时间：2023-05-30 09:37:35
纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。
营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
1、 产品协同管理
2、 渠道协同管理
3、 促销协同管理
4、 知识协同管理
5、 资源协同管理
在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。
随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。
一、产品协同管理
本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。
现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。
面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：
第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。
第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。
第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
二、渠道协同管理
虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。
所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。
相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：
1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；
3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；
4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；
5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！
企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。
1、核心经销商数据库
及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力
主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性
与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突
管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率
分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献
培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度
2、核心终端网络数据库
按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况
及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略
及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析
提高终端的分析效率和决策能力
3、主要竞争对手数据库
竞争对手的主销产品
竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？
价格如何？与本公司同类产品的价格差别？
是否推出新品？
三、促销协同管理
厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。
但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。
厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。
如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。
在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。
不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。
四、知识协同管理
终端为王、渠道称霸一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。
在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。
案例：某品牌食品公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？
1、经销商年会
每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。
2、经销商大学
建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。
3、流动式培训
厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。
以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。
五、资源协同管理
企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。
如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。
厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。
厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。
还有，随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。
面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下：
首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。
例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。
其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。
制定经销商政策和监控执行固然很重要，可是经销商不是公司的业务员，不是你说执行就认真执行的，他们不会像业务员那样听话，因为他们不是“自己人”，公司跟他们只是合作关系，或者说是商业关系，说白一点就是利益关系，没有利益，经销商就不会跟公司合作，利益是唯一能令经销商跟公司存在关系的最合理的纽带。很多公司说什么厂商关系是伙伴关系，是战略合作伙伴，彼此都有共同的信念，有共同的理想，大家是一条船上的两个蚂蚱之类，我觉得这不是假话，也是大话、空话，没有说到点上。试问：假如厂家倒闭了，难道经销商也愿意跟你一起倒闭吗？又或者是经销商因经营不善破产了，作为厂家的你愿意和他们一起承担责任吗？当然，经销商不会那么愚蠢听信厂家说的那一套，虽然他们嘴上也不说你什么，但是他们心里是这样想的：我赚我的钱，管你怎么说，只要我有利可图就行，这就是经销商的真实想法。只有清楚定义了厂商这层关系以后，我们才能正确地拿出有效的管理的方法来，管理方法就是依据利益的分配来制定具体的方案。如何来执行这个方案就是管理经销商最有效的办法，本人觉得管理利益关系最好的方法就是利用合同来管理。
第一、认识合同管理的重要性
现实中，只有少数厂家能对利用合同管理的重要性有所认识，大多数厂家都是年头把合同一签，然后到了年底才把合同从抽屉里拿出来看一看，看经销商的年度任务完成了没有？看经销商去年到底能拿多少返利；在经销商这一边也是一样，经销商签完合同之后，有的是到了年底才想起来年度合同的任务量和返利，有的甚至是合同摆放在那里也忘记了。我曾经碰到过这样的一个真实个案。一位经销商的当年销售任务是6000万，可到了第二年一月份才知道自己去年销售额只完成了5996.2万，还相差3.8万没有完成当年销售任务。按合同条款规定没有完成当年销售任务的就不可以享受2%返利。经销商一算这笔账，辛辛苦苦365天，结果还拿不到返利，而且这个返利还不小，整整12万元，这可是辛苦钱，不是一笔小数目，年头做到年底，12万的返利说没有就没有了，对经销商来说是多么大的打击啊，简直是不可想象的。事后，经销商埋怨厂家业务员没有提醒他，而厂家则说他自己对自己的钱包也没有看紧，反正是互相推卸责任。从个案中我们可以看到，无论是厂家还是经销商，对于合同的重要性都没有得到应有的重视，他们大多数都是在签订合同时很认真，还可能为某个条款而磨来磨去，又或者是为区区的几万元任务额争个不停，一旦合同签订完毕，好像就万事大吉，一概于己无关一样。
第二、认真拟定分销合同条款
拟定合同条款是管理经销商非常关键的一环。多数小厂家都是直接从网上下载合同版本或从大公司的合同复印一份过来作为自己的合同样本，他们根本就没有考虑过合同的适应性和合同签订的必要性，这样的合同是好看不实用；有的则是把封面搞得很漂亮，没用的条款很多，有用的条款则很少，这也是中看不中用。所以，我们认为合同条款首先是实用有效，不是花巧。该有的一定要有，不该有的一条也不能多。
签订合同主要目的是为了明确双方的责任和义务，合同作为一种具有法律性的经济文书，其格式有一定的规范性。其固定格式一般分为以下几个部分：
1、标题
一般是印好的合同格式
2、正文
这是合同的主体，主要包括以下内容：
（1）双方单位名称：供需双方
（2）开头
写明订立合同的目的、依据、经过。
（3）合同条款
标的：双方发生权利和义务的对象。
双方的权利和义务：
3、经销产品和区域
4、交货地点、联系人、收货人、送货形式、验收方式
5、价款、单价、返利
6、结算方式及注意问题
7、退货办法
8、促销管理
9、费用管理
10、销售管理
11、销售任务（
12、奖励办法
13、帐务核对
14、违约条款
15、保密条款
16、形象维护
17、合同期限
18、合同终止
19、争议的解决
2 0、不可抗力
21、商业贿赂
22、补充条款
23、署名、日期、合同份数
第三、签订合同时应注意的事项
1、考察经销商是否合法存在，是否独立法人，是否产权不清，是否挂靠其他单位
2、经销商公司名称与营业执照上的名称是否一致，签订时要加盖公章
3、不能以私人印章和其他印章代替公司印章
4、要严格限定期限、分销区域或渠道系统、分销品牌或产品、并明确经销商的权利与义务
5、严格规定产品价格、退换货流程及责任
6、付款方式：货到付款、款到发货、返单结算、月结要清晰
7、返利和奖励：返利额度、返利形式、返利时间
8、费用管理：按标准执行
9、销售任务：尽量以月度或季度考核
10、账务核对：按规定时间
11、退货办法：要有标准办法
12、详细规定违约责任
第四、 按时审查合同执行情况
合同执行的审查，业务员要每月按时与经销商进行一次回顾和审查，最好是每十天做一次回顾。比如是每月度的5号进行上月执行的审查，看哪里执行得满意，哪些地方执行得不够好，提请下月注意，但把问题点要做好备忘录。
上级销售经理也要定时进行对辖区内的业务员进行抽查，看合同执行情况进展到什么程度，对执行情况作出分析指引，做好每月合同审查记录。
［关键词］ 国际经销商；经销商选择；经销商管理
［中图分类号］ F274 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 2095-3283(2012)06-0030-03
作者简介：刘伟良(1979-)，广州大学华软软件学院教师，硕士，经济师，研究方向：国际市场营销、国际贸易、工商管理。 经销商是厂商销售渠道中最重要的组成部分。一项调查显示：好的产品再加上好的经销商，用户的满意度达到56%左右；而当一个好的产品加上一个差的经销商，用户的满意度只在36%左右；如果跟竞争对手相比产品较差，但是拥有一个好的经销商，用户的满意度也能达到49%左右；而如果产品和经销商都不尽如人意，则用户的满意程度为零。经销商对产品销售至关重要，可见经销商管理成为厂商营销管理的重要内容。
一、国际经销商类型
国际经销商与国内经销商一样，从经营方式的不同以及产品适用角度的不同，可分为批发型和终端型两类。
(一)批发型
批发型经销商在规模、经营时间和经营品种上都具有以下特点：
1.经营方式是行商，主动开发市场的愿望比较差。
2.经营场所大部分选择以往拥有的客户群所在的区域市场。
3.经营品种繁多，能及时满足大部分消费者需求。
4.有经营知名品牌经验，一些规模大、实力强的经销商已成为品牌产品商。
5.以经营服务大众的产品为主，经销商间经营的产品种类、品质的差异小，竞争激烈，导致产品的价格透明度高，利润较低。
(二)终端型
部分终端经销商从批发型转型而来，还有一部分是专业产品公司。在经营上具有以下特点：
1.在经营方式上是行商。
2.经营品种相对较少而且比较固定，以专业产品为主。
3.由于销售成本较高，通常经营高端产品或奢侈品，并作为品牌的区域总进行经营。
4.毛利润比较高，但与批发型经销商相比，运输、人力与促销成本费用高。
二、国际经销商关注重点
（一）经营利润率
经营利润率是国际经销商考虑的重要因素。对新品牌或者以“终端”产品销售为主，往往要求比较高的经营利润率支撑其销售费用，而批发型经销商能接受较低的经营利润率。
（二）经营难度(市场需求)
