时间：2022-05-25 07:12:00
[关键词]计划颠覆经营预算 企业管理
前言
美国麦凯一希尔兹协会的经济决策咨询公司在向美国休斯航空政策委员会提供建议时指出：“企业计划的发展与技术革命与收入增长的革命一样，是一场革命运动。”所以计划的发展。形象的称之为计划颠覆。计划颠覆强调计划反复考虑的过程，强调实施中的反复调适过程，强调计划的创新，有了计划颠覆，就有了快速的、科学合理的决策，这就是决策闪电，从这个意义上讲计划实质上就是决策。随着我国经济体制的变革，企业理所当然的成为赢利的载体，企业中的各项管理工作要随企业定位的变化而发生变化，计划管理工作要从过去“指令性”计划转变为“经营性”计划，计划的内容及管理方式就必须进行改革与创新。本文以某公司东部勘探事业部为范例，对在计划管理工作中实施经营预算管理进行探讨。
一、实施经营预算的必要性和可行性
(一)体制变革使计划工作出现危机和瓶颈
表现在：
1.认识模糊、概念模糊。有些人甚至有些企业领导者认为：计划经济不存在了，企业的计划也就可有可无了，甚至不存在了，这种把计划经济等同于计划的模糊概念严重阻碍了计划管理工作的发展和创新。计划经济是一种体制，而计划是企业管理工作中的一项重要工作，无论在计划经济体制下还是在市场经济体制下企业都应该有计划和计划工作。
2.计划机构撤销合并，计划人员锐减。由计划经济转为市场经济后，由于企业对计划工作缺乏足够的重视，太多企业取消了独立的计划部门，大幅度削减或不再配备专职计划人员，计划和企业管理、财务、生产、基建等部门合并，计划在企业管理中的首要职能难以发挥。
3.计划业务不明确，变得可有可无。由于企业中不再设置专职计划机构，计划业务多数分散给财务、企业管理、经营等部门去做，计划工作变的没有独立性，变得可有可无。
(二)企业管理需要计划工作改革和创新
计划职能是企业管理工作的首要职能，要发挥计划职能的作用。在新形势下，计划管理工作必须进行改革创新。而经营预算应成为计划管理改革创新的重要内容。
(三)经营预算是全面预算管理的重要组成部分
要实施全面预算管理，首先要实施经营预算管理，经营预算是全面预算管理体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算，经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
(四)计划经营人员拥有骗制预算大量、详细的信息资料
计划经营人员由于工作的需要，手中掌握大量的企业各类信息和资料，这些信息资料足够使计划人员作出切合实际的经营预算。
(五)经营预算的执行有计划体系做支撑
经营预算管理过程：编制经营预算――计划下达――实施控制――绩效考核总结。经营预算通过计划的实施控制而得以最终实现。
二、经营预算体系的建立和实施
(一)建立经营预算体系
1、按照级别分：东部事业部机构设置下属三个经理部和若干职能部室，经理部下属若干地震队和若干职能科室，经营预算按照级别分为三个主要层次。事业部整体预算：①事业部机关经营预算②经理部经营预算：A经理部经营预算B经理部经营预算c经理部经营预算
2、按照内容分：经营预算①收入预算：包括主营业务收入预算和其它收入预算②支出预算：固定费用预算，人工费用预算，其它人工费用预算，机关专项费用预算，辅助生产单位可控费用预算，地震队可控费用预算，专项费用支出预算，其它支出预算，税金预算，收支净差异(利润)预算。
3、按照时间分：①年度经营预算。年度经营预算周期为一个自然年度，编制年度经营预算时间在上年度末到本年度初。②季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。③月度预算。月度预算作为执行预算。和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。
(二)规范经营预算内容
其一：收入预算。包括主营业务收入预算和其它收入预算
其二：支出预算。经营预算中重点是经理部支出预算，按照成本中各项费用性质的不同将费用进行归类如下：1、同定费用：包括折旧赞、物业费、长期待摊费用、无形资产摊销费用。此类费用对生产工作量敏感度最低。2、人工费用：包括工资、福利费及各类计提、出工补贴、误餐费等。此类费用对生产工作量有一定的敏感度，但由于工资指标一般公司下达，所以在预算时按照公司下达指标预算。3、其他人工费：包括再就业人员费用、退休人员生活补贴、住房补贴等。此类费用不受生产工作量的影响，按照有关政策规定预算。4、专项费用：包括招待费、会议费、通讯费、办公用品费、印刷费、市场开发费、科研费、法律事务赞、HSE建设费、工农办公费、基建维修费、设备大修费、运输管理费、保险费、车辆年检费、网络维护费、培训费、福利费。以上18项费用，事业部要求经理部纳入经理部级专项费用管理。5、机关专项费用：包括机关发生的运输费、水电暖费、设备修理费、材料费、差旅费、宣传费、图书资料费、HSE管理费、质量管理费、劳务费、独生子女费、周转材料摊销、杂品费、其它费用。对以上机关16项费用，事业部要求经理部统一纳入经理部机关专项费用管理。6、辅助生产单位可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。7、地震队可控费用：除固定费用、人工费用、其他人工费用、经理部专项费用以外的所有费用。包括施工期费用和非施工期费用支出。8、其它费用：不可预见费用。9、税金：应负担的税金及附加等。
第三：收支净差异(利润)=收入一支出
(三)实施经营预算管理中的六个关键点
其一：预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。其二：经营预算和计划下达相结合。经营预算的实施纳入计划管理，通过下达年度经营控制计划、季(月)度经营执行计划、单批计划完成。每个项目在实施(或费用发生)之前首先要落实该项目的计划和资金来源，做到了没有列入计划的项目不得实施，没有资金来源的项目(费用)不得列人计划。其三：经营预算和专项费用管理相结合。对事业部、经理部两极机关费用、重点费用和业务性较强的费用宴行专项费用管理，事业部统一规定机关16项费用、经理部18项费用纳入专项费用管理，各项费用明确了具体内容及适用范围，专项费用计划下达时同时明确主管部门和主管领导。其四：经营预算和项目目标成本管理相结合。地震项目是经理部、事业部创效载体，项目目标成本预算是构成经营预算的重要内容，做好目标成本管理工作，是实
现经营预算目标的关键和核心。其五：经营预算的有条件调整。年度经营预算的调整必须具备三个条件：1、工作量变化2、政策、不可抗因素3、安全需要。其六：经营预算的检查与考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行检查和考核。分月度、季度、半年、全年检查考核。
(四)实施经营预算管理应注意的问题
1、实施经营预算管理不是一个部门的事情。全面预算管理是企业一项科学的管理控制行为，它涵盖企业的所有方面，具有全员参与的特征。所以企业中各个部门都要参与其中，按照企业制定的目标有计划、有目的、有秩序的进行生产经营活动，为企业实施全面预算管理打好基础。
2、实施经营预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。
3、实施经营预算要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部
信息；企业上级、下级信息等等。
4、实施经营预算要根据实际情况对经营预算要有条件的调整。任
何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出
现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。
5、实施经营预算一定要严考核、硬兑现。实施全面预算管理要注重预算的考核。要严考核、硬兑现。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。
三、实施经营预算管理对企业的重要作用
(一)防范风险
“凡事预则立，不预则废”。经营预算通过对市场信息、生产信息、企业资源信息、国家及上级政策信息、投资信息以及企业历史信息的分析研究，对企业未来一定时期内的经营状况、经营成果进行预测，并对可能出现的问题提前进行分析提出对策，结合企业内部组织及运行体制要求，通过下达计划，有步骤的进行贯彻实施。制定和执行经营预算的过程就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。由于经营预算在制定和实施过程中，始终处于监控状态，从而有效地防范和最大限度的降低了企业的经营风险。
