时间：2022-11-26 22:48:44
乙方：（以下简称乙方）
为维护甲乙双方的合法权利，本着共同发展、平等公正、互惠互利的原则，经双方协商，订立如下合同：
一、经销条款
1、甲方授权乙方为（地区、市、县）经销商，经销甲方所经销的品牌系列产品。
2、产品名称、规格、单价详见合同附件。
3、货款结算方式：款到发货或现款结算。
4、供货程序：乙方填写书面《订货申请单》，经甲方业务人员确认传真到配送中心，配送中心确定该批货款到帐后，三日内发货。
5、运输方式：甲方负责送货至乙方所在市（县）的车站、货运点，运费由乙方承担。（根据地区不同，2-10元运费/件）
6、乙方在本合同有效期内目标销量为万元，甲方给予返利奖励，否则不予返利。
二、甲乙双方责任条款
1、甲方应根据市场状况策划产品宣传、广告及促销活动，乙方有义务配合。
2、甲方负责向乙方提供经销产品的合法证件，乙方有责任维护甲方产品的声誉，杜绝销售过期变质产品和经营假冒侵权产品。
3、乙方应在所经销区域做好网络分销的发展、监控，并承担责任。
4、乙方必须无条件提供甲方所需的与甲方产品有关的任何销售数据，并做到准时、准确、完整。
三、退换货条款
1、甲方产品原则上不予退换货，因产品包装或配送出现差错，甲方退换。
2、自进货之日起五日内因产品质量问题经甲方确认同意可进行产品调换。该批产品甲方承担此运输费用，乙方不得自行销毁。
3、因乙方仓储管理不善等造成的质量问题一律不予退换货。
四、解除合同条款
1、在本合同执行期间，如乙方连续2个月未能完成甲方规定目标之内的需求计划，则甲方有权终止本合同。
2、在本合同执行期间，如乙方在合同规定区域以外销售或分销甲方产品，则甲方有权终止本合同。
3、在本合同执行期间，如乙方违反甲方价格销售政策，则甲方有权终止本合同。
4、在本合同执行期间，如乙方销售假冒产品及其他造成甲方产品不良影响的，则甲方有权终止本合同。
5、在本合同执行45天内，如乙方没有达到KB类店50%以上的铺货率，则甲方有权终止本合同。
6、其它本合同书中规定的终止合作或本合同的条款。
五、保密条款
乙方保证在任何时候，任何情况下，不会将甲方的商业机密（如价格、销售数据、知识、技术等甲方认为是“商业机密”的信息）披露给任何其他人或为自身目的使用。
六、其他条款
1、本合同为正式合同，有效期自年月日起至年月日止。
2、合同签署后，如甲方在7个工作日内未收到乙方的首批货款，合同自动失效。
3、本合同未尽事宜，经双方协商可另行订立附加协议，并与本合同具有同等法律效力。
4、如出现合同纠纷，双方经协商不能达成一致时，任何一方可在甲方所在地人民法院提出诉讼。
5、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字盖章起生效。
6、本合同最终有效签署人为甲方营销副总经理以上职位者。
八、补充条款
甲方：乙方：
法定代表：法定代表：
委托代表：地址：
甲方：****生物工程有限公司
乙方：
经双方协商，本着互惠均等的原则，特制定本合同如下：
第一条：经销内容
一、甲方向乙方提供本公司所生产的**茶饮料系列产品，授权乙方在特定区域经销。
二、如有特殊情况，乙方需转让经销权予第三方时应取得甲方书面同意。
第二条：经销区域
一、乙方只能在甲方指定区域经销甲方产品，不得超出此范围销售，否则，视为跨区销售。
二、甲方指定乙方的经销区域为。甲方保证在乙方经销区域内不为其它商户供货。如发现甲方为其它商户供货，乙方有权向甲方提出索赔。
第三条：销售目标
一、乙方销售甲方产品，需按以下比例有计划地完成每月的销售任务，且全年的销售目标最低万元（大写）。
月份**
本月销售占全年销售比例
目标（万元）
季度目标（万元）
二、销售额确认：乙方货款到达甲方指定帐号的实际金额，为甲方确认乙方销售额的唯一凭证。
第四条：销售价格
甲方按下列供货价格供货，乙方应严格按下列价格规定进行销售，不得低于本价格销售，否则视为低价销售。(单位：元/箱每箱15瓶)
品项规格总经销进价转批商进价街批商超/酒店进价商超零售价酒店零售价/冰摊
银杏绿茶**元/瓶
银杏乌龙茶**元/瓶
冰红茶**元/瓶
注：本价格不含运费，运费由乙方承担。
第五条：付款及交货
一、付款
1、乙方必须采用先款后货的方式向甲方支付货款。
2、乙方向甲方支付的货款必须以银行汇票或电汇形式向甲方所指定的帐号支付。款到，甲方安排发货。
3、其它事宜：
二、交货
1、乙方必须每月25日前向甲方提交下月《****生物工程有限公司特约经销商月份货物需求计划》，甲方据此安排下月发货计划。
2、乙方每次要货不得低于2000箱，并详细填写《****生物工程有限公司特约经销商货物申请书》，连同相关付款凭证传真至甲方，甲方将依据货款到帐情况安排发货。
3、甲方将产品送到乙方唯一指定仓库，乙方必须当面签收并加盖公章，方可入库。
4、乙方指定仓库地址。
第六条：有关销售约定
1、换货政策
经销商在首次进货60天内可申请换货（调换品种），经甲方总部批准后执行(换货所发生的运费由乙方承担)。
2、退货政策
原则上不退货，特殊情况须报公司总部申请。
3、经销商返利
经销商可享受半年和年底两次返利（乙方累计销售茶饮料500**件以上甲方给于乙方**）。
4、经销商处罚
凡发现合作客户有越区销售或低价倾销占用甲方货款等行为一律扣除返利，扣除保证金。
第七条：双方权力、义务
一、甲方、甲方保证向乙方提供当地卫生质量监督机构所需要的各项文件。
3、自合同签订之日起，甲方负责根据乙方所在地的市场情况制定推广计划，并有义务将计划有关内容告知乙方。
4、甲方保证依约履行供货。
5、乙方所在地的甲方分公司（包括分公司管理人员及员工）没有权利对此合同进行变更或合同之外的任何承诺（包括口头或书面形式），甲方只对经自己书面确认的致乙方的销售政策及本合同进行变更的协议承担法律责任，除此之外甲方概不负责。
6、凡乙方违约跨区销售或低价销售一次，甲方有权扣除乙方反利的**。
7、在合同履行期间，乙方连续两个月不能完成销售任务或违反价格规定达一次或者恶意跨区销售达一次，甲方均有权单方面解除合同。
8、首次供货，甲方提供进货量**的赠品。
9、甲方提供销售额**以内的促销及广告宣传费用。（方案由双方共同制定，资金由甲方掌握。）
二、乙方
1、乙方有义务向甲方反馈当地饮料市场同类产品的信息，零售客户及消费者对甲方产品态度、建议等信息，有责任全力协助、配合及参与甲方的各项市场推广计划的制定及实施。
2、签订合同时，乙方必须向甲方提供以下有效证件的影印件：《营业执照》、《税务登记证》、《卫生许可证》、《法定代表人身份证明》等其它证照。
3、乙方配备专职人员进行销售网点的开发与维护，并保证销售网点数量的持续上升或持平，同时，保证甲方产品在各销售网点的正常供货，不得无故断货。
4、乙方应按甲方要求提供专用仓储，保证其正常工作，费用由乙方承担。且甲方产品在乙方验收或入库后的一切损失（包括不可抗力）由乙方自行承担。
5、乙方不得让甲方工作人员送货、收款，否则所造成的损失由乙方自行承担。
6、乙方有义务向甲方工作人员提供销售台帐，并根据每天的销售状况据实填写《****生物工程有限公司茶饮料系列产品客户交易表》，否则，甲方有权力从乙方半年返利中扣减**以上的返利系数。
7、乙方不得将钱款或货物借给甲方工作人员，否则，所造成的损失由乙方自行承担。
8、乙方有义务配合甲方，对甲方市场人员的工作情况进行监督，如发现工作失误或有其他不满时，可拨打甲方所设的投诉热线**进行投诉。
9、乙方如需变更合同或申请销售政策，不得要求其所在地甲方分公司直接对此合同进行变更或作出合同之外的任何承诺，乙方在收到甲方的书面确认以前，所有的变更本合同的协议及合同之外的承诺均为无效，否则，所造成的损失由乙方自行承担。
第八条：合同的变更与解除
一、发生下列情况之一者，允许变更或解除合同。
1、由于不可抗力致使合同的全部义务不能履行。
2、甲、乙方双方协商中止合同。
3、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同。
二、变更或解除经济合同的通知或协议，必须采取书面形式，除由于不可抗力致使经济合同的全部义务不能履行或由于另一方在合同约定的期限内没有履行的合同除外，协议未达成之前，原经济合同仍然有效。
第九条：争议
甲、乙双方应本着互惠互谅的原则协商解决争议。如不能解决，交由甲方所在地管辖法院裁决。
第十条：未尽事宜
双方协商后以书面形式确定，经双方签字盖章后与本合同具有同等法律效力。
第十一条：本合同一式贰份，甲、乙双方各执壹份。
第十二条：本合同自年月日至年月日止，自签字
