时间：2023-06-04 10:49:36
产品、赚钱的机会、建立网络？商机、利润、品牌？实际的答案是品牌、质量、知名度、（无形资产）商机扩大经营、网络拓展市场、内部管理、营销理念意识手法，有形的利润和(市场信息)无形资产感情，一般情况下难以忘记的（特殊的日子）权利胁迫权，分流、抗衡、危机感、付酬权，返利、促销、法定权，商标的专属专家权，工艺流程，声誉权，维护品牌的声誉，任务与压力，主张经营宗旨，上压下疏，上压，充分利用商户的资金和仓库，做到商户的资金是公司的流动资金，商户的仓库是公司的仓库，达到渠道分流，充分运用有力促销政策，遍地开花、蓄水池、扁平化、利润链细分、联合体、遍地开花。没有大的二级批发商可以吞吐比较大的量，设ABC三级，每个级别的奖励有差距（差距不要太大）。
利：使各商户人人有份，踊跃参加。弊：价格混乱，大批发商入货后无细分疏货空间，只能降价或向外区冲货或压价，令小商户无利益可图，丧失信心。通过大二批进货，再向下属小二批疏货。（批发市场、街区批发、小二批）在某个市场签订一个大的二批，公司帮助发展小二批，分别签订BC级，帮助消化。调动大的二批商帮助出货。
利：大二批有相当利润，配合一批作蓄水池，借用了其资金、仓库、运力，尽快把商品分化。弊：过于依赖该部分二批，使其利润增加，但由于分拆产品时向小二批拆出价格不统一，使部分二批无利可图，同时堵塞部分一批渠道。
二级批发商促销
架空部分大二批，把利润直接让利给小型二批，提高其积极性，控制好价格。在渠道终端堵塞竞争产品（没有大的二级批发商可以合作的情况下），利：打破垄断，打通渠道，控制大部分商家参与，提高该产品的价格和利润，提高商家的积极性，迫使其它品牌在终端滞销而无法在渠道上与我抗衡，弊：部分被架空的大二批与我抗衡，他们会推介其它品牌，同时会从外区炒货回来冲击市场，使小型二批有畏惧心理。利益链细分，细分到终端，类似蓄水池。利益细分到终端－把利润按预期目标分配给各商家，可发挥商家的团队精神。利：易于操纵各层级商家，同时可以进行沟通，利用利益链把商家团结在我们品牌下，合力推介该品牌，起到大量挤占这些商家的仓库和资金的作用，打击同类产品。弊：公司促销费用加大。
联合体：（适合偏远区、独立区、不受外界影响的区域）批发商有很强的号召力，所有批发商都联合在一级批发商以下，对抗竞争产品与串货。（厂家与一批联合让利给二批）1、以市场出货价为基础升2、一批进销商让利3、二批必须完成一定的销量4、二批交付保证金，保证完成销量和不低价出货5、全面推介单一品牌，不参与外区冲货。
操作要点：
1）给商家控制8～9成
2）重点扶持做直销的商家
3）奖金来源：升价及商家让利×元/瓶，交我司操控二批奖。
4）公司每月的二批奖励不是一成不变的，而是逐月变小，商家进货不会遭受损失，并且控制商家存货，令促销起作用。每月活动的商家凭名单入网，不入网的以后不予参加（胁迫权）完善的网络建立和维护：充分利用有利的促销政策牵制分销商，如堆头陈列、货架陈列、忠诚度奖励、销售奖、赠送奖。
客户管理
区域管理是稳定价格体系，价格管理是保证商家利润，为客户提供投其所需的产品和服务上的控制，在客户的合作能力方面的控制，达到以客户为中心，既不能听客户摆布，也不能对客户不闻不问，既尊重客户，又要保持自己在问题上的控制权。
顾问式推销：和客户在共同的观念下，站在客户的立场上，从不同的角度审视问题，提出有助于客户的建议，在工作管理上客户进行指导，在客户心目中祈祷顾问的效果，对销售人员有一种依赖，知道你对他本身的价值所在。
具体有以下几种能力：
分析能力--客观观察实际情况，正确掌握问题症结。
综合能力--从各种角度观察一项问题的症结，赋予其正确地位。
实行能力--能够迅速且正确解决问题或实施企划。
创造能--能提出优秀企划、构想能力。
说服能力--具有使对方信服的谈话技巧和信念。
在日常与客户交往中，因业务员或经理们不断地从客户处搜集情报，也需要及时向客户提供有助于客户发展或决策地情报，以求交易关系彼此交情不断亲密化，在交往过程中，充分发挥自己的指导功能。
主要提供情报的内容；某一公司的企划（我公司），竞争对手实施后有什么业绩。某一项管理制度，能激励员工获得相当良好的状况。尽量提供正确且大量提供有积极意义的情报
经销商分担市场压力；成本、服务、风险、管理、假货、竞争、价格变动。销售（促销）、购买（货款）、分析产品、仓储、运输、信息、打假控制区域、稳定价格、控制库存、组织有效直销、打假。管理核心，五种权利，销售渠道计划调查客户情况，掌握客户的发展规模。资金、月度营业额、员工人数、运力、仓库、品牌结构、经营品种，该商户销售本公司产品的数量，该商户历年对本公司产品的销售目标达成率、合作度、信用度如何，市场的发展潜力以及该商户在本区域的发展前景如何，分析并制定策略时考虑的问题。哪些客户是需要在发展中给予支援或引导以及可以依靠，哪些客户是要收缩、淘汰或合并制定具体的方法。新设援助的方法、经营指导，加强培训、店头指导（陈列、堆头），顾问式推销法，资金援助（由一批决定），缩小地域停止合作。分割我公司产品品牌选择商家给予经营权对客户地位和特性的认识一些企业提出“客户是上帝”，然后小心翼翼的去伺候上帝，不敢提出合理要求，对一起屡屡违规的客户不敢提出批评。这种认识是造成企业无法对客户进行有效管理的重要原因。
其实，客户是企业的合作伙伴，双方把消费者视为上帝，然后努力使其满意并积极地购买厂家的产品，厂商一起开发市场、管理市场把客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双蠃的策略。
客户管理的目的；培育能为企业带来价值的好客户
客户可分为四类：
1、销量小对企业也不忠诚的客户
2、销量大但对企业不忠诚的客户
3、销量小但对企业忠诚的客户
4、销量大对企业也忠诚的客户
客户评价与对策：评价标准：销量不是唯一的标准。客户的开发能力（以业务员数作为指标）、销售管理水平、销售网络、促销能力、售后服务、与本公司的关系等。
1、信用好但销量能力差的客户
2、销售能力强但信用差的客户
3、销售能力和信用都好的客户
有发展潜力的客户可分为以下几类：1、有的客户销售能力很强，但销售我们的产品不多。2、有的客户尽管目前经营状况不佳，但若能加以扶持、指导，将来必定能够发展成为好客户。对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性，又要降低可能给企业带来的风险
（一）利益管理
企业必须让经销商赚钱。利益是联系经销商与厂商的纽带，经销商不能赚钱或赚钱太少，就会离企业而去。精心构造的销售网络就会瓦解，企业要管好客户，首先要让商家赚钱。客户把产品分为两类，一是能够赚钱的，二是能够带走货走量的。让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户价差有多大，而更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力。为产品营造一个畅销的局面，为销售创造一个良好的秩序，是让客户赚钱所必不可少的条件
（二）支援和辅导经销商，企业不仅要给经销商以鱼，更要让经销商掌握钓鱼的方法。1、辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。2、支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。
经销商支援行动的内容有以下六项：
（1）与经营管理有关的指导、支援。
（2）与销售活动有关的指导、支援。
（3）与广告、公关有关的指导、支援。
（4）指导经销商店铺装修、商品陈列设计。
（5）拟定并推动与促销活动有关的节目。
（6）指导其由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。
对批发商，给予经营管理、促销活动策划等方面的指导，并表明诚意，使经销商乐于合作。对零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面
（三）客情关系；既然销售是人和人的沟通，因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。
1、风险控制：经销商与厂家是两个独立的法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险（如窜货、低价抛售、拖欠货款等）。企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。
2、经销商与厂家是两个独立的法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险（如窜货、低价抛售、拖欠货款等）。企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。
我们需要思考的是；
经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。
当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。
若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。
分析问题:
首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。
因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法再退给厂家了。
其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。
我们换个角度想一下，若是厂家能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动，情况又会怎么样呢?
