂变式的增长。这也是其为什么能够成功的一个主要因素。
消费者需求：作为营销价值链上的主要成员，经销商必须要建立消费者导向思想，要体验到消费群体的消费行为的变化，只有了解了这个变化才能够从消费者的角度来判定消费者的真实需求。比如，有些地区的主流消费群体不喜欢喝酱香型的白酒，但你要到那个区域去营销你的酱香白酒产品，这等于是徒劳无益。所以，经销商决策者必须要了解了主流消费群体的偏好后确定自己的营销方向。
经销商对主流消费群体需求的把握能力也是决定产品能否在区域市场上成败的重要因素。如果你的经销产品违背了消费群体的心理认知，那么可能就会丧失掉这个消费人群。在白酒营销中，为什么消费者核心领袖的培育对产品市场启动有很大的作用，就是他的心理认知模式代表了产品的一个品质，一个潮流。菲利浦科特勒说的好“专业营销是满足顾客真正需要并比竞争者做得更出色的关键”。
整合营销：对新型经销商来讲，整合营销思想主要是发挥两个作用：一个是统一、一致的协调，一个是品牌发展的需要。协调是通过整个经销商组织的营销活动提供一个持续一致的讯息、形象使营销传播达到最大的效应。品牌的发展需要整合营销的支撑，这是新型经销商品牌化发展必需的一个工具。金六福酒的发展实际上也可以讲是其进行整合营销传播运作成功的一个典范。
盈利能力：在目前的营销环境下，经销商的盈利能力通过什么样的营销模式才能够更有效地体现出来？单纯凭借经销商的资金或者产品等某一方面的资源优势体现不出来，即使把这些资源组合到一起，但却忽略了以客户为中心的营销模式，也不能追求到理想的利润目标。在《发现利润区》一书中有句话，利润正伴随着具有最好的经营模式的供应商。这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。所以，今天的经销商必须要改变营销价值链的方向，建立以客户为中心的营销模式，这样你才能够根据客户需求的变化而随时调整你的营销策略。五粮液集团的“1+9+8”工程的实施，就是根据处于消费其产品层面上的消费者的消费行为的变化，针对消费品位的逐步升级而考虑的一个行动，同时也是从盈利能力的角度来权衡它的发展战略。
是否对营销环境的现状有了一个准确、全面的把握。
经销商要对市场营销环境的发展变化要有一个准确、全面的把握。成功的经销商都是那些能够善于判断市场营销环境的变化给公司带来的机会与威胁的一个群体。陕西天驹集团是一个例子。它知道在什么时间、用什么样的产品、什么样的营销模式去成长自己的公司。
天驹集团的总裁杨强曾经说过，天驹集团的核心竞争力是管理当局和员工都具有很强的学习能力。正是这种能力使他带领的天驹企业总是比竞争对手领先，在当年西安终端市场还不十分成熟的情况下，成功地运用盘中盘的营销模式操作了安徽的口子窖酒。2004年，天驹的品牌影响力又促使莫高葡萄酒与其结成了联盟，把陕西市场作为莫高的重要的战略市场来运营。
但是有很多经销商却成不了像天驹企业这样的品牌运营商，因为他们不能够把握营销环境的发展变化带给他们的机会，或者看不到环境背后所隐藏的威胁。
经销商对营销环境的分析主要包括政治环境、经济环境、人文统计环境、自然环境、技术环境、社会文化环境等六个方面。
这六个方面是为新型经销商提供决策的基本依据。
是否了解竞争者的具体情况，是否建立了区别于竞争者的核心能力。
新型经销商不同于传统的经销商，在营销管理的层面上，它应该建立一个营销战略体系。制定这个体系的中心任务就是要了解竞争对手。了解竞争对手的目的是找出的竞争对手的强项和薄弱地方，并针对这些问题形成自己公司的行动方案。
迈克尔波特在其《竞争战略》一书中描述了对竞争对手分析的内容：
通过这个分析工具我们可以了解到，在进行竞争者分析时首先要确定谁是竞争对手。然后可以根据上面图表所列的四个诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力对竞争者展开分析。对食品和酒类新型经销商而言，笔者以为可以从以下几点考虑：
1、竞争者基本情况：同类经销商的规模、营销能力、资信情况、决策者的素质能力、核心业务等。
2、竞争对手的营销目标、财务目标、利润、收入增减、市场地位。
3、竞争对手的组织结构是否健全、每个岗位是否有明确的工作职责要求，是否有通畅的工作流程标准。是否有一套合理的激励与考核机制。
4、竞争对手的营销战略的制定是否符合市场的实际发展，通过什么样的营销组合策略和何种规模的营销资源去支持其实现。
5、竞争对手的营销管理系统是否健全、日常的管理体系是否规范。
6、竞争对手经销产品的组合情况，形象品牌、主流品牌和利润品牌分别是什么，与公司构成主要竞争的品牌是什么。
7、竞争者的产品在各个渠道环节的价格体系
8、竞争对手营销网络的构建、主要所辖区域、在不同区域市场上的业绩表现。营销能力能够有效延伸的半径达到何处。
9、竞争对手的广告和促销策略及其效果分析。
10、竞争对手的客户管理工作如何、对不同的客户对应什么样的政策。
11、竞争对手的营销团队的建设与管理的情况、是否建立了培训的体系，把人力资源的工作放在了什么样的位置。
是否对你所经营产品的消费群体进行了研究，并针对这个群体的特征制定精确的营销计划。
不同的产品在不同的区域市场，消费者会出现不同的消费行为表现，尤其是在产品极为丰富的年代，消费者对品牌的忠诚度下降的情况下，经销商对所经营的产品面向的消费群进行研究也成为营销工作的一项内容。消费者购买行为的研究不再是产品厂家的责任了，对消费者市场研究，就是对整个市场的研究，经销商是这个工作中的一个环节。所以，经销商必须要对消费者购买行为模式有一个了解，该产品市场由谁构成？由谁作出购买决策？由谁购买？在什么时间？在什么地点？这样可以对各种营销方案的制定提供一个决策的依据。
有一个通用的消费者购买行为模式，通过这个模式我们看到了，消费者的特征影响了消费者的消费模式，影响消费者作出购买决策的过程。如下图：
新型经销商在进行营销管理的活动中，要经常性的检视你们产品的消费者对品牌认知的变化轨迹。维护消费者对你品牌的忠诚度必需要要对关于消费者的一些信息有所掌握：
1、你所辖区域的消费文化与社会因素
2、你所辖区域的消费群体的特征：生命周期阶段、职业、经济环境、生活方式、个性以及自我概念的影响。
3、你所辖区域消费者是如何作出真正的购买决策。参与购买的角色是谁。
4、你所辖区域消费者购买行为的特点，购买过程的步骤。
5、你所辖区域消费者的意见及建议
6、你所辖区域消费者的需求及变化的趋势。
是否对你所经营的产品分了主次、是否对产品线的赢利情况进行了分析。
大多数经销商都是同时经营了不同类别的产品。但是经销商对经营的产品都应该有一个侧重点，不是把所有的力量都分摊到每一个产品身上。每个经销商都会有自己的核心产品、形象产品、利润型产品和附加产品。每个类型的产品都担负了经销商所赋予它的职责。
核心产品也就是经销商的主流产品，这类产品是市场上的强势品牌，尽管利润不大，但它的作用是却支撑其营销网络发展的主要支柱。形象产品是为公司品牌规划发展创造一个向上的通道。利润型产品是虽然不是市场上的强势品牌，但在市场上有一定的影响力和销量，利润空间比较大。附加产品就是为了渠道运作的需要而存在的一个品项。
但是经销商应该对产品的组合状况不定期的进行分析。对每个梯队上成员的表现情况要有一个排队，以确定每个产品的新的发展位置。并且针对这些新的趋势与变动提出相应的营销策略。
经销商在进行营销工作时还要考虑到一些其他的因素：
1、上游合作厂家给予销售政策的稳定性、连续性和政策的执行情况
2、产品的竞争力问题，产品线的整体盈利能力如何
3、产品线的组合是否合理，是否提高了渠道的利用率和工作效率
是否从营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面对经销商营销活动的能力进行评估与分析
经销商品牌的创建需要经销商营销活动能力的支撑。营销业绩、市场地位、销售渠道、促销活动等四个方面的表现好坏是经销商营销活动能力强弱的一个标尺。
营销业绩的分析主要从目标任务的达成率、销售额度的成长性、营销费用所占的比率高低以及盈利能力等四个方面来评估分析。
市场地位的分析主要从经销商的知名度与所经销产品的知名度、产品的市场占有率、区域市场覆盖率和下游客户与消费者的满意度等几个方面来评估分析。
销售渠道的分析主要从所选择销售渠道的功能、流程和结构、销售渠道方案的评估、客户评价和渠道管理决策等几个方面来进行。
促销活动的分析主要从促销活动的基本策略和活动的效果、广告传播的策略与效果等方面来进行。
是否对营销组织与决策的能力进行阶段性的评估
菲力浦科特勒讲，营销机构的各种组织形式，都必须适应营销活动的四个基本方面：功能、地理区域、产品和顾客市场。
经销商要建立一个以市场和消费者为导向的营销组织。
经销商对其营销组织的营销决策进行阶段性评估主要是从其营销计划的分析、制定、执行与控制四个方面来进行。
有一个小包装食用油的业务员，去某个县城开发经销商。回来后，向主管报告，说找了A、B两个经销商。A的钱多，但是没什么想法；B虽然钱少一些，但是对经销小包装食用油很有想法。
主管问：“你觉得应该选哪个经销商？”
业务员说：“我觉得应该选B吧。”
主管说：“你说B有想法，他的想法有没有你多？”
业务员说：“没有。”
主管说：“那不就结了嘛？公司为什么不选你做经销商啊？不就是因为你没钱嘛。你要选B做经销商，旺季他能拿出多少钱备货？A没有想法，你不会把你的想法教给经销商吗？”
这是一个真实的故事，反映了资金对小包装食用油经销商的重要性。在小包装食用油行业，除了少数厂家（如多力），一般厂家都会在旺季之前出台备货政策，鼓励经销商囤货。这既是厂家出销量的好时机，也是经销商获取利润的好机会。但对经销商有很高的资金要求，同时还有一定的货物囤压的风险。
多数经销商都是靠自身的积累成长和壮大起来的，还要承担厂家的融资压力，资金往往都很紧张。
一方面，经销商可以通过提升内部管理水平增加可使用的资金，如加强信用管理、加强工作流程控制、多批次小批量供货、加快结算周期、控制赊销数量、降低应收款数量、缩短应收款账期等。
另一方面，经销商应该考虑向银行融资。对于小包装食用油生意来说，主要有两种较适合的融资方式：应收款融资和存货融资。
大型连锁超市往往要求经销商给予2~3个月的账期，挤占经销商大量的资金。信誉好的大型超市，付款能力很强，一般都能按期支付货款，经销商可以考虑利用应收款向银行融资。经销商可要求超市开具银行承兑汇票：如果经销商不急需用钱，可以等到汇票到期时兑付现金；如果急需资金周转，可以将汇票到银行贴现，只需承担贴现利息即可，这样经销商可以尽早收回资金。
另外，经销商可以采用“保兑仓”的方法，利用商品提货权融资。方法是通过银行以及物流公司的介入，以小包装食用油产品为质押向银行申请汇票。经销商只要将货物放到银行指定的仓库，将货物质押给银行，由银行控制货物的提货权，经销商由此获得银行贷款用于开拓业务。同时，经销商可以随意提货，完全不影响正常销售。这一融资方式针对缺乏固定可抵押资产的企业而设计的，适用于价值易于计算、价值含量高、短期内具有一定抗贬值能力、不易腐化变质、流通速度快的商品，小包装食用油产品正好符合这些要求。某些银行还可以将此模式进行拓展，不仅存货可以质押，在途物资也可质押，这样可以将流通过程中的商品占用的资金都利用起来。如图6-1所示。