盖章之日起生效。
第十三条：其它约定
第十四条：其它事项
一、本合同中甲方的“确认”、“认可”、“同意”、均以书面形式作出，书面形式资料经甲方负责人签字并盖有公章后方为有效。
二、合同附件：
（1）《****生物工程有限公司特约经销商月份货物需求计划表》
（2）《****生物工程有限公司特约经销商货物需求申请书》
（3）《****生物工程有限公司特约经销商客户交易表》
甲方:****生物工程有限公司乙方:
法定代表:法定代表:
委托代表人:委托代表人:
地址:地址:
电话:电话:
传真:传真:
开户行:开户行:
营业执照注册号：_______________
卫生许可证号码：_______________
签订地点：_____________________
买受人：_______________________
营业执照注册号：_______________
卫生许可证号码：_______________
签定时间：______年_____月____日
第一条 标的、数量、价款及交(提)货时间
第二条 出卖人对质量负责的条件及期限: _______________
第三条 出卖人对所售食品保证质量达标，并在该食品规定的条件和期限内不发生食品质量变异;否则，赔偿买受人的全部损失，并承担相应的法律责任。
第四条 买受人对购入的食品，应按其食品的保管规定进行保管;因保管不善发生食品质量变异，损失自负，并承担相应的法律责任。
第五条 包装标准、包装物的供应与回收：__________________
第六条 合理损耗标准及计算方法：________________________
第七条 标的物所有权自______时起转移，但买受人未履行支付价款义务的，标的物属于________所有。
第八条 交(提)货方式、地点：___________________________
第九条 运输方式及到达站(港)和费用负担：_______________
第十条 检验标准、方法、地点及期限：_____________________
第十一条 结算方式、时间及地点：_________________________
第十二条 担保方式(也可另立担保合同)：_________________
第十三条 本合同解除的条件：_____________________________
第十四条 违约责任：_____________________________________
第十五条 合同争议的解决方式：本合同在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决;也可以向当地工商行政管理部门合同调解组织申请调解;协商或调解不成的，双方同意提交________仲裁委员会仲裁(双方未在本合同中约定仲裁机构，事后又未达成书面仲裁协议的，可向人民法院)。
第十六条 出卖人保证所售食品不侵害第三人合法权利;如因所售食品产生商标权等权利争议，均由出卖人自行解决。
第十七条 本合同附件(作为合同组成部分)：_____________
第十八条 其他约定事项：_______________________________
出 卖 人
出卖人(章)：__________________ 住 所：____________________
法定代表人：____________________ 委托人：____________________
签名人居民身份证号码：__________ 电 话：____________________
传 真：____________________ 开 户 银行：____________________
账 号：____________________ 邮 政 编码：____________________
买 受 人
买受人(章)：__________________ 住 所：___________________
法定代表人：____________________ 委托人：____________________
签名人居民身份证号码：__________ 电 话：___________________
传 真：___________________ 开 户 银 行：___________________
账 号：___________________ 邮 政 编 码：___________________
鉴(公)证意见
鉴(公)证机关(章)____________ 经办人：________________________
___________年________月_______日
关键词经销合同合同陷阱风险防范
经销是厂家销售产品的一种重要方式，是商品从生产领域向消费领域转移的重要通道。成功的经销商往往利用其专门化的市场调研、分析能力协助厂家占领市场，实现预期的销售目标。厂、商在合作的过程中能够优势互补，利益双赢。厂家会充分利用商家的销售网络资源打开市场，而商家则利用厂家的优质产品作为后盾，实现高额销售，获得差价、佣金和奖励。但由于厂、商各自利益出发点的不同，在经销的过程中往往会出现矛盾。厂家过分注重自己的利润，忽视了对经销商的激励。商家过分注重自己的佣金和差价，忽视了产品的售后服务质量。双方往往在关键问题上各执一词、互不相让，最终以不再合作而告终。
经销合同是厂商为确保产品经销的实现而设立的彼此间的权利和义务,对双方均具有严格的法律约束力。在目前经销体制中，中小型经销商往往受制于厂家，在签订经销合同的问题上往往存在一定的风险和陷阱，需要商家加以防范。
1经销合同的风险及其后果
1.1缺乏经销合同
经销合同是厂、商在自愿的基础上，达成的一致协议。它对于双方的权利和义务有着明确的规定。但很多的厂、商在合作中不能意识到经销合同的重要性，认为仅凭对方的信誉就可以进行交易。在与对方初步接触后就认为对方值得信赖，直接达成一些口头承诺。但事实上相当多的口头承诺比如经销涉及的促销费、宣传费、广告费、进店费、年终返利等最终得不到兑现。虽然依照法律的规定口头承诺也是承诺的一种形式，但由于这其中可变的因素过多，商家又不能举出其他任何的书面证据，所以最终发生纠纷后也很难得到法律上支持。
1.2经销合同中主要条款约定不明
合同是双方当事人达成的一致协议。目前多数经销合同是生产厂家组织法律和商业专家研制出的格式合同。这种格式合同往往从自己的利益出发，忽视对商家利益的规定，所以很容易产生纠纷。这类问题主要表现为：①经销标的约定不明，比如规格、型号、标准等模糊不清。厂家故意在交货时以次充好、以廉充优、以旧充新；②关键的条款约定不明。经销合同中最为关键的条款就是销售政策如厂家的交货依据和时间、经销商退货或换货的条件、广告费和促销费用的承担问题、销售返利的比率等，但这些规定往往不够明确，如“销售不畅可退货”、“乙方铺货率在30%以上”等，非常容易产生歧义；③排除了厂家的某些权利，如直接利益回报的问题。由于经销利益回报与当时市场变化有密切的联系，一般商家在签订合同时很难提前确定，所以在经销合同中不能一一罗列相应条款。而那些临时的促销政策等都是由厂家口头告知的，但是具体能否享受以及如何享受还是由厂家最终确定，商家的最终利益很难有保证。
1.3合同欺诈
除了上述风险外，厂家还可能利用合同进行欺诈。中小型商家普遍缺少专业法律知识，许多劣质厂家利用经销合同当中的不明确条款制造陷阱，诱使经销商上当受骗，主要表现在：①恶意骗款。厂家利用经销合同向商家预收一定预付款或市场保证金后，只发少量货物，蓄意骗取全部货款，或以货款作为股份注册成立新公司，立即变更公司名称、地址、隶属关系，商标等；②俏货引诱。厂家故做虚假宣传，造成产品紧缺、畅销的诱人景象。初次经销的商家希望经销畅销的产品，与厂家签订购销合同并支付预付款或定金。有时为了获得高额的回扣，首次即大量订货，而实际情况是产品已经过时或市场根本没有需求，再加上经销商本身销售能力的问题，往往会造成产品大量积压，影响资金的周转；③鱼食诱饵。在与经销商的初步接触过程中，厂家按照经销协议先履行几份小额合同，制造履约能力强、信誉好的假相，骗取经销商的永久信任后与其签订大额合同，骗取大额货款，然后销声匿迹；④假冒身份。某些没有实体的虚构公司通过挂靠方集体企业、国有企业的方式，或假冒具有一定知名度、信誉度企业的名称，骗取信任与商家签订合同，骗取货款或货物。一旦经销商提出要察看货物，这些不法分子则设法让对方看别人货物，骗取对方货款或定金后，便再无踪影；⑤利用通信技术进行诈骗。随着计算机及通讯技术的发展，不少厂家利用厂商分处两地的情况，通过传真、电话、网络等方式进行洽谈。不少商家见其传真或电子邮件后即与对方签订经销合同，支付定金或保证金，而厂家在收款后不按照预先的约定发货或履约。
