时间：2023-06-07 09:12:07
关键词：营林生产；问题；对策
1营林生产存在的主要问题
1.1林木选种存在误区
我国的林业管理相较于国外一些林业发达国家还存在较大的差异，其中在林木种类选择方面有许多误区。过去我国的林业管理模式是在计划经济体制下形成的，如何进行营林生产都是在计划的指导下进行的，基本上是以用材林为主要的发展方向。但是随着市场经济的不断推进，市场对于林木产品的需求日益丰富，以计划的模式进行营林生产已满足不了市场经济的需求，在树种选择方面，往往存在与市场脱节的情况。不同的树种在材质、价格、生长周期等方面都有较大的差别，树种选择不当，往往达不到预期的营林效果，在经济效益、社会效益及生态效益方面都难以发挥最大的效应，反而造成营林生产的盈利比较低，不利于营林生产的可持续发展。
1.2营林生产缺乏合理的盈利规划
营林生产要实现可持续发展的目标，必须要确保生产能够达到盈利，而在实际的营林生产过程中，多数经营者都没有营林生产的合理盈利规划，以至于在树种购进、种植调整方面缺乏统筹的安排，在生产经营过程中存在准备不足，往往是投入较多，最终的收益却不理想。营林生产过程中，不同树种对于气候、土壤都有一定的要求，而且林木生长都具有较长的周期，在树种选择方面必须要以适种为原则，否则产能不足，也不会有较高的收益。另外还要考虑市场的需求变化，对于未来市场的需求有准确预估，这样才能确保收益。同时还要注意避免树种的单一种植，尽可能营造混交林，在经济性及病虫害防治方面都比较有利。
1.3科学指导明显不足
科学技术是确保林业生产及管理必不可少的手段，一旦缺乏就会导致生产效率及经济效率难以提高。林木生长同农作物的生长有相似之处，要进行全方位的管理，每个环节的把握都十分重要，而且都具有一定的科技含量，例如水肥、密度、病虫害、光照等方面的管理，都必须要高标准、严要求，按照操作规程落实到位。只有通过科学的种植方法进行生产，才能确保林木正常的生长，提高林木及产品的产量，提高生产收益。
2提高营林生产的对策
2.1提高营林的抚育管理质量
营林生产中，抚育管理是确保林木良好生长的重要措施，要结合当地的自然特点及经济情况，做好营林生产的抚育质量管理，不断提高后备资源的培育，根据不同阶段苗木生长的特点，抓好每个环节的管理。做到水肥供应充足及时、合理进行疏密、科学剪枝、有效防治病虫害。对于商品林，要结合市场需求进行针对性的改造，以市场需求为导向，在满足用材的基础上，丰富林业生产品种的规模，充分利用当地的资源优势，结合森林本身的特点，充分发挥生态优势，进行立体开发，全方面规划，实现林—农、林—果、林—药及森林旅游的多元化经营，达到营林生产的盈利预期。
2.2改变苗圃运营机制
计划经济条件的苗圃生产，只是以满足用材林育苗为主，在资金来源方面具有一定的局限性，自身的效益产出相对较低。在市场经济条件下，营林生产的每个环节都必须要融入到市场经济中，对于苗圃的经营也要改变运营机制，引入竞争，采取多种经营，达到自身的造血功能，实行市场化运作，达到创收的目标。为保障树种的质量和造林的质量，进一步降低育苗和造林成本，激发苗圃的竞争机制，可以把苗圃当成树种的市场，在确保造林质量的前提下，可以依照林场的造林设计要求，在苗圃里自由的选择需要的树种。苗圃也可以根据自身的实际经营能力，适当增加经营项目，进行花卉、绿化苗、野生植物驯化、经济植物等方面的培育，提高苗圃的收入。
2.3提高造林水平，减少成本投入
造林水平的提高是造林质量和效益的整体体现，一方面在造林质量上，要确保成活率及保存率有一定程度的提高，使单位面积上的林木存量在一个合理的范围内，避免过去传统造林方法造成的树木超量，从而导致树种浪费，而且增加抚育工作量；另一方面要降低树种的成本，不仅降低单位面积的造林成本，而且还要降低单株成本，科学确定造林的密度，使树种的投放量达到林地承载的最佳状态，以适地适树原则进行选择树种，避免违反树木的生物学特性，减少资源浪费。
2.4完善集约经营管理模式
目前我国的营林生产集约程度还不够，在一些集约型经营生产过程中，只是体现在修枝或施肥等方面，集约经营管理手段相对单一，虽然有大面积的集约经营林，但在林木管理方面缺乏丰产林的标准管理，距离规范标准的管理水平还有很大的差距。因此要不断加大投入力度，提高集约经营林的抚育水平，确保林木在良好的生长条件下生长，达到最大的生长量。营林生产不仅要强化管理，还要采取不同的措施严抓造林质量。全面实施管理责任制，通过制定措施保质保量完成营林生产任务。
3结语
关键词:企业;负债经营;财务杠杆;过度负债;经营效益
着社会市场经济体制的建立,为了适应经济发展,科学的认识和合理的运用负债经营策略,已成为当今社会普遍使用的财务手段。所谓负债经营,是指企业为了维系企业的正常运营、扩大经营规模、开创新事业等,通过银行借款、商业信用和发行债券等形式吸收资金,并用这笔资金从事生产经营活动,使企业资产不断得到补偿、增值和更新的一种筹资经营方式。这种借钱生钱的经营方式,现已在我国各类企业中被广泛使用。不少企业因而不断快速壮大,实力得到极大增强,同时,也有不少企业因为不堪重“负”,而濒临破产的边缘。
一、企业负债经营的利弊
(一)企业负债经营的优势。
1.负债经营可以提高企业的市场竞争能力。企业在生产经营过程中,单靠企业内部积累的自有资金,不仅在时间上不允许,而且在数量上也难以适应其发展的需要。所以,负债经营可以运用更大的资金力量扩大企业规模和经济实力,提高企业的运行效率和竞争力。
2.负债经营一定程度上可以降低企业的资金成本。负债经营能有效降低企业加权平均资金成本。这种效应主要体现在两个方面:一方面,对投资者来说,债券收益率固定,除非企业资不抵债破产清算外,一般都能到期收回本金,其风险要比股权投资小,相应的要求报酬率也低,而且债务筹资费用也较股权资金成本为低。另一方面,负债经营可以从“减税效应”中获益。由于债务的利息支出是税前支付,能使企业获得减少加纳所得税的好处。在这两方面因素的影响下,当资金总额一定时,一定比例的负债经营就能有效降低企业的加权平均资金成本。
3.会给企业经营者带来“财务杠杆效应”。所谓财务杠杆效应是指负债经营对所有者收益的影响。整个公司权益资本收益率的计算公式为:
权益资本收益率=企业收益率+(企业投资收益率―负债利率)×(债务资本/权益资本)
可见,只要企业投资收益率大于负债利率,财务杠杆作用使得资本收益率绝对值增加,权益资本收益率大于企业投资收益率,且产权比率(债务资本/权益资本)越高,财务杠杆利益越大。
4.负债经营是企业改善治理机制的一种外在监督因素。企业负债可以通过资金结构的优化,引入债权人的监督。债权人为了保护自己资本的回收金和增值,必定会对企业的运行进行关注,这在无形中就起到了对企业管理人员的监督。
(二)企业负债经营存在的风险。
1.负债经营可能引起财务杠杆效应的负面影响。尽管财务杠杆效应能够有效地提高权益资本的收益率,但是收益与风险是并存的。当企业面临经济发展的低谷时,由于固定额度的利息负担,会使企业的利润迅速降低,权益资本的收益率会随之以更快的速度下滑。因此,杠杆效应同样会带来权益资本收益率大幅度下滑的负面影响。
(1)过度负债增加了负债的利息率。在同样负债规模的条件下,负债的利息率越高,企业所负担的利息费用支出就越多,企业破产危险的可能性也随之增大,同时,利息率对股东收益的变动幅度也大有影响,因为在息税前利润一定的条件下,负债的利息率越高,财务杠杆系数越大,股东收益受影响的程度也越大。
(2)过度负债将导致资本成本的升高。在债务成本比重较低时,债务成本一般低于权益资本成本,但随着债务比重提高,公司资产负债率变大,偿债能力降低,违约风险增大,无论债务资本成本,还是权益资本成本都会升高,使得公司综合资本成本升高,降低公司价值。
2.负债经营要承担到期及时偿债的财务风险和经营中的市场风险。企业在进行负债经营时,必须保证投资收益高于资金成本,否则,将出现收不抵支或发生亏损,降低了偿债能力。在负债数额不变的情况下,亏损越多,以企业资产偿还债务的能力就越低,财务风险也就越大。过度的高额负债,会使企业财务风险陡然倍增,危及企业的生存,最终将因无力偿还债务而破产倒闭。
二、合理负债经营,提高企业经营效益
长期以来,我国经济生活中的许多问题被认为事企业高负债带来的,以至于企业负债在我国成了众矢之的,越来越多的企业趋向于非债务融资,企业的负债率真是越低越好吗?显然不是,企业作为参与市场竞争的独立体,通过适度负债来捕捉投资机会,实现企业价值最大化,具有重要的现实意义。