根据开发市场的经验，国际经销商在选择产品时都会对产品的价格、包装、市场定位以及目前市场竞争状况等因素进行综合判断，以判断产品经营难度大小。
（三）出口厂商的支持和服务水平
成熟的经销商最关心的核心问题是厂商的支持与服务水平，厂商是否能在产品导入期有广告和辅助的支持以及厂商的综合管理和售后服务水平等。
（四）厂商的管理水平(市场的控制能力)
厂商的管理水平实际上就是厂商对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂商的市场控制力，以防出现砸价、“窜货”等问题。
（五）厂商的长期承诺
长期承诺从本质上讲是商业信用问题。有些厂商由于管理不完善，当厂商管理者发生变动时，可能重新推出一系列制度和策略，有些厂商或其管理者为了短期利益或个人私利也会做出损害经销商利益的事情，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟、制度更完善、政策延续性更好的产品供应商。如每年经销商向知名品牌预交保证金，一部分原因就是因为这些厂商能够兑现长期承诺，赢得了经销商的信任。这不仅是对厂商的管理和服务水平的肯定，也是对其经营理念和价值观的认同。
（六）资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种因素的综合表现形式。对于利润率高、经营难度小、厂商支持力度大和市场控制能力强的产品，可以实现现款现货交易，相反，利润率低、经营难度大、厂商支持力度小和市场控制能力较弱的产品，即使代销也很困难。
三、国际经销商的选择
厂商要对国际经销商进行全面的了解，对中小型经销商，可要求其提供相关数据、报表和照片等，以此作为评估依据，不必实地考察以节约成本开支；而对于那些直接决定销售业绩的大型经销商，厂商必须对其进行实地考察。
国际经销商的选择可以借鉴选择国内经销商的六大标准，即营销知识、营销实力、市场能力、管理能力、声誉信誉以及合作意愿。
(一)营销知识
首先，可以从经销商已的各项产品的销售情况来分析。例如可以要求对方提供每月具体产品项目的销售数量和销售渠道的明细数据，可以考察其对销售数据统计分析能力。其次，询问经销商所在地市场的基本情况。营销知识较全面的经销商应掌握地区人口数量、收入水平、收入结构、各种收入人群的地理分布，各地区的消费习惯，类似产品的促销方式和存在竞争的产品销售情况等。
(二)营销实力
首先，观察经销商的门店规模。观察门店的产品陈列、办公室现场管理、业务电话拨打频率、上门提货的客户数量等。若不能实地考察，厂商应要求经销商提供门店真实的相关数据和资料，以便分析考察。
其次，了解经销商的库房规模和库存价值以推断经销商的生意规模和流动资金。考察时应目测库房面积，库房面积可以侧面反映经销商的实力和业务规模。还要暗中清点经销商库存的货量，估算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金。一般情况下经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。
(三)市场销售能力
首先了解经销商下线网络和批发阶次。经销商如果只有短网络，则的区域市场越大越容易丢失销量(经销商直营能力无法覆盖整个市场)；相反，经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。选择较大区域(地级以上城市)经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零售店，迅速提升铺货率和推新品，又在二、三批市场有较高的威信，可以做通路促销，促使成熟产品尽快上量。
其次，了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现。厂商要了解经销商目前正在的主要品牌，选定样本品牌。走访终端，调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。走访各级批发商，调查该品牌的各阶价格是否稳定(是否出现恶性乱价、砸价现象)以验证经销商对下线客户的价格掌控能力。了解该品牌厂商近期推出的新产品详情，用同样方法观察经销商开拓市场能力。
第三，查验经销商与当地大型卖场的合作情况。大型卖场一般都有较高的门槛(如进场费)。如果新选的经销商和大型卖场一直有密切的生意往来，则厂商可以“借壳上市”，降低成本(快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件)。因此厂商应该走访当地大型卖场，了解经销商现在经营的产品销量和终端表现以及其余大型卖场的合作关系等。
(四)管理能力
经销商管理能力的检验方法：检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力：
1.库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次。
2.人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。
3.应收账款有明细登记。
4.有基本的每日营业流水账，支出账和最好能实行收支两线制度。
5.有相对正规完整的客户明细资料。
(五)声誉和信誉
经销商的声誉和信誉影响到与其合作的安全性，厂商需要了解对方在行内的声誉和信誉，还要了解与其合作厂商的声誉和信誉。
(六)合作意愿
经销商的合作热情和态度在很大程度上会影响其未来销售表现。厂商应该观察经销商对厂商人员态度，经销商是否重视经销合同细节，这些都能反映经销商合作意愿的强烈程度。
四、国际经销商管理
国际经销商管理包括两方面：一是国际市场运作的管理，二是货款的管理。
(一)国际市场运作管理
出口厂商在与国际经销商签订合同、汇款发货后，仍要对经销商国际市场运作进行管理。包括以下三方面：
1.信息系统的管理
营销信息系统的管理就是对国际市场信息的收集、整理和分析的过程。它既包括目标市场的人文环境、社会环境、消费需求和偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道和广告策略等。通过营销信息系统的建立，出口厂商能及时了解目标市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
2.策略执行的管理
国际市场营销策略虽然是由厂商与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要依靠国际经销商。而一个国际经销商常常经营许多种类产品，其中，可能单一一家产品，也可能多家产品。在国际市场运作中由于难以对国际经销商的经营具体监控，经常会出现一些现象：销售投入比合同约束的少；出口厂商投入对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行厂商的价格政策等。厂商要尽量避免“跨国窜货”，保护在国际市场不同区域的经销商利益，对每个国际经销商的执行策略进行管理。
3.动态的评估考核
经常性地对国际经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现国际经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效地防范风险。厂商可根据自己的产品和市场战略，对各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对国际经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现国际经销商在经营中存在的问题，促进其与厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。
考核的指标包括：
(1)定性分析指标。即厂商政策及策略的执行状况，重视支持程度，与厂商市场代表及分销商终端的关系。
(2)定量分析指标。包括销售额，销售额的月、季度、年增长状况和销售额比率以及本厂商产品的销售额在其所有销售额中的比重变动情况，货款的变动、回款率，商品库存变动情况，授信额度的变动与销售额的比较等。
厂商要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70~85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析并查找原因，尽快与国际经销商沟通解决。
(二)货款管理
厂商在国际市场开拓中，同样可以借鉴国内经销商管理中的授信额度制，通过定期检查销售报表，适时调整授信额度，防范货款风险。由于国际市场的特殊性，也可以适当调整国际经销商的授信额度。
1.授信额度的测算
厂商在开拓新市场时，可通过初期调研了解该市场所有终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，根据产品的目标客户确定基本的销货数量，从而预算该市场经销商的销货量。国际经销商货款额度确认后必须按合同执行，通过此方法确定授信国际经销商额度经销商。
2.销售报表的运用
由于销售产品定位、市场周期不同，确定的国际经销商授信额度也会不断发生变化。市场导入期，由于终端客户的销售量有限，可以给国际经销商比较低的授信额度；随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，国际经销商的授信额度就应相应扩大，这一过程给销售的决策增加了一定难度，所以厂商必须掌握国际经销商的产品流向、销售及回款报表。从合作开始就应与国际经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
［参考文献］
［1］卜妙金.分销渠道管理(第二版)［M］.高等教育出版社，2008.
留意观察现在市场上厂商相处关系微妙的变化。例如：泸州老窖公司在一定的区域市场厂方和经销商合作组建股份制的销售公司来共同运做市场；洋河蓝色经典在北京市场成立“洋河北京经销商联合商会”，有着规范的操作形式，定期举行厂方和经销商的交流会，来增强双方的合作关系；以及现在高端茅台水立方酒全国运营商在重点操作的河南郑州市场成立有“茅台水立方酒客户俱乐部”，深入地经营与客户的合作关系。还有让我们营销人感受最为强烈的是白酒市场运做的难度和市场竞争的激烈程度在不断地升级，以及全国性和区域性白酒品牌格局的变化。需要我们深入思考的是，现在的厂商关系在发生怎样的变化？如何构建自己的厂商关系才更有利于品牌和市场的发展？因为处理厂商关系在厂家的销售工作中占有重要的位置，我们营销人都可以深刻地感受到。
厂家提供品牌、产品、营销思路和服务，经销商注重的是资金、对渠道的运做、对网络的掌控、自身的销售力。双方在成个产品的销售链条上所占据的位置是不同的。但是要使产品在市场上具有强大的竞争力和占有率，销售链条上的每个环节都要更好地配合、促进发展。厂商都有自己不可替代的优势资源，比如厂方在营销思想和手法上更为专业，而经销商对本地的消费习惯更为了解、本地的人脉资源是厂方所不具有的。双方的优势资源只有更好地整合，才能孕育出品牌和产品在区域市场上更大销售量。
所以现在的厂商关系已经由以前的合作关系变化成了“深度营销”的关联、由之前的双方相互需求关系渐变成向市场共同追求的关系、由之前的相处过程中相互谋算关系转变成相互理解体谅和谐共赢发展的关系。
那我们如何处理现在市场变化下的厂商关系才能更有利于产品在市场上销售量的提高呢？
一、做好经销商团队的指导员。因为厂方具有专业的营销思想，业务经理是厂方代表向经销商传达公司的政策方针，同时要具有担当经销商团队营销总监的能力、并发挥此角色作用。帮助经销商朋友做好产品在市场的推进发展规划、根据每个时间段市场的实际情况策划营销活动、协助经销商做好其销售团队的管理。主要目的最大限度地发挥经销商资源能量提高产品在市场上的销售量。
二、做好经销商的服务员。服务也是竞争力，青岛海尔在市场上最具有竞争力的就是对顾客的服务。随着白酒市场竞争程度的加剧，经销商所面临的事情也非常的多，经销商的销售团队就像是在前线冲锋陷阵的战士，我们就像是后勤人员，要做好后方的服务工作。包括保证经销商合理的产品库存，做好经销商与厂方各部门的关系的协调等利于销售工作开展的很多工作。
三、做好经销商的信息员。营销人员对市场都有比较好的嗅觉感，要市场注意市场上竞品活动方式的开展变化、竞品价格体系的变化、竞品市场格局的变化等多方面的市场信息，反馈给经销商朋友可以帮助其对自己经营的产品适时的做出策略调整。同时业务人员也是厂家的信息员，把市场上一线的、动态的信息反馈给公司，是公司制定有效地营销策略的信息依据。
四、做好经销商的管理员。做为厂家的经销商必须和厂方的步调一致、服从厂方的管理。对经销商的管理主要包括1、产品价格体系的管理。价格是利润的前提，管理经销商不能违背公司的指导价格来销售产品。2、活动开展的管理。公司指导开展的每次活动，公司都是站在一定的市场高度指导开展的，管理经销商要贯彻执行。3、市场投入费用的管理。市场投入的每一分钱只有花到市场上才能产生效益，市场投入本着到真实性、实效性的原则。4、经销商货物的管理。了解掌握经销商的进、销、存情况，要求经销商保持合理的库存，帮助其销售、促成经销商的回款，来完成公司下达的市场销售任务。达成回款的途径有：策划有效的营销活动、促进产品销售、达成回款；对经销商的感情投入，经营好客情关系，做到双方相互理解支持，在厂方有回款压力的时间，经销商给予回款支持；在经销商不能理解响应公司销售活动政策的情况下，强势引导经销商促成销售回款。市场的销售是用数字来说话的，销售量的提高对厂商双方来说都是产生效益的好事情。5、经销商营销思想的管理。定期保持和经销商在思想上交流和沟通公司的营销思想和思路，做到双方相互了解、思想统一、步调一致。因为营销思想不统一的厂商关系是产品在市场上发展的最大障碍。
在不断变化的市场竞争环境下，调整厂商的合作相处方式，构建、经营新型的厂商关系，深入结合、优化配置、整合资源、共同发展，让品牌产品在市场上更好地发展，也是打造品牌竞争力的重要内容。