2经销合同风险产生的原因分析
造成上述经销风险的原因，客观地说是由厂、商两方造成的。厂家在区域经销市场中往往掌握重要话语权，而商家只关心差价和扣点等直接利益回报，价格保护以及市场秩序等其他条款内容很少顾及。经销商应该认真分析自己的地位，研究自己的利益保护问题。
2.1经销体制方面的原因
在寻找区域经销时，大多数厂家在最初往往会采取多家经销的方式以形成庞大的销售网络。一旦产品稳定地占据市场后，厂家就逐步地收回对本区域的控制权，最有效地方法是采取总经销下设分经销的方法。对经销商而言，成为某一品牌的区域总经销是最大的愿望，这样就可以掌握和控制该区域的整体销售，可以获得更多的销售回报。商家总是努力地显示自己的销售才能，争取早日升级，成为总经销。而厂家在这个问题上有绝对的决定权，有如“众星拱月”。经销商的利益受到侵害也就不足为怪了。
2.2厂家方面的原因
经销合同是约束双方的法律性文件。厂家为了不受合同或合同的某些条款的约束，往往在签订合同时含糊其词，或根本不签订合同。等到要兑现利益时，厂家又反过来利用合同进行推托。临时的促销活动也完全由厂家决定是否让经销商参与，而经销商也无法提出异议，因为合同中没有相应条款或订立不明确。
经销合同大多是厂家派业务员和商家签订，高层主管很少过问，这本身说明了厂家对经销合同的不重视。经销合同上年度销售任务和扣点是非常重要的内容，而厂家的财务部门对这两方面都有相当的经验，到年终核算的时候直接按照自己的常规做法给予结算和返还。
2.3经销商防范措施少，缺乏警惕性
中小型商家普遍存在法律意识淡薄的情况，许多消费品区域的经销合同往往年年套用一个老的格式，合同内容没有什么大的变化。许多经销商认为签订合同是流于形式，没有必要。就年度销售任务和年终扣点问题而言，经销商往往按照厂家的要求去做。认为没有必要年复一年加以限制和规定。其他的诸如促销政策和价格保护方面的问题，经销商认为要根据市场运作的实际情况来决定，提前确定下来那也不现实也没必要。另外许多经销商认为双方合作几年时间了没出现什么问题，就盲目相信本年度肯定也不会有问题，忽略合同的时效性。
3经销合同风险的防范
3.1树立合同意识
俗话说口说无凭，立字为据。市场经济不相信君子之言。经销过程中，为了防止意外的发生必须要树立合同意识，只有订立了明确的书面合同，权利才能得到保障，也才能保证发生纠纷时不至于不能举证。商家一方面需要提高业务人员法律素质，另一方面聘请有合同法律知识和业务能力的律师做法律顾问也是当务之急。
3.2签订经销合同需要把握几个问题
（1）签约前的工作。商家首先需要了解厂家的基本情况如签约目的、经营资格、资信及履约情况等。要认真审查对方的主体资格，要求对方提供法定代表人身份证明、营业执照。委托人签订合同的，要求对方出具法定代表人授权委托书、人的身份证明。要杜绝凭关系草率签订合同的情况。
（2）经销合同签订需要坚持几个原则。一是对一切合同条款持怀疑态度，要逐条分析直到没有疑问为止。二是商家应尽量与正规的大企业合作，避免与弱势品牌合作。三是对临时签订的合同要加盖法人公章后才确切受到法律保护。四是对于销售任务大的经销合同可以分几次履行，这比一次全部成交的风险小。五是将合同的权利与义务如交货方式、付款期限等重要条款划成对等的几个“子合同”，分步骤、有计划地履行，一旦对方在约定时间内未履约，即可及时终止或变更合同。
（3）经销合同形式与内容要规范。首先，合同内容要明确化、具体化。如“销售不畅”的具体界定、退货的规定等。二是避免口头承诺，以书面合同条款为准。对于厂家的口头承诺商家要紧抓时机，写成“正式的文字”。三是充分理解分析经销合同中各项内容，避免厂家制定的不公平格式合同。
3.3风险发生后及时采取补救措施
风险的发生往往会使经销商的利益受到损害，商家应该根据《合同法》有关规定采取相应的补救措施。①补签合同。如果发现商家未能实现口头承诺，则应即时补签合同；②与厂家协商变更和解除合同。包括对合同的内容进行修改或者补充，或双方当事人通过协商在合同关系有效期限尚未届满前提前终止合同。这种补救措施有其局限性，厂家往往予以拒绝；③不予履行经销合同。适用于商家发现已签订的合同不符合有关法律的规定、双方签订的合同可能为欺诈性的无效合同；④中止履行经销合同。适用于商家已经开始履行但尚未履行合同完毕的情况；⑤请求有关部门确认经销合同无效。合同签订有仲裁协议的，可以提请合同管理机关即工商行政管理部门的仲裁委员会对合同进行审查确认无效。如双方没有订立书面仲裁协议，可以直接向人民法院，要求确认合同无效；⑥及时向司法机关报案。在发现厂家隐匿财产不能履行或潜逃，应当及时向公安机关、检察院或法院报案，积极提供线索，收集有关合同欺诈的证据，协助司法机关快速侦破合同欺诈案件，以挽回因经销合同欺骗所遭受的经济损失。
经销商一般都会向制造商提出广告、促销、进场费、返点等各种要求。如何支持经销商？是不是一味满足经销商的各种需求？非也！支持经销商应当根据经销商的特点，本着共同成长和互惠互利的原则投其所“需”。
经销商按其自身成长阶段可以分为：创业型、成长型、成熟型和衰退型四大类型。四类经销商所处发展阶段不同，各自的优势和困难也不同，需要制造商给予的支持方式和力度也不同。
经销商按其核心竞争力和主要功能可以分为推广型和物流型两大类。推广型经销商具有很强的整合营销能力，能够根据制造商的总体战略，因地制宜地制定系列产品推广策略，并具有很强的整合营销推广执行力。推广型经销商适合资金实力不强、品牌推广能力弱的中小型制造商。物流型经销商不但掌握主要终端，而且拥有批发等多种分销渠道，它的核心竞争力是快速流通。物流型经销商产品一般选择知名品牌。
制造商的销售人员在经销商管理和服务中，总共担当辅导员、督导员、计划员、管理员和信息员五种角色。经销商比较喜欢能解决工作难题、与经销商合作良好、工作能力强和效率高的制造商销售人员。经销商一般不喜欢制造商销售人员的以下行为：始终站在制造商一边、对经销商和市场不负责任、从不考虑经销商感受和不够诚实可靠。支持工作是否有效，主要取决于能否准确把握经销商真正存在的难题。制造商的销售人员应当在充分调查和沟通的基础上，剔除经销商所提的假难题，对真难题对症下药，实实在在地为经销商解决难题。以下是不同类型经销商常见问题及支持办法：
创业型经销商：资金不足，网络不全
创业型经销商虽然规模不大、资金实力不足，但他们对经销产品都会全力以赴去推广，而且肯于向制造商学习，会竭尽全力配合制造商。由于创业型经销商伴随制造商的支持不断壮大，他对制造商的忠诚度非常高，不会轻易背叛该制造商而投奔其竞争对手旗下。针对创业型经销商普遍缺乏资金的特点，一方面可通过培训、协助促销、指导陈列等方式手把手协助经销商推广，迅速消化产品减少库存；另一方面可以降低单次进货数量，采取“少量多次”的进货方法，尽量减少流动资金占用。对于信用较好的经销商，企业可以采取内部贷款、提供铺垫货等方式给予一定资金支持。创业期推广型经销商由于自身营销推广能力强，制造商只需要协助做好网络建设就可以。创业期物流型经销商在终端网络建设上比较擅长，应当加强他们系统推广能力方面的指导。
成长型经销商：人才短缺，管理瓶颈
成长型经销商业务发展迅速、发展空间大，比较配合制造商的商业推广，与合作愉快的制造商关系比较密切。如果制造商能与其紧密合作，一般投入产出比都比较理想。综合看来，成长型经销商是制造商最理想的合作伙伴。成长型经销商由于发展迅速，开始扩大经销产品面，会选择更多的品牌一起来运做。制造商要引导成长型经销商把人员、资金、推广等集中到自身产品身上。成长型经销商普遍面临高素质营销人员储备不足和无法突破管理瓶颈等问题。制造商可以派自己的得力干将与经销商一起工作，通过培训、示范来提高经销商的综合战斗力；甚至可以把自己的优秀员工输送给经销商，解决其人才短缺的燃眉之急。从制造商走到经销商工作的优秀营销人员由于清楚两者的资源和理念，能有效说服经销商加大对该产品的重视力度。成长型经销商面临的管理问题主要有：绩效考核、库存管理等。制造商一方面可以与经销商一起召开经销商问题会议，共同寻找解决方案；另一方面可以通过细节管理，帮助经销商弥补管理工作中的漏洞。成长期推广型和物流型经销商面临的问题略有不同。推广型经销商在飞速发展阶段，资金可能还会出现相对紧缺现象，需要制造商给予适当支持；物流型经销商尽管在营销推广方面有所进步，但系统推广能力仍然欠缺，需要制造商营销人员的培训和指导。
成熟型经销商：精力有限，库存混乱