(一)要正确把握负债的量与度。
企业进行负债经营,首先必须考虑负债经营的度。如果企业能够很好的把握这个度,那就可以最大限度的发挥发债经营所带来的各种风险。在进行具体发债经营决策的过程中,企业必须从自身环境的综合分析出发,进行全局考虑,对影响负债经营的各因素加以认真客观的分析,从而综合得出一个最佳的企业负债经营的负债额和负债结构。
除考虑投入与回报外还应考虑以下问题:首先,把握好负债率指标。目前我国尚无统一的负债率指标,但对具体企业来说(如资产、利润明确情况下)存在着最优负债率,企业应兼顾财务杠杆利益和财务风险,以确定最佳负债规模。其次,引入偿债能力指标。股权比率=股东权益/资产总额×100%。利息保障倍数=息税前利润总额/利息费用。这两项指标也必须保持适当的比率。西方财务人士一般认为股权比率保持各50%左右较为适应。
(二)选择适合企业特点的负债结构。
分析企业负债中各种负债数量比例关系,是优化负债结构的前提条件。首先,企业在研究负债结构时,应分析负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持在安全边际,尽量减少这方面的负债风险。其次,企业也应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡,以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的长、短期负债比例。再次,企业还应密切关注各地经济、金融形势和银行利率的变化情况,以降低借贷和利率风险。当短期负债的利率与长期负债的利率接近时,应较多地利用长期负债,避免使用流动负债。最后,要想优化负债结构还必须掌握科学的分析方法,通常可以采取两种方法:一种是静态分析法。即通过一定的资产与流动负债的比率来分析流动负债水平和短期偿债能力是否合理。另一种是动态分析法。是指以营业净现金流量为基础来保证企业短期偿债能力的方法。
(三)加强营运资金的管理。
借入资金的投向结构不同,产生效益的时间和水平也不同。首先在决策长期投入时我们要利用相关投资决策方法认真分析项目的可行性。还应对有关不确定因素进行定量和定性分析。经济的增长、发展总是遵循一定规律的,在决策时应充分考虑未来经济环境可能会出现的变化,及时修正投资方案,提高投资成功率,降低投资风险。其次短期负债决策主要是对日常经营业务的决策,大宗原材料、商品的采购预付贷款、联购分销等业务的活动,在进行此类决策时应充分考虑市场风险,价格走向等。
(四)实施负债经营的规范管理,政企分开。
实施负债经营的前提是企业进入市场,成为独立的法人实体,从而增强负债经营的法人责任。不然负赢不负亏,负债越多问题越大,包袱越重,使负债经营误入歧途。因此,要通过深化改革,达到政企分开,减少干预,明晰产权,明确责任。途径在于建立企业制度,用股份制、股份合作制来规范企业产权、构成者的权力行为、责任行为和义务行为。这里最重要的是经营管理者对企业必须形成利益依附关系,即经营管理者的利益须与企业兴衰成败紧密相联。这种相连不仅体现在个人的工资报酬的奖金的多少上,而且应体现在个人资本在企业资产中所占比例的大小,个人投资有一定的比例,或比例更大一些,经营者才有可能搞好企业,特别是搞好负债经营的责任。当然强调政企分开,减少干预,不等于政府对企业可以撒手不管,而主要用法律手段监控,用经济手段调控,使企业既在市场经济条件下自主经营,又在政府的监督控制条件下一步达到自我规范。
负债经营是我国企业转换经营机制的必然结果。企业负债经营有利有弊,在当今我国社会主义市场经济体制日趋完善的情况下,也是一种有效的财务手段,负债经营必须符合自身发展的需要,要有适度性和有效性。如果能运用辨证的思维、求实的态度、动态的管理,就能适应市场经济的要求,看准方向驾驶负债这艘巨轮,到达成功的彼岸,获取资金的最大效益。
参考文献:
[1]朱娟.对企业负债经营的思考[J].产业与科技论坛,2007
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目前，许多企业由于传统的工作方式没有改变，已建成的网络使用效率低下。一些单位的领导仍然习惯于白纸黑字发公文、签意见，系统计算机往往当打印机使用。利用网络收集、分析和综合处理数据尚需时日。安全性对于企业财务管理信息系统是一个很重要的问题，而大部分企业财务管理信息化建设没有专项经费，如果财务管理发展到通过Internet实现多种远程处理和支持电子商务，这必然要求会计系统的进一步开放与数据共享，从而增加了安全控制的难度，信息安全、资金安全都将成为控制的焦点。
二、针对问题提出的应对措施
①高起点规划，以实现集团化管理和协同财务为核心目标，积极稳妥推进，通过信息化手段强化集团管理水平，支持集团的持续增长，统一应用平台，集中信息资源，协同业务运作，强化控制风险，数据高度集中、确保数据安全、优化流程制度、实现集团管控，实现信息透明化、流程可视化、动作标准化、核算规范化。②根据煤炭企业生产经营实际进行财务管理工作改进以上分析明确了煤炭企业财务管理工作的重点和需要关注基本问题。进行煤炭企业改革工作实现增强煤炭企业财务管理工作力度需要依据这些前提并尊重相关事实。首先应当加强长期投资分析过程的科学性和严谨性。长期投资过程将直接决定企业固定资产的数量和水平，对企业的资本循环过程和资产增值水平具有十分重要的意义。在进行长期投资决策过程当中应当注重同其他生产经营环节的结合。对市场营销管理和材料采购以及后期服务过程的统筹是进行长期投资改进和煤炭企业财务管理力度增强工作的重要措施。其次在长期筹资过程当中应当实现企业的资金筹集过程的市场化和规范化。企业的资金筹集过程如果严重依赖于其他非市场因素，那么将直接影响企业的预算约束水平和生产经营行为，对企业适应市场经济基本情况具有十分不利的影响。这将使得企业本身的生产经营丧失相应的独立性。同时预算约束的变化也将产生企业本身的投资水平的非正常变动，企业的投资互动本身将逐渐脱离市场化的主要趋势并最终在长期的市场竞争过程当中面临更加严重的挑战。在财务管理过程中应注意企业的收支平衡和独立核算，实现自负盈亏。然后在企业的会计核算过程当中应当逐渐引入成熟的财务信息系统进行财务信息决策过程的构建。财务管理过程的重要依据是会计管理过程。会计所反映的信息将直接决定财务管理工作所做出的相应决策的合理性并对企业的生产经营活动产生方向性引导。企业的财务管理过程应当加强对会计管理过程的审计和监督，强化内部控制，为企业的长期发展提供更加良好的内部监督和控制基础。
三、如何发挥财务管理的中心作用
①优化资源配置
管好用好资金资源是企业经营的前提条件，在一定范围内可以说资源制约着企业经营。企业的财务部门必须根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势合理优化配置企业有限的资源，管好、用好资金。目前，部分煤炭企业的内部管理松懈，内部控制弱化，企业的资源配制不合理。为保证企业的生产经营正常进行，企业要以市场为导向，积极调整产品结构，对项目投入进行科学的分析与预测，充分发挥财务管理的作用，加强资金管理及运作，提高资金的利用效率。
②建立科学的财务管理运行机制
目前，部分煤炭企业的财务管理滞后于市场经济对企业的要求，影响了企业效益水平的提高，妨碍了现代企业制度的建立。因此，要深化财务改革，重新构建与市场经济相适应的企业财务管理机制，并从管理理论和管理实践上不断深入地研究生产和生产管理方式，寻求能适应生产需要的、大量运用新科技的、新的管理理论和管理方法，以适应激烈竞争的市场环境和日新月异的科技发展。
③加强财会基础工作管理，提高财会人员素质
搞好财会基础工作是发挥财务管理作用的保证。近年来，部分煤炭企业财会信息失真，财务管理职能不能充分发挥。加强财会基础工作首先要求企业的经营者和财务人员严格执行国家的各项财经法律、法规，坚持原则，廉洁奉公，在企业内部建立一整套财会基础工作规范化的程序。其次是健全会计内部监督机制，提高财会人员素质。培养财会人员爱岗敬业、敢于管理的精神，并注重财会人员知识的更新。
④在财务分析中，既要加强对外界经济环境的分析，也要加强同行业之间横向指标的对比分析
