时间：2023-06-29 17:09:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇连锁店经营模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中式快餐企业；连锁经营模式；探究
随着我国经济社会的发展以及改革开放和经济全球忽的不断深入，我国中式快餐在进行自身经营和发展的过程中往往参照着国外快餐连锁企业的发展模式，这在一定程度上促进了我国中式快餐连锁企业的发展。但是我国中式快餐连锁企业在发展的过程中并不能够很好地把握自身的连锁经营模式，很多中式快餐企业在发展的过程中都是昙花一现，并没有形成应有的规模。这主要是因为我国中式快餐连锁企业在发展的过程中呈现着规模小、管理不当、缺乏标准化等特点，因此对于中式快餐企业的连锁经营模式进行研究有着十分重要的意义。
一、中式快餐企业连锁经营的现状
（一）中式快餐企业连锁经营的背景
在我国经济水快速发展和人们生活节奏不断加快的背景下，人们要求餐饮要能够便捷实惠，同时要能够满足大众口味的需要。因此我国餐饮企业在发展的过程中越来越重视快餐行业的发展，我国的重视快餐店不断增加。同时中式快餐的种类非常多，能够方面中式快餐连锁企业进行投资和管理，因此我国很多餐饮企业都在进行快餐转型，以提升自身的经济效益。
（二）中式快餐连锁企业发展的整体现状
自我国进入本世纪以来，中式快餐连锁企业不断增加，发展速度非常快。中式快餐连锁企业在发展的过程中能够有很好的经济效益，据我国相关部门的统计我国中式快餐连锁企业每年的营业额已经超过了2500亿元，在我国的连锁网点应突破了250万个，同时中式快餐连锁企业的增长速度还在加快。中式快餐连锁企业在发展的过程中能够提供非常多就业岗位，能够取得很好的经济效益和社会效益。
（三）中式快餐连锁经营的必要性
我国快餐行业起步较晚，但是近年来发展速度非常快，而且发展主要方向都是连锁店模式。这主要是因为一个餐饮企业要想提升自身的利润就需要占有市场、提升企业的整体实力，提升自身的品牌效应。同时通过连锁经营模式能够保证自身的餐饮产品和相关服务能够满足人民大众的需求，真正达到提升自身经济效益和社会效益的目的。
二、中式快餐企业连锁经营模式中存在的问题
（一）中式快餐连锁企业规模较小品牌不成熟
我国中式快餐连锁企业在发展的过程中发展的整体程度较低，企业在发展的过程中不能够形成品牌效应，因此不能够获得很好的经济效益。目前我国中式快餐连锁企业在发展的过程中和西式快餐相比有着很大的差距。我国很少有在全国都有分布的中式快餐连锁企业，规模小会导致连锁企业在发展的过程中不能够提升自身知名度，无法达到很好的经济效益，整体发展速度非常缓慢。
（二）中式快餐企业经营模式缺乏独创性
由于中式快餐连锁企业的起步较晚，因此在发展的过程中往往缺乏独创性。在一些中式快餐连锁企业有着很好发展趋势的时候很多新兴的中式快餐连锁企业往往会对这些成功案例进行模仿，这就影响到了已经形成规模的中式快餐连锁企业的经济效益。很多中式快餐连锁企业在发展的过程中往往是盲目的模仿，并没有能够很好地提升自身的餐饮文化机制内涵，同时在发展的过程中缺乏独创性，在发展一段时间后又会被其它相似的中式快餐连锁企业所代替，形成一个恶性循环。
（三）中式快餐企业经营模式中管理不当
导致我国中式快餐连锁企业发展程度较低的因素还有经营模式管理的不当，我国很多中式快餐连锁企业在发展的过程中只是一味地扩大自身的规模，但是对于连锁店整体服务质量的管理并没有很好管理。因此中式快餐连锁企业的连锁店越多，发展的规模越大，其在发展的过程中往往缺少标准化，并不能够提供给消费者相同或者相似的服务体验。由于中式快餐连锁企业对于自身的管理不当，导致在发展的过程中人才流失十分严重，这不利于我国中式快餐连锁企业的发展，并不能够达到西式快餐连锁企业的发展水平。
三、提升中式快餐企业连锁经营水平的主要方法
（一）明确中式快餐的市场定位
要想提升我国中式快餐连锁企业的经营发展水平就需要明确中式快餐的市场定位，在发展的过程中要形成自身的特色，同时要能够适应我国民众对于饮食的需求，因此在发展的过程中要对市场有着充分地把握，要深入了解不同地区人民对于美食的需求。要能够适应我国人民的身体特点，防治人们在食用的过程中出现问题。在进行烹饪的过程中一定要能够按照中式餐饮的烹饪手法进行烹饪，这样才能够更好地适应我国民众对于中式快餐的需要。
（二）增强中式快餐企业独特性
中式快餐连锁企业在发展的过程中要注重提升自身产品和服务的独特性，这种独特性不仅是指要有自身独特的菜品，还要求中式快餐连锁企业在发展的过程中要能够针对于中国人的口味和消费习惯开发快餐产品，同时要能够针对于上班族和学生开发出适应他们生活节奏和习惯的快餐产品，只有这样才能够达到更好的发展效果。
（三）增强中式快餐企业的标准化
中式快餐连锁企业在扩大规模和促进自身的过程中要注重自身产品和服务的标准化，因为只有提升自身产品和服务标准化才能够给消费者更好的用餐体验，同时能够提升中式餐饮生产的生产效率，增强产品品质的稳定性和一致性，同时能够更好地适应我国民众的生活习惯和用餐习惯，更好地提升自身的品牌效应，获得更好的经济效益和社会效益。
（四）加强对于中式餐饮连锁店的管理
中式快餐连锁企业应当加强对于自身餐饮连锁店的管理，要能够保证各个连锁店的卫生条件和管理水平都能够满足消费者对于饭菜和服务的需要，防止连锁店在发展的过程中存在行为不规范的现象，影响到餐饮连锁企业的整体信誉和企业形象。结语：综上所述，我国中式快餐连锁企业在发展过程中存在着诸多问题，如：品牌不够成熟、连锁经营管理不当，餐饮缺乏标准化等，这些问题严重影响到了我国中式快餐连锁企业的发展，导致中式快餐连锁企业在发展的过程中往往产生昙花一现的现象，因此应当对中式快餐连锁企业的连锁经营模式进行探究，要在进行连锁快餐店的经营过程中加强对连锁店的管理、增强自身的标准化、增强自身的独特性，只有这样才能够促进我国中式快餐连锁企业的发展，促进我国餐饮企业的繁荣。
作者:王业挺 单位:枣庄市龙都职业中专
参考文献:
中域电讯在其掌门人李建明先生的一创办下，从1994年6月起在广东东莞市开出第一家直营连锁店以来，至今共经历了三个阶段。
第一阶段，是创业期的初步成长阶段，时间在1994-2000年间。这一期间，中域电讯的发展呈现稳步增长的状态。企业对未来的发展模式和发展方向并不十分明朗。作为地区型经销商，中域在东莞地区的电讯市场中渐露头角。
第二阶段，是创业中期的快速成长阶段。时间在2000-2002年间。这一期间，中域电讯开始走出地区市场，并进军广州。中域的发展思路开始向直营连锁经营模式迈进。进军广州，为中域电讯后市在业内树立知名度，建立市场威信打下了坚实的基础。