成熟型经销商一般具有多年行业营销经验，产品相对较多。制造商一方面要发挥经销商品牌多的优势，降低进场费、促销费等费用，交流学习其它企业的先进营销手法和管理经验；另一方面要避免自己产品在经销商的“产品堆”中得不到重视。对该类型经销商要勤拜访，及时发现问题，赢得他们的好感。成熟型经销商的主要问题：一是对单产品精力投入不足，二是库存管理混乱。制造商要充当好督导员和管理员角色，不断从终端和仓库帮助经销商发现问题，并帮助他寻找合适的解决办法，尽量避免出现产品积压。如果出现产品积压，经销商可能会采取低价抛出手段，这种做法会扰乱整个制造商的市场秩序，因此要尽早发现及时解决。由于成熟型经销商的资源比较丰富，经常与制造商叫板，提出各种让制造商头疼的难题。制造商营销人员应当有很强的洞察力，能够辨别是非，能够发现问题的根本原因，能够帮助经销商寻找其它解决办法。制造商应当充分发挥推广型和物流型经销商的各自优势，并帮助他尽量弥补各自的短板。
衰退期经销商：网络危机，货物积压
问题的根源在于分销渠道网点布局也就是经销商的选择和组合出了问题，这种渠道现象可以概括为“分销没错位，利益没集中”：让所有的经销商都经销我们的产品，大家都有货卖，但卖我们产品的所有经销商却又都没钱赚。结果必然是所有的渠道成员都把你不当回事儿，价格也乱了，市场也乱了。
因此，在布局分销渠道网点时，一定要坚持“分销错位，利益集中”原则。既不让一家经销商做独家总经销卖我们的所有产品，也不让所有的经销商都卖我们的所有产品；而是让A经销商卖A产品，A产品给A经销商支持大一点；B经销商卖B产品，B产品给B经销商支持大一点；几家经销商各有侧重，相互配合。
然而，目标区域内的经销商各有特点，厂家又该选择哪几家作为“错位分销”的合作伙伴呢?这就涉及到经销商布局组合的问题。通常来讲，分销商的错位布局组合由四个因素决定：目标总销量、产品结构、配送半径和销量比重。
一、目标总销量
厂家先预测出目标产品在目标市场上可能实现的潜在销量；然后经过对经销商评估后，看需要多少个经销商加起来才能完成目标总销量；最后，选择潜在销量排在前几名的经销商作为合作对象。
原则：经销商1的潜在销量+经销商2的潜在销量+……+经销商N的潜在销量>厂家目标总销量。
这种组合方法能确保选择到分销能力足以支持厂家销售目标实现的经销商，从而最大限度地确保产品在目标市场的成长。
二、产品结构
在运作系列品种时，很多厂家为了利用既有业务关系节约市场开发费用，总是喜欢把所有品种都交给相同的经销商去操作。这种做法有失妥当。因为有些经销商做0TC类产品是一把好手，做处方药却是不折不扣的门外汉。
因此，选择经销商时有必要对经销商所经销的主营产品进行分类，摸清其经营品种的主要类型和最擅长的分销渠道。
原则：根据经销商的网络优势和特点、渠道操作水平和理念，不同类型的品种选择不同的经销商来经销。
这种组合方法能使目标产品适销对路，货畅其流，减少渠道磨擦，提高渠道运作效率，实现产品销售最终化和销量最大化。
三、配送半径
经销商的网络辐射半径是指以其仓库的地理位置为圆心，在现有人员、车辆等条件下，边际效益最大化的配送或服务范围。
厂家应该综合考虑候选经销商配送半径的大小，以及自身目标市场范围的大小，选择拥有不同覆盖能力的经销商进行组合。
原则：经销商1的服务区域+经销商2的服务区域+……+经销商N的服务区域>厂家目标区域。
这种组合方法，一方面可以减少市场的空白和漏洞，充分开发市场，不至于贻误产品的销售时机；另一方面还可以避免市场的重叠，能有效防止窜货现象发生，也有利于产品价格体系的稳定，大大减少了渠道冲突。
四、销量比重
预测出目标产品在经销商处可能实现的潜在销量，以及所有同类产品在经销商处的已有总销量，看目标产品的潜在销量占经销商所有同类产品销售总量的比重是大还是小。通常来说，如果目标产品的潜在销量大于经销商现有同类产品平均销量，则这类经销商是比较理想的合作伙伴。
原则：目标产品的潜在销量／所有同类产品销售总量>经销商同类产品的平均份额。
经销商窜货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。窜货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不窜出去别人也会窜进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么窜货，要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。
作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？ 好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。
现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止窜货、乱价现象有所帮助。 一、经线
作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织3条营销经线：
一为适合消费者食用的带有企业标识的商品调料（系列）
——高利润、高销量
二为适合餐饮行业大批量使用的餐饮专用调料（系列）
——低利润、高销量
三为仅在本区域有售的经过包装改进的专码调料（单品）
——低利润、缝隙产品
三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别，互不交叉、规范运作。
商品专用调料是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。餐饮专用调料因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码调料是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于商品调料触及不到的空间。哪里没有商品调料它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品调料经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有商品调料，哪里就会出现专码调料；哪里有专码调料，就说明哪里我们还存在优势欠缺。食品加工大包调料是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受食品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品调料销售好的业户，只有他们才有资格销售大包调料。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。
如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。 二、纬线
1、一批互为二批，二批整合一批
一批商无论窜货还是乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。 厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家业务员应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其它品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。
2、第三纬线，扎根终端
销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。
对于区域强势品牌来说，多数企业更加注重区域市场的强势封锁，以达到稳固市场目的，实现市场板块联动。在稳固板块市场之后，再开始辐射周边市场，稳步扩张战略区域，最终实现多区域覆盖。区域强势品牌的战略招商，不仅可以实现企业的战略布局、区域市场规划，同时还可以事半功倍，一劳永逸的促进年度销量的完成。在谈到合理招商之前，笔者想简要谈谈经销商的分类及厂家选择经销商的参考要素。
首先，经销商的分类。实战咨询专家胡景松认为，从经销商运作白酒经验上来说，经销商可以分为业外资本经销商及业内经销商；从经营渠道规模上分，经销商可以划分为单渠道经销商及多渠道经销商；从经营渠道上分，渠道经销商又可以分为流通渠道经销商、餐饮渠道经销商及团购渠道经销商；从经营品类上分，经销商可分为多品类经销商及单品类经销商；从经营品牌数量上来分，经销商可以分为多品牌经销商及单品牌经销商。