如果财务分析权局限于本煤炭企业内部，而不深刻了解外界经济环境，不与其他煤炭企业进行对比，就谈不上知己知彼，不知道与同行业其他煤炭企业的差距，从而就会影响煤炭企业制定正确的战略目标，也会影响煤炭企业管理者作出正确的决策。煤炭企业面对的是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手经营政策的改变都会或多或少地影响到煤炭企业的竞争力，也会影响煤炭企业的命运，这就迫切的要求财务人员在平时的工作当中多一些对国家宏观经济政策同行业其他单位相关信息资料的积累，以便于在进行财务分析时，用以明确指出煤炭企业在同行业中的位置，从而使煤炭企业管理当局对自己的经营管理决策进行适当调整，正确定位，以利于在市场竞争中找到自己的生存、发展空间，使本企业立于不败之地，成为同行业中的佼佼者。
⑤煤炭企业的财务工作人员综合素质有待提高
摘 要 负债经营是一把“双刃剑”。一方面，负债经营可以弥补企业资金，有效降低企业平均资金成本，给企业带来财务杠杆效应。但另一方面，受利息和资金利润率的影响，财务杠杆效应会有负面作用，产生财务风险。因此，企业应该制定合适的资本结构，保持适当的资产负债比率，制定合适的财务负债计划。
关键词 负债经营 财务杠杆 财务风险 利弊 风险控制
一、引言
负债经营是现代企业参与市场竞争，实现经营目标的重要特征，是市场经济发展到一定阶段的必然产物和客观要求。负债经营可以获得财务杠杠效应降低资金成本等优势，但是过度负债经营又会产生新的问题。
二、负债经营的含义、方式
负债经营是企业在已有的自有资金基础上，为了维系企业的正常营运、扩大经营规模、开创新事业等，所产生的财务需求、发生现金流量不足时，经由各种筹资管道，以负债方式，向企业外界筹措资金，使企业所需要的资金及时到位，企业能顺畅运作，达到经营目标的一种经营方式。负债经营常见的方式有贷款、债券融资、租赁、商业信用。
三、负债经营优势分析
（一）迅速筹集资金，提高企业的经营规模，增强企业的市场竞争力。在激烈的市场竞争中，新技术、新产品层出不穷，企业必须不断开拓创新，才能求得生存与发展。但是，企业单靠自身积累不仅在时间上不允许，而且在数量上也难以适应其发展的需要。企业通过举债可以在较短的时间内筹集足够的资金扩大经营规模，提高市场竞争力。
（二）获得财务杠杆效应。杠杆利益是指利用债务筹资所产生的固定费用给企业带来的额外收益。财务杠杆效应大小的指标就是财务杠杆系数（DFL），即普通股每股税后利润变动率相当于息税前利润变动率的倍数，即DFL＝EBIT／（EBIT－I），可以看出，在总资产利润率大于负债利率的前提下，借入资本越多给投资者带来的额外收益就越多。
（三）降低资金成本，获得节税收益。负债经营可以在一定程度上降低企业资金成本，因为对于投资者来讲，债权性投资收益率相对固定，一般都能够按期收回本息，投资风险较小。因此，投资者要求的报酬率一般较低，企业的资金成本相应也较低。同时，企业可以从负债经营的“减税效应”中获利，因为企业贷款利息可以在企业所得税税前扣除，从而减少所得税支出，降低资金成本。
（四）减少货币减值的损失，即减少通货膨胀损失。在通货膨胀条件下，货币贬值，物价上涨，但企业负债并不随物价指数的变化而变化，而是始终以其账面价值来确认。这实际上是将通货膨胀风险转嫁给了债权人，减少了由于通货膨胀造成的损失。
四、企业负债经营的消极作用
（一）借债不适度会使财务风险增加。财务风险是指在企业资本中由于负债资本比例的变化而给企业带来更大收益或造成更大亏损的不确定性。财务风险的大小可以用财务杠杆系数来衡量。由于负债需按期还本付息，如果企业某期生产经营不顺而发生亏损，无力支付到期本息，就可能被债权人强制申请破产，负债越多，这种可能性就越大。
（二）资产负债率过高会使企业面临资不抵债的风险。企业通过举债来进行筹资，负有到期还本付息的法定责任。如果企业出现如企业运用负债进行投资的项目不能获得预期的收益率，或者企业整体的生产经营和财务状况恶化，或者企业短期借款资金运作不当等情况时，企业的高额负债就加大了企业的经营风险和财务风险，从而面临不能偿还债务的风险。
五、运用负债经营措施及手段
（一）确定企业合理的负债规模。
1.要确定最优的资本结构。正确把握负债的量与度，企业的息税前利润率大于负债成本率是企业负债经营的先决条件，如果息税前利润率小于负债成本率，就不能负债经营，只能用增加权益资金的方法筹集。要适度利用财务杠杆的作用，合理控制财务杠杆的负作用，充分获取财务杠杆效益和避免财务风险是企业一种两难的选择。
2.采用财务宽松政策，以保持适当的财务弹性。一方面，企业在经营状况良好时，要积累一些现金储备，当企业出现意想不到的投资机会时，可立即进行投资；另一方面，也是最关键的一点，就是作为债务人往往会限定企业最大的借款额度，企业在日常融资时，要尽量保持一定的筹资储备能力，这样，在企业未来出现意外的较大的资金需求时，可以迅速筹集债务，以帮助企业度过难关。
（二）通过各种方式融入资金后，要管理好资金。
在投资、筹资等方面合理利用资金。在做投资决策时，应尽量选择投资少、见效快、收益高的项目，以保证资金的快速周转。在资金的筹措上，也应以需求为依据，举债过多或过早都会使资金闲置，增加利息负担，造成资金浪费；举债不足或延迟又会影响企业经营，使企业丧失良好的经营机会。
（三）建立有效的风险防范体，通过建立有效的财务分析指标体系，对企业财务风险进行预警和评价。就是要以公司的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为基础，通过对公司的经营成果、财务状况及 其变动等的分析和预测，及时发现公司在经营管理活动中存在或潜在经营风险和财务风险，判断财务危机的可能性。
六、结论
负债经营是现代企业的主要经营手段之一，运用得当会给企业带来收益，成为发展经济的有利杠杆。但是，如果运用不当，则会使企业陷入困境，甚至会将企业推入到破产的境地。因此，企业必须考虑负债经营的利弊，树立风险意识，不断提高竞争力。
参考文献：
关键词：企业 经济活动分析 经营效能 应用
自从我国上世纪七十年代进入改革开放时代以来，我国便不断与世界接轨，同时，我国企业经济也与世界企业经济产生着千丝万缕的关系，因此，对于企业经营效能的关注更应引起管理者和领导者的重视，而其中企业经济活动分析是不可忽视的重要组成部分。企业管理者应该在当前的时代背景下，认识到企业经济活动分析在企业经营效能中的作用，并将其应用到实际工作中去。
一、打好基础，分清责任
企业经济活动分析既要做到全面地分析，又要做到具体地分析，这样才有助于提高企业经营效能。企业的经营不是片面的，单方面的，而是全方位的，具体的，尤其做为领导者和决策者，更要面面俱到，做好及时、准确的经济活动分析，并把分析的结果和内容运用到企业经营的各个环节和项目中去，从而提高企业的经营效能。例如在实际工作中，要做到分工明确，各司其职，建立健全良好的分级制度和配合默契的各部门协调制度，并给予各个部门相应的任务量，达到任务的给予奖励和鼓励，没有达到任务的给予相应的惩罚和批评，最后营造良好的竞争环境和工作氛围。另外，也要把任务落实到个人，使每个人有自己的工作任务，企业管理者要记录和统计各个员工和部门的工作，做好调研工作，务必使数据准确，科学，最后归类、整合、统计，从而做好规划和计划，布置好接下来的任务量和切入点，因此企业决策者和领导者要对该项工作重视并保持相应的关注度，以确保数据的准确，全面和真实性，最后对企业各方面，各级部门的工作和任务要做到心中有数。俗语说“不积硅步无以致千里，不积小流，无以成江海。”只有踏踏实实做好基础工作，层层推进，才能提高企业效能，促进企业业绩又好又快稳步发展。由此可以看出企业经济分析在企业经营中的重要地位。
二、建立完善的制度体系
古语说“无规矩不成方圆”，大概意思是说，如果没有规矩的约束，方就不能成为方的，圆也无法成为圆的了。这一古语虽然朴素，但却蕴含着深刻的哲理和重要的思想内涵，如果把这个道理运用到企业当中，意思就是说如果没有规矩，企业的各项工作就会陷入混乱，员工也就找不到方向，因此，制度化管理对于企业来说更加重要，也是一个企业成熟发展的标志。