(二)强化计划职能
随着经济体制的变化，企业在社会经济中的地位和职责也发生了变化，企业的内部管理职能、工作内容相应发生变化。经营预算作为一项计划管理工作，有助于企业计划人员对企业全部经营活动的了解和掌握。进一步强化计划职能，使计划职能在企业管理中真正发挥其主导作用。
(三)全方位成本控制
编制预算和计划控制实施过程，是对企业未来一段时期内的收人、支出状况进行调查、分析、控制的过程，在这个过程中，企业一是要做到“以收定支、量人为出”；二是要争取获得更多的利润。所以经营预算的编制过程和计划的实施过程即是对企业成本全方位的控制过程，以最终实现企业的经营目标。
(四)强化流程管理
经营预算的过程管理强调的是流程管理，经营预算管理的制度化、标准化、程序化，费用使用、核销的程序化等，使企业经营活动中的投资、成本费用管理按照固定的管理流程进行，为企业规范运作、控制成本支出具有积极的作用。
(五)培育“全员参与低成本”企业文化
经过调查发现，90％以上的公司营销高级主管参与了营销计划的制定过程，平均每年有45天左右的时间来从事这项工作。营销计划的基本框架和产生的过程对营销计划的正确与否起着关键的作用。一般来说，制定营销计划有一些标准的过程，但是我们也会发现，在很多成功的公司，他们制定营销计划的时候并不总是拘泥于一些“八股文”式的固定结构，而是根据当时的实际情况对营销计划的制定程序作一些有益的修订，从而节省时间，并且防止将营销计划变成填写表格的文字游戏，或者是一些很官僚的做法。
如上所述，对公司而言，营销计划的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一样，我们总是会在完成这些工作的过程中，犯这样那样的错误。营销计划的完成过程也是如此。我归纳了一下在制定营销计划过程中，最常见的有以下10种错误。
1、忽视现状的分析，只重视或者强调营销计划的目标和营销组合方案。
很多的营销主管在制定计划的时候，不重视数据的收集和信息的质量，在这一阶段所做的分析缺乏思考和推敲，这样得出的营销计划难保不出错误。有的主管甚至事先就已经决定了要采取的策略，在分析阶段重点选择一些支持这些策略的数据，这实在是不负责任、不职业的做法。
现状分析要求对上一阶段的营销工作进行全面的审计，利用SWOT等分析工具，确认当前的形势；对市场进行划分；对竞争者进行比较分析；对顾客的购买行为进行分析等。这方面的数据收集是十分必要的，而且应该保证数据的质量和数量，对这些关键数据信息的正确分析可以为制定有效的策略打下扎实的基础。
2、营销主管对形成书面的营销计划不加以重视，或者只是应付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整体的内容放在自己的脑子里面，在不同的阶段突然提出不同的要求。
营销计划是公司经营过程中的重要指导性文件，它决不仅仅与营销主管有关。我们知道，营销过程与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行营销计划的过程中起着十分关键的作用。所以，书面的计划不仅仅是可以迫使营销主管们进行系统的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有关职能部门在执行营销计划的过程中承担哪些责任，需要提前做好哪些准备？零散的计划不仅妨碍计划的执行，而且很有可能制造管理上的混乱。
3、对制定营销计划的过程过于苛求或者过于草率，从而为公司的经营带来问题。
有的管理者对营销计划的制定过程要求苛刻，对每个阶段或者每部分的内容都追求不切实际的“完美”。我们知道，计划的本质是基于现有情况的分析和对未来进行的预测和部署。首先，对现有情况的分析就不可能是完美的。比如说你能够100％准确的知道上一个年度中国市场补钙产品的总销售量吗？你不能，因为收集信息的范围和准确性都是有限度的；再比如，就算你对现有情况已经100％的了解，那么对未来的推断就会100%的准确吗？你也不能，因为未来可能会有很多的情况变化我们是无法预知的。所以，制定营销计划的过程不可能完美，我们必须在有限的信息基础上制定尽可能合理的战略目标和方案。冗长的过程不仅说明管理层缺乏决断力，过于官僚，而且会使相关的工作滞后。
也有的管理者对营销计划的过程过于草率，填写完一些表格，就算大功完成。这些表格的准确性值得推敲，思维过程在一系列表格的外衣下面显得科学可靠，实际上可能逻辑混乱，前后缺乏关联性。草率的营销计划破坏性极大，可能给公司造成严重的失误，甚至带来灾难。
4、由公司管理层直接指定目标，不让营销计划的执行人员参与目标制定过程。
到今天为止，不少公司，甚至是不少已经颇具规模的公司，公司最高管理层直接指定目标，再由营销部门根据这一目标来制定执行计划，这样的现象在中国还是比较普遍。负责任的营销主管会说，不管公司指定的目标如何难以达到或者是过于保守，他们还是会不遗余力，能够做到什么程度就做到什么程度；不负责任的营销主管会在心理想，目标是公司制定的，那只是公司的想法，不是我们的想法我们不必太把它当回事。60年代的欧美公司也曾经有类似的现象：公司的营销计划交由公司的计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门和其他职能部门。这一做法一样引起执行层经理的反弹，好在后来的“中层革命”时代这些计划部门被裁减，一线经理更多的参与计划制定过程。这两种现象的相同之处是在制定营销计划的时候把负责这些计划执行的经理们的意见抛在一边。
许多公司，比如刚刚当选为世界最受尊敬公司的Emerson Electric，它崇尚“计划者就是执行者“的理念，营销计划的制订者除了对营销负有最重要的责任的营销部门以外，其他相关职能部门也会参与这一过程。这样的做法不仅提升了让执行部门的人员在管理和决策方面的参与满意度，而且大大提高了达成计划的积极性（这是我们自己的承诺，我们当然要达成），它还可以充分借鉴一线经理们的经验和对市场的敏感、直觉、经验，增加计划的可靠性和可操作性。
5、营销计划的长度不合适。
相信很多人对宝洁公司“公司备忘录不允许超过一页”的规定都有所听闻。在这里这样说并不是指营销计划只能够超过一页，而是想说明营销计划应该有一个合适有效的长度。
营销计划太长，没有人愿意看，高层经理们也没有时间仔细阅读；太短了，说明不了问题，而且营销计划结构的主要内容还是不能够省略的。营销计划不可能有一个标准的长度，因为不同公司的做法不一定相同。唐纳德.R.莱曼在他的《Product Management》一书里面对营销计划的长度有这样的记录：
长度 消费品 工业品 服务
10页或者更短 28% 23% 26%
11－20页 17% 22% 22%
21－30页 18% 11% 15%
31－50页 21% 17% 12%
51页或者更长 16% 27% 24%
营销主管在制定计划的时候可以参考，一般说来，消费品的营销计划25页左右比较常见，工业用品30页比较常见，而服务业21页比较常见。
6、营销部门把计划看成是营销部门内部的事情，忽视相关职能部门在计划执行过程中的重要作用。
营销主管无论是在计划的制定过程还是计划的结构内容上都容易忽视相关职能部门的作用。须知，尽管营销是公司的主导部门，在公司业绩达成过程中承担着最大的责任，但是没有职能部门的配合是不可能有好的成果的。比如营销部门可能考虑新产品的研发是达成某年业绩的重要因素，可是如果研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，那么可想而知结果会是什么样子。
7、高层经理没有积极参与计划的制定过程。
我接触到一些公司的做法。营销计划的制定过程中，高层经理们没有积极参与，这样的计划只能够有两个命运：要么被否定，推倒重来；要么无法得到高层经理的支持，而使计划的执行受阻。一般说来，营销计划作为公司营运的核心计划，必须得到高层经理的支持和认可才行，因此在计划的制定过程中应该首先就营销计划的制定原则和前提假设有一个统一的认识并形成书面文件，这样可以保证为营销计划所做的努力能够有效地为公司营运服务。
8、营销计划看起来没有吸引力。
