时间：2023-05-30 09:47:17
“西丝尔让您做个品味女人”
“30天内 您的改变更动人”
“用心成就完美 专业塑造品质”
“专业塑造动感靓丽系列佳丽”等等
促销目的：
吸引各种层次的消费者关注并积极参加此活动，同时适时推出其会员卡(新)、贵宾卡、积分卡等制度。
活动内容：(下列章节将描述)
一月份活动方案
活动时间背景：
元旦、小年(农历)、大年(农历)
活动时间背景分析：
消费者节假日消费心理比较重，可以此为卖点加强促销，同时巩固与客户的关系。
活动主题：
“新年新佳人 靓丽每分钟”、“女人是水 补水大行动”、“30天内,您的改变更动人”、“西丝尔美容美白六件套隆重登场!让您的肌肤重现光泽，还您美白靓丽”、“一年之计在于春 让美丽赢在起跑线上!”
活动内容：
主题软文的提稿、礼品的赠送、促销工具、特价产品
礼品赠送： 印有西尔logo的吉祥小礼品
促销工具： 宣传单、pop海报、易拉宝、x展架等等
特价产品： 美容美白系列(亦可根据不同地区的特性自行而定)
目 的：
配合新产品上市推出以上活动主题。同时吸引不同层次的消费群、培养忠实顾客。派专业人员根据每一个顾客皮肤不同的属性、消费层次做出最实惠有效的产品搭配，同时进行积分卡制等营销活动，建立长期或短期的各类消费系统。
软 文：
白皙、光洁、透明的肌肤，是所有女人一心期盼的肤质，面对日益恶化的生活环境，更要细心防范外界各种环境对肌肤的恶劣影响，如何选择属于您自已肌肤的护肤产品，才是的保养之道。女人天生要靠男人来宠爱，但女人的美丽，则是要靠女人自已来呵护，美丽就从今天开始，从使用“西丝尔”(动感靓丽)开始，关爱自已，关爱第二生命!
二月份活动方案
活动时间背景：
春节(农历)、情人节(2月14日)
活动时间背景分析：
本月大地回春，压抑了一个节假的消费欲望重新回复，许久熬夜产生的疲劳，黑眼圈一起袭来，急于到美容院护理已经成为爱美女性的首选要求;情人们也在这时候动起来了。这可是个开发新客源的好时机哦!同时也要注意提醒部份爱美的朋友在家中也要保养哦!
活动主题：
“新春新貌,给爱人的一个惊喜”、“爱人动起来 靓丽自信飞起来!”
活动内容：
主题软文的提稿、礼品的赠送、促销工具、特价产品
礼品赠送： 印有西尔logo的吉祥小礼品
促销工具： 宣传单、pop海报、易拉宝、x展架等等
特价产品： 精典眼部系列(亦可根据不同地区的特性自行而定)
目 的：
营造“喜庆”“浪漫”“温馨”的节日氛围，加深顾客的归属感。以“新春新面貌”“给爱人的一个惊喜”等主题促销活动来引导男士购买;情人节可作为本月重点活动来促销，以“给女人的礼物”为主题展开促销，凡是2月14日情人节来店的顾客都会得到美容院配送的一份情人节小礼品(玫瑰花、情人贺卡、吉祥物、送给爱人的领带等)。
日本的连锁业虽然发展较晚，但到了90年代以后，日本大部分强势的连锁化企业摆脱前阶段“准备阶段”，开始大幅进军扩展业务，提高市场占有率，形成了集团化的连锁系统。但是，日本有着与美国不同的流通体系。美国由于流通系统比较单纯，其连锁经营形态的分类也如前述比较简单，而日本的流通体系比较复杂，因此有自己的一套分类方式。我们在报章、杂志以及电视等一些媒体上经常看到连锁店、加盟店、直营店、连锁加盟店乃至英文的RC、VC、FC等，这些名词虽然表面意思相近，但是它们之间却有许多差别。下面，笔者将就这些易于混淆的名称做些说明和比较。
直营连锁（regular chain），是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。直营连锁作为大资本动作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。
特许经营（franchise chain），是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。
自由连锁（voluntary chain），也称自愿连锁。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。
美国是连锁加盟的创始国，也是全世界连锁加盟事业发展最好的国家，诸如麦当劳、肯德基等知名品牌在中国大陆已家喻户晓。美国对连锁业的定义如下：
一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司赋予对方一项执照、特权，使其能经营生意，再加上对其组织、训练、采购和管理的协助。反过来，总公司相对的也要求加盟者给予相当的代价，作为报偿。
按美国的分类，连锁可以分为两大类：一种是商标商品的连锁（product and tradename franchising，简称P&T型），另一种是商业模式的连锁（Business Format Franchising，简称BF型）
（1）传统型商标商品，P&T型FC逐渐减少
商标商品连锁是传统的连锁加盟形态。加盟店专一销售某一家公司的产品，甚至某一公司的特定产品。从总公司得到的仅是商品的供应和商标的借用。典型的这种连锁形态以客货汽车经销商（如专卖通用汽车、福特汽车等）、加油站（如专卖爱克森汽油、贝壳牌汽油）以及饮料经销商（如专卖可口可乐的所有饮料）等。
由于客货车的金额颇大，且美国的生活形态使家家户户几乎都得自备用车，使用商标商品这类连锁在整个连锁加盟业中占了大半的营业金额。尽管如此，它的比重现在却逐年降低。由加盟店的个数所占的营业额比重可以明显看出，这类商标商品连锁正逐渐减少。
这种连锁方式存在先天性的不足，它很容易被利用。因为它即使没有完善的经营管理输出，也可以进行连锁加盟，商家很可能借用连锁来卖产品，当然前提是这个产品必须是知名品牌，否则就极有可能是骗局，尤其是向我们这样一个连锁经营在国内发展不是很完善的国家，假借连锁之名，行销售产品之实，甚至是设计骗局就可能大行其道，实际上我们已经看到了很多这样的案例，出于这种考虑，国内舆论一般不提这种连锁，这实质上也是国内在连锁经营分类上沿用日本模式，而基本不提美国这种分类方式的原因，而恰恰是这种忽略往往是我们对的连锁的认识受到限制，记得在很多演讲场合我都问过这样一个问题：“可口可乐或百事可乐是否也采用了连锁经营的方式呢？”几乎所有的人都告诉我否定的答案，有了对这种P&T型连锁认识，我们可以很明显地发现不管是可口可乐，还是百事可乐，他们在全球的分装厂模式都是地地道道的连锁经营，都是采用了连锁经营这种组织方式，当然这是生产领域的连锁。
（2）商业模式的连锁经营，BF型FC如日中天
加盟连锁是当下药品零售运营的首要形式，加盟连锁门店的质量治理程度直接反映了县整个药品零售业的质量治理程度。因为加盟连锁发生的前史布景和最初按比例抽查绑缚认证的反省形式，以及连锁门店在《药品治理法》中的空白位置，形成加盟连锁门店的治理存在或多或少的问题。
一、存在的首要问题。
（一）连锁公司对加盟门店重开展轻治理。一般来说加盟门店的投资方非连锁公司，门店的固定资产为门店担任人一切，门店虽以连锁公司的名义展开运营运动，但门店的实践盈亏由门店本人接受，不与连锁公司发作好处分红，连锁公司一旦将药品发卖给加盟连锁门店既完成其盈利目标，至于门店若何完成盈利曾经与其没有多大短长关系。因此连锁公司实践大将加盟连锁门店作为一个发卖下家进行开展，注重开展的数目而不注重门店的质量治理。加之加盟连锁门店的资产和人员相对自力，门店从业人员的工资收入不从连锁公司支取，连锁公司对加盟门店的治理也就短少响应力度。因而，连锁公司对加盟门店重开展轻治理是一个遍及景象。
（二）加盟连锁连而不锁。加盟连锁准则上应依照“六一致”的要求展开运营运动，但我们在日常反省中发现，连锁直营店治理较标准，药品均由连锁公司直接配送，未发现外购药品景象，而加盟连锁门店往往存在私自外购药品的状况，且这些门店还能找到一些看似合理的来由，要么连锁公司不克不及知足其种类需求，要么连锁公司的统一种类价钱过高，要么连锁公司曾经赞同其外购该种药品，等等。甚至，我局在处置一同连锁门店私自外购药品案件时，连锁公司也出头为其讨情，要求不予处分。由此可见，加盟连锁连而不锁是一个屡禁不止的问题。
（三）对加盟连锁门店私自外购药品处置较难。因为加盟连锁门店在《药品治理法》中没有明白的分析，其司法位置也存在争议，对加盟连锁门店的违法违规行为的处置，终究是以门店照样以公司作为被处分主体，当前尚没有一个威望的定论。《药品治理法》、《药品治理法施行条例》及《药品流畅监视治理方法》均未对连锁门店私自外购药品作出限制性规则，甚至在《药品运营质量治理标准》及其施行细则中也没有明白规则，只是在《药品零售连锁企业〈gsp现场反省项目〉试行》中有“门店不得自行购进药品”的条目规则，而《药品治理法》第七十九条自身也短少较强的可操作性，连锁门店外购药品又是一个较为遍及的景象，法不责众，因此对加盟连锁门店从连锁公司以外的药品批发企业购进药品处置较难。