在实际工作中，企业可以每月初制定符合企业际情况适合企业发展的指标计划值，而其中指标计划的制定需要考虑前几年的指标完成情况，原则上不应该低于前两年的实际平均值，同时要考虑到公司的长远发展目标，只有做到这些，才可以使员工在心理上有所保障，也可以使管理者对员工进行更好的管理和考察，最终使员工和部门保证自己的工作量，提高工作效率，保质保量地完成本部门的工作，另外，一个好的企业管理制度也可以吸引更多优秀的人才加入到企业中，并且在内心给予企业信任和支持，因此企业要认真落实制度化建设，认清各部门的职责所在，从实际情况出发，做到各部门协调合作，逐层上报各部门的生产量，生产数据和完成情况等，尤其是财务部门，更要严格把关，每月按时上报各部门的生产总值并统计效益情况，例如一个原油公司的产品价格、销量情况、支出费用以及EVA考核指标数等，并根据这些数据找出影响公司效益的部分，提出问题所在，然后把问题分配到部门，细化到个人，最后更深入地分析企业产品，企业销售的情况，探讨市场走势和产品销售形势，并用这些分析结果指导企业经济活动，提高企业经营效能。
三、“以人为本”，提高员工的工作素质和专业技能
在现如今竞争激烈的社会中，各行各业都弥漫着竞争的硝烟，那么如何使自己的员工都成为高素质人才，并提高员工的工作效率和企业的经营效能呢？这就需要从企业经济活动分析中汲取养分，深入进行企业经济活动分析，掌握企业的生产动态和运营情况。
（一）运用企业经济活动分析的方法给予员工认可与肯定
在企业经济活动分析中，指标法和比较法是比较常见的分析方法，也就是在工作中把工作量细化到个人，分配到部门，并对每个员工和每个部门的生产数据进行比较，最后根据数据进行奖惩，尤其通过经济活动分析得出员工业绩上升时，便要给予认可和肯定，从而最大限度地发挥他们的工作热情，最终提高员工的工作能力和自身素质，另外，也要关注对企业领导者和管理者的培养，因为一个企业的管理者在企业中扮演着至关重要的角色，只有把管理者的智慧充分利用起来，才能使企业生机勃勃，充满活力和力量，使员工和各部门的工作效率大大提高，同时，也使企业经营效能大大提高，由此可见，提高员工自信心，给予员工认可和肯定的重要性。
（二）通过企业经济分析加强沟通、增进感情
传统的企业经济活动分析主要包括两个方面，一方面是理论分析，另一方面是数据分析，但是在实际工作中，尤其是面对竞争日益激烈的企业环境，管理者不仅要考虑这些分析数据，还要扩展到整个企业的工作人员上面，因为企业作为一个整体，同时也是一个团队，各个生产环节和各个部分的员工都起着至关重要的作用，因此，加强思想交流建设，进行生产经验和工作经历的交流是必不可少的重要环节，无论是员工之间还是管理者之间，甚至是管理者和员工之间都要经常进行经验交流和情感沟通，促进员工之间的人际交往关系，大家在工作上互相帮助，在生活上互相关心，在情感上互相理解，齐心协力，同舟共济，最后在提高自己的工作效率、促进整个部门生产总值的同时，也使员工共同营造了和谐团结的企业文化和工作氛围，而这些结果和数据都是通过企业经济活动分析得出来的，由此可以看出，加强员工之间的工作经验交流和情感沟通在企业经济活动分析和提高企业经营效能中的重要性。
（三）运用企业经济分析法完善企业保障制度，增强员工凝聚力
企业经济活动分析中保障制度是很重要的一环，良好的保障制度可以增强员工和部门的凝聚力和向心力，使员工和决策者有“家”的感觉，并能在心理上给予其归宿感和对企业的认同感，因此，在企业经济活动展开时，便要制定相应的保障制度，例如，如若员工和部门完成了公司相应分配的工作量，有计划有目的的达成目标，并且在工作效率方面有所提高，那么企业可以针对经济分析得出的数据给予物质上和精神上的奖励，使员工和各部门在接下来的工作中更有热情和责任心，更努力地按照企业制定的方向完成企业的战略目标。再如，企业要建立成学习型企业，当企业的一部分员工已经达到一定水平，就要找出更适合员工工作和进步的方案，使员工的理论和实践工作有机地结合起来，从而更好地指导企业经济活动和企业经营工作。
（四）运用企业经济活动分析增强管理者素质
企业经济活动分析不仅仅局限在基层员工上面，更要注重对企业管理者和经营者的分析上，只有把对于管理者和经营者的经济活动分析应用到企业经营当中去，才能提升整个企业的工作效率，使企业找到行之有效的工作方法，最终更好地提高企业经营效能，由于企业经营者和决策者在企业工作中起着不可忽视的作用，在企业各个工作中都发挥着至关重要的作用，因此提高企业管理者素质的问题便被提到了日程。拥有高素质企业管理者可以吸引更多优秀的人才，保留优秀员工，降低优质员工流失率，为企业提供源源不断的新鲜血液和青春活力，保持企业经济的良性发展和企业经营效能的稳步提高。另外，企业管理者具有指挥和决策的重要使命和责任，是组织企业生产和运营的关键。只有不断增强自身素质，才能促进企业朝着良性发展的目标迈进，并最终通过对企业经济活动分析提高企业经营效能。
四、结束语
自从上世纪八十年代，我国正式提出建立中国特色社会主义的市场经济体制，从此走上了以市场经济为主，计划经济为辅的新时代，这无疑为企业的发展提供的适宜温和的土壤，使其不断发展壮大。因此，在这个时代背景下，企业更应注重企业经济活动分析在企业经营效能中的应用，以高质量的分析数据为企业经营进行指导，最终提高企业生产管理水平，提高企业经营效能。
参考文献：
[关键词]国有林场 经营 现状分析
中图分类号：S68 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）16-0391-01
前言：森林可持续经营是一种包括行政、法律、社会、技术以及科技等手段的行为，涉及天然林和人工林。它是有计划的各种人为干预措施，目的是保护和维持森林生态系统及其各种功能。同时通过发展具有社会、环境和经济价值的物种，来长期满足人类日益增长的物质和环境的需要。但是，目前我国国有林场由于人才、资源、政策、资金等多种因素的制约，林场经济发展没能及时跟上改革开放的步伐，发展较为缓慢。本文在对国有林场经营现状、问题和成因调查分析基础上，对国有林场可持续经营提出几点对策，以供探讨。
1.国有林场经营现状
1.1 国有林场分类
国有林场的类型，按经营目的划分，有用材林、经济林、防护林和特种用途林等林场；按经营面积划分，有大、中和小型林场；按管理体制划分，有省、市和县属林场；按劳动手段划分，有手工工具、半机械化和机械化等林场；按林场所处的地形划分，有山区、丘陵区、平原区、风沙区、湖区和海滩区林场等。国有林场的经营方针是“以林为主，林副结合，综合经营，永续作业。”国有林场的基本任务是：为国家建成速生丰产林基地，不断提供量多质好的木材和林副产品，以及充分发挥森林保护环境维护生态平衡等多种效益。
1.2 管理体制存在缺陷
国有林场是政策性很强的资源经营性单位，政企不分的积弊已久，人事分离的管理模式影响了企业执行力，这一计划经济条件下的产物已越来越不适应市场经济发展的需要。维持现状的后果是国有林场难有作为，应对危机机制失灵，如该县林业公司由于管理体制落后，管理措施难以完全落实，以致木材货款清收工作机制发挥不了应有效果，还有部分国有林场片面追求造林的数量，忽略了森林经营工作，特别是对中幼林抚育工作没的引起足够的重视，影响了后续资源的培育。个别国有林场在机构改革中，撤并了森林经营机构，弱化了森林经营职能，使生产与质量监督相脱节，致使森林经营水平难以提高。另一方面，职工文化程度不高，科技利用率低，新技能应用水平有待进一步提高。加之交通条件闭塞、信息不畅，林业产业发展滞后，林场经营处于空壳状态，职工“无事可为”。
1.3 林场资产少且不断受损
目前，我县国有林场已经到了无树可砍的地步，现有的森林资源存量严重不足。主要表现为中幼林多、成林少，天然次生林多、人工速生林少，林区林分质量普遍不高、森林结构不合理，大多立地条件差、地力衰退，林木生长缓慢达不到速生标准，短时期内难以增加林场可利用资源存量。除此之外，林场资产还不断受到侵蚀，将给林场带来各种忧患。当前，由于城镇基础设施建设以及其它建设需要，林场的土地和山林不断被征用或侵蚀。很多地方，在土地、山林征用过程中除给予一次性象征性廉价补助外，却没有充分考虑林场出路问题，给林场今后经营和职工生产生活带来极为不利的影响。
2.改善林场经营现状对策
2.1 改革体制以及加强对员工技术培养