第三阶段，是创业中期的飞速发展阶段。时间在2002年起至今。这一期间，中域电讯已从一般直营连锁经营模式逐步向特许加盟连锁经营模式过渡，并辅以地区联营及收购行为。中域电讯提出了五年内发展10000家连锁店的口号。2003年10月，中域电讯对外宣布已成功开出1000家连锁店！同时，中域电讯的业务网络已遍及全国二十五个省市和地区。中域电讯在手机分销领域的霸主地位逐步显现。
纵观中域电讯的发展历程，自有其市场背景使然。这主要来自于两个方面的因素：
第一方面，来自于宏观政策和市场背景。中域电讯在创业初期和发展的中期均与中国电讯市场的发展密切相联。由于此前中国电讯市场受国家电讯垄断，民间分销手机的市场处于空白状态而且市场容量庞大。中域在介入时，恰逢国家电讯的改革和这一市场的逐步开放。
第二方面，来自于手机暴利性增长和行业分销渠道变革。中域电讯在创业中期市场发展迅速，国家电讯市场放开之后，全国涌现近30余万家中小型手机经销商和专卖店，但有规模有实力的一线分销品牌甚少。掌控渠道资源命脉的仍是中国电讯旗下的手机专卖店，市场资源亟待整合。2000年后，大批企业投入对手机的生产建设之中。其中涌现的品牌有南方高科、厦新、联想、熊猫、康佳、TCL、东信等。传统的渠道重叠已不能适应市场发展和生产商建设分销资源的需要。行业分销革命势所必然。2001年，国美电器开始介入手机分销领域。紧随其后，苏宁电器，山东三联电器以及家乐福、好又多纷纷介入手机分销领域。渠道分销扁平化的趋势越来越明显。
中域电讯审时度势，以广东为中心，面向全国展开了更为大胆的扩张计划。这一计划核心基础是：
一、 以直营连锁为主线，稳固广州、东莞等主要一线市场，稳步发展；
二、 以特许加盟连锁和区域联营为两翼，将全国各区域市场进行分割，以点带面，快速促进区域市场的占领；
三、 强调速度，坚持服务统一、管理统一、品牌形象统一、采购统一这四个统一的连锁发展原则，化繁为简，快速在短期内以“双赢”的手段“复制式”发展加盟连锁店。
在这一计划实施的过程中，中域电讯依托“厂家直供”、“统购统配”、“买断经营”等国际连锁经营惯例，创造出了独具特色的连锁经营模式并形成了自己的核心竞争力，连锁管理机制十分灵活。
目前国内的手机分销领域，有三个方面的资源优势值得市场分销商用心分析。
第一， 来自上游供应系统的手机生产厂家资源。
第二， 来自中游的中小手机专卖店经销资源。
第三， 来自下游用户的庞大消费群体资源。
关键词：生鲜食品 连锁经营 流通渠道
从20世纪90年代开始，我国一些大型连锁超市陆续进入农产品销售领域。连锁经营已经成为生鲜食品流通的大势所趋。根据发达国家连锁经营发展的经验，在我国，连锁经营也必将成为生鲜食品零售的主渠道。可是，我国目前生鲜产品连锁经营的现状究竟如何，应该采取何种手段促其发展呢?
1.生鲜食品连锁经营的现状分析
从国内生鲜连锁经营的发展分阶段来看，生鲜连锁经营仍处于导入阶段。一方面，形势喜人。随着生鲜连锁经营环境的不断改善。进入连锁店销售的生鲜产品日益丰富，经营方式更加贴近顾客消费，生鲜采购渠道逐步形成，生鲜连锁经营供应商阶层已经产生并逐渐壮大。但另一方面，形势严峻。第一，由于大多数连锁企业没有自己的生产基地，专业的农产品物流配送组织建设滞后，所经营的生鲜食品基本上是各连锁网点直接从批发市场采购，然后转手销售，带来了一些问题：规模经济效益不明显，众多中介主体造成交易费用和成本增加，产品价格高；产品、服务、价格不统一，不能实现标准化经营；供应链过长，鲜活食品的质量难以保证；基于生鲜经营基本理念不同所导致的整体经营技术差别逐渐显现出来；投入与产出失衡。第二，销售渠道两大制约因素，尤其是连锁超市门槛高，进场费、条码费、海报费、银行卡结算费、新店扩张费、店庆赞助费、市场推广费、节假日促销费等让供货商不堪重负；普遍存在的拖欠货款和价格居高不下让人望而却步，影响了销售。第三，外部环境和政策因素。在外部环境和政策条件方面，鲜活农产品连锁经营碰到了一些障碍，主要表现在三个方面：一是税收制度不完善，影响连锁企业发展。按现行税制，同一投资主体开设的直营连锁店不论门店开在何处，所得税均在总部所在地统一缴纳，这使一些地方政府部门大多采取不支持的态度。为此，不少连锁企业只得把各地的店铺注册成独立的企业法人，在当地缴税，增加了税负和管理费用。二是市场监管不统一、不规范。一些地方几级质检，卫生、农业、工商等部门层层检查、重复检查，增加了企业负担。三是加入WTO后，国外一些连锁企业的进入在提供经验的同时，也带来了严峻挑战。
2.推进生鲜食品连锁经营的对策分析
鉴于生鲜食品连锁经营现状的分析，国内生鲜连锁经营者有必要明智地对自身生鲜经营策略做出调整与改进，以保证连锁经营朝着优势发展。
2.1 生鲜食品连锁经营门店的社区化
2002年1月10日，沃尔玛在华的第一问社区店(全球沃尔玛第17家社区店)登陆中国，地点是深圳的商业和商务中心区――嘉里中心地下层，开始了中国社区经营的探索。各地“农改超”的兴起，小型社区购物中心的探索，实际上都是围绕着社区消费、社区服务和社区店的概念展开的，它代表了未来零售业态的一个主要的发展方向。打造一个居民心爱的社区店也是连锁成功经营的关键，起家于1995年的湖南本土商业连锁步步高股份，截止2009年12月已有129家分店。以步步高为代表的中小型连锁超市立足于中小城市，以密集式开店、多业态、跨区域的发展模式向消费者提供零售服务，带动了中小城市生鲜连锁社区化发展。
2.2 经营形式的多元化
生鲜食品的连锁经营形式也会随着连锁业的发展出现特许加盟(由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费)、直营连锁(总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态)、自愿加盟(自愿加入连锁体系的商店)等多种实现形式，也可以超市、以品牌为核心的专卖、大卖场形式实现生鲜食品的连锁经营。
2.3 生鲜食品的绿色安全化
绿色食品、无公害食品和有机食品的生产和深入人心将推动生鲜食品经营的安全化。已有一些经营企业为自己的产品买上保险给消费者质量上的承诺，而国家也将大力加强安全检测体系建设。现在消费者的绿色安全消费观也已成为一种流行的消费观念，这种需求也必将成为生鲜食品经营发展的新动力。
2.4 生鲜食品经营―体化
生产、加工与销售流通一体化。网络有机结合，构筑产加销一条龙的产业链经营方式。按照城乡一体化、农业产业化、产销一体化总体发展的思路，对加工业进行调整改造，以其为龙头，一头连接农村生产基地，一头连接城市居民厨房，构成从基地生产、工厂化加工配送到门店，进入居民厨房的产业链经营方式。配送中心和供应链管理的日趋完善，也为此提供了依据。