附：C公司是一家颇具实力的厨电生产企业，成立10年来一直比较注重生产，虽然凭借着优质的厨电产品收获了大量市场，但其市场拓展却始终处在被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。目前，C公司的产品已经布局到超过25个省、市、自治区，在全国拥有200多个经销商。
“三软肋”问题“开膛”
软肋一：忽视渠道建设，渠道结构单一
C公司做为传统的生产型企业，营销观念是十分原始落后的，仍停留在产品观念和推销观念的阶段，尤其在原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下，C公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，甘愿在“薄利多销”的模式下，安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。心里合计着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要我公司努力做好产品推销，消费者就自然会来购买。C公司虽然拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络，但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态，造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率，使得营销很难产生协同效应，缺乏厂商互动。现在C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持，部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销，但是单纯地增加销售量，并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用。
眼下，C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式，仅有少量重点区域是由公司直营的，多半经销商在各自区域的家电卖场内，负担着高昂费用租赁场地进行销售，只有少数经销商有自己的门店。单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为不同消费者带去独特的体验。同时，C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家商的方式，为了增加市场覆盖率，公司当前只能鼓励经销商在卖场、专卖店上增加门店数量。
软肋二：对经销商的系统性管理缺失
C公司对经销商的管理无原则，公司成立以来一直没有像样的经销商评估系统。当C公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题，因为缺少统一的执行标准，处理起来便过于随意，导致严重的“人情化”管理。
另外，C公司对经销商缺乏科学的管理和规划，造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前，常常单纯地依靠经验来判断做或是不做，结果就大大影响了执行力，害怕承担因此带来的风险，毕竟不知道的风险到底有多大，影响有多大。
传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义，取得了一点点成绩便会沾沾自喜。的确，他们凭借着自己的辛勤和汗水，多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难理清，这个时候往往会出现接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是C公司管理层始终没有发现这个现实问题。
更让人心寒的是，C公司对经销商的系统培训真的是少之又少。话说，在全国范围内超过200家的经销商队伍是C公司的宝贵财富，或者说是企业的优势资源。作为尝试，2015年C公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商有参与感，但是这样的会议还是太少。
软肋三：经销商的终端盈利能力相当弱
C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的厨电产品价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了厨电的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。厨电产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、陈列无序，现场吸引力不足，不能引起消费者的注意。另外C公司对经销商的销售培训严重不足，店员缺乏专业知识，服务创新匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了销售终端的盈利能力相当之弱。
“软肋”问题的解决方案
通过上述案例我们了解到，C公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。C公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体改善方案如下：
方案一：强化经销商的盈利能力
现今市场下，厨电品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此，应该把经营重点转移到终端渠道的服务上，集中精力打造经销商的盈利能力。具体可以实行以下方案：
第一，成立强化区域的营销帮扶机制。
所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问，一个区域一个区域的做细，先找示范区域，来提升经销商终端的营销能力。其中包含了咨询有效的小区营销，把小区营销真正做到客户家里面去，而不是像过去做个简单的宣传。
第二，提升终端经销商对客户的服务能力。
换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，同时还有导购员培训、联盟培训、产品知识培训等。更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。
第三，建立终端服务手册。
包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购、联盟的做法、产品的保养和售后服务等。通过体系化的建设，让经销商在激烈的市场竞争中，体系作战，不断扩大销售版图。
方案二：加快渠道整合
1、线上线下整合。
以C公司为例，主要以线下门店作为销售渠道，在过去十年来经历了飞速发展。但是近几年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，该公司应将新的增长点瞄准线上。
C公司根据自己的实际情况，理智地只是将电商平台定位为零售渠道的补充，线下开店依旧是必不可少的主力。在这个战略思想的指导下，C公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。
2、品牌整合。
目前C公司有两个子品牌，通过渠道整合，成立品牌事业部，在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理，按照区域划分界限。这样便于厂商与经销商之间、经销商与经销商之间沟通，经销商的经营由被动变为主动。公司可以派出人员帮助各品牌经销商理清各自服务的差异化和专业化。将各家经销商的特长进行整合，在满足消费者差异化需求的同时，营造一个健康的区域市场。
方案三：加强对经销商的管理
1、选择经销商标杆。
C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养，从营销团队组建，到分销网络建设，到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来，那么推广和复制这种模式就相对容易的多，经销商管理的展开也就相应降低了难度，并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商。
2、培训经销商。
对于已经建立深度合作关系的经销商，C公司每年应对其进行系统培训，例如厨电经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契，通过频繁的培训、沟通，也会使双方的经营理念更趋向一致。由于C公司现在的经销商模式多为夫妻店，老板娘负责店内销售，老板负责宣传与售后、开分店更是全家总动员，干劲十足。但是当经销商销量到了一定阶段后，就需要增加人员，而增加人员后总觉得管理不好，销量到一定阶段后找不到目标，市场风险控制能力极弱。成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力，却原地驻足不能突破，销售陷于起伏不定或甚至下降的状态。
要让传统市场中成长起来的经销商，慢慢习惯于当一个“行商”，而不是一个“坐商”。当下，厨电企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式，客人来买，商家就卖。对商家而言，纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展。商家必须要拓展销售渠道，而在其过程中，如何良好运作自身店面以开发市场，成为商家获取更大利润的关键。厨电企业应该把经销商做为自己的“伙伴”、自己的“员工”，如何帮助“伙伴”成长，为“员工”提供帮助，是厨电企业渠道管理的一项重要工作。
帮助伙伴成长主要还是观念的转变，这是第一步，也是最困难的一步。让经销商参与到营销体系里面来，让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变，让经销商成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗。
另外，C公司在为经销商提供培训的时候，应该加强自身形象建设，积极履行所应该承担的社会责任，为经销商树立榜样。
3、扶持经销商。
C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3～5年的发展规划；指导经销商建立系统信息化、规范化的现代企业管理制度，建立良好的财务报表，每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据，多方面培养经销商的业务人员，和经销商一同建立适合的人员考核体系。
通过上文我们了解到，C公司目前的渠道建设过于扁平，导致市场覆盖率低。C公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场，帮助经销商建设分销商网络，通过充分嫁接和整合渠道资源，建立渠道一体化的营销价值链，有效覆盖市场，提高渠道的执行力，进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”，不仅理念高度一致，而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。
同样是公司的加盟店，享受同样的经销政策，为什么差距会这么大呢？各地经销商的回答非常简单明了：给我赚钱和赢利的机会，我就有忠诚度，我就大力销售；没有利润，我应付你已经算很好了，说不定明天就不做了。
在后来的行程中，如何留住经销商，如何为经销商创造价值，如何“连锁先连心”，就成为我和董事长的专门话题。
一、传统招商和现代招商的区别
现在大多数品牌服装公司的连锁经营招商，沿用的还是传统的招商方式：先是大量的广告宣传，然后召开各种形式的招商会、订货会，吸引各地的经销商参观企业或是参观样品展示，最后双方签定加盟合同，交纳保证金，采购一定数量的服装。品牌公司则根据合同的约定和对方订货的数量，提供相关的品牌形象支持、品牌广告支持和品牌陈列支持。在这些过程走完以后，公司和经销商之间的关系基本上处于自生自灭的状况，经销商变成了“铁打的营盘流水的兵”、“打一枪换一个地方”。
其实，随着市场经济进一步成熟和发展，现在已经由传统的招商进入了现代招商――或者叫“后招商时代”，所谓现代招商或“后招商时代”，有以下几大特征：1.公司与经销商建立“夫妻关系”；2.公司为经销商提供周到的服务；3.公司要深度介入终端消费市场。
传统的招商只完成了市场运作的第一步，即双方签定加盟协议或者合同，确立合作关系。而且这个第一步也做得不完整。
二、公司和经销商建立“夫妻关系”
有人把公司和经销商之间的关系比喻成三种模式，第一种模式是买卖关系，“有奶便是娘”，你提品，我买过来再卖出去，利益驱动，单向服务；第二种模式是“恋爱关系”，虽然比买卖关系进了一步，有了部分互动，但还是公司（男方）主动，投入大，而经销商（女方）要求多，架子大；第三种模式是“夫妻关系”，双方充分信任，互相支持，合作共赢。
如何建立公司和经销商之间的“夫妻关系”，专家们建议：
1.要相互选择。公司对经销商要挑选，经销商对公司要考察。公司挑选经销商不但要看实力、能力，还要看对公司文化和理念的认同，还要看经销商的人品和商德。
2.要确立关系。公司和经销商之间最好能签定战略合作关系，除了在销售产品、价格、利润上相互协商以外，还要在市场拓展、产品开发、资本运作、资源利用等方面开展全面合作。
3.要共创价值。既然双方是夫妻，就要共同创造价值，公司要和经销商合作共赢，帮助经销商做大做强。公司必须根据市场及时调整产品策略，具体可以应该在六个方面合作创利：共同调查市场，共同选定款式，共同制定价格，共同研究促销，共同培训导购，共同售后服务。有服装公司已经在研究用参股、投资的办法和经销商建立紧密合作的关系，这也是值得赞许的好方式。
三、公司为经销商提供周到的服务