实行管理体制改革，减少人浮于事的现象。实行经营体制改革，改变目前承包经营某些弊端，充分发挥干部职工主观能动性和才干，实行增值创收型或引进外资共同开发型股份合作经营。同时加强对中幼林抚育工作的技术指导。开展技术培训，强化技术培训，严格按照技术规程规定实施抚育作业。鉴于目前国有林场掌握抚育作业设计、施工的技术人员十分匮乏的实际，建议由省厅统一组织，邀请林业科研院所的有关专家，对国有林场的业务人员，开展中幼林抚育技术的培训，使林场技术人员熟练掌握中幼林抚育作业的各项技术和要求，保证各项工作严格按照《陕西省国有林场成林抚育技术规程》和国家林业局《森林采伐作业规程》执行。
2.2 加强国有林场的建设力度
为促进林场发展，巩固和保护森林资源，为社会提供更大的森林生态效益和社会效益，改善林场生产、生活条件，建议：一方面对林场负债给予补偿或减免，并且对林场人员经费和办公经费纳入财政拨款体系，加大扶持力度，解除林场生产、职工生活的后顾之忧，使国有林场成为生态建设主力军和示范基地。另一方面加大科研力度，引导和提高林业发展中的科技含量和科技管理水平，支撑林场发展。还要积极争取各级组织和领导的支持与帮助，将退耕还林、生态补助、森林旅游等项目向国有林场倾斜。另外重视国有林场的基础设施建设，大力改善营林生产条件和职工生活条件，争取在较短时间内使国有林场路、水、电、通讯等设施状况得到明显改善和提高，切实为林场解决具体问题。
2.3 林场经营模式创新
因地制宜发展二三产业和“两高一优”林业，加快林种结构调整步伐，进行深加工，提高木材附加值，国有林场现有的二三产业要逐步改造成股份制，让职工参与经营和监督管理，允许职工开展种植业、养殖业、加工业及资源培育等多种经营改变以采伐木材为主维持生计的局面。政府给扶助政策，公司出优惠措施，激发职工创造力，使市场经济快速进入林区，以实现林场和职工双赢，形成林场循环经济。根据林场的优势与特长开发相应项目建设，以多种经营求得林场发展与壮大。
3.结语
林场作为森林生态建设的主体和提供林副产品的主渠道，国有林场建场以来，为振兴县域经济、解决人员就业、维护社会稳定、保持生态平衡等作出了较大的贡献。虽然目前国有林场遭遇前所未有的经营困难，以致生存危机，发展受阻。但是笔者相信，职工坚持在林业建设工作、保护森林资源的道路上奋斗，在国家财政资金扶持下，改善林场基础设施和经营条件，林场一定能够克服困难，走出困境，并能开创全县生态公益林集约经营的新局面，实现林业持续、健康发展。
参考文献：
[1]翟红霞，晁晓红，高秀芳，倪彦武，彭阳县国有林场经营现状及发展对策[J].现代农业科技，2009（5）： 282.
【摘要】 央视在中国电视业的竞争格局中优势是得天独厚,将从其历年来的发展改革历程出发研究其经营管理路线,创新点在于对其改版后的SWOT分析和新的经营策略经验总结。
【关键词】 央视管理;竞争优势;劣势机会;威胁;生存方向
央视一直把重点火力对准省级卫视,也常利用行政力量打压地方台,其实央视的竞争对手应该是世界大台。因为央视2005年初提出“频道品牌化”发展战略以来一直的目标都是打造世界大台,2009年全面改版和提出预售计划都是这个目的。要增强国际竞争力,央视就要走出去,变守为攻,把战线拉到国外而不是一味窝里斗。央视如果能及时对外传播我们中国的信息,中国传媒能够及时在世界上发出不同的声音,CNN辱华事件等这样一些境外媒体恶意传播诋毁中国的事件对不了解中国的外国人来说就不会太有说服力。中国的电视媒体呈现百花争鸣的局面,这种现象是值得欣慰,但当今电视媒体的良莠不齐,一味对收视率的追求严重损伤了媒体品牌。当今体制下广告主的觉醒是提升电视品牌的主要推动力。
央视一直的管理体制是“企业经营事业管理”,事实上这种管理并不利于市场战略实施。2005年初央视正式提出了“频道品牌化”发展战略。在经营管理的思路上提出了具有长远意义的架构,这是一次重大的管理创新,在这次管理改革中突出强调了管理方式的两个转变和管理目标的两个指标。管理方式的第一个转变,是在组织结构上由“节目中心制”向“频道管理制”过渡;每个频道设总负责人下设节目总监运营总监及广告总监。管理方式的第二个转变,是在发展方向上由“频道专业化”向“频道品牌化”过渡,打造央视的核心品牌竞争力。为了更好地实施这一战略,央视又提出了两个指标:一个是收视率指标一个是广告收入指标。实际上,从当时开始央视就有了打造世界级大台的目标。世界上的超级大国都有自己的世界级大台和新闻频道:美国的CNN新闻频道以报道海湾战争闻名世界,英国的BBC新闻频道24小事全天滚动播出世界各地的新闻,2003年央视新闻频道的创建就是基于这样的目标。经营方面,央视的产业支柱单一,收入几乎全靠频道广告,这种收入模式过于脆弱,风险系数高,存在很大的隐患,不利于央视的发展。央视广告经营理念的变迁:2001年以客户为中心;2002年投身经济主战场;2003年媒体是企业的战略资源;2005年影响力营销;2009年央视黄金资源广告招标,首次提出的“预售”模式,实际上是在完善其CRM客户关系管理系统(customer relationship management)。预售这种广告销售模式更好地满足了企业提前制定媒介购买计划的需求可以帮助企业提前圈定优质的广告资源,可以让企业避免价格上涨带来的风险,满足客户需求能让央视与广告主实现长期合作共赢。预售是央视采用的国际广告营销管理的主要形式,更符合客户运用媒介资源的需求。
央视也存在自身的战略隐患:(1)广告运营模式落后,以凤凰卫视刘春的看法,央视虽然广告收入为业界老大,广告运营模式落后,销售空间远未饱和。在2003年伊拉克战争中央视广告业务没有凤凰卫视反应快,在突发事件报道后央视没能在第一时间拿出好广告卖给广告主。(2)节目不合大众口味,《2001年中国电视红皮书》中指出“央视的严肃与观众的期待值发生了冲突”。比如央视播放的电视剧除了清宫剧别的台比不上,其它的大陆电视剧很多显得做作滞后,春晚也在一年年走下坡路,比起其他台许多娱乐节目央视的娱乐节目还是比较正统老套。(3)人力资源管理体制的缺陷,央视的用工有许多等级:正式职工,台聘,中心聘,栏目聘。国家编制只有2400个,事实上支撑央视发展的有2万员工。不少年轻人很难从中看到前途,于是人才从央视大量流失。央视的管理层级复杂,假若将原来 台――编委会――中心――处――栏目改革精简成台――频道――栏目,效率会大大提高。
央视目前的经营状况SWOT分析如下:1.Strengths优势:在中国我们都不能否认央视的竞争优势: (1)首先中央电视台虽然不是垄断组织,但受到了政府政策的保护。中央电视台的综合频道等是政策要求必须在全国范围内播出的。(2)其次央视有良好的经济基础,广告资源丰富。(3)再次央视拥有很强的人力资源。人才优势使得央视的采编制作管理许多台比不了。2.Weaknesses劣势:(1)管理落后不遵循市场规律,一个人的优势有时也会变成劣势,当湖南卫视凤凰卫视崛起时央视的第一个反映是找政府解决,这样的保护手段只会让央视在市场竞争规律中停滞不前。(2)节目不合大众口味,这都是央视发展的瓶颈现象,也有许多央视主持人流失,象王志,黄健翔,刘仪伟,赵琳,瞿颖,这些都是值得我们思考。3.Opportunities机会:2009年7月2日央视开始了十年来最大的一次变脸。4.Threats威胁:从目前来看,电视广告收入是各电视台的主要收入来源,是衡量电视台的重要标尺。央视仍是国内电视业的老大,对比世界电视前百强第25名的法国电视台它的广告收入是央视的3倍,央视离世界大台的差距仍然很大。差距形成的原因是多方面,体制的“软肋”是主要原因。随着外资越来越多入驻中国,他们也将与央视在广告市场争夺资源。
生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。由于蔬菜本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。
问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。每个生鲜超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。
可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。但由于蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点：