我们再把这些解决方案细化一些:
1、算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高，经销商的成本意识普遍较差，算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。
2、分析发展趋势给经销商看，每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什么货都得要争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，最终吃亏的还是经销商。
3、厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。
越来越多的销售人员抱怨，现在不仅市场越来越难做，而且经销商也越来越难管，越来越不听话，总是不按照公司和市场计划要求来进行业务开展，造成计划执行不到位，销售工作目标无法实现，究其原因大多数是销售人员对经销商的管理出现问题，造成经销商工作无积性。结合个人工作的实践个人认为对经销商的管理要遵循以下四个原则：
原则一、力行重于言教
在经销商的管理工作中，我们常常可以看到许多营销人员在工作中往往告诉经销商这个工作应该怎么怎么办，那个工作该如何如何，只是嘴上说，却很少对逐与行动，结果经销商往往一头雾水，造成工作不能按照所要求完成，使好的方案与办法不能得以实现，最终耽误的是市场，俗语说“榜样的力量是无穷的”，在营销工作中营销人员能身先士卒，在告诉经销商该怎么办，如何做的方法同时，如果身体力行亲自操作带着经销商和业务人员一起去干，必会起到事半功倍的效果。
原则二：疏导重于约束
对于经销商的管理，企业和营人员在管理制度上重点是约束经销的行为要求经销商要如何、不能如何，从而达到企业所设想的目的，但最终的结果往往不甚理想，正如我们都知道大愚治水的道理一样，采取疏导的办法才得以最终治服大水，在经销商的管理中同样如此，如果我们告诉经销商的是要达到目的方法与行为，而不是告诉经销商一定要如何如何做，疏导经销按照达成目的方法和行为去做市场，结果肯定是不一样的。
原则三、沟通重于制度：
在市场工作中，我们会经常发现这样的情况，虽然企业有严励的制度在管理经销商，但往往会出现计划执行不到位，经销商难管，销售目标无法达成的情况，究其原因并非制度定的不对，而在于企业和营销人员过份注重制度严管而勿视沟通，结果造成经销商对制度的不理解和对严管的逆反心理，结局也就不言而语。经销商做为企业编外员工，制度对其是必要的，但同时经销商做为一个人，其有思想和独立意识，如何让经销商与企业保持目标一致，并尽心尽力工作，沟通就更为重要，只有通过沟通才能互相理解与支持，也只有通过沟通对制度的接受才能变被动接受为主动接受并有效执行，因而沟通更重于制度。
原则四、表扬重于批评
表扬可以崔人奋进，激励行动，批评让人丧失信心，做为经销商只有增加销售才能获取更大的回报，而企业也只有在销售扩大的情况下发展壮大，从某种意义上来讲经销商与企业的目的是一致的，但在经销商的管理工作中，我们常常可以看到这种情况，往往很多营销人员或经理在管理经销商时往往指责经销商这没作好、那没做对，忽视经销商工作的成绩一味抱怨和批评，结果经销商委屈、企业人员生气，不欢而散。如果采取表扬办法，可能结果会大不一样，毕竟经销商没有功劳还有苦劳，如果一无是处也就不会发展为经销商了，采取先肯定表扬经销商的成绩再指出哪几个地方如果再加强加强可能更好的方式来指出不足，可能效果更好，人们常说因为鼓励造成了一个优秀的孩子，其实“表扬重于批评”也是经销商管理之道。
白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。 一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因
白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：
1、经销商素质整体不高。
（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。
（2）、管理能力欠缺。
（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。
（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。
（5）、资金实力一般，资信程度不高。
2、厂家方面。
（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。
（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。
（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。
3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。
4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。 二、如何管理和经销商的关系
（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系
厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。
1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。
2、合作伙伴关系的特点：
（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。
（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。
（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。
（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。
（二）、经销商关系的管理
厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：
1、选择好营销合作伙伴。
根据网络特点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。
理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空间主要由其自己操作。
2、建立一个好的经销商关系管理系统。
一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：
（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。
（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。
（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。
（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。
（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：
A、 规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。
B、 双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。
C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。
D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。
（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。
(三)、建设一支好的销售队伍
如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：
1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。 阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：
A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。
B、将销售部分两个部门：