一提到服务，人们就会联想到售后服务或者为消费者服务，其实远在产品销售之前，公司就应该主动为经销商提供周到的服务。专家们提出公司对连锁经营的经销商应该提供十大支持：
1.管理支持。经销商往往是单兵作战，没有系统的管理经验，公司可以利用自己的优势，派优秀的管理人员到连锁店去帮助经销商管理，或者提供管理经验、管理制度、管理方法，提高经销商的管理水平。
2.技术支持。技术支持的主要内容有：为经销商提供销售技术、产品技术、陈列技术、服务技术、广告技术、活动组织技术、消费者心理分析技术等等。
3.培训支持。公司要专门抽调人力、物力、财力，聘请管理和营销专家对经销商、店长、导购人员进行营销、产品方面的培训，进行各种技术的培训，帮助经销商在市场中更具竞争力。
4.信息支持。通过经常性地召集区域内的经销商会、新产品介绍会、促销、政策告知会、兑现会等会议，加强与经销商的沟通和联络。还可以通过内部刊物、公司网站、统一印制的宣传单，保持公司和经销商的信息互通。
5.网络支持。公司运用自己的营销网络服务于经销商，同经销商的网络相互补充完善，共同开拓市场。并通过自己的物流、资金的网络弥补经销商的不足。
6.配送支持。公司通过完善的物流系统全面配合经销商，对经销商和终端进行及时、有效的产品配送。
7.服务支持。公司对经销商提供营销服务、产品服务以及售后服务支持，配合经销商的市场拓展。
8.宣传支持。当产品刚进入市场或者初见成效的时候，公司要及时给予经销商以广告宣传的支持，公司要和经销商一起制定当地的广告投放计划，将媒体广告和终端陈列、店员介绍、相关活动组织结合起来，强化传播的功效。
9.设计支持。设计支持主要包括：公司提供统一的终端设施、摆放、广告宣传、店面形象平面、立体、广告等方面的设计。
10.企划支持。公司配合经销商的营销进程，在促销安排、市场拓展、终端展示方面帮助经销商策划和实施。
公司也可以反过来要求得到经销商的五大帮助：
1.信息反馈帮助。由于经销商直接面对市场，面向终端，因而掌握大量的竞争对手的动态。他们应该及时主动地向公司提供各种市场信息，对公司产品开发、市场拓展和发展战略的制定起到重要作用。
2.营销经验帮助。经销商可以把实践中的良好销售经验，尤其是终端导购、产品促销方面的经验，及时提供给公司，公司在总结提高后推广给更多的经销商，在更大的市场中发挥作用。
3.客户资源帮助。经销商可以主动把自己在本地区以外的的客户资源、社会关系提供给公司，帮助公司在全国其他市场拓展业务。
4.售后服务帮助。经销商有责任和义务帮助公司建立完善售后服务网络，为消费者提供一流的服务。
5.维护品牌帮助。经销商要和公司一起，大力宣传公司品牌，维护品牌地位，树立公司和品牌形象。
四、公司要深度介入终端市场
宝洁在山东市场“剁”掉一部分经销商，表面上是一个策略层面的问题，实际上是一个区域市场的战略布局问题，宝洁不惜以销量下滑40%的代价也要调整经销商。现在我们在给美的当顾问，也是不惜代价要把经销商换过来——厂商价值一体化。我们和宝洁的做法是一样的，只是一个在家电行业，一个在快消品行业。
厂商冲突的类型特征
厂商冲突有很多类型，这里大致分为以下几种：
第一种：对渠道和区域市场主导权、话语权的争夺（争夺长期的经营优势）。
这是最根本的冲突，是战略上和生存模式的冲突。表现为厂家缩小经销商的区域，削弱其职能。这类冲突又可分为两大类：终端型市场的冲突和二三级市场的冲突。
在终端型市场上（如北京、上海、广州等），由于终端的扁平化、连锁化、集约化越来越强，导至厂家和终端要直接对接、对话，而对传统经销商来说，这就剥夺了KA卖场与经销商对话的权利。因为资源都集中在厂家手上，经销商没有资源，也就导致传统经销商被旁置：退化成为物流配送商，但是对厂家的产品怎么卖、卖什么品类、如何定价等，经销商没有说话的权力。很多经销商在终端型市场上开始退了，但是也有些经销商不理解，不忍心退出这一块市场，所以就跟厂家进行博弈、纠缠。
另外，随着各种行业市场的成熟发展，竞争日趋激烈，现在很多行业的销售增量并非来自于一二级市场，而是来自于二三级市场甚至三四级市场，比如电磁炉、电风扇、电饭煲等。很多企业不约而同地认识到在二三级市场要精耕细作，而不是以前的跑马圈地。当厂家把目光转移到二三级市场时，对经销商的要求就更高了：经销商要配合厂家，如果经销商不能再扎下去精耕细作的话，就缩小其区域或者更换经销商，从而引发冲突。
第二种：短期的经营利益冲突。
这是策略层面和合作模式的冲突。经销商为了追求短期利益，采取一些非正当手段销售：降价、窜货、乱价等等，这种短期利益和厂家的长期利益之间存在很大的矛盾。还有就是厂家的多渠道策略引发的冲突，一个区域本来是经销商一个人负责销售的，结果KA卖场一打价格战使得经销商利益受损，而厂家又不来管理，或者管了又不公正（经销商认为：厂家对KA卖场没有谈判力，对我有谈判力，所以就挤压我）。
第三种：日常管理上的冲突。
这是操作层面的冲突，多由厂家的管理措施不到位引起。比如，厂家法律政策模糊不清，要给经销商压货，要先款后货，到了结算的时候东扯西扯，厂家的业务员素质不高，编故事坑蒙拐骗经销商等等；而经销商要么暴仓要么断货，经销商对厂家的做法不理解、逆反。
厂商冲突的深层原因
第一，战略层面的厂商冲突是中国渠道变革过程中必然产生的，不以人的意志为转移。
这实际上是产业链下游之间重新回到产业链定位和产业利润区转移的问题。在产业链的利润区方面，以前是从厂家挪到渠道环节，现在挪到终端环节了。随着产业链上的话语权和利润分布的调整，导致整个产业链的上下游关系、话语权、领导权和利润都要重新配置、调整。
这种话语权的调整主要体现在两个方面：零售终端的崛起和厂家品牌资源的集中。这就导致传统经销商在产业链中的话语权被削弱，产业链的上下游结构发生变化。上游品牌越来越集中，于是厂家对经销商的要求更高——对二三级市场的覆盖、对区域市场的搅动、对终端的维护和服务、及时的配送等等。而经销商的职能、发育没跟上，导致“厂大欺商”，先款后货、配货、渠道铺货率等等，如果做不到就要“剁”掉；下游的零售商也已经连锁化、集中化了，有了谈判力——店大欺商。单单中间的渠道是离散的、软的，缺乏谈判力，传统经销商在流通过程中没有不可替代的地位，两头受压。在此大的产业背景下，使得核心市场的话语权掌握在终端上，二三级市场的话语权掌握在品牌商上，经销商都不知道该干什么了。任何人都不会自愿退出历史舞台，它要挣扎，一挣扎就产生冲突了。
为什么这种冲突以前不出现将来不出现，而只现在出现呢？三五年以后这种情况就不会出现了，因为到那时渠道理顺了，你看国外的渠道冲突就很少。从深层次上战略角度来看，这是一种业态变化和转型过程中必然产生的阵痛。它不以人的意志为转移，有理智的经销商应该看到，环境变了、时间变了、地点变了，要赶快转型，你再不转型就要被时代和潮流抛弃了。
第二，策略层面和合作模式上的冲突是厂商之间没有达成战略共识。
合作模式上的利益返点、厂商责权利、区域保护、多渠道冲突等问题，本质上是战略层面的因素导致的，表象原因就是厂家要提高对经销商的要求，要对渠道战略和渠道模式做一些调整，但是厂家和经销商之间在这个渠道调整过程中没有达成战略上的共识：不是厂家要经销商这么做，而是市场要求这么做。现在有些经销商认为是厂家在逼迫经销商、淘汰经销商、玩弄经销商，实际上是市场竞争要淘汰经销商，因为有的经销商跟不上竞争的步伐。很少有经销商这样去理解、认识，这是厂商之间沟通方面的问题。厂商没有形成战略共识，主要的问题有两方面：
第一，厂家没有把这种战略的变化、行业的变化有效地灌输给经销商，厂家没有去教育、培训好经销商；经销商也要审时度势，需要转型，不能墨守成规。由于沟通不畅，厂商没有形成一条产业链条，使得厂商之间产生博弈关系。实际上应该是厂家和商家联合起来去跟终端和竞争对手博弈，现在却是厂商内部产生了博弈。
第二，由于厂商之间理念上沟通不畅，导致双方无法理解各自的做法，无法配合：厂家要精耕细作，要走量，要多渠道覆盖，覆盖不了就要让别人插进来覆盖；商家则希望跑马圈地，求利不求量、独家经营卖高价。厂家要压缩经销商或采用多渠道策略，没有和经销商达成共识：经销商应该量力而行，跑马圈地还不如‘做透一块’，跑马圈地可能没有赢利模式，‘做透一块’反而有钱挣。有的时候缩小经销商的区域范围可能对经销商来说是很好的战略选择，但是有些经销商没有认识到转变为精耕细作是他必然的选择，反而认为是厂家要他们这样做。因此在策略协同、配置协同等方面产生了冲突。
多渠道冲突方面厂家有很大的责任，厂家在处理多渠道冲突的时候方法过于简单，处理的技巧和预见性比较差，精细化管理和技巧不够。一种产品一种价格体系，面对不同类型的终端——有些终端是冲量、薄利多销的，有些渠道是高服务高定价的，你该如何满足不同渠道的需要呢？如何考虑区域的差异性而简单化处理？在渠道冲突中有些弱势人群受到冲击，厂家在安慰这些弱势人群的时候没有给他们足够的时间和机会去学习、提高、转型，导致他们一下子接受不了。厂家在处理这个问题上没有掌握很好的技巧，包括产品策略、价格策略、促销策略等，没有根据不同经销商的特点、不同区域的特点而进行差异化管理，而采用“一刀切”策略导致厂商冲突。
第三，执行层面上的冲突主要原因是厂家的管理不足和经销商能力对接不上。
首先，很多厂家的要求过高，没有考虑到可行性和现实中经销商的支撑性。普遍的厂家都要求经销商有“进销存系统”，要帮助厂家搜集一些信息，而我们的经销商既没有受到培训也没有工具，或者工具太复杂，有些经销商小学文化，对这些东西做不来，不是他们不愿意做，厂家对这些指标的考核就会产生冲突。
其次，厂家在对业务员的管理过程中，没有要求业务员像客户顾问那样去帮助、指导经销商，更多的是利用和嫁接经销商的资源：业务员编很多故事给经销商压货，压完后就不管经销商了，按道理业务员要帮助经销商动销，要让经销商挣到钱。这是竭泽而渔的短期行为。其实，业务员也认识到这样不行，但是厂家的激励政策和管理措施不行——这是厂家的问题。在厂家没有很好的激励导向、业务员的素质和心态比较差、经销商经不住短期利益的引诱的情况下，冲突产生了。
归结结底是厂家通过短期激励措施来刺激经销商，经销商不够理性，还有业务员的推波助澜，搞短期行为。厂家只是一味地利用经销商资源，搜刮市场的潜力，而没有去培育渠道资源培育市场的潜力。
所以，厂家的规定和政策的颁布要结合经销商的现实，做相对应的宣导和培训，然后再来与经销商对接。厂家对经销商的激励方面要有短期激励也要有长期激励，对经销商的管理和服务方面既要有激励也要有服务，既要给他压力又要帮助他销货，找到出路。
解决渠道冲突的思路
首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。
其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。比如创维，5000个业务员销电取得20亿的销售额，去年还可以赚4亿，但是今年就亏损了，因为它养不活5000个业务员。如果你不嫁接渠道经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。以前是因为太弱，大规模的生产没有大规模的分销作为配套，厂家被迫深入流通领域去构建自己的分销网络，以保证产业链上游制造效能的释放。
现在情况不一样了，已经有一批经销商发育起来了，经过十几年的发展，经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，我们销量的增长来自小城镇（三四级市场），这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小。这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。
厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，比如，区域市场覆盖能力、网络维护能力、市场推广能力、物流配送能力、人力资源管理能力等等，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。
厂家和商家在冲突转为协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商能看到“其实转型是能见利见效的”，看到成果，消除经销商的转型顾虑，这样经销商才能接受。
并且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，把所有市场操盘的压力和责任一口气堆给经销商，他接不住，要做一个规划，逐步剥离：先把日常性的事务性工作交给经销商去做，逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来了，让他接得住。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有这样一个辅导、协助的过程。
目前，“统一”油在中国市场签约的总经销商，遍布除港澳台地区以外的所有338个地级市及部分近距离省份的县级市场。由于产品细分战略的实施，形成了汽车油、摩托车油、工业油和工程机械油4套互不重叠的网络，经销商总数超过千家。
高：许多油企业的销售人员经常为“统一”油总经销商对品牌的忠诚度表示惊讶。他们不理解，为什么他们很难说服这些经销商更换品牌呢?
姚：简单说，是因为我们与经销商之间形成了持久发展的共同利益保障关系!
事实上，有些总经销在面对利润空间极度下滑时也会满腹牢骚，但面对来自其他品牌显而易见的诱惑时，他们却又很难动摇!这种情形看似令人费解，但确实有其奥秘。
在过去近10年的时间里，加入“统一”队伍的经销商很少有离开这一网络的，正是这样一个持久的网络，推动“统一”实现了全行业最快速度的增长一我们用10年实现了年销售达到20亿元的梦想。
高门槛淘汰急功近利者
高：我们很想知道，究竟是什么使“统一”与经销商之间形成如此亲密的关系?
姚：如果我告诉大家，即便是在十年前我们初创的时候，我们都坚持只有打预付款才能够开始与“统一”合作，可能一些新品牌的销售人员会不以为然。然而，“统一”的所有经销商确实都是这样迈进“统一”油大门的!
高：很多厂家做了多年市场，却依然要靠账期来笼络经销商。你们一起步就要求预付款，阻力不小吧?