营销计划应该是一份有利于争取资源的文件，因此它必须看起来合理、符合财务成果的要求、有吸引力、对公司的成长有重要的意义。通常来说，营销计划里面有一个部分是财务成果预测，这个部分是高层经理很看重的内容，因此营销计划的财务文件必须有销售额/销售量、可变成本/固定成本、收益的预测值、利润（总利润额、单位利润、投资回报率）等数据描述。营销计划的审批过程有时候也是一个推销的过程，它既可以检验计划的有效和严谨程度，同时也是在公司内部争取资源的最重要的“工具”。
9、薪酬没有与公司的核心指标利益连接起来，从而降低了营销计划的有效性。
薪酬的考核体系是重要的激励工具。无论是高层经理还是一线经理都会被薪酬结构和考核方向所左右。因此，正确的做法是，营销计划应该与公司的核心指标挂起钩来，以此对各级经理进行考核，通过考核体系来推动公司的业绩。比如，在市场开发的初期，市场份额是最主要的目标，那么薪酬结构就主要与销售额挂钩；而某个时候，当利润成为最主要的驱动因素的时候，薪酬就应该与利润挂起钩来。营销计划的制定必须围绕这一核心目标，在执行的时候才会更有成效。
10、把战略计划和市场营销计划混为一谈。
战略计划与营销计划有根本的区别。战略计划一般时间跨度比较长、发生在更高级别的组织层次、目标和原则广泛适用于整个公司，而营销计划发生在业务单元这个层次、计划的时间通常是一年、不是一份方向性的文件，而是一份操作性的文件。
关键词：成长型企业 战略规划 经营计划 OGSM
如果把战略研讨会看成务虚会，主要是由公司高层就“公司明年做什么不做什么，以及就部分公司层级的核心策略”达成共识，那么经营计划制定就是务实会，要完成“分解形成部门级策略，并回答如何做、怎么做及优先级并匹配具体资源”的问题。
从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM，这是一个非常有效的工具，它首先来自宝洁，现在很多世界五百强企业都在采用。O代表目的，G代表目标，S代表策略，M代表衡量指标。类似再起飞公司的很多企业内部也会做工作计划，而且工作计划表一般也包括比如工作项、工作目标等基本元素。其实OGSM理论从本质上并不是一门深奥的学问，只是一个有利于把问题说明白的工具而已，更重要的是让公司上下形成统一的语言和思维模式，当大家讨论工作计划时，每一个建议最终都应该至少从四个维度回答问题，即你为什么做这件事？最终你要实现什么可量化的目标？为了达成这个目标你需要制定哪几个策略？这些策略最终是否能够有效达成目标的衡量指标是什么？如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某一个问题已经进行了较为严谨的思考，而不是仅仅头脑发热或天马行空。
不过，再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，这个威力是巨大的。很多企业当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当你要求他按照OGSM的模式描述他的计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或他不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰系统的想法。他可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，但他可能还没有精确地分析现状及问题，也没有看到核心问题所在，所以他根本没有清晰的目的及目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑其实也是非常模糊不严谨的，而且也不能清晰地知道在有限的资源下，到底哪些是核心要素，哪些又应该放弃，这恰恰是OGSM真正的作用。
在制定年度计划时，OGSM会强迫大家对自己朴素、直觉的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，它看起来是一种形式，实际上他不是，它甚至就是内容本身。如果想不清楚，就一定说不清楚，说不清楚，就一定做不清楚，OGSM就是帮你首先要想清楚。
另外，OGSM的应用还必须遵循一个逻辑，上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会产出了公司/总经理的OGSM，其他业务单元/总监就要根据公司的OGSM分解制定本业务单元的OGSM，这样层层分解，从而确保上下策略的一致性，见图1。
表1为再起飞公司战略研讨会的产出，公司/总经理的OGSM。
有几点需要做进一步说明。表1中增加了“分解维度”列，为什么呢？因为OGSM更多是强调横向描述一个策略的结构，但到底一个目标能得到多少策略呢？这些策略按照什么逻辑分解才能足够全面和科学呢？这是OGSM本身解答不了的，这要通过其他工具，比如再起飞公司层级OGSM使用的是平衡计分卡。当然策略分解结构有很多种，比如PDCA就是最简单的一种结构，如果是HR可能按职责模块招聘、培训、绩效等分解经营计划等。另外，还增加了一列“责任部门/人”，这是由经营计划委员会填写的，主要是告诉到底哪些部门必须分解这个策略。
我在给再起飞公司提供服务时，还经常被问到一个问题，目标和衡量指标的关系是什么？你可以简单理解为一对多的关系，比如销售目标是50亿，但这家公司有三大业务，那么每一个业务的销售目标是多少呢？另外，还是目标转换的关系，比如目标是50亿，可能有一项重大举措就是增加call in线索，那么对应的衡量指标就是销售线索1000个。
总经理的OGSM分解基本逻辑见图2。各部门都需要承接公司OGSM，但一般营销总监的OGSM要先于生产部门和职能部门，因为这是龙头，营销总监的OGSM提出了对产能及人力等各方面的要求。
在给再起飞公司辅导的过程中，大家经常疑惑的还有另外一个问题。因为之前每个部门的工作计划都是各部门自己制定，但现在需要横向协同，所以大家不明白如何做到？首先上图中的这种承接关系是实现横向协同的基础，其次在各部门制定OGSM的过程中，其实并不是闭门造车，针对一些核心问题是需要各部门召开专题研讨会才能确定的。比如营销的OGSM首先要考虑产品规划的结果，所以在经营计划的初期，公司就会召开由公司总经理、研发部门、营销部门、生产部门、战略部门、财务部门共同参与的产品规划研讨会，甚至在有一些行业商业模式下，产品研讨会甚至早于公司战略研讨会，这个研讨会的结果会给每个部门提供输入，比如营销部门可以制定产品导向的业务计划和策略，比如研发部门可以制定具体的研发计划，生产部门可以制定生产规划和生产线调整计划等。
所以，虽然各部门在制定OGSM过程中有一定的逻辑承接关系，但制定过程中会有很多的workshop去针对核心跨部门问题进行研讨。
表2为某部门OGSM格式，与OGSM四要素又有几点不同。最根本的原因在于，OGSM是策略分解工具，但经营计划要具体到行动举措。一般在具体使用OGSM的时候会把行动举措相关的要素直接对应上去，以提高工具的可落地行。
来源：上一级部门的OGSM往往都是一些核心的策略，它不可能面面俱到，所以下一级部门OGSM除了承接上级部门OGSM外，还要承接其他部门职责。比如公司OGSM可能对绩效模式提出了核心策略，但人力资源部门的OGSM很显然不能仅仅分解绩效方面的工作，还要对招聘等其他工作做一些部署。
重点工作，Tactics：重点工作是S策略的行动举措。策略侧重在方向选择，而行动举措重在具体工作描述。比如有一个策略是 “加强人才梯队的战略储备”，那么重点工作之一可能就是“启动校园招聘工作”。然后明确校园招聘工作的“责任人”、“协作部门”、“完成时间”及“资源/预算”。
重要度排序：每一个部门都会有很多的策略及重点工作，所以一定标识这些工作的重要度，以便指导下属单位的工作方向和重心。
当然，除了上表外，很多部门制定经营计划时还需要具体的业务计划。比如OGSM表中已经制定了销售收入50亿的目标。但这50亿具体是怎么达成得呢，这需要营销部门做进一步的业务分解，如表3所示。根据需要还可以制定其他计划，比如从客户维度的销售计划、从产品维度的销售计划、促销活动计划、渠道建设计划、培训学习计划等。其他如生产部门，则需要制定生产计划、技改计划、固定资产投资计划等。
1.新能源公司全面计划管理的指标体系