一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；
二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。
C、 在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。
2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。
3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。
所属类型：客户管理
关键词：通路 窜货 客情关系
作为一类特殊的通路成员，经销商对于不少企业而言，是一个又爱又恨的角色。爱的是自己的产品要由经销商销出去，从而实现企业利润；恨的是经销商常常又会“拿一把”，关键时刻置企业的生死于不顾。管理经销商于是成为企业的头等大事之一。
要管理经销商首先要清楚经销商的角色定位：经销商到底是利益的分享者还是培育市场的合作伙伴？下面的例子里，厂家巧用“窜货”，把经销商牢牢地掌握在自己手里。
窜货，一大作用是干扰市场价格，起到破坏原有市场价格体系的效果。这种作用要运用得当，才能达到有效管理经销商、避免厂商矛盾的目的。它是市场管理中一个特殊的技巧，而不是通行的游戏规则，运用得好可以达到四两拨千斤的作用。
在黑龙江的某县级市的啤酒经销机构中，主力经销机构只有几家，特别是其中一家有二十几年历史的“大当家”，由于它特殊的历史原因和该经销商的特殊背景，在近几年啤酒经销商的混战中，逐渐形成了独特的垄断地位，该市的啤酒产品品牌有近乎一半掌握在这位“大当家”的手中，并且这位“大当家”通过特殊的社会背景控制着该市绝大多数比较有规模的餐饮、商超终端。
河北某啤酒厂的产品在2003年设想打入该市。首选自然也是这位经销商，借助他强大的网络渠道达到迅速介入该市啤酒市场的目的。而这位“大当家”的也非常爽快，愿意接受该产品，但条件只有一个――独家经销。由于他渠道的高覆盖性，该啤酒厂也只好同意签约，并签订了一个认为合理的年销量要求，一切都在情理当中，按照正常的流程运作。随之，在接下来的三个月当中，这位“大当家”的把该厂的产品以百分之百的加价率进行销售，根本达不到厂家的预期效果。与其交涉时，由于其在当地特殊的地位，也没有任何的结果，甚至厂方的高层经理与其会晤也收效甚微。因为对他而言有足够的品牌和货源供应，而对于啤酒厂的这个新产品，赚钱是他唯一目的，而厂家关心的销量对他来说却是次要的。
鉴于厂商双方达成的由该经销商独家经营的协议，啤酒厂也无法在该市选择另外的销售渠道，但本市的销售任务又必须完成。啤酒厂几经考虑，便决定用窜货来干预该市的啤酒价格。使毗邻该市的另外一个城市的产品窜货到了该市，以较正常的价格进行销售，数量非常小，但作用特别大，打破了原有的经销商制定的近乎暴利的价格体系，使整体价格趋于合理。经过一个月的窜货运作，效果比较明显。该市的本品牌啤酒占有率明显提高，该市的这家大经销商在没有办法的情况下，也被迫降低了价格，使整个价格体系趋于合理。随着该市本品牌啤酒整体销量的增加，市场占有率不断提高，这位“大当家”的也看到该产品的潜力，不想放弃该产品的经营，便逐渐改变态度，接受厂方的指导与管理，他的本品牌啤酒的销量也在迅速提高，达到了啤酒厂利用窜货管理经销商的目的。
在这个案例中，啤酒厂用窜货起到了干预市场价格，重组市场价格体系的作用。同时，又避免了厂商之间的冲突，维持了正常的客情关系。不失为管理经销商的一招好棋。
作为职业营销人，无法避免的变换服务品牌，变换服务区域。因此首次拜访经销商成为营销人经常面对的一个课题。如何创造轻松愉悦，真诚融冰的首拜氛围，成为困扰职业营销人一个难题。做好则会有利于业务的开展，反之则会成为梯级晋升道路上的绊脚石。如何化阻为助，为职业腾飞插上翅膀。形形色色的市场环境，包罗万象的经销商队伍，使我们不得不面对各种各样的会晤氛围。愉快轻松固然好，下马威也会遇到；热情真诚固然好，冷面淡然也会遇到。炎炎夏日固然好，冰封到底也会遇到。因此，处理好客户关系，留下一个好印象，成为各品牌职业营销人面对客户的第一挑战，因为不管你所服务的品牌是一线强势品牌还是二线品牌，品牌影响力是强还是弱，在不可确定的区域市场，谁也无法保证所面对的每一个经销商都是积极的，热烈欢迎你的到来。不是吗？经销商对你并不理解，他或许曾受到过前任的伤害，比如压货、承诺不兑现、或许其它等。每个人的职业生涯中，不可能次次都能拿到一手好牌，假如一次平常的调动把您调到一个客户关系复杂的区域去操作市场，当然这种时候往往领导会对你负有很高的期望，或许前任再前任都在此区域战败过。或者带着一腔热情去服务经销商。也许，不到一个回何就被经销商俘虏成了经销商的业务人员。至于掌控区域市场更是空谈了。当然公司是不愿看到的，作为职业营销人，掌管区域市场，身处异乡他方，只有坚持务实求新的工作态度，沉入一线市场发现问题解决问题，再加上智慧的头脑，机敏的言词才能以一挡十，以能力赢信任，化干戈为玉帛。
融冰案例
王亮曾亲历过的厂商融冰案例与大家分享，公元2007年，时值区域营销机构变革，王亮来到H公司进行服务，拥有经销商管理案例及丰富的市场实战技巧，曾屡战屡胜的王亮报到即被寄予厚望，期望其能在潜力区域C市场开拓一片新天地。当然公司领导不忘为其划了一个非常漂亮的愿景。
案例背景
带着领导的期望，赶赴C区域接任区域营销经理，H品牌虽居行业榜首，但其营销机构设置，至今仍是单一依靠经销商来进行市场精耕操作，粗放式的营销管理，在销售任务不高，厂方销售绥慢时，营销区一切运营顺利，但当公司将销售任务增加后，厂商矛盾便会浮现出来，集中表现为压库而不移库，移库而不至终端，致使渠道不畅，渠道堵塞。致使本应为桥梁的驻地业代，由于自身专业化程度不高，沟通存在障碍，实则沦为上传下达的纽带，缺之不可，有之不多的尴尬处境。C区域的经销商敢于直面现实，对H厂家的作法很不理解，对几任营销经理均有微词，抵触情绪很大，导致几任都不能落实公司的指示，销售任务达成率很不理想。因此，很好的处理厂商关系，架好桥，成为该区域的首要任务，本次启用王亮，公司营销经理亲自下市场与其一同前去报道，并专门派总部人员来协作王亮共同进行沟通。以便彻底解决现状，突破区域销售低迷状态。
赴任之电话吹风
作为优秀区域拓展经理，王亮并未把挑战看在眼里，而是开始谋划市场的长远发展，谁知还未到区域，就接到前任经理李某的电话：
李某：你好呀，王经理听说你将到C区域任职呀。
王亮：是呀，
李某：你到那里可要注意呀，经销商很会磨人，我是受不了他，他们都受不了他呀，在我之前就曾有几任都败走麦城。你好自为之吧，说完还充满怜惜的笑了笑。
王亮：笑笑，说了一句话，我是去做服务的，我给他出主意做市场，他能把我怎么样，我又不是去害他，我是厂方的代表，是给他挣钱去的，我就不信他会为难我。
李某：哈哈。
王亮的心里打起了鼓，不过这样的经销商王亮曾遇到过很多次，但每次均被一一化解。带着戒心及疑虑，王亮首访经销商，得知其外出参加其它品牌的营销会去了，要过一天后才回来。当查看经销商进销存管理时，发现仓库中仍有一个快过期的产品2300箱。经营品牌众多，物流能力很强，从这一表向看出经销商并不重视H品牌的销售工作。针对这一情况王亮并没有停下来等待，而是以先入为主的心态，开始带领业务人员走访市场做生动化陈列，同时手把手教给业务员系统走访的好处，系统规范化客情维护的要领及售点宣传的必要性，并及时划出维护计划。同时针对经销商超警戒库存提出解决方案，并带领市场人员去终端进行售点展卖，同时调研市场的增量点。
第一次正面交锋：不欢而散
第二天正在售点操作的王亮接到总部人员的电话，告之经销商从外地回来了，给他谈谈吧。王亮带着操作中的满手污泥，来到经销商的办公地，经销商看到满身汗水的王亮，伸出了热情的手紧紧的握在一起，说你好，不好意思。我先洗洗手，
经销商：一边说是我也洗洗，一边就开始说这个产品不行，不好干，还有近三千箱的库存还没有卖呢？
王亮：今天在售点卖了50多箱还不错。
经销商：谢谢王经理。随后，进屋，寒喧，热情有度。随后话锋一转开始说到了与前任营销经理的交锋，我当时设了一个圈把某某经理给搞定了，我把谁谁给整开除了，我把谁谁给整下去了。
王亮：面对下马威，并没有着急也没有上火，而是非常客气的说了几句话，刘总你刚从外地回来，应该累了，您先休息，改天我们再聊，不打扰了，我先告辞。
经销商以下简称老刘：坐在椅子上，头也不抬，那好吧，慢走。
王亮通过对话，证实了路途中电话的事实，了解到实际情况比想象的可能还要糟一些。当晚回到宾馆，迅速制定出第二次的沟通方案。
第二次交锋后的转机
具体为第一项，解决3000箱库存，与总部沟通后，得到总部领导的直持。把近三天的走访结果进行整理后，以4条建议来进行沟通，确定沟通方案后，带领业务人员一起去经销商的办公室。对话如下：
