时间：2022-03-05 23:01:57
资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。
二、中国连锁企业财务管理面临的问题
1资金管理不完善
在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。
2督导和激励机制不健全
连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。
3销售价格管理机制不灵活
目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。
三、中国连锁企业财务管理的对策分析
1加强资金管理
连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。
2使用财务督导和激励手段
连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。
3完善连锁企业内部组织结构
连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。
4实行全面预算管理制度
下面从几方面来阐述连锁经营管理模式的成熟度：
一、CIS规划
这个很关键，它是连锁企业的灵魂，是一个系统性、方向性的指航标，没有这个方向的引导，连锁企业不知朝什么方向发展。CIS包括：理念识别(MI)、行为识别(BI)、视觉识别(VI)、流程识别(AI)、店铺识别(SI)，这是一个企业软件，也是软实力表现，体现的是企业对行业、对企业管理的认识提炼。VI、SI好多连锁企业都做得差不多了，在此重点提一下理念识别中的经营理念问题，经营理念层包括经营宗旨、企业使命、价值观、经营哲学、企业精神、企业目标、企业定位等，这个也需要从成熟度上来考虑，同时把这些建立完善。好多企业没有定位，其结果就是没有差异，没有差异就很难有竞争力。不知道自己是谁，要去哪里，自己的优势是什么，和别人有什么差别，自己所从事的行业本质是什么，最终能干成什么?迷茫的原因就是没有搞明白这些问题，老板们被所谓的“经营”所困，而不想这些事情，大多数人认为这个东西太空了，就连一些受过高等教育的老板都没有这方面的意识，只知道赚钱，再赚钱，赚不到就是手下不卖命、无能。其实，问题出在哪里，老板要学会自己分析。
二、战略规划
普通的企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁管理是极具扩张性的，必须有明确的战略规划，否则会在管理当中被快速地扩张冲晕了头，不知道在扩张到30家店、50家店，或500家店时，究竟怎么办?因为这涉及太多的管理性问题、控制问题，所以在没有发展到这个阶段时，企业的高层就要把这些问题想明白，规划清楚，把战略定位清晰，尽可能地制定短期与中期战略，用滚动的方法来完成战略的实施、修改、控制，直到目标一步一步实现。
三、人力资源
其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理，但大多数民营企业不认可这个观点，他们把更多的精力放到了营销上，就像给一个想出名的女孩不断地买衣服、化妆、宣传，而不注重她的学习与修养。人力资源的规划、招聘、培训、绩效同样需要规范，需要与企业文化结合起来，把人才培训机制、考核体系、培训途径建立起来，能建立起一个快速培养人才的基地与机制，才能保证以后扩张的人才需要，这方面可以看看一些公司失败的教训，老板的秘书都可以当总经理了，能不失败吗?典型的人才链断裂。
四、创新与营销(营运管理)
这是一个连锁公司的营运能力，从部门职能来讲，包括企划部、营运部、开发部、招商部四个部门。从营销上讲是一个旧瓶装新酒的问题，也是一个新瓶装旧酒的问题，不论是推出新产品、新概念、新服务、新的增值能力、新的盈利点、新的盈利模式，还是整合品牌、产品、顾客、电子商务、渠道等等资源，都要形成自己独有的竞争优势。波特的差异化战略、低成本化战略、专一化战略，在连锁营销与创新里面会有体现。让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头。既然创新与营销是营运能力的表现，就不得不提到连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，如何选址，如何装修，如何开店等等。营运职能中企划职能也非常重要，这包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等，都彰显出企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，无论是对于加盟商的管理、客户关系的管理，还是对督导的管理，或者是对培训的管理，都是营运职能所在。同时要把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现出引导消费趋势，创造时尚与流行。
五、培训体系
培训体系与人力资源培训有一些差别，在此做一下界定：人力资源培训更多的是企业文化、制度、绩效、员工激励的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理的知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训把这些问题解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师。管理者首先自己要成为培训师，能培训人，有领导能力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来进行。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以。培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。
六、督导体系
督导是连锁企业管理的又一个特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非常熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理、改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓的知识，督导之后一定要有起色、有变化，对督导人员的考核也是督导体系的成熟度之一。督导是发现问题，架起连接公司与门店管理的桥梁，要有一个及时反馈的信息机制，就像猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。
七、信息系统
现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源。外企在这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司大多没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为。在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展。在ERP方面，戴尔就放弃sAP软件，自行开发，好的系统会成为企业的核心竞争力。
八、物流体系
物流体系在小企业来看，显得并不十分的重要，能发货收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金、库存周转等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力、吞吐能力，都会为企业赢得空间与时间优势。像国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决了资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做，什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。
九、采购管理
采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业规模化战略的重要因素，采购什么，采购多少，何时采购，需要多少资金、资金周转，这都需要采购根据企业的销售情况，以及预测未来的销售趋势来进行采购。保证企业有一个好的采购机会，能采购到比较畅销的商品，保证商品的质量，保证资金正常周转，这是采购部门需要考虑的问题。采购部门是一个花钱的部门，也是一个赚钱的部门，能采购到物美价廉的商品，其实就是为公司省钱，为公司盈利了。还有来自供应商的进店费、上架费、店庆、周年庆、促销等等的收入。都是在赚钱。中国的超市，还有大型的家电行业都有这方面的隐性收入。与上游的供应商进行供应链的整合也是采购管理的一个核心问题，没有好的合作模式，纯粹的采购会损坏企业的一些远期利益，良好的采购应该向沃尔玛学习，他们就已经赢在采购环节了。
十、单店管理
不得不说的是，许多连锁企业的单店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，这些企业之所以能生存，是靠不断开店来维持亏损的老店，而不是靠单店的盈利能力生存。有人这样计算：一个店赚10000元，1000个店就是1000万，这么简单的计算公式，小学生都会，问题是并不是所有的店都能赚到10000元。悲哀的是他们没有认识到单店的盈利能力，而是把扩张看成连锁成功不二的法则。其实单店的盈利能力才是连锁的企业支撑点，是基础上的基础，规范上的规范，如果这些没有做好，就来实行连锁发展稳、快、大的三步走，很难，用一句时髦的话说，就是痛并快乐着。痛的是单店老是管理不好，盈利不好，员工流动快，经常有这样那样的问题，快乐的是又要开新店了，老板总是以此自豪。
十一、产品管理
连锁企业不论是卖产品还是卖服务，结果都是一样，要把这些东西卖出去，所以不论是产品还是服务，问题都是如何来管理这些“资源”。在此就用产品来代表产品或服务，产品管理涉及到：产品定位、顾客定位，产品竞争力，以及产品品类管理。这些卖什么的问题搞清楚后，其次才是如何卖的营销问题。品类管理由宝浩公司带到中国，经过多年在不同行业的应用，已经是成熟性的管理技术了，尤其是在超市中发挥了极其重要的作用。药店连锁企业也在使用一项管理技术，且非常有效，对于快消品，我本人觉得都应该采用品类管理技术，而不是靠业务员的个人感觉，或与厂家拉关系，这些可以作为公关，但不是科学的管理技术，如果是生产型的连锁公司，有自有品牌的话，可以按营销上的产品创意的办法来创造新产品，或进行更新换代的研发。
十二、手册管理
连锁管理要成功就必须规范，要规范就得形成管理手册，这也是一个整理、加工、提高的过程。连锁管理手册涉及到连锁企业管理的方方面面，尽可能的细化、量化、可操作化，忌写成论文式手册，只能看，不能操作。手册编码需要多种技巧，如谁写，谁修改，如何分工，编写的人离职怎么办，版本如何控制，都要有具体的方法。管理手册的建立也是从无到有、从有到优的一个渐变过程，一个版本一个版本的改进、更新，麦当劳初期也是十几页的手册，后来到上百页，上千页。所以手册的编写、管理也是一个重要的方面，不然新管理技术与新流程就很难推行。本人也看过一些企业自编的手册，理念大于实用，摘抄严重。手册一定要把管理范围内的所有问题全部涉及到，并给出量化标准，成为一个可看、可学、可执行的手册。
十三、财务管理
近日，一个老板听我讲一本万利的商业模式，于是找到我，说希望我能将他的连锁企业打造成像麦当劳、肯德基一样，也可以做到无限地复制，做到一本万利。在现实中，笔者不止一次听见企业的老板如此说过。
那么，什么叫“一本万利”的商业模式？一本万利内涵又是什么？清姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。”这里的意思是本钱小，利润大。在今天竞争如此激励的环境下，按照这个定义，连锁行业还很难符合标准，更不是一本万利的行业，实际上这个解释更不能注释连锁行业的本质。对连锁来说，笔者把“一本万利”解释为一个“根本”被无数次复制并赚钱，“一本”就是所说的单店，笔者经常把它称之为“生产企业的模具”。在生产企业中，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”则可以直接解释为无数次的盈利。
在连锁管理体系中，“本”即单店，这是连锁发展的基本单元和核心元素。那么，如何才能成功开设一个可以发展成为连锁模式的单店？
中国连锁实战专家陶文盛先生认为，单店系统包括以下四个组成部分：
1、单店经营模式：主要告诉我们，门店的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务？基于这样的产品和符合，门店的目标客户定位和价值诉求什么？门店应该是什么样的一个定价机制？应该采取什么样的盈利模式——从客户哪里获得什么样的收入，基于这样的收入，我们的投入产出是多少？我们所能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理是多少？到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利？
2、单店识别系统：分别为GPI（地理位置识别，Geographic Positionization Identify）、SI（空间）、MI(理念)、VI（视觉）BI（行为）识别系统。基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置——区域城市、城市位置、周边环境？内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置？基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划？