全面计划指标是指在计划期内各种生产经营活动现象应达到的目标与水平。新能源公司全面计划管理的指标体系主要包括生产指标、资产经营指标、安全管理指标、投资管理指标、教育培训指标、劳动工资指标、项目前期指标、工程管理指标、生产管理项目指标、党群工作指标。生产指标主要是从宏观上明确公司的奋斗目标，树立标杆，对标管理，通过对生产指标的对比分析，及时发现存在的问题，为加强生产管理、设备治理、节能工作提供依据和方向。新能源公司的生产指标主要包括发电量、发电场用电率、综合场用电率、机组可利用率、非计划停运次数、非计划停运时间、弃风电量、网购电量。资产经营指标用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，企业资产使用效率的高低，以及对费用的控制能力，全面评价企业的收益能力。资产经营指标主要包括经济增加值、利润总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、电费回收周期、可控费用、修理费、营业税金及附加、营业外收入。安全管理指标是对安全生产情况实行定量控制和考核，进一步强化各岗位的安全生产责任。安全管理指标主要包括设备事故、火灾事故、人身伤亡事故、电网事故、交通事故。投资管理指标主要包括基建投资、限上技术改造投资、限下技术改造投资；教育培训指标是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展的工作计划，包括培训计划、全员培训率、人均年培训时间；劳动工资指标包括职工人数、职工薪酬、劳动生产率、社会保险缴纳费；项目前期工作是固定资产投资和项目建设的基础和前提，是保证公司可持续发展的重要工作，其指标包括项目规划、前期项目费用、项目立项、项目支持性文件、项目核准等；工程管理指标包括工程策划、设计优化、微观选址、项目征地、项目融资、工程服务、施工及设备采购招标、工程造价、工程质量监督、生产准备、工程达标投产；生产管理项目指标包括设备检修计划、更新改造计划、科技项目开发计划、物资集中采购计划、备品备件采购计划、设备维护耗材采购计划、生产指标统计；党群工作指标主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作指标。
2.新能源公司全面计划管理体系
全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。（1）新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学，更加符合实际生产情况，切实覆盖和指导生产经营全过程，新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层，以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构，这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。（2）新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上，以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下，各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工，在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手，编制各职能、专业的计划，最后汇总形成公司完整的计划体系，经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理，通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。（3）新能源公司全面计划的评价考核计划制定后，关键是落实，是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性，保障计划目标的顺利实现，建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况，通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，对计划执行情况进行考核，促进计划的落实到位。
3.结束语
新能源公司是资金占用大，各风电场、光伏电站地处分散、偏远，运用全面计划管理对于公司做好各项工作，实现公司效益目标具有极其重要的意义。从应用的角度来说全面计划管理在新能源公司的应用，为公司完善经济责任制，实行责、权、利紧密结合的生产经营管理机制，创造更高的经济效益，提高公司管理水平，实现公司效益最大化起到重要的作用。
作者：郑琳 单位：甘肃大唐新能源有限公司
关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒
一、计划预算管理工作的总体要求
计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义
计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。
（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现
集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。
（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力
下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。
（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性
在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。要从理论高度总结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司"一把手"应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。
（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划
下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。
二、计划预算管理工作具体要求
第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。
第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。
第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。
三、计划预算管理工作具体步骤
第一步：集团布置计划预算工作
集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。
第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排
下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。
下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。
第三步：计划预算摸底、分析
下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。
第四步：市场分析及研判
下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。
第五步：计划预算初步预测
要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。
第六步：计划预算资料上报
下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。
第七步：摸底情况的综合分析
集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。
第八步：集团公司总体经营思路和经营目标
集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。