王亮：你好刘经理，还在上网。视情而提的第一句话。拉到序幕。
老刘，：是呀，上会网。老刘依然端坐在椅子上。
王亮：我来这几天，针对一些问题做出了相应的方案，在此给您汇报一下。说罢拿出一个消化库存的销售促进方案，并说如果刘总没有异议的话，签个字。说罢呈上方案。
老刘：非常认真的看了一遍。边说好不错，从椅上坐起来了，笑着说，不错，真不错。
王亮：刘总我初来，看到你的库存这么大，感到压力很大，但前期的库存首要是解决掉消化掉它。所以我在促销费用投入上打的是8：2，你承担一小部分20%，厂家支持一大部分，你来重点看看费用投入上，有何异议可以提出来，有改进措施也可以提出。可以吗？
老刘：那没问题，你是来帮我的，我还说啥，签。开始让坐，你坐，喝水，坐下谈。
王亮：第二项。通过近三天的走访，我认识到我们H品牌在此地市场的认知度非常高，当然你的公司在本地的影响力也很高，为了证实所说属实，举了个例子，一个零店要货需要发票，一说是刘总经销的产品，立码相信了，不在索要发票，认为老刘经销的都是正品，这是您个人的魅力及公司的影响力呀。
老刘：要说影响力还是有的。这我有信心，以前我是批发大户他们（终端网点及商超负责人）都认识我。
王亮：第三项。通过走访你的空白点还是不少的。需要增加个人来做好空白点。公司准备细化路线做好网点维护及服务工作。
老刘：增人可以，但必须我来管理。全部都要听我的。
王亮：那没有问题，我们都是为你服务的。包括我也是来受你管理的。
老刘：听我的服我管，还要把工资卡放我这里。要不怎么让我管理他呀。
王亮：刘总，这个有点难度，公司有制度，必须要本人持有。这个公司是要检查也是有程序的。
老刘：很不耐烦的说，那不行，我不管，不这样，你就别上人员了。
王亮：一看比较激动，随即说了那就这样，这个话题我们以后在沟通。我们说第四个，我发现他们现在的路线以及理货区域不细，有重复现象，随即举例论证。
老刘：很兴奋，这个好，我早就想这样呢？周一在哪，周二在哪，如何管理。你们敢紧做吧。
王亮：还有主要靠您的支持，说了老刘其它品牌的销售情况。
老刘：显然已经接受王亮，说你不行可以从别的区域市场给我调一个人员过来吧。外地的来了，我不管，你们管。我给提成。
话外：不过半小时促销批复传回来了。
王亮走后，给驻地业代进行训练，经销商在7点即给为业务打电话，说我已经写好了海报，明天早晨5点去早市做活动。业务员高兴的给王亮汇报这一情况。高兴的说经销商的激情回来了，我要好好干好市场。
渠道（客户）经理如何管理经销商（客户）？管理经销商（客户）的工作内容包括哪些？经销商（客户）在渠道管理中扮演什么样的角色？本人结合自己的工作经验，下面来做一个比较形象的说明，和各位营销朋友做一个心得交流。
把经销商（客户）当成合作伙伴或家人
合作伙伴或者家人，顾名思义，就是渠道（客户）经理要把经销商（客户）当成自己的合作伙伴甚至是家里人一样对待。既然是合作伙伴或者家人，那么，首先，大家就应该讲团结，要团结一心，一致对外，心往一块想劲往一块使，常言说得好，打虎父子兵，上阵亲兄弟；其次，渠道（客户）经理要时刻关注经销商的生意，要想办法让他赚到钱，或者说让他赚更多的钱，这是双方合作的基础，也是双方关系保持牢固的关键；再次，大家就得互相信任，开诚布公，打开天窗说亮话，不得可以隐瞒甚至欺骗；最后，大家就必须尽可能多地拿出各自的资源，共同开发市场，风险共担，利益共享；
把经销商（客户）当成女朋友或情人
女朋友或者情人，意思就是渠道（客户）经理有时候要把经销商（客户）当成自己的女朋友或者情人来对待，要学会如何跟经销商（客户）谈情说爱。怎么做到呢？首先，开发经销商（客户）要拿出追女朋友的精神来，不畏艰难，不怕拒绝，不达目的决不罢休；其次，女朋友关系初步确定以后，关系还不是很牢固，毕竟还没有法律的约束，在外界的诱惑或者其他追求着的追求下，有可能会变心，投向别人的怀抱，如果是情人的话这个机率就更高了，这个时候就要想办法提高她对你的忠诚度。如何提高忠诚度？第一，你要有足够的吸引力，无论是个人外表气质还是你的财富等等；第二，要学会调情，女孩子通常喜欢会调情的男朋友，不然女孩子就会觉得你很闷，迟早会把你甩掉。管理经销商（客户）也是同样的道理，一方面你要保证你所提供的产品或者服务要比其他竞争对手提供的产品或者服务要有竞争力；另一方面，不断给点小恩小惠激励一下，也就是说，要经常搞点渠道促销刺激一下经销商（客户）的神经，让他感觉到跟着你经常有甜头吃；最后，既然是谈朋友，就难免有因为相处了一段时间以后发现不合适从而分手的情况。渠道（客户）经理管理经销商（客户）也是如此，难免有跟经销商（客户）合作分裂的情况，有时候是你自己觉得该经销商不能符合公司的要求或者经常犯规被你主动调整，有时候是因为经销商变心导致你被动调整，无论是哪种情况渠道（客户）经理都要做到平常心，所谓生意不成和气在，切不可因为生意不合而引发冲突。
把经销商（客户）当成学生或者部下
渠道（客户）经理把经销商（客户）当成自己的学生或者部下，既然是你的学生和部下，则说明一方面他们在很多地方不如你，需要你不断对其进行教育和培训；另一方面他们对工作缺乏方向规划，需要你来对他们的工作作出指引，具体来说，首先，渠道（客户）经理要不断对经销商（客户）洗脑，让他跟着你的思维走，还要学会给经销商画饼，让经销商能看到无限光明的前途；其次，要经常给经销商提供培训，包括技术培训、营销和管理培训等等，以提高他们的工作效率和改善工作业绩；再次，要给经销商（客户）的工作作出指引，告诉他们应该朝哪个方向努力，并协助他们制定具体的工作计划；最后，既然把经销商（客户）当成学生或者部下，就要帮助关心和帮助他们的成长，这种成长包括管理能力的提升，公司规模的不断壮大，生意不断扩张等等；
把经销商（客户）当成坏蛋
做朋友都得留一手，何况是面对一个随时都有可能捣乱的坏蛋，必须得时刻打起精神提防着。同样道理，渠道（客户）经理在管理经销商（客户）的时候，有时候要本着“人性本恶”的精神，把经销商当成一个随时可能捣乱的坏蛋来对待。首先，要时刻防范经销商（客户）破坏游戏规则甚至做出有损公司利益的事情来，比如要时刻防止部分经销商打价格战，要防止个别经销商窜货，更要防止个别经销商提供虚假的资料来骗取公司的促销费用等等；其次，一旦发现有经销商（客户）违反了公司的规章制度扰乱了市场，就一定要根据相关的制度对该经销商（客户）进行处罚，做到杀一儆百，决不能手软；最后，还有协调他们之间经常发生的矛盾，经销商（客户）之间经常会发生这样或者那样的利益冲突，这个时候就需要渠道（客户）经理作为中间方来进行协调；
综上所述，渠道（客户）经理在面对经销商（客户）的时候，有时候要把他们当成合作伙伴来对待，要团结讲诚信讲友谊；有时候要把经销商（客户）当成女朋友来对待，要把追求女朋友和如何跟女朋友调情的经验运用到经销商（客户）的开拓和管理中去，有时候要把经销商（客户）当成自己的学生或者部下，要时常给予他们教诲和指引；有时候又要把他们当成捣蛋鬼，时刻提防他们干坏事。因此，一个成功的渠道（客户）经理一定是个“变脸”高手，在跟经销商（客户）打交道的时候，根据不同的环境或者情况变化不同的脸色，从而达到自己不同的目的。
上节学习了经销商选择的四大思路、判定经销商行销意识的具体动作，大意如下
经销商选择的思路：选择经销商就象是选员工，要严进宽出；要全面考评；选择经销商要与企业市场发展策略匹配；大小权衡，合适的才是最好的。
经销商选择标准之一——行销意识的判定方法和动作
·问经销商现在的各品项的销售情况
·问经销商当地市场基本情况
·问经销商需要哪些支持
·在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时
本节将继续讲述经销商选择的标准和具体判定方法&动作。
实战动作培训：如何选择合适的经销商（下）
经销商选择标准二：实力认证
说明：选择经销商如同选员工，了解经销商的行销意识，就像是观察新员工的工作态度与敬业精神，而了解经销商实力，就如同考查一个新员工的学历
动作分解：
1、 观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太差”。
具体动作：
到经销商门店观察一下，看看门店的产品陈列，办公室现场管理做的怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多。
2、 了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意规模和流动资金。
具体动作：
a、 到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，假如一个经销商实力不够大，生意不够好，他绝不会花钱租一个较大的库房。