其次，白酒企业招商参考要素。行业知名营销管理咨询师郭佑辰认为，企业可从以下四块面进行筛选：第一块面为经销商的终端网络实力、资金实力；第二块面为经销商的经销口碑、信誉度、经营理念及以往经营业绩；第三块面为经销商的销售团队实力、物流能力及服务能力；第四块面为经销商对企业品牌的态度，对新品牌经营观念。通过以上四点的综合评估，企业往往才可以较为完美的筛选出与企业品牌战略、营销战略相吻合的适合企业的经销商。下面笔者以安徽古井贡酒招商模式为案例，做出简要分析：
古井贡酒为中国老八大名酒企业，面对2007年多名高管"出事"的阴影，古井集团新的经营团队成立后毅然决然地提出了"回归主业白酒、回归市场高端、回归到古井历史辉煌位置"的"回归与振兴"发展战略。在在市场上，首先提升产品形象。公司联合中国食品工业协会成立"淡雅香型白酒研究院"，在技术上确立了古井集团是淡雅香型标准的制定企业。其次在市场和产品上，制定了"聚焦产品，聚焦区域"，"精简品牌，丰满品种"的市场营销战略。针对"臃肿"繁多的产品，公司大规模压缩产品数量，产品品种从874个单品下降到了259个，逐步实现产品升级换代，努力提高单品集中度，产品价格同比有较大幅度的增长。同时，以安徽、河南、山东、江苏四省及东三省为重点，实现了重点市场突破，形成了一定的区域市场领先局面。这里经销商的正确选择功不可没。
古井贡酒选择经销商有四个标准：一是经销商必须认同古井集团的管理理念；二是必须有资金实力并且拥有强大的网络实力并有超前的思路；三是必须接受古井营销团队的直接管理；四是愿意与古井共担风险，做到同呼吸共命运。
基于此，古井实施了“厂商共同体”合作模式。所谓“厂商共同体”，即厂家和商家紧密合作，缩小沟通缝隙，乃至做到“两块牌子一套人马”，以达到品牌（厂）和市场（商）合二为一的效果，最终促使利润最大化。合肥，安徽省府所在地，这里白酒品牌大旗林立，看不见的白酒战争硝烟令人胆战心寒，高炉家、口子、迎驾、洋河等品牌白酒轮番厮杀，古井市场份额渐渐下降，古井经营团队面对这样的市场竞争局面，通过市场调研与考察，与安徽益力商贸有限责任公司结成了战略合作伙伴，引入了“厂商共同体”合作模式。
安徽益力商贸有限责任公司总经理杜刚形象地比喻说：“以前是经销商给厂家打工，现在则是荣誉与共的合作伙伴！”杜刚介绍，“厂商共同体”模式的成功，让公司对未来的合肥市场充满信心，预计2013年，该公司古井贡酒年份原浆系列销量规模可达到5-6亿元左右。
经销商的开发与管理是企业渠道管理中的永恒课题之一，经销商的好坏也直接决定了市场的好坏，经销商的重要性自然不言而喻。但在实际的市场开发过程中，我们经常会看到以下的现象，企业辛辛苦苦开发的经销商，结果只发了一单货就停止了与企业的合作，我们形象的称之为“一单死”。那么是什么原因造成了这种现象，企业应该如何做才能避免新经销商出现“一单死”的现象，从而最大化的提升新经销商的存活率呢？要回答这个问题，首先应该找到造成新经销商“一单死”的主要“病因”，在此基础上对症下药，方可药到病除。笔者认为造成新经销商“一单死”的原因主要有以下几个方面：1、企业对需要的目标经销商定位不清楚，对于自己究竟需要什么类型的经销商没有根据自身的产品特点、渠道策略做深入思考，经销商的选择过于草率。换句简单的话说，一开始就选错了“对象”。2、产品动销缓慢或滞销，新经销商只所以放弃经销企业产品，其中最主要的一条原因就是产品动销缓慢或基本就卖不动，前期企业所描述的利润远景根本看不到。3、企业缺乏对新经销商的专业指导，对于许多新开经销商而言，如果你的产品和其正在操作的其它产品相同或类似，情况还相对好些，如果差别较大，那么无论是产品渠道的选择、价格体系的设置、促销方式的设定都需要企业的人员给予及时的指导。4、新经销商对企业的内部管理方式很难适应，尤其是财务、物流等5、企业对新经销商关注度不够，很多企业的一线业务人员在经销商没有确定合作之前为了促成合作是频繁拜访，一但经销商打款发货以后，则明显降低了拜访的频率，更有甚者，只是到了月底需要经销商打款发货完成任务的时候，才登门拜访。
找到了新经销商“一单死”的“病因”之后，“药方”自然也就一目了然了，笔者认为主要有以下几点：1、选准经销商，对自已需要的目标经销商要有清楚的定位！面对一个陌生与空白的市场，在正式开发经销商之前，企业首先需要明确的一个问题是，我们需要开发什么性质的经销商？需要开发经销商的数量是多少？是需要开发一个KA渠道的经销商还是流通渠道的经销商？是开发一个全品项经销商还是开发一个分品项经销商？经销商开发的数量与性质取决于区域市场的大小与厂家的渠道设计策略，如区域市场面积较大，网点较多，一个经销商不足以实现全面覆盖则需要2个或2个以上的经销商分区域来实现全面覆盖。再比如，很多企业的渠道策略是根据渠道类型分别设置不同类型的经销商，KA渠道设置专业的KA经销商，流通渠道设置专业的流通经销商，特通渠道设置专业的特通经销商等。笔者认为，仅仅做到明确经销商的数量与类型还不够，我们还需要从衡量经销商的关键指标着手通过定性或定量的标准清晰的描述出所需要经销商的具体“模样“。所谓的衡量经销商的关键指标主要有：合作意愿、经营意识、资金、网络、硬件设施（仓库面积、车辆等）、团队、终端客情等等。企业通过对比分析自己的产品特点与计划设计的渠道策略就会精确描述出所需经销商的具体”模样“。比如，通过一系列的分析得出结论：我们需要找一个合作意愿强烈、经营意识超前，流动资金在100万以上，仓库面积在1000平米以上，有5辆送货车辆以上，网络以终端为主，能够覆盖到乡镇、终端客情较好，自有业务团队在10人以上的经销商1名。只有经过细致的定位分析以后，我们才能做到有的放矢的去寻找。2、加强专业性的指导，协助新经销商做好产品上市规划，明确哪只产品做为主打产品，先进哪个渠道，价格体系如何设置，促销方式如何设定等等。前期，企业最好是派驻相对优秀的业务人员与新经销商“并肩作战”，要确保产品到经销商仓库后能够快速动销，这样才能确保新经销商对产品的持续推广有足够的信心。3、 兑现合作之前的“承诺”，尽可能适当倾斜支持力度，新经销商除了前期市场开拓相对较难以外，普遍心理都会存在顾虑：合作之前企业答应我的各项市场支持能否兑现？做为企业来说，经销商一但打款发货以后，要积极兑现合作之前的各项市场“承诺”，要留给新经销商“言而有信”的诚信形象，这样才能让经销商放心的配合企业，与企业共同度过最难的市场开发期，如果企业能够做到适当倾斜促销支持，给了经销商意料之外的“惊喜”，那经销商对企业的认可度会大大企业业务人员增加拜访的频次，让新经销商感觉到你对他的关注，同时每次拜访的过程中，及时解决合作过程中出现的市场问题，能当场解决的问题，当场就确定解决方案，不能当场做决定的问题，也要在最快的时间内拿出解决方案并及时给以经销商答复，切记不能小问题慢慢积累成大问题，更不要造成太多的遗留问题； 4、尽量协调财务，确保首次报账的速度与准确性；由于厂家对经销商的各项政策支持包括费用支持，都是需要经销商先行“垫付”后期由经销商提供相关票据，企业再给予核销。对于新经销商的首次报账，企业要给予高度的关注，要确保首次报账的速度与准确性，要确保首次报账的时间不晚于合作之前的承诺，比如，企业当初承诺费用核销的时间为提交票据后的一个月，那实际的费用核销时间就不能超过一个月的时间。这样才能提高新经销商对企业的信任度，当然，如果首次报账的时间能够快于企业合作之前的承诺那是最好不过的事情。首笔报账的准确性就不用多说了，如果第一笔帐就对不清楚，让新经销商如何相信企业？5、 尽量协调物流，提高发货的速度、确保发货品项齐全、准确；新经销商的首单发货不可能大批量进货，一般都会选择厂家最低限度的进货量先“试销”，而且也不可能集中于单一品项进货，大多数的情况是，新经销商的首单要货需求都是总货值不高，但品项却相对较多。因此，企业的业务人员对于新经销商的首单发货要给予足够的关注，道理同关注首次报账的重要性一样；6、多邀请公司中高层领导拜访，不论新经销商本身的实力如何，由于与企业刚开始合作，从销量的角度来说，都是小经销商，如果企业一线人员能多邀请公司中高能领导经常拜访，则会让经销商感觉到公司对他的重视，自然而然，经销商也会提高对企业产品的重视度并倾斜自己的资源配合企业的市场推广，产品成功的概率会大大提高； 7、多描绘公司美好的未来，有实力的企业邀请新经销商到公司参观，不断强化经销商的合作信心。 新经销商最大的顾虑就是企业的产品到底好不好卖，企业未来的发展前景如何，因此，在合作的过程中，企业的业务人员除了在营销的”技术“层面帮助经销商做好市场推广与开拓，同时还要在每次的拜访沟通中不断传递企业利好的信息，不断描绘公司美好的未来，这样，即使前期合作的过程中，市场进展碰到了一定的阻力，经销商也会在你不断描绘的美好前景中，再给你时间，与企业一起走的远些。很多时候，正是对未来的信心帮助企业与经销商战胜了合作初期的各种困难而最终走向了成功。