二、对策建议
（一）加盟连锁是在施行GSP认证初期发生的，施行加盟连锁对全县各药品运营企业顺畅经过GSP认证功不成没，但因为前述问题的存在，因此可以恰当进步新办药品零售企业规范,指导新开店者申办单体药店，还鼓舞一些有实力上规划的连锁门店开展为单体药店，为药品零售业添加多元化的活力和生机，边开展边管理，改动“法不责众”的场面。
（二）增强治理，准确了解和运用《药品治理法》第七十九条。连锁门店是连锁公司的门店，连锁公司应增强对门店的内部治理，不克不及尽管药品销量不注重各项质量治理准则的执行，连锁公司的确不克不及知足门店运营种类需求的要书面托付其他公司进行配送。连锁公司要各自为营，依法运营，不克不及互相浸透，骚动扰攘侵犯市场,对一些重开展轻治理的连锁公司应限制其开展连锁门店。药监部分要准确了解和灵敏运用《药品治理法》第七十九条，经过正告和责令矫正加以标准，对单个屡教不改、不听从治理的连锁门店，可以依照司法规则赐与罚款处分，经过对单个门店的严峻袭击来警示其他门店，逐渐具体标准连而不锁。
企业实施连锁经营的可行性分析
连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。
1.企业的成功经验分析
首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。
最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。
2.产品及服务竞争力分析
每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。
3.总部相对优势分析
连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。
4.企业财务状况分析
企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。
企业连锁经营“实施三步曲”
在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。
1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础
本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：
( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。
(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。
2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系
本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：
(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。
(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。
(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。
3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系
经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：
(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。
(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连
锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。
(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。
连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展
一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。
对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：
(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；
(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；
(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；
(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；
【关键词】 商品调拨； 内部控制； 连锁企业； 会计核算
连锁企业的商品采购一般采用集中采购制，由总部统一集中采购商品，然后通过配送中心纵向配送到各个门店进行销售。但是由于各个门店所处的地理位置、消费者偏好不同等原因，导致某些商品在某门店脱销，在其他的门店却滞销积压，那么从整个企业的角度来考虑的话，为了加速资金周转，提高资金的使用效率，就需要在门店之间进行商品的调拨，根据连锁经营的类型可以分为三类：直营店与直营店之间的调拨、加盟店与直营店之间的调拨以及加盟店与加盟店之间的调拨，其中以直营店与加盟店之间的商品调拨，与总部的关系最密切，核算也较为复杂。
一、加盟店与直营店之间商品调拨的特点及内部控制
（一）加盟店与直营店的特点
直营店是由连锁企业的总部直接投资、经营和管理的门店。直营店在总部的统一领导下统一经营同类商品或者服务，没有独立的法人资格，因此连锁企业的总部除了对直营店的资产拥有所有权之外，对直营店的“店貌、店名、人事、财务、采购、配送、经营、价格”等方面拥有直接的、全面的管理权和控制权，每个直营店的盈亏由总部直接负责。
加盟店是连锁企业的主导企业将自己开发的商品、服务、营业系统（包括商标，商号等企业形象，经营技术，经营区域等）通过合同的形式授予其在规定区域内的经销权和经营权的门店。加盟店在店名、店貌、采购、销售、价格、服务和管理等方面完全服从总部的统一规范管理，但是由于加盟店具有独立的法人资格，总部对加盟店的资产没有所有权，对加盟店没有全面的管理权，加盟店拥有本店的财产权、财务权和人事权，盈亏自负。
（二）加盟店与直营店之间商品调拨的特点及形式
由于加盟店和直营店的商品隶属于不同的所有者，涉及到商品所有权的转移，所以加盟店和直营店之间商品的调拨，对连锁企业而言，相当于连锁企业对加盟店销售产品或接受退货。根据加盟店和直营店之间商品流转的方向不同，可以分为两种：直营店调拨到加盟店和加盟店调拨到直营店。
（三）加盟店与直营店之间商品调拨的内部控制
1.连锁企业必须制定严格的内部商品调拨的业务处理制度，包括内部商品调拨的审批程序、操作流程以及会计核算制度。
2.加盟店和直营店之间发生商品调拨业务时，一定要在总部的统一安排下进行，并经过双方店长的签字同意，严禁门店之间私自交易，造成商品管理的混乱。
3.对于临时大量商品调拨，调出门店在接单之前一定要确认有足够的数量可调拨，不要任意接单，从而造成调拨失误，影响连锁企业的声誉。
4.加盟店和直营店之间发生商品调拨业务时，调出门店要负责填制“商品调拨单”（如表1所示），并在月末时根据“商品调拨单”编制“月份商品调拨发货汇总表”（如表2所示）。“商品调拨单”一般一式五联，“月份商品调拨发货汇总表”一般一式三联。“商品调拨单”的第一联和第五联分别由调入和调出门店作为登记内仓库存卡片账的依据，第二联和第四联连同“月份商品调拨发货汇总表”的第一联和第三联以及“内部转账通知书”，分别作为调入和调出门店登记库存商品明细账和往来账的依据，第三联与“月份商品调拨发货汇总表”的第二联以及“内部转账通知书”一起传递给总部财务部门，作为登记调入和调出门店往来账的依据。