b、 在目测库房面积时，暗中清点一下经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金 —— 一般情况经销商的流动资金是库存资金的2—4倍。
3、 了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。
特别提示：
经销商说：“我有20辆八吨车，而且在北方八省同行大户中没有不认识我的”。这样的客户能算是运力充足、知名度大吗？
不能。恰恰相反，这样的客户不能要！（北八省都认识他，他一定是窜货大户！）对厂家而言经销商的车多并不一定意味着他的运力大，经销商“江湖上赫赫有名”，我们也不一定能断定他有很好的网络知名度——我们要考察的是经销商“对厂家市场开拓有用的知名度和运输力”。比如：
经销商有二十辆八吨车，但我们要他的是大包装果汁（主要走超市渠道），则该经销商的运力真正能用得上的是——零！因为：
其一：超市多在城内，八吨车无法进城
其二：超市要货高频次、小批量、而且收货手续复杂，压车时间较长。八吨车给超市送货会造成极大的运力浪费。超市送货要求是小的厢式车，经销商的“二十辆八吨车”在超市渠道无用武之地。
经销商在行内名气很大，但考察发现该客户是专做外埠农村市场的，他的车、人、网络、主要分布在邻近的县、市市场，而厂家是想要通过他做市内终端市场，该客户虽然在各市、县大户中赫赫有名，但在厂家的目标市场却知名度为零。
究竟如何衡量经销商对厂家有用的运力和网络知名度？
具体动作：
a、 开发新市场之前先明确自己的渠道目标和区域目标
如：计划在 市区的学校、卖场、酒店、批发渠道销售产品
b、 到目标市场各渠道售点去实地拜访询问店主/采购：某某批发部您知道吗？他以前经常给您供货吗？您的货都是谁在送?
按以上做法，从厂家的目标终端市场实地调查，才能得到经销商真正对厂家的市场开拓有用的运力（分布在厂家目标终端市场的车辆数）和知名度（在厂家目标终端售点中的知名度）
4、 了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
具体动作：
a、 与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。
b、 侧面问一下经销商的员工，工资发放是否及时充足。
c、 问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。
d、 问一下该市和临近县、市的其他批发商，该客户有无恶性欠款历史。
经销商选择标准三：市场能力
说明：考证经销商的市场能力，如同考证新员工的实工作能力，在以往企业的业绩表现。
动作分解：
1、了解经销商下线网络和批发阶次
名词解释：
经销商将货分销到终端售点，中间要经过几次通路商的分销中转，是谓批发阶次。（如：经销商有直营终端零售店的能力，则可谓该经销商的批发阶次短。反之则可谓经销商批发阶次长）。
分析：
批发阶次到底是“长”些好，还是“短”些好？其实各有利弊：批发阶次短（经销商可直营零店），则公司推新产品铺货率比较容易增长；批发阶次长（经销商在二、三批市场里有固定的下线客户网络），则通过对成熟产品在二、三批通路的促销可以迅速起销量。经销商如果只有短网络，则的区域市场越大越容易丢失销量（经销商直营能力无法覆盖整个市场）；相反经销商如果只有长网络，则只能做成熟产品，无法推新品，而且容易出现二、三批砸价现象。因此选择较大区域（地级以上城市）经销商，最好是批发阶次长短结合，既能直营零店，迅速提升铺货率推新品，又在二、三批市场有较高的威信可以做通路促销促使成熟产品尽快上量。
具体动作：
可通过查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批市/终端客户询问等方法了解。
2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现
具体动作：
a、了解经销商目前正在的主要品牌，选定样本品牌。
b、 走访终端，调查该品牌产品的终端铺货率和生动化情况——验证经销商的终端掌控能力。
c、走访各级批发商，调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象）——验证经销商对下线客户的价格掌控能力。
（注意：冲货乱价是营销“顽症”。截止目前，尚无一个营销专家能根治这个问题，但不少业代和经销商却说“别的市场都乱砸价，就我这里砸的少”。——经销商是一个区域市场的管理者，如果他跟进及时，对下线客户管理手段到位，砸价自然少得多。换言之，如果一个市场价格极为混乱，也说明该区商的无能。）
d、了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么？用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来？
（注意：可口可乐的铺货率高大多不是经销商的功劳——成熟产品拉力太强，铺货率不可能低。看一个经销商对某品牌的市场运作效果一定不要忘了看看他有没有把这个品牌的新产品铺货率做起来，价格掌控好。）
3、查验经销商与当地KA的客情
说明：
何为KA？当地市场销量最大、形象最好的售点（如：大卖场）。KA一般都有较高的门槛（如：卖场费用）。如果新选的经销商和KA一直有密切的生意往来，则厂家就可“借壳上市”，减少成本（快速进超市，少交甚至不交进店费，同时利用经销商客情取得陈列、促销方面的优惠条件）。
具体动作：
走访KA店，了解经销商现经营产品是否在KA销售，在KA店中的销量和终端表现、以及是否被KA重视等。
经销商选择标准四：管理能力
说明：
在第二节“厂商关系剖析”中讲过，经销商实际上是企业在当地的销售经理（当地市场的销量实现和市场管理是靠经销商来完成），调查经销商的管理能力就如同调查新招销售经理的“管理工作经验”。
常见到不少经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”的水平；
例：
1、 物流管理没有库存统计、没有分类码放、没有先进先出。有一天把库房门打开一看，“哎呀！仓库空了一半！”于是开车去省城进货，进什么货、进多少货他只是凭感觉（因为库房里到底有什么货、有多少件他没有报表统计），进货回来往库房堆放，也不做先进先出，然后突然一声惨叫“哎呀！怎么仓库里最里边还有300箱前年的果汁——已经过期了！糟了，某方便面已经断货了，怎么这次又忘了进货？！”
2、 资金管理没有基本帐目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆、孩子用钱自己去抽屉拿，当月算不出来自己是否盈利。
3、 人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭，“侄子、外甥”偷“舅舅”的货换烟抽，更是天经地义。
4、 信息管理：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细资料。全记在老板脑子。应收账款更是一大堆白条，一团乱帐根本，没有建立欠款明细，帐龄分析。
分析：
经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会成为成本包袱，但有些基本的管理不跟上，会直接造成损失和危害。（如：一般的经销商每年因为库存管理不当货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到），一个经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管的一塌糊涂，他也不可能担负起开发&管理市场的重任。
动作分解：
检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力；
1、 库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每周盘点一次
2、 人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定
3、 应收账款有明细登记
4、 有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两线制度
5、 有相对正规完整的客户明细资料
经销商选择标准五：口碑
说明：
招聘新员工时企业要了解他在原单位的表现，因何从原公司离职。选择经销商时也要了解该经销商在同行（其他批发户）同业（其他合作厂家）中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。
动作分解：