据了解，目前我国涌现出一些比较成功的连锁经营模式：一是“连锁店+加工流通龙头企业(包括农产品批发市场)+基地+保险承诺”，即通过实施“衔接基地、严格检测、连锁配送、保险承诺”，实现农产品的全程质量控制，有的连锁经营者为提高信誉。还为经营的生鲜食品购买了“放心菜”保险。二是“连锁店+基地”，即生鲜产品直接由生产基地进入到连锁店销售。三是“连锁店+加工企业+基地”，这是以加工流通龙头企业等(包括农产品批发市场)为主体，以连锁店(超市、专卖等)和安全无公害农产品基地为“两翼”的连锁经营模式。三种模式各有其独到之处，但有一个共同点是，均以超市、连锁店为销售终端，以基地为供货源。中间或与加工企业合作，或与批发市场、配送中心合作，形成一个完整的产业链。
2.5 管理信息化、系统化
一．穷则思变的渠道创新
恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商，以批量出货为经营方向，售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多，分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌，无论在渠道的质量、规模等方面都非常平庸，只不过是中关村数千家平凡经销商中的一家而已。
由于IT分销的行规，下游经销商提货时都是“赊销”，也就是先进货，在一个约定的帐期内再回款。但是实际上，很多下游经销商有意拖欠货款，这让恒昌很被动，资金链非常紧张。到了1997年前后，IT行业的竞争日趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌甚至出现了亏损的危机。
此时的恒昌已经做了4年的业务，虽然比创业初期的实力强多了，但是仍然没有什么突破，而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变，窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路应该怎么走呢？
当时的大环境是，各个行业的经销商的生存环境都在恶化，经销的利润下降到了无利可图的边缘，而竞争又愈演愈烈；各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。
恒昌认真分析了形势，如果继续按照过去的方式做经销，前途茫茫，看不到什么希望。如果去做零售，以恒昌当时的实力，也就只能在北京开几家小型连锁店，规模做不大；销量上不去，就无法得到厂家的支持，拿到的折扣和返点就少，很难维持住一个专卖店；而且原有的下游经销商资源就无法得到利用，当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。
如果要让下游经销商的资源发挥作用，就要建立一个跨地区的加盟连锁体系，这不仅改变了自己的经营模式，也改变了那些下游经销商的经营模式，要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本，恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱，但是恒昌还真是没有什么特殊的理由和拿得出手的利益。
更加重要的是，当时的IT行业，都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台，销售自己的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的，这种创新性的经营模式能成功吗？恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见，但是成功能否移植到IT行业，里面有很多风险。还有一个困难，当时的恒昌只是一个二级经销商，而二级经销商不可能自行建立连锁体系。
正在恒昌为未来而彷徨的时候，恒昌得到了一个机会。在1997年，恒昌成为NEC笔记本电脑中国地区总。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入中国，要找几家总，最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销商。
当时笔记本电脑的毛利非常高，而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总，恒昌马上意识到这是一个契机，可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。
争取厂家的支持是关键。恒昌把自己用“自建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC，恒昌连锁模式兼具两个优势：连锁的优势是集中采购，获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者，容易获得更多信息，还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持，最大的困难排除之后，恒昌正式开始打造连锁体系。
1998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。
恒昌的渠道创新包括以下几个方面：
第一，连锁直销，打破中国IT产品分销的传统；
第二，统一价格，这是连锁店模式的常规做法，恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来，在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新，赢得了消费者的认可；
第三，低门槛的专卖店加盟条件，快速建立加盟体系，扩大销售规模，实现规模经济和范围经济。这种做法，既解决了恒昌公司自身资源有限的问题，又始终保持整个销售体系的扁平化；
第四，改变某些区域商单纯依靠上游厂商的资源的做法，通过提高服务能力，加强对客户端资源的挖掘，为客户提供增值服务。
恒昌的模式获得了快速的发展，到2002年底，恒昌已经发展了30多家加盟店，加上恒昌固有的连锁直销店，到2003年底，恒昌一共有70多家专卖店，基本上已经能够覆盖国内一、二级市场，在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充，从经营单一的NEC笔记本电脑，到多品牌笔记本电脑经营为主，附带PC、打印机、显示器等多种产品。