5.调入或调出的商品须由双方门店有关人员验收检查并确认，调入和调出门店的相关经手人员，均需在“商品调拨单”上签名确认。
二、加盟店与直营店之间商品调拨的会计核算
（一）直营店向加盟店调拨商品的会计核算
1.总部财务部门的会计核算
直营店向加盟店调拨商品，这相当于连锁企业向加盟店销售商品，因此连锁企业总部财务部门应当按照直营店向加盟店的调拨价确认销售收入，同时按照进价结转销售成本，编制会计分录如下：
2.调出门店——直营店
调出商品的直营店，虽然把商品调拨给了加盟店，但从账务处理过程上相当于把商品又退回给了连锁企业总部，因此需要编制类似直营门店商品退库的会计分录。
】
3.调入门店——加盟店
接受调拨商品的加盟店，虽然是从直营店调拨的商品，但由于直营店与总部是一体的，从账务处理上相当于从连锁企业总部获得了配送商品，因此需要编制类似于接受连锁企业总部配送商品的会计分录。
（二）加盟店向直营店调拨商品的会计核算
加盟店向直营店调拨商品，相当于连锁企业原来销售给加盟店的商品又被退回，因此连锁企业总部财务部门应当按照给加盟店的调拨价将原来确认的销售收入冲回，同时按照进价将成本予以冲回，编制会计分录如下：
2.调出门店——加盟店
调出商品的加盟店，虽然把商品调拨给了直营店，但由于直营店与总部是一体的，从账务处理过程上相当于把商品又退回给了连锁企业总部，因此需要编制类似加盟店商品退库的会计分录。
三、案例分析
20×1年10月18日，2号直营店接到总部甲公司通知，将洗涤类的超能皂粉100袋调拨到A加盟店。该超能皂粉的原不含税进价为15元/袋，不含税的内部调拨价为17元/袋，不含税的销售价为20元/袋，增值税税率为17%。10月27日，将日杂用品类的垃圾桶200个调拨到A加盟店。该垃圾桶的原不含税进价为7元/个，不含税的内部调拨价为8元/个，不含税的销售价为10元/个，增值税税率为17%。
【参考文献】
案例：
对连锁加盟十分感兴趣的赵先生有一天在网上搜索相关信息时发现了一个网络特许经营的广告：“有很多朋友觉得网络的东西很虚幻，不切实际，可你没有进一步了解又怎么知道是否真实呢？想仅仅投资几百元就能挣到几百万元，你看了会觉得更不切实际，那我想说的是你还不了解几何倍增的原理和能力。你不相信也没关系，如果愿意你也可做进一步了解，至少了解不会让你损失什么吧！如想了解就与我联系！”
在加了网上留下的联系人QQ后，网络那头的人又说了：“参与网上连锁经营，可以以小博大。投资680元，只要跟着团队指引的方向一步一步走好，比你打工强得多，这不是梦想，也不是传说，仅仅投资680元就能赚到你想赚到的财富……”尽管赵先生看到这段话后心存疑虑，但还是抱着试试看的心情继续与对方接触，得知这是一家生化技术公司，称其拥有从动物肝、肺、肠中提取肝素钠、软骨素的专利技术，只需680元就可加盟，年利润可达20万元。致富心切的赵先生虽然还不是很相信对方，但抱着试试看的心态，他还是先交了680元加盟费。对方很快寄来了一堆资料，后又催促他再汇3000元的进货费，赵先生留了个心眼，暂时没有汇。没想到3周后，赵先生发现该联系人的QQ头像再也没有亮过，电话也始终打不通，骗取加盟费后就人间蒸发了。
分析：
随着近年来电子商务的爆炸式增长，通过网络进行特许连锁加盟的新模式也应运而生，
但这种模式从理论上说已不属于国际连锁企业管理协会所认可的连锁加盟的正规形式（至少要有实体店铺），可以说是打着连锁加盟头衔的全新的销售模式。因为传统连锁加盟模式所谈到的许多概念和模式无法在网络上使用，比如网络上不存在连锁门店选择标准的问题。而网络连锁加盟所适用的法律条款也和一般的电子商务不同，目前国家还没有针对这一经营模式的相关法律规定，存在极大的法律风险。
从目前中国实际情况来看，这种模式存在很大的诈骗空间。比如声称只需很少的投资金额（如几百元），经过团队运作，就能在短期内实现财富的百倍增长。比如声称即使身无分文，只要对此感兴趣，就能加盟；再比如声称即使自己不加盟，能介绍亲戚朋友加盟一样能获得收入。这种所谓“网络特许经营模式”漏洞百出，完全经不起理性推敲，往往是一种变相传销。投资者最好远离这类连锁加盟陷阱，一旦受骗，由于对对方信息掌握十分有限，往往也很难讨回损失。
点评：
所谓“加盟连锁新模式”的网络连锁加盟实际上大多是“网络诈骗新模式”，正常人很容易就能发现其中的猫腻，怕就怕急于致富的投资者被所谓超高的投资回报所引诱而失去理智，上当受骗。
在国内，4S店对整个汽车售后服务市场的垄断有目共睹，而造成这种垄断的主要原因在于国内汽车售后服务行业的不成熟。对于非4S店维修企业而言，由于资金实力、技术、管理水平、品牌和服务意识都无法与4S店抗衡，加之配件市场较为混乱，恶性竞争现象普遍存在，导致这个行业乱象丛生，服务质量参差不齐。尤其是一些力量薄弱的路边店，生存环境更为堪忧，甚至落入不坑客户就难以维持生计的尴尬境地。这种现状，使得消费者对非4S店维修企业难以信任，宁愿付出高额的费用和漫长的等待去4S店任人宰割。
事实上，在许多的汽车产业发达国家，汽车售后服务行业基本以小型企业为主。就拿美国来说，维修企业的数量与我国接近，类型也与我国相似，但其汽车维修企业的规模则明显呈小型化特征。专业的连锁维修店是美国消费者维修保养车辆的首选。从某种意义上讲，汽车连锁业的逐渐完善对美国汽车产业的发展来说功不可没。
如今，这种小型化的汽车售后服务理念也开始在国内开花结果，就在消费者为“买车容易养车难”头疼时，一批汽车快修连锁店如雨后春笋般涌现。尤其是最近几年，很多的国内外商家都为抢占先机而开始在国内市场布局。这其中包括世界知名的汽车售后服务连锁品牌，油、轮胎等汽车用品供应商，以及其他看好这块市场的投资商。同时，也不乏一些浑水摸鱼，追逐短期利益的投机者。针对国内汽车售后服务连锁市场的抢滩登陆已经打响。
究竟小型化的汽车售后服务理念是不是改变国内汽车行业现状的有效途径？目前各汽车快修连锁企业在国内的发展状况又是如何？本刊记者对几家知名汽车快修连锁企业的负责人进行了专访，围绕有意投身这一行业的投资者所关心的几个话题进行了探讨。让我们从他们的角度了解一下这个市场。
话题一：对于汽车快修连锁企业而言，一方面在车主心目中的规范程度不如4S店，另一方面维修价格和经营成本又比路边店高出许多，那么快修连锁企业的优势在哪里？
道达尔
随着中国汽车保有量的持续上升，汽车后市场的不断完善和成熟，车主消费习惯个性化的不断深化，以及汽车售后服务连锁企业的不断成熟和发展，汽车维修和养护快修分流是一个必然的趋势。而没有保险原厂推荐等先天优势的汽车售后服务连锁企业为了获得生存空间，也必然会通过降低成本、提升质量及关注服务等方式来不断扩大其市场份额，以获得一席之地。纵观整个后市场的发展，经历过百花齐放和去芜存菁等阶段，汽车快修连锁企业的前景十分乐观。以道达尔快驰工坊汽车养护中心为例，它由道达尔油（中国）有限公司提供统一的店面形象、规范的服务流程和定制的产品促销方案，同时会由道达尔的销售技术人员定期巡访、监督和答疑解惑。车主在道达尔快驰工坊汽车养护中心所获得养护服务的专业性与规范性决不逊于4S店。
霍尔兹
上海金玉唐马汽车用品有限公司从事汽车后市场相关业务多年，无论在产品营销，还是连锁服务企业运营方面都积累了丰富的经验，同时在全国范围内还拥有广泛的客户基础和渠道优势。而美国尤思艾一方牌集团的产品恰恰又是国际知名品牌产品，无论是品牌，还是质量，都得了广大消费者的认可和称道。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系所追求的目标是服务标准要赶上甚至超过4S店，服务价格要低于4S店。看似简单的要求，事实上还真不简单，这是需要我们与合作伙伴共同努力才能实现的目标。同时，我们还需要不断加强内部管理，改善运营机制，降低运营成本，加强企业内部凝聚力，不断扩大社会影响力。只有这样，连锁企业在中国才会有更广阔的生存发展空间。
东昊
目前。我国的汽车服务市场还处于“4S店+路边维修厂”的混战模式。从经营规模来看，4S店是毋庸质疑的正规军，由于其在专业技术以及服务上的专业化程度比较高，使服务质量得到了有效的保障，但是价格透明度低、强制消费造成的消费者被动局面是最大的隐患。除此之外众多大小不一的汽车服务店，虽然价格便宜，但他们无法在专业技术上与4S店对抗，而且又面临着同一档次竞争对手的挑战。