3、单店营运管理模式：主要是组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店经营管理活动。
这里必须强调是标准化流程，也是连锁体系复制的核心部分，是第一、二要素得以落地的保障，是门店业绩实现的支撑。如果说单店是树的根，那么，标准化流程就是树干，是企业内部价值实现向顾客进行价值传递的桥梁。
4、管控：指基于连锁管理体系的中“锁”的要素。从企业管理管控分类看，一般分为战略型、财务型、操作型等三种管控模式，从连锁企业统一的原则出发，连锁企业都属于操作型管控，也称之为“经营型管控”，即对门店的所有经营活动都进行管控。因此，连锁的管控要求使得对企业总部的管理提出了更高的要求，但我们很多企业做不到这一点，也因此导致很多连锁企业出现“连”而不“锁”的原因。
完成了单店系统后，下一步是怎么多开店？如何多开店？第一步需要建立总部组织结构系统，其中核心是培训系统，即企业如何实现快速地复制。培训系统主要根据连锁统一的基本原则和经营管理要求，将企业的经营管理理念、营运管理最佳实践、核心知识进行提炼固化，形成培训课程，并通过培训实施有效地传递到门店。同时，形成标准化的SOP管理手册，手册内容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析；2、错误或失败案例收集及其原因，以便于将这些案例传递给新的员工。
人才复制完成了，最终的落地点是门店。看门店的员工是不是按照培训的要求去执行了，那么，总部就需要一个督导部门，其职责主要督查门店是否按照总部的要求全面执行了？督导的主要作用是依据营运模式、标准，利用专业方法对门店进行监督、控制和评估的体系，是门店标准得以复制的保证。
如你的企业采取了加盟模式，你还要建立一个招商管理体系，做好招商推广和加盟商服务支持，保证加盟商能够不断获得经营管理的辅导，让加盟商持续获利。
如果你的企业实现了跨区域扩张，是否需要构建一个相对独立的配送系统，以就近服务于本地区的门店，也是你必须考虑的因素。
该医药连锁有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速的在某大城市发展几十家门店，并利用1年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是以下出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了问题的存在：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，且门店每二天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50-60%，也就是说门店大约有近一半的商品不运转的，于是总经理要求总部门店管理部（负责管理门店）解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样整个总经理解决库存的决定以失败告终。为什么呢？原因很简单，采购部只是被动的接收门店定单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总体多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款），而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送帐款回笼，也就是说采购既根据门店请货去采购、又根据门店定单去开单发货，并负责收款，结果，配送应收款（加盟店是结算关系，直营店是调拨关系）高达700万元（加盟店每月销售额280万元左右），并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款，至此，总经理为此而苦恼。力求进行配送中心改造。
经过诊断，该配送中心承担采购定单处理、入库发票编辑、付款处理、门店请求配货处理、开单、配送单和发票编辑、发货和退货等任务，但是经营功能混杂、采购部承担任务过重，不能明确分工。解决的办法是：增设商品部，整合和强化配送中心经营功能。
改造前该公司经营商品品种已达6000种，分别由采购部、门管部、质管部和仓运部进行相关管理，为突出配送中心商品经营职能，强化配送中心核心管理，需建立商品管理部门。
门管部：其主要职能是承担了配送中心商品管理的部分职能
·根据商品属性制定商品分类、陈列、出样的原则和方法（药品和非药品，OTC与处方药）。并现场指导、统一陈列。
·根据门店所处不同的地理位置，会同采购部对商品的品种结构进行调整。
·新开门店前会同采购部、该门店店长共同制定该店商品配置目录（品种、数量） 其局限性表现在以下两方面：
·连锁门店的数量不断增加，需要更加精细化的门店服务管理，门店管理部需要进一步强化门店服务的管理专业化，突出某医药服务的规范化和亲情化。
·而门店管理部对商品品类的管理就会削弱其门店服务的管理，且门店管理部对终端门店接触较多，容易进行需求拉动，但对大规模配送中心的运做，缺乏供给推动零售，因此缺少总部库存结构和配送量的准确把握而不能更精确地进行连锁体系的商品配制。
质管部：主要体现在商品价格、价格信息维护等管理
·指导和监督各连锁门店的验收、储存、陈列和分类管理工作
·全面负责公司范围商品物价计量工作。
·掌握和了解产品成本、质量等情况，认真审核商品价格。
·加强与有关部门联系，掌握市场价格信息，了解市场、调价动态，对公司内商品价格进行及时调整。
·要了解库存中由于物价因素造成的积压品种，会同业务部门及时研究调整。
·供应商、商品初始化信息电脑输入，物价信息登陆，修正，价目卡打印。
局限性表现在：
·根据国家GSP要求，药品零售更加突出质量管理，严格把好进货关和控制好库存药品质量等，大力宣贯整体质量意识，树立“健康关注，专业服务”的经营理念成为公司连锁经营的关键。
·物价管理需要更加精细的把握市场和库存结构、商品品类以及厂商资源的情况，因此，质量管理部负责配送价、零售价的制定和价格的调整就显得缺乏市场经营基础。
采购部：主要体现在商品配置管理。
·通过网络信息了解各门店及总部仓库的存量，了解商品销售动态，建立合理库存量，不能及时提供进货的商品，应将原因及时反馈门店。
·根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录
·熟悉各门店经营的商品品种结构情况，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构。
·会同门店管理部、店长召开新开门店商品配置会议，确定新开门店基本商品配置。
局限性表现在：
·当前的采购部缺少对库存情况的把握和门店销售的整体控制，难以合理调动连锁规模资源，获取更大的采购价格优势和促销支持；
·采购部缺少对商品进销存各项指标整体分析，进货的准确性不高。
打单组：主要体现在商品配送单的处理。
·按照GSP要求和操作规程，根据采购部定货单、核对商品的品名、规格、数量、供应商、批号及效期，登载项目将有关内容输入电脑。
·根据保管员批好仓位的入库单，正确输入电脑，并按日期归档保存备查。
·根据门店配送单及时调整配送数量、打印配送红单，配送单及配送红单按门店归档保存备查。
·根据采购部的“总部退厂单”做好商品的“配送中心退供应商单”并归档保存。
以上各部门相关商品管理职能已体现出整体商品管理框架。并取得了良好的管理绩效，但是随着所开门店、商品品种、销售数据的不断增加，这种分散式的商品管理便在公司日益增强的总部经营职能中显示出较大的局限性。 完善配送中心功能—设置商品部
一、送中心改造前的准备和总体设置思路
为了彻底的解决以配送中心为突出矛盾点的连锁发展瓶颈问题，加快连锁体系扩张，公司决策层统一了大家的思想，进行组织扁平化，撤掉三个副总（分管门管的副总、分管配送中心副总、分管财务和行政的副总），将原有的管理功能按照商品销售主线流程进行合并和重新设计，建立四个中心，分别规定如下功能：
营运中心：主要是门店的日常管理和营销活动组织
财务中心：日常财务管理和投资决策
人事行政中心：人力资源和后勤保障
配送中心：商品采购、配送、应收应付、商品配置等
这样，扁平化后的公司组织更加保证了配送中心拥有强大的商品配置功能，把原来分散到各部门的商品管理功能基本整合到配送中心。这有利于配送中心更好的进行内部改造。
总体思路是：一是分离出采购部的采购计划编制职能，也就是采购决策职能，保留采购订单执行，简化其复杂工作，利于跟踪订单执行过程；二是将采购计划编制职能上升到交给商品部的采购商务处理，形成配送中心采购决策准确性，利于连锁体系对商品的统一进货控制和商品品类管理；三是改造打单组为销售商务，设计出两个职能：高级职能是配送决策，就是根据各个门店的商品销售情况，分别编制商品需求并进行商品主动配送，改变过去单纯的门店销售请货制而成为请货和主动配送相结合。一般职能是缺货处理和门店定单处理，确保销售商务对门店的需求能及时相应，提高门店配送满足率，加强总部配送单和门店实收货的及时确认，使日清月结成为现实；四是撤消仓运部单据处理功能，改造为单据传递，货物存储和运输，确保运输到达及时和保管商品质量；五是强调医药商品两种基本属性，改变过去一味强调药品的质量和技术性，而忽视了本身药品的市场流通特性，药品质量和技术属性，归质量管理部进行分类管理，而药品流通属性，称之为市场性，归商品部进行品类管理。
二、商品管理部运行
根据该公司经营现状整合采购部、门店管理部、质量管理部、仓运部等有关商品管理职能，结合未来业务发展的需求，建立专门的商品管理部门，其职能通过对商品结构、商品价格（进价、零售价、配送价、促销价）、商品进销存变动数据的分析，商品采购、配送的合理配置，安全库存的控制，供应厂商的科学评价形成统一的该公司商品管理体系。
a)商品部主要职能：
商品配置管理：采购计划的制定和执行；对门店实现自动补货。
商品价格管理：价格政策的指定和维护，价格信息的处理。
商品品类管理：界定公司管理的具体品类以及该品类中的相关品牌；根据公司确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类管理的能力、检测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划；界定品类在商店中的角色；进行市场细分，将已确定的品类分为各个档次，并在各档次下确定相应的品牌极其供应商；进行商品表现评估，通过数据分析进行商品评估，扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。
厂商管理：厂商分类、基本资料建档；各厂商商品台帐建立；厂商销售数据的统计分析；厂商评价。
统计分析：进销存销售数据资料的分析整理；分类构成比分析；毛利率分析；商品周转率的分析；单品贡献率的分析；门店订货商品到位率指标分析；配送商品的销售率指标分析；商品有效销售发生率指标分析；新商品引进率指标分析；商品淘汰率指标分析。
b)商品部工作模式：
参与核心业务流程分工与管理支持相结合，也就是保证商品部全部职能的发挥出来必须与核心业务流程相结合，承担流程工作；但是该部门作为配送中心的核心业务部门和经营部门，又必须作为配送中心的代表者向公司其他部门和领导提供商品体系的所有管理信息，比如对财务中心的商品业务核对，应收应付的计划安排等；对供应商起到采购安排、市场推广、重点品种的渠道选择等，对门店的品种管理、重点商品的考核安排等等，因此管理支持就是该部门的高级职能。因此该部门的工作模式是一般职能和高级职能的紧密结合，避免出现该部门仅成为配送中心的一个信息汇总或者成为一个事务性的部门。
管理支持体现在：
厂商评价、数据分析、价格指数等以定期报表的方式向公司领导及其他有关部门汇报和传阅，利于公司对商品经营的决策管理。
c)商品部岗位设置、职责
商品部职能。商品管理部是建立在连锁信息管理系统数据分析基础上，通过对供应商的管理、采购决策、存货控制、采购价格管理以及客户管理、销售分析与预测、销售价格管理等实现公司连锁体系经营商品的自动采购和自动补货的经营管理部门。
岗位设置。商品管理部按照其职能设置三个商务，采购商务、销售商务、采购商务，设采购商务、销售商务和信息数据分析三个岗位，定编8人（部门经理兼职其中的一个岗位）
岗位职责。
经理：
a根据公司的经营目标和方针，拟定各商品的经营政策并监督执行；
b深入了解供货厂商的动态及相关产品市场状况，通过对消费者及市场的研究，及时调整商品经营策略；
c监督和执行公司的商品的品类管理，负责对连锁体系内部的商品结构、进销价格及商品配置实施全方位管理、督控；
d对公司的各类商品作出数据分析，及时改善对策；
e配合采购部、门店管理部制定各月份和全年的采购计划，并与供应商落实相对应的商品促销计划；
f对供应商进行科学评估，优化商品供应环节；
g配合质量管理部贯彻GSP质量管理方针和执行商品质量监督；
h配合总体销售政策，协助门店管理部分解各月份销售任务并确保任务完成；
i配合财务部进行公司业务流程优化，负责商品管理部信息化建设和业务培训；
j负责本部门的考核；
k完成领导赋予的各项工作任务。
采购商务：
a采购计划的制定和执行；
b督导商品的导入，追踪新商品的销售管理，并做出销售评价；
c根据采购数据、销售数据分析、库存商品比重和库存量审核采购申请单，下达采购单，完成有效采购；
d进行公司商品进行品类管理，优化品种结构，获取最大的采购价格优势；
e掌握公司进销存流通环节，建立合理的商品库存量，并定期反馈商品采购数据信息。