图6-1 经销商—生产企业—银行—物流公司四方合作模式
参与这一模式的经销商只需满足以下基本条件即可。
银行方面，经销商必须在合作银行开立一般结算户，并为银行开户及银行授信提供相关资料。
物流方面，监管仓库由厂家与银行共同指定，经销商须遵守每次的最低提货量的规定（具体数量由经销商与银行商定）。参与这一模式的经销商需承担这些成本：
（1）开票保证金（20%~30%）；
（2）银行承兑手续费（0.05%）；
（3）监管仓库中产品的财产综合险保费（约0.15%）；
（4）银行贴现利息；
（5）监管仓库的仓储费（具体费率由物流公司参照当地行情制定）。
这一模式不仅能帮助经销商解决融资难的问题，而且融资成本可下降25%以上。由厂家牵头组织经销商开展这一融资项目，由于规模效应还可让银行将保证金从普通的40%下降到20%~30%，并且银行给予保证金存款定期存款利率。
实际操作流程举例：经销商向工厂订100万元的货，应先打30万元的保证金给当地的合作银行；银行开100万元的汇票给企业；企业见票发货至仓库；经销商可以分次提货，但每次提货前要打当批货款的70%余款给银行；银行给仓库发提货指令。其实货到仓库时是以货作质押的。如果经销商有部分货物不提了，工厂将回购该批货物，但经销商先前打的30%的保证金就“飞了”。某小包装食用油营销公司应用该模式帮助经销商融资，受到经销商的热烈追捧，第一期意向融资总额就达数亿元之多。
五、产品组合、拢指为拳
一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。
表6-1 某经销商小包装食用油产品组合现状
产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道
调和油 高 高 高 高 高
玉米油 低 高 低 低 低
花生油 低 高 低 低 低
花生调和油 高 高 低 低 低
大豆油 低 高 中 中 高
（一）小包装食用油产品面临的挑战
由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。
1. 调和油
调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。
2.玉米油
某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。
3.花生油
某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。
在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。
4.花生调和油
该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。
5.大豆油
大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动：
一是它在传统渠道还有较高的市场份额；
二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源；
三是作为成熟产品容易窜货。
由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？
大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。
（二）小包装食用油的产品组合
我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。
表6-2 某经销商小包装食用油产品组合方向
产品 差异化 零售价 利润 市场份额 全渠道 组合定位
调和油 高 高 高 高 高 利润产品
玉米油 低 低 低 中 低 份额产品
花生油 低 低 低 中 低 份额产品
花生调和油 低 低 中 中 低 份额产品
大豆油 低 高 中 中 高 利润产品
维生素A大豆油 高 低 低 中 低 份额产品
注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。
有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。
表6-3 “利润产品+份额产品”组合举例
品类 利润产品 份额产品
玉米油 植物甾醇玉米油 玉米油
橄榄油 特级初榨橄榄油 精炼橄榄油
调和油 食用调和油 花生调和油
大豆油 强化维生素A大豆油 纯香大豆油、大豆油
在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。
关键词：电商企业；市场营销；项目化管理
引言：从理论体系的角度看，电商企业市场营销活动的项目化管理研究，不仅是市场营销和管理学研究的重要项目，也对电商从业者的发展性研究有着重要意义。在电商企业市场营销调整过程中，存在着管理模式较为落后的弊端，对于电商企业的市场营销决策有着直接性的影响。
一、电商企业市场营销研究意义
市场营销是维系电商企业运营发展的重要方法，其战略体系的有效制定，不仅需要国家政府的政策约束，更需要电商企业完善自身管理能力，强化营销策略创新。随着我国信息技术水平的不断发展，电商企业战略体系构建手段更为多样化，如何使用高效的市场营销管理方法，有效降低生产成本，成为提高我国电商企业经营效益的关键要素，关系着我国经济现代化发展进程。
二、电商企业市场营销活动的项目化管理概述
随着日益激烈化的市场竞争，以及网络环境的不断变化，市场营销越来越得到电商企业的重视。而项目化管理是通过在某段时间内对某种产品进行管理服务，已达到营销目的的管理方法，它利用资源实现新产品的有研究和开发，强调在市场营销过程中对从计划决策开始到组织实施结束的整个过程中进行全阶段管理。通俗来说就是为企业营销搭建竞争性的工作平台，用以激发企业员工的工作热情，保证电商企业经营活动的组织性，使得市场营销管理更加高效便利[1]。
三、电商企业市场营销活动的项目化管理研究探讨
（一）电商企业营销活动项目化启动阶段
目前，许多电商企业市场营销管理人员的理念落后，依旧沿用着传统的推销理念、生产理念及产品理念等，并在这种经营理念的指导下进行生产营销活动，对电商企业产生较大影响，缺少专门的市场营销战略体系构建管理人员及机构。此外，许多电商企业对市场营销的战略认识不足，员工参与市场营销战略体系构建的积极性不高，忽略了营销环节的创新性，缺乏专业的管理技术指导，导致商品滞销、营销服务脱节等现象，无法发挥市场营销项目化管理作用。
市场营销作为一种电商企业战略性发展规划，需要企业管理人员高度重视，从思想观念上进行转变。在电商企业营销活动项目化启动阶段，应转变工作人员的市场营销理念，不能简单地将市场营销看成是财务管理，它涉及到企业生产经营环节中的各个方面，尤其是在网络发展日新月异的今天。要让电商企业管理者认识到市场营销战略创新的重要性，并积极向下级部门传达市场营销管理理念，通过专题讲座、专题培训会等方式，加强对企业工作人员的市场营销重要性宣传，提高全员服务意识。定期召开阶段总结会议，革新市场营销管理理念，通过对现阶段的营销收入数据统计，及客户反馈信息，支出电商企业营销过程中存在的问题，并提出个性化解决方案。市场营销管理不仅关系着企业的经济效益，更对工作员工个人发展有着重要影响，在营销理念普及过程中要强调全员参与全员受益。在项目化管理背景下，应强化市场营销管理部门或领导小组履行监管的责任意识，针对电商企业经营活动中涉及到的各项问题进行统一规划，树立服务至上的营销理念，通过产品特色及自身服务水平打造电商企业管理竞争优势。
（二）电商企业营销活动项目化执行阶段
互联网技术的应用，使网络与市场的距离越来越近，对传统营销模式产生较大冲击。随着手机、平板等电子信息设备的应用普及，消费者逐渐养成网络购物的习惯，通过网络营销渠道的建立能大幅度提高市场营销效率。在这种环境下，利用网络传播营销优势，结合网络资源，为电商企业的发展提供了便利条件。在电商企业营销活动项目化执行阶段，科学的市场营销管理模式能够保证电商企业优质服务的有效落实，结合电商企业实际发展状况，对市场营销模式不断进行优化改革，分析电商用户及物流公司的实际服务需求，有效提高电商企业市场营销的工作效率及服务质量。针对不同企业服务项目，选择与之对应的项目化管理模式，保证管理与服务的一致性。
在现代经济背景下，信息技术不断更新，网络营销逐渐走进大众视野。以“双十一”为例，2019年天猫双11总成交价格为2684亿元，折合约为383.8亿美元。电商企业在进行市场营销发展规划时，应通过网络信息技术，加强企业与消费者之间的联系，了解其对产品的个性化需求，并就此进行相应调整。此外，构建企业品牌，创建企业品牌营销管理模式，树立良好的企业形象。电商企业应当构建较为完备的内部组织结构，通过创新市场营销模式构建企业项目化服务项目的动态调整，使企业发展水平不断提升。明确各营销监管部门的工作职能，实现从业人员的合理调度，做好与消费者的交流管理，制定最为优质的电商企业市场营销创新模式。
（三）电商企业营销活动项目化收尾阶段
虽然近年来我国电商企业市场营销体系得到了一定改善，但在实际开展过程中，管理流程过于繁琐，缺乏对现代化科学技术手段的应用，无法保证市场营销的有效性。缺乏对造价范圍的规划，使得服务管理混乱，难以对时展作出反应，逐渐被时展所抛弃。在电商企业营销活动项目化收尾阶段，其涉及到的工作范围广、专业性强，为有效降低生产消耗，提高企业经济效益，应建立科学完整的市场营销管理体系，实现对电商企业市场经营活动的科学化管理。针对电商运营模式进行细化研究，根据经营产品特点分析其中可以降低营销支出的方法，结合实际情况制订所需的市场营销管理体系。价格管理部门要根据施工合同、消费者要求等具体信息，对产品项目进行详细化分类，将涉及到的价格信息进行区分，加强对生产成本的管理。
充分发挥项目化发展规划的经济效用，根据实际生产经营活动中的数据信息，将其与企业发展规划相比较，通过数据模拟及经验总结，分析市场营销管理作用。明确电商企业市场营销的工作范围，充分考虑到价格管理项目编制的方式、地区销售特点、实际生产条件、消费者实际需求等因素对产品价格制定产生的影响。利用市场营销管理，不仅能减少物资材料设备的损耗浪费，更能提高市场管控效果，为后续造价审核工作的开展打下基础[2]。
［关键词］多元化市场；市场营销；渠道管理；意义；问题；策略
在多元化市场情况下，企业经营发展环境愈加复杂，企业经受着发展机遇和挑战的双重考验。市场营销的渠道是企业赖以生存的“生命线”，是企业开展各项营销活动的路径，以此获取更多的市场份额，获取更多的经济利润，进而达成企业发展和经济发展的目标。所以，企业在经营发展过程中要重视市场营销渠道管理，认清企业发展实际，及时发现管理中存在的问题并采取有效策略进行解决，进而保证企业市场营销渠道管理的有效性与科学性。
1多元化市场及市场营销渠道