为了配合连锁零售战略的具体实施，恒昌还制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展，恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度，并逐步在国内的一级城市建立起自己的维修站，对二级城市进行辐射，形成一个覆盖全国的连锁维修服务体系。
连锁体系在经营上要做到单店差异化和管理标准化，才能提高单店的盈利能力。在取得初步成功之后，恒昌开始深化连锁体系的管理质量。为了提高管理标准化，恒昌在商品经营、客户服务、店面形象等方面实现统一。在此基础上，再根据各地消费特点的不同，构建各地差异化连锁店。
为了加强对连锁店的管理，恒昌自行开发了ERP系统，并成功应用。“使小到一个销售人员离职，大到一个行业项目提货都在线上完成，例如，在5分钟内可实现全国盘点，市场前沿信息也可从该系统上最快获得。”
恒昌还对已成型的店面重新进行成本核算，关闭一些赢利能力低的面积小的店面，在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同，按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分，如投影机方面，有以日立、Sony等高端投影机为主的，有以松下、丽讯等低端产品进行区分的；大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到；同时设立专项资金进行运作，如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货，争取特色商品价格优势等。
经过这一系列的探索和实践，恒昌的连锁体系终于趋于成熟。
连锁直销专卖店模式实质上是把零售和批发合二为一，最大限度实现了渠道扁平化。这种连锁直销模式的成功关键是规模：连锁店数量的规模、地理分布的规模、经营产品种类的规模。恒昌刚刚开始连锁直销时，恰好缺乏这种规模性。没有加盟连锁店，自营连锁店不到3家，而且都在北京，经营的产品主要就是NEC笔记本，经营成本无法分摊到各种产品，这就是刚开始时恒昌模式不被看好的主要原因。难能可贵的是，恒昌公司凭借其对IT产品销售前景的准确预测，坚持了这种连锁直销模式，终于获得了成功。
在1998年，连锁还是一个新生事物，经销制仍然是IT行业的渠道主流，在整个IT渠道内，从经销商的总体来说，日子虽然不象过去那么好过，但是利润还是不错的，所以渠道创新的动力还不足。恒昌连锁销售这种“非主流”渠道在当时引起了业内的很多怀疑和否定，被认为成不了什么气候。在2000年以后，IT经销商的日子更趋艰难，“转型”成为一个主流话题，也就是从这个时候开始，连锁直销的销售模式得到业内的认可并开始流行，这时的恒昌公司已经积累了很多连锁直销的管理经验，建立了一定的“先发”优势。
为什么是恒昌首先做了渠道创新呢？恒昌能够率先创新的一个最关键的原因是：1997年前后，恒昌“混”得不太好，所以穷则思变。机会是自己去找来的，而不是坐在家里等来的，只有那些敢于试错的企业才能把握住先机。在完成这次渠道创新之后，恒昌获得了长足发展，在中关村的地位就今非昔比了。
二．“成功三要素”
总结恒昌连锁的发生发展的历程，恒昌在三个方面循序渐进地提升实力，是最终取得成功的关键。这三个方面，可以称之为“成功三要素”。
1.建立加盟连锁体系
无论是普通分销，还是连锁加盟，销量都是利润的基础。对于恒昌来说，必须扩大加盟队伍，才能获得大的销量，有了大的销量，才能得到上游厂家的重视和支持，各种条件也会更加优惠起来。所以，建立尽可能大的加盟连锁体系是恒昌销售模式成败的关键。
如果自建连锁店，花费很大，例如人员工资、房租、水电和供展示用的笔记本占用的大量资金，这种投入需要很长时间才能收回。如果在外地自建连锁店，除了上述成本之外，还有经营风险和管理风险，派人到异地，人生地不熟，控制起来也难。如果自有资金少，则自建连锁店的扩张速度就会很慢，销量上不来；如果要提高速度，就需要很多资金，而恒昌的实力还不够。
所以恒昌的策略是，在北京，以自建连锁店为主，适当吸引加盟连锁店；在外地，则以加盟连锁店为主。在走加盟连锁的初期，恒昌面临很大风险，因为这种模式在国内并非主流渠道，没有成功先例， NEC虽然给了一些支持，但是如果不能很快放大销量，就有可能丧失厂家的支持；恒昌本身的实力也弱，必须尽快从中盈利。所以，扩大加盟队伍、迅速占领一二级市场就显得特别重要，所以恒昌选择加盟店的条件比较宽松，对加盟店没有具体的资金以及销售量的要求，目的就是为了降低加盟门槛，加速区域市场的开发。恒昌对加盟店的唯一要求就是：加盟店在当地要有合格的店面以便建立NEC产品专柜。在建立连锁体系的初期，恒昌在每个地区恒昌一般只发展一家加盟店，这些加盟店在独家的情况下，利润就有了保障。低门槛和独家加盟店，这两项政策使恒昌的连锁队伍迅速扩大。
为了鼓励加盟经销商的积极性，在管理上采用了很多恒昌专卖店的销售经验，例如销售人员的奖励，店长的奖励以及项目经理的奖励等。在经验与能力上，恒昌也为加盟的厂商们提供必要的支持，以辅导加盟店能够走上规范经营的道路。为了减轻加盟店的资金压力，恒昌引入标准库存概念。根据加盟店的实际销售能力和NEC的产品状况，给加盟店设定了标准库存，解决了长期以来困扰厂家和经销商对市场把握度低的问题。
很多加盟店的销售理念还比较落后，单纯依靠上游厂商的资源而忽略了对客户端资源的挖掘，恒昌发挥了“启蒙者”的作用，并在开发客户方面提供指导，较好地实践了加盟店“以用户为中心”的经营理念。
通过加盟体系，恒昌的连锁店逐渐延伸到全国多数一、二级城市，在整体销售能力上有了一个很大的提升，这就为恒昌实现良性发展和提高赢利能力奠定了基础。
2.产品延伸和规模经营
恒昌在开始走连锁加盟道路的时候，销售的产品主要就是NEC笔记本电脑，产品单一。虽然当时笔记本电脑的利润较高，但是渠道成本单纯靠一个产品来支撑，压力也很大。
在初期，恒昌的经营重点放在把零售业务做专、做深、做透上，通过扩大连锁体系，加强对连锁店的管理水平，建立和完善售后服务体系，使恒昌连锁体系的价值越来越大，覆盖的城市，也从北京一个城市，扩大到全国的一级城市。
与此同时，恒昌在深化与已有合作厂商的合作的基础上，持续开发新的有实力、有潜力的合作厂商，以便丰富恒昌的产品资源。
随着恒昌加盟连锁体系的扩大，恒昌销售渠道的价值水涨船高，很多有实力的厂家开始认可恒昌的模式，并把自己的产品交给恒昌。恒昌经营的产品，也从单一的笔记本电脑，逐步扩展为笔记本、台式机、投影机、数码相机和摄像机，以及传真机、复印机等办公用品五大领域。的企业，也从NEC一家扩大到惠普、清华同方等多家，从而使的产品线和厂家结构都实现了优化。