f负责商品部信息化管理，优化进销存业务流程；
g对供应商进行综合评价，配合采购部和采购商务进行采购供应商优化；
h数据管理（进销存销售数据、分类构成比、毛利率、商品周转率、单品贡献率、门店订货商品到位率、配送商品的销售率、商品有效销售发生率、新商品引进率、商品淘汰率）
销售商务：
a根据公司可供商品情况，制定商品基本配置目录；
b配合仓运部进行集中控制门店库存，逐渐实现对门店自动补货；
c配合采购商务，定期列出门店配送商品表；并进行商品销售和配送，完成单据的传输；
d熟悉各门店经营的商品结构，根据不同的地理位置，周边商业环境和公司商品的调整计划，及时调整商品结构；
e处理门店的要货需求，遇公司缺货，督促采购员及时采购，满足门店销售需求；
f配合门店管理部对门店商品进行品类管理，优化销售结构和商品摆放；
g督导滞销品的淘汰；
h对配送数据和销售数据的分析和汇总，配合采购商务组完成数据管理。
三、业务流程
配送中心改造后，门店退货流程和门店配送流程是反向流程，本设计中是以相应单据为负进行的，但是加盟店退货需要说明是需要增加退税证明环节，因为往加盟店配送视为总部往另一个法人企业销售，因此退货时需要对方开退税证明方能冲抵销售时开出的税款。因此这里就不列出直营店退货流程和加盟店退货流程。
商品部管理业务流程：
商品部管理业务流程是基于公司核心业务流程而起管理支持的，主要是如何对公司采购部、门店管理部、仓运部等业务经营部门的商品经营进行职能支持和管理职能流转的，这个方面与公司新信息系统开发和设计人员制定好新核心业务流程后再确定管理流程，核心内容是经营数据的有效提取和准确分析处理和快捷智能化查询的。 改造启示
一、连锁商业企业存货管理现状
1、存货管理的组织结构过于简单。如今，正处于后金融危机时代背景之下，我国连锁商业企业所面临的挑战将会更加严峻。企业要想在激烈的竞争环境中得到长久的生存与发展，就必须建立和完善企业的组织结构，不断提升自我的综合实力。但是我国多数连锁商业企业存货管理的组织架构都比较简单，导致相关管理人员之间的职责划分不明确，当出现问题时，使得责任归属不好判定；有的企业为节约人工成本，直接不设验货人员，从而疏忽了对内部控制的管理；有的企业并没有对畅销品与滞销品的需求进行具体的调查与统计，导致采购人员在采购过程中对采购时点和采购数量把握不准，容易使商品出现缺货、断货的风险，严重的情况下会使企业出现经营危机；为防止商品积压和滞销，降低企业的经营风险，我国连锁商业企业常常采用代销经营的方式，把风险直接转移给供应商承担，这样做的话，反而提高了自身的进货成本。
2、存货信息化管理程度较低。随着信息技术的不断发展与完善，借助先进的信息化成果来管理企业存货，已然成了当前存货管理领域最热门的话题之一。就目前而言，信息管理系统在我国连锁商业企业存货管理方面的应用程度普遍较低，从存货管理的具体管理流程来看，大部分连锁商业企业还处于手工操作或手工与计算机管理系统同时运用的阶段，其在自动识别、监控以及网络等方面的运用比较落伍。但是，连锁商业企业存货品种颇多，核算与统计的工作量很多，倘若不能实现信息化管理，就会使得存货核算工作效率低下。目前，企业与供应商、经销商之间的信息沟通也大部分是通过人工单向传递的，所以很难及时、准确地掌握所需商品的供应情况以及经销商所经销产品的销售状况。有些企业虽然在小范围内建立了信息系统，但仅限在部门内部或是企业内部之间，也不能实现存货信息资源的广泛传递与共享。
3、采购管理问题。由于连锁商业企业实行的是统一的标准化经营管理体制，所有分店经营的商品都要通过采购部门集中采购与配送，因此商品采购的良好运转，将给连锁商业企业带来较好的效益。而目前连锁商业企业的采购管理问题颇多，主要体现在以下几个方面：第一，总部与分店之间采购权限划分不明确，容易引发总部采购人员与门店销售人员的矛盾冲突；第二，分店与总部配合的密切度不高。总部拥有商标权、专利权和自行进口的商品都是一定要由总部统一配送的，同时对于采购量少、供应商不愿意配送的商品，分店必须配合总部自行采购，如果总部与分店的配合度不高，就容易造成商品的短缺，质量得到消费者的质疑，且无法满足人们消费的需要；第三，连锁商业企业内部和外部信息的不透明。由于采购信息系统开发的技术不完善，很多企业并没有实现采购业务的系统化，信息难以实现共享。即釆购订单的制定、审批和执行等方面交流不顺畅，部分商品经常出现采购周期过长和成本过高的现象。
4、企业自身管理水平的制约。经历二十几年的发展，我国连锁商业企业虽然取得了一定的成就，但自身管理仍然缺乏知识化，运作极不规范。新经济时代的到来对企业的管理水平有了更高、更新的要求，而目前我国大多数连锁商业企业都缺乏一套完善的运作管理机制，使得总店对各连锁分店监督不力，滋生了一些营私舞弊等腐败行为。老员工虚报错报业绩，造成账实严重不符；出纳没有严格遵守会计岗位轮换原则，工作陋习致使企业资金被不法分子骗走；内部控制中的采购不相容职权设置不当，在采购过程中各相关人员没有相互牵制，相互监督，中饱私囊现象时有发生，使得商品的质量得不到保障，企业声誉也会因此受损；没有严格的供应商准入制度及采购授权审批程序，当出现经济纠纷时，经常会因为个人情面或者是没有法律依据而放弃诉讼，因此给企业带来较大的损失，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。
二、完善连锁商业企业存货管理的对策
1、建立操作性强的存货内部控制制度。存货内部控制能够有效保障连锁商业企业存货的安全，保证商品交易活动的有效进行，因此建立操作性强的内部控制制度对连锁商业企业来说是十分有必要的。连锁商业企业首先应该对存货内部控制制度有一定的了解，根据行业的实际情况，指定专门的人员作为存货内部控制管理担当，规范存货内部控制流程，并监督其实施情况。连锁商业企业的存货主要是待售商品，因此根据这一特点，管理担当应该从商品的采购、验收、仓储、盘存等几个方面入手，制定一系列职权分离、相互牵制的内部控制制度，并且建立一套具有针对性的考核标准。
2、构建完善的信息化管理体系。信息技术的飞速发展促使我国企业之间的各项信息的传播方式也逐渐发生着变化，在连锁商业企业之间建立合理的信息化管理体系不仅能够提高商品信息的传播速度，还能有效降低成本。目前，POS+MIS系统为很多企业带来了便利。其中POS系统就是所谓的时点销售数据管理系统，主要负责销售信息的收集、汇总和处理，为商品的及时补货和管理提供依据；MIS系统，即管理信息系统，它是专门为连锁企业服务、具有特定功能的管理信息系统，为增加商品销售，在企业内部对商品计划、合同、购货、销货、调货、存货等方面发挥着重要作用。
3、积极引进先进的采购管理理念和经验。为了规范连锁商业企业采购业务的流程，顺利完成存货采购，连锁商业企业首先应该规范商品采购流程；其次总部与分店之间应该明确各自的采购权限，根据各地域的特点，采用总部集中采购和门店自行采购相结合的模式，以避免存货成本的提高和质量问题的出现。在采购人员的设置上，实施扁平化组织结构，增强管理幅度，尽量精简机构设置，提高工作效率；再次加强连锁商业企业供应链管理，实现商业数据的共享，共同进行产品分类和管理，这将有效地缩短存货供销链，帮助企业提高存货周转效率，促使企业可以以较低的营运成本领先于竞争对手，巩固市场地位；最后，加强对采购成本进行周密分析，设立严格的供应商准入准则，尽量避免采用预付账款的方式进行釆购。
4、促进存货管理科学化。科学的存货管理方法，为连锁商业企业存货所处的各相关环节提供了依据，因此存货管理的科学化有助于提高存货管理的总体水平。连锁商业企业应确保各项决策的科学性，充分考虑采购、运输、仓储、销售等相关部门的建议，做到存货储存数量适当、采购时间适时。同时，还应推行存货分类管理的科学性，研究表明选择能够满足广大消费者需求的存货种类对连锁商业企业的发展具有重要意义，企业要根据存货种类的重要程度分别制定适用的存货管理制度。
作者：刘雪璐
【关键词】新华书店;连锁经营;业务流程重组;组织结构
【abstract】combined with the experience of chain operation in merchandising business and the properties of publication, it is designed creatively of the “organization- process” including business process reengineering (brp) and organization structure construction, which is the key segment of chain operation strategy. the conclusion is constructive for bookstores to impel and carry out chain operation strategy effectively.
【key words】xinhua bookstore;chain operation;business process reengineering;organization structure
自新闻出版总署下发的《关于推进和规范出版物发行连锁经营的若干意见》的要求以来,各省市新华书店逐步推进将传统新华书店的单点经营模式转变为连锁经营为主要内容的改造项目,其中“组织——流程”改造是改造项目的核心,即:制定适合书业连锁经营的业务流程以及根据新的运作模式对组织机构进行改革。本文拟从业务流程重组和组织结构构建等两方面对新华书店实施连锁经营战略提出相应的对策建议。
1 进行适合连锁经营的业务流程重组
对图书销售企业来说,最基本的业务流程为“购、销、存、退(调)”。多数新华书店原有的业务模式为“进销合一、分级核算”,这种业务模式存在诸多问题,如组织庞杂、不增值环节多;信息传递不畅;业务流程不完整,未形成闭合回路;层级体系重叠交叉等。因此,各新华书店应以信息和网络技术为基础,重组业务流程,全面梳理上、下游和新华书店内部部门(单位)之间的关系,从而达到降低成本、提高效率、提升服务和扩大销售的目的[1]。
1.1 建立专业规范、统一管理的采购流程:
在采购环节中,笔者重点梳理了“新品种图书采购进货流程”,力图解决以往图书品种调整困难,缺乏统筹性、科学性的问题,提升省店对下属各门店的经营调整的能力,发挥省店采购的规模优势,提高利润水平。同时在流程中还应辅以不同层次的计划管理,如品类计划管理、销售计划管理、采购计划管理等。下面是重组后的流程图:
1.2 建立高效实时的仓储管理和配送流程:在仓储管理和配送流程的改造方面,将已有的“省店统管、分级配送”的配送模式改造为新的统一配送流程,笔者重点建立了“省店统一配送流程”,形成了统一的仓库管理和配送机制。其中,仓储管理可根据商品的库存天数、送货天数、最高库存系数、最低库存系数等各种参数综合进行的补货申请流程;在配送流程管理上,应建立对图书出版社及物流队伍的呼叫、事中监督、事后考核、定期结算等流程管理。该流程可提高物流配送和仓库管理的专业性,缩短物流时间,提高管理的自动化和智能化,节省人力、物力。
1.3 建立统一结算、实时监控的财务管理流程:
在财务管理流程方面,应实现财务核算与业务购销系统的全面接轨,建立以互联网为基础,以统一的结算系统为核心,以全面详细的工作步骤为指引的集中式财务结算管理体系,使财务部门能依据合同、进货单、销售实绩准确办理结算,实现销售成本的实时结算和单品管理。
2 构建连锁总、分部职责明确的组织结构
笔者遵从“精简、高效、优化”的原则,以省店对市(县)的管理模式为核心,重点突出连锁总、分部的集分权原则以及职能部门的专业化分工,为省级新华书店设计了适合连锁经营的一般组织形式,如图4。
新的组织结构取消了省、市、县店之间的行政层级管理,将原有的省店和市(县)店的上下级关系改变为连锁经营中总部与连锁分部之间的关系,按照经营形式与内容的不同,建立直营连锁部、专业连锁部与特许连锁部。
直营连锁店由原有的市、县门市店改造而成,市一级连锁店一般可采用图书超市的业态形式,面积过小的县级门市店可以采取社区书店的业态形式,由“直营连锁部”进行统一管理;将各市(县)店原有的教材发行门市店改造为专业书店,一部分改造后的专业书店继续发挥其在教辅图书采购、销售方面的优势,专门进行教辅图书的零售,以应对取消中小学教材总发行权之后的教辅市场变化,另一部分则改为专门经营某类图书或专门经营某个出版社图书的书店,以满足特定的读者群对某专门类别图书多样性需求的售书形态,如化工书店、建工书店、医药书店等,两类专业书店均由“专业连锁部”进行统一管理[2];特许连锁部对省店领导下的中、小投资者的特许加盟门市店进行管理。特许连锁店也可有多种业态形式,如综合书店,专业书店,社区书店等。
3 结论
连锁经营是迄今为止最具生命力的商业经营制度之一,是一种充分运用现代信息技术、进行规范化管理、发挥集团化优势、实施规模经营、提高经济效益、符合世界经济一体化发展方向的零售商业形式。连锁经营也是我国出版物发行市场发展成长的重要途径,在面对国内、国外的竞争压力下,企业只有加快实施连锁经营模式,创造规模效益,才能在未来的出版物市场竞争中立于不败之地。
参考文献
面对零售客户的强势地位，厂商奸不容易与连锁零售客尸签订了供货合同，但是在各连锁门店日常营运管理中，这些合同条款却时常不能得到严格履行，造成了厂商整个营销工作受阻。
合同执行中的问题
在厂商与连锁零售客户的合作中，连锁门店对合同条款的执行问题几乎涉及了所有台同内容，而每一个合同条款的执行不力都会对厂商的营销绩效产生很大的影响。而且不同的连锁零售客户，管理模式和管理水平都存在着很大差异，更是增加了厂商发现问题和解决问题的难度。
那么连锁门店在日常营运中，有哪些合同条款容易发生执行问题?