1、管理上的原因。由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极性。
2、销售方式。销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。
3、采购。货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商供货。不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量对接，性价比的核算就显得尤为重要。
以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的最有效途径。因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面认真应对：
4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中心。生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。但是，在分装与二次配送的时候，却不可避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。
包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。有过超市促销经验的人都知道，对于大堆头的随意挑拣促销产品，场面非常的火暴，价格是一个方面，随意挑拣的心理因素也是一个原因。归根结底，采取这种包装方式主要的原因还是对自己的产品质量与管理水平没有信心，产品如果比较统一、标准，看上去都很新鲜，销售人员的责任心再强一点，象小商贩那样，难道还怕顾客挑选？
同时，二次包装对蔬菜的损害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦与磕碰。在运输过程中，些须的摩擦与磕碰是难免的，但是，在二次包装的过程中，又会出现二次的磨损，甚至更大的磨损。就拿黄瓜来说，在第一次运输过程中，瓜与瓜之间的接触面会有轻微的压痕，这是必然的，当在第二次包装时，瓜与瓜之间的接触面必然发生了变化，不可避免的又会出现第二次压痕。更糟糕的是，当进行了二次包装后，重新装箱配送，装箱一定不会紧密，会比较蓬松，而蔬菜运输时最怕的就是装箱不紧实，这样在运输过程的颠簸中，给蔬菜带来的磨损是致命的。大家可以观察农贸市场商贩的蔬菜，怕磨损的蔬菜一般都是原箱，象呵护婴儿那样的保护蔬菜，这也是黄瓜可以保持“顶花带刺”的很重要的一个方面。
另外一个方面，二次包裹保鲜膜必然会增加成本，从这个角度来讲，二次包装是得不偿失。
5、偏重设施建设，忽略了与上游蔬菜供应环节的紧密联系与协作。连锁超市的蔬菜经营管理，一般都会比较关注面对顾客销售的蔬菜经营形式，包括经营品种项目、卖场布局、设备配置等。在蔬菜经营管理流程设计时也会更多考虑蔬菜加工和经营过程本身，而对蔬菜供应上游的采购环节、来源和物流配送的影响却疏于认真考察与应对，实际上蔬菜流通渠道及采购配送现状等外部因素对超市蔬菜经营的影响非常之大。
项目背景
A制药集团为国有控股的中外合资企业，是全国500家国有大型企业集团、120家大型试点企业集团之一。拥有2家在上海证券交易所上市的子公司和29家全资、控股及参股公司。注册资本共计30多亿元，资产总额高达70多亿元， 2005年实现利润将近7亿元。
多年以来在国内医药、保健行业的发展，A制药集团看到了中国保健品的庞大市场。早在前几年的国家药品流通渠道改革中，A制药集团先行一步，大力发展了医院以外的商业流通渠道。这样一来，给集团发展保健品产业提供了畅通的渠道保障。可以说，A制药集团的保健品市场发展路线，既不同于传统医药企业，走医院处方药渠道、药店非处方药渠道等销售模式；也不同于传统保健品企业，走商超礼品专柜渠道、直销与消费者点对点渠道等的销售模式。而是从传统医药渠道中衍生出来的新型混合渠道模式，综合了直销、药店、直营、加盟连锁专卖店等各自的优势。
SWOT分析
内部市场优势：
一、依托集团公司在医药连锁领域的成功经验，在业界广大的品牌知名度，发展保健品连锁加盟渠道
A制药集团旗下的保健品开发公司依托集团公司在医药连锁领域取得的成功经验，采取特许加盟经营模式，有机地将天然营养滋补品、高端健康礼品等两大市场上最具潜力的产品以连锁专卖的形式结合在一起。凭借集团公司强大的品牌知名度、品质信任度，赢得了加盟商与消费者的青睐。
二、依托企业丰富的产品线，整合输出天然优质的健康保健品牌
多年来，A制药集团一直是国内药品行业的龙头，致力于广大消费者的健康服务。现在，把药品健康的服务进一步延伸到保健品，整合输出天然优质的健康保健品牌。在企业的保健品连锁渠道中，主要经营：传统特色滋补品、现代口服保健品、蜂产品、山野产品、有机大米粗粮、高端保健礼品等六大系列产品，产品线非常丰富。而且，凭借集团公司雄厚的科研实力，不断完善创新产品，使之能更好、更便捷地服务消费群体、扩充消费群体。
内部市场劣势：
一、跨行业经营，企业内部机制、人员劣势
A制药集团在药品行业拥有很高的全国知名度，也打造了一支非常有经验的人员队伍。但是，做保健品行业经验相对不足。相对来说，保健品行业的市场化竞争程度要比药品行业大得多，对终端的抢占、对渠道的延伸管理难度要大得多。能否在保健品行业中脱颖而出，的确有一定的难度。
二、跨区域经营，企业内部机制、人员劣势
广东保健品市场容量很大，但是已经有很多品牌在这里攻城略地多年，市场竞争异常激烈。A制药集团作为一家非广东本土的企业，内部管理人员、市场营销人员的人员素质，企业内部管理流程机制，都是企业能否适应“异地化”扩张发展的挑战。
外部存在机会：
一、保健品的市场需求越来越大
据卫生部、科技部、国家统计局2004年10月公布的、我国首次全国范围内开展的营养与健康综合性调查报告《中国居民营养与健康现状》显示，肥胖症、高血压、糖尿病、高血脂等慢性非传染性疾病正迅速在公众中蔓延，营养问题和慢性非传染性疾病对民众健康的交互影响，已超过发达国家曾经面临的重大社会问题与经济威胁，给经济和社会的发展造成巨大的影响和损失，开始成为困扰社会的一大难题。
随着人们生活水平逐年提高，身体健康问题逐渐摆在居民消费的重要位置。而保健品是作为疾病预防、身体健康最重要的保障品，也越来越受到居民的青睐。
外部存在威胁：
一、消费者对市场上种类繁多的保健品品牌产生信任危机
在市场需求日益扩大的今天，我们也看到了医药保健品市场反映出来的一些严重问题。市场上保健品品种繁多，渠道竞争混乱。部分厂家为了企业短期利益，甚至不择手段，开展恶性价格战，产品偷工减料，广告宣传失实，采取一些非法手段坑害消费者。正是由于部分厂家的不正当行为，引发了消费者对市场上种类繁多的保健品品牌产生信任危机。
A制药集团作为市场的新进入者，消费者对企业品牌会有一段时间的熟悉期和认可期。如果企业在这个时期稍有差池，很容易引发消费者对企业的信任危机，使自己还没有在市场上站稳脚跟，就完全被淹没在茫茫大潮中。
二、市场竞争残酷，先入者拥有不可替代的先入优势
广东保健品市场竞争非常激烈，珠三角的几个城市，早已是国内外众多品牌云集，纷纷各据一方的热土。特别是保健品行业的众多先入者：采芝林、宝生园、安利、完美等等，他们的市场先入优势明显，经过多年经营，已经拥有部分忠实顾客和畅通的经销渠道。
另外，广东保健品行业的竞争市场化程度非常高，各种价格战、渠道战、终端战，早已经进入白热化阶段。A制药集团作为市场的后入者，要想在相对成熟饱和的市场中争得一席之地，谈何容易。
保健品连锁发展建议
保健品发展连锁渠道，要想取得持续有效、不断递进循环的良好业绩，有很多工作需要脚踏实地地实施。
第一、必须真正做到对连锁专卖店的统一形象、规范管理，保证零缺陷复制
连锁专卖店与普通单店的最大区别，就是它的统一形象、规范管理。很多连锁企业，从1家总店发展到4、5家，甚至10家分店的时候，都丝毫感觉不到有什么问题。但是继续往上扩张，达到几十家规模时候，由于刚开始时候没有真正做到统一形象、规范管理，缺陷问题被迅速扩大化，导致企业品牌形象瞬间一落千丈，企业被市场无情地抛弃。
所以，在连锁专卖店系统处在刚起步发展的婴儿期时候，就应该严格规范，真正做到统一形象、规范管理。包括了：CI形象、产品系列形象、制度流程、员工形象、服务品质等方面。