随着IT行业渠道演化，恒昌的经营模式也在发生变化。由于产品的增加，过去面积较小的店面已经不能适应业务需要。这时，恒昌开始建设“大店”，例如，恒昌在鼎好电子城的新店，营业面积达150余平米，远远大于以前的连锁店面积，经营产品囊括笔记本、台式机、OA、数码、投影及其他IT边缘产品。恒昌产品在这种面积较大的店里能够得到较好的陈列和展示，既优化了顾客的购买体验，又能实现“店内商品一应俱全”的规模化经营，从而使客户能够“一站式”购买。
为了扩大店面，恒昌采取了“合并小店”的策略，也就是减少小店数量，新开大店。此外，由于一级城市租金和经营成本上升，恒昌开始加强向二级城市扩张的力度。而为了分摊经营成本，扩大产品线就变得更加重要。2003年，恒昌与清华同方建立了关系。清华同方笔记本电脑完善的产品线和优良的品质大大改善了恒昌产品结构，从而使恒昌的“大店”战略能够获得更大的经营回报。
产品线和营业面积的扩张相辅相成，恒昌逐渐拥有了10—12个笔记本品牌、6个PC品牌及10个投影机品牌等品牌，渠道成本由多个品牌、多类产品分摊，使渠道单位成本进一步降低，形成了规模经济。
3.统一定价和灵活付款
恒昌集团在全国首家提出“笔记本电脑产品统一售价”。长期以来，中关村乃至全国各个笔记本电脑零售店，都延续着以往传统的经营模式：售价与报价之间存在很大的利润空间，为的是留足顾客的砍价空间，同时也迎合了绝大部分消费者的消费心理。由于信息不对称，消费者实际上并没有从侃价中占到什么便宜，还导致价格及其混乱。
统一价格行动是从恒昌总的NEC笔记本产品线开始的。恒昌首先在局部市场做了一年尝试，又进行了一系列市场调查和可行性研究，才正式开始和NEC协商，在厂家支持下，最终确定了这种定价策略。恒昌店内，所有产品都名码标价。
统一定价是市场的需要，同时也是恒昌自身业务发展的需要。恒昌走的是连锁专卖模式，要实现连锁，除了店面风格需要统一，价格也应该统一，这是连锁经营的必然要求，顶多在不同城市价格可以略有出入，但是在同一个城市里，价格必须一致。
统一价格之后，恒昌保护加盟店利润空间的承诺也变得更具可操作性，对于恒昌发展连锁加盟体系十分重要。
恒昌统一定价之所以能够成功，上游厂商的支持非常关键。当时，恒昌还只有NEC一个厂家，而NEC在中国大陆地区有包括恒昌在内的三家总，如果不能从产品的型号上进行区隔，统一价格只是空谈。恒昌笔记本电脑专卖店从起步阶段就得到了NEC的大力支持，使恒昌得以包销部分产品。
包销形成了局部垄断，而一个城市内的加盟连锁店数量有限，每个加盟店都有自己的商圈，在某些城市，一个城市只有一个连锁店。消除了众多的竞争者，使统一价格成为可能。否则，即使能够包销一款产品，若当地加盟店数量太多，他们之间也难免爆发价格战，这不是严格价格管理能够限制得住的。特别在初期，由于恒昌的加盟店的加盟门槛很低，所以，恒昌对他们的管理力度很难加大到足以震慑住价格战的程度。此外，由于价格折让的方法很多，除了“明降”，还可以“暗扣”，所以价格战防不胜防。只有在产品垄断、连锁店也接近垄断的情况下，各个加盟连锁店在利益驱动下，才愿意主动实现价格统一。
当恒昌的连锁体系发展起来之后，产品线也丰富了，加盟店获利空间增加，加盟店退出连锁体系的代价变大，这时恒昌在加盟体系内的控制力得到加强，此时，恒昌才有能力在增加加盟店和自建连锁店的同时，仍然保持对统一价格的严格管理。
通过统一定价，使产品零售价格刚性化，但是在付款方式方面，恒昌又表现出很多的灵活性。从2000年开始，恒昌就开始实施分期付款方式，并逐渐使之完善。刚柔相济的价格政策有两个好处，既保障了恒昌的赢利能力，又树立了恒昌的品牌。
三．对比案例：宏图三胞的“WDM”模式
宏图三胞的起步比恒昌晚，恒昌在1998年开始IT连锁模式，宏图三胞在2000年才开始。但是宏图三胞的起点高，一开始就是大型卖场，而同期的恒昌还是连锁的小店；宏图三胞的资源也远远优越于恒昌，所以，宏图三胞的发展速度非常快，实现了规模赢利。在IT销售领域，宏图三胞已经成为一种“现象”，引起了全国范围内的关注，其影响力和成就远非恒昌能比。
宏图三胞的创立者袁亚非从1993年电脑配件开始，再到电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种可以赚钱的东西，发展到1996年，三胞集团已具有2个亿的资产。在这个时期，袁亚非虽然赚了很多钱，但是生意太杂，跨越多个行业，什么都做，但是什么都没有做大、做强。这个时期可以说是袁亚非个人事业的试错阶段，但是他积累了资金和行业经验。
在1999年的某一天，袁亚非在沃尔玛商场看到人进人出的洪流，联想到沃尔玛的经营模式，突然“顿悟”了，他把以前所知道的各种经营模式的片断联成一个整体，这就是他后来逐渐明确的“WDM”模式。
2000年10月，宏图三胞正式创立，开办了第一个IT卖场，销售多种IT消费类产品，并提供“售前－售中－售后”专业服务。
2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，实现了5亿元的销售收入。
2001年以后，袁亚非明确提出了对整个行业都产生了深远影响的“WDM”模式。依靠这种先进的经营管理模式，宏图三胞取得了令人惊异的发展速度。
“WDM”分别代表沃尔玛（Walmart）、戴尔（Dell）和麦当劳（McDonlad’s），这是宏图三胞经营模式的形象说明。
“W”模式指借鉴沃尔玛（Walmart）的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，零售商从厂家直接进货，降低渠道成本，减少管理费用，确保产品的低价格优势。
“D”模式是指戴尔（Dell）电脑的直销模式。宏图三胞向戴尔学习了两点：接近终端客户和按需定制。宏图三胞在自己的卖场，直接“按需定制”，以现场规范、统一的生产流水线，统一的“宏图”品牌，组装兼容机，消费者立等可取。整个生产过程完全透明，客户的配置单一出来，客户可以看着电脑的整个生产过程。而且宏图三胞保证在80分钟内一定交货，否则就赔钱。2003年，“宏图”销量达到了20万台。和国内大中型PC企业相比，宏图电脑的规模不大，但是这是由零售商直营定制的，所以为宏图三胞带来了很好的利润。
“M”模式是以麦当劳（McDonlad’s）为借鉴对象的企业标准化服务和连锁管理。标准化服务模式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到；而借鉴麦当劳的连锁管理，则为宏图三胞在短时期内的快速扩张奠定了管理基础，规模扩张，但是管理不乱、服务质量标准化。