总之，新经销商和企业都会有一段“磨合期“，”磨合期“的长短主要还是取决于企业的实际行为，一但度过了这个”磨合期“，经销商与企业的合作关系也会自然而然的的得到加深与巩固，市场也会越做越好，经销商赚到了利润，企业也拥有了良性的市场，最终实现了双赢。
销售政策是一项销售措施。
折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励……这些日常销售活动中，经销商与厂家谈的最多的字眼，争论最多的问题，就是常说的销售政策的一个方面。
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是“胡萝卜大棒政策”中的“胡萝卜”充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
由此可见，销售政策是销售活动中至关重要的策略与措施，甚至可以说是起决定性作用的措施。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》（现在都称经销商为联销体）。
以下重点介绍经销商激励政策。经销商激励政策分为一级商销售政策和二级商销售政策（联销体乙方和联销体丙方销售政策）。一份完整的销售政策主要包括结算、折扣、市场管理、新产品销售奖励和特殊激励（评优）五部分。
一、结算
结算主要包括：现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等。
在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。
（1）在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。很多公司在货款回收方面很头痛，很多销售代表在回款指标完成率方面表现不如人意，其主要原因是没有充分发挥销售政策的引导性作用。我曾参与与目睹几家公司制定销售政策，在条款中明确规定现款现货，否则没有折扣。通过宣导与沟通，在短短一年之内98%以上实现了现款现货，给销售带来很大的保障与轻松。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。
（2）在赊欠与铺底要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收帐款偏大。
二、折扣
折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。
从营销渠道的功能而言，所有的职能都应由生产商承担，若将其中一项或多项职能分给其它成员（如：经销商），就得为此支付一定的费用，经销商承担相应的职能，赚取劳务费用。严格讲，经销商经营产品靠价差来获取利润，不需要额外的折扣。但是生产厂家充分利用政策的激励性，来引导、激励经销商多销售自己的产品。
以前的折扣政策只有一项，就是按经销商销售本公司产品的净销售额的x%作为奖赏。分为现金折扣和实物折扣（通常是货物）。每一年兑现一次。随着市场环境的变化，竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣已经分成许多单项折扣，如：现款折扣；专营折扣；销售增长折扣；市场秩序折扣；……
1、现款折扣
是对结算的保障，按净销售额的x%作为标准。在一家公司，这种折扣对所有客户是一样的，是双方合作的基本条件。
2、销售增长折扣
是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的一现折扣。一般都是销售增长y%，按净销售额的x%给予返利。
市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，因为每个厂家都在想：市场消费量那么大，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱回更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。生产商将销量压力转嫁给销售中心，销售中心将压力分解给每个办事处、每个经销商。凭空怎么要求经销商销量增加，就运用销售增长折扣来激励经销商努力销售，共同完成销售目标。
所以销售中心会根据每个经销商销售情况、市场情况、目标压力，制定每个经销商的销售增长目标以及返利额度。通常返利的x%是确定的，每个经销商的增长y%是不一样的，至少分为几个档次。
3、专营折扣
《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签定排它性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也为培养经销商的忠诚度有很大帮助。
4、市场秩序折扣
市场秩序是现在所有厂家、商家头痛的事情。市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家查经常查不出结果。市场价格混乱，货物流通不正常，是销售的一大忌。
商家的特点是：只要有一家的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售。将问题抛给厂家，不解决，他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久！所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。有的是具体数目，有的是净销售额的百分比。遵守就有，违规就没有。
三、市场管理
销售政策中市场管理主要是市场秩序管理，包括价格稳定管理和市场秩序管理措施。
价格稳定管理是保证产品市场价格稳定，并有合理的价差。通常厂家要对畅销品种、销量大的品种，规定一级商、二级商的出货价底价（批出去的价格），经销商不得低于规定的底价销售产品，否则查实按市场管理措施处罚。规定出价的好处，一是保证经销商获得合理价差，对经营产品有信心，也愿意投入人力、物力开发市场销售产品；二是规范市场秩序，有利于货物正常流通，整个市场的稳定发展。
市场秩序管理措施通常包括：罚款、提价、限量供应、销售支持、取消经销资格、终止解除合同等。有的公司对倒货进行罚款、扣折扣；有的公司对低价倾销的品种提价；有的公司对窜货的品种限量供应；有的公司对违规的经销商取消几个月或全年的销售支持，如：促销支持、广告支持、人员支持等。处罚是手段，不是目的。目的是共同建立、遵守、维护一个公平竞争的市场秩序，以有利于货物销售，大家共赚钱！
四、新产品销售奖励
注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励！让经销商见利眼开，就可以借经销商之力稀少新产品了。
新产品有销售奖励后，毛利水平通常是畅销产品、大众化产品毛利的3—5倍。这样在新产品的推广过程中，经销商、推销员都会大力支持，人市速度会加快，销量会增加。
五、特殊激励（评优）
这是一直流行的一种激励方法。前几年兴“新马泰游”、“欧洲游”，近来兴“这培训、那讲坐”。以前叫“销售冠军奖”，以销量或销售额的大小评出；现在叫“优秀经销商（金牌客户）”，以多个考核因素综合评出，如：销量、回款、增长、开发、信息交流、市场秩序、新产品销售等。每年或几年评选一次，选中的经销商不仅可以获得额外的补贴，还有一种成就感。通过这种活动，厂家树典型，共学习，对经销商的凝聚力增强了。
实际销售中，销售政策的表现形式是合同。提到合同，大家都知道：今天你干什么事，好象都要先谈判再签合同最后才办事。合同已成为我们日常生活必须接触的一个法律文本。合同纠纷是商业活动中，纠纷、调节最多的一种案件。随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。
一份完整的销售合同，通常包括：合同主要条款、合同附件、客户资料卡、委托书几个部分。
1、 合同主要条款
现在90%的厂家采用的是标准合同，上面需要填写的部分比较少。主要是供方、需方，签定地点、日期，交易品种、数量、单价、总交易额，质量标准，供货要求，一些其它需注意事项。标准合同，也就是所有客户签的基本一样，都是一些共性到约定，没有个性的约定。
2、 合同附件