1．新品进店。
签订供货合同后，往往出现门店不订货或不能及时订货等问题，即便是订了货，门店也不能按照合同内容执行物流计划，如随意降低最小订货量、没有依据规定在订货日下订单，以及任意调整商品最小库存量等。另外，已经放在库房的新品迟迟不能上架，即便上架厂，却没有按照合同要求进行陈列；新品的促销活动经常得不到门店的支持，促销计划在不同的门店执行不一，严重影响新品的整体上市推广计划。
2．日常促销合作。
终端促销是各厂商力拼的战场，导致了促销活动越来越频繁，花样越来越多，因此也造成了许多在与连锁零售客户的合作中，门店对促销配合不佳，执行不力的现象。门店具体执行促销合作方案时会出现各种问题，如没有按照规定将产品陈列于堆头或TG台等约定的位置；陈列时间及期限未按照约定执行，促销中途经常被其他产品替换悼；由于门店经理担心库存积压而不按照约定订货量下订单，导致促销进行到后期出现缺货；各门店不能按照约定配合厂商展示促销POP等。
3．产品零售价格的控制。
很多厂商不知道如何控制产品的零售价格，其实为了保护产品的定位，完全可以与连锁零售客户的采购部共同约定零售价格控制条款。例如，家乐福将商品分成红色单品和绿色单品，门店是没有权力调整绿色单品的零售价格的。在家乐福，可以通过IT系统进行价格控制，从而减少门店的人为因素，但是很多零售企业还没有这样的价格控制制度和相应的IT系统，就很容易出现门店零售价格随意变动的局面。有时，零售企业为了促进销售而给商品以零毛利或负毛利定价，这就会导致商品零售价失衡，给厂商带来不利影响。而且，门店的价签经常会出现与系统价格不符的错误，同样会造成产品价格异常。
4．陈列位置和排面量。
任何厂家都希望自己的产品有更好的陈列位置和更大的排面量，但是门店的货架空间是有限的，由于零售客户营运管理能力不足、营运管理流程落后等因素，致使门店的商品陈列难以执行和保持合同条款规定，而且变化频繁，随意性强，一次缺货或一次促销可能会直接影响到商品原来的陈列状况。
5．安全库存量和日常订货。
产品的安全库存量和日常订货量会直接影响厂商在某个门店的销售业绩。虽然在厂商与连锁零售客户的谈判中，物流计划是重要的谈判内容，双方会约定产品的订货日，送货日、最小定货量、安全库存量等内容，但是各门店经常随意订货，有时既不遵守订货日规定，也没有很好地执行安全库存量和最小送货量约定，使厂商的产品经常缺货或者因爆仓而退货。
为什么执行不力
上述问题的根源涉及两方面，即零售企业管理问题和厂商营销管理问题：
1．零售企业运营管理中的问题。
(1)运营管理模式有问题。一般情况下，如果采购部门和门店各自负责的工作内容、权利分配以及绩效评估等设计不合理，就会造成合同执行不力的情况。例如，商品陈列完全由连锁总部依据POS系统的销售数据来控制，但是各个地区和门店的商品销售情况不同，可能会造成总部的陈列规定不符合门店实际情况，因为 POS系统的销售数据会受到很多因素影响，如某商品因缺货造成销售量低，而依据销售数据缩小排面就会产生问题。因此门店由于销售指标的压力，有时不得不违背合同约定，私自修改商品陈列标准。
(2)采购部门与各门店沟通流程有问题。以DM管理流程为例，跨国零售企业会对购部门和门店制定各自严格的控制流程，尤其是采购部和门店的沟通流程控制更是细之又细。如家乐福规定：提前45天谈判部门准备并提供第一份DM商品清单；提前40天把DM清单交到各门店进行价格调查，再由BDD(数据收集部门)在数据库中进行价格调查，提前 12天将最终确认的具有完整商品信息的清单交给各门店，并开始订货。在门店方面，家乐福规定：在第一次 DM商品清单发到门店时，门店经理就开始标出所有DM商品的具体陈列位置，要确定哪些商品必须堆头陈列，哪些商品必须放在TG台上；在DM到达前一周，门店经理开始核查商品到货情况，同时在7天内核实价格是否与总部建议的相符；在DM开始的前一天，检查所有DM商品是否有良好的陈列；在DM期间，还会有每天的DM商品销售分析，部门毛利分析和补充订货等工作。即便是如此细致的DM控制流程，仍会在实际操作中存在一些问题，更何况很多零售企业根本没有这样细致和严格的DM流程控制，因此门店也就不可避免会产生各种合同执行问题。
(3)谈判内容有问题。比如合同中对很多问题没有进行明确的约定，谈判条款不尽合理，使门店不易执行，或者产品不适合在某些地区销售，门店自然难以执行合同进行订货。
(4)门店管理问题。门店管理的混乱和粗放，更是造成门店执行合同不力的重要因素。这不仅是指门店经理个人管理水平和责任心的问题，更主要的是门店管理流程疏漏、管理方法粗放、营运管理能力参差不齐等系统问题。
2，厂商营销管理中的问题。
(1)谈判时，没有详尽的谈判准备和谈判策略。例如很多厂商并不知道要如何谈物流计划，如何谈商品陈列问题等。
(2)谈判内容不细致。也许有些问题涉及到了，但是谈得不细致，同样会造成合同执行不力。比如在谈判中关于物流计划不够深入，对订货周期、最小订货量、最小库存量、退货、退损、包装调换、保质期等问题没有明确约定。
(3)营销管理问题。厂商在营销管理流程、营销组织结构，绩效评估系统、销售过程控制和客户管理流程等方面存在很多问题，这些问题也是导致门店不能很好执行合同的重要原因。
彻底改进门店
执行合同条款的方法
目前，很多厂商过分强调了客情管理的重要性，但是面对以现代连锁零售企业为主体的全新的渠道结构，单纯的客情管理已经无力解决上述问题了。连锁零售企业的采购人员和门店营运人员流动率很高，人员变动会使厂商建立的客情关系瞬间瓦解，更何况零售客户和门店数量又是如此之多，所以必须找到一个根本的解决办法。
显然，厂商无力去改变零售企业的事情，必须从自身人手解决问题。既然产生问题的根源在于营销管理，那么最好的办法就是着手改变厂商传统的营销管理流程和工作方法，建立标准化工作流程以及细致的工作方法。
(1)厂商营销部门必须将所有容易出现门店执行问题的合同条款详细列表，比如新品进店、价格调整、合作促销、订货、最小库存、陈列标准等。
(2)对每个条款的实施过程进行分解，并最终细分为各控制点。通过分析零售客户购部和门店在条款实施过程中的工作，将厂商的营销工作进行相应分解。
比如与家乐福进行DM促销合作。家乐福的流程是：商品部将DM合作促销的内容清单发给各相关门店叫门店对DM商品的价格进行市场调查，然后发给BDD叫BDD调查竞争对手的DM商品价格进行对比，确认价格后发送给商品部叫商品部根据门店和BDD的反馈，与供应商进一步谈判并最终确定，之后将确认的 DM清单发给门店叫门店做出详细的 DM商品订货、收货、陈列、POP计划及销售评估等工作流程，在每个环节中细致规定时间，比如规定提前一周开始收货，提前两天开始陈列DM商品等。这样，厂商可以根据家乐福商品部和门店的工作流程，将营销工作进行相应分解，制定出自己的营销工作流程。
(3)分析每个问题的各个控制点，针对每个控制点做出详细的检查表，使营销人员工作得以细化，便于执行。比如，厂商可以对家乐福DM促销的门店订货环节制定检查表，包括所在区域各门店的订货数量、订货和送货日期等内容，在门店开始订货的同时，用这张检查表宅动去与各门店沟通订货，这样会很好地提醒各门店及时订货，并根据各门店乎时销量等因素提供订货数量和送货日期建议。
(4)根据每个合同条款的不同控制点的具体情况，制定检查工作计划以督促各控制点检查表内容的落实，包括拜访和检查的时间、频率等内容。比如在DM合作促销中，厂商可以制定出对各门店收货环节的检查计划，有计划地检查各门店到货情况，这就能及时发现问题，保证促销商品到货充足和及时。
(5)分析检查中发现的问题，找出解决方案。厂商可以通过执行情况分析会议的形式，对一段时间内的相关问题进行分析，查找原因，形成应对问题的解决方法。比如，经过分析知道，在DM促销中某个门店出现缺货是由于其部门经理是新近提拔的，以前没有做过相关品类的营运工作，缺乏订货预估经验，那么厂商就可以找出解决方法――通过给他进行相关品类商品销售分析，提高他对本品类销售状况的理解。
(6)依据讨论的解决方案，制定相应的行动计划，有计划、有步骤地解决问题。只有解决方法还不够，为了保证成效，必须制定具体的行动计划以落实解决方法。比如要对零售客户的部门经理进行品类商品销售状况的分析，厂商需要制定一个相应的行动计划――由谁去沟通，做出什么样的品类销售状况材料，在何时、何地与他沟通等。这样，才能使他在下次 DM促销时可以准确确定订货量，并正确理解厂商营销人员提供的建议。
群雄奋起，天下纷争。中国医药零售业已进入群雄逐鹿的春秋战国时代。20%—30%的高额的药品零售毛利使得药品零售业已成为医药行业各“诸侯”争夺的战略重点。医药消费市场从“生产导向”向“消费导向”的转变使我国医药业零售市场的发展日新月异，新兴的连锁经营方式对传统的零售方式构成了严重的威胁。医药连锁经营作为一种先进的营销经营管理模式，与传统的医药商业购销为一体的经营方式有本质的区别在于它的进货与销售职能是分离的，尤其是集约化配送模式，是产生规模效益、降低单位产品成本，提升企业竞争力的重要手段，这种集中配送的经营模式将彻底打破我国原有计划经济体制下的医药四级批发体系。随着我国医药卫生体制改革、城镇职工医疗保险体制改革和深化以及分开核算、分别管理的呼声日高，医药零售业成为新的投资热点和社会热点。
抢占零售终端对于医药工业企业还具有特别的意义，中国医药零售领域对医药上市公司仍是一个有吸引力的市场。零售业也许从财务报表看起来回报低，但它可以带来持续的现金流和其他附加价值，此外，拥有终端控制权就拥有竞争对手不可比拟的优势。目前大部分医药上市公司都介入医药零售连锁业，例如：太极集团桐君阁、中新药业、广州药业、一致药业、海王生物、哈药集团、上海医药、南京医药、众生制药、美罗药业、丽珠集团、石药集团、东阿阿胶等。对于上述介入医药零售连锁业经营规模较大的上市公司，以及对于那些资本雄厚有意在医药连锁业发展的医药上市公司做一下简要的分析。
海王生物：海王集团目前拥有100家海王星辰连锁药店（连锁药店未列入股份公司），公司在连锁业发展上雄心勃勃，计划在 5年发展1000家。目前正在与中国医药集团联手，抢占广东市场，并考虑与辽宁成大集团等联合开办药店，开拓北疆。“谁有科学管理能力，谁掌握了零售核心技术，形成了企业部分竞争力，并善于运用兼并收购技术，谁就能在激烈竞争中生存。”，公司非常重视连锁药店的科学管理，海王星辰几年来已投入1000万元用于企业信息系统的建设，全国各地的连锁药店利用这一信息平台进行联合采购大大降低了成本。据了解，继推出专业型药房、社区便利型药房和健康美丽型药房后，海王星辰与柯达公司合作，又在药店推出快速冲印服务。
广州制药：广州制药拥有广州地区最大的零售连锁网络，并已通过了GSP（国家药品商品质量管理规范证书）的达标验收。作为首家批准的41家跨省连锁药店，公司进行销售网络的扩张，其中采芝林第一步是跨市经营，而广州健民正在珠江三角洲寻找合作伙伴，通过合作、兼并、收购等方式（即连锁加盟的方式，此举已成为医药连锁业规模发展的主要方式）在国内中心城市和农村开办连锁店，建立配送中心，将两家连锁体系分别扩张，并在三年内挤身全国三大连锁药店之列。目前公司零售网点的扩张都在广东省内，而对广东省以外建立连锁药店保持审慎和观望的态度。目前广州市零售药店有2000多家，是全国药店密度最大，竞争最激烈的地区，据公司负责人讲近1-2年一些规模小、管理差的药店将面临生存危机，界时公司在连锁药店建设上会有大的动作，进行低成本扩张。目前公司药店连锁方面主要是加强内部管理，抓好品种结构的调整工作，加大开发经销和的品种。
中新药业：中新药业通过收购达仁堂后，拥有天津市最大的医药零售网络。目前整个天津市大约有1000多家药店，公司就拥有248家直营连锁店（通过GSP认证）。公司在此基础上成立中新药业连锁分公司。在公司的实际调研中，发现公司的零售网点都在天津市，零售网点有完善的通过GSP认证的配送中心，集约化配送作得比较好。但是作为批准的首批跨省试点企业，公司目前暂时尚无跨省扩张的计划。
一致药业：公司原名深益力， 2000年11月公司大股东深圳市投资管理公司拥有的11家医药类企业与公司原有资产置换，并改名为一致药业。资产置换后公司拥有连锁门店近150家，其中四分之一左右为加盟店，在深圳市的加盟店为三分之一。公司作为首家跨省连锁试点企业之一，连锁范围不仅波及广东地区惠州市、中山、佛山、广州市以及其他省份长春、沈阳等地城市，而且开始从城市深入农村，与河源市东源县医药总公司合作开办东源一致药店，在该市的10个乡镇开了10家连锁药店，并获得成功。目前公司零售连锁业占据深圳市医药零售市场份额的70%，成为深圳市最大的医药连锁业。公司计划2-3年在全国范围内扩张到1000家。从公司连锁业的发展历史看，公司零售业从1996年负债累累的国有流通企业仅用三年就发展成为深圳医药零售业的龙头老大，成功的很大原因在于公司以产权为纽带，以资产为基础，把以往属于18个不同的国有医药商业公司70家分散药店联合起来，并实施统购分销、连锁经营，大大降低了进货成本和营销费用，公司的成功无疑将会对目前国有流通企业改革有很大借鉴意义。