先进的经营理念给宏图三胞带来了三个方面的绝对优势，第一是客户优势，离客户最近，了解客户的一些需求。第二是服务的优势，宏图三胞的服务逐渐形成标准化，各个卖场按照麦当劳的经营思路，作到统一承包商、统一形象、统一规划、统一控制，努力在购物环境的各个方面给人以舒服的感觉。第三是成本的优势，直接统一的大规模采购，能够得到最大的价格优惠。
与其他销售模式的相比，宏图三胞的“WDM”模式拥有明显的优势。
以中关村的硅谷电脑城、海龙电脑城为代表的传统电脑城，都只是提供场地，收取租金，而宏图三胞的模式则完全不同，所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地赚钱，而是靠销售产品赚钱。
此外，传统电脑城内厂家林立，随处是一个个小店，管理混乱，价格参差不齐，各个厂家各自为政，消费者犹如置身“自由市场”，购物环境非常嘈杂，感觉很不好。购物环境远远不如宏图三胞。
宏图三胞的经营模式很像电器领域内的国美、苏宁、大中，但是宏图三胞多了一个“戴尔模式”的内涵，提供自有品牌、“按需定制”产品。所以，从销售渠道的角度看，宏图三胞确实具有一定优越性，特别在大型城市，宏图三胞模式的发展前景会非常好。
四．焦点讨论
我在研究小企业成长和成功规律的专著《小企业大成功——从试错到卓越的成功路线图》（机械工业出版社2006年6月出版）一书中，把恒昌和宏图三胞当作典型案例做了详细的剖析。恒昌和宏图三胞“一南一北”分别实现了渠道创新、然后独立发展，现在都做得很大。恒昌原来是中关村里的一个二流分销商，而宏图三胞的创始人甚至可以说是IT经销零售的“门外汉”，但是革命总是从最薄弱的地方爆发，他们在开始新模式时包袱最少。恒昌首先感受到了分销的危机，所以走向了创新之路；宏图三胞则将IT行业以外的零售模式引入到IT行业中，然后又结合了IT行业内的戴尔经验，独创了一种崭新的渠道模式。创新的成功，使他们逐渐从“支流”转变为“主流”，使企业上了一个档次。
创新不是一次性完成的，而是在初步尝试成功后，逐渐摸索、不断发展出来的。恒昌最初只是借用了“连锁”的壳，发展原有的下线经销商，把各自固有的“门脸店”改成专卖店，拼凑出了一个连锁体系。但是随后，恒昌在其中加入了更多的本质性的连锁内容，例如统一价格、统一装修风格、构建维修体系，以“集中管理、差异经营”来使连锁体系保持了应有的弹性，提高了单店赢利能力；然后又从单品牌、单产品的专卖店，优化为多品牌、多产品的专卖店，提升了连锁店整体的赢利能力；紧接着，又实行“大店”策略，强化终端销售能力。
经过一个一个的阶段性渐进，恒昌逐渐形成了一个规范的连锁店体系，构建了强大的竞争力，企业的赢利能力得到大幅提升，成为了中关村里著名的渠道商。
宏图三胞虽然起步比恒昌晚，但是取得的成就比恒昌更大，一方面是由于宏图三胞的起点高，资金远比恒昌雄厚；另一方面，宏图三胞的“WDM”模式确实更具革命性。宏图三胞不仅是一个多品牌、多产品的卖场，同时还是一个中型的电脑制造商。宏图三胞本身拥有制造能力、拥有“售前到售后”的一系列服务能力，可以同时提供给自有品牌和品牌。
特 许 人：c连锁有限公司(下称“甲方”)
地址：
法定代表人： 职务：
电话： 传真：
受 许 人： (下称“乙方”)
地址：
法定代表人： 职务：
电话： 传真：
前言：
(1)乙方认可甲方是c产品、知识产权及相关的经营模式的合法所有者。
(2)甲乙双方均为依中华人民共和国法律成立的企业或自然人，能独立承担责任、履行义务、享有权利。
(3)甲乙双方在平等互利、意思表示真实的前提下，经认真探讨，协商一致，为促进共同发展，根据《中华人民共和国合同法》及中华人民共和国贸易部颁布的《商业特许经营管理办法(试行)》等有关法律、法规、规章的规定，现就甲方将c的特许经营权直接许可乙方一事，达成如下协议。
(4)本协议中使用的小标题，均为方便理解而使用，不具有法律上的约束力。
1.释义
除本合同文意(包括前言)另有需要，下列各词应有如下含义：
c产品 由甲方统一配送，包括甲方自行设计、开发、生产产品及甲方取得营销权的产品。
c知识产权 属甲方所有，乙方有权在本合同授权范围内合理使用，包括但不限于c商标、商号、专利、外观设计、cis系统等所有经营技术等。
宣传推广用品 由甲方提供，包括但不限于吊旗、吊画、海报、特价牌、购物胶袋等。
2.特许授权
2.1 甲方特许乙方在省市 区 街号开设c连锁店，专门销售甲方统一配送的c产品。
2.2 甲方将其所有的c商标、产品及相关的经营模式以本特许经营合同的形式授予乙方使用，乙方须按本合同的规定，在甲方统一的业务模式下从事c的经营活动。
2.3 甲方将特许经营权以直接许可的形式授予乙方，乙方不得再行向任何第三方转让特许权。
3.经营方式
3.1 乙方必须在本合同签订之日起 天内，即在 年 月日前以其名义在当地工商局、税务局办理相关的工商税务登记手续，自筹资金设立c连锁店，并以此作为最终获得c特许经营权的前提。
3.2 连锁店内的电脑硬件及软件按甲方管理系统的需要由甲方代乙方购置，此项费用合计人民币壹万壹仟元整。
3.3 乙方在经营期间必须自我投入、自主经营，自负盈亏。即乙方合法享有连锁店的全部经营权利和义务，并承担经营期间所发生的一切债权、债务。甲方对此无须承担任何责任。
3.4 乙方在经营期间只能经营甲方提供并许可其经营的c产品，不能经营其他任何产品。
3.5 乙方在连锁经营时必须明码实价，按甲方所制定的统一价格销售。
4.甲方权利和义务
4.1 甲方权利
4.1.1 甲方及其指定的管理机构有权根据市场的情况对乙方的货物进行适当的调配;
4.1.2 甲方及其指定的管理机构有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对;
新时期，汽车维修服务中心发展连锁经营模式以迅猛的态势进行传播，扩大了服务范围和群体，满足了市场消费需求。在这个市场竞争日趋激烈的时代，很多行业已然意识到规模化发展的重要性，力求创新转变经营模式，树立知名品牌，以获得更大的市场占有量。连锁经营模式正是在这样的环境背景下诞生，其在汽车维修服务领域中的渗透势在必行。目前，有关汽车维修服务中心发展连锁经营模式的研究，备受关注。
1 连锁经营模式的相关论述