姚：当时一些习惯了代销的经销商对我们的规则嗤之以鼻，他们认为“统一”过于高傲了。
高：那你们怎么办?
姚：确有很多商家因此而将“统一”拒之门外，我们毫不犹豫地放弃了这些经销商，绝不更改合作前提!这在当时曾经被认为是没有选择到最优秀的商家，因为销售人员拜访的不少商家都是当地极有影响力的。但选择合作伙伴，重要的是看他是否有长远的眼光和做大事业的胸怀。
我们在过去的很多年里，要拿出大量时间去说服公司的销售代表，告诉他们“统一”这样选择经销商对我们的长远是如何如何有利!但在那些年里，销售人员通常会认为，这只不过是出于企业眼前利益的考虑，仅是不愿扩大应收款而增加企业的风险。我承认，有一些可能后来会变得优秀的销售人员因为这一规则离开了“统一”，还有一些也许会变得出色的经销商也出于这一原因与我们失之交臂。但是，我们一直恪守着一个原则：在合作一年以内且年销售业绩未达到100万元以前，不提供任何资金和放宽结算的支持。
高：当时什么样的经销商选择了“统一”?
姚：这与经销商对未来的计划有关系。很多打算干一番事业并选择有发展潜力合作伙伴的商家，把目光停留在与众不同的“统一”身上，开始关注“统一” 孤傲的原因。这时，“统一”的国际合作背景、多产品策略以及市场利益保障政策、销售服务队伍等优势被凸显出来。他们决定投资这个一般商家不太容易进来的品牌!
这些经销商后来被证明是有眼光的。正是他们一步步执行这一规则，使得加盟“统一”的经销商基本不会带有短期的、尝试性的、暴利的思想，而是希望扎扎实实建设品牌网络来实现自身成长。而且，由于投入了资金，一些销售多品牌油的经销商，格外重视对“统一”的推进，促进了“统一”市场占有率的快速提高。
高：产品初入市场阶段，不用这种方法不是更容易启动市场吗?
姚：起点非常重要。许多刚刚开始建设网络的厂家通常会有一个认识误区，就是认为初始阶段不能像成熟品牌那样要求经销商，从而降低了起点，但可能因此就永远不会成为“成熟品牌”了。经销商的眼光和目标对我们太重要了，我们与目光短浅的商家是很难共同前进的。提高门槛，挡住的只是一些当时可能比较诱人的经销商，但赢得的是真正优秀的商业伙伴。
算经销商的利润
高：“统一”经销商在合作过程中能够如期获利吗?
姚：在“统一”的销售部门，所有人都知道一个浅显的道理：只有经销商挣到钱，企业和个人才会赢利。所以，从1995年起，我们销售部的一项重要工作，就是帮助经销商算利润――制定一些保障利润的政策，提供一些保障发展利益的服务，所有销售工作面向经销商长远的利益。甚至每一年在评价经销商合作质量的时候，我们采用的一个重要标准，就是参看经销商的赢利状况。
高：听说在“统一”成长过程中，经常会有经销商面对利润率下滑而心存不满，特别是由于区域交叉影响而愤怒。您怎么看?
姚：这是任何一个持续发展的品牌都会面对的，是每一个高速成长时代必然出现的问题，也是所有经销商从做生意到做企业的过程中必然要面对的问题。“统一”在解决此类问题上有积极的态度和行之有效的措施：
第一，长期贯彻执行区域保障政策，在与经销商签约的每一个经销区域，签约产品仅设独家经销商；
第二，严禁任何越区销售，通过《越区销售处理实施细则》将区域保障政策具体贯彻，从处理销售人员开始，狠刹窜货风。比如，一个区域经销商的产品跨区销售到其他区域，被认定后首当其冲受到经济处罚的是公司的销售代表，继而是被判定越区的经销商，罚金用于补偿受害经销商的利益；
第三，合格的经销商年终会获得一定的折让奖励，而不规范的经销商会受到缩减产品、缩减市场等多种处罚；
第四，产品快速更新，经销商无需更换品牌，就能获取连续和稳定的收益；
第五，定制类型产品不断问世，为经销商提供发展机会；
第六，庞大的销售队伍，使每一家经销商享受固定客户经理的常年服务，拥有与企业沟通的稳定渠道；
第七，每年常规的区域经销商会议，以及针对销售人员多达10次以上的技术培训机会，在发展思想和方法上共同提高；
第八，针对二级商提供强有力的直接服务，维护二级批发市场的价格与利益稳定。当然，还有不断强化的广告宣传、门店形象、促销支持……
高：维护经销商的短期利益并不难，但是要想让经销商形成长期合作观念，就很困难了。
姚：正是因为这样，所以我们一直努力寻找扩大经销商利益的途径。特别是在规模快速扩大、利润率逐渐下滑时期，“统一”更注重利用产品不断根据市场需求快速创新的优势，引导经销商树立“利润守恒”观念，反复帮助他们核算资本回报率和总利润增长率，帮助他们正确理解微利时代的商业特征，正确理解商业规模与商业利益之间的科学关系，通过推进新产品、高级别产品市场建设获得新利润，渡过心理难关。
高：这是厂家从自己角度出发的自说自话，经销商能认同吗?
姚：我们几乎遇到了所有高速成长企业都遭遇过的利益冲突，有些是现实的，有些是心理的，“端起碗吃肉，放下碗骂娘”是成长时代的普遍商业心理特征。关键是碗里必须要有“肉”，只要有“肉”，就不怕“骂娘”，并且我们还鼓励“骂娘”――这会使我们更加真实地倾听到市场一线的声音，有助于快速改进!只要我们本着共同利益前提，就一定能够找到解决办法，这也就是许多经销商经常在抱怨之后仍然无悔执着地发展“统一”的原因。
用管理提升拉动经销商与企业互动成长
高：在过去十年里，“统一”与许多总经销商的管理者成为好朋友，私下里无话不谈。这种情谊仅仅是因为利益的缘故吗?
姚：我经常听到这些老板们感慨，说选择“统一”的一个重要原因，是因为“统一”的管理模式一直影响着他们的管理方式，“统一”的管理思想一直拉动着他们的发展思路。我觉得，这种管理上的相互影响促进，对经销商网络的逐渐成熟产生着巨大作用。不夸张地说，“统一”在销售产品过程中，为经销商输出的管理观念和管理方法，实际上极大地提升着经销商的管理水平，带动他们共同成长。
高：这种管理方法具体指什么?
姚：这种管理上的影响，最初是耳濡目染、逐渐浸润式的。
比如，所有经销商在与“统一”油签订年度总经销合同的时候，开始无不认为“统一”的合同太复杂，要填写的数字太多，要准备的材料太多。然而多年以后，经销商们逐渐感受到，“统一”的合同就是一份《目标管理计划书》。按照这种共同制定的管理目标和分解目标，经销商们可以通过阶段性目标达成率来考评工作质量，实现过程的科学评价。
又如，我们通过建设销售队伍的方法推进服务，使经销商感受到了切实的好处，许多经销商由此“克隆”了我们对于销售代表的管理制度、管理表单，照方抓药式地建设了相应的服务队伍，实施相关考核，使“统一”的服务延展到更深的市场层面……渐渐地，这种影响开始从自发阶段向自觉阶段转化。
高：很多企业都不指望经销商在管理上能自觉转化……
姚：所以，这种自觉显得更有价值。从2000年起，“统一”开始进行电子信息化手段建设，首先得到了全国经销商的关注和支持，强烈要求与我们同进退。为此，有两年左右时间，我们的销售人员必须在拓展市场之余帮助经销商培训电脑及网络技术知识。目前，相当多的经销商已经与我们实现了网上互动：发送电子订单、了解产品信息、用电子邮件通联。
近年，在企业招聘新员工的培训周上，赶来参加培训活动的经销商员工比我们招聘录用的新员工还多。这说明，我们倡导的管理机制变革唤起了经销商的共鸣，大家对照我们企业的快速发展寻找着自己的差距。有一部分经销商甚至把“统一”的销售代表任命为自己企业的管理干部……
对经销商的这种管理，已经成为“统一”发展的另一个重要发展动力。
我们的经销商群体大部分是从简单的个体经济发展起来的，在原始积累阶段靠胆略、智慧等因素获得了第一桶金。但是，随着市场经济环境的成熟变化，自身管理的弱点正在日益暴露出来，原有的优势正在被削弱。商家迫切需要有一些成功并切实的管理经验可以借鉴吸纳，迫切希望有一个现成的模式可以参照。“统一”自身的管理总结对经销商有指导和带动作用，企业的各项管理提升不仅能使自身受益，更能激发经销商的同步成长热情。
笔者曾任国内某知名糖果企业的总经理助理，主抓市场管理工作。当时，此品牌的全国市场销售团队优良，整体销售成绩非常突出，但是广州市场却迟迟难以上量。笔者与广东省部经理经过全面的市场走访和调查后，发现整个广东市场存在以下问题：1，团队不作为，执行力低下。2，经销商经营理念差、市场操作水平低、厂商配合度不高。3，现代通路的费用严重超标、杯水车薪。4，三分之二的经销商不良库存偏大。这四个问题成为制约该品牌在广州市场的一系列动作的根本原因。鉴于此，我对该品牌在广州市场进行了精准的定位，重新精准制导广州市场运作的策略规划。
辅准制导第一步：精准区隔渠道，精准设置经销商
在通常情况下，企业在成熟阶段都会在每个省会城市设立一到两家经销商。但像广州这样拥有1300万人口，销售渠道多样化、多层次化的特大型城市如果还按一般企业的经销商设置标准，显然已经不能复合该城市渠道的发展要求。
为此，在整改过程中，我们将全市的客户资源进行重整。首先，将全市客户的综合实力重新评估并做出新的定位。对现有客户进行评估，主要根据单月销售贡献率、费用占比、人员成本占比、物流配送难度四个指标来进行。经过对4个客户进行评估后，把2个不达标的客户降为分销商，再把剩下的2个客户分为两个级别。一类是核心市场客户(广州KA、广州市区、番禺、花都)，另一类列为潜力市场客户。力争把四个核心市场打造成广州的明星市场，籍此带动全省市场的销售达成。其次，实施一城多客的客户布局策略。在广州市场按渠道类型分别设立三个渠道专营经销商，分别主做现代渠道、传统渠道、学校及网吧等特殊渠道。力求做到专业分工，短板互补和资源共享。
精准制导第二步：升级客户管理平台，务求厂商联盟
如今，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，摆在经销商面前更多的是困境和困惑。为此，升级经销商团队素质和能力就成为关键。在广州市场，提升经销商整体团队实力也同样重要。
为了有效提升广州经销商的整体实力，按照经销商的规模和实力进行了分级提升管理：1，帮助经销商培训团队。中国大部分经销商团队都普遍存在着人员管理素质低下，专业技能不高，离职率偏高，心态不稳等困惑。只有协助经销商解决了这些问题，才能有效提升其团队的整体素质和执行力。2，帮助中小型经销商建立分销联合体，提升产品的流量和流速。对于广州这种人多地少、物流服务半径偏小的市级市场，企业在二级客户的建设上更加注重多花一些时间和精力。只有帮经销商把分销联合体建设好了，企业才更好地做好市场。3，帮助落后型经销商建立、健全信息平台，提升他们的后台管理的水平。我们中国人历来对数字一向不大敏感，“还好、不错、可以、马马虎虎”经常成为我们的口头禅。这种含糊的说法在生意场上就绝对不能使用。在信息化的时代，信息的准确性、完整性、及时性关系着一个企业的生死存亡。所以说要想让经销商帮企业把销售量做大，就必须帮助经销商建设和更新信息平台，从而有效掌握市场一线信息，实施及时化管理。