多元化市场是在经济全球化背景下诞生的全新市场环境，广义上指的是企业同时经营两个或者两个以上的行业，通常为大中型企业的主要经营选择，可以提高企业经营资源的利用率、扩大市场营销范围、拓展市场营销渠道，进而降低市场营销风险、降低经营成本，有利于提升企业综合实力，提高市场竞争力。市场营销渠道则是由供应商、生产商、零售商和批发商共同组成的一种统一联合体，包括了实物流程、所有权流程、付款流程以及信息和促销流程等，其本质是将某种商品或者劳务的价值从生产者向消费者进行转移。市场营销渠道的起点和终点分别为生产者和消费者，体现了生活消费和生产消费两个过程，市场营销的参与者包括商品流程过程中所有的中间商，前提是商品所有权的转移。
2多元化市场情况下市场营销渠道管理重要意义
市场营销渠道作为连接生产环节和消费环节的唯一渠道，对企业经营发展起到十分重要的作用，是企业赖以生存的生命通道。尤其是在多元化市场情况下，企业经营发展环境十分复杂，企业市场营销的机遇与挑战并存，对企业的市场营销管理提出了全新的要求，加强市场营销渠道管理具有多方面的重要意义。首先，市场营销渠道管理是调节生产商和消费者之间供需矛盾的主要手段，在两者之间建立一个良好的沟通桥梁，帮助生产商及时、准确地向消费者传递商品质量信息和功能信息等，获得消费者青睐，从而为企业创造更多的经济效益。其次，在市场营销渠道管理中，各个中间商出于统一的经济诉求，均会利用自己的优势和营销方式，积极拓展营销渠道，降低营销成本，提高营销资源利用率，为企业发展注入新的活力，提高企业市场营销源动力。最后，企业市场营销渠道的建立是一个漫长且困难的过程，企业发展中采取的营销策略在一定程度上决定了企业的发展高度，关乎企业“生死存亡”，在企业发展战略和品牌形象的塑造都起到关键作用。所以，企业需要在多元化市场情况下从自身发展趋势入手，在合适的时间、地点采用合适的方式进行商品宣传和推广，实现商品所有权的转移，达到市场营销的根本目的。
3多元化市场情况下市场营销的渠道管理问题
3.1市场营销观念滞后
在多元化市场情况下，与时俱进是企业经营发展的核心，同时也是构建市场营销渠道的基本原则。但是，现实情况却是，很多企业在进行市场营销渠道管理的过程中，没有认识到市场营销渠道管理的重要性，在管理表现上相对被动，容易只顾当前经营发展利益，盲目制定市场营销策略，造成效益短期化以及战略性不强等问题。尤其是一些中小型企业，由于成立时间短、整体实力有限，在市场营销观念上存在滞后性，无法紧跟时展的步伐，不适应市场发展环境，从而给企业的经营发展造成了一定困扰，制约了企业经济效益增长。例如，部分商场会在节假日通过打折促销的方式去吸引消费者，虽然可以获得一定的经济效益，但是从长远的角度上看并没有真正的留住消费者，在活动过后就会恢复正常的客流量，对企业的经济效益增长并没有起到实质性作用。
3.2市场营销渠道单一
市场是企业经营发展的大环境，决定着企业的命运，为此，企业在进行市场营销活动的时候，除了要保证商品质量以外，还需要针对消费者群体制定有效的市场营销策略，构建一个富有活力的营销渠道，进而打开市场，收获更多的忠实消费者，促进企业经营发展，推动市场经济建设。目前，在多元化市场情况下，企业数量越来越多，经营范围也越来越大，但是部分企业受到传统经营理念和自身经营资源的影响，市场营销渠道单一、僵化，并且各个中间商在市场营销渠道中存在严重的利益冲突，容易造成市场营销渠道堵塞，影响到市场营销策略的实施，导致市场营销管理难以发挥出该有的作用。
3.3市场营销协同效应缺失
多元化市场情况下的市场营销渠道管理需要建立在良好的协同效应下，以此才能充分发挥出市场营销渠道的根本作用，推动企业经营发展。但是，在现有的经济体制和市场环境下，大多数的企业在制定市场营销策略和渠道管理方案时，都比较重视短期内的经济效益增长，市场营销协同效应缺失，只看到了当前市场的供需关系，没有对市场的发展趋势进行准确预测，容易造成盲目投资，导致企业资金被套牢迟迟无法收回，制约了企业的健康发展。所以，企业要想保持长期的竞争力，需要根据企业发展实际构建多元化的市场营销渠道，适应自身战略发展规划，提高渠道管理水平，进而获得经营发展主动性。
3.4市场营销渠道过长，人性化不足
目前，随着我国市场经济高速发展，企业的经营规模越来越大，经营范围也逐渐扩大，给企业带来了更多的经济效益。尤其是在经济全球化以后，国际经济对中国的国内经济造成了巨大影响，国内企业的经营发展机遇增多，同时也面临着更多、更大的挑战，对企业市场营销渠道管理的要求越来越高，给企业提出了更多的要求。在此情况下，传统的市场营销渠道就显得格格不入，在一定程度上阻碍了企业的健康发展，无论是商品销售环节还是个性化管理环节都存在一定局限性，对企业经营结构和利润体系造成严重影响。为此，企业需要在多元化市场情况下逐步提升市场营销水平，构建标准化、个性化的市场营销渠道，针对消费者的购买力和消费欲望实施个性化推广营销，减少中间环节，提高市场营销管理实效性。
4多元化市场情况下市场营销渠道管理优化策略
4.1及时更新市场营销观念
企业市场营销渠道管理活动的指导依据是营销观念，因此企业在经营发展过程中要提高对市场营销渠道管理的重视，及时更新市场营销观念，强化市场营销渠道管理科学性和有效性，获得市场营销渠道管理的主动性，适应市场发展变化，为企业健康发展奠定良好基础。同时，在社会经济高速发展的推动下，企业的经营方式和模式都出现了很大变化，企业之间的竞争压力越来越大，企业要想保持长久的竞争力，必须树立与时俱进的市场营销观念，坚持创新发展与改革，大胆创新，摒弃传统的、老旧的市场营销观念以及思维习惯，进而形成符合企业发展实际的市场营销渠道管理意识[4]。同时，企业需要立足于实际，在现有的市场营销渠道管理模式下制定针对性的管理制度，对市场营销渠道管理职责进行明确，细化企业员工岗位和工作范围，切实提高企业员工综合素养，协调部门工作，确保市场营销渠道管理高效落实。
4.2积极拓展市场营销渠道
在多元化市场情况下，企业的市场营销渠道管理是提高企业市场知名度，扩大商品销售范围的主要手段之一，是企业持续发展的核心。在企业市场营销过程中，根本目的是实现商品所有权的转移，完成企业经营发展战略规划中的营销目标，因此必须构建一个满足企业发展趋势、适应多元化市场的营销渠道，并积极拓展市场营销渠道，为企业的经营发展提供更多的可能，创造更多的经济效益。因此，企业在开展市场营销渠道管理的时候，要以消费者需求和多元化市场供需关系为出发点，逐步完善市场营销渠道，寻找多条市场营销渠道，以此更好地满足消费者不同的需求，给予消费者个性化的营销服务和商品介绍，提高商品品牌形象，获得更大的市场占有率。企业需要做好市场调查和消费者需求分析，坚持人性化营销理念，为消费者提高响应的商品服务，吸引消费者，抓住消费者，进而增加消费者的忠实度[5]。
4.3有效构建市场营销协同效应
多元化市场情况下市场营销渠道管理的开展面临着诸多问题，协同效应的缺失给企业市场营销渠道管道造成了严重影响，使得市场营销渠道管理科学性和有效性下降。因此，为了应对日益激烈的市场竞争问题，企业在经营发展的过程中需要有效构建市场营销协同效应，逐步完善市场营销渠道链，优化整合企业经营资源，妥善处理好各个中间商的利益关系，简化市场营销过程，提高营销效率与质量，降低营销成本，提高企业经营资源利用率。企业需要正确认识市场营销渠道管理的重要意义，组建相关部门负责营销工作，明确部门权限和工作目标。同时需要实时精细化管理，提高市场营销渠道管理水平，强化责任意识。企业需要针对多元化市场变化和企业战略计划，设定不同阶段的营销目标，激发管理热情和积极性，提高市场营销渠道管理效果。
4.4建立完善的市场营销渠道管理体系
企业市场营销的最终对象是广大的消费者，消费者也是企业的“衣食父母”，消费者对企业的信任、对商品的认可，都是企业保持竞争力，增长经济效益的关键。为此，企业在进行市场营销渠道管理的过程中，要时刻以消费者需求为根本点，在多元化市场导向下建立完善的市场营销渠道管理体系，以此去适应多元化市场的发展，满足企业的经营发展需求，为消费者提供更加优质和人性化的商品服务。尤其是在多元化市场情况下，人们的生活水平逐渐提高，对商品的品质和服务要求都有所提升，传统的市场营销渠道管理模式已经落后，无法满足消费者的现实需求，为企业市场营销渠道管理指明了新的发展方向[6]。在此情形下，企业的市场营销渠道管理体系构建需要立足于“以人文本”的经营理念，既要保证商品质量，又要实施个性化的商品服务，尊重每一个消费者的需求，优化市场营销渠道，提高营销效果，给消费者带去良好的消费体验。
5结论
关键词：宝洁 助销模式 服务 控制
宝洁（P&G）对我国营销理论和实践客观上作出了卓越的贡献。宝洁之所以在我国营销界享有如此崇高的地位，除了其鲜明的品牌营销战略、差异化的市场理念、亲民的产品、广告策略外，更加引人注目的是其在分销渠道领域的“无缝营销”思路和通路“助销”策略。其创立和推行的 “助销模式”更是充满了神秘色彩和神奇魅力，被誉为宝洁营销战无不胜的“秘密武器”，为我国很多企业所推崇和效仿。对于百年企业宝洁而言，它的理念、策略、模式和方法，都是无数市场实践的经验结晶，对我国企业的成长具有重要的参考价值。
宝洁的“助销模式”概述
宝洁“助销模式”是宝洁旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。作为一种渠道运作理念，它体现了宝洁“一切以消费者为中心”，帮助客户成长的营销战略思想，希望通过完善销售过程的服务，建立伙伴型厂商关系，提高客户关系管理水平。作为一种销售管理模式，“助销模式”体现出宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销战略的一个重要组成部分，希望通过输出管理、输出人才以帮助经销商提高分销效率，增强竞争力，同时掌控整个市场。有鉴于此，宝洁将其“销售部”改名为“客户生意发展部”，以表明宝洁帮助客户成长的决心。
宝洁“助销模式”的宗旨是：全面支持、管理、指导经销商，化交易营销为伙伴营销，将厂家与经销商连结成为生意伙伴和利益共同体，以实现双赢的目标。该模式在机构及职责方面要求有以下几方面：公司设立市场部，全面保障助销理念的实施。派驻厂商代表，负责区域市场的管理业务，帮助经销商发展生意和拓展市场。组建经销商下属的品牌专营小组，承担专项产品的的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列、POP广告张贴、收款等职责。在区域市场组建公司办事处，管理理货队伍，作为公司同区域内经销商联络的中介核心。
宝洁“助销模式”在运作上要求包括：维护市场秩序，保证经销商按照品牌意志行事。协助经销商开发市场，拓宽市场活动空间。提供专业销售培训，为经销商提供技术支持。提供通路费用支持，协助经销商进入重点难点市场，占领市场“制高点”。提供促销赠品，用于鼓励客户进货、联络感情以及向消费者促销。访问客户，了解市场，充分把握消费者需求信息，充分沟通，搞好客情关系。
宝洁的“助销模式”的实质
宝洁的“助销模式”是服务型模式
宝洁提出了“经销商即办事处”的口号，将公司办事处建立在经销商公司内部，以缩短和经销商之间的距离，加强沟通与协作，提高服务和管理效率。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、渠道管理工作都要以经销商为中心，以服务、指导、协助经销商生意发展为准则；一切终端铺货陈列工作，必须依托经销商的力量。也说明，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。所以，全面支持、管理、指导并协助经销商，是宝洁公司“助销模式”的基本内容，其服务特性体现在以下几个方面：