一般意义上，连锁经营模式被认为是一种特殊的商业组织模式和经营制度，它是指若干经营同类产品或服务的企业以缔约形式组成的联合体，能够在合理分工的基础上发挥规模效益。市场经济条件下，汽车维修服务中心发展连锁经营模式已成为必然之势，对提升企业竞争力、促进企业发展意义重大。连锁经营模式的应用优势体现在，它更容易开发经济市场，扩大汽车维修服务范围，有助于企业知名品牌树立，从而使各经营方获益。常规上来讲，连锁经营模式可分为三类，即直营连锁、特殊连锁以及自愿连锁。其中，直营连锁集中统一的所有权、管理权以及财务制度等，由总部指导实施分级统一经营管理。特许连锁则由总部提供商号、品牌、技术和产品等支持服务，各门店拥有独立所有权，双方之间存在一种合作关系。自愿连锁最大的特点体现为，它组成的连锁结构与总部之间并不具有从属关系，只是保持业务上的互动交流，其所有权和经营权都是独立的。不同的汽车维修服务中心适用不同类型的连锁经营模式，这主要由发展需求决定。
2 汽车维修服务中心发展连锁经营模式的建议
连锁经营模式在汽车维修服务领域的应用与发展是一项系统工程。笔者基于对连锁经营模式特点及类型的认识，有针对性地提出了以下几种汽车维修服务中心发展连锁经营模式的建议，以供参考和借鉴。
2.1 按需选型
不同汽车维修服务中心应该按需选择连锁经营模式，如此才能保证其在促进发展方面发挥最大价值，否则极可能成为限制企业发展的屏障。在此过程中，汽车维修服务中心要对自己现有的规模、实力进行合理的评估，包括人力资源、设备设施、组织管理等，以此判定是否适合发展连锁经营模式。在确定发展连锁经营模式可行性的基础上，汽车维修服务中心还需要全面考察经济市场形势，精准定位，了解所要发展区域的相关信息，进而制定科学合理的发展计划，循序渐进地渗透到该地市场，保证连锁店持续经营下去。具体而言，汽车维修服务中心应在确定分店店址之后，对周边竞争品牌进行深入调查了解，合理定位市场，以此为依据进一步确定经营业务、特色以及档次等，尽可能避免同质化竞争现象的出现，充分发挥自身服务优势，从而迅速占领市场。此外，汽车维修服务中心发展连锁经营模式，还要具备良好的风险意识，及时掌控市场动态变化，合理地调整战略规划，处置好总部与分店之间的利益关系，共同抵制市场风险。
2.2 严格审批
汽车维修服务中心发展连锁经营模式，必须在相应地区的政策制度范围内行事。只有获得当地政府的认可和支持，汽车维修服务中心发展连锁经营模式才可能顺利实施。根据国家出台的《机动车维修管理规定》，汽车维修服务中心应向交通行政部门递交申请材料，详细地体现出经营场地、停车场面积、土地产权证等信息。同时，还需要由道路运输管理机构出具维修检测设备和计量设备检测合格证书，并核实相关技术人员的职业资格等级、上岗等材料。在确定各项申报材料审核过关之后，汽车维修服务中心才准许连锁店开业运营。除此之外，汽车维修服务中心还应对连锁经营申请单位或个人进行严格审核，全面考量其具备的资质、能力，采用公正、公开的选拨方式，择优而取。尤其对选择发展直营连锁或特许连锁模式的汽车服务中心而言，要建立双方之间稳固的合作关系，充分行使自己的合同规定权利，定时定期下到各店进行巡视、检查，一经发现问题即刻予以纠正，从而保证双方合法权益。
2.3 优化服务
从某种意义上讲，汽车维修服务中心发展连锁经营模式是一种服务范围扩张，无论在任何阶段都不可磨灭其服务特质。因此，汽车维修服务中心要着重加强服务体系完善和优化。具体而言，汽车维修服务中心要制定一系列的服务管理制度，并结合各连锁店实际经营环境进行适当调整，以为周边居民提供更加便利、优质的服务，最大限度地发挥社会功能。汽车服务中心要指导连锁经营店准确定位服务项目，有针对性地向其提供资金、技术、人才、制度等多项支持，保障其前期经营管理顺利实施。而汽车维修服务中心连锁店则需要在总部的引导和支持下，不断加强内部建设，根据所处地域市场情况，合理地增加或删减服务项目，积极引进先进技术及相关设备，并制定一套完善的管理制度，包括信息管理、服务管理、人员管理以及绩效管理等，严格控制员工操作行为，充分发挥各部门间合作联通力，为广大顾客提供良好的服务环境。
2.4 培养人才
知识经济时代，各行各业发展的核心动力是人才。而且，汽车维修服务中心发展连锁经营模式还需要大量的人力资源投入。新时期，汽车维修服务中心必须要重视人才培养和建设。对此，汽车维修服务中心要深刻认识到高校教育所占据的重要地位，积极参与其中，与之建立长期的合作关系，促进高校教育发展的同时，保证自身服务扩张充足的人力资源支持。在此过程中，汽车维修服务中心应该明确发展连锁经营模式所需要的各类专业人才，一般包括管理人才及技术人才两类。在此基础上，校企双方应该明确汽车维修服务专业人才培养标准，整合、优化双方有效资源，积极建设实训基地、组织定岗实习等，有机地将理论教学与实践教学结合在一起，从而满足连锁经营模式发展需求。同时，校企还应该加强“双师型”教师队伍建设，及时更新他们的技术知识，丰富其实践经验，以期教师提供更加全方位的教学指导，由其扮演好链接校企合作的桥梁。人才培养是汽车维修服务中心发展连锁经营模式必不可少的一环。
3 结 论
总之，汽车维修服务中心发展连锁经营模式十分重要和必要。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足。因此，笔者希望汽车维修服务中心从实践的角度出发，注重连锁经营模式发展，可在本文论点的基础上进行拓展和深化，结合自身实际情况，制定更多有效发展连锁经营模式的策略，并落实到实处。如此，势必将推动汽车维修服务中心迈向新的发展台阶。
随着数码产品的不断普及，购买相关产品的消费者也是越来越多了。但有一个问题却让许多消费者都感到困惑一一应该在什么地方购买数码产品?众所周知，数码产品的购买渠道大致有三个，分别是百货商场(如新世纪百货)、家电连锁店(如苏宁、国美)和IT卖场(电脑城、数码城)。百货商场的数码产品价格一般很高，在此不做讨论。那么在剩下的家电连锁店和IT卖场中，又该如何选择?
从笔者的亲身体会来说，家电连锁店(以下简称连锁店)和IT卖场在数码产品销售中的差别还是相当大的。目前数码相机和数码摄像机的价差在两三百元左右；而在数码播放器的价差则在三四百左右；最夸张的是数码存储卡类的产品――无论是数码相机上常见的SD卡，还是手机上普遍使用的micro SD卡(TF卡)，连锁店的价格均比IT卖场高出3-5倍。
据了解，连锁店和IT卖场中数码产品存在巨大价差的现象在全国都非常普遍。而这些，与连锁店的经营模式有较大的关系。举例来说，目前连锁店中数码产品的货源除了其自身进货的经销品之外，还有不少是由数码产品商家以代销的形式提供的。由于企业内部流程的繁琐以及物流体系时间差的缘故，其价格往往是几十天甚至上百天前的标准，而对于数码产品这样价格浮动较大的产品来说，几十天内会有上百元的差价就不足为奇了。
此外，很多情况下，品牌商会把在IT卖场中销售的产品原封不动地送到连锁店，然后在原有价格的基础上增加人工费、连锁店代销扣点以及自己所希望的利润，重新核定为连锁店中该产品的定价。试想一下，累计这么多费用后，产品的价格能不高么?