上海医药：上海医药作为全国最大的医药商业企业，其麾下的华氏大药房直属门店从2000年中期的60家，2000年底的70家，到2001年6月30日已有130家，市内加盟店90家，加盟药房共400家，2001年底连锁直属门店到300家，连锁网点覆盖上海14个区县和全国9大城市。近2年计划发展连锁店到1000家。2001年上海正式实施医保改革，第一批准了9家医保定点药房，每个区一个，其中上海华氏大药房就占了6家，为赢得医保改革的先机，公司还投资与各区卫生系统协建了205个社区卫生服务点。此外公司也是国家医药监督管理局批准的第一批零售合资、跨省连锁试点企业之一，在医保定点、零售合资、跨省连锁试点三大契机下，公司药品零售业有望在近几年获得超长的发展。从公司的实际调研中，发现公司连锁药业的大规模扩张主要采用连锁加盟和兼并收购方式，扩张主要在上海市内，医药零售连锁业务也主要在上海市，其他跨省所建药店基本处于微亏和保本经营的状态。
太极集团、桐君阁：太极集团在99年控股了桐君阁后，从而拥有150家桐君阁连锁药房，1999年公司配股增资后，加大了桐君阁大药房的连锁扩张，准备在重庆新建15个连锁店，从2000年报披露公司实际投资3286.07万元，超出计划的2980万元，新增效益1031.26万元，利税175.31万元。2001年公司将加大连锁药店的GSP认证。未来计划在现有160多家连锁店的基础上，在成都、绵阳、北京、天津、上海等地筹建上档次、品牌的桐君阁大药房，并力争在五年内达到500家，实现零售收入6亿元以上。桐君阁连锁店是重庆首批批准的社保药店，此外也是国家首批跨省连锁试点企业，目前桐君阁连锁店在北京（王府井大街）已开张，标志着桐君阁已迈出跨省扩张的第一步。据实地调研发现公司的连锁药店尚无统一的配送中心，公司连锁药店的规模效益并没有完全显现出来，未来计划建立规模化的配送中心。
太极集团2000年利用1999年配股资金收购四川天诚大药房连锁有限责任公司。四川天诚大药房是绵阳地区连锁业的龙头，共有门店130家，至此太极集团麾下已有两家连锁体系，成为门店数最多的医药上市公司，从业绩而言，由于四川已放开药禁，零售药店竞争激烈，价格战（药品降价幅度达到20-50%）已使很多药店微利经营，总体而言，公司连锁业的经营效益一般，从新开的15家连锁店的销售利润率仅在1.7%左右就可见一斑，远低于上海医药和南京医药连锁药店的销售利润率。
复星实业：目前与公司有资产关系的连锁药店在全国已达300多家，以连锁药店为主体的药品批发零售服务体系已初具规模，取得了国家药监局首批八家医药电子商务试点资格和全国跨省市药品连锁销售试点资格。基本完成了医药电子商务系统，开通了“e9191．com”网站，实现了网上导医、咨询及药品的B2B交易。从而实现网上医药销售和连锁药店相结合的医药发展战略。公司拟加速健全全国范围的医药流通网络和连锁经营体系，通过控股、参股、加盟等方式，发展网络会员，健全全国性药品配送中心，在形成会员体系中，先期将大量投资收购或参股一些传统的医药流通企业和零售药店，计划3-5年在全国建立1500家零售药店，并最终达到5000家的规模。
第一批非处方乙类药已于2001年5月18日颁布，乙类非处方药经省级药品监督管理部门或其授权的药品监督管理部门批准，其它商业企业也可以零售。复星实业将会利用与联华合作的700多家门店设立专柜进行非处方乙类药的销售，这将不仅有望成为公司新的利润增长点，而且对于公司迅速占领市场，打响公司连锁品牌有积极意义。
丽珠集团：公司目前在珠海有5家直营连锁门店和武汉1家直营门店，2001年公司在四川、江苏、湖北、广东建立60家连锁店，并拟在5年内投资2-3亿资金发展医药连锁经营，并组建珠海丽珠药房连锁经营公司，以珠海为总部，走向全国，目标建立600家。此外公司将利用成为美国连锁店协会会员的机会，在药品连锁经营比较成熟规范的美国寻找合适的软件供应商，把信息化管理作为药品连锁业的关键环节来谋划。
三九集团：公司与深圳三九药业有限公司等组建三九连锁药店，利用拆借的13亿资金，在三年内建成8000家医药连锁企业，其中3000家是直营店，5000家是加盟店，由此三九集团将可能成为全国最大的医药连锁企业，三九药店将占有全国医药零售不低于5％的市场份额。
此外公司积极发展医药电子商务，公司被批准为药品电子商务试点单位，公司已开发成功“中华医药商务广场（eyao99.com）”，该平台可为医药行业整个供应链上的所有企业，包括原料供应商、制造厂、医药商业企业、医院、零售药店等有机组织起来，共同搭建一个以医药购销为主，具有开放性的综合的网上医药行业产品交易平台，并帮助上网企业建立有序的价格联盟。这种联盟有助于减少交易环节，降低交易成本，显著提高采购与销售管理的自动化程度。目前国内的医药电子商务还没有完全开展起来，但从发展的趋势看，网上购药是未来发展的必然趋势，因此公司发展医药电子商务前景看好。 上市公司投资连锁药业各有策略
投资于零售连锁药业的上市公司基于对市场的不同理解，也各自制定了不同的投资策略。
1、资金实力雄厚、实施扩张运营的上市公司值得关注。
尽管零售连锁药业当前投资利润率不高，但由于医药行业是“许可准入”的特殊行业，通过收购、兼并等资本或资产运营途径介入医药零售连锁业，一可省却新建药店、开发新客户的高额成本，二可抢占终端资源；加入WTO后，有竞争能力的企业固然可在高层次上整合资源，竞争力弱的企业也可在经营不济时转让给外企，进可攻退可守，不失为一个良好的投资策略。在进行这方面尝试的上市公司中，以桐君阁和三九医药为代表。
桐君阁及其大股东太极集团都有较强的融资能力，资金面基本不成问题。在大股东的帮助下，在连锁药房的扩张上颇有作为，拟收购北京桐君阁大药房60％的股权，拟建立四川太极大药房，未来计划在现有160家连锁药店的基础上发展到400家，同时向全国铺开，用3到5年的时间，把大药房的销售收入做到10亿以上。
三九医药的母公司三九集团在获得中国农业银行31亿元综合信用额度后，重点扶持三九全国连锁药店项目的实施。公司在建立全国医药零售网点方面决心较大。不仅如此，公司还通过收购医药商业公司来强化其在医药零售业的扩张，这将有利于公司连锁药店的进一步扩张。
2、拥有该领域中批发业务的上市公司有发展潜力。
由于历史的原因，批发企业在设立零售连锁药店时具备较好的先天条件。在上市公司中，上海医药、广州药业、中新药业、南京医药、美罗药业、桐君阁、一致药业均有批发业务，并下设了连锁药店，其中，上海医药、广州药业占有地域优势，上海和广州是国内药品消费能力最强、零售市场最为活跃的两个城市，两公司的批发业务规模又较大，具有政策扶持优势和成本优势，是合资商业企业首选的对象，而在物流配送和信息管理系统方面两公司又都走在了国内各商业公司的前列。
3、有着良好配送和信息管理系统的上市公司具有竞争力。
物流统一配送、信息管理能力如何体现零售连锁药店的核心竞争力，国内在这方面表现较为突出的是一致药业和海王生物。一致药业下属的深圳市一致医药连锁有限公司已拥有150多家一致连锁药店，并通过了GSP认证，首家跨省连锁试点企业之一，已取得良好的效益。海王生物下属的海王星辰医药连锁店在经营上也颇具特色，海王星辰所有的连锁药店均是采用直营模式，这样便于将所有的门店纳入到一个标准化的管理和服务体系中，总部可以及时掌握各个分店的销售信息，以便实现最有效的配送计划。 继推出专业型药房、社区便利型药房和健康美丽型药房后，海王星辰又与柯达公司合作，在药店推出快速冲印服务。 现有上市公司发展连锁药业启示
1、目标口号大，具体实施相当谨慎主要以连锁加盟方式为主，以新开办直营连锁店为辅，尤其是在跨区域连锁中加盟方式基本成为唯一的方式。由于医药连锁业扩张适合于大资本运作，而对于负担较重的国有企业，扩张方式主要以产权为纽带，以资产为基础，把分散的连锁药店联合起来，组成连锁药房（盘活存量资产），采用统购分销和集中配送的方式经营。
2、连锁业的扩张多在中心城市、城镇，而忽略了农村市场，主要在区域内扩张，跨省、区域外的扩张较少。 在现实的操作中，难以深入到农村有多方面的客观原因，一方面国家规定连锁业跨省、跨区域扩张必须通过GSP认证，进入农村市场首先要通过GSP认证，另一方面，农村市场存在医药市场不规范、地方保护主义、人员素质等方面的问题。据国家医药监督管理局透露近年来80％的假劣药品案件和不合格药品都是在农村发现的，规范、净化农村药品市场是连锁药业向农村扩展的基础。
3、医药企业尤其是上市公司介入零售连锁业主要是出于完善自身产业链条的需要，使产销成为一体；在进行连锁扩张中注重核心竞争力的提高。规模化经营、集约化配送是连锁业的核心竞争力，目前医药企业在进行零售网点连锁扩张的同时，加大集约化配送中心的建设，并争取医保药定点药房的资格，这将有助于医药连锁业扩张成功。
指导思想：以科学发展观为指导，以建设“一城五星”城市为总体架构，从构建与百万人口相适应、宜商宜居的现代化城市出发，以大型连锁企业为龙头，以物流配送体系为依托，以先进的营销技术和现代化的管理手段为基础，以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点，以扶优扶强为重点，坚持政策扶持与市场调控相结合，大力推进连锁经营，努力营造有利于连锁经营发展的环境，促进连锁经营扩大规模、提高质量，实现连锁经营产需有效衔接，进一步提升我市商贸流通服务业的现代化水平和综合竞争力，推动经济结构调整和经济增长方式转变，促进我市经济持续、快速、健康发展。
主要目标：利用3-5年的时间，市区连锁企业店铺数发展到200--500个，销售额超50亿元，占全市社会消费品零售总额的比重达到20%以上。农村市场依托“万村千乡市场工程”，农村连锁店发展到5000家左右，销售额到25亿元，占农村社会消费品零售总额的比重达到40%左右。重点支持年销售额超20亿元的大型连锁企业，近期着重培育2-3家主业突出、管理规范、经营规模大、核心竞争力强的大型连锁零售企业。
二、主要任务
（一）政策扶持，优先培育一批连锁经营龙头企业。
选择一批资产质量好、经营机制规范、成长性强、具有一定规模的连锁企业，政府在资金、税收、用地等方面给予充分的政策支持，并鼓励他们通过兼并联合、资产重组、参股控股或发展特许经营等方式实现低成本扩张，共享规模效益，促进我市连锁经营企业做大做强，提升市场占有份额，增强市场竞争力。
（二）科学规划，加快连锁经营与物流配送体系建设。
按照政府引导、市场化运作的原则，与城市服务业发展规划相配套，科学制定我市连锁经营发展规划。实施大型商业网点听证制度，有序发展大型综合超市；合理布局生鲜超市、便利店，以先进流通业态改造传统商贸零售业，鼓励社区商业配套网点开办生鲜超市和便民连锁店，不断提高便民连锁经营网点覆盖率；推进个性化服务及专卖特色的专业连锁；鼓励和支持区域内各连锁企业与房地产开发商及相关行业共建战略合作关系，共同打造商业圈。积极扶持连锁经营企业配送中心建设，鼓励引进和自主研发先进物流管理技术，按照安全可靠、高效的原则，合理确定委托或自建配送体系，努力实现仓库立体化、装卸搬运机械化、商品配货电子化，加快建立高效率的配送体系，提高商品统一采购和集中配送比例；积极支持大型连锁及“万村千乡市场工程”承办企业物流配送中心建设，加快建立综合性与专业性并存的多层次物流配送体系。
（三）科技创新，努力提高连锁经营企业的规范化水平。
大中型连锁经营企业要掌握和运用现代科技管理技术，实现技术创新，逐步推广条码技术、防损防盗管理、时点销售系统、管理信息系统和电子订货系统，在物流、配送企业推广物流信息管理系统。加快企业内部商务活动电子化，实现总部、配送中心、连锁店之间的网络传输和无纸化运作；不断加强企业的资金管理、采购管理、人力资源管理和营销服务管理，按照连锁经营标准化、专业化要求，逐步建立完善的经营管理体系和作业标准，加强对企业经济活动的计划与成本控制，不断提高管理水平和经济效益。加快企业信用体系建设，诚信经营，优质服务，以良好的信誉、完善的服务和优质的商品扩大销售。
（四）引导消费，努力开拓农村市场。