协助经销商进行市场开发。包括开发新的网点、寻找新的客户、特殊通路的开发、重点零售终端的进入和谈判、客户拜访、铺市陈列、促销等。
协助经销商进行营销策划。包括市场的整体规划、产品价格的定位、通路层次的划分、价格策略的制订和实施、促销活动的策划和开展、品牌的推广、品类管理等。
协助经销商进行队伍建设。包括销售人员的招聘、培训、工作分工、目标确定、过程管理、绩效考核、薪资激励、团队建设等。
协助经销商进行市场管理。包括价格维护，区域划分，冲货问题，应收帐款，顾客投诉，费用控制等，还包括铺市、理货、促销的过程监督管理。
为经销商提供必要的市场支持。包括提供质优畅销产品，提供人员支持，提供通路费用支持，提供广告促销活动支持等。
加强双向沟通，增进厂商客情。销售代表应在政策允许的范围内为经销商谋利益，他们是厂商之间联系的桥梁和纽带，需要加强沟通，减少误解和摩擦，增进客情，实现高效率。
但我们在借鉴实施“助销模式”的过程中，必须避免包办和依赖误区。厂家的职责是帮助经销商提升和发展，要注意培养经销商的理念和锻炼经销商的队伍，这是“助销”的实质，切忌越俎代庖，为经销商包打天下，否则就失去了 “助销”的意义。
宝洁的“助销模式”是控制型模式
宝洁公司每开发一个新市场，原则上只找一家经销商，派驻一位厂家代表。该厂家代表的办公场地就设在经销商的营业处，肩负全面开发管理该区域市场的任务，其核心职责是管理经销商及经销商下属的销售队伍，以达到开发和控制整个区域市场的目的。
宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂家代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般不超过10人，具体可分为针对大中型重点零售店（KA）、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。
厂家代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导和培训。同时，为了确保厂家代表对专营小组成员的有效控制，专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由宝洁公司负责发放。厂家代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
宝洁公司通过协助经销商制订各种营销方案，提供专业销售培训，提供市场费用支持等手段，以实现最佳的铺市陈列，最大的销量和网络覆盖。通过厂家代表、专营小组的共同努力，宝洁将其控制市场的无形之手延伸到了零售终端，牢牢控制了经销商，控制了整个市场。可以说，宝洁是通过控制策略、控制过程、控制终端而控制了经销商，通过“帮助经销商――影响经销商――控制经销商”而掌控了整个市场。这时的厂家代表扮演的则是“特派员”、“市场总监”的角色。因此，宝洁的“助销模式”更是一种控制型模式。其具体表现为以下几个方面：
通过输出优质产品和服务实现基本控制。产品和品牌是厂家渠道控制力的根本要素，通过向经销商提供富有影响力的品牌和优质畅销的产品，是实施渠道控制的最基本的形式，宝洁通过打造强有力的品牌，通过研发多个系列适销对路的产品牢牢地控制着渠道，控制着经销商和消费者。同时，宝洁通过“助销”为经销商提供增值服务，为经销商直接创造效益，增进了客情，把厂家与经销商的利益紧紧地联系在一起，相互依存，实现了共赢，同时达到了无形却有效的控制。
通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制。我国市场发育较晚，大多数经销商半路出家，缺乏营销及管理的专业知识，因而最需要也最喜欢厂家提供的人员培训、团队建设、营销筹划和经营管理等方面的智力支持。宝洁的代表通过经常性的专业销售培训和营销个案策划，不断地向经销商及其销售人员灌输宝洁的市场理念、经营策略和管理方法，潜移默化地影响经销商的思路和行为，久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐地与宝洁理念趋于一致，这就是宝洁“助销”所追求的效果。而这种通过培训和参与，改造经销商的观念和行为的过程，就是一种理念和文化控制的过程，是一种极其高明的控制策略。
通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制。宝洁的代表自始至终参与到经销商生意的各方面、全过程，包括网点的开发、客户的拜访、重点终端的业务谈判、送货、收款、售后服务等，他们对经销商的生意了如指掌，对自己产品的流向及销售状况一清二楚，特别是宝洁的专营小组，可以说，完全掌控了宝洁产品在该区域的分销网络，包括特殊通道，此种情况下，经销商只能按照宝洁的思路积极配合，没有其它选择，如果经销商不配合，宝洁会轻而易举地把原有的业务和网络交给新的经销商，实现平稳过渡，这就是宝洁“助销模式”控制性的力量。
通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制。宝洁非常重视对消费者的研究，特别注意对消费者需求信息的收集、整理，每年花大量的人力物力在消费者研究上，以期了解消费者需求的变化以及经销商、竞争对手的状况，所以宝洁遇事往往能够做出迅速的反应和有力的决策。而宝洁能够作到这一点，依靠的是其成熟的客户关系管理（CRM）技术，即运用现代信息技术，进行市场信息的收集、加工、整合，通过信息共享，优化业务流程，提高分销效率，实现厂商双赢和共同发展。因为只有建立在相互支持和共同发展基础上的厂商关系才是最牢靠的，而宝洁就是利用客户关系管理（CRM）技术，实现了对经销商，甚至对整个渠道的有效控制和软控制。
宝洁“助销模式”的深化和创新
宝洁在我国市场发展近20年，成功推出了飘柔、潘婷、海飞丝、碧浪、汰渍、舒肤佳、玉兰油等十几个家喻户晓的知名品牌，建构了我国广大城乡市场最庞大、最完善的消费品分销网络，成为我国市场“深度分销”的一面旗帜，其“助销模式”功不可没。国内大多数企业有意无意间都在仿效和推行宝洁的“助销”理念。他们采用经销商模式，主要通过经销商进行区域市场的深度分销；他们派驻销售管理人员，在目标市场设立办事处，指导、协助当地经销商开发和管理区域市场，并进行品牌推广。这种做法目前在国内普遍盛行，而且效果非常明显，因为经销商模式仍然是国内市场消费品分销的主流模式，“助销”具有其存在的必要性和应用价值，娃哈哈、喜之郎、美的、格兰仕、康师傅、统一、金龙鱼等一大批成功企业都运用该模式获得了成功，领略了这种模式的魅力，娃哈哈的“联销体模式”，康师傅的“通路精耕”，统一的“辅销所模式”，格力的“区域股份制公司”，金龙鱼的“种树模式”，可以说都是宝洁“助销模式”在各消费品领域的应用、创新、丰富和发展。
宝洁的“助销模式”本身也在不断深化和创新。随着中国市场渠道模式的变迁和多样化，宝洁公司在1999年7月就推出了“宝洁分销商2005计划”，重新确立了分销商的定位和发展方向，把分销商定位为“分销物流商”，同时大刀阔斧地对其分销网络进行优化整合，对选中的经销商进行区域重新划分（扩大业务空间）和业务强化培训，同时辅以硬件（电脑、大货车等）和软件（分销商管理系统DMS）支持。通过这一经销商综合提升工程，宝洁渠道的整体素质得到大大提高，战斗力大大增强，销量节节攀升，经销商队伍更加忠诚，渠道关系也更加稳固。2004年，宝洁更是在其全球分销领域推行其“Mcsalesmodel计划”，希望通过学习和借鉴麦当劳先进的管理经验，强化其过程管理的高标准、规范化、制度化、流程化，使其“助销模式”在一个科学化、高水准的框架下运行，借此进一步提升其分销机构的素质和整体“助销”水平，延续其一贯的成功，而且，宝洁“助销模式”本身也必将随着我国市场经济的不断深入而走向进一步的丰富、深化和创新。
参考文献：
都说经销商与厂家是鱼和水的关系，是合作伙伴，也有人说经销商就是上帝，厂家的发展是离不开经销商，正因为这些所有营销人共识的原因，让厂家在大的经销商面前直不起腰杆，特别是中小品牌，经销商就是厂家的命脉，厂家对于经销商言听计重，厂家对于市场，对于经销商严重的失去了掌控能力，最终也就造成很多厂家的发展严重受阻。
可如何管理经销商，很多营销人一直摸索，不少企业制订出很多规则，也总结了很多方法，有企业成功了，也有企业失败了。管理经销商是不是很复杂?其实不然，管理经销商只需要从三个方面入手。
管理经销商，首先从产品入手。基本很少有经销商只经营一个品牌，或者一个企业的产品，一般优质经销商的手上总有几个品牌，或者总有几个在当地经营的比较好的产品。你与经销商合作了，可你是否明白你的产品在经销商的公司占据什么位置，是利润型产品，还是开路先峰，或者后期潜力型品牌?如果你没有仔细研究你的产品在经销商公司的运营位置，那你就很难抓住他的经营命脉，你的产品卖的那里，经销商如何定位就不清楚，那最后销售额就自然上不去，在产品管理中，你要找到自己的产品优势，能给经销商带来是长期还是短期的利益，然后将自己的产品调整到经销商重要的运营位置，最后才能为自己的品牌带来快速的增长。
管理经销商，就行管理经销商的团队。产品要靠经销商来打通渠道，产品要靠经销商团队来卖，这是企业的共识，经销商全力以赴的卖，才能厂家自己做市场的事半功倍的效果。做为厂家派驻在当地营销人员，一定要有深厚的营销理论功底，还要会财务、人力资源等各项管理等知识，将经销商非专业化的运营团队打造成专业团队，当你运用自己的知识将经销商团队管理好了，那你也就成了经销商管理层，你掌握了经销商团队，难道自己企业的产品还卖不好吗!做为营销人员，你全面介入了经销商的运营，运用经销商的资源完成了自己的销售任务，既掌控了经销商了，又为自己品牌在经销商的团队打下了深刻的烙印。
现实是，即便强大如宝洁，其自2005年以来在江湖上闹得腥风血雨的专营专注渠道规整运动，也曾在推进的过程中困难重重，我们又如何才能推进经销商的专营、专卖呢？
不是让经销商赚钱就能解决问题
对一些人而言，围绕宝洁当年专营专注的是非直到现在还犹如眼前。1999年，宝洁推出了“分销商2005计划”，为专营专注运动这枚“新分销炸弹”拉出了引线。尽管这枚炸弹的引线燃烧了长达6年的时间，才通过2005年山东、河南、山西、江苏等市场分销商的相继撤换而引爆。当初的的一个焦点问题就是赚钱的问题。
宝洁承诺会给经销商可观的利润，但宝洁的毛利率却只有1%-2%，如此低的毛利要求经销商专营专注只做宝洁产品，如何能让经销商赚钱？事实上“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱”，因为宝洁的经销商们不需要做太多的市场推广工作，只要接受宝洁公司在业务上的全面指导，执行好就行。而且，如果计算ROI(投资回报率)的话，考虑到运作宝洁产品的销量及资金流水相对稳定，资金周转率也较快等因素，宝洁产品的ROI在40%以上，并不低。况且，宝洁还摆出了兑现可观利润承诺的姿态，加大了渠道整改运动中的经销商支持，如增加了促销、大卖场费用及赠品支持。这也是为什么大多数经销商最终仍然接受了宝洁专营专注要求的主要原因。