1、 了解同行口碑：去该城市（及附近市、县）的其他批发商处询问，你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？也许你会听到这样的评论：“这家伙不能共事，这边给我们35元/箱放货，转过身他自己34元/箱砸价，甚至带头经销假冒产品……”。
2、 了解同业口碑：尤其是你了解到这个经销商曾经跟某知名厂家合作然后又分手。就一定要下功夫弄清楚他们分手的原因：是因为这个厂家市场精耕将正他常更换？还是厂家发现他砸价、窜货、市场业绩不佳将之淘汰？拟或是因为他截流促销资源、拖欠货款、导致厂商交恶乃至决裂？……
3、 特别提示：不仅要了解经销商本人的口碑，还要了解他的合伙人的口碑。（所谓经销商合伙人就是指对他的店内产品经营、促销、货款结算等问题能发生重大影响的人，而这个人往往就是经销商的老婆）。很多时候你跟经销商接触觉得各方面都不错，一旦合作开始你才发现经销商大多时间在外拓展业务，厂家进货、送货、收款、促销、市场服务都要和这个合伙人打交道，如果这个合伙人在市场上“恶名远播”，那么也要慎重考虑该经销商是否可以合作。
经销商选择标准六：合作意愿
说明：
让一个硕士生去做直销员肯定做不长久，他对企业提供的环境根本不感兴趣。同样，经销商要对企业提供的权感兴趣才会真心实意的配合厂家的市场工作。合作意愿不佳的经销商，实力、网络在雄厚也不能为厂家所用。
动作分解：
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！
并不是想要吃经销商请的一顿饭，想抽他敬的一支烟（经销商的饭最好少吃，吃两餐饭之后往往非份要求就接踵而来），但是如果在跟经销商几次磋商都准备签协议发货了，这家伙依然对厂家的业代态度冷冷冰冰，说明他根本不把这个权放在心上，当然也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注，这样的经销商一定不选。
2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价：
挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务人员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，则可能有以下几种情况出现；
·厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货不还货款。
·产品是旺销大路货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意。
·经销商正在你的竞品（而且竞品利润较高），他无条件服从要拿你的权，是怕你找别人这个产品将来跟他抢市场，接下来他会霸着你的经销权然后更加专注的卖竞品，你的产品只能被压在库房最里面。
销售费用主要是由渠道费用所组成的，这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的，例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说，生产企业之所以投入这些渠道费用，也就是试图以这些有限的投入，来换取更大的销量和利润，舍不得孩子套着狼，舍不得媳妇抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，无本何生利？但是，现实往往不以我们的良好意志为转移的，近些年来，出于种种因素的影响，生产企业每年花出去的渠道费用越来越多，有时候前脚赚回来的利润，后脚就被当作渠道费用花了出去。并且，在有些企业，渠道费用和销量之间，已经形成了一个恶性循环，销量完全由渠道费用在支撑，若是渠道费用一撤，这销量也就随之下跌。在经销商看来，这渠道费用已经常态化了，有渠道费用是正常，否则就是不正常的。至于生产企业是否赚钱，就不是经销商所要关心的范畴，反正厂家多的是，即便是当前合作的这个厂家倒了也没关系，后面有的是新厂家排着队的来。所以，经销商会毫不留情的，变本加厉地向生产企业伸手要费用。更要命的是，渠道费用的持续增长已经开始开始大幅度吞吃生产企业的利润，照此发展下去。生产企业岂不成了活雷锋，纯粹为经销商的赢利而服务了?
着眼当前，这渠道费用说什么也得设法给降下去，否则，企业不赚钱，那还在这瞎忙什么，不过，由于这渠道费用主要是花在经销商身上，动手之前得考虑到，如何把渠道费用降下来，同时还得确保销量不能跌。
给经销商的渠道费用要降下来，同时还要确保销量不跌，那就要满足一个条件：就是要确保经销商对生产企业有足够的忠诚度和服从性。这经销商与生产企业之间不是上下级关系，不存在谁命令谁的事，经销商与生产企业之间，完全是商业关系，商业关系的核心就是利益。若是生产企业能给经销商带来足够的利益，经销商对生产企业自然是言听计从，毕竟谁也犯不着和钱过不去。
在常规情况下，生产企业是以产品为核心，给经销商带来利益的。其实，这只是厂商之间一种较为简单和原始的利益形式，并且，这里面还存在两个问题:
第一、绝大多数生产企业的合作都是建立在这种利益形式上，利益形式上高度同质量化，也没有差异化特色。
第二、经销商所经销的产品往往来自数个生产企业，某单个生产企业的产品利润贡献率对来经销商来说很有限。
问题的解决思路也是从这两处入手:
第一、生产企业建立与经销商之间的多元利益形式。增加对经销商在产品之外的利益形式。
第二、根据经销商同时承接多家产品经销的现实情况，帮助经销商来从整体上提升在各个产品上赢利能力。
汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。
一、构筑汽车经销商发展战略模式
未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。
1.以汽车市场为基础的服务模式
以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。
（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。
（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式： 24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将VIP 个体集成为VIP 群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。
（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。
2.以资本运作为手段的资金运作模式
以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。
（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段， 以品牌发展为目的的投资管理公司。
（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式 （零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。
（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。
3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式
汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。
（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。
（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车 提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。
二、 集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理
大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。
全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。
汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。
在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。
那么何谓“威逼利诱”的四字方针?