东吴以“差异化、专业化、标准化”的发展方向，在每个区域中心建立1家高标准主体店，吸纳当地中高档轿车的车主为VIP会员客户。通过为VIP会员客户提供“差异化、专业化、标准化”的服务，使得店面跳出周围商圈原有的低层面竞争，最终使店面盈利能力实现最大化，并与东吴其他普及型店面形成卫星辐射状态，以点带面。打造一套包括店面环境、经营与管理模式在内的管理系统，以标准化模块向国内持续地发展。
斯托格
与4S店相比，汽车快修连锁店有以下优势：①便利性；②服务快捷；③维修成本低。由于4S店的建店要求极高，规模大，选址受限，使得4S店的便利性存在问题，主要体现在距离远和进店后长时间排队等待等问题。对于汽车快修连锁店而言，来自一些中高档社区的客户所占比例较高，而这些地区周边往往不具备4S店，因此汽车快修连锁店在建店选址时优先考虑这些位置，一方面为客户提供便利，另一方面为客户提供快捷的服务，减少等候时间。同时，汽车快修连锁店的服务消费低于4S店，并且能够为客户提供一个良好的环境来接受保质保量的服务。
斯托格汽配供应及快修连锁项目采用德国现有的“汽配供应+快修连锁”一站式服务，配件齐全，原厂质量，可满足欧系车型的需求。各加盟店统一形象、统一管理，可对上市1年以上的欧系车型提供快修服务，并完美解决车辆维修后同步匹配的问题。
本刊评论：与4S店相比，汽车后市场连锁店的最大优势就是它的便利性。以北京为例，据了解，目前北京市内有400多家4S店，除了北京市汽车修理公司等实力企业，大多数店都已被挤出四环，而且还有进一步向外“驱逐”的趋势，快修连锁店则填充了4S店留下的真空地带。而与路边店相比，快修连锁店又在产品质量，服务品质和品牌形象上更胜一筹，在双方的竞争中处于强势地位。
另外，大部分汽车售后服务连锁企业都选择了“避其锋芒”的经营策略，正所谓“有所为有所不为”，以为客户提供普通保养以及更换制动摩擦片、制动液、冷却液和转向助力液等快修及美容装饰项目为主，不与4S店等强势项目发生冲突，主要在提高客户便利性和缩短等待时间等方面下功夫。
话题二：汽车快修连锁企业目前在国内的经营状况如何？
道达尔
“道达尔快驰工坊汽车养护中心”目前主要采用的是“类加盟”的合作模式，通过和各地信誉好且服务佳的快修商户强强联手，优化商户的服务范围、规范和品质，从而为车主提供清洗、换油、检测、快修及养护等全方位的优质产品和服务。该项目至2012年底，在中国建立了120家快驰工坊汽车养护中心，目前主要分布在9个省、直辖市，并期待保持长期稳定增长。
霍尔兹
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系主要采取特许加盟模式。目前，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心在国内已超过100家，主要分布在北京、上海、重庆、江苏、浙江、辽宁、陕西、山东、广东、云南、河南、河北、四川及新疆等地区。因为我们采取的是先进的100%盈利模式，可以为投资人、管理者提供有效的选址方案及评估，开业前系统的培训与指导，开业后定点指导与跟踪，或指派总部管理团队进驻加盟店协助管理运营等等。我们对加盟店的支持是多点跟踪扶持的，所以当前我们95%以上的加盟客户都是处于经营业绩良好的盈利状态，且加盟客户反馈的口碑也相当不错。
东昊
东昊已经成功登陆上海、北京等一线城市，在陕西、内蒙及辽宁等地设立了机构办事处，在国内共拥有近百家直营门店。东吴养护以其专业的技术、完善的服务获得了社会各界的一致肯定，在业界颇具知名度。
除了具备以往的一些连锁优势外，更重要的是我们有油产业基础作为后盾，有集团化的管理作为保障。养护门店的开设将油品经营与汽车养护、换油服务整合在一起，建立起一套具有独立知识产权的标准化直营连锁体系及经营模式，为汽车后市场产业链的形成奠定了基础。另外，东吴养护以“专业化、标准化、差异化”作为竞争核心，除了引进先进的汽修、美容设备，我们还培养了一支高水准的专业服务团队。
斯托格
我公司全资买断了德国斯托格在亚太地区的唯一总权。准备在全国以加盟连锁模式建立300家以上的快修连锁店。首先按照德国斯托格的建店标准在一线城市建立加盟连锁店，然后逐渐向二、三线城市覆盖。目前，第一家中材·斯托格快修连锁加盟店已经落成。
本刊评论：汽车快修连锁行业在国内尚处于起步阶段，但前景可观，这也是为何那么多商家都不惜血本地投资到这个市场当中。然而，产品质量和服务品质容易提升，但消费者的固有观念难以在短期内改变。据了解，大部分汽车快修连锁企业都处于入不敷出的投资阶段，有些已经下定决心要抢占这块市场，有些则是在“试水”阶段。但先入者得先机，相信回报之日不会太远。
虽然在国外有很多可以借鉴的经验，但是中国市场有它自身的特点，不能完全照搬国外的成功经验。因此，不论是直营连锁还是加盟连锁，探索出一条适用于国内行情的连锁经营之路是所有汽车连锁企业共同面对的问题。
话题三：总部对旗下各连锁店提供哪些支持，同时又对他们有哪些考核制度？
道达尔
道达尔快驰工坊汽车养护中心自开店后即会持续获得由道达尔提供的进阶式技术和商业培训，包括产品的技术信息和知识、快速流畅的换油工序和接待人员的规范操作流程等。同时，道达尔还专门为“道达尔快驰工坊汽车养护中心”定制了各类市场和促销活动等，以帮助养护中心不断提升品牌形象和销售业绩。道达尔的销售人员亦会定期地拜访各地养护中心，及时更新产品及市场信息，保持沟通，为养护中心人员答疑解惑；同时也对养护中心进行固定的检查和监督，纠正不规范之处，使养护中心一直保持标准化、统一化和规范化。
霍尔兹
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系对所有加盟店的支持包括：提供选址方案及评估、店铺规划、形象设计、装修指导、装修补助、产品设备供应、制定人员配置最优策略、营销策略和管理制度、岗位培训、产品销售培训、活动策划、办证指导和营运指导等。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系为加盟店提供定期和不定期2种培训模式，并通过月度考核和季度考核作为中国区运营总部监督检查与纠正加盟店的理论依据，以维护美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系的品牌形象及正常运营。通过年度考核作为中国区运营总部是否核准该加盟店延续下一年度特许经营权的执行依据。
东昊
从前期的门店开拓、形象打造、到运营当中的物料采购配送和人事管理，集团都给予各门店全方位的支持。为了实现集团化运营管理，进一步提升东吴服务品质，总部定期为旗下门店开展各类技术、服务培训课程，使他们形成统一、规范的行为和服务理念，并通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制对各门店进行监督和管理。
斯托格
斯托格汽配供应及快修连锁项目由德方直接提供技术、管理、运营和培训等全方位的支持。我们将通过斯托格带给客户原汁原味的德国技术和管理支持，同时结合目前国内汽车维修行业的现状以及消费者的消费理念，进行相应调整。但在运营标准、服务流程规范、技术培训以及施工质量监督等方面完全遵循德国斯托格的标准。并且，我们会同加盟店建立良好的沟通机制，同时对各加盟店进行定期的考核，以保障该项目的统一性和同一性。
本刊评论：汽车快修连锁方式一般分为直营连锁和加盟连锁。在创业初期一般以直营连锁为主。随着企业的不断扩张，会逐渐采取特许加盟的方式吸收投资者，一些中小维修企业或为了寻求发展或迫于生存压力而被吸纳。这其中可能包括一些缺乏服务意识的路边店。他们加盟后除了店面装修一新之外，在服务质量、技术水平方面很难达到真正意义上的快修连锁店的要求，势必影响快修连锁行业的整体形象。因此，对于加盟店的支持，不能只局限于选址和店面设计上，更重要的是培训、监督和考核，让他们能够按照总部的要求为客户提供标准化的服务。
话题四：在连锁网络的建设方面，如何做到标准化，避免“连而不锁、锁而不紧”的情况？
道达尔
汽车快修连锁企业正处于快速崛起期，百花齐放、各自为营是必然的现象，随着各企业的连锁达到一定的规模，行业规范必然形成。在规范驱动下，即会进入管理出绩效的阶段。就道达尔而言，正致力于在整个发展过程中更好地做好两者的结合；在新兴的市场找到好的合作伙伴，在已建成的养护中心内规范管理，从选址到管理做到齐头并进。道达尔会定期对所有的道达尔快驰工坊汽车养护中心及其技术和接待服务人员进行整体考核和评估。对经营规范、有持续发展能力的养护中心给予更多的支持和投入。对于存在问题的养护中心会及时给予指导，提供整改方案。
霍尔兹