事关人民群众的身心健康和生命安全。事关计划生育基本国策的落实和社会的和谐稳定。当前，计划生育药械市场的规范管理和健康运行。事关保障和维护人民群众的健康权益。计划生育药械生产、流通、使用和广告环节中存在违法违规和成人“性用品”市场混乱无序等问题较为突出，严重危害人民群众的身心健康。国家和省市对此项工作高度重视，专门召开会议作了安排，提出了具体要求。全县各级、各部门要切实提高认识，统一思想，结合实际，深入开展专项整治行动。
进一步加强计划生育药械监督管理。切实保障和维护群众健康权益。通过专项整治行动。规范市场秩序。
一）规范具有合法资格的药品、医疗器械生产或经营企业生产、经营计划生育药械行为。
二）规范使用计划生育药械的计划生育技术服务机构、医疗机构的执业行为。
三）查处销售伪劣成人“性用品”行为。提高产品和服务质量。规范广告宣传。
四）严厉打击计划生育药械生产、流通、使用环节中的各种违法犯罪行为。依法取缔无证生产、经营、使用活动。
五）构建诚信氛围。提高行业自律水平。增强产品和服务提供者诚信守法意识、质量责任意识。
六）廓清执法体系。提高依法行政水平和监管能力。提出建立完善计划生育药械和成人“性用品”监督管理法律法规和规范的建议。
二、工作内容和重点
一）查处计划生育药械经营企业违法行为。以及未按照《药品经营质量管理规范》GSP经营销售的行为；严厉打击违法经营销售终止妊娠、促排卵等药品的行为；查处医疗器械经营企业经营无产品注册证书、无合格证明、过期、失效、淘汰的妊娠控制类医疗器械；查处计划生育药械经营企业出租《药品经营许可证》或允许他人挂靠经营等违法行为。严肃查处药品经营企业经营销售假冒伪劣生育调节药物的行为。
二）查处违法计划生育药械和技术广告。严肃查处未经审查批准计划生育药械和技术广告的行为。查处篡改或超出批准内容对计划生育药械和技术进行虚假违法宣传的行为。
三）查处违法使用计划生育药械和技术的行为。查处计划生育技术服务机构、医疗机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为；规范计划生育技术服务机构、医疗机构的医务人员使用终止妊娠药物、促排卵药品的行为。
四）严厉打击无证经营、使用计划生育药械的行为。重点打击仿造或冒用强制性产品认证标志的违法行为。打击无证经营成人“性用品”行为。重点打击未取得《药品经营许可证》医疗器械经营企业许可证》擅自经营、销售计划生育药械的违法行为；打击无照销售成人“性用品”违法行为；打击未取得《医疗机构执业许可证》黑诊所”及无相应行医资质的人员非法进行人工终止妊娠和使用促排卵药品的行为；重点查处擅自出厂、销售和进口应当取得而未取得强制性认证证书产品的违法行为。
五）查处经营、销售有质量问题并对消费者人身及财产安全造成严重损害的成人“性用品”违法行为。查处违法成人“性用品”广告。
六）建立完善计划生育药械和成人“性用品”监管机制。调查研究计划生育药械和成人“性用品”市场准入、生产、经营、广告宣传、使用中存在突出问题。为建立长效监管机制奠定基础。提出建立完善相关法律、法规和监管体系的政策建议。
三、组织领导及部门职责
由县人口计生部门组织牵头。办公室设在县人口计生委。专项整治行动在县政府的统一领导下。卫生局、食品药品监管局、质监局、工商局、公安局同时参与。县上成立县计划生育药械市场专项整治行动领导小组领导小组下设办公室。
一）人口和计划生育部门牵头。负责起草行动方案。掌握各部门工作进展；协调并负责向政府领导汇报工作进度和向社会相关信息，协调推进相关工作；建立信息沟通和协调通报制度。定期公布专项整治行动取得的成果、典型案件查处情况；组织各部门宣传相关法律法规，开展规范使用计划生育药械科普宣传活动。负责清理整顿计划生育技术服务机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为；规范计划生育技术服务机构技术服务人员使用终止妊娠、促排卵药品的行为；查处将国家免费供应的避孕药具有偿销售的行为。研究计划生育药械使用中存在问题，提出政策性建议。
二）食品药品监督管理部门负责。查处无《药品经营许可证》医疗器械经营企业许可证》擅自经营计划生育药械的行为；开展计划生育药械产品包装、标签、说明书的专项检查；查处药品经营企业违法经营销售假冒伪劣生育调节药物的行为。提出完善法律法规的政策性建议。以及未按照《药品经营质量管理规范》GSP经营销售的行为；查处违法经营终止妊娠、促排卵等药品的行为；查处医疗器械经营企业经营无产品注册证书、无合格证明、过期、失效、淘汰的妊娠控制类医疗器械；查处计划生育药械经营企业出租《药品经营许可证》或允许他人挂靠经营等违法行为；查处医疗机构、计划生育技术服务机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为。研究计划生育药械生产经营违法问题。
三）质量技术监督部门负责。以及仿造或冒用强制性产品认证标志的违法行为。查处擅自销售、进口应当获得而未获得强制性认证证书产品的违法行为。
四）卫生部门负责。人口计生部门配合。规范医疗机构的医务人员使用终止妊娠药物、促排卵药品的行为。研究医疗机构中计划生育药械使用存在问题，查处无《医疗机构执业许可证》黑诊所”及无相应行医资质的人员非法进行人工终止妊娠和使用促排卵药品的行为；清理整顿医疗机构使用假冒伪劣计划生育药械的行为。提出政策性建议。
五）工商部门负责。卫生部门、食品药品监督管理部门、人口计生部门配合。查处违法成人“性用品”广告。查处无照经营、销售成人“性用品”违法行为；查处虚假违法的计划生育药械和技术广告。
六）公安部门负责。依法打击经营、销售假劣计划生育药械等犯罪行为。对阻碍执法人员依法执行职务的依法予以处理。人口计生、食品药品监管、质监、卫生、工商等部门配合。
四、时间安排
分为三个阶段实施：全县计划生育药械市场专项整治行动于年集中开展。
一）准备部署阶段。结合各自实际。开展专项整治行动进行动员和部署。各乡（镇）也要成立专项整治行动领导小组，制定印发《县计划生育药械市场专项整治行动实施方案》各乡（镇）各有关部门按照本方案的要求。制定具体的实施方案。建立健全工作机制，为专项整治行动的顺利实施提供组织保障。年5月底以前，各乡（镇）要将落实全县计划生育药械市场专项整治行动情况、组织机构建设情况、联系人和联系电话等上报县计划生育药械专项整治行动领导小组办公室。
二）自查整治阶段。对各类违法违规行为依法进行整治。自年5月起。并填写专项整治行动工作进展报表和执法监督报表，各乡（镇）各有关部门按照专项整治行动实施方案要求开展整治工作。各乡（镇）对本辖区的情况进行认真自查。各乡（镇）及县级相关部门汇总当月本系统专项整治行动进展情况。报县专项整治行动领导小组办公室，汇总后于每月28日前报送市专项整治行动领导小组办公室。县级相关部门工作进展情况同时报送各自相应的市级主管部门。年7月31日前，各乡（镇）将专项整治行动工作总结报送县专项整治行动领导小组办公室。
三）督查总结阶段。对各乡（镇）开展专项整治的情况进行督查检查。查漏补缺，县人口计生、食品药品监管、质监、卫生、工商、公安等部门将组成督查组。此基础上。迎接国家和省市的督查验收。
五、工作要求和措施
一）加强领导。落实责任。加强计划生育药械的监督和管理。事关计划生育基本国策的落实和社会的和谐稳定。抓好这项工作，事关人民群众的身心健康和生命安全。各级政府部门的重要职责。各乡（镇）各有关部门要切实履行法定职责，加强协调，密切配合，上下联动，形成合力。要围绕专项整治行动实施方案确定的工作目标和重点，根据每个阶段的工作部署和要求，将专项整治行动的具体任务和工作目标逐级分解，责任到人，抓好落实。对计划生育药械市场开展专项整治，年人口和计划生育工作的一项重要任务，县上将对整治情况纳入年人口和计划生育工作目标责任制考核，各乡（镇）各相关部门要高度重视，认真部署，狠抓落实，抓出成效。
二）突出重点。严肃执法。各乡（镇）要按照专项整治行动方案的要求。突出重点，结合实际。抓好关键环节。对重点产品、重点单位和重点区域，集中时间，集中力量，联合查处。对检查中发现的问题，要责令限期整改。各乡（镇）要及时向县专项整治行动领导小组办公室报送有关案件的具体情况和查处结果。
关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用
一、全面计划管理概述
全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。