精准制导第三步：费用精准式投入，终端精细化管理
菲利普・科特勒说过，不管你做什么生意，你80％的利润可能只来自20％的客户。这就是在经济和生活领域里普遍适用的二八原则。但是该品牌以前在广州市场的整体市场投入没有轻重缓急，所有费用全像胡椒面似的撒了出去，结果没有一分钱是花在刀刃上的。鉴于此，全面改进市场费用投入管理制度就成为下一步的重点。
首先，在广州市区及番禺、花都挑选出二十个重点终端店实施单店单策策略。对在广州挑出销售贡献率排名前二十位的终端门店，给予重点投入，同时借力经销商的全方位资源予以重金打造。同时，在定制单店单策前，先把这二十个重点门店进行分类。第一类：国际卖场连锁；第二类：区域卖场连锁类；第三类：区域单店类。分好类别后再根据他们不同的运作特性定制出差异化的实施策略，务求做到单店单策，让门店的销售量实现最大化。
其次，甄选广州、番禺各一个投入产出比较好的经销商，打造广州市的“费用粮仓”。“三军未动，粮草先行”，市场费用的多与寡直接影响市场建设的进程及销量的达成。但是，企业资源毕竟是有限的，在争取总部及省部的资源的同时，还要学会从经销商那里尽量节省费用。而这些费用的节省主要是依靠那些终端市场做得不错，通路精耕也可以，与终端的客情非常好，销售达成也比较好，但费用控制力较强的经销商来节省。因些，每个区域如果能培养几个这类经销商，那么整体费用将得到有效控制。
精准制导第四步：升级品类管理系统，打造精准产品组合链
中国的快消品市场存在着复杂性、特殊性、区域性和多层次性，企业要想在全国进一步提升销售额就必须走产品横向发展及延伸的策略。也就是说，针对不同的市场、渠道和不同消费群体去推广不同规格和包装和口味的产品，并且还要采取不同的销售推广策略去符合不同市场的销售特性，这样才能顺应及满足市场和消费者的需求。
广州市场的渠道得到改建之后，下面要做的就是将合适的产品引入合适的渠道和经销商手中。于是，在将产品管理和品类组合与渠道结合就成为关键。具体做法是：1，升级分公司原有的信息平台，完善品类数据库，真正导入品类管理。在启动品类管理的项目前，对原有的信息平台进行升级和完善，务求做到要以事实为依据，以数据为导向，以策略为辅助，执行为保证的品类管理流程体系。2，设计及确定广州重点地区及渠道的最佳产品组合。经过严谨地分析及规划后，开始着手细化各区域市场和不同渠道的产品组合。导入极具不同区域及渠道DNA的三维一体品类体系，即公司核心品类+区域主打品项+渠道(单店)主打单品。目的是让每一个品类都能成为极具生产力和效益力的有效品类，进一步优化广州全市的单品类销售贡献率和重点品类的费用率。
精准制导第五步：借力经销商资源，高效统合营销资源
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
[关键词]反垄断法汽车营销网络管理激励机制
中国汽车市场近十年来各品牌均采用4S店授权模式，各厂商为保证4S店投入得到稳定的回报，在经销商网络管理过程中一直采取划区域、限价销售的网络管理模式。在2008年8月1日，新颁布的《中华人民共和国反垄断法》开始实施，该法规第二章第十三条第三款规定：禁止具有竞争关系的经营者达成分割销售市场或者原材料采购市场的垄断协议；第十四条规定禁止经营者与交易相对人达成限定向第三人转售商品的最低价格的垄断协议。这两条规定剑峰直指汽车厂商对经销商限区域、限价销售管理权力。论文百事通也就是说，新法规实施后，厂商对经销商跨区及低价销售将不再有处罚权利。那么厂商在丧失市场维护的强权后，依靠什么来实现对网络经销商的有效管理？如何避免网络成员的内部冲突，依靠什么手段来维护良好的市场竞争秩序以保证品牌在网络资源的支持下获得更多的市场份额成为每个汽车生产厂商迫切需要解决的问题。
一、加强汽车营销网络管理的必要性及可行性
1.厂商加强汽车营销网络管理的必要性
企业拥有的可控的销售渠道是企业最重要的无形资产之一，是企业与营销网络间物流、资金流和信息流三方面的流通管道。渠道竞争已经成为现代企业竞争的焦点，如何管理好自己的营销渠道，提高整个营销网络的竞争能力、运营能力成为生产厂商的制胜根本。汽车营销网络中的各成员——各个经销商，作为厂商统一管理目标，它们有着统一的市场目标，统一的CI标准，并且它们之间相互竞争相互支持，因此同一厂商的各个经销网点所构成的营销网络是一个有着共同利益的群体。根据卢因的群体动力论，群体行为不等于各个成员单个行为的简单算术合，它包含有集体智慧，因而可能产生出新的行为形态。即群体与个体的关系是：整体不是部分的总和，因为各个部分的相互作用的结果，可能大于或小于总和。为了获得各个部分相加大于整体这样的结果，生产厂商必须要加强对经销网络的管理，通过各种激励措施，使各个经销商的目标与整个营销网络目标达成一致，全面提高网络运营能力，增强网络的市场竞争力。即努力在网络运营中实现1＋1＞2的效应。
2.汽车厂商加强营销网络管理的可行性
汽车营销网络与传统营销渠道完全不同，传统的营销渠道是由各自独立的厂商、批发商和零售商组成的松散的网络渠道。而汽车行业因技术含量高、品牌效应强以及难以逾越的行业壁垒的原因，使汽车厂商成为汽车营销渠道事实上的领导者。汽车经销商想进入其营销网络困难，同时由于4S店模式所需大量的投入，使经销商进入品牌网络后想退出也很难，这就使汽车厂商对其经销网络拥有了较高的决定权和领导权，使它对销售渠道的可控力明显强于其他行业，在厂商和经销商的对话中，厂商始终占据强权地位，汽车厂商对经销网络可控性较强。虽然《反垄断法》的实施会削弱厂家的主导权，厂方和经销商的地位会随着《反垄断法》的实施而趋于平等。但由于在经营合作中，掌握资源多的一方将获得更多的主动权和支配权是毋庸置疑的，无论从特许经营的授权方面来看，还是从对经销商市场行为的奖励手段实施来看，市场调节权仍然在厂方手里。只不过是《反垄断法》实施前，厂商更多的在实施强制权；而新法规实施后，厂商需要通过调节权来实现自的网络管控目标。对经销商市场行为的调节说到本质就是对网络成员的激励。下面我们从激励机制实施的要素来看厂商如何可以通过激励手段加强对经销商网络的管控。
二、基于霍斯曼群体三要素的激励机制的设计
1.霍斯曼的群体三要素在汽车营销网络中的体现
心理学家霍斯曼提出：在任何一个群体中，都存在着相互联系的三个组成要素，分别是活动，相互作用和思想情绪。活动——对于汽车营销网络这一个群体来讲，为了存在和发展，要不断进行市场开拓、产品销售、品牌形象建设等等一系列的活动，保证厂商和消费者之间信息流、资金流及产品流的传输通畅，并在此过程中满足群体成员即各个经销商的利润目标及生存发展需要。相互作用——营销网络各个成员有着共同的使命，但同时由于个体利益的不同，在网络运营过程中，各个成员既相互合作，又相互竞争。比如：为保证共同的长远利益，每个经销商都要肩负品牌建设的责任；为与消费者不断增强的议价能力相抗争，各ss个网成员需要联合形成统一的价格战线。但由于个体利益的冲突，某些个体为追求自身的利益更大化，低价倾销、在市场竞争相护抵毁等网络成员间的一些冲突就很难避免。思想情绪——在汽车营销网络管理中，这将被理解为企业文化，即经销商的经营理念、管理水平、团队建设、社会责任等无形方面的内容。厂商可以通过培训、指导等方面加强对各个经销商的行为塑造，以保证个体成员与群体目标的一致性，促成活动和相互作用的良性循环。
2.激励机制的设计
因为群体这三要素是互相联系、互相影响的。要形成一个好的群体，就必须同时从三个方面入手来加强和改善。所以在汽车营销网络的管理中，也以这三个方面为基础进行激励机制的设计。基于活动的激励措施——因为活动的开展都是为了满足群体内外的生存发展需要，基于此，激励措施应重在满足群体中个体成员需求目标的基础上达成群体目标，即以合理的返利结构等物质激励促成经销商正确的群体行为。基于相互作用的激励措施——为实现1＋1＞2的群体效应，这一部份的激励措施应重在避免群体成员的冲突，增强成员的合作和良性竞争意识，通过强化手段塑造经销商的行为。主要应通过规章制度、行为准则及奖惩措施等来予以实现。基于企业文化的激励措施——通过厂商企业文化向经销商的传达灌输，厂商对经销商的业务培训及厂商对经销商绩效评价，荣誉奖励等激励措施予以实现。
3.运用激励机制的目的
实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进群体环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和群体冲突，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付危机。良好的激励机制可以充分发挥营销网络各成员的创造性和积极性，提高网络运营能力，推进整个营销网络的可持续发展。
三、激励机制建立的原则及具体办法
1.本着以公平为基础的原则，合理进行物质激励
为使各个经销商获得利润上的公平，需要厂商对整个营销网络进行合理的网络布局，确定合理的网点数量和科学的区域划分。这就要求厂商建立准确的经销商盈利模型，对不同区域所形成的不同成本及利润进行准确测算，保证经销商相同的努力获取相同的利润。在返利结构设计上，划分销售数量及形象建设、信息反馈、客户满意等多方面的返利形势，以鼓励经销商不仅以销售数量为目标，同时承担起品牌形象建设等方面的责任。在对经销商的绩效考核上，不以销量作为惟一考核标准，要综合其市场开拓管理、人力资源管理、财务管理等多项指标，综合评定其现有市场拓展能力及发展潜力，促成经销商与厂商发展的同步。同时，在政策上鼓励经销商对业务进行再投资，以提高其自身能力，对扩大业务的经销商给予现金补偿及广宣支持等，即对品牌忠诚度高的经销商予以物质奖励。论文百事通
2.正负激励相结合的原则，胡萝卜加大棒的奖罚机制
根据强化理论：个体行为很大程度上取决于行为所产生的结果。也就是说那些产生积极或令人满意的结果的行为以后会经常得到重复；相反，那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很小。这就决定了奖惩是群体成员行为塑造的重要手段。