依托“万村千乡市场工程”，建设连锁化、标准化的农村连锁直营、加盟店。加快农村传统商业网点改造和资源整合，引导和鼓励大中型流通企业的经营网点向农村延伸，县城建设配送中心（店），乡（镇）发展连锁超市，村庄发展便民连锁农家店，建立以集中采购、统一配送为核心的农村新型营销体系和为农服务的商品销售网络，解决农民消费不方便、不安全、不实惠等问题；努力实现“一网多用”，扩展农资代销、农产品收购和工业品下乡等市场功能，深挖农村消费潜力，促进农村消费。各级人民政府要在财政补贴、土地使用等方面鼓励连锁经营企业到城市社区、农村建立营销网络。
（五）产销对接，进一步搞活农产品流通。
贯彻实施商务部开展的“农超对接”工程，支持大中型流通企业和农民专业合作社加大对接力度，继续坚持完善鲜活农产品“绿色通道”，直接向超市、社区菜市场、便利店等配送产品。同时把优质农产品运进城，开展深加工，扩大城市连锁超市鲜活农产品经营比重，通过连锁化经营促进农产品市场流通规模化，多渠道解决农产品“卖难”问题，促进农民增收。
三、政策措施
（一）简化行政审批手续，建立健全准入机制。
工商、卫生、环保、质检、消防等部门要进一步提高工作效率，简化审批手续，缩短审批时间。除有特殊规定外，服务业企业设立连锁经营门店可持总部的连锁经营相关文件和登记材料，直接到门店所在地工商行政管理机关申请办理登记手续。流通连锁经营企业《食品流通许可证》的发放及监督管理工作由市工商管理局统一负责；餐饮连锁经营企业《餐饮服务许可证》的发放及监督管理工作由市食品药品监督管理局统一负责。连锁经营企业食品卫生监测工作由相关部门负责。
鼓励连锁经营企业“一网多用”，可引入便利店+快餐经营形式，对其经营乙类非处方药品、书籍、报刊、音像制品、电信业务的，可由总部向审批机关申请办理有关批准文件（或许可证）。总部取得批准文件（或许可证）后，向连锁店所在地有关部门备案，并由连锁店向所在地工商行政管理机关办理相关登记即可。对连锁经营企业要求设立非企业法人门店和配送中心的，门店所在地政府及有关部门要予以支持，不得设置障碍。
（二）采取切实有效措施，积极推动企业发展。
鼓励和促进连锁经营企业参与社区商业建设，连锁经营企业（桑拿、洗车等特种行业除外）用水与一般工业并轨；社区内认定的大型连锁经营企业暂缓实行峰谷电价；对社区内经认定达到标准化要求的连锁经营企业（包括纯大众洗浴设施），用水价格与居民用水价格并轨。对新增的我市连锁经营企业市内跨区域设立的直营门店，凡在总部领导下统一经营、与总部微机联网、并由总部实行统一采购配送、统一核算、统一规范化管理的，经税务主管部门和财政局审批同意，企业所得税和增值税可由总部统一办理。
对连锁企业的送配货车辆，由企业提出申请，经市商务局会同市公安局、市交通局统一研究审定后，办理*市货运“通行证”，配发公安交通管理机关制作的临时“准停证”，以满足连锁企业配送货物的需要。公安、交通、城管等部门要对符合条件的运输车辆开辟“绿色通道”，提供市区通行、停靠的便利，确保物流配送车辆畅通无阻。
对于实力较强、信誉度较高的连锁企业加盟店，可按规定程序向金融机构申请小额担保贷款。对小额担保贷款给予一定的贴息，从服务业引导资金中列支。
（三）打造优质发展环境，规范执法检查行为。
在保证有效监管的前提下，工商、环保、质检、新闻出版、食药监、劳动、物价等部门对连锁企业及其分店的检查，可采取各部门联合行政检查或单级行政部门检查制度，减少对连锁经营企业的多头和重复检查。推行多部门联合检查和市一级主管部门统筹安排检查。根据连锁经营企业的特点，强化总店的管理责任，并把检查的重点放在总部和配送中心。
（四）切实加强收费管理，不断减轻企业负担。
各有关部门要规范收费制度，公开收费标准，实行收费登记卡或缴费明白卡制度，行政执法部门按规定收取的各种费用（包括罚没收入），要严格实行“收支两条线”。严禁向连锁经营企业乱摊派、乱收费。
【关键词】企业；连锁经营；资金运行管理
一、连锁经营企业的分类
连锁经营方式是一种商业组织形式和经营制度，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
连锁经营企业共有三种类型，本文按日本式分类可以分成以下三种：
一是直营连锁，指狭义的连锁店也就是由总公司直接经营的连锁店，如肯德基。
二是自愿加盟，自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在而非在加盟店的开店伊始就有连锁总公司指导创立，其在经营方面有很大的自，只是以加盟联合的形式在进货等方面降低运营成本。
三是特许加盟，加盟连锁是连锁中公司与加盟店之间的一种合同行为，总公司将自己的商标、商品名等足以代表自己公司营业形象的标识供给加盟店使用同时提供经营上的指导，统一的整体设计和商品供应，而对方即加盟店在取得上述权利的同时需要支付一笔加盟费用。
需要特别说明的是：加盟连锁更多的是一种合同关系而非统一经营关系。因此，在以上连锁经营企业的分类中自愿加盟与特许加盟形式其加盟店与总公司之间并没有统一的经营和资金调配关系，因而论文中的连锁经营企业特指直营连锁形式。
二、资金运行管理的特点以及在连锁企业中的现状
连锁经营企业在中国已有二十多年的发展历史，在借鉴国外企业的经验的同时，开创了具有中国特色的连锁企业模式。但是，由于我国连锁企业起步相对较晚，各方面发展不成熟，经营者们都是感性的选择，盲目的扩张。这种情况下，很多企业不仅没有达到预期的利润效果，反而因此负债累累，这主要归结于连锁企业的资金运行管理没有起到应有的作用。
（一）资金运行管理的特点
一是统一核算，分级管理。由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。下属连锁经营企业一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。
二是票流、物流分开。由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着很大的不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门保持紧密的联系是非常重要的。财务部门在支付货款以前，要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真核对，同时，在企业财务制度中要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。
三是资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益。连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：第一、连锁企业表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。第二、由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高企业资金的使用效率和效益，降低成本、减少费用、增加利润。第三、实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。第四、地位平等，利益均衡 连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，不存在谁地位比谁低、谁为谁服务的问题，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不能靠牺牲对方利益获取自身利益。
四是流动资产占总资产比重大，流动资金需要量大。连锁经营企业多被运用于零售和服务行业，对于这类行业来讲应收账款比重偏低，对外投资也比较少，因此流动资产和流动资金的管理尤为重要。
（二）资金运行管理的现状
目前，连锁经营企业的资金运行管理仍然停留在对现金和银行存款的单一控制层面，其管理重点仍为总店对分店的资金划拨以及分店的资金上缴，没有对企业整体的资金运行进行全过程的管理和控制。同时，由于各分店在月末才对自身实现的销售、购进的商品成本进行核算并结算内部利润上交总部，总部对各分店的资金运行管理存在滞后性。
三、连锁经营企业资金运行管理存在的问题
国内连锁企业资金运行管理存在着很多问题，管理水平，内控制度，以及相应的风险预警体系的建立不完善。主要表现在以下方面：
一是资金管理水平低，使用效益差。连锁经营企业对资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾是现阶段资金运行管理的突出问题。主要表现在：分支机构银行账户过多，资金分散；资金的占用管理不到位。分店多头开户的现象比较普遍，使得资金运行管理失控。资金沉淀严重，库存占用比例过高，流动资金占用增加、周转缓慢。
二是重视利润指标考核，忽视现金流控制。现金流净额是经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、筹资活动产生的现金净流量三者总和，一般而言，经营性现金流能更好地反映公司创造价值的能力。如果经营现金净流量为负，说明企业经营资金周转不灵，可能存在存货积压、赊账过多等不利因素。但总的净流量仍为正，说明企业是通过投资收益、出售资产、大量举债、吸收股东投资（可能有欺骗因素）等因素来维持周转的。公司要生存下去，充足的现金流量是极为重要的因素。
三是资金流转的内部控制制度流于形式。 连锁经营企业内部机构中资金流转的内部控制制度流于形式，在资金的流向与控制层面，没有建立有效的决策约束的机制。总部对分部、总部管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力，甚至存在内部人为控制的现象，资金流转的内部控制制度流于形式。
四是缺乏相应的风险预警系统。由于连锁企业总部与分店之间资金运行联系十分紧密，企业的整体资金运行甚至小部分的资金运行出现问题都有可能给整个企业带来毁灭性的打击。因此，风险预警体系的建立对连锁企业及时发现危机，降低损失意义重大。
四、连锁经营企业资金运行管理水平提升对策
针对以上存在的问题来看，加强连锁企业资金运行管理，充分发挥资金管理的作用，对有效摆脱困境有着重要意义。
（一）健全全面预算管理机制和结算中心制度，实施资金的集中管理
1.健全全面预算管理，真正做到预算指导经营。连锁企业全面预算是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面地分析，并对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点在于落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，对由于预算原因造成的偏差，及时修正预算指标，并且针对大额偏差查找原因，及时整改。
2.加强结算资金管理，是资金运行管理的中心环节。连锁经营企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。财务部门应根据实际情况，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。
3.实行资金集中管理，可使分散的资金快速回拢，一方面保证了资金安全，另一方面加大了沉淀规模，从而加快资金周转，提高资金使用效率。在具体操作上，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，门店实施收支两条线，专款专户，专款专用，收款账户只能收款，不能取款，防止门店“坐支”销货款。总部管理人员通过审核往来账单进行监管，并通过远程查询、网上银行随时督察。
4.建立财务资金电子审核系统，能够有效解决分店地域的分散性给总部资金集中管理造成的不便，审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。
（二）推行内部审计制度，强化财务监督
1.在连锁企业内部积极推行内部审计制度。一是建立内部预算审计机构，任用具有专业知识和技能的人员。二是加强企业内部审计监督制度和管理，确保财务信息的安全可靠。对于企业内部重大的经营决策项目要重点审计，对其财务报表，账目，凭证等要审计其合法性。
2.实行联网管理，强化财务监督。要在加强资金内部审计制度的同时，全面加强企业的预算监督管理体系的建设。对于各项先进的收付，应收未收，预算收入等要建立严格的立项审批制度和监督机制，强化财务监督。