二、火力发电企业中全面计划管理的内容
将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。
三、火力发电企业全面计划管理体系
火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。
1.组织机构
火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。
2.计划编制和审批制度
全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；
3.计划落实、反馈、监督机制
在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。
4.计划调整
火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。
5.奖惩机制
全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。
四、全面计划管理在火力发电企业应用实例
在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。
1.设立组织机构
依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。
2.计划编制、执行、监督和奖惩
确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。
五、结束语
岗位名称：总经理
岗位编号：
所属部门：总经办
岗位定员：1人
直接上级：董事会
所辖人员：4人
直接下级：
财务总监、常务副总、行政副总、行政人事经理、综合管理部经理、财务部经理
【本职概述】
负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件。
【职责与工作任务】
职责一
职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施
工作任务
1、负责公司整体经营计划和公司总目标的确定
2、负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标
3、负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核
职责二
职责表述：主持公司日常各项经营管理工作
工作任务
1、负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定
2、负责召集和主持总经办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展
3、负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理
4、负责签署日常行政、业务文件
职责三
职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作
工作任务
1、负责公司项目策划和营销方面的各项工作
2、负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作
3、负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算
4、负责制订工程材料采购阶段性方案及预算
职责四
职责表述：负责处理公司重大突发事件
工作任务
1、根据授权，处理特殊事项或重大突发事件
2、向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权
3、事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报
职责五
职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项
权限范围：
1、对总体经营计划制订的建议和实施权
2、对解决特殊事件和重大突发事件的临时授权
3、对具体工作开展的决策权
4、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权
5、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权
【工作协作关系】
内部协调关系：公司内所有部门
外部协调关系：市建委、市计委、区委、政府及其他相关部门
【任职资格】
1、教育背景
学历：大学本科以上学历
专业
经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业
培训经历
市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他
2、经验与专业资格
经验：
3年以上相关工作经历
专业资格
具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识
【能力与素质要求】
1、熟练使用microsoftoffice专业办公软件
2、具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力
工作条件：
办公设备：计算机、一般办公设备、网络
工作环境：办公室
职业安全：基本无危险、无职业病危险
为认真贯彻落实____20__年经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》（____计[20__]100号）要求，发挥计划管理工作的全局性、中心性作用，全面提升计划管理工作水平，健全计划指标对标体系和评价体系，规范厂用电及非生产用能管理，确保计划指标的科学性、准确性、先进性，使计划管理工作“先进科学，合理有据，指导全局，切实可行”，全面提升公司核心竞争力，现就在公司内全面开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动制定实施方案。
一、活动的指导思想和目标
开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的指导思想是：贯彻落实____、____20__年工作会议和公司三届一次职代会的会议精神，充分发扬“严细、高效、超越”的企业精神，坚持以经济效益为中心，以健全完善计划指标对标体系为手段，以进一步规范厂用电管理为重点，使计划工作真正实现闭环全过程管理，全面贯彻落实公司的战略计划，确保计划管理的科学性、准确性、先进性，以计划指标的先进性推动公司整体管理水平的提高。
活动的目标：以提升管理，提高效益为目标，建立计划指标对标体系的评价体系，规范厂用电计划管理，确立计划指标的科学性、先进性目标，建立营运改善的长效机制，不断提升公司的核心竞争力。
二、活动实施的具体要求
20__年4月份起，____在全公司范围内开展了营运改善工作，要求各单位建立指标对标体系，优化各项技术经济指标。我公司做了大量工作，已经基本摸清了情况，制订了相关措施。本次活动要在去年的工作基础上，制定明确的措施、规定，细化完善各项计划指标体系、规范厂用电管理的各项程序和目标，具体要求如下：
1.认真组织学习____20__年经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》[文秘站-www,,找范文请到文秘站网]（____计[20__]100号），提高对开展此次活动重要性的认识，认清在当前煤炭价格居高不下，发电利用小数大幅降低的情况下，开展此次活动，是促进企业管理水平和营运能力的提高，不断提高企业的整体竞争力，是企业实现自我提高、降本增效的重要手段。
2.对公司的指标情况进行认真分析，摸清家底，建立涵盖公司各方面的关键指标体系，分解落实，真正找出差距、查摆存在问题。
3.认真研究国家电力法和有关法律、法规，避免政策、法律风险，确保各类用能合法有据，符合规定和要求。
4.把指标对标工作作为公司生产经营工作的主线，并与“管理提升年”活动结合起来，从小事做起，严格“精细化”管理，通过对计划指标的分析和查评工作，不断改善提高日常管理工作，优化各项指标，全面提升企业效益。
三、活动的具体实施方案
第一阶段：自查互比、建立体系阶段