威,就是宠物企业在经销商心目中的形象和地位。宠物企业要想赢得经销商的敬畏和重视,就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。宠物企业建立形象和地位的大致内容包括:
第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景,诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;
第二点是宠物企业的外界评价,包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价,诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;
第三点是宠物企业的影响力,就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度,包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点,在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位,才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理,才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”,那么企业就失去了管理经销商的基础,注定无法管理和管好经销商。
逼,就是宠物企业要加强对经销商的制度管理。“不以规矩,不成方圆”,对经销商也要约法三章。宠物企业应该建立完备的经销商管理制度,例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当宠物企业和经销商签订合同时,企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商,并为经销商做好讲解和答疑解惑,使经销商完全理解企业的经销商管理制度,以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度,企业就要以制度为准绳对经销商进行监管,该管则管,该奖则将,该罚则罚,依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意:
一是千万别把经销商管理制度当成摆设,要切实贯彻、落实制度,做到令行禁止;
二是经销商管理制度面前人人平等,对所有经销商都要一视同仁,不要乱开法外开恩的口子;
三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度,不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度,这种“马后炮”的做法针对性太强,会引起经销商的强烈反弹,也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理,使经销商有约束感、压力感、紧迫感,有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。
利,就是宠物企业给予经销商的利润、利益和高效管理。“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。”虽然这句话说的有些绝对,但我们不可否认,经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明:
第一就是利润,宠物企业和经销商双方都在追求利润的最大化,面对同一块大饼,企业和经销商到底该怎么分,企业分多了,经销商就分少了,而经销商分多了,企业就分少了。其实这里也有黄金分割点,就是企业在考虑给经销商让利时,要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准,企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极行为准则,使企业和经销商同时都有利可图;
第二就是利益,也就是企业给经销商带来的好处。比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售,比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场,比如企业给经销商做培训,比如企业给经销商提供配送车辆,比如企业组织经销商旅游考察的等等。这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分。有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情,晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;
第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速,也就是企业对经销商的高效管理,对经销商的服务做到迅速、周到、热情,对经销商提出的问题要给与及时解决,不回避,不拖延,不敷衍,同时要做好跟经销商的互动沟通,积极听取经销商的建议和意见。
管理经销商的核心是在思想上控制,怎么控制?很多营销人为这个千古难题绞尽了脑汁,其实笔者认为:这是心态的问题。
经销商和厂家不是共同利益体,更多的时候是利益和地位的争夺关系,指望真正控制经销商,这个想法本身就是天真的,要客户既出钱又听话,只能是理想状态。
我们能做的,只能是引导、沟通,在思想上达到共鸣。成功的人自信,失败的人自卑。很多经销商目前成功,甚至自高自大,但是日益复杂激烈的宠物市场环境,也给他们带来了很大的压力,很多管理问题已经超过了经销商现有的能力,他们创造了昨天的辉煌,但是一不小心明天就可能破产。
所以,经销商是自信和自卑的结合体,特别敏感:
一是经销商很成功的那一刻。比如说经销商刚刚进账1000万元,这是个敏感点,你和他谈新的生意,很容易成功,因为他信心大涨,会以为新项目也可以带来可观的利润;
二是经销商潦倒的时候,特别是有潜质的客户(现在潦倒不是因为他本人的不良嗜好比如等造成的,而是受骗等其他原因),我们可以扶持他,这是一个控制他的敏感点,也是培养忠诚度的最好时刻。
三是遭遇到管理挑战时。很多经销商在家族化和企业化之间摇摆、斗争,在企业化管理方面处于尴尬状态,家族化的经销商在人事管理、物流、财税等方面都有难度,很多问题已经超过了经销商的现有管理水平,如果能够有效帮助客户解决这些问题,或帮助客户避免损失,那你就掌握主动了。
诱,完善激励机制和引导与培训。
美国哈佛大学心理学家威廉・詹姆士在《行为管理》一书中认为,合同关系仅能使人的潜能发挥20%-30%,而如果受到充分激励,其潜力可发挥到80%-90%。
经销商一般手中都会有很多品牌在做,他们不可能将所有精力平均分配的各个品牌,甚至有的经销商也在买竞争对手的品牌。对经销商来说,做谁的销售都是一样,除非你能提供比竞品更好的利润或更好的产品。但这种情况又非常的少,这时对经销商运用有效激励机制便可促使经销商发挥潜能,更好的为本品牌服务。
激励,在企业中常用来激励员工,让其发挥潜力,更好的为企业服务,那么将激励机制用在经销商身上,同样也可以取到相同的结果,只不过,给企业员工激励多用薪资考核、职位升迁、人生规划等,而对经销商的激励就要有所差别,总结出来主要是利润、技能、关系等方面。常见的对经销商激励方式有以下几种形式:
一是奖励。对经销商的奖励可以分为物质奖励和精神奖励,物质奖励主要是包括返利、促销支持等金钱或物质方面的奖励,这对经销商来说是比较喜欢,因为自己得到了实实在在的利益,这种方法不可常用或要设定门槛,让经销商感到拿到这个奖励,不容易啊,是通过自己努力才能拿到的。比如,对经销商的年度合同中的返利,有很多公司在设定这个返利时都是由区域经理来定,而区域经理在制定这个返利坎级时往往考虑到自己同时又照顾经销商,将这个门槛设置的较低,给经销商感觉不用费很大的力气就可实现。最好的方式是,企业领导根据经销商所在区域实际情况结合企业实际今年投入费用比,做个返利政策,既不能高不可攀,也不能唾手可得。
对经销商的精神奖励我认为若能运用的好,势必会影响经销商在做年度策略时,倾向于本公司。比如给优秀经销商颁发年度最优秀经销商奖,在公司内刊做推荐,让经销商在经销上大会上做报告,讲述自己是如何将市场做的这么优秀的。有的公司甚至聘请优秀经销商参与到公司的产品制定和营销策略的制定上来,这无疑对经销商来说是个肯定,让其感觉到,这是在做他自己的产品。特别是大企业中,这种方法特别凑效。
二是产品。经销商经销你的产品,除了看中的是你的品牌,同时也是看到了产品发展潜力。企业开发适合市场的产品比给经销商一些费用支持都来的要好。在浙江有家企专门做夹心膨化食品的,企业只有5名业务人员,还要做浙江、上海、江苏、福建等地市场,企业管理属粗方式管理模式,但企业的主力产品得到市场的认可,企业在市场上几乎没有费用支持,做卖场也同样没有费用支持,就这样很多经销商都找上门来要求做。
三是高层拜访。企业高层拜访经销商不是去到经销商的市场去挑刺,而考察市场,针对市场情况给出合理化建议,企业拿出应对措施帮经销商来把市场做深做透。做为经销商感觉企业对该市场非常的重视,对自己也是非常的重视,要是不把市场做好,也对不起企业啊,所以会拼命的去做。我认识的一个经销商平时对该品牌不是很重视,销量一直都做不大,企业老总去拜访了他几次,他感觉企业对自己重视,便要求下面的业务人员大力度推广,很快铺货率上去了,同样,销售也跟着上去。经销手中品牌少则好几个,多则十几个,经销商资源也很有限,他对你不重视,资源不可能偏向你,对你重视,销售一定上的来。
四是培训指导。经销商虽然经过市场残酷竞争的洗礼,基本上都具备了一定的市场操作方法,企业在管理制度上,营销方法上也有所改进,但要跟品牌企业比,还是有一定的差距,特别是在品牌企业的产品分类中及现代卖场的操作中。从现代卖场的合同谈判、新品引进、市场维护、促销策划、物流配送、库存管理、人员管理、对帐结款这些对经销商来说还是个新课题,品牌企业若能在这方面给予指导,经销商也同样会回报你的业绩。
但这里又面临一个问题:免费的东西得不到经销商的重视,我们要多人为地去制造门槛。
这是人的普遍弱点,在经销商眼里,只有自己掏了腰包的、付了费的才会当作“亲儿子”对待,免费送上门的东西不会珍惜。
举例来说,在公司举办的经销商年会中,通常都配有免费的经销商培训,但是经常能看到,讲台上面的讲师激情万丈、十分卖力,下面的经销商却鼾声四起。对这个问题解决的方式只有一个:人为地制造资源紧缺,让经销商付费,调动起他们的积极性。
怎样制造资源紧缺?首先把经销商分等级(中国人向来喜欢把人分为三六九等),按照等级条件确定培训资格,不是所有经销商都能免费享受培训。
怎样让经销商付费呢?毕竟他们已经将厂家提供的培训看做是理所当然,收费之后他们谁还来参加培训?思路是,培训费一定是羊毛出在羊身上,无论如何也要让经销商来承担(不付出就不心疼)。
收取手段可以分为明收和暗收。暗收就是在经销商的返利上面做文章,比如去年经销商年度返点是4个点,今年就定3.5个点,若能参加全部培训并通过考核,依然可以享受4个点的返利。
明收则是我们先让经销商打一个欠条,让经销商自己感觉培训效果。若效果明显,就从经销商返利里面扣除,若认为效果不好,我们可以给你免单!