2011年10月，又有一个行业的领先品牌提到了让经销商赚钱的问题。这个品牌是左右沙发。左右沙发在全国有800多家经销商1200多家专卖店，是中国沙发业的领导品牌之一。10月上旬，长沙的两位消费者，因为用实木的价格买到了用纸做的茶几和电视柜，在左右沙发某专卖店门口怒砸纸家具。经查，所砸家具并非左右品牌，而是经销商在专卖店中夹带经营的私货。尽管，左右通过第一时间承诺向当事消费者补偿全套客厅家具很快化解了危机，但其专卖店挂羊头卖狗肉及其所可能引发的问题也浮出了水面。
危机爆发后，左右要求经销商撤销专卖店里以任何形式经营的非左右品牌产品，并制订了相应的奖惩政策：能做到100%销售左右品牌产品的，返点奖励；做不到的，第一次发现，供货价上涨10%，第二次直接取消经营权。至于如何杜绝经销商挂羊头卖狗，左右认为首要的因素就是站在经销商的立场，让经销商赚钱。
可问题是让经销商赚到钱了，就真的能让经销商做到专营左右品牌，在专卖店里专卖左右产品吗？
这显然是需要打问号的。经销商要通过专营、专卖某个品牌的产品赚钱，既要看这个品牌的竞争力，也要看这个品牌产品线的丰富与产品结构的完整性，以及推陈出新的能力，还要看这个品牌的宣促投入，及其厂家协销、服务的能力，如果是象左右做专卖店的话，更要讲单店营业力，而单店营业力非常注重附加推销与提高客单量，要做到这点经销商难免需要引进专卖品牌所不生产与经营的其他配套及关联产品——这却是与要求经销商专营、专卖相悖的。
利益熏心！事实上，没有经销商不希望自己建设的高速公路上能多跑几辆车的，即便我们能让经销商赚到钱，经销商也想赚更多的钱，也难保经销商就真能做到专营、专卖。
显然，让经销商赚钱尽管是个必需性前提，却没有办法解决让经销商执行专营、专卖的问题。我们在让经销商赚钱之外还需要做些什么呢？
明确要求，新、老并进
如下图所示，经销商的专营、专卖大致要经过这么几个步骤：一是选择能接受与适合专营专卖的经销商，这里面包括了对原有经销商的分类盘整和引导推进工作；二是和经销商签订专营、专卖协议；三是结合结果导向开展过程管理。在这个整个过程中，我们还需要为自己的执行、管理团队制订相应的配套考核以牵引业务导向。在接下来的内容中，我们首先探讨的是第一点内容。
一、首先要明确自己要做怎样的专营、专卖
首先需要界定清楚什么是自己的专营、专卖。对宝洁来说，专营专注是它招经销商的首要条件，所有经销商都需要把自己的公司或单独成立专门的公司用来经营宝洁的产品，需要以独立的资金与账户运作；相对宝洁公司层面的专营，左右沙发的专营专卖更多的体现在专卖身上，因为它对经销商是否以独立的法人实体运作自己产品以及对经销商的经营范畴并无特别要求，仅仅是通过专卖店这种终端形态进行销售。
就如下图所示，在实际的运作中，我们可以将专营、专卖区分为两大层次，前者讲的是经销商这个法人实体从组织、人力、资金等所有方面只专注于营运某个品牌或某个企业的产品，后者是前者的弱化版，相对门槛较低，并可以通过强化不同要素进行多种的专卖形式组合——要求经销商必须成立专门的营销部门、配以专门的人员运作自己的产品是种专卖形式，要求经销商以独立于原有业务的组织、业务员、促销员、分区或独立的仓库，甚至要求业务员独立办公来运作自己品牌的产品，则是另一种更彻底的专卖形式。当然，对于运作加盟连锁的企业来讲，通过专卖店这种终端形态进行售卖是种形式；只能在专卖店销售自己品牌的产品也是种形式。
综上所述，我们要推进专营、专卖，首先需要确定的是自己是做专营还是专卖，如果是做专卖，又是做到什么程度的专卖。当把自己专营、专卖的主要要素弄清楚之后，在选择经销商的时候，就将自己所要求的专营、专卖要素与层次要求，作为门槛来选择经销商，能同意与能达到要求的，签署专营、专卖协议，对那些需要转型专营、专卖的经销商而言，则将牵涉盘整推进的问题。
二、分类盘整
对许多企业而言，要求自己的经销商一下全部转型为专营或专卖的经销商是不现实的。要渠道保持相对的稳定，又要推进专营、专卖，需要分类盘整自己的经销商。
如下表所示，在盘整经销商的时候，我们可以根据与经销商可能达成的结果，将专营、专卖经销商按照专营经销商、A类专卖经销商、B类专卖经销商、C类专卖经销商进行层次划分，每种层次规定相应的达成要素，按层次全面推进经销商向专营、专卖转型。
区域 专营、专卖类型 经销商
专营经销商 1
2
X
A类专卖经销商 1
2
X
B类专卖经销商 1
2
X
C类专卖经销商 1
2
X
（专营、专卖经销商分类盘整表）
推进专营、专卖的5字策略
可以预见的是，经销商在向专营、专卖转型的时候会有许多的困惑与担心，他们甚至是排斥与反对专营、专卖的，面对如此情况，我们又如何推进专营、专卖呢？联纵智达营销执行力研究中心认为这需要挡、诱、压、迫、围5字策略进行体系化推进。
一、挡
挡，就是将不能接受专营、专卖的新招经销商挡在门外，就是将达不到专营、专卖层次要求的经销商逐步排除经销体系。
无论品牌强弱，在新招募经销商的过程当中，销售队伍由于面对招商指标的压力，对经销商的要求总难免比总部要求低得问题，因此，既需要强化经销商资格及合同的审核，也有必要明确硬性的指标，如专门用来运营自己产品的营销人力具体到人数，营运资金及保证金具化到金额。
而在撤销达不到专营、专卖要求的老经销商的时候，营销团队中的成员也有与经销商勾结瞒天过海的可能性，总部职能部门的走动管理与肩负起责任的市场督导部门就需要发挥作用。
二、诱
诱，就是根据专营、专卖层次制订专门的利益刺激政策，在普通经销商与专营、专卖经销商，在专营经销商与不同层次的专卖经销商中形成利益的落差，让经销商们看到专营、专卖的实在好处，通过响应专营、专卖赚到钱与做大做强。
比如，对专营经销商，派遣销售管理精英团队入驻经销商业务管理层贴身帮扶，提供1.5倍的信誉额度作为合作基金，提供更多协销人员更多天数的协销支持，提供额外的专营补贴；对专卖经销商则把激励政策做相应减免。
三、压
专营、专卖要求及其相配套的政策是会经销商带去压力的。为了推动经销商的尽快转型，却也难免做持续施压、加大压力的准备。
比如，渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导有意愿的分销商向专营、专卖转型；再比如对经销商的地盘、渠道进行切分，缩小原经销商的实力范围。
四、迫
强制性的限时限速经销商向专营、专卖转型，否则取消经销资格。当然，这种强硬的错失，对那些强势品牌更方便使用。
五、围
围，就是营造群起专营、专卖的气氛，让经销商们陷入专营、专卖运动的火热氛围之中，加速响应与转型。这需要借助一些介质，宣扬专营、专卖的好处，以及那些先行经销商从专营、专卖中落到实处的利益。其中，培训、会议、内刊、网站，甚至是公众媒体的宣扬与造势是难免的。
结果导向的过程监管
经销商天高地远遍布全国要如何监管？如果是那些开设专卖店的经销商们，又怎么知道他们不是在通过图册或电子目录等隐蔽性手段，夹带私货经营非自己品牌的产品呢？
在左右沙发长沙某专卖店爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”而遭到顾客的声讨危机之后，左右打算借助经销商的自律来规范专卖行为：通过强令经销商在三个月内持续向总部发送门店照片来监管经销商专卖门店产品是否均为左右品牌自有生产。可以想见的是，面对存心不诚的经销商，拍图监控并非良方，难以做到有效监管。
但是，通过自己有限的营销团队去完成庞大的专营、专卖监管任务也显然是不现实的。如果这点做不到，及时是再规范的经营管理制度、再严厉违规处罚办法也难以做到有效执行。面对如此困局，我们如何才能对经销商的专营、专卖形成有效的监管呢？必须建立结果导向的过程监管体系！
一、尖兵渗透
对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免在人员支持上做出表示，既然如此我们派驻到经销商处任职主管营销的副总、总监、业务经理的销售骨干及区域经理、营销经理等，就不仅是支持经销商的人员，也是监管经销商的“联合国常驻代表”。除了派员常驻帮、扶、控之外，区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经历轮番游弋培训等同样可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及“拔钉子”作用。
二、里应外合
里应外合就是要在经销商处广布眼线，能用经销商的人来监管和制约经销商做到专营、专卖。其中很重要的一点是：增强对经销商专门用以经营自己品牌产品的销售人员、促销人员的控制能力。其中的方式有很多，如为这些专门的人员建档编册，帮办五险一金或奖金，提供这些人员由经销商向自己跳槽的通道等等。
三、打通下游
通过销售竞赛、协销服务、培训、会议，以及其他渗透和掌控到经销商旗下分销商的措施，有意识培养和扶持一定的分销商，不仅能起到震慑经销商和快速替换出格、不合格经销商的作用，同时也能有效监管到经销商是否在坚持专营、专卖。毕竟经销商的货需要通过分销商宣泄。
四、突然袭击
次次事先通知、打招呼的市场巡视，难免留给经销商伪装的机会，并难保自己的区域经理们不与经销商狼狈为奸，因此，要想看到更真实的市场和经销商的作为，不定期的突然袭击是有必有的。而对那些运营连锁专卖体系的企业而言，神秘顾客总会让做了“亏心事”的经销商们颤抖和害怕。
五、人民战争
用邪恶轴心的人民去推翻邪恶轴心，用经销商的顾客去监管经销商，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这点，必须通过一定的介质，比如公众媒体、企业网站、经销商门店的显眼位置，和公告“检举有奖”的通知。这显然对那些推进连锁专卖的企业特别适用，而这些措施同样也适用经销商的销售人员及促销人员，发动他们帮组我们监管经销商的专营、专卖行为。
下属“叛变”之痛
某白酒销售公司李总近日很是心烦：又到了策划元旦、春节促销活动时，可自己心中还没有把握。谁都知道，做白酒营销，只要抓住了中秋、元旦和春节三个节日，就等于抓住了全年销售的一大半。可是刚刚过去的中秋节促销活动好像让人吃了苍蝇噎在喉边，总也无法释怀。
中秋节来临之际，公司形成了以引导经销商大力度做终端的促销支持方案，促销力度前所未有。支持经销商的政策涉及酒店、团购、名烟名酒店等各个渠道，应该会给公司带来销量的快速增加。
然而，临近中秋节，并没有出现销售额的井喷，只是个别客户在自己的亲自拜访下有了少量进货。李总思考自己可能犯了经验主义的错误，便要求市场部迅速检讨促销方案，总结经验和教训，毕竟元旦和春节的活动还有机会。
看了市场部提交的中秋节促销活动执行评估报告后，李总的心立即沉重了起来。该报告的第一句话便是：再好的促销方案，如果得不到强有力的执行，一切都是空谈。该报告从方案执行的各个层面进行了分析，得出的结论是营销人员不愿意执行，经销商也不愿意执行，因为所有的方案执行下来对他们没有任何好处。换句话说，是营销人员和经销商对活动执行不力，导致了促销方案的全盘失败。营销人员与经销商站在一起向公司讨价还价，彻底成了经销商的代言人。面临元旦和春节的促销活动，同样的营销人员和经销商能执行好活动方案么?营销人员能够站在公司的角度去和经销商沟通么?