各部门对历年来的计划指标完成情况、设备改造情况及厂用电情况进行详细排查，通过自查建立指标体系，制定完善规范运营措施，特别是从管理方面制订操作性强、针对性强的实施措施，力求此项活动取得实效；各部门要将自查情况、指标统计有关数据、设备改造材料及相关试验等支持材料报计划经营部。
完成时间：4月20日前完成
第二阶段：根据体系，对标管理，完善提高阶段
各部门要进一步检查，严格计量，严格统计，严格计划管理，要和其他计划指标一样进行全过程管理，要建立日报、月报和年报制度，建立定期工作制度。
时间安排：5月20日前完成
第三阶段：全面落实、持续提升阶段
各部门要发扬求真务实的作风，全面总结活动中的经验和不足，按照动态、可持续的原则，力求从思想观念上进一步提高认识，建立健全制度措施并规范实用，紧紧围绕企业低成本运营、资源节约、管理现代化等目标，更新观念，创新思维，努力培育和形成创新管理体系，逐步提升现代化管理水平和核心竞争力。
时间安排：全年
三、组织机构
为确保“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理“活动的深入开展，达到活动目的，经公司研究，决定成立本次活动领导小组和工作小组，全面领导和组织活动的开展以及具体指导、协调、检查、总结等工作。
1、领导小组
组长：
副组长：
成员：
2、工作小组
组长：
成员：
“计划指标对标及规范厂用电计划管理”活动办公室设在计划经营部，负责活动方案的制定、指导、信息资料收集、整理和检查等日常工作。
一、强化会计基础工作，确保收支核算真实性。按照国家统一的财经制度，认真贯彻执行《会计法》、《企业会计制度》及《会计基础工作规范》等各项财经法规和会计制度，根据《新疆邮政企业会计基础工作达标考核计分标准》的有关要求，在全地区开展会计基础规范达标工作，使会计工作秩序规范有序，会计基础工作更加规范。
二、继续发挥统计优势，为邮政实行产品量核算提供依据。对以往年度相关统计指标进行原始记录和台账的修订。在产品量结算单价的测定、干线运费结算、损益核算等方面充分利用统计指标，建立成本计算模型，为成本定价和经营决策服务。
三、提升管理手段，稳步推进信息化建设和应用。继续做好量收系统建设和应用工作，深入挖掘量收系统的管理和分析功能，充分利用量收管理系统加强收入管理、欠费管理、资费管理、业务稽核和经营分析等方面的工作。
四、继续围绕业务发展，优化资源配置，加大计财支撑力度。在成本安排上，配合专业化经营步伐，将有限的资金向重点业务和营销环节倾斜，以适应业务发展和市场竞争的需要。对业务宣传费和业务发展奖励继续实行集中归口管理，统筹安排，集中支付，确保资金使用效益和效果。在投资建设上，以提高重点业务发展能力为核心，有效益的追加增量资产。继续加强信息化建设、局所改造、营投终端以及干线项目建设，尽快形成生成能力，并转化为增收优势。集中采购工作在现有邮政业务用品、信息化项目经验积累的基础上，考虑进一步尝试采用多种方式进行，妥善解决好缓解资金紧张与业务发展实际需要的矛盾，并逐步扩大集中采购范围。
五、继续配合专业化经营，强化损益核算应用。损益核算工作要在进一步夯实基础工作，细化核算的基础上，强化对核算结果的分析和应用。逐步将损益核算分析制度化、常规化，明确各专业成本控制的重点，引导业务部门关注和应用损益核算成果；在专业考核中逐步采用损益核算数据进行成本收入率等指标考核，提高专业考核的科学性；通过对营投、网运、综合管理等环节进行损益核算，为优化资源配置提供依据。
六、以预算管理精细化为目标，提高经济发展质量。对重点成本项目继续加强管控力度，实时监控，严格考核。
在不断的发展中，我们得到了更多的进步，在以后的路上，我们邮政局全体员工将会继续不断的努力，相信我们邮政局的财务工作在2009年一定能够做的更好，相信我们一直会走到最好！
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0 引言
大量的会计信息的偏失导致了供应链上的资金流、物流、价值流等均遭受到了较大的不良影响，并且导致会计信息工作缺乏准确和多目标需求，此外还会造成不完整的工作流程，不能实现价值流的增值，不能计划性的管理企业资源的信息流，因此对供应链的会计信息系统重构展开研究就变成了会计界的研究热点。会计理论的新模式――价值管理为核心的新会计信息系统建立了，成为了新会计理论及方法体系的实践要求。
1 会计环境的改变
供应链管理指的是对现实经济生活进行覆盖，并显示了世界经济未来发展方向。现代化企业开始进入了供应链管理全新时期。供应链信息、价值多方面流量间的影响是相互的。上述各流是企业的内外决策者必须要获取和熟悉的会计信息，只有确保了会计核算信息的及时和准确，才可以确保企业物流、价值流、资金流等多方决策是正确有效的[2]。
但实际上多数的企业供应链管理运作绩效并没有得到人们的认同，主要是因为传统会计模式及供应链管理难以相互适应。目前的会计模式比较陈旧给了企业供应链管理难以突破的瓶颈。
随着会计环境的巨变，具体体现为：
①自创商誉及衍生金融工具出现，货币价值非回归变化以及企业的自身需求；
②企业利好关系的发展使得会计信息质量必须要更高才能满足其发展需求；
③此外行为科学、信息理论和计算机技术的持续发展同样使得当代企业的生产规模产生了极大的变化。
上述变化导致会计信息系统受到了大量的批判，根本上是由于会计信息系统存在局限性。
实际运行中，在会计账务系统中的大量数据可以反映出实际的运行情况，单纯的依靠一套账务系统计量货币，使用传统陈旧的记账规则，很难实现浓缩和取舍信息，并且容易导致大量有用信息遭到屏蔽。
当前的会计信息系统不能解决的问题主要是不能满足现代管理所要求的信息质量标准。信息流要同物流、资金流、工作流等环节紧扣，及时配合，但经济活动进入会计账务系统之前已经被简化为经济业务。很多的经济活动信息被大量的去掉，此外依据会计确认标准实现入账，将会使得很多的业务信息发生滞后，而且会计信息流和业务流两者严重不相符，致使会计信息决策的实用性不大[3]。
2 供应链的产生和发展
伴随着经济全球化以及经济时代的来临，企业经营逐渐趋向于无国界化。产品寿命周期更短，产品的品种以及数量在飞速增长，并且客户需求更加个性化和多样化，此外客户对交货期要求的及时性和产品出售及售后服务的期望值也变得更高，需求变得更加不确定。基于该严峻的竞争环境背景，人们逐渐意识到了单纯的优化企业内部资源配置是很难满足市场需求的。因此很多的企业开始寻求新的发展道路，为应对竞争和市场的不定量变化对自身的各方面能力开始进行提升，从而逐渐和上下游企业密切合作，逐步与供应商、销售商、客户等相互之间建立长期的合作战略关系，并且形成了适应时展的全新管理思想，供应链管理。
供应链是指企业和供应商以及供应商的上游供应商，销售商和其下游销售商，直到建立全面完整包含所有的用户关系网[4]。供应链管理使得市场渠道各个层次相互薪酬实行很好的连接，控制供应链内从原料至最终用户的管理思想与技术。
供应链管理属于全新管理策略，其集结了各个企业的目标，增加整个企业供应链的整体效率。供应链管理最初是为了利用对供应链上各成员关系的有效?f调，实现资源配置的高度优化，对供应链上的物流、价值流、资金流、信息流和工作流等实现有效控制，不但可以确保供求关系的灵活和稳定，同时还能在整体上加快产品营销。
3 基于供应链管理环境的会计信息系统改进
为满足参与供应链的各层次企业以及程度协作的需求，同时还要参考企业信息的基础结构差异，结合有关文献资料，将互联网、EDI电子商务等技术作为基础，建立、运作、重构会计系统，支持动态化的企业联盟新会计信息运作系统。
新会计信息系统的结构主要有：开发环境、工具、支撑、系统服务等。构建互联网和其支撑的电子商务平台，充分利用信息技术整合企业的经营资源帮助企业开展有效的经营。选择分布式对象技术Cobra作为多项信息和应用的集成，构建分布式应用平台。对环境开发、服务器和工具做出选择，对更多领域的数据服务、转换、数据储存等进行运用。系统利用对IP、TCP、EDI等标准协议的遵守，确保系统的开放型，用户接口使用浏览器方式，给优化以及实现人机界面的统一提供帮助，同时还要对移动化使用进行支撑[5]。
新会计信息主要的结构为：协同计划、供应链战略规划、全面预算等。战略规划是确保企业战略统一的有效实现，所以是非结构化模块。实际运行中，企业高管人员可以通过综合分析企业所处的竞争环境，同时对企业自身的优劣形势实施具体的分析，通过联盟制定企业的共同目标，并且制定统一的供应链战略计划。此外预算以及计划中心必须按照供应链战略来形成，结合企业实际情况，而协调决算主要功能是计划预算、反馈计划实施；调节计划运行，三者相互之间必须紧密协调。