目前，这种现象的确普遍存在，美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系也不例外，同样也遇到了类似的问题。目前我们正在计划通过全国门店统一服务、统一结算平台、加强门店的考核监督与培训以及实行末位淘汰制来快速形成所有门店一盘棋的局面，彻底改变门店各自为战的不良现状。
美国霍尔兹汽车快保美容服务中心连锁体系在中国发展至今已有2年多。对我们而言，中国汽车后市场的快速增长无疑是个良好的机遇，而面临的挑战也就在面前，这些挑战包括：专业技术人才的稀缺；人力成本的不断上升；服务价格日趋回归，利润不断降低；行业竞争不断加剧。
东昊
除了不断提升专业技术外，东吴养护中心更是将服务理念作为重中之重，只有具备良好的职业道德和服务意识，才能得到长远的发展。对此，我们建立了一整套奖惩体制，通过不定时抽查、定期考核以及各种形式的绩效体制，规范并提升员工行为标准，为高品质产品与服务提供了有力的保证。
我们采用集团统一采购、配送，并通过和各大厂家建立长期、稳固的合作关系，使产品的成本得到了控制。此外，直接的对接减少了中间环节的暗箱操作，保障了产品货真价实，让消费者享受到了实实在在的优惠和便利。
斯托格
这个问题在目前国内汽车快修连锁行业普遍存在。斯托格将在为客户提供标准化的统一服务并保证服务质量上加大力度。在加盟商的审核上我们有一套严格的标准。首先就要求加盟者认同并接受斯托格的经营模式及运作模式。并且除了投资要求外，我们更注重加盟商的合法性，并要求其至少具有二类以上汽车维修资质和维修行业经验，在区域内有一定行业背景和社会资源。同时，定期接受培训，遵守斯托格的统一形象、统一价格、统一促销活动、统一服务和统一考核。
本刊观点：在国内很多一、二线城市，汽车快修连锁店已经开始不断涌现，但在很多消费者眼中，快修连锁店只不过是装修好一点、样式比较统一的专项修理店而已。之所以这么认为，是因为很多快修连锁店只学来了国外快修连锁店的“形”，而未学到关键的“连锁文化”。相比国内一些餐饮、商贸等行业的连锁企业文化，汽车快修连锁还有很长的路要走。
话题五：投资者选择加盟汽车售后服务连锁店时应注意些什么？
道达尔
特许加盟连锁体系的优势是形象、服务、产品、价格和管理的五统一，投资人、管理者凭借特许加盟连锁体系的组织管理营运系统整合输出而轻松上手。理论上来说，一个好的特许加盟连锁项目应该能让加盟店管理者轻装上阵、投资人轻松获利。因此，维修企业应选择与品牌知名度好、产品质量好、具有持续投入和培训能力、有长远合作意向及共同发展空间的大公司合作。
霍尔兹
如果维修企业欲加盟汽车售后服务连锁企业，应注意以下几点。
①该连锁企业是否是一个好的连锁服务品牌（知名度、美誉度及所提供服务等）。
②它能给你带来什么（或你想得到什么）。
③对本企业的二次发展能否起到根本性的帮助。
④能否接受为之所需的付出（加盟费用及新增投资等）。
⑤能否制定精确的项目投资回报测算分析方案。
斯托格
大部分投资者首先考虑的是我选择了你的品牌，你能给我带来什么。在此提出投资者应该重点考察的2点：一是所加盟品牌的内涵和经营者的信誉及实力；二是经营者是否是在做一个长期的项目，而非短期行为。同时，汽车连锁服务是未来的一个趋势，因此对于中小型维修企业而言，选择一个理想的品牌去走连锁经营的道路将是寻求更大发展的必由之路。
本刊观点：我国的汽车连锁服务还处于成长期，尚不成熟。但对于有意加入汽车快修连锁行业的投资者而言，此阶段又很可能是最佳进入时期。对此，除了考虑选择加盟好的品牌，还要考虑自身综合条件。也就是说，除了连锁企业能给你的，剩下的就是你自己需要具备的，比如维修行业经验，资金实力和社会资源等。此外，还要做好长期投资的准备，因为你选择的不是追求短期效益的行业。
而在这些品牌连锁店成立的背后，离不开资金的支持。越来越多银行已将眼光投向这部分需求，开发出了“连锁贷”产品。
银行偏爱低风险贷款
之所以不少银行特别是股份制银行、城商银行对这类企业青睐有加，自然有不少原因。据融道网中小企业融资研究中心郑海阳总监分析，首先，银行的核心竞争力在于风险控制。因此对于申贷企业的风险审核十分严格，而对于连锁企业来说，特别是一些较为正规和大型的连锁品牌，被特许人在获得特许人所拥有的注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源之前，都要经过特许人的审查与考核，并与之签订合同，而这相当于为银行做了一次前道审核，与一般的中小企业相比自然有较高的可信度。
其次，被特许人要应当按照特许人的要求，在统一的经营模式下开展经营。使之在管理、促销、质量控制上有系统化、组织化的特点，因此相对于其它“单打独斗”的中小企业而言，加盟商的还款能力更有保障。
第三，银行可以对连锁企业实行多种担保方式，除了传统的房产抵押，还可以进行连锁企业法人担保、加盟商联保等模式，提高了加盟商的信用级别。
供应链融资就是一种，例如服装业的欧迪芬与华夏银行合作，由华夏银行提供贷款给欧迪芬的加盟商，加盟商用这笔贷款购买欧迪芬的货。一旦账面上显示对欧迪芬的应付账款，华夏银行的贷款就将很快到账。
“联保”模式也是一种，如民生银行的“同行业商户联保贷款”：同行业三家以上商户均有贷款需求，三方经考察认可，无需任何抵押，可采取联保方式贷款，而不需要任何抵押物。
中信银行以“总对总”模式提供授信：中信银行与荣昌洗衣合作，先授信给荣昌总部，再给加盟商授信。同时还接受加盟商的房产抵押贷款、有价证券抵押。
此外，对于一些设备比较昂贵的加盟品牌，还可以通过设备抵押贷款的方式获取资金。如荣昌洗衣，也在与中信银行进行设备抵押贷款的尝试，因荣昌洗衣的机器设备是从意大利进口的，价格在40万元以上，占到一个店投资总额的60%。不过由于这种设备专用型太强许多银行在短时间内难以接受。
融道网中小企业融资研究中心指出，这些与银行合作的连锁企业通常有相同的特征，如拥有一套完整有效的运作技术优势，包括独特的商业特权、人员训练、组织结构、经营管理、商品供销等保障了被特许人的成功外，成熟的连锁网络也有良好的示范效应，为银行进行贷前调查提供了足够多的参考依据。
下面我们就一起来看看，目前有哪些银行推出了“连锁贷”产品。
中信银行
“连锁贷”是中信银行为连锁企业的加盟商（可以是法人企业或个体工商户）法人、股东、个人量身定制的个人经营贷款业务，以流动资金周转或加盟费或装修款为用途的短、中期贷款。同时为加盟商提供集“贷款融资、支付结算、理财规划、贵宾服务”为一体的全方位、多层次的综合金融服务。
“连锁贷”业务贷款最高金额是500万元，贷款期限为加盟商与连锁企业签订的“特许经营协议”有效期内，担保方式有“1+N”种类，包括加盟商提供银行存单、国债等权利凭证质押、房产抵押、连锁企业法人担保、加盟商联保等模式。
“连锁贷”最大的特点就是产品针对性强，贷款用途灵活，装修用途贷款期限长（最长可达3年）、分期还款，减轻一次性还款压力。同时对全国知名连锁企业，可与中信银行总行签署“总对总”连锁贷金融业务，中信银行将对其全国性加盟商提供个人经营性贷款支持力度，并建立战略合作关系。
华夏银行
华夏银行小企业品牌连锁按揭贷是指围绕品牌核心客户，为其加盟商在开业初期为购置必要设备、租赁房屋时，由品牌核心客户担保或加盟商提供我行认可的担保方式，给予加盟商（借款人）一定期限的流动资金贷款。
产品的授信期限为1年，根据小企业生产经营的特点，可确定贷款期限，最长不超过5年。对于贷款用途以及额度，华夏指出，应为品牌连锁加盟商在开业初期购置必要设备、租赁房屋、装潢房屋时一次性投入所需的费用，贷款额度不超过上述费用的50%，且不超过华夏银行小企业授权规定。
据了解，该产品可由品牌核心客户提供担保，也可由加盟商提供我行认可的担保；小型企业实际控制人为个人的，应追加实际控制人连带责任保证。
还款较为灵活，贷款期限在1年以内的，采取按月付息、按计划还款；也可按月付息、到期一次性还本；贷款期限在1年以上的，小型企业须按计划还款（按月、按季或半年还本，按月付息），个体工商户和小企业主须分期还款（按月、按季或按半年等额本金或等额本息）。
民生银行
2011年，民生银行与国际连锁企业管理协会国合作，共同推出“同行业商户联保贷款”服务，民生银行给予国际连锁企业管理协会会员商户融资授信2亿元，以协会甄选准入的优质品牌、大型连锁超市等企业为核心，向符合银行授信条件的品牌上下游供应商、经销商发放贷款，用以满足企业经营周转的资金需求。
同行业商户联保贷款是指，同行业三家以上商户（连锁总部和加盟商，或者三家加盟商、商之间）均有贷款需求，三方经考察认可，无需任何抵押，可采取联保方式贷款，经由国际连锁企业管理协会审核相关条件并推荐，即可向民生银行提出贷款申请。这种贷款方式方便快捷，无需任何抵押物。