李总遭遇了下属的“叛变”行为，令他心中疼痛不已。
笔者在与客户打交道的过程中，经常碰见上述现象，有时甚至成了企业整个营销管理中的最大障碍。笔者将上述现象归结为下属“叛变”，这一现象的共同特点是营销人员站在经销商的立场上与公司或上级进行谈判或博弈，公司对营销人员失去了控制。
下属何故“叛变”
员工和市场存在的所有问题，都可以归结为管理问题。那么，这些基层营销人员“叛变”的原因是什么呢?经过分析，主要有一下八个方面：
1 营销人员技能不足，缺乏必要的市场运作思路和方法。如某白酒企业大部分营销人员的技能以招商为主，普遍缺乏做市场的技能。在完成招商之后，营销人员没有对市场进行调研和分析，完全依靠经销商提供信息，市场运作也以经销商为主导。这样，当经销商提出某项要求或者公司要求营销人员与经销商沟通某些问题时，营销人员最后往往以客户的意见或要求为主导，完全成了经销商的传话筒。这是典型的下属“叛变”。
2 营销人员没有管理权威。由于营销人员或企业的原因，承诺经销商的销售政策没有兑现或没有及时兑现，造成营销人员没有威信，说话没有分量。营销人员成了经销商的出气筒，在经销商面前直不起腰板。失信多半是由公司管理造成的，于是，在公司新的政策出台后，营销人员自然要打上一个问号，在传递和沟通政策时，也就缺乏必要的底气。
3 营销人员工作心态不正。企业营销管理精细度不够，会给一些心态不纯、心术不正的营销人员留下“身在曹营心在汉”的机会，这些人员在企业浑水摸鱼，拿着企业的报酬却干着自己的私活，或者通过和经销商合作赚取利益。营销人员已然“叛变”，还怎么能够有效执行公司的政策呢?
4 市场运作简单地以经销商为主导，缺乏对其工作的指导和监督。国内经销商队伍与制造商队伍的发育相比明显落后是个基本的事实，集中表现在市场运营、方案策划、队伍管理等方面。如果企业和经销商合作模式过于简单，在销售上以经销商为主导，在费用的使用上管理粗放，资源全部由经销商掌控，会造成企业钱没少出，市场建设却并没有达到目标，最后必然带来营销人员对经销商的失控。营销人员成为经销商的附庸，自然地“叛变”成了经销商的代言人。
5 营销人员工作不称职。懒惰、人手不够、工作条件不具备等各种原因，造成营销人员对市场基本情况不掌握、不熟悉，对市场缺乏必要的操作方案。当营销人员与经销商沟通时，经销商提出问题营销人员无法解答。这种情况下营销人员自然会按照经销商的意见向公司反映或要求。营销人员被迫“叛变”。
6 企业的战略没有能够有效指导战术执行，或者战术没有按照战略指导来执行，或者战略或战术本身问题很大。这些都直接导致营销人员“明知不可为而为之”的“尽人事”。企业管理是一个有机系统，任何一个环节的脱节都会导致基层营销人员无法执行，因此在具体的执行上，必然要系统地考虑。
7 企业变革期。企业发展到一定阶段后必然面临变革问题，变革涉及企业的方方面面，非常复杂。变革的关键是人的问题。变革涉及企业既得利益者与变革者的利益博弈，是渐进式还是激进式，怎么变、哪一部分先变都不能有丝毫的疏忽。企业变革的事情急不来，需要结合企业情况进行创新。
8 营销队伍的管理文化。文化是个性的东西，不同企业有不同文化，企业不同阶段也需要不同的文化。当企业文化不再支持企业的战略时，企业需要重塑文化。上述案例中，李总作为职业经理人刚刚加盟，需要研究企业原来的文化，重新确立起新的价值体系，提升员工对政策的执行能动性。
六招破解下属“叛变”
原因找到了，解决方法自然不成问题。员工“叛变”，最终也要通过管理来解决。企业老总只要深刻分析问题的实质，找到解决问题的原则，肯定会事半功倍，效果应该不会差。
1 把握企业总体方向，适时适度妥协或强化。有时，妥协恰恰是管理的智慧。企业要确立这样的判断标准：没有好方案，只有执行得好的方案。上述案例中，既然企业队伍暂时不支撑理想方案的执行，营销人员没有积极性，公司在制定方案时，就追加对营销人员的激励方案，相信“重赏之下，必有勇夫”。同时，对渠道商也进行适度激励，这才能保证方案的有效落地。
企业对经销商要采用合适的模式，保障支持的有效性，如将粗放管理模式调整为以企业为主导或半主导的营销模式。当前中国经销商队伍的现状决定了企业在与经销商的合作模式上，必然要以企业掌控全部或部分资源为主，而不能简单地将资源下放给经销商。企业在掌控资源(部分)的前提下，对经销商进行监督和考核，在费用的使用上指向性更强，分解得更细，从而确保市场基础工作的落实。通过强化企业的职能，避免营销人员的“叛变”行为。
2 加强对人才的管理，帮助其做好职业规划，杜绝“身在曹营心在汉”、“出工不出力”等的现象。企业最宝贵的资源是人才。可口可乐总裁常说“如
果今夜一把火将可口可乐厂子烧个净光，明天还可以建立起无数家可口可乐工厂，这就是品牌的力量”，但他忽略了一个更重要的事实，企业的人才才是企业能够战胜一切的独一无二的资源。如果没有合适的人才，可口可乐空有强大品牌，最后也会一败涂地。因此，企业高层管理者的首要任务是人力资源管理，帮助员工做好职业规划。可以通过员工座谈会、私下沟通、总经理信箱等形式，了解员工的想法，帮助员工做好未来的职业规划。同时，还要通过多口管理，避免员工和经销商私下牟利，如健全市场督察职能，最大程度避免厂家与经销商一条线打交道等。
3 加强技能方面的指导和培训，全面提高营销人员操作技能。营销人员的技能可以通过培训、学习等方式不断提高。学习培训要日常化、制度化。企业应该明确建立岗位职责、绩效考核、工作标准等，使员工适应工作要求，强调营销人员的第一要务就是调研市场、制定方案、执行政策、反馈信息。同时，通过内部学习氛围的营造，提升整个团队的能力。在营销队伍的打造上，有休克鱼说、末尾淘汰的狼说、赛马机制的马说等各种理念，但无论哪一种理念，最终都涉及一个基本原则：毫不留情地淘汰破坏分子，大张旗鼓地彰显样板的示范作用，打造一个高效执行的队伍，防止员工的“叛变”行为。
4 建立流程和制度，防范对经销承诺不兑现的问题。作为企业，要建立规范的授权制度，严密的费用申报、核报流程。杜绝因为人员的变动或某些人员的乱承诺形成遗留问题。同时，建立经销商问题追踪制度，严防营销人员乱承诺。企业要有责任意识，企业的内部管理问题造成的经销商损失不能由经销商来买单。在遗留问题的解决上，要理清一个基本观念，就是经销商是在和企业做生意，企业是合作主体，而不是营销人员。因此一切遗留问题最终都是企业的责任，而不能借口人员变动进行推诿。企业要言而有信，加强内部管理，健全方案、费用批报流程，树立管理权威。这样，就确保了营销人员在经销商面前的管理权威。
5 加强营销人员职业道德教育，确立主流企业文化，防范“叛变”行为。中国的企业在用人制度总体上都还不完善，很多时候强调人情而忽略法制。外资企业非常重视员工在原来雇主企业工作时的表现，并将其作为聘任员工的基本信息。企业应该教育员工珍惜自己的职业声誉，维护自己的职业信用，不要轻易透支，否则会影响自己的职业生涯。同时，企业要建立一套预警机制，对违反职业道德，“叛变投敌”给企业造成损失的，依法进行处置，绝不姑息。
“男怕选错行，女怕嫁错郎”，在现代营销中，厂家选择什么样的经销商已成为决定其市场运作成败与否的关键因素。在经销商的选择上，不同的厂家有不同的标准，有的选择网络实力强的，有的选择愿意配合厂家做业务的，还有的选择物流能力强的。那么，从经销商的业务链来分析，厂家到底需要什么样的经销商呢?