3.1 供应链战略规划
为了有效整合战略控制和运营，必须先找出供应战略的成功实行产生影响的主要因素，并且要对供应战略实行监测。将战略目标转变成战略关键指标，通过供应链执行和监控；并且供应链的各个成员还要及时的调整自身的经营战略，促使自身的整体战略实现有效关联。通常人们都会将供应链绩效评价分别划分为供应链的客户、流程、财务、组织等多项指标，从而对供应链战略实施全面预算，实现对战略造成的价值增值充分展现[6]。
供应链预算在供应链全面预算中是具体的货币表现。主要是利用对跨企业预算编制实现会计和非会计信息的一体化，为战略决策和控制提供科学依据。随后评估并且计划供应链战略方案，根据其创造的价值贡献排列顺序，找出数量有限的关键战略因素，实现非财务及财务驱动因素的密切联系。
3.2 供应链协同计划结构
战略计划中必须展现出企业未来的所有全新发展机会，帮助企业对改善经营的机会实行积极的把握。为此必须区分战略行动本质，实施的跨度和资源不尽相同。因此要做好两方面计划，战略计划程序被划分为战略发展和运营计划。其中战略发展计划的程序被落实在突破性发展内。
发展行动计划主要是分析未来公司5年的最新收入来源。战略运营计划则要被落实在具体经营，实现对企业的经营活动有效改进。
运营计划的实行最终目的是要实现产品和渠道中的消耗成本最大程度压缩，从而提升销售业绩。运营计划的最终目的是在将来的1～2年提高企业业绩。按照两个阶段的计划思路，设计跨企业编制的优化方案。
借助各计划编制法，例如启发式算法、层级分解技术等初步形成大致的计划，随后观察其是否能满足客户需求，保证各项资源平衡，同时要生成一系列和订单交付有关的第一顺序订单子计划以及数据。
在协调计划、子计划、企业实际情况三者基础上，修改不符合实际情况的内容，最终回到修改计划，采用计划优化和协调修改计划，在供应链角度基础上实行排程。新计划和子计划的制定人员必须要保持一致，在满足计划时间以及工序要求的基础上，插入全新的计划，充分利用计划外的空闲资源和时间。但是必须要注意，在增加新计划时不能将其直接插入到当前正在执行的计划，以免造成两者的混乱局面出现。
对于企业提出的新计划可以先储存起来，利用企业整体计划内的时间间隔来运行新计划，确保公司可以正常运营并不断得到优化。
3.3 供应链全面预算
供应链预算是指供应链战略发展和运行计划的综合货币反应。在编制跨企业预算内，可以将供应链战略转变为可视的价值方式，这对战略预测以及控制都十分有利。预算在关键财务指标内和关键运营指标联系的结果，指的是先导指标及滞后指标转变为同一模式来表示，对企业财务事先的预测和计划能力进行提升[7]。
编制供应链预算前，先要对计划、预算、作业成本等相互间形成紧密联系，对于很关键的财务数据及非财务运营数据实行积极有效的整合，并且对作业成本相关数据实行包含。在作业成本和企业战略、运营、绩效管理等多方面的结合，预算会更准确。
供应链必须是要体现在各层次计划中，例如具体的供应链计划、成员计划、反应计划等，随后基于局部计划编制出新的全局预算。系统存储和传统预算三倍数量的多维数据保持相等，如作业驱动因素、收入、货币资金甚至以上数据重新组合后的数据等。基于对知识库和规则库的提供商，该种强大数据能力可以自动监控各个成本中心和成本中心的运行。
3.4 打破财务危机，构建会计主体、非持续经营、币值可变和多种计量单位的基本假设会计理论
供应链管理理论下会计主体是多变的，难以把握的，但是会计工作要对其工作空间范围实行明确。只是，这时的会计工作包含了整个供应链上的全部独立企业的经营活动，虚拟企业存续时间相对而言比较短，因此不用在运用持续经营假定以及??计分期的假定，笔者建议要使用非持续经营的假定实行规范的会计处理方法。
供应链管理下货币风险及会计信息使用者在非货币会计信息方面会增加自己的需求，虚拟企业能在电子处理手段的基础上，对多种计量单位进行运用，分别提供货币化的信息以及非货币化的信息，同时适当的对货币风险的变动进行反映。
3.5 体现出会计核算的及时性、真实性、相关性，可比性、配比原则、权责发生制等原则
虽然会计原则遭受了供应链管理理论的冲击，其中的一部分原则还需要进一步的修正，但是会计信息使用者的根本需求并未改变[8]。
因此建议对传统财务会计信息系统的及时性、谨慎性等原则进行保留，继续完善其真实性、重要性、相关性乃至配比原则，并且还要在其中纳入可变现价值和收付实现制等，对财务会计信息的决策有用性进行维持。
供应链管理下的财务会计信息仍旧存在主体不确定，经营周期易改变等特点，基于供应链管理理论建立的财务会计信息系统必须对上述特点实行充分的考虑。但是会计目标是一致的，主要是会计政策是相同的，在供应链管理理论的基础上财务会计信息系统还会受到传统财务会计信息系统的大量影响。
(一)贯彻执行上级各项方针政策，在分管副厂长领导下，坚持以搞活生产经营，提高经济效益为中心，在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。?
(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件，按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则，组织编制企业年度生产经营综合计划。?
(三)负责对厂长任期目标的管理。组织制订工厂方针目标，并负责层层展开、控制和评价。
? (四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。?
(五)根据企业年度生产经营综合计划，组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标，综合平衡后下达，统一管理。?
(六)在分管副厂长领导下，组织召开全厂经营活动分析会。?
(七)负责综合统计。归口管理全厂的统计工作，统一管理全厂的统计报表、原始纪录，按上级规定编报统计报表。?
(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况，参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。?
(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。?
(十)完成厂部临时布置的各项任务。?
职权
(一)有权监督、检查各部门对考产经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。?
(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。?
(三)根据厂长方针目标展开的要求，有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价，以保证厂长任期目标的实现。?
(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。根据生产经营的实际情况，对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。?
(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表，建立健全原始记录，有权监督"统计法"的贯彻执行。?
(六)有权参加上级召开的有关会议，参加工厂内部有关经营业务的会议。?
(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。?
(八)有权要求各单位提供有关计划，对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。?
职责
(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。?
(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行巨型、检查、诊断和落实负责。
? (三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。?
(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。?