合同附件是就合同主要条款需要补充的事情的约定，一样具有法律效应。一般包括：销售区域界定，结算，销售目标，市场秩序管理规定，折扣约定，以及双方在业务交往中需要约定的一些事项。
3、 客户资料卡
4、 委托书
委托书是在我国近几年销售交往中完善合同的一部分，是一些公司容易忽视的地方，也是发生纠纷的地方。它主要就业务交往中收货人、付款人、业务负责人等相关人员与商家法人之间关系的一种说明，法人委托哪些人与厂家进行业务交往，发生的债务、债权等由法人或商家企业、公司承担。这样才使双方的交易完整、公平、合法化。
制定销售政策需考虑的几个因素：
1、公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有工作重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商、销售人员紧紧围绕目标奋斗！如：公司今年的重点是推广*产品，那么销售政策就应向*产品倾斜，利用政策将公司资源调整到*产品上来。公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，要重点支持成熟市场、主要客户等。
2、细化、合理是销售政策激励作用的指示灯。市场发展存在不均衡，产品销售存在生命周期不同，所以不能用一个指标来约束全国的经销商。要对区域进行划分、经销商进行分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户等。同时合理的政策也有利于价格稳定。
3、完整、完善是销售政策质量的体现。一份销售政策包括很多方面，有许多条款与措施，相互之间又有一定的关联性，所以销售政策要完整、完善，不能出现什么漏洞，不能产生歧义。
4、销售目标的实现和经销商、员工对公司忠诚度的提高是销售政策真正目的。制定政策的标本目的是目标的实现，目标实现情况是检验政策作用的唯一标准。同时培养忠诚度、美育度！
以上是我对销售政策的一些理解与看法，希望能与你共鸣！
任何一个商品之所以被称为商品是因为它有价值并且它的价值被消费者接受而且使用，所以这个有价值的物体从生产出来的产品转变为商品最重要的过程就是要把它的所有权从厂方转移到消费者，在商业社会中，由于企业战略、营销资源或者产品特点等原因，产品从生产线到零售终端并不总是一步到位的，因此它和水桶一样需要有一个通道，这个通道就是4P中的重要组成因子之一，即渠道。
在市场竞争日趋激烈和产品同质化的今天，当价格战和促销战进行得如火如荼并最终削弱了行业整体利润的时候，很多商家都意识到了渠道的重要性，并且努力去建设自己的销售渠道，但是渠道成员作为企业的一个外部资源，如何真正打造好自己的经销商，仍然是大部分企业亟待解决的问题。
正如以上所说，渠道是执行者把一个产品及其所有权从生产者转移到消费者手中的所有活动（功能）的一套组成机构，经销商作为从事商品交易业务，在商品买卖过程中拥有商品所有权的中间商是这套机构中的重要运作职能因子。这是一个复杂的机械，只有打造好每一个齿轮，整个系统才会和谐地运转。
厂商和经销商之间的关系是最为密切又最为微妙的，以利益为纽带，二者既合作又竞争，既抗衡又协调，从厂家的角度来看，要处理好与经销商的关系，既要有规则，又要有信任，应该使用软硬兼施的原则，一手萝卜，一手大棒，在张弛间把握好双方的平衡点，这是经销商的双重角色所决定的。
经销商是连接厂商和消费者之间的桥梁，因此，它既是生产厂商的外部资源，但又是厂商营销方面重要的内部流程；它既是生产企业铸造的经营链条的重要节点，但它也是一个具有交易（交换）能力的独立市场；它既是供应商的销售人，又是消费者（零售商）的采购员。
只有在了解了经销商的身份之后，才能更好地进行沟通。总体而言，对于经销商的打造，其实本质还在于双方的合作，而合作的根本点就是利益，因此围绕着利益，高效经销商的打造过程大体分三个阶段：
一是在有效的沟通下，界定双方的义务，明确双方的利益，这是基础。
二是在此基础上，双方抛开利益，一起考虑在合作范围内就营销工作达到资源充分共享和整体效率提高的方法和流程。
三是在回到利益分配上，以公平的原则回馈经销商应得的利益，从而达成更广泛和更长远的合作。
这是一个以利益为起点和终点的循环，这也是一个双方针锋相对的博弈过程，厂商需要考虑的是如何用管理力来打造经销商的竞争力，同时也打造自己在营销渠道方面的竞争力。细分以上三个阶段，同时细化管理力的综合，笔者认为，打造高效经销商首先应该提升自己的综合管理能力，并且遵循以下几个阶段才能够达到高效率。
选择经销商成员：用识别力打造准确率
回到文章开头的传水桶活动，很显然，要将水最有效率地传到目的地，首要的是对传水桶的士兵进行选择。好的经销商才能够打造出生产企业未来坚实的营销通道，不良的经销商不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会由此传导到企业的各个环节，造成库存、资金以及人力等资源的损失，既阻碍企业的发展，又影响品牌的声誉，因此，对经销商进行全方位的评估，并筛选出符合企业发展需要的经销商具有重要的先导作用。
在当前的市场情况下，营销的平台和外延逐步扩展，企业营销计划很多是针对终端进行的，因此，计划的成功实现在很大程度上依赖于经销商的能力，在企业的相关战略和政策以及营销推广策略的落地、对消费者起到预期效果等方面，经销商都起着承上启下的过渡衔接作用。
那么如何才能选择到良好的又适合企业的经销商呢？首先，要在对市场、企业和产品实际情况深入了解的情况下确定选择的目标；其次是要宣传自身优势吸引经销商，如品牌优势、产品优势、技术优势以及其它方面的优势，并对行业进行准确而到位的分析，甚至可以进行科学的投资回报预测，以让有意向的经销商了解更多的信息；再次，要建立全面综合的评价标准，在这点上，除了对经营理念、优势能力、信任度、投入强度、协作能力五方面进行必要分析外，在操作上还应该具体到以下几个方面：公司组成；公司规模；公司人力资源状况；顾客服务项目；具体销售情况。只有全面地了解经销商情况，才能进行综合评估并选出优秀的经销商；第四，成立权威评价小组，以理性公平的原则，采用定性与定量、正面调查和侧面了解相结合的方法进行选择，具体而言，可以排列一个评价因素 / 评价指数矩阵，前者根据重要性排列，后者则可以5分制从低到高排列，对每家经销商进行评估后得出一个相对准确的综合指数，找到适合自己的经销商。
在经销商的选择中，要始终遵循三个原则：经济性，找到预期销售量与成本最佳结合的经销商；适用性，规模不是选择参数，最重要的是适合企业发展需要；控制性，有相同的经营理念，顺从度较高。同时，这是一个慎重而严谨的工作，需要不断地反馈和调整。
激励经销商销售：用促进力打造销售率
在经过一系列的“选秀”工作后，优秀的经销商终于被选定了，和企业人力资源一样，通过面试的员工不一定能成为优秀的人才，但是无论如何，生产企业都应该以亲密合作伙伴的心态，尽量激励它做好销售工作，督促其出色地完成任务，帮助它度过“试用期”。
我们知道大部分企业都会对经销商进行一定的激励，但是真正因为这样而建立起高效渠道的企业却并不多数，究其主要原因，在于两点：一是形式单一，通常企业都采用返利政策，而且只使用此政策。由于这是一种滞后兑现的激励模式，所以很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和价格市场的不良后果，由此也就直接导致效率和效果不成正比，反而是效率越高，效果越差；二是对经销商利润空间把握不到位，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终还是由于牺牲单位利润获取整体利润或集体价格跳水等原因又造成了对市场的负面影响。
经销商的任务完成能力直接体现为交易力，而对于企业来说即销售率的反映，因此，经销商的激励至关重要，根据以上分析，我们可寻找两个方案去解决这个问题：
1、 加强激励力量：以强制力量打压、以报酬力量促进、以法律力量制约、以专家力量说服、以品牌荣誉力量吸引。
2、 丰富激励形式：可从联合促销，如广告支持、陪同销售及销售工具提供等方面提供支持，或者提供专门产品、特定区域方式激励，或者为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，提高经销商水平，还可以通过信息共享、补货，折扣，回款周期等方式进行激励，只有形式全面而多样，才能持续激发经销商的积极性。
控制经销商冲突：用监控力打造稳定率