第二、认真做好进销存、物流配送管理，保证库存合理、通路顺畅
进销存数据、物流配送，是一项非常枯燥、繁琐，工作量非常大的工作。而且，很多企业通常不愿意花大精力去做这些事情，对这些岗位的员工激励不够，容易形成惰性。但是，往往由于这些看似繁琐、无足紧要的细节方面没有做好，而导致部分连锁专卖店库存不合理，加盟商的资金流动不顺畅，影响了终端加盟商的积极性。
所以，在销售前期就要认真做好物流体系的建设工作。
第三、严格做好财务管理，避免资金链断裂
任何商业活动，都需要良好健康的资金链支持。尤其是连锁企业，在终端专卖店迅速扩张的时候，资金链也变得逐渐庞大起来。各种加盟费、托管经营费、品牌使用费、首批进货费……都是一笔很庞大的资金。在企业经营状况十分理想的情况下，滚动循环的资金链可以不断维持企业继续扩张的需要。一旦在某个财务环节出现问题，导致资金链的断裂，给企业带来的打击将是致命的。
所以，有钱不一定是很好的事情，如何做好财务管理，把钱有效、安全地管好、利用好才能使企业的经营保持良性循环。
第四、持续加强对连锁专卖店系统中员工的培训管理
关键词：林场;分类经营;商品林
林场在我国林区占有重要地位。黑龙江省林区以林场为单位,经过数十年的经营,这些林场已具备了较好的基础经营条件,正成为我区林业向产业化规模化方向发展的中坚力量,也是林业在将来取得突破性发展的希望所在。由于经营体制,林业分类经营等问题未能很好解决,再加上严格计划的约束。
1 森林分类经营与林业可持续发展
实现林业可持续发展与林业分类经营有密切的联系。林地资源的稀缺性,决定了林业可持续发展不可能通过无限制扩大经营范围来实现,只有通过对林地资源充分有效的利用,提高林地生产力水平才是林业可持续发展的根本方向。这对林场尤为重要。现在我国林场的经营规模已基本确定,林场经营面积只有缩小而不可能扩大。因此,林场走外延发展来实现可持续发展不现实的。
实现林业分类经营,基本指导思想是根据森林主体功能的发挥来经营森林。商品林追求的是投资的经济效果,其经营行为完全是一种商品生产行为。商品生产行为主要受市场经济规律约束。因此,对于商品林经营不宜采取太多行政手段去管理,也不宜采用严格的计划去控制,而应由企业根据市场作出选择。生态公益林则以森林生态公益功能的发挥为主要经营目的,而生态公益功能则不可能直接体现为经营者的经济效益。因此,必须通过宏观调控,以总体功能最佳为指导,协调经营行为,理顺经营与受益、投入与产出的关系,才能保证其经营走上良性发展道路。
2 林场实行森林分类经营的必要性
2.1 实行分类经营可使商品林真正走向市场
长期以来,林业受生产周期长,见效慢,产出投入比低,不能实现正常的投资回报等因素影响,很难吸引到足够的投资而成为粗放经济的传统产业的典型代表。尤其是在计划经济体制下,生产经营部门经营自主权有限,生产经营活动往往是服从计划而不是根据市场经济规律实施经营,林业不能彻底走向市场。
实施分类经营,可用市场经济规律指导商品林的经营,使林业部门能够选择经济效益好的经营对象来经营,从而使商品林经营者的利益得到保证。同时,在有较高投资回报后,亦可吸引社会生产资源流向林业部门,部分解决林业生产投入不足的问题。
林场实现森林分类经营后,其商品林经营完全属企业生产行为,一切经营活动都以经济效益为中心,有利提高林场的经营积极性,亦可避免林场在自己不熟悉的领域盲目投资造成不必要的损失。
2.2 实施分类经营可使生态公益林得到有效的经营和保护
生态公益林的主体功能是森林的生态防护效益,这种效益的受益主体往往不是森林经营者,这就形成了受益者不经营不投入,而经营者主体投入不受益的矛盾。在分类经营不能有效实施的情况下,林场的防护林等生态公益林成为林场只有投入没有产出的经营对象。由于没有产出,林场不愿投入大量人力物力实施有效经营。因此,在未实施分类经营的情况下,由于不能理顺投入产出关系,权益与责任关系,防护林等生态公益林不可能实施有效的经营,大大降低了防护效益。
实施分类经营后,通过理顺投入产出关系,明确责权关系,利用政府的宏观调控能力,有效解决生态公益投入,可使其不再成为经营单位的经营负担,有利加强对生态公益林的经营管护,使其生态防护效益得到时最大限度发挥。
2.3 森林分类经营是林场林地资源有效利用的保证
林地是林场最重要的生产资源,由于受经营管理水平限制,一方面是林场为了维护林地所有权不得不花大量精力,另一方面,林场对有限的林地资源利用效力低。实施分类经营后,通过对现有林地科学规划,按森林主体功能划分经营类型,同时在商品林经营
[1] [2]
中大力发展高效林业,可以有效解决林场林地利用效力低下问题。
现行经营管理体制与林业分类经营
我国林场现行管理体制已沿用多年。其基本特点是把林场作为企事业单位管理,在商品生产中,林场向国家纳税体现与国家的经济关系,向主管部门缴纳各种专项费用体现隶属管理关系;对木材实行限额采伐。这种管理体制有其合理性,在林场经济自知能力有限的情况下,通过国家事业费投入,解决了林场建设初期的造林投入。同时,通过集中专项费用筹集了大量林业基本建设资金,为大规模绿化造林提供了投入保证。在我国林木资源较少的情况下,实行限额采伐也是保护有限林木资源的最有效手段。
但是,也应看到,要实现分类经营,现行管理体制也存在很大局限性。首先,从责、权、利关系看,实施分类经营后,商品林的经营完全是商品生产行为,林场的商品林经营活动应等同于企业的商品生产活动。林场的生产经营应计算投入产出,占用生产资源应支付一定的代价。林场的经营成果主要通过所有权分配,而现行管理体制不能根本解决这些问题。
其次,从投入关系分析,林场投入的两个问题未能很好解决,第一,林场现有商品林大部分是国家投入形成的,由于林场实行事业化管理,这部分商品林林场在生产受益中,未能把国家投入的利益体现出来。第二,林场的生态公益林是林场的非商品生产对象,但林场必须投放生产资源经营管理,这对林场又是不合理的。
林场分类经营措施探讨
. 林场划类经营
林场实施分类经营首先应解决林场的划类经营问题。措施上可根据林场资源构成情况把林场划为两大类型,即经营商品林为主的林场和经营生态公益林为主的林场。对于商品生产型林场按规范的管理方式管理,占用林地资源应缴纳林地占用费,国家投资形成的资产应折成股份,在林场分配过程中,国家股份所得应上缴代表国家行使资产管理职能的管理部门,林场的经营活动照章纳税,林场的经营活动投入应通过国家计划解决,这部分资金又可通过向受益部门收取森林效益补偿费解决。在不影响森林生态防护效益的条件下,允许林场积极从事商品生产,增强林场的经济活力。我区的大部分水源林保护区及自然保护区可按生态公益型林场经营,防护林占绝对优势的林场也应作为生态公益型林场经营管理。
. 林场森林资源划类经营
对林场划类经营后,还应对林场的资源划类经营。生态公益型林场其经营投入主要通过经营管理投入预算由国家投资解决。商品经营型林场由于存在两类资源,还必须对森林资源划类经营。对于商品林完全由林场自主经营,国家或主管部门少干预;对于生态公益林应实行森林效益补偿制,解决其经营投入。实施时,可由主管部门向受益部门征收,林场则通过税费减免或先征后返方式按其拥有生态公益林数量多少,根据经营管理投入大小确定林场应是补偿额。