招商银行
“品牌连锁贷”业务是向知名品牌连锁经营企业的加盟商（法人企业或个体工商户）发放的，以流动资金周转或加盟费或装修款为用途的短、中期贷款。
“品牌连锁贷”业务是属于“1+N”业务的一种，根据风险控制方式的不同可以分为以下三种业务模式：A.品牌商为加盟商提供担保模式；B. 品牌商收购加盟商，变加盟店为直营店的模式；C.加盟商自行提供担保模式。
深圳某保健品公司原是一家做女性保健用品的企业，主要做女性减肥与美容产品，与众多的保健品、药品企业一样，采用的是渠道是超市与药店上货架的销售方式，从与大商场合作的堆头慢慢改变为专柜的方式，其后由于产品品类的增加，走出了一条专柜加专卖店的保健品连锁经营的路。
在有了几家自营专柜之后，某保健品公司即刻作出了采用招商的方式来迅速扩大企业的营销体系，并构建加盟连锁专卖式营销网络。于是，通过在网络、店面以及相关媒介的招商推广下，一年内多的时间里，企业得到了迅速的发展，从深圳的几家自营店在迅速发展到全广东及国内共100多家的加盟店以及30家自营店，公司也尝到招商加盟所带来的甜头。
然而，接下出现的情况却让某保健品公司差点陷入关门的境界：一、很多从保健品公司出来的人加盟到了公司的体系后，却不经过公司的同意，任意在相关区域开店，与其他加盟商之间、甚至与公司自营店之间产生了严重的恶性竞争，大打价格战，工作人员相互挖来挖去；二、各加盟店不光从公司进货，而且还从其他的公司进货，但品质却没有保证，经常导致消费者的投诉，要求退款的顾客增多，更有投诉到消费者委员会等政府机构，严重影响公司信誉；三、由于市面上出现了减肥产品有不利于身体健康的产品，受到国家以及相关媒介关注，一些商场及相关合作商家纷纷要求下柜部分产品，或者是全部撤柜。
更为严重的是原公司的一个销售经理辞职出来，带走了公司几个骨干人员，掌握了产品与市场的关键点，迅速抢占市场，竞然比公司还多几十家专卖店，只是换了品牌名称与产品包装，但却极其相似，消费者很难分清谁是真的某，再说某本身也并没有很强的品牌影响力；公司的局面好象突然之间变成四面楚歌，公司业绩严重下滑，人心浮动，大有山雨欲来之势……
连锁企业招商加盟失利的原因
我国连锁企业大部分会经历以上这种情况，在痛定思痛之后会有一部分企业再次走出困境，通过大刀阔虎的改革之后，突破瓶紧，走好持续发展的道路，但大部分企业却因此而昙花一现，销声匿迹。
经笔者分析，主要有：
一、由于连锁经营在我国起步较晚，整个社会大环境对连锁经营的追捧，很多企业都以连锁加盟为自已创新赢利新方式，再加之国内对这个行业的相关法律法规也不规范，导致整个行业鱼龙混杂，直到今年初才颁布了《商业特许经营管理条例》，从07年5月1日起实施，虽然连锁企业本身是快速发展时期，但是较之国外的知名连锁企业相比还处在萌芽时期，管理体制不健全，很多运营的机制还存在很多的问题。许多连锁企业总是把西方那一套照本宣科地搬到中国本土来用，但却是水土不服，一时还没有转变过来。
二、中国连锁企业很多对加盟连锁的定义还模糊不清、急功近利、缺乏战略。有些企业甚至把加盟连锁当作项目和贸易来运做，没有企业的核心产品，同时也没有自己的品牌优势。试图通过快速扩张掘得第一桶金，并把市场迅速铺开。但在具体表现上，差不多哪家企业都存在着授权过滥，缺乏筛选性，以及对后期系统标准执行的培训和指导的缺失，急功近利的成分较多。
三、加盟商本身在面对众多的加盟创业机会选择时，由于整体环境的原因，加盟商与授权方并没有形成文化、经营理念的共鸣和认同，更没有建立共同的企业愿景，合作双方更多的体现的是金钱利益关系，在进行加盟合作的时候并不过多考虑长期共赢发展的问题，更多的是关注投资回报快速，项目资金迅速回笼等，以快速赚钱的理念压倒了一切，而这种关系纽带显然是非常脆弱的。
如何处理好招商的各方面问题，让企业的连锁王国能得以稳步而又快速的健康发展，作为在连锁行业做咨询服务多年的我们，试着从以下几个方面为连锁企业出谋划策：
一、重视连锁战略规划———短期利益与长期发展相兼顾
企业有没有三至五年的规划，企业最终要走向哪，为哪部分人服务等等。如何去平衡公司的短期利益与长期发展所存在的矛盾，如果企业在创立之初没有考虑到这些事情，在发展的过程中必然会发生这样的冲突，国内大部的企业主是走一步看一步，没有规划，以生存、赚钱为永远的第一要素，这必然导致企业在发展到一定的时候会步入这种怪圈，这也是为什么国内企业很多只是三五年的寿命原因。
二、确定连锁发展步骤———稳中求进，资源整合，循序渐进
这就要求公司在开展招商加盟之前，要对整个连锁事业有整体的布局，确定相应的城市布局，面点结合布局，以及相应的发展进度规划，并要与公司的相关资源合上节拍，实现内外部资源的有效整合，稳中求进。而不能头脑一热，大脑一拍，如气球般快速涨大，由于公司的人力、物力、财力以及相应的资源跟不到位，而迅间涨破。
三、规范营运体系建设———有效选择与管控加盟商，使公司营运流畅
就加盟连锁而言，授权企业要做的工作有很多，比如加盟经营管理体系的建立、一个街区最合理的网点应该是多少，加盟商的选择与评判标准，如何指导加盟方的开店和经营、如何使加盟方与消费者的沟通更加有效如何与竞争对手进行区隔等等，这都有赖于公司的营运体系的建设，如何做到相应的标准化、专业化、简单化、流程化，一是能最大限度的帮助加盟商解决实际的经营问题，同时也是对加盟商起到有效管控的作用；使公司的整体营运各环节流畅。
整体营运体系建设应包括三个方面：一是店面营运系统，二是物流及总部后勤运作系统，三是督导系统。
四、 慎重选择加盟商———重视数量更重视质量，同步发展
作为招商加盟中至为重要的一环，加盟商的选择，是很多中国连锁企业由忽视转为重视的问题。要想取得加盟连锁事业的成功，加盟商本身及加盟商和连锁经营总部之间的配合，至关重要。双赢的连锁经营体系需要由连锁加盟经营企业总部与加盟商来共同创造。
这就要求，在选择加盟商时，除了要制定选择加盟商的主要条件，例如创业动机、财务状况、经营管理水平等必须有规定外，还需要建立完整的加盟商审查系统。有了完整的加盟审核系统，才能由众多的申请者中过滤，选择出最合适企业本身的加盟商。
要选择那些认同公司经营理念，有一定的经营管理水平，对连锁事业认同、有兴趣的加盟商共同发展，创造共赢局面。
五、 注重消费者研究———保证公司利基点，永续经营
唯美度旗下的三个品牌唯美度、奥瑞拉、芭特尔芙莱，分别经营美容院、SPA馆以及在大型商场销售日化产品，通过支持吸收创业者和投资者，使之成为自己的加盟商，并通过开加盟店销售公司的美容产品。
唯美度以“自有品牌、自主研发”为特色，近三年来，公司增长率达到1328%，并创下已培育出上百位年收入超过百万的加盟富翁的纪录。
2011年，公司对仓储物流、ERP、客服中心、供应链、人才团队、品牌力等做了全面升级，为未来更广阔的发展奠定了基础。
唯美度中国区总裁晨光告诉记者，唯美度是以产品为纽带，而不是以服务为纽带，总部并不赚加盟商的服务费用。在唯美度的盈利模式中，总部赚的是产品的利润，而连锁店赚取的是按总部的促销方案销售产品和通过产品所产生的服务利润。
不收加盟费和管理费，加盟商会不会像餐饮企业那样自己选择渠道进货，以降低原材料成本？
晨光表示，“产品成本只占美容店经营成本的8％~15％，加盟商利润的大头是服务利润，加盟商没有必要为了这点儿成本去偷用别的美容产品。而客户一旦用习惯了我们的产品，你换了别的产品，她们就会感觉得到，因此加盟商不会为了节省这点儿成本而去冒这个险。”
当然，晨光也承认唯美度依靠一个店赚取的产品利润并不多，这就需要一定规模的加盟连锁店的支撑。
唯美度认为他们采用的是一种西方没有的商业模式，但是在中国却发展得很快，很赚钱。所谓“西方没有的商业模式”，指的就是唯美度独有的特许加盟系统。当国内很多加盟项目都还在依靠加盟费和管理费生存的时候，唯美度却逐步取消了加盟费和管理费。
虽然唯美度的商业模式开始受到关注，但是其融资过程却是一波三折。
当时也有不少投资方考察过唯美度，但是唯美度很坚持自己的特许加盟模式，更多的投资方则对唯美度的模式持有异议，在他们看来，直营连锁无疑更具有竞争力，最终都没有做出投资的决定。
其一：江苏某地的加盟商将北京某知名快餐连锁企业告上法庭，原因是连锁企业总部以加盟商拖欠品牌使用费和经营不规范，影响了品牌形象摘了牌，加盟商认为企业总部服务不到位，没有提供有效的区域品牌推广，没有及时跟进运营督导，连锁店效益日益下滑，入不敷出。双方唇枪舌战，互不相让。