渠道冲突是每个企业都无法回避的渠道难题，而在这其中，以厂商和经销商之间的冲突最为直接，首先，因为它们之间的价值链直接呈上下游紧密连接关系，利益冲突表现最为明显。其次，二者的相对独立性也容易造成角色和权利的不明确，对经销区域或信用政策不清楚，同时若经销商数量较多，会知觉或感觉差异，从而引起矛盾。最后，制造商的长期市场目标和经销商的短期利润目标不一致，战略步伐无法统一。
从某种意义上说，渠道发生适度的冲突未尝不是一件好事，甚至能产生建设性的作用，因为它能提供适应变化环境的动力，催生新的渠道运作模式。当然，对于恶性冲突必须尽快处理，否则，区域市场或企业整体可能会蒙受重大损失，但问题不在于是否消除这种冲突，而在于如何更好地管理它。
对于冲突管理的控制机制，可以从以下几个方面出发：深入沟通和交流，调整共同目标；加强战略合作伙伴关系；通过行业协会或其它商会机构进行调节；若涉及合同约定或法律法规，也可采用仲裁解决。
测评经销商能力：用判断力打造成功率
如同产品在进入成熟期后会逐渐走向衰亡一样，渠道在长期运作中也会积淀一些惰性因素。经销商会越来越体现出外部资源特征，“自我意识”膨胀，导致利用率低，缺乏主动出击市场的动力和积极性，同时厂商和经销商之间沟通越来越少，信息传递量小，无法及时反映市场问题，并违背了信息共享的原则，生产企业在真正发现根源问题之前往往利用激励方式刺激销售，从而导致激励成本远大于市场自由竞争的激励成本，这样就使得渠道的通路受到了明显的阻塞。
因此，生产商必须定期按一定标准衡量经销商的表现，密切地关注其变化，以及时反馈或采取相应措施。为综合测评经销商的绩效，应该从以下几个方面着手：对销售额的贡献；对利润的贡献；平均存货水平；向顾客交货时间；产品损坏、遗失及处理情况；在本企业促销、培训计划中的合作程度；顺从度；适应能力；对增长的贡献及把握市场发展趋势；顾客满意度。
调节经销商发展：用创新力打造增值率
消费者需求变化是动态进行的，因此渠道运作环境也必然发生改变，生产商不能一劳永逸地守住最初选定的经销商，当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，原有的经销商与企业和市场要求存在着差距的时候，就有必要进行调节。
经销商的调节无非是增、减、换三种方式，作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清调节某个经销商对企业利润的影响。还有一点，调整老经销商往往会遇到一些感情因素，要深入沟通，注意处理好双方关系，可采取新成员逐步替换或逐步减少老成员品牌 / 产品供应的方式，以免造成渠道激荡。
总结：从油水到鱼水 从喂养到抚养
分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”；美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品（产品和劳务)才得以上市行销”；Louis . W. Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。
综合以上概念， 我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。
二、我国分销渠道的现状
（一）分销渠道缺乏效率和稳定性
我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。
（二）企业与分销商力量不均衡
在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。
（三）渠道冲突严重
渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。 三、分销渠道的模式类型及选择
影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。
在选择和决定分销渠道对象之前，先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择主要有以下几种：（一）直接渠道策略和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式；而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。
（二）长渠道策略和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。
（三）宽渠道策略和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品；而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。
（四）多渠道策略和单一渠道策略。
一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道；而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。
四、分销渠道的管理
（一）加强分销渠道的创新
渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。
(二）加强对经销商的有效管理
1．甄选与评估
选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。
2．沟通
沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：
（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。
（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题，。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购人，然后才是企业的销售人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。
3．激励
经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。
4．约束
（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。
（三）加强对渠道的有效控制
1．建立一体化的营销渠道
一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。
2．加强制造商的品牌能力建设
当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业， 他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。
3．构建长期的合作关系
构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。
4．建立产销战略联盟
产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。
产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。
5．加强有效的渠道控制
产品营销中的渠道控制是企业构件分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也解决需要密集分销的产品在时常网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用，渠道控制从哪些方面进行呢？
1、渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。
2、成本控制，对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。
3、人员控制，不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求，对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。
4、区域控制，不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的岁有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。