严格来说,任何森林资源都具有一定的生态公益功能,因此,所谓兼用型森林资源不应再补偿其生态公益功能,理由是该类森林是有产出的,其经营投入小于产业,通过森林生产经营完全可解决投入来源。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？一、供求矛盾及市场竞争程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制度和实施经营战略的基础。由于企业分处于不同的行业，其外部环境千差万别。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，并且几乎无一例外取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。早期的上市公司，其上市时，多元化经营的理念甚为流行，产生了一大批综合类企业。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验，同时由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎及制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务协调能力差，最终导致企业的失败。综合类企业在t族中占有较大的比例，很大程度与此有关。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。二、行业或产品所处生命周期中的位置按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。三、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分为有形关联和无形关联，有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这话有一定道理，但要辨证地分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。近年，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖跨了整个公司。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，非常不幸的是这3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，以为什么领域利润高就能进入什么领域，这最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神已经全年亏损1.59亿元。它在香港的股价由前一年的每股2.2元惨跌到9分港币。四、企业多元化经营的根本依托——核心竞争力谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营不相关多元化经营）。成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为：1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营。2、主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的。3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。现实中，有些企业集团主张实行科、工、贸多元混合发展，这种观点不很妥当。因为企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制能力就越弱。在亚洲金融危机中，韩国部分大企业相继破产倒闭，多元化经营过度是重要原因。近几年，西方国家兴起一个向主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，这对一个企业而言已经是很了不起的了。
【关键词】 成本管理 成本分析 分级
当前，钻井企业经营形势逐年严峻，精细化管理对经营成本管理提出新的要求，完善分级经营成本分析对加强钻井企业成本控制至关重要。分级经营分析是指根据管理职能重心不同，确定各级的经营分析的目的，采用不同分析方法，全面分析各管理层级的预算完成情况、生产经营情况、财务指标情况、效益利润水平、资产运营情况、管理制度运行情况，达到管理逐步完善、成本管控合理、不断提升竞争能力目的，最终能够实现公司不断发展的战略目标。
一、建立和完善经营分析方法
（一）完善钻井技术经济评价指标
钻井行业有一些实用的钻井技术经济评价指标，来反映钻井公司的钻井过程中生产、设备、技术、工作效益等情况。其中主要包括工作量、工程质量、钻井效率指标、钻井安全及钻井效益五大类指标。现在把钻井技术指标由原来常用的21项增加到31项，各管理层级可以根据需要针对性的选用。
（二）完善生产经营指标、财务指标
收入、成本、效益指标。钻井公司收入以钻井工程施工收入为主，钻井辅助劳务收入为辅，并结合其他收入形成钻井公司总收入。分析公司收入变化，可以分析一定时间内的市场情况。再结合钻井成本、管理费用和上交利润情况，来反映钻井公司在一定时间内的效益情况。通过分析收入、成本、利润变化，可以反映公司运行的质量。
财务分析指标。包括资产负债表、利润表和现金流量表，通过对资产情况、负债情况、收入情况、期间费用情况、利润情况和现金情况等分析反映企业经营状况。
（三）完善专项对比分析方法|
钻井公司根据管理级次不同，对比的范围、项目内容也有所区别。钻井公司可以对比的指标包含钻井技术经济评价指标、生产经营财务评价指标、以及重点费用等。对比的方式有横向对比和纵向对比。横向比较法是指对同类的不同对象在统一标准下进行比较的方法。钻井公司可以横向比较的对象很多，根据钻井总公司、钻井分公司、钻井队、施工班组四级管理。纵向比较法是指对同一事物在不同时间里发展变化进行比较的方法。以钻井公司成本为例，以时间为坐标，分析成本不同时间段期中变化，从而抓住影响成本变化的主因，为改进企业制度、加强管理提供指引。
（四）完善业务分析方法
1.钻井作业分析。钻井作业分析是基于钻井生产作业为动因的一种成本分析方法。以钻井进尺为作业量，核算各项费用单位进尺的消耗，通过同比、环比发现成本费用变化，追踪原因，发掘问题的方法。
2.重点费用分析。以管理费用为例来说明。管理费用是钻井公司各级管理机构为组织和管理生产发生的各项费用。钻井公司经营管理难度大，必须建立与之相适应的分级管理体系。我们通过钻井总公司、钻井分公司、钻井队分级管控模式，各层级对相应的成本项目负责。管理费用由零基预算确定，分级管控，及时分析管理费用发生及使用情况，可以有效预防不必要费用的发生。
（五）完善行为分析方法
1.单井考核管理分析。对单井考核情况分析，可以发现市场开发、井队管理、新技术应用、生产组织调配等方面问题，形成盈利发奖金，亏损没奖金的管理模式，最主要是激发了钻井队及全员的成本意识。
2.单机考核管理分析。单机考核主要指标为单机利润、资产收益、钻机利用效率等指标。通过单机考核分析，能够客观反映钻井队管理水平，突显单机盈利能力，为下一步优化市场、资产和人员结构提供科学依据。
二、明确各级管理目的，完善分级分析模式
（一）明确各级管理层管理目的
钻井公司是公司预算的组织核心，是上级管理局考核的责任主体。钻井分公司作为总公司与钻井队组织上的沟通层，管理钻井队及机关后勤等机构，需要完成公司下达任务指标，对钻井队加强管理，将任务落实到钻井队，协调组织生产。钻井队以单井施工为管理单元、以成本预算为控制对象，组织班组施工，以提高效益为主要管理目标，完成口井的施工。施工班组是单井材料费、劳务费用发生的见证者和使用者，以“当班下达预算，当班写实成本，当班分析消耗”的班组管理方法，实现节约钻井周期，提高钻速等效益。
（二）完善分级分析模式
各级分析都需要运用定量分析、业务分析和行为分析相结合的方法，围绕各级的管理目的，建立规范分析模式。分析基本模式，首先选用钻井技术经济指标反映生产经营状况、选用生产经营财务指标反映财务状况进行定量分析;其次选用专项指标横向、纵向对比分析反映管理状况，选取钻井作业、重点费用变化趋势分析反映管理问题等进行业务分析;第三通过对全员成本目标管理的具体管理办法运行情况、考核结果、存在问题分析进行行为分析;最后是针对管理层发现的问题，落实管理责任，制定管理措施，把分析管理通过“PDCA”管理闭环落实到责任主体中去。
（三）建立和完善分级经营分析制度
1.建立定期分析评价管理制度。按照“部门定位、层层考核、系统完善”的原则，建立针对分析制度的钻井公司、钻井分公司、钻井队、班组四级考核体系。分级分析制度必须与其他企业管理制度相结合，互相补充，互相协助。
2.坚持分级分析评价原则。坚持全员、全过程、动态性、经济性和权责利相结合原则。
3.落实管理责任，提高措施整改效率
企业各项管理制度必须严格落实，出现问题要落实管理责任，查找重点费用异常变动的原因，跟踪分析。对反复出问题的费用，分析管控过程中的薄弱环节，提出整改具体措施，及时纠正管理制度运行中的偏差，为生产运行提供可靠保障。
针对钻井公司四个管理层管理制度和考核办法，要在分析中及时反馈问题落实情况，按照“强化管理”的思路，明确管理职能，提升执行效率，推进信息沟通，建立管理闭环，切实达成管理目标。