(1)正面的激励措施，即用“胡萝卜”来奖励期望的行为。如：
①对经销商的现金支付行为给予一定幅度的价格折扣；
②对于能够维持双方协定的存货水平的行为给予库存补贴或资源的优先分配等；
③对于积极改善展示厅设施的行为给予形象建设补贴或形象返利；
④对于努力开发空白市场等行为给予物流支持及公关广宣支持等。
(2)负面的激励措施，即用“大棒”来重罚违规行为。如：
①为获得额外利润在销售或售后对消费者进行欺诈行为；
②为排挤网络内其他成员的低价倾销行为；
③三包索赔中的对厂商的欺诈行为；
④在产品价格调整中，为获得库存补差而谎报库存水平行为。
对上述破坏市场竞争秩序、以欺诈手段侵害厂商或消费者益的行为要通过严格的市场监察机制及时发现并严格处罚，结合罚金和在整个网络系统通报批评相结合，严明市场纪律，对其他网络成员给予预警，对于情节严重的应清除出营销网络，以保证整体网络的有序运营。
3.内在激励与外在激励相结合的原则，加强对经销商的软件支持美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。在经销商网络管理中也存在着同样的问题，一贯地强调经销商的物质利益，将很难避免经销商之间为争取个体利益而不惜损害整体及其他个体的利益，从而影响整个网络的整体竞争实力。因此除外在的物质奖励外，还要加强对经销商内在管理方面的奖励机制建设，加强对经销商的软件支持，软件支持主要包括以下两方面：
(1)将经销商纳入厂商企业文化建设当中，增强经销商内在激励。
①统一的CI建设，不仅使整个网络有着同样的形象和统一的行为，同时也使经销商的团队与厂商有着共同的经营理念；
②通过不断的品牌建设培养经销商的品牌荣誉感；
③结合相应的荣誉奖励等，增强经销商团队中的每个成员自我满足感。
(2)给予经销商管理及技术培训等方面的支持，增强网络发展后劲。
①通过技术培训增强经销商对产品的了解，以帮助其进一步拓展市场；
②市场及销售技巧培训全面提高经销商的市场竞争能力；
③人力资源、财务等培训增强经销商的后续发展动力。
加强对经销商的文化建设和经营管理培训，使网络成员个体经营水平提高、理性决策意识增强，不仅会减少网络成员的恶性竞争，同时理性看待市场和品牌的长远发展，也将从根本上杜绝经销商为图眼前的短暂利益而产生的客户欺诈行为。因此内在激励与外在激励相结合是提高整个网络资源运营效率的根本。
四、小结
在汽车营销网络管理中，科学合理的激励机制能够保障各个经销商与网络整体利益相一致，全面提高网络竞争力，增强网络持续发展的后劲。有效的激励机制是汽车营销网络管理的重点，对经销商行为进行准确的监测、奖罚措施的有力执行则是激励机制实施的关键。通过内在激励与外在激励的结合，真正提高每一个网络成员的经营管理能力，将从根本上解决经销商之间的恶性竞争和个别经销商的短期行为，从而保证整个网络竞争力的增强，客户满意度的提高及品牌市场占有率的扩大。新晨
参考文献:
汽车销售管理办法
第一章 总则
第一条为促进汽车市场健康发展，维护公平公正的市场秩序，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条在中华人民共和国境内从事汽车销售及其相关服务活动，适用本办法。
从事汽车销售及其相关服务活动应当遵循合法、自愿、公平、诚信的原则。
第三条本办法所称汽车，是指《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730.1)定义的汽车，且在境内未办理注册登记的新车。
第四条国家鼓励发展共享型、节约型、社会化的汽车销售和售后服务网络，加快城乡一体的汽车销售和售后服务网络建设，加强新能源汽车销售和售后服务网络建设，推动汽车流通模式创新。
第五条在境内销售汽车的供应商、经销商，应当建立完善汽车销售和售后服务体系，保证相应的配件供应，提供及时、有效的售后服务，严格遵守家用汽车产品三包、召回等规定，确保消费者合法权益。
第六条本办法所称供应商，是指为经销商提供汽车资源的境内生产企业或接受境内生产企业转让销售环节权益并进行分销的经营者以及从境外进口汽车的经营者。
本办法所称经销商，是指获得汽车资源并进行销售的经营者。
本办法所称售后服务商，是指汽车销售后提供汽车维护、修理等服务活动的经营者。
第七条国务院商务主管部门负责制定全国汽车销售及其相关服务活动的政策规章，对地方商务主管部门的监督管理工作进行指导、协调和监督。
县级以上地方商务主管部门依据本办法对本行政区域内汽车销售及其相关服务活动进行监督管理。
第八条汽车行业协会、商会应当制定行业规范，提供信息咨询、宣传培训等服务，开展行业监测和预警分析，加强行业自律。
第二章 销售行为规范
第九条供应商、经销商销售汽车、配件及其他相关产品应当符合国家有关规定和标准，不得销售国家法律、法规禁止交易的产品。
第十条经销商应当在经营场所以适当形式明示销售汽车、配件及其他相关产品的价格和各项服务收费标准，不得在标价之外加价销售或收取额外费用。
第十一条经销商应当在经营场所明示所出售的汽车产品质量保证、保修服务及消费者需知悉的其他售后服务政策，出售家用汽车产品的经销商还应当在经营场所明示家用汽车产品的三包信息。
第十二条经销商出售未经供应商授权销售的汽车，或者未经境外汽车生产企业授权销售的进口汽车，应当以书面形式向消费者作出提醒和说明，并书面告知向消费者承担相关责任的主体。
未经供应商授权或者授权终止的，经销商不得以供应商授权销售汽车的名义从事经营活动。
第十三条售后服务商应当向消费者明示售后服务的技术、质量和服务规范。
第十四条供应商、经销商不得限定消费者户籍所在地，不得对消费者限定汽车配件、用品、金融、保险、救援等产品的提供商和售后服务商，但家用汽车产品三包服务、召回等由供应商承担费用时使用的配件和服务除外。
经销商销售汽车时不得强制消费者购买保险或者强制为其提供代办车辆注册登记等服务。
第十五条经销商向消费者销售汽车时，应当核实登记消费者的有效身份证明，签订销售合同，并如实开具销售发票。
第十六条供应商、经销商应当在交付汽车的同时交付以下随车凭证和文件，并保证车辆配置表述与实物配置相一致：
(一)国产汽车的机动车整车出厂合格证;
(二)使用国产底盘改装汽车的机动车底盘出厂合格证;
(三)进口汽车的货物进口证明和进口机动车检验证明等材料;
(四)车辆一致性证书，或者进口汽车产品特殊认证模式检验报告;
(五)产品中文使用说明书;
(六)产品保修、维修保养手册;
(七)家用汽车产品三包凭证。
第十七条经销商、售后服务商销售或者提供配件应当如实标明原厂配件、质量相当配件、再制造件、回用件等，明示生产商(进口产品为进口商)、生产日期、适配车型等信息，向消费者销售或者提供原厂配件以外的其他配件时，应当予以提醒和说明。
列入国家强制性产品认证目录的配件，应当取得国家强制性产品认证并加施认证标志后方可销售或者在售后服务经营活动中使用，依据国家有关规定允许办理免于国家强制性产品认证的除外。
本办法所称原厂配件，是指汽车生产商提供或认可的，使用汽车生产商品牌或其认可品牌，按照车辆组装零部件规格和产品标准制造的零部件。
本办法所称质量相当配件，是指未经汽车生产商认可的，由配件生产商生产的，且性能和质量达到原厂配件相关技术标准要求的零部件。
本办法所称再制造件，是指旧汽车零部件经过再制造技术、工艺生产后，性能和质量达到原型新品要求的零部件。
本办法所称回用件，是指从报废汽车上拆解或维修车辆上替换的能够继续使用的零部件。
第十八条供应商、经销商应当建立健全消费者投诉制度，明确受理消费者投诉的具体部门和人员，并向消费者明示投诉渠道。投诉的受理、转交以及处理情况应当自收到投诉之日起7个工作日内通知投诉的消费者。
第三章 销售市场秩序
第十九条供应商采取向经销商授权方式销售汽车的，授权期限(不含店铺建设期)一般每次不低于3年，首次授权期限一般不低于5年。双方协商一致的，可以提前解除授权合同。
第二十条供应商应当向经销商提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及技术支持。
供应商、经销商应当在本企业网站或经营场所公示与其合作的售后服务商名单。
第二十一条供应商不得限制配件生产商(进口产品为进口商)的销售对象，不得限制经销商、售后服务商转售配件，有关法律法规规章及其配套的规范性文件另有规定的除外。
供应商应当及时向社会公布停产或者停止销售的车型，并保证其后至少10年的配件供应以及相应的售后服务。
第二十二条未违反合同约定被供应商解除授权的，经销商有权要求供应商按不低于双方认可的第三方评估机构的评估价格收购其销售、检测和维修等设施设备，并回购相关库存车辆和配件。
第二十三条供应商发生变更时，应当妥善处理相关事宜，确保经销商和消费者的合法权益。
经销商不再经营供应商产品的，应当将客户、车辆资料和维修历史记录在授权合同终止后30日内移交给供应商，不得实施有损于供应商品牌形象的行为;家用汽车产品经销商不再经营供应商产品时，应当及时通知消费者，在供应商的配合下变更承担三包责任的经销商。供应商、承担三包责任的经销商应当保证为消费者继续提供相应的售后服务。
第二十四条供应商可以要求经销商为本企业品牌汽车设立单独展区，满足经营需要和维护品牌形象的基本功能，但不得对经销商实施下列行为：
(一)要求同时具备销售、售后服务等功能;
(二)规定整车、配件库存品种或数量，或者规定汽车销售数量，但双方在签署授权合同或合同延期时就上述内容书面达成一致的除外;
(三)限制经营其他供应商商品;
(四)限制为其他供应商的汽车提供配件及其他售后服务;
(五)要求承担以汽车供应商名义实施的广告、车展等宣传推广费用，或者限定广告宣传方式和媒体;
(六)限定不合理的经营场地面积、建筑物结构以及有偿设计单位、建筑单位、建筑材料、通用设备以及办公设施的品牌或者供应商;
(七)搭售未订购的汽车、配件及其他商品;
(八)干涉经销商人力资源和财务管理以及其他属于经销商自主经营范围内的活动;
(九)限制本企业汽车产品经销商之间相互转售。
第二十五条供应商制定或实施营销奖励等商务政策应当遵循公平、公正、透明的原则。
供应商应当向经销商明确商务政策的主要内容，对于临时性商务政策，应当提前以双方约定的方式告知;对于被解除授权的经销商，应当维护经销商在授权期间应有的权益，不得拒绝或延迟支付销售返利。