这里面要注意两点,一是培训老师要有一定知名度,二是培训内容一定要能针对经销商目前急需解决的问题来设计,避免经销商赖账。所以,通过区域主管主动搜集各地经销商发展中遇到的问题以及各地优秀的解决办法,至关重要。
既然收费了(经销商老板心疼了),既然都说有效果了,既然经销商老板高度重视了,其下属就不敢不重视,最后厂家还可以和经销商一起来检查培训后的效果,大家一起打板子。
对厂家业务人员来所，经销商管理是一个很具有现实意义的问题，既涉及到个人的基础打造，更涉及到业务人员在企业的生存地位和职业发展。
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
写在前面
营销行业的特点是“门槛在门里面”，外面看起来挺简单的，并且机会多、空间大、接触的资源多，还能实现跳跃性发展，似乎是个人都能干这行（会说话加上脸皮厚即可），入行也容易（销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位），只要不出大错混下去也不成问题，其中也不乏诸多的小有成就（实惠多多的大区经理什么的）或是大有成就者（百万年薪的全国销售总监之类），甚至还有从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。
但实际入行之后，才发现那些所谓的成功者简直就是凤毛麟角，绝大多数基层业务人员还是处在基层，慢慢地爬向中层，然后遥望着高层。当然，在漫长的营销生涯中，也会不时地从驴槽跳到马槽，试图换个口味，然后发现营销界黑压压一片，哪里都不是那么容易爬上去的，那个高收入不是那么容易实现的，自己挣点小黑钱还得提心吊胆的……
营销行业机会的确多，空间也足够大，可是看起来多多的机会却总也够不着抓不住，人自然也容易焦躁起来。其实，这里有个最简单的道理：万丈高楼从地起，自己的基础决定了自己的可持续发展能力。所谓运气，也是在基础牢靠的前提下所遇到的机会。若是销售人员自己基础不牢、底子太弱，又哪来的万丈高楼？
谈起销售业务人员的个人发展问题，可以从很多个维度展开分析，这里，我们就选取一个最为常见的角度——厂家业务人员对经销商的管理。
问题丛生的立命之本
国内的生产厂家，其主要销售工作，是通过与全国各地的经销商合作来进行的。作为生产厂家的业务人员，其主要工作内容是围绕着与经销商打交道的。能不能搞定经销商，往往是厂家业务人员的安生立命之本。
但是，经销商不是那么容易搞定的。下面，我们列举一些厂家业务人员在与经销商打交道过程中的常见问题：
新经销商的开发成本越来越高。
有些新经销商一直在接触，但迟迟不能启动正式合作。
新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件。
在合作初期，经销商的信心难以建立起来。
经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略。
经销商不愿意承担市场费用。
经销商没完没了地伸手要费用。
经销商先斩后奏，自作主张先花钱，然后找厂家报销。
经销商虚报费用。
下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上。
经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里。
老经销商死守着现有渠道，不愿意拓展新市场和渠道。
有些野心大的经销商不断要求扩大区域，却没有配套的资源和能力。
厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱。
经销商越来越懒，什么事情都希望厂家的人来做。
经销商老板对业务积极，但其下属不积极、不得力。
经销商对厂家的产品挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略。
经销商在备货上卡得很死，坚决不肯多备货，导致缺货影响销量。
厂家投向二级分销、零售终端或是消费者的资源，被经销商中途截留。
新老经销商交替中出问题。
有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准。
有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉。
经销商把一些小事情、小钱死抓住不放。
经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，“没事别找我，有事更别找我”。
有些经销商老板不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔。
经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给。
厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去。
经销商在厂家总部领导面前很老实，换了人就另一幅面孔。
喜欢越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里。
常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通、谈判、执行。
经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放。
经销商总是质疑厂家所颁布的政策，怀疑厂家对经销商厚此薄彼。
经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家。
经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘。
经销商老板的精力开始转移到别的生意（或某些不良嗜好）上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金。
厂家的业务人员被经销商策反，拖下水。
经销商生意盘子大，厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视。
经销商满足于现状，小富即安停滞不前，缺乏上进心。
经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务。
经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌。
经销商公司的内部管理混乱，效率低下。
厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段。
经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推。
厂商的合作关系较为松散。
竞争对手抢夺经销商。
经销商被同行实施抢夺性打款压货。
竞争厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商。
……
笔者统计，在厂家业务人员管理经销商的过程中，能出现的问题有130多个，以上所列只是些常见的。基于这些常见问题，各位销售业务人员可以自己对照一下，如果你所遇到的问题有所列的一半以上，那么经销商管理对你而言就是个难题，或者说，你还没有办法有效地搞定经销商。
谁是第一责任人
经销商管理工作中出现这么多的问题，背后肯定是有原因的。那么，这些原因是什么呢？若是找些厂家的业务人员就这个问题来探讨一下，得到的答案无非是这些：我们的产品没有竞争力、我们的价格没优势、我们的品牌没有影响力、厂家投入太少、企业内部配套因素不到位、竞争对手太厉害、现在生意都不好做、经销商都是小农意识……
可是，很少有听到厂家的业务人员，在经销商管理难这个问题上，能主动在自己身上找原因，能承认自己存在能力欠缺或是自己工作有过失的。绝大多数厂家业务人员，都是把问题的原因推卸到厂家、经销商、竞争对手乃至是市场环境等客观因素上，和自己一点关系都没有！这可能吗？
事实上，经销商搞不定，厂家业务员自己是第一责任人！若是不接受这个说法，我们罗列几个问题，请对照检查：
你真的了解经销商吗？
我们随便找几个简单的问题，经销商老板的生日是几月几号？其主要家人的生日是几月几号？老板身上有什么慢性病？他们公司的工资发放日是哪一天？了解是有效合作的前提，若是连这些基本的了解工作都没做到位，谈什么有效合作和管理。
你会自我检讨吗？
遇到问题会不会先在自己身上找原因？还是习惯性地把责任推卸到别人头上？知不知道自己的问题出在哪里？是否有勇气敢于承认自己的无能和懒惰？我们也许做不了一个伟大的人物，但要做一个敢于担当的人。
你的业务技术有创新吗？
也许你自认为掌握了很丰富的业务技术，可是你别忘了，你所掌握的业务技术，很有可能在十年前，某个厂家的业务人员就已经熟练掌握并运用了，经销商也早就见识过了。现在还玩这一套，怎么可能会有好效果？并且，当前绝大多数厂家的经销商的管理思路都是差不多的，同质化非常严重，虽然我们的技术和方法单独来看没有问题，但出现高度同质化时，效果必然是越来越差的。
你的沟通能力如何？
做生意就是做人，做人的起步就是学会说话，但你真的会说话吗？或者，在沟通的时候能把话听清楚、讲清楚吗？是不是一张嘴就得罪人？
有得罪过的经销商吗？
故意得罪经销商，正常的厂家业务人员都干不出来，但是，无意中呢？甚至，你知道说哪些话、做哪些事会得罪经销商吗？在实际的经销商管理工作中，几乎每个业务人员都干过得罪经销商的事，区别是有些业务人后来搞明白了，注意改正了，但仍会有些业务人员在看这个文章时，还在得罪经销商。
在管理客户、市场之前，你管理好自己没有？
一室不扫，何以扫天下。作为一个厂家的业务人员，若是连自己都没有管好，怎么可能去有效地管理经销商？这自我管理包括基本的形象仪表管理、时间管理、预算管理、规划管理、工作事务的分类与跟进管理，等等。做好自我管理工作，就是在经销商面前展现自己的职业素养。一个思路凌乱、时间概念模糊，甚至连个手提包都乱七八糟的厂家业务人员，怎么可能让经销商放心？
厂家业务人员的个人发展问题，是一个综合的系统工程，其中，对经销商的管理问题是其中一个很具有现实意义的问题，既涉及到个人的基础打造，更涉及到业务人员在企业的生存地位和职业发展。在接下来的文章中，我们将就厂家业务人员对经销商的管理问题，展开一系列的问题分析——明确思路、方向建立、结构设计、技术方法等方面的深入研究。
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