经销商的业务链分析
经销商从事着厂家和终端售卖之间的相关物流、信息和资金流等商品交易，以及服务等工作，其业务内容包括如下的流程：
经销商交易――经销商认可厂家的经营理念、营销行为，根据对市场的认识，确立和厂家的合作关系，并进行商品采购。
仓库管理――经销商根据市场需求，确定采购数量和品项，并对采购的商品进行合理化库存管理。
终端进入――经销商对商品适宜销售的区域进行分析判断，确立进入的时间和顺序；并对适宜商品销售的零售终端进行分类，确立进入的时间和顺序。
订货――经销商完成和终端的谈判，终端根据合作协议进行周期性或者间断性的商品订购。
送货一经销商根据商品的销售状况与终端的订购，安排车辆和人员按照商品订购要求按时按量按质地物流送货。
理货――商品进入终端后，经销商安排人员定期将商品陈列于货架，并且做到陈列生动化。
收款――商品售卖后，经销商和终端进行充分沟通，并结清货款，避免部分费用克扣、账期拖延等。
风险管理――风险管理主要指经销商在进入终端前，要对终端的资金周转和信用等进行评估，以免因终端经营不善而导致货款无法回笼或者账期拖延。
终端促销――经销商利用自己的利润空间和上下游的资源，对终端和消费者进行促销的设计和实施，以促进销售量的增长和铺货率等的提高。
经销商的能力分析
从上述经销商的业务链分析中我们可以看出，经销商要经营好市场，必须具有一定的能力。如：
网络控制能力――对终端和区域市场有清楚的认识，对产品的适销性有准确的判断，并有能力进行产品的销售。
资金承受能力――能够承担终端的资金积淀、库存产品的资金占用。
客情管理能力――与下游终端有良好的客情，并能够运用公关手段破解销售壁垒，保证回款的流畅和风险的减少。
销售服务能力――在销售业务之外，能够为客户提品质量服务、维修或者增加终端附加值的服务。
物流配送能力――有足够的车辆，运用统筹原理及时保量地进行商品配送。
营销促进能力――对终端和消费者进行促销方案的设计和实施，确保促进销售业绩的增长。
渠道资源能力――对各类终端操作具有透彻的认识，对终端资源如端架、堆头等资源的时效性和可利用性有清楚的认识。
产品规划能力――对当地消费者和终端的需求非常清楚，能够根据市场进行产品组合的设计，根据价值链的有效供给，进行产品规划。
选择什么样的经销商
选择什么样的经销商，要根据厂家的需求来确定。但前提是经销商必须认可厂家的经营理念，对厂家的经营行为愿意给予支持，且自身拥有一定的经营能力及保障体系，如财务管理系统、，仓储物流管理系统、人力资源管理系统和业务管理系统等。这些都是厂家对经销商的基本素质要求。
一般来说，在不同的市场发展阶段，厂家对经销商的要求也是不同的。如下表所示：
厂家对经销商的评估和选择
要确保厂商的顺利合作，厂家首先要确认经销商对厂家的营销理念和行为是否认可，是否有执行意愿，然后要根据市场的实际需求和厂家的经营目标，设计出针对经销商的经营能力评估指标，对经销商的实际经营能力进行评估。评估可分为完全满足、能够满足、可以满足、不能满足和完全不能满足五个档次，分别设定为+2、+1、0、－1、－2分。将经销商的经营能力评估图列出后，即可对经销商进行完整能力的评价，以确定下一步的合作方式和合作内容。
三座大山：酒类经销商的生存现状
目前酒类经销商处境越来越困难的主要原因，是由于经销商的资金实力弱、渠道控制能力差和缺少竞争力造成的，也正是因为此，才导致厂家对其的刁难和利用、终端的贪婪无度和竞争对手威胁与打击，这犹如三座大山压得经销商喘不过气来，这也是经销商现状真实的写照。
第一座山：上游厂家控制和打压
对经销商而言，其主要的赢利方式还来自于产品，也正是这种单一的赢利方式，其赢利大小就决定经销商受制于厂家的程度。若是若弱势品牌的产品，厂家虽然对其要求较为宽松，但相对操作的风险就比较大；而若和强势品牌厂家合作，就会的受到厂家的控制甚至是打压，而又无可奈何，还要看厂家的脸色行事，不但要按照厂家要求去做，面对厂家还要陪吃、陪喝、陪笑脸，惟恐失去品牌经营权。酒类经销商在与厂家的博弈中逐步失去了市场的控制权和话语权，加之单一而落后营销手段使得成本越来越高，而利润越来越低，所以生存越来越困难。
第二座大山：终端门槛高不可攀
对于终端经销商更是爱恨交加，正如行业内流行的一句话“做终端找死，不做终端等死”。而经销商在面对高额终端费用和终端的贪得无厌，又束手无策。为了建设一个好的终端经销商就必须不惜代价，给钱、给货、给帐期，就这样终端还不一定满足。对经销商而言终端就是一条无法穿越的鸿沟，可还得去穿越，很多经销商由于自身实力和能力问题，往往在穿越这条鸿沟的过程中而葬身。
第三座大山：竞争对手威胁与打击
目前，酒类经销商不但要面临国内竞争对手的威胁和打击，而且也要面临外企竞争对手威胁和打击。随着国外零售巨头（像沃尔玛、家乐福等）和著名酒水运营商（像保乐力加公司等）外企进驻中国，酒类经销商将面临更大危机和挑战。
品牌化生存：酒类经销商的必然选择
当今的市场竞争已由原来的产品竞争和技术竞争正在转向品牌的竞争。21世纪已进入一个品牌竞争的时代，大到一个国家、一个城市、小到个人都在进行品牌化运做，就连国家的事业单位和一些慈善机构也在进行品牌化经营。那么，酒类经销商在面临日益激烈竞争和产品高度同质化的市场环境下，经销商该怎么办？出路在哪里？
经销商品牌化发展是酒类经销商必由之路。关于经销商品牌化的发展问题在业内曾经提起，很多经销商也知道这个概念的提法，但经销商却不知道如何进行品牌化经营和运做，所以经销商对品牌化运做感到十分困惑和茫然。笔者认为，经销商要进行品牌化运做首先弄明白自己是谁，能做什么，核心优势是什么，能给你的合作者带来利益是什么？这也就是经销商对自己的组织要有一个明确的定位。这种定位是一种战略行为，经销商要重新整合自己的资源，重新进行产业链排序，目的就是为了让自己拥有一个独特的、差异化的经营价值主张，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。
精借联拓：品牌化生存的四种版本
从近几年我国也出现一些品牌化经营的经销商，如陕西西安的天驹集团公司、金六福酒业公司、福建吉马集团公司、浙江商源公司、北京朝批公司、河南洛阳王城集团等，这些经销商在其进行品牌化经营过程中各有各的特点和成功模式。笔者对它们的经营特点进行研究，并将它们经营特点归纳为“精、借、联、拓”四大特点，下面一一介绍，供一些欲将品牌化经营的酒类经销商参考。
精。即精耕细作，精益求精。这种经营模式的特点是开始不贪大求全，本着先做强再做大的经营思想，在实际操作中做到，精选品牌、精挑产品、精选市场、精练团队、精简管理等。对市场精耕细作深开发，要求执行工作精益求精，一丝不苟。在这方面西安天驹公司就是典型代表。西安天驹在开始运做时选择安徽口子窖合作，当时它把目标市场锁定西安，对其进行终端营销，深度分销，精耕细作，步步为营，先强后大。目前西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达10亿多元。
借。所谓的借就是借势营销、借力发力、借题发挥。在这方面成功代表就是湖南的金六福就业和福建吉马公司。金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，借力发力，迅速走出一条从贴牌、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向有色酒领域延伸。福建吉马也可谓“借势营销”的高手，它借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。从而构筑了华南、华北、华西和华北四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。
联。即是联合，联盟，联姻，联（连）锁。当然“联”的方式很多，有资源联合，网络联盟连锁，资本联合等，形式多样。在资本联合方面典型代表浙江商源，商源利用资本的力量，控股强势二级城市经销商，用资本捆绑的方式进行网络构建和扩张，其经营理念就是不做一棵大树，而造一片森林。而洛阳王城在网络自营和加盟连锁方面做的十分成功，它利用自营连锁和加盟连锁的方式组建自己的庞大的营销网络，目前它在河南各地拥有400多家自营和加盟的名酒超市，年营业额突破几亿元。它这一自营和加盟的连锁经营模式，从而确立在全国唯一一家拥有几百家自营和加盟的名酒超市的酒类经销商。
拓。即拓展、不断开拓。在这方面北京朝批可谓是“拓”展业务的高手。北京朝批是国内规模较大的批发配送企业，经营国内外品牌和产品总数近7000种，网络覆盖全国30多个城市的80多家零售及批发企业，年营业额突破30亿元。在其品牌化经营的过程中，纵横开拓，不断扩大自己的“势力范围”，拓展和完善自己的赢利模式，目前朝批赢利主要有三大块：一是品牌，不断向老品牌拓展和挖掘；二是利用成熟的批发业务、进行连锁，发展外埠市场；三是不断向物流拓展业务，寻求新的利润增长点。
五项修炼：品牌化生存的涅磐之路
酒类经销商进行品牌化经营，不仅要解决好自己的定位问题、选择经营模式问题和产业链的调整问题，还要学会转变思想，做正确的事和正确的做事。因此，经销商必须做好品牌化生存的五项修炼。
第一项修炼：观念先行
酒类经销商经历了从卖产品到卖网络（市场资源）、从卖苦力到卖方案的变革，每次变革首先是思想观念的变革。从整体而言，酒类经销商的思想比较落后保守，当然落后的思想必然导致落后的经营手段。其实多数经销商根本不懂得什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干就怎么干，跟风比较严重，经营没有规划，更缺少创新。酒类经销商这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所取代。酒类经销商的经营规划问题是目前普遍存在的问题，应引起经销商的高度重视。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习和吸取现代的经营管理理念，提高自己的思想水平和业务素质，若再以那些陈旧思想、落后的观念去经营，只有死路一条。
第二项修炼：战略规划
重战术轻战略是酒类经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能给他马上带来效益。酒类经销商往往比较注重战术作用，如制定一些吸引二批和终端销售政策、搞个花里花肖的促销等，因为这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时顾不了一世，其实，这是酒类经销商典型的重战术轻战略的短视经营症。酒类经销商要想走品牌化经营之路，必须进行经营战略规划。金剑营销公司进军白酒时，首先提出要做专业的营销公司，并致力于中国高端白酒营销的战略，是自己很快成为白酒界一匹黑马。战略是什么？战略是企业发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。企业战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位，因此，战略制定的是否准确这直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化之路首要工作。
第三项修炼：狠练内功
市场竞争程度越高，对经销商要求就越高。这就要求酒类经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，要苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。所以酒类经销商一定要做好五个方面的工作：一是组织的管理；要做到流程化、规范化、制度化、量化等。二是市场方面管理；做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，加强资金财务管理是经销商必修的一堂课，很多酒类经销商的财务管理十分混乱，在其日常财务管理中只是找一个自己人记录着所卖产品名称、数量、金额等的流水账，不存在什么日清月结、借贷相等，更不进行什么成本核算等财务工作。很多经销商就根本不知自己每月卖多少件酒，库存是多少件，应收金额是多少，外面还欠多少等。财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，资金流失十分严重。这是酒类经销商当前急需解决的问题。四是团队建设；经销商营销团队建设比较落后，尤其在在执行力方面，因此必须加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力。五是做好信息与物流的管理等。
第四项修炼：善借外援