（三）应用电子结算系统平台，方便信息互通
建立双向信息交流平台即财务MIS系统，既便于总部的远程监控，又便于信息互通。资金集中管理电子结算系统风险管理机构由信息中心、财务部门组成：财务部是电子结算系统运行的主管部门，负责建立、健全电子结算系统风险管理规章、制度，建立严格的内部监督管理制度，确保电子结算系统的日常收支结算业务的安全运行；信息中心是电子结算系统维护和监控的主管部门，负责电子结算系统硬件设备、网络及通信设备的维护和监控，提供日常运行服务和运行技术支持，确保电子结算系统外部环境的安全及稳定运行。
（四）建立基于现金流的资金运行预警系统
基于现金流资金运行预警系统，能较早地发现问题并告知企业经营者，能有效地防范与解决资金运行方面存在的问题、回避财务危机的发生。在对分店日常资金运行进行管理的同时，连锁经营企业还应从自身特点出发，对其分部及总部的现金流进行分析，建立基于现金流的资金运行预警体系，形成信息收集、评价、触及报警系统、启动应急系统等一系列完善的体系，从而保障连锁经营企业资金运行安全。即建立一种机制，在企业资金运行在发生异常时，预先发现潜在的财务风险，在财务危机发生前发出预警信号，督促企业采取有效措施，寻找导致资金运行异常的根源，阻止财务状况进一步恶化。连锁经营企业基于现金流的资金运行预警值是测算企业财务风险的主要依据。应根据实际情况确定相应的临界值，以判断企业的资金运行是否正常，是否存在潜在的财务危机。临界值的设定应当会同有关专家，或根据经验和理论值来确定。在企业日常的资金运行危机管理中，连锁经营企业应用计算机分析系统对预警指标进行实时监控。
总之，连锁经营企业只有不断强化资金运营管理，才能提高企业的竞争力，也才能更有利于连锁经营企业的健康有序发展。
参考文献：
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关键词:中式餐饮;连锁;运行机制
中图分类号:F文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)09-0022-03
西式快餐业在中国取得的巨大成功,使中式餐饮业认识到餐饮标准化、规范化操作的重要性。而餐饮标准化、规范化操作仅仅是餐饮企业开展连锁的基本条件,只有找到餐饮业连锁经营体系运行的机制,才会有餐饮行业真正的提升。
一、概念的界定
(一)餐饮连锁企业
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干企业,以一定形式组成一个联合体,通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益的一种经营组织。
(二)机制
机制又称机理,在自然科学中引申为事物或自然现象的作用原理、作用过程及其功能。在社会科学中的引申意义则更为复杂。社会学理论认为机制的基本含义有三个:一是指事物各组成要素的联系,即结构;二是指在有规律的运动中发挥的作用、效应,即功能;三是指发挥功能的作用过程和作用原理。把这三者综合起来概括地说,机制就是带规律的模式。本文侧重于社会学理论定义机制的第三种含义,即机制是发挥功能的作用过程和作用原理。
二、我国餐饮业存在的问题
(一)总体特征
1、生产非透明化
我国的传统餐饮讲究“明火亮灶”和“独家配方”,因此,很多餐饮店的厨房往往标注着“厨房重地、顾客止步”。但是餐饮业是一个特殊的行业,餐饮产品被生产的同时就会销售给消费者,即餐饮产品生产和流通过程的一次性。因此,餐饮企业要把握好生产这一环节,根据经营产品的特点,设计出合理可视度的厨房。笔者在调查的过程中发现,形成连锁规模的餐饮店铺的正门和厨房大量的使用了玻璃,而一些小餐饮店仍旧是“小黑屋”的形式。
2、对西式快餐企业的模仿
西式快餐的经营模式不同于中华餐饮几千年来形成的经营模式。有的中式餐饮店看到西式快餐经营的优势,开始模仿西式快餐的经营模式来经营中国的餐饮业。但是这种模仿只是形式上的模仿,没有得到精髓,也没有达到创造出既有我们国家特色,又在模式上靠近西方便捷服务的经营理念。
3、产品的同质化现象严重
本文选取了石河子市区的北四路、幸福路和东一路上分布的225家餐饮店作为调查点。调查结果如下表。
从下表可以看出,相似或相同餐饮产品的经营存在“扎堆”现象。尤其是面类食品,其中以零散品牌为主,连锁品牌为辅。即餐饮业重复建设严重,不存在显著的规模经济。
(二)餐饮连锁业运行中面临的主要问题――以石河子市为例
任何企业的连锁都不是简单的把经营相同产品的店面挂上同样的店标。连锁经营要建立样板店铺,向人们展示自身的商业模式;要建立物流中心以打造自身的盈利模式;要建立部门体系实现对连锁店铺的业务指导和行政支持。大量的实践证明,连锁是一项系统工程。
1、餐饮连锁业连锁力方面的问题
所谓连锁力指特许加盟企业和总店之间的关系。一个是企业“连”的能力,即特许总部拓展市场吸引加盟者的能力;另一方面是纵向“锁”的能力,即特许总部管理、控制特许加盟伙伴的能力。
餐饮连锁业连锁力方面存在的问题主要有:
(1)部分餐饮连锁店有名无实。我国现有的餐饮连锁店在经营中,并未把握连锁经营的实质。只是走走形式,装修一下门面,换一下招牌,没有几个成员店铺,即使有一定数量的成员店铺,在统一核算、统一管理等内部经营管理机制方面,也没有实现规模操作。以石河子市区为例,同是“**拌面”,其主打产品是拌面和大盘鸡,笔者品尝过其中两家的大盘鸡,它们不论是在分量、口味上,都存在明显的差别。这样的店面分明就是独立的,不能称之为餐饮连锁店。
(2)分店超过一定数量后存在品牌失控现象。餐饮企业连锁经营发展到一定阶段以后就“锁”不起来了,各连锁店自行其是,只有“形似”,做不到“神似”。如此就构成了餐饮连锁企业发展的瓶颈,而当年的“红高粱”的盛衰史也为此添加了注释。
2、餐饮连锁企业执行力方面的问题
(1)人员执行力缺失。在一个企业中,一项决策的执行是由多个环节组成的。企业组织再扁平化也不会扁到只有两个人,假设决策本身没有问题,执行过程并不能保证“不折不扣”。第一,餐饮企业员工不清楚怎么做是符合要求的。这一方面与餐饮企业工作人员的素质有关,另一方面说明了我国餐饮行业标准化程度还是有所欠缺。第二,企业员工不具备动机去做。餐饮行业最普遍的一个现象是工作时间长,笔者在走访的过程中了解到个别餐馆的工作时间竟然达到14个小时(9:00AM――11:00PM),如此长的时间,必须要协调好各个环节人员的配备,否则餐饮企业的员工必定存在消极怠工的现象,必将出现大批的人员流失现象。
(2)制度执行力缺失。我国餐饮行业的标准、法律法规建设相对落后,缺乏直接适用于餐饮业活动的行业法规。标准的不完善和缺失,直接影响到餐饮企业服务水平。
3、餐饮连锁企业竞争力方面的问题
(1)我国餐饮行业整体缺乏先进管理技术和标准化的运作体系。我国传统餐饮的最大特点是手工随意性生产、单点作坊式经营和人为经验型管理,这种经营模式与餐饮市场需求的不断扩大和餐饮社会化、工业化和产业化的进程是相违背的。
(2)产品研发能力不强。当前的餐饮食品同质化严重、技术含量不高,企业之间互相抄袭现象极为严重。放眼望去,一条商业街上的餐馆经营的产品及其类似,顾客为什么要把手中的“货币选票”投给我们的企业呢?
(3)信息技术的应用面狭窄。餐饮连锁企业不但有庞大的组织构架和业务运作模式,而且其销售渠道的宽度和深度也在不断增加,这就使得餐饮连锁企业的管理变得十分复杂。因此,信息技术必将成为其重要的管理手段之一。
(4)资金短缺。为了统一店貌、购置设备以及培训人才,连锁店总部需要进行大量的前期资金投入,能否获得持续稳定的资金是关系到餐饮连锁店生存、壮大的关键。资金不足,连锁店便难以快速发展网点,难以达到规模经营的数量边界以取得规模经济效益。目前,餐饮企业中拥有相当数量连锁店的只是少数,超过100家的更是寥寥无几,绝大多数在二三十个分店以下,有相当一部分还达不到国际上公认的14个连锁店的规模。我国目前的一些餐饮连锁企业陷入了不发展没有规模,想发展又无资金实力的两难困境。
三、完善餐饮连锁企业运行的主要机制
(一)质量保障机制
现代餐饮经营的实践证明,餐饮经营发展连锁的关键问题是统一的品质保证。在保证优质原料的前提下,要按照标准和规范进行加工制作。
1、加强现场管理。就餐饮工作性质而言,对产品质量的把握是要将控制运用于产品的准备过程、生产过程及服务过程。加强现场管理的关键就是监督员工的标准化操作,使影响产品质量的不良因素控制在产品形成之前。
2、适度的工业化,兼顾产品的标准化与多样化。机械是执行力最高的元素,适度的工业化对提高餐饮企业的扩张效率有重要意义。餐饮企业要想打开市场,只靠单一品种、单一口味,是很难取悦消费者的,但是如果品种过多,就很难实行标准化。我国餐饮连锁企业必须有自己的拳头产品和特色产品,对这些产品实现工业化、标准化生产,同时也要为适应当地口味进行多样化品种的研究,推出适合当地口味的多个品种。
3、完善技术保密机制。餐饮连锁企业做大的前提是必须具有自己的核心技术,即具有其他餐饮企业无法复制的特性。而其最直观的基础就是企业所提品的独特性,复制的适应性以及其中用以“锁”住整个产品体系的配方、技术保密性。
为了避免技术流失,餐饮连锁企业不但要制定商业保密协议,从制度、法规上逐步完善对技术的保护,而且要借鉴成功企业的控制经验,将一些核心技术完全由连锁总部掌握。
(二)监督机制
监督机制是制度的推动力和协调力。餐饮企业的监督包括连锁总部对所有连锁店的监督管理、各连锁分店相互的监督以及自我监督。连锁总部通过对各连锁店实行严格的监督,保证各店正确贯彻总公司的各种政策、制度和质量标准。如果快餐公司的连锁店数量非常多,就要成立专门的督导机构,组织专业的检查队伍,实行专业检查;各连锁分店相互监督,不断提高餐饮产品和服务,提升整个餐饮品牌的吸引力;自我监督是具体到每个分店、每个员工的机制,时刻提醒每个分店、每个员工保持清醒的头脑,实现两者的目标价值最大化。
(三)危机处理机制
信息时代对餐饮连锁企业而言,意味着更多机会的同时,也意味着意外事件的迅速蔓延。由于餐饮企业与人类的健康息息相关,它的信誉是至关重要的,必须力排负面影响。一方面,企业要具备高度灵敏的信息监测系统,及时分析、处理危机,把危机消灭在萌芽状态或者将危机损失最小化。另一方面,企业要有专业的危机公关人员,本着“真诚第一、承担责任”的原则,迅速地采取措施,澄清事实,形成正确的舆论导向。
(四)人才培养机制
1、创建适合餐饮企业特点的企业文化。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。餐饮企业文化是餐饮企业目标、价值观、管理模式、人才机制、行为准则、物质外壳的总和,它可以激励员工以饱满的热情对企业经营活动产生效果。
2、全面提升餐饮行业人才素质。一是继续加强餐饮企业与高校和科研院所的合作,建立涉及层面广、实用型的人才教育培训网络,同时大力推进餐饮连锁企业“订单式”人才培训。二是制定人才发展规划,根据企业人才的实际情况,制定企业人才中长期发展规划,确定人才科学发展目标和具体工作措施。三是鼓励餐饮企业制定更优惠的措施吸引人才,建立健全科学的激励约束机制。餐饮企业要不断学习借鉴同行先进企业的经验和做法,制定有比较优势的人才引进、培养和使用的政策措施,坚持物质激励与精神激励相结合,遵循“使用与待遇相结合”的原则,建立人才成长的物质激励机制,重视人才的精神激励,以全面提升餐饮行业的人才素质。
(五)供应链支撑机制
餐饮行业相对已经进入微利时代,如何确保餐饮产品的质量、降低企业的成本,成为餐饮连锁企业应思考的重要问题。餐饮连锁企业有庞大的组织构架和业务运作模式,必须要实行系统化的管理。实践证明,组建一个完善的供应链,把绝大部分的原料采购和配送、各类信息的管理和利用、中心厨房的建设等纳入自己的供应链上去,才能保证餐饮产品的质量,控制产品的成本,保持长久的竞争优势。
(六)吸引外来资本
餐饮企业要实现跨区域的连锁经营,就需要引进资本化运作。外来资本的介入可以在一定程度上改造传统餐饮企业的管理架构及企业战略,但一定要建立在自身具备规范的管理、高素质的员工的基础上。外来资本通常是锦上添花,而不是雪中送炭。
餐饮连锁企业要针对自身的问题,在不断追求餐饮企业标准化、规范化操作的同时,完善企业发展的运行机制,做大做强我国的餐饮连锁。
参考文献:
[1]王林.论我国餐饮连锁企业的特色及优势[J].科技进步与对策,2001,(09):163-164.
[2]高灵芝.论完善行业性社团的运行机制[J].东岳论丛,2003, (01):31.