第二十六条除双方合同另有约定外,供应商在经销商获得授权销售区域内不得向消费者直接销售汽车。
第四章 监督管理
第二十七条供应商、经销商应当自取得营业执照之日起90日内通过国务院商务主管部门全国汽车流通信息管理系统备案基本信息。供应商、经销商备案的基本信息发生变更的，应当自信息变更之日起30日内完成信息更新。
本办法实施以前已设立的供应商、经销商应当自本办法实施之日起90日内按前款规定备案基本信息。
供应商、经销商应当按照国务院商务主管部门的要求，及时通过全国汽车流通信息管理系统报送汽车销售数量、种类等信息。
第二十八条经销商应当建立销售汽车、用户等信息档案，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。汽车销售、用户等信息档案保存期不得少于10年。
第二十九条县级以上地方商务主管部门应当依据职责，采取双随机办法对汽车销售及其相关服务活动实施日常监督检查。
监督检查可以采取下列措施：
(一)进入供应商、经销商从事经营活动的场所进行现场检查;
(二)询问与监督检查事项有关的单位和个人，要求其说明情况;
(三)查阅、复制有关文件、资料，检查相关数据信息系统及复制相关信息数据;
(四)依据国家有关规定采取的其他措施。
第三十条县级以上地方商务主管部门应当会同有关部门建立企业信用记录，纳入全国统一的信用信息共享交换平台。对供应商、经销商有关违法违规行为依法作出处理决定的，应当录入信用档案，并及时向社会公布。
第三十一条供应商、经销商应当配合政府有关部门开展走私、盗抢、非法拼装等嫌疑车辆调查，提供车辆相关信息。
第五章 法律责任
第三十二条违反本办法第十条、第十二条、第十四条、第十七条第一款、第二十一条、第二十三条第二款、第二十四条、第二十五条、第二十六条有关规定的，由县级以上地方商务主管部门责令改正，并可给予警告或3万元以下罚款。
第三十三条违反本办法第十一条、第十五条、第十八条、第二十条第二款、第二十七条、第二十八条有关规定的，由县级以上地方商务主管部门责令改正，并可给予警告或1万元以下罚款。
第三十四条县级以上商务主管部门的工作人员在汽车销售及其相关服务活动监督管理工作中、、的，依法给予处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第六章 附 则
第三十五条省级商务主管部门可结合本地区实际情况制定本办法的实施细则，并报国务院商务主管部门备案。
厂商的合作对于一些稍具规模的厂家都会在经销商处安排一名厂家代表协助经销商进行管理，建立一种团队管理模式，以经销商为主，厂家为辅的双重管理机制。对于这样的团队管理，为了更好的打造一支良好的销售团队，稳定团队的信心和激情。厂商的合作管理恰恰需要“说唱脸谱”中的红脸、白脸管理相配合，将团队进行打造和管控好，恰到好处，收放自如。有利于团队的良性、和谐管理。
案例分享：夏总是山东市场的一名地级市的知名食品的经销商，手下有13名业务人员，自己平时不精于管理，团队的管理趋于放羊式，后来其中一个食品厂家在他的市场处安排了一名客户经理协助他进行市场精耕，夏总就和这位王经理就合作了起来，小王年龄不大25岁，但却有多个市场成功拓展的经验，尤其善于团队管理。这让夏总很高兴，两人也很能谈得来，于是夏总就请求小王进行他团队的精细化管理，助力他的产业做的更大些，这种事情，本身小王就有义务，看夏总如此热情，当然乐意效劳，满口答应。第二天，夏总就在员工大会上进行小王的介绍和今后他会领导和督促大家进行市场建设和整改的精神进行了传达，小王就这样让经销商团队都认识了他。在工作中，夏总和小王进行分工配合，各自精管一块，除了市场的建设以外，对与在员工情绪管理上，他们也进行了红白脸式的配合，各自充当不一样的角色。例如在会议上对员工的表扬和批评，夏总和小王的红白脸式的配合，让团队的状态不卑不亢。配合的激励或打击让团队工作的成效明显比之前要好很多，员工的思想活动和情绪不满对夏总的意见在小王的努力下，协调解决，团队管理上不在处于纠结状态，夏总的销售在小王的帮助下实现了新的增长，对与合作信心夏总也是十分高涨。
红白脸一:市场分配有界定，各自精管半亩良田
厂商双重管理机制的分工，以经销商作为销售流程和日常管理为主体，厂家人员作为市场建设和检查为主体作用。所以在厂商人员的关系中，重点还是经销商，厂家人员起监管辅助作用。但是无论谁主谁次，主要是讲究管理的配合度和默契度，这种配合和默契是建立厂家和经销商有良好的合作的基础之上的，并且互相信任想做好市场的强烈意愿，这样的合作伙伴才会通力合作去管理好团队。
现在国内的很多大型经销商公司，都已经在延续着这种厂商合作管理的模式，厂家代表驻经销商处定点协助管理和合作，更密切的关注市场动态和团队打造。效果很好，皆大欢喜。厂家经理成为了经销商公司的得力助手或顾问，协助打造精锐终端部队，厂家也在管理过程中更加熟悉市场和团队状态，厂商的合作深度和摩擦也因为更了解而减少了很多。更多的是商量怎么办？而不是停留在干什么？
而中小型传统商贸公司，劣根性的“厂商对立”式的独立运作方式，让这种关系的推进很慢。厂家和经销商在市场运营中各自极端的代表各自利益进行恶性博弈，互不参与对方业务，经销商排斥厂家干涉“内政”，结果厂商矛盾不断，市场毫无起色，最后不欢而散，或两败俱伤。
厂家的代表参加经销商会议的早晚会，并将厂家的要求和标准在会议中进行布置，经销商领导主要对终端拜访的订单、发货、调货、回款等经销商公司的运营重点进行布达工作。双方有分界但不冲突，是相辅相成的合作阵营。因为有共同利益：问市场要效益，市场是人做出来的，共同的团队管理是他们的共同利益点。
红白脸二：市场检查分析会，笑骂皆学问
厂家人员的主要任务是对市场建设和销售达成的管控和发力，销售的达成需要市场的建设成功做铺垫，这是相辅相成的，这样以来，厂家走访市场，总结市场，整改市场的作用很大。厂家人员的走访市场，一般有3种，1、自己一个人的独立走访，2、与经销商业务的协同拜访，3、与经销商老板一起的暗访，4、与经销商一起让业务员陪同的走访，5、与厂家检查领导的走访等。对与厂家驻地代表和经销商公司的合作走访，主要集中在前4种情况。其实无论是那种走访形式，都希望市场能够有好的改变，在经销商老板态度积极的情况下，市场的建设实际的执行者还是在终端业务团队身上，所以让团队有斗志，不骄不躁是团队管理的关键。
走访市场的会议上的总结：一个打，一个揉就是厂商合作管理的一个核心。在表扬的时候：厂家是市场标杆的建设检阅者，是表扬的主体，批评的时候也是大胆的批评和指责不足，并给出整改排期，经销商老板的作用是附和厂家人员的观点，支持的态度，同时进行圆滑的结尾。同时给予团队信心可以做好。来协调团队的心理平衡。
这样一个打，一个揉的做法，红白脸配合，让业务团队的心理承受能够平衡，不至于双方都捧，捧的太高而骄傲自大，不去踏实做事，也不至于打击过大而团队失落，无干劲！这样的会议上，厂商的配合，会容易推动工作，也赢得团队信心。
红白脸三：促销资源的管控，悠然见南山
终端业务团队大多都有个通病：感觉公司的给的资源支持都是应该的，且不太在乎资源的投入使用效率。特别是一些促销品的使用，会造成很大的浪费。例如有的厂家给经销商公司配发3000个促销杯子，然后需要终端业务投放到各自门店，结果每人领了几百个，在市场的走访中往往见到的却不多，使用效率很低，这样的事情，除了执行力以外，很大程度上是因为促销品充足，申请的容易，投放起来就不在意，业务员到导购员手里，导购员将赠品储存在存物柜里，拿出来少量的赠品进行使用，检查的时候会发现很多赠品在销售第一线导购处使用率低。这样的事情需要在经销商处设立厂家促销物料促销活动为主体的管理机制，赠品申请表，赠品使用投放表，门店、导购签收单，赠品使用记录表，售卖产品的小票等证据。这样的促销管理流程和表格由厂家人员进行制定和追踪，可以通过管控，提高赠品的使用率，刺激产品的销售。
经销商团队也会慢慢上规矩，这样的管理，可能会造成人性化的不信任感得产生，这时候经销商老板和团队的沟通就是润滑剂了。制度和人性化的管理总是相辅相成的，缺一不可，经销商可以在团队中进行说教，支持厂家的活动标准，虽然流程繁琐了但对与市场的标准化建立还是大有益处的来推动业务团队来执行，从人性化的角度进行说教。来从人性化推动事情的进度和执行层面，人治加上法治会取得更好的执行效果。
厂商的红白脸的合作，既让团队按照高标准制度做事，也不会心存杂念，对团队活动的执行会有很大的帮助。如悠然见南山般潜移默化中见到标准和新的历程。
红白脸四：管理中矛盾升级，充当和事佬
金无足赤，人无完人，谁也不能保证哪一个团队领导不犯错误、没有判断失误的时候，有时候经销商领导也会出现判断失误或语言过激，激怒团队的核心成员，造成很大的矛盾和误会，错误的训斥自己的下属。导致下属忍气吞声，工作无积极性，或是一怒之下，一纸申请，欲离职走人。此种情况可能因为经销商领导碍于面子，曾口出狠话，覆水难收，又不肯认错，怕影响威信。但又恐失去良才。常常会处于矛盾状态。当然类似的事情反之也同样会发生在厂家人员的身上。
在人员管理过程中的过激行为导致类似矛盾的出现，这样的管理情况的出现，小的影响是个人，大的影响就是团队了。当经销商领导遇到这样的情况的时候，可以有自己的下属主管给自己解围，同样也可以依靠厂家人员来做这个“和事佬”，厂家人员一般在管理角色中充当的白脸机会较多，训斥员工的机会较少，整体在员工心目中是一个可以“谈心事，道公司不足”“知心哥哥”的形象，所以厂家的威信和信任度在一定程度上可能要超过经销商主管类人员。厂家充当和事佬能够打开经销商人员的心扉，对症下药，说服他们，达到消减矛盾，稳定团队，留住人才的目的。这样的事情恰恰需要中间有个和事佬进行大事化小，小事化了的思想疏通工作。协调好之间的关系，两头做工作，充当白脸，进行协商，将矛盾进行降低，恢复团队的稳定性，握手言和或是无声胜有声的理解一方心声，而作为传话员，协调好他们的关系，进入正常的管理中去，促进团队的稳定性。
红白脸五：公司管理升级：双方配合见效果
经销商老板在企业发展到一定的程度，会进行管理的升级，比如经销商公司的公司化运营，管理制度更严格，对业务员的素质要求更高，对与自己企业的发展是个挑战。新的标准的拔高，会一时让员工很难承受一些新的要求，或力不从心，或抵触抗拒，这个时候就需要厂家和经销商进行配合，度过转型管理这一关。