其二： 一位父亲面对镜头， 痛哭流涕，追悔莫及。原来父亲在外地做生意，孩子在家读书，迷恋网络游戏，逃学旷课，最后因斗殴盗窃被劳动教养。父亲说不缺钱、不缺用， 还长期请了私人教师，孩子走到这一步到底是为什么？孩子说父母忙于生意，无暇顾及自己，为了寻求刺激……
到底谁的错
这两件事看似无关，但诱因和结果的道理是相通的。第一件事作为商业诉讼案件，谁是谁非很难判断，但第二件事就不言自明了，记得节目看到最后，70多岁的老母亲说了一句“生儿不管儿，不如不养（生）儿”，让我惊愕，也印证了那句古话：子不教，父之过。
孩子的教育和成材对于一个家庭来讲，是一个充满艰辛的系统工程，孩子成长过程并不是简单的吃穿用，更多的是教育、培养、引导和呵护，是一个长期和持续的培育过程，吃穿用仅仅是外在的表象，更重要的是人格健全和品德高尚，这是起主导作用的内在因素，富家子弟并不是成材的必然条件，也许穷人的孩子成材的机率更大。
企业总部与连锁店的关系更像是父亲与儿子的关系，连锁店的成功必须掌控在企业总部的运营系统之内，不能游离于系统之外。造成以上诉讼案件的主要原因是江苏某地的连锁店成了企业总部“放养的儿子”，企业总部仅仅给予他的是品牌、技术等外在的东西，但是这并不是一个连锁店成功的必然条件，连锁店的成功依赖于其企业总部连锁系统强大的后援平台。质量的控制、服务的规范、配送的支持、品牌的推广都要在不断更新、完善和维护的过程中实现，连锁店对于企业总部来讲，不是一个简单的、毫无生命力的商品，而是一个具有生命力、有运动性和发展性的特殊产品，加盟商出现惰性、依赖性和思想偏差是必然现象，这就需要企业总部的运营系统不断地修正、改进和提高。
这样一来，企业总部也有更多的难言之隐，连锁店在开业初期是成功的，说明导致失败的原因并不是品牌、品种和经营模式的问题，而是加盟商把更多的个人意志和经验加入其中，为了追求更丰厚的利润，让快餐店更像中餐厅和杂食店。另外，受到同质化市场供给的影响， 总部配送由于数量和运费的原因，增加了成本，受到加盟店的抵制，督导、培训都需要庞大的费用支出，总部不可能承担，加盟商又不愿意支付。加盟商更喜欢的是企业总部能够给予广告和品牌推广的大力支持，总认为企业总部的培训、督导是挑毛病、吹毛求疵、指手画脚，对营业额的增长没有起到立竿见影的效果。
加盟商追求利益最大化是必然选择，其进入一个品牌旗下的主要目的不是为了帮助企业总部推广品牌，而是想依靠大树好乘凉，减少投资风险，追求更稳定的收益。企业总部不能把自己的主观意愿简单地强加到加盟商身上，加盟商对品牌的忠诚度基于利益回报为前提的，当连锁店出现亏损的时候，没有人甘愿死守，更没有人愿意用“压箱底”的钱来维系这种加盟关系。而连锁企业的特点是“碗里有肉，锅里才能油汪汪”。
如何化解这种矛盾是我们企业总部和加盟商都需要理性思考的问题――
单店加盟是死胡同
餐饮业是中国最早开放的竞争性市场领域，可以总结为“市场繁荣，需求旺盛、竞争惨烈，高速增长”。特许经营业态进入国内十多年来，品牌建设依然脆弱，品牌成熟度处于成长期，没有形成强有力的系统运营平台支持门店的运营和发展。
中式快餐品牌基本维持 “连店面，未锁品质”的现状，主导模式仍然是单店运营为主，标准化管理、统一配送没有完全跟进，尤其异地加盟店表现得尤为突出，私自调整价格、增添品种，使快餐店更像小吃店或中餐厅，这也是连锁店“死亡”的先兆。
同业竞争与同质化让快餐业竞争环境更加恶化，由于大多数中式快餐业都脱胎于传统的地方小吃或大众化食品，产品自身的差异性、自主特色和服务优势不明显，有更多的模仿者在同一商圈内用低廉的价格参与竞争，更有众多的加盟商完全模仿品牌企业的单店模式，自创品牌参与竞争。
异地单个加盟店大部分都是“挂羊头，卖狗肉”，这是我们必须承认的现实。门店形象、产品内容、服务模式与企业总部的直营店发生了较大的变化；有的没经营几年，干脆改换门厅；有的就是圈钱游戏，收完加盟费后一走了之，是死是活不再过问。排除恶意圈钱的游戏，导致单店加盟失败的主要原因有以下几个方面：
1、异地城市的品牌影响力不足，单个门店难以长期生存；2、品牌自身的系统运营能力不强，不能够给单店提供足够的运营支持；3、与总部的距离远，运营管理缺失，没有监督，对问题的判断和修正出现偏差，渐行渐远；4、配送成本过高，以单店加工为主，产品质量无法保证；5、加盟商与总部沟通不够，个人意志太强，无法保证标准程序的持续执行；6、加盟商太追求利益最大化，持续投入不够，埋下祸根。
单店加盟对于企业总部来讲，收获的是眼前利益，丢掉的是区域市场。即使个别店成功了，也是加盟商的成功，或者是选址的成功，或者是经营者的个人能力，或者是改变经营品种的成功，完全遵照企业总部标准执行的占很小的比例，远程遥控管理一个单店对系统运营来讲是不可能完全实现的事情。如果失败了，一个门店“门前冷落鞍马稀”的情景对品牌推广和区域拓展更是一个噩梦。
作为一个有远景期望的特许连锁企业，应该有所为，有所不为。千万不要干丢了西瓜捡芝麻的事情。
区域推广要打“阵地战”
特许推广系统其实是企业总部的销售体系，实施特许连锁必须建立营销服务的思想，保证售前、售中和售后服务的连续性，要有目的、有计划进行单个区域市场的整体拓展，缩小管理跨度，集中力量打“阵地战”，在短期内形成规模优势，扩大品牌影响力，搭建区域性系统运营平台，为连锁店提供持续有效的后援支持。
推动区域推广我们要关注三个焦点：
第一，搭建区域运营平台。企业总部必须在区域市场建立区域性的系统运营平台――也就是分支机构。结合市场现状，我建议可以选择两种模式，一种是尽可能选择有实力的企业，在区域市场成立股份制企业，与特许总部共同开拓市场，其关键控制点是企业总部必须在前期主导市场开拓和运营管理工作；另一种是特许总部在区域市场独立建立分支机构，独立开拓市场。以区域机构为中心，以直营店为先导，进行前期的市场拓展。
第二，在区域内大力推广单店加盟。根据目前的市场发展状况来看，单店加盟
仍然是中式快餐业特许经营的基本模式，也是目前最有效和最直接的扩张手段，大家不要奢望有更多的实力性企业加入中式快餐品牌的旗下。在推广单店加盟前，必须要以直营店为先导，成为样板店，给投资者增加信心，也给投资者提供了参照的标版，建议区域中心要形成5家门店以上的运营规模后，在可辐射的市场范围内再大规模开展单店加盟模式，市场范围的直径最好不要超过200公里。
第三，选择加盟商。目前中国市场愿意投资中小型快餐行业的投资人很多，大部分为个体从业者行业转型，大多有餐饮从业经验，另一部分为有稳定收入和正当职业的群体（这部分投资人大多都是以幕后老板的身份出现），这是中式快餐品牌理想的目标客户，有正当职业、非常规餐饮经营、收入来源相对单一和稳定、无多种经营项目、非式投资。需要说明的是有餐饮从业经验者往往容易把曾经的经验和习惯渗透到连锁系统中，对企业自有的标准运营模式带来不利影响。
区域推广的基本步骤
区域市场是品牌企业望眼欲穿的大蛋糕，但它更像身姿婀娜少女的朦胧背影，能够香香甜甜吞下一口的很少。更多的成了区域战争的烈士，虽然如此，仍然还有大批的跟进者在蠢蠢欲动或奋力战斗。
即便如此，区域市场仍然是企业总部品牌含金量的测试场，迈过了这道门槛，对品牌成熟度、影响力和持续发展能力都是极大的提升，否则，只能成为坐拥山头的“寇”，而不能成为一览众山的“王”。而历史上“寇”的命运依然短暂，只有推行“王道”才是企业战略的追求目标。
下面我将结合成功企业的案例就中式快餐企业的区域市场拓展提供一些建议。
第一步：区域市场规划
区域市场的战略规划不能只停留在口号和简单的办法上，要作好充分的调查研究，形成具体的、有差异化的战略目标和战术方案，由于中国城市间、地区间的民情风俗、经济水平有很大的差异，曾经的成功经验只能成为参考。因此，市场规划的差异化战略是成败的关键。
1、充分开展市场调研。市场调研要集中在城市规模、商圈布局、民众的快餐消费习惯、同行业的状况、铺面租金、地方政策、民众口味、民众消费力等。调研报告的形成必须是与成功市场经验的对比总结，找到关键点进行对比分析与说明，千万不要成为政府工作报告式的总结概述。
2、选址标准不一样。价格和口味决定了选址标准。北京的选址标准与成都或天津是完全有差异的，北京城市一个大型社区可能就能够维持一个连锁店，成都一个商业点不一定能养活一个点。北京与上海、深圳和广州有一定的参照性。不同的城市要形成不同的商圈目标和选址定位。