一、总体要求
(一)指导思想
深入贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会精神，深入学习贯彻系列重要讲话和对XX工作的重要指示精神，牢牢把握首都城市战略定位，全面深化改革，认真落实《XXX服务业扩大开放综合试点总体方案的批复》(〔〕号)，守住基本公共服务底线，充分发挥市场配置资源的决定性作用，加快推进本市生活性服务业规范化、连锁化、便利化、品牌化、特色化发展，不断提升服务水平和劳动生产率，更好地满足人民群众对美好生活的新期待，为建设国际一流的和谐宜居之都提供有力支撑。
(二)发展目标
坚持问题导向，贴近市民需求，突出创新引领，强化公共服务，着力推动生活性服务业健康有序发展。到2020年，全市生活性服务业的服务水平和质量效益明显提高，基本形成布局合理、功能完善的行业体系；行业组织化、信息化程度明显提高，流通方式现代化、骨干企业集群化的发展基础更加牢固；品牌影响力明显提高，特色优势更加凸显；法治化营商环境建设水平明显提高，商家诚信经营、群众放心消费的市场环境不断优化。
二、加快实施三项重点工程
(一)品牌建设工程
1.提升老字号品牌影响力。支持老字号企业利用连锁经营、电子商务等现代商业模式，拓展营销渠道，扩大经营规模。挖掘老字号品牌的传统文化特色，鼓励老字号企业传承、提升产品制作技艺和服务技能，使老字号商品、服务成为广大市民和国内外游客领略古都文化的重要载体。支持老字号企业走出国门，开拓国际市场。(市商务委牵头，市旅游委、市文化局、市工商局配合)
2.增强品牌竞争优势。支持生活性服务业企业争创中国驰名商标、XX市著名商标，通过实施商标战略开拓市场。(市工商局、市商务委牵头)充分利用首都市场的窗口优势，加强行业交流协作，吸引外省区市和境外生活性服务业知名企业、品牌产品和服务进入首都市场，满足市民多元化消费需求。(市商务委牵头，市工商局、市民政局配合)
3.促进特色商业街转型升级。对符合首都城市战略定位的特色商业街，要建立动态评价和监管服务机制，提高自主经营和自我管理水平；推动现有特色商业街升级改造，丰富文化内涵，完善软硬件服务功能，增加体验式消费、定制式服务，促进特色商业街向规范化、品牌化、国际化方向发展。(市商务委牵头，各区县政府配合)
(二)营商环境建设工程
1.整顿规范消费市场。完善消费环境建设联动机制，加强商品质量、计量和明码标价监督检查，严格单用途商业预付卡监管，强化零售商与供应商的交易监管，保障公平交易。(市商务委、市工商局牵头，市发展改革委、市财政局、市国税局、市地税局、市质监局配合)畅通商务投诉举报渠道，鼓励社会公众参与监督。加强知识产权保护，严厉打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品行为。(市商务委牵头，市工商局、市质监局、市知识产权局、市公安局配合)
2.加强行业安全监管。强化食品安全监管，加强联合执法检查，重点整治群众反映强烈的违规露天餐饮、无照无证经营等行为，规范餐饮市场秩序，为消费者营造安全、有序的餐饮消费环境。(市食品药品监管局、市工商局、市商务委、市城管执法局牵头，市市政市容委、市环保局、市公安局、市园林绿化局、市交通委配合)落实行业监管责任和企业主体责任，加大隐患排查治理和安全教育培训力度，深入开展安全生产标准化建设，提升行业安全生产管理水平。(市商务委牵头，市安全监管局、市公安局、市工商局、市民防局、市市政市容委、市质监局、市食品药品监管局配合)
3.加强行业诚信建设。引导行业协会建立行业诚信服务联盟，持续开展年度诚信示范市场创建活动，推行赔偿先付制度。(市商务委牵头，市经济信息化委、市工商局、首都文明办、人行营业管理部配合)2017年底前，在全市创建130个“无假冒商标商店”。(市工商局牵头，市商务委、首都文明办配合)
4.健全消费纠纷调解机制。探索建立小额消费纠纷快速解决机制，畅通消费争议快速解决绿色通道，有效保护消费者权益。完善消费纠纷人民调解、行政调解、司法调解联动机制，鼓励行业协会等社会组织、企业建立消费纠纷人民调解机制，有效化解消费纠纷。(市工商局牵头，市司法局、市商务委、市旅游委配合)
(三)人才培养与岗位技能培训工程
1.加大人才培养力度。推进中华传统技艺技能大师带徒传承工作，打造一支掌握特殊技艺技能的大师和传承人队伍。加强人才梯队建设，鼓励行业协会、企业开展优秀人才“奖、树、评”活动，培育行业技术能手(服务明星)和企业技术能手(服务明星)。(市商务委牵头，市人力社保局、市国资委、市总工会配合)
2.开展岗位技能培训。完善政府、协会、企业多方参与的多层次培训体系，健全生活性服务业从业人员岗位技能培训机制，持续举办服务技能大赛，带动企业广泛开展岗位培训、岗位练兵活动，提高全行业从业人员的素质和服务水平。(市商务委牵头，市人力社保局、市民政局、市总工会配合)
三、全面推进六项重点工作
(一)加强便民网点建设
1.加强社区商业网点建设和管理。区县政府、街道办事处(乡镇政府)要利用国有企业原有商业网点等资源及闲置空间，抓紧配齐服务设施，实现便利店(超市)、早餐、蔬菜零售、洗染、美容美发、家政服务、代收代缴和再生资源回收等8项基本便民服务在城市社区全覆盖，替代“小散乱”等低端业态。持续加强“一刻钟社区服务圈”建设，使群众享受到方便、快捷、舒适的服务。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市民政局、市规划委、市住房城乡建设委、市国资委、市工商局、市金融局、市环保局、各区县政府配合)全面落实本市居住公共服务设施配置指标，确保新建社区商业配套设施与住宅建设同步实施、同步验收、同步交付使用。(市规划委牵头，市发展改革委、市住房城乡建设委、市国土局、市工商局、市城管执法局、市市政市容委配合)
2.健全农产品零售网点体系。认真落实《XX市蔬菜零售网点建设管理办法》(市政府令第249号)，区县政府要按照“市抓批发、区抓零售”的工作体制，切实履行基本公共服务职能，筑牢民生保障底线。培育10家农产品零售龙头企业，完善布局规划，重点发展连锁化、品牌化零售网点，提高农产品流通效率和零售网点服务质量。2017年底前，本市城市社区连锁化、品牌化蔬菜零售网点比例提高至三分之一以上；2020年底前提高至40%以上。(市商务委牵头，各区县政府配合)
3.加快便民早餐服务体系建设。继续实施早餐示范工程，在城六区基本形成以固定门店早餐服务为主、便利店增设早餐服务为辅、其他形式为补充的便民早餐服务体系。2017年底前，全市新建或改造300家固定早餐门店，发展150家具有早餐服务的连锁便利店，符合早餐经营示范店、规范店标准的早餐网点达到1500家以上；在此基础上，向社会公布早餐网点目录，方便市民消费；拓展餐饮网点服务项目，开展养老助餐服务；建设6个主食加工配送中心，规范化早餐网点统一配送率达到60%。2020年底前，全市累计新建或改造500家固定早餐门店，发展200家具有早餐服务的连锁便利店、10个主食加工配送中心，建成1750家符合早餐经营示范点、规范店标准的早餐网点。(市商务委牵头，市财政局、市工商局、市公安局、市民政局、市环保局、市社会办、市食品药品监管局、市市政市容委、市城管执法局、相关区县政府配合)
4.多措并举发展健康服务业。发挥药品零售企业网络覆盖广的优势，向社区居民提供多种健康服务。大力发展药品、医疗器械专业物流体系。积极推进药品零售企业、医院与社区卫生服务机构的信息互联互通，支持提供健康服务的电子商务平台建设。(市食品药品监管局牵头，市商务委、市卫生计生委配合)
5.完善共同配送网络。以进社区、进校园为重点，加快共同配送服务网点建设，承接电子商务、快递等企业的末端配送服务。2017年底前，建成500个共同配送服务网点；2020年底前，累计建成800个共同配送服务网点。鼓励邮政企业、快递企业加强末端网点建设，为市民提供便利的寄递服务；设立智能快件箱，服务市民网络购物需要。(市商务委、市邮政管理局牵头，市教委、市社会办、各区县政府配合)
(二)促进新型商业模式发展
加快推进社区电子商务应用体系建设，大力发展以服务民生为核心，以居民需求为导向，以新一代信息技术为支撑的社区商业服务新模式，推动移动互联网、云计算、物联网等新技术与生活性服务业融合发展。支持服务市民日常生活的电子商务平台建设，鼓励电子商务企业与社区商业实体店开展线上线下优势互补、应用协同，依据线上大数据和线下资源，实现在线交易、线下配送等精准化服务。结合智慧社区建设，利用社区智能终端，推送生活性服务业信息，提供查询、预约、支付等服务。(市商务委牵头，市社会办、市民政局、市经济信息化委、市工商局配合)
(三)探索服务功能集成
1.培育多服务集成商业模式。制定本市社区连锁便利店示范店建设规范。2017年底前，建成50家具备便利餐、洗衣代收等服务功能的连锁便利店示范店；2020年底前，累计建成100家连锁便利店示范店。支持连锁便利店发展网上订货、实体配送等新模式。(市商务委牵头，市社会办、市食品药品监管局、市环保局、市工商局、市金融局配合)鼓励区县政府、街道办事处(乡镇政府)探索发展一站式社区商业便民服务综合体，引导零售、餐饮、美容美发等生活性服务业连锁企业集聚发展。2017年底前，全市发展20家社区商业便民服务综合体；2020年底前，累计发展50家社区商业便民服务综合体。(市商务委牵头，各区县政府配合)
2.创新社区再生资源回收管理运营机制。探索将再生资源回收体系纳入垃圾分类管理体系，依托环卫部门专业优势，整合垃圾分类和再生资源回收设施，通过统一运营，提高行业集中度和组织化、规范化程度。在全市形成定时定点回收、网上预约交售相结合的再生资源回收模式，基本实现再生资源回收服务在社区全覆盖。充分运用物联网等新技术，优化再生资源智能化回收体系。(市商务委、市市政市容委牵头，市国资委、市财政局、市规划委、市发展改革委、市社会办、市环保局、市公安局、市城管执法局、各区县政府配合)
(四)引导业态转型升级
1.加快便民商业连锁化、品牌化发展。建立生活性服务业品牌连锁企业资源库，支持优质品牌连锁企业进社区。鼓励连锁超市和品牌便利店企业扩大直营连锁规模，增强服务社区能力。2017年底前，在零售行业培育5家年销售额超过60亿元的连锁超市企业和3至4家门店超过200个的连锁便利店企业；在餐饮行业培育50家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到55%。2020年底前，累计培育7家销售额超过60亿元的连锁超市企业和5至6家门店超过200个的连锁便利店企业；累计培育55家门店超过10个的大众化连锁餐饮企业，连锁餐饮企业在限额以上餐饮企业中的营业额比重达到57%。(市商务委牵头，市市政市容委、市环保局、市工商局、市统计局、市食品药品监管局配合)
2.推动传统商品交易市场转型发展。按照“疏解转移一批、关闭撤并一批、升级转型一批”的原则，加快推进传统商品交易市场升级转移。2017年底前，培育5至10家调整升级示范市场；2020年底前，累计培育15家调整升级示范市场。(市商务委牵头，市发展改革委、市财政局、市规划委、市工商局、各区县政府配合)
(五)深化开放合作
1.推动区域协同发展。落实京津冀协同发展战略，强化生活性服务业的区域协作，加快推进市场一体化进程。构建京津冀生活性服务业合作机制，建立农产品、家政服务等供需对接基地。促进农产品电子商务发展和公共信息平台建设，鼓励区县政府与国内蔬菜主产区政府签订合作协议，支持具有一定规模的农产品生产经营企业进入本市社区开设连锁直营门店，鼓励大中型连锁超市采取“农超对接”模式扩大生鲜农产品销售规模。(市商务委牵头，市发展改革委、市农委、市人力社保局、市民政局、各区县政府配合)
2.提高对外开放水平。有序推进生活性服务业扩大开放，以开放促改革、促发展，激发市场活力。吸引更多外资进入生活性服务业领域，发挥外资企业在品牌、技术、管理等方面的优势，带动行业整体水平提升。积极促进国外特色餐饮企业、外资零售店铺等在京发展，增加优质商品和服务供给，提高生活性服务业的国际化发展水平。(市商务委牵头，各区县政府配合)
(六)推动绿色发展
开展生活性服务业行业技术改造，提升装备水平，引导企业在实现自身发展的同时承担社会责任，减少对环境的影响。加强行业能耗限额指导，推行《XX市商场超市能源消耗限额》和《XX市商场超市合理用能指南》，推动企业采取措施降低能耗、减少排放。加大对餐饮、洗染、洗浴等行业节能、节水、环保达标情况的联合执法检查力度，依法查处违规行为。(市商务委牵头，市发展改革委、市经济信息化委、市环保局、市水务局、市公安局、市城管执法局配合)
四、保障措施
(一)营造良好发展环境
着力推进法治化营商环境建设，创造公平竞争的市场环境。强化政府基本公共服务职能，以“产业升级有政策、行业发展有目录、网点建设有规划、企业经营有标准”为重点，推动建设统一开放、竞争有序、保障充分的生活性服务业市场体系。调整流通业发展指导目录和行业准入标准，健全企业开业条件、经营管理规范、岗位服务规范等标准体系，提升流通业现代化水平。鼓励各区县积极探索生活性服务业的发展路径和模式，推动体制机制创新。(市商务委牵头，市发展改革委、市规划委、市工商局、市质监局、各区县政府配合)
(二)加大财政扶持力度
完善生活性服务业配套资金支持政策，加大对生活性服务业重点领域的扶持力度，保障各项工作任务平稳有序推进。研究设立生活性服务业发展基金，支持生活性服务业企业发展。鼓励企业通过引进国际资本、兼并重组、上市等多种方式发展壮大。(市财政局、市商务委牵头)