很多酒类经销商在借助外援方面做的还不够，在他们的潜意识里认为自己是“圈内”的人还做不好的事，别人就更不在话下。经销商在其经营的过程中往往比较迷信于自己的经验，可恰恰是其所谓的经验成为经销商前进的障碍。事实上，国内很多专业的做经销商咨询服务公司和专家（如上海英昂公司），完全可以协助经销商解决经营中存在一些问题。酒类经销商转变那种外脑无用论的观念和认识，要善于借助外援外脑，少走弯路，减少运做中的风险。
一、 转型之惑。很多的酒企经销商都有如此感叹：生意越来越难做了，浸染酒类营销几十年，
曾经纵横捭阖、叱咤风云。而如今面对现实的营销环境却是一筹莫展，看着曾经跟着自己干的下游二批商迅速崛起，同时身边曾经非常风光一时的一批批经销商倒下而自己却裹足不前，甚是着急，他们也在反思、也在困惑，为什么市场上出现了这么多的问题：
1、生意越做越小。生意越做越小的原因是因为区域越分越细。上世纪80、90年代成长起来的经销商，赶上国家政策的春风，一度的卖方市场让他们在商海如鱼得水，如今竞争的加剧，使很多上游经销商迅速死亡。因为他们已经在网络上失去了与厂家谈判的砝码。如今很多的酒类企业已经开始运作乡镇商，直接操作终端市场，厂家派业务人员参与送货、维护终端客情等。由于企业把区域市场越分越细，经销商的“地盘”越来越小，坐商的意识只能让经销商举步维艰、迅速死亡。
2、管理越来越乱。刚开始创业时，酒类经销商以夫妻店、父子兵为主，市场主要是送货、回款，谈不上对市场的开发与管理。随着生意的逐步壮大和竞争的加剧，经销商对自己的生意上的管理开始有点力不从心。人心涣散、帐务混乱、仓储过期问题层出不穷。市场上拜访不及时、窜货问题时有发生。
3、利润空间越来越低。原来酒类企业做生意简直是捡钱，竞争的加剧伴随着则是营销成本的增加，一些企业开始直接介入对终端市场的开发与管理，营销费用的居高不下让很多的酒类经销商陷入了“做终端找死、不做终端等死”的泥淖，加上他们缺乏风险意识与管理系统，粗放式的管理让经销商的利润被巨大的营销费用冲抵，生意靠揽，而企业靠管。管理的不完善让现有渠道利润越来越低。
4、渠道成员缺乏忠诚度。酒类经销商会发现原来的跟着自己打天下的二批商、终端商，越来越难伺候了，今天有促销就买你的产品，明天就会改弦易辙、另嫁他家，延长帐期、风险投入越来越多，成员忠诚度的丧失让酒类经销商很无奈。
上述四点、是酒类市场发展到一定阶段的必然产物，面对以上问题，作为酒类经销商是无法回避的，必须高瞻远瞩、审时度势的迅速转型，给经销商的只有两条路：天堂或者地狱。固步自封则意味着地狱；迅速转型则昭示着天堂。
二、制约经销商转型的因素：酒类经销商在经过了数年的发展，完成了最初的“原始积累”后，二次创业路上诸多瓶颈制约着他们的转型，要想发展，他们需要走过这几刀坎
1、 创业激情锐减。刚创业时，很多的酒类经销商豪情万丈、精力充沛。多是自己送货、作
做客情，随着生意的逐渐壮大，一些经销商又开始回归到“坐商”，很多的经销商有种功成名就的感觉，“一头猪、一头牛、老婆孩子热炕头”的自我满足思想影响着这身的发展。自己不再深入市场，而是有雇来的员工送货。创业激情锐减，导致渠道成员的客情关系淡化、市场受到很大影响。
2、 营销理念滞后。酒类经销商由于时间比较忙，很少有时间来接触新的营销理念，加上他
们一直操作一线市场，长期的市场操作已经让他们形成了一整套自己的营销模式，而且短时间内他们很难改变自己。思想陈旧、抱守残缺、墨守成规是多数经销商的通病。 而营销环境在不断的发生变化，这样的结果也影响着经销商的转型而发展。
3、管理相对落后。刚开始做生意时，自己既是老板又是总经理、财务预保管，生意上不存在所谓的管理难，发展到一定阶段，很多的经销商面临着很多困难。生意靠揽，而企业靠管。为什么酒类经销商生意做到一定规模后发现自己的利润确实越来越薄、营销费用却是越来越大呢、管理越来来越乱。主要是在管理上出了问题。
外部因素：
1、 经济因素影响。随着经济的发展，整个行业和消费结构都在悄无声息的发生变化：近年
来各地名烟名酒店、大卖场、商超等渠道的功能也都在发生着变化，坐商时代只能是计划经济的产物，大流通时代只能变成远古的绝响，伴随而来的则是小钟、窄众市场的风靡，特通渠道成了经销商关注的这点。经济的大环境逼着经销商需要转型，
2、 营销模式变革需要。无论是消费者因素、还是从竞争因素的成分上讲，现在的营销环境
已经不比从前，经济的发展不断的让竞争加剧、营销升级，深度分销、直分销模式等都影响着企业的运作。企业介入开始直接做终端市场、经销商同样是适者生存需要调整思路、迅速转型。
虽然诸多因素制约着他们的转型与发展，但是转型是势在必行，存在着很好的机遇与前景：
首先是国内酒类市场的大环境比较好，酒类市场的需求还很大。加上一些白酒、啤酒企业都在谋求发展之路，会帮助经销商实现转型。
其次是现在整个经销商普遍素质亟待提升。几乎所有的经销商站在同一起跑线上，都有很大机会，关键是如何把。
最后、酒类市场的参差不齐。现在酒类企业的运作市场的能力强弱不同，当然也就对经销商的要求不一样，这样就会给酒类经销商提供转型与发展的大好时机。
三、迅速转型、实现崛起：经销商的转型、崛起让很多的酒类经销商振奋不已，但是梦想变为现实的过程中，还有很多的具体事要做、还有很长的路要走。
在从坐商到行商再到终端商的转变、从投入型向效益型转变过程中，根据目前自身实力有三个方向可供参考：
1、物流方向：这一做法在相对成熟的沿海市场已经相当普遍，作为公司他们只负责配送，所有的市场开发、促销、策划等有企业负责。这就要求企业：
A、 完善的配送体系：设立相关的物流配送部门，建立和健全相关的规章制度和流程，确保产品配送畅通。
B、组建物流队伍。自己要组织物流队伍、车辆，同时需要构建信息物流圈：通过第三方物流、物流外包等形式让自己做强、做大。
C、拓展市场网络。物流最大的资源就是要开拓属于自己的网络资源，这是酒类经销商发展的注意点。
2、营销公司方向：现在很多发展起来的酒类经销商已初具规模，自己的精力已经不能跟上公司的发展，此时，他们中的一部分人开始组建公司，公司中聘任总经理，设置市场部、营销部等相关职能部门，对整个市场进行全盘操作。而OEM则是其中一例：
在OEM操作上很多经销商并不陌生，汾酒杏花村等在全国各地都有，而最成功的当数金六福最为成功、值得学习。
3、终端方向：对于绝大多数的中小型经销商来说，以上两个方向还向离自己很遥远，而运作终端则是他们转型的必然方向，因此，未来的经销商必然是精耕细作型的经销商，这是营销的规律决定的。
那么，作为酒类经销商，在寻找突破、实现转型、迅速崛起的过程中，具体应该操作呢：
1、评估自身实力。虽然现在很多企业一再要求经销商药与时俱进、迅速转型，但是作为经销商一定要清醒地评估自身实力，从多方面来衡量自己：
A、营销环境已经发生显著变化的当今营销环境，营销模式、渠道利润都在发生转移，作为自己，从经济、网络、经验、人脉上等，对这些变化，自己是否有足够的认识与把握？
B、审视自己观念:：近年来，虽然自己有很多的市场操作经验，但是自己的营销观念、思维是否落伍、是否在市场上还管用，市场运作是否是越来越感到吃力与困惑，自己的生意是否在停滞不前、利润是否在下降？
C、自己掌控渠道的能力是比以前更强还是比以前明显下降？其核心深层次原因是什么？有没有改善的方法存在？
D、随着生意的拓展，业务管理是不是越来越乱，越来越没有方向，对此，而自己却又手足无措，一筹莫展，而只等别人救援？
作为经销商一定要增强危机意识，不断的反省自己、正确客观的评估自身实力，为转型做好各方面的准备。市场瞬息万变，固执只能意味着死亡。
2 、加强自身学习。.文人相轻，而经销商则是相信经验，不愿学习，只顾埋头拉车，不愿抬头看路，这一观念亟待改变：
A、向书本学习。笔者认识的很多经销商都订阅了《销售与市场》、《新食品》、《酒类营销》等杂志。这些杂志经常介绍营销前沿的知识，有助于加强营销理论知识的学习，及时更新观念，有助于及时调整市场运作思路，迅速实现自身转型。
B、向企业学习。企业一般都是站在行业发展的角度上看问题，有一定的高度，企业在营销诊断、组织结构、新产品上市流程、渠道利润设计、终端市场的运作上都有相对成熟的经验、加上咨询公司的介入，厂家的观念已经非常地使用，而不仅是超前，如果跟不上则有可能会被企业所淘汰，所以作为经销商要仔细研究企业的市场运作与战略规划，根据企业的战略来让自身实现转型、要有一种敢为天下先的超前学习意识。
C、向周边市场学习。样板市场以及周边一些比较成功的操作案例都值得经销商去实地学习，从管理、市场开发、竞争策略等各个方面来强化自己。只有多汲取成功的经验，才会有利于自身的提高，从而提升市场运作的能力与素质。
3、加强内部管理.麻雀虽小，五脏俱全。内部管理对于一个经销商的发展至关重要。作为酒类经销商应该从以下几点重点考虑：
A、人员管理：在对内部人员的管理上一定要多思考，要制定激励制度与措施、强化执行。诸如新市场的开发、客情维护、终端生动化、回款与帐务风险等都列入考核项目，狠抓内部管理。 只有这样，才会更好的实现对市场的精耕细作。
B、财务管理。制定财务管理制度，加强对终端的风险控制，及时出具利润报表，这样有利于调整市场结构与产品结构。财务制度是关键。因此在会计与出纳的问题上，一些经销商需要澄清认识，迅速调整。
C、仓储管理。仓储管理也是一门学问。谨防一些产品出现过期，同时又要保证资金流的正常运转，因此，在仓储管理上需要重点加强，限于篇幅，这里不再赘述。
4、学会借力：经销商的转型需要各种资源的支持，作为聪明的经销商一定要学会整合各种资源，要学会借企业之力与零售商博弈；利用企业的网络、品牌资源等支持，让自己迅速做大，为成功转型酝酿、等待时机。
5、突破发展瓶颈。经销商的发展不能是一马平川、而是要实现跨越式的发展，未来的市场竞争其实就是快鱼吃慢鱼的过程，速度慢了只能是被企业所淘汰。因此，酒类经销商要抓住机会，迅速突破发展瓶颈，从众多的经销商中脱颖而出，实现成功崛起。
系统特点
移动性手持终端方便携带，可随时随地跟踪油产品的销售情况，为企业提供实时准确的数据采集、业务跟踪、数据汇总、数据分析。个性化移动营销管理系统可以根据企业管理的实际需要进行个性化定制服务，除了基本的经销商日常运营数据上报、业务员销售巡检管理等功能外，还可以实现企业在营销管理中的其他功能。例如管理者可以根据需要，对新上市的产品进行锁定关注，随时了解该产品即时的铺货情况和销售价格。方便性由于终端设备支持无线网络，因经销商俱乐部DealersClub此借助移动营销管理系统，可以方便地实现即时通信与对接，为企业管理层了解跟踪业务，了解一线的运营状况提供便利。应用情况实施过程目前，已选择唐山地区某经销商作为应用试点。在完成进货后，根据发货单号，该经销商就可以在系统上下载这批货物所对应的条码信息，同时系统显示这批货物的状态为接收，也即成为经销商的库存。当这一批货物即将形成销售出库装车时，用手持移动设备逐桶扫描条形码，数据同步传输到移动营销管理系统上，状态更改为售出，保留历史数据后完成操作。应用效果移动营销管理系统的实施改变了传统的手工记录数据方式，提高了相关信息传递的准确率。通过使用移动营销管理系统，北京销售中心可以即时了解、掌握经销商的销售进度，了解油产品的流向，大大提高了经销商的工作效率，也降低了产品被仿冒的风险。应用移动营销管理系统后，北京销售中心的营销管理成本降低了5%；因产品被仿冒而引发的纠纷从过去的每月5起降低到2起，处理费用减少了80%。由于移动营销管理系统可根据数据库中的网点坐标自动生成科学合理的拜访路线，减少了客户代表的在途时间消耗，使其工作效率大大提高。
存在问题及建议
运行、维护成本较高实施移动营销管理系统，其发生的费用包括购买系统软件、移动终端设备以及使用培训费用等，成本较高。同时，移动营销管理系统需要和企业已有的ERP系统实现对接，若其中一个系统出现故障，将会导致整个系统瘫痪。同时，整个系统的维护比较复杂。建议企业管理层给予支持，做好实施移动营销管理系统的前期工作。鉴于移动营销管理系统的复杂性，可选择售后服务完善的第三方软件服务公司，以减少管理成本。
一级经销商存在抵触心
理由于实施移动营销管理系统需要一级经销商随时将油产品的进销存情况保持共享状态，经销商对于透明化运营存在抵触心理。对于经销商的抵触心理，可通过完善细致的讲解和培训，让其真正认识到实施营销移动管理系统后对于提高企业自身经营管理水平的有效帮助。此外，还可以通过设置一些具体指标，对积极配合的经销商给予一定程度的奖励，确保项目的尽快落实。
结果有效性的保证
在实施过程中，由于大量的市场人员都是系统的具体操作者，在操作以及执行过程中如何确保操作执行的正确性及上报结果的有效性是一大挑战。建议一方面通过开展完善的培训，确保市场人员在移动营销管理系统应用过程中避免可能出现的操作错误问题；另一方面，加强管理，严格考核，确保移动营销管理系统中各项数据的真实有效性。
结束语