3、产品策略的差异化。我们必须承认中式快餐在区域推广的产品差异，这是市场决定的，而不是企业总部的主观愿望决定的，本土企业产品的同质化和地区主导口味对中式快餐影响很大。我们不要拿麦当劳、肯德基来教条，麦当劳可以在中国市场亏损十年，中国企业有这个实力吗？我们在确定产品策略的时候，要分为主打产品和适合地方口味的差异化产品两类，地方性差异化产品不能超过主打产品的20%。这样能够增加消费者的频次，而不损害品牌形象。
4、目标消费者在哪里。外来人口多的区域、流动人口多的区域、新兴办公场所密集区是快餐的首选，一般的老城区要谨慎进入。
需要说明的是价格与品种是品牌形象的代表因素，不能因为城市间经济差异而改变主导产品的价格，而要由选址标准的差异来适应主打产品的价格需求。
第二步：政府公关
连锁企业受到地方政府行管因素的影响很大，尤其是餐饮业。税务、工商、环保、消防、卫生、城管、建委、规划等能够起到积极的推动作用，也能成为抑制因素。我建议的做法是企业要形成有价值的针对区域市场开发的项目计划书，积极与地方政府的商委、招商办等部门联系公关，争取成为地方政府的招商引资项目，由政府出面召开协调会，与各行管部门打好招呼，掌握好城市规划与建设情况，尤其要争取区域中心的统一纳税和后续门店建设的备案批复，这样能够帮助企业顺利完成企业注册和后续工作的开展。
第三步：建立直营店
在办理注册的同时，认真选址，积极筹备第一家直营店的建设，第一家直营店的成功与否对区域市场的后续开发非常重要，既是企业信心的标志，也是企业在区域市场公众形象的标杆。第一家直营店开业后要及时进行消费调查和运营分析，对有缺陷或出现的问题及时进行调整。同时着手后续直营店的筹建。
第四步：推广宣传
在第一家直营店成功开业的同时，要做好充分的市场宣传和推广。可以借助当地的平面媒体、电台、电视台进行宣传，营造品牌氛围，提高影响力。这种宣传要把握好两个关注点。一个是品牌本身的宣传，另一个是招揽投资人。
第五步：完善运营平台
区域性运营平台的完善是随着店面的增长逐步完善的。前期在店面少的时候一定要借助总部的力量，在确保有5家店的时就要建立相对完善的系统平台。区域性系统平台的建立必须要处理好与总部的集权与分权的关系，集中采购和门店建设可以由总部承担，一般情况下区域机构能够保证日常门店运营管理、督导检查、培训、配送、选址、证照和外联业务的有序运行即可。这样做的好处是能够缩减费用、减少人员，保证区域市场业务的高效开展。
第六步：开展推广业务
开展推广业务要有专人专项负责，设定通讯专线，有持续的广告宣传跟进，同时在连锁店墙面开辟专区进行推广业务介绍。详细的品牌宣传资料、推广加盟手册和投资预测书是必不可少的。推广业务的推进要灵活多样，可以采用以下形式：
1、将经营好的成熟连锁店向投资商直接出让经营权，快速收回投资成本和预期收益，再进行直营店的循环建设；
2、由投资人自己选址投资建加盟店；
案情简介
2007年年底，北京市海淀区人民法院一审审结了一起特许人与加盟商之间的商标侵权纠纷。法庭认定，被告北京盈魅怡人美容化妆品有限公司(以下简称盈魅公司)侵犯了原告北京奥婷环燕美容化妆品有限公司(以下简称奥婷公司)的商标权，判决被告向原告赔偿经济损失五万元。
被告本是原告的加盟商，双方曾合作达两年之久。是什么原因使双方反目成仇、法庭相见呢?
2004年初，奥婷公司(甲方)与谭健(乙方)签订了连锁加盟合同。合同主要内容包括：乙方以独立法人单位加盟奥婷公司的奥婷美容美体连锁机构。乙方向甲方交纳加盟费总额为人民币30万元整。乙方必须在本合同签订之日起3个月内注册由乙方担任法定代表人的独立法人单位，并由此法人继承本合同。乙方所用美容化妆品及店内与美容服务相关物品均由甲方统一配送。甲方有权对乙方的经营活动进行监督、授权乙方使用奥婷美容美体连锁机构的标志和其他甲方加盟连锁店应当分享的无形资产、向乙方提供相应培训等。乙方应在约定的范围内行使甲方所赋予的权利，包括获取甲方授权名称“奥婷美容美体连锁机构XX加盟店”的权利；使用甲方的标识、管理经验等从事美容服务和化妆品销售活动等。协议的有效期自2004年1月10日起至2006年1月11日止。协议期满后，乙方有优先续约权。本协议在协议期满乙方未按协议规定提出续约等条件下自行终止。
2004年4月，谭健、姚卫出资成立盈魅公司，由姚卫担任法定代表人。盈魅公司继承前面的合同，双方都进行了合同的履行。2006年1月11日合同到期后，盈魅公司与奥婷公司未再就加盟许可合同续约。2006年1月22日，应奥婷公司总部邀请，盈魅公司的相关美容师参加了奥婷公司组织的大型联谊晚会。2006年2月、3月、4月、9月，一直代表奥婷公司向盈魅公司供货的北京爱可丽美容科技发展有限公司仍给盈魅公司零星供过四千元左右的货。同时，加盟合同到期后，直至2007年9月，原告奥婷公司本案时，被告盈魅公司一直在其美容场所使用“奥婷美容美体中心”字样以及“奥婷”商标标记，以“奥婷美容美体中心”名义进行经营，并销售奥婷公司提供的化妆品。此外，被告盈魅公司以原告加盟商名义开设的网站一直在使用。
经审理，法院认为，2006年1月11日《连锁加盟合同》期满后，盈魅公司与奥婷公司未再续约，此后盈魅公司无权再使用“奥婷”注册商标，否则会使相关消费者产生混淆，以为盈魅公司仍是奥婷公司的加盟连锁店，其行为具有侵权故意，构成商标侵权。被告盈魅公司辩称，加盟时奥婷公司曾对其做出过如加盟店已交纳前两年加盟费，从第三年开始不再交纳续约费，但仍需从奥婷公司处订购产品的承诺，其他加盟店也没有再交加盟费，但并未向本院提交相应的证据对此加以证明，本院对此不予支持。被告盈魅公司还辩称，2006年1月22日奥婷公司邀请其员工参与联谊会，并在之后仍向其供货，可见奥婷公司默认盈魅公司可继续使用“奥婷”商标进行经营，不构成商标侵权，但本院认为，双方的连锁加盟合同约定了合同的有效期，并明确约定在协议期满盈魅公司未按协议规定提出续约等条件下协议自行终止。从奥婷公司邀请盈魅公司参与联谊会并在2006年9月前曾陆续供货的行为中并不能得出奥婷公司同意盈魅公司继续使用“奥婷”商标、以“奥婷美容美体中心”名义对外经营的结论，且2006年9月之后奥婷公司也未再给盈魅公司供货，而盈魅公司直至2007年9月仍在使用“奥婷”商标进行经营。故对盈魅公司有关奥婷公司默示许可其使用“奥婷”商标不构成侵权的辩称，法院不予支持。故此，法院做出了本文开头所述的判决。
律师点评
“天下没有不散的宴席”，再好的合作也有结束的时候。分分合合是一个特许经营体系的常态，对于一个特许人来说，面对着众多的加盟商，来来往往早已司空见惯。但是，司空见惯的事情不见得就是不重要的东西，常态的事情不见得都能处理好。在特许经营实践中，因合同到期产生的纠纷屡见不鲜，特许人因此而受到侵权或承受损失的情况也时有发生。因此，重视合同到期后的处理问题，在合同中做好约定，在合同到期后做好相关工作，是特许人必须面对和重视的一个重要问题。
在正规的特许经营体系中，特许人通常会在合同中单独约定合同终止后的处理问题。合同终止，包括了合同提前解除的情况，也包括了合同到期的情况。合同终止后的处理条款，通常包括这样二条主要内容：其一，在一定期限内加盟商应该履行相应义务，比如拆除特许人的商标或其他标志，支付剩余的费用，返还特许人拥有所有权或知识产权的手册、培训资料等物品，等等；其二，加盟商不履行上述义务时的处理办法，通常的规定如“特许人有权自行进入加盟商经营场所拆除有关标志，所发生的费用由加盟商承担。如加盟商不能在限期内取回上述物品，特许人有权对其自行处分，并从价款中扣抵有关费用。”
在特许经营实践中，合同到期后产生的纠纷多集中于商标或商号纠纷，即加盟商继续使用特许人的商标或标志、名称等，也有一些拖欠款项引起的纠纷。这些纠纷最后很大部分都不了了之，少部分则走上法院。对于加盟商使用特许人的商标或商号引起的纠纷，特许人取得胜诉问题不大。但是，能够获得多少赔偿则很难预测。在本案中，原告要求赔偿216万元，但最终只判决赔偿了5万元，差距巨大。除去原告支付的诉讼费、律师费后，原告所得的赔偿最终所剩无几!这种判决除了还有一点象征意义，对于特许人还有什么其他意义和价值呢?
因此，正如本作者在华联诉韩先生加盟合同案件中所说的那样，为了充分保护自己的利益，特许人可以在合同中约定加盟商违约所应支付的具体违约金，这样在发生纠纷后的索赔也就有了明确依据。即使法院根据法律规定可以酌情降低违约金数额，但也可能远比没有约定所获得赔偿要多。当然，这种做法也会有一定的局限性，比如，如果违约金规定较低时，如果实际发生的损失较高，则特许人虽然可以提出增加违约金，但能否获得法院支持还未可知，因此这种约定违约金的做法可能会限制最终获得的赔偿额。当然，根据目前司法判决的赔偿额过低的状况，约定违约金对特许人更有利，值得特许人考虑和采纳。