笔者曾就价格过高这一问题向某连锁店促销员做过了解：“你们的价格和IT卖场差这么远，别人会来买吗?”“当然有人买，咱们卖的就是个名气，相信××(连锁店名)的人绝对比相信赛博(某IT卖场)的人多。”促销员如是说。你会为了一个“名气”就心甘情愿地多掏几百块钱出来么?至少笔者自己是肯定不乐意的。
编者：其实小编觉得如果你对数码产品一窍不通，可以考虑在连锁店进行购买；而如果你对数码产品比较了解，则可以在IT卖场选择心仪的产品。此外，请记住，在连锁店中购物也是可以讲价和索要各种周边玩意儿的哦。
主持人：本刊记者王书敬
特约嘉宾：酒水破局专家 赵义祥
江苏宜兴中糖酒业有限公司总经理 杨焕之
大城开小店，小城开大店
主持人：对于经销商自建名烟名酒连锁店是否具有可行性的问题，两位都持肯定的态度，杨总自己就有8家连锁店，而且做得也很成功。我们先从名烟名酒店的建设开始谈起。对于名烟名酒店的建设问题，经销商需要考虑哪些方面的问题？
赵义祥：店面直接面对的是消费者，在建连锁店时，最需要经销商考虑的是店址的地段，地段是最重要的问题；规模也是需要考虑的一方面，对于一般的地级市而言，我认为最好略大于一般烟酒店的规模，因为这样才有气势，尤其是旗舰店，要体现出“卖场”的派头。另外就是店内的设施，在旗舰店或者形象店里，我建议要设有品酒区及酒道馆、酒文化馆等设施，规模可以不大，但这些设施有与没有就大不一样了。
杨焕之：赵老师说的很对，我在选址方面确实下了很大功夫，比如我的旗舰店开在了餐饮一条街上，另外几家分店多开在批发市场、大的机关企事业单位旁边。对于连锁店的规模，我认为大城市消费者分散，大卖场多，竞争激烈，不适合开大店，要开小店，而且要多开，而小城市一定要开大店，宜兴不大，但我的旗舰店在600多平米以上，其它分店也都有200多平米。城市小，信息传播速度快，开一个大店很快就会传遍全城，消费者从店的规模和气势上也能感受到我们的实力。从设施方面我们做得不像赵老师说的那样丰富，根据当地的情况，我给每个店都专门给客户留出了一个休闲室，供客户休息和洽谈。
品牌至上
主持人：在连锁店的建设方面两位都谈到店面的选址、规模和店内设施等方面，尤其是杨总对自己店的介绍给我们提供了一个参照样本。那从连锁店的长远发展来看，请问赵老师经销商需要做好哪些工作？
赵义祥：品牌。这是毋庸置疑的。前几年第一波个体名烟名酒店遍地开花，由于烟酒店卖假酒盛行，消费者对烟酒店的信誉问题一直都心存质疑，经销商经营连锁店，首先要解决的是信誉问题，那就是要做好连锁店的品牌建设。
主持人：那么如何做连锁店的品牌呢？
赵义祥：我建议经销商要擅于找靠山，比如说挂靠消费者协会或者酿酒工业协会，这样的连锁店消费者肯定会放心很多。
杨焕之：我们就是这么做的，在宜兴，我们是首家由江苏省质量协会、江苏酒类流通协会授权的放心酒销售单位，和两个协会挂靠，就是让消费者在买对我们中糖酒业的酒时有一种信任感。另外在连锁店的形象上要做到统一，这是连锁的意义所在，同时对扩大公司知名度起到很好了的宣传。
两个“比例”，两个“必备”
主持人：刚才我们从名烟名酒连锁店的店面建设谈到的品牌建设，那么我想经销商最为关注的问题还是如何能让自己的连锁店能够持续地盈利，赚到钱才是最实在的。对这个问题，两位有什么样的看法？
杨焕之：我和很多经销商也谈论过这个问题。连锁店能否持续盈利我认为关键要看两个“比例”，一个是团购资源占店总收入的比例，另一个是你的利润产品在产品结构中占到的比例。就我们公司而言，团购收入占连锁店总收入的比例在60%以上，我在总店专门设置了团购部负责业务的开发。在产品结构上，有两个必备，一个是国家名酒必备，一个是区域强势品牌的主打产品必备。但这两个必备的产品在产品结构中不能超过50%的份额，而自己的产品（利润空间大的产品，也是有价格优势的产品）和我们主推的产品必须占到一半以上的份额，我想只有这样才能保证持续盈利。
赵义祥：对，哪些是盈利的，哪些是形象的，哪些是吃政策的，这些经销商必须搞清楚。
主持人：说到这里我想请教一下杨总，对于您自己的产品，除了在您自己的连锁店销售，有没有做流通渠道？
杨焕之：没有。关于这点我是这样考虑的，自己的产品在我们自己的连锁店销售，由于我有产品的定价权，从而能够保证利润最大化，同时也避免了价格的混乱。
统一管理
主持人：于过去做大流通不同，连锁店的管理我想应该有自己的一套模式。连锁店如何管理，如何提高效率等也是很多经销商关注的一个问题。
杨焕之：目前我们施行的是统一管理，比如说人事、财务、配送统一由总部管理。除了总店人数较多外，其他分店都设有一个店长、两个店员，店员的工资比超市导购员的工资略高一些，并有总部统一发放。分店的营业明细每天下午下班由店长向总部做一次报表，再由总店统一配送补货，每个月都安排一次排库。
赵义祥：我觉得杨总的管理方式适合连锁店的管理，统一管理，建立台账制度能够提高连锁店的工作效率，
链接 》》国内区域知名连锁店简介
东北地区：辽宁沈阳市福运来名酒城，已有5家分店，每家面积平均在300-400平米，一楼为店面陈列，二楼设立体验品酒区。
西北地区：甘肃滨河集团，2007年4月份开始专卖店体系的建设，目前约有20家分店。
华北地区：天津正泰五粮液专卖店，约有1000多平米，品种不仅仅有茅五剑等名酒，还有许多市场上的主销品种。南楼名烟名酒，约有900平米；金元宝名烟名酒约有600平米。
华中地区：金丰名烟名酒，当前其网络中约有500多家，已经有300多家店有联手意向，将走连锁化道路。
西南地区：成都1919酒类专业连锁超市，2008年已有9家分店，店面有中心店和小型便捷店两种形式。中心店在200平米以上，便捷店在60平米左右。
华东地区：久加久连锁机构，隶属浙江商源，目前有近40家分店。
关键词:医药;连锁经营;WTO
根据中国加入WTO协议的有关条款,中国将逐步放开医药流通领域外资的进入,这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战,为了应对外资进入的冲击,我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下,以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间,中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是,纵观我国医药连锁经营市场,既有许多优势条件,也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中,医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示,在2001年前后,全国大约有200多家医药连锁企业,5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率,许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象,更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话,2002年可以称得上是扩张年,一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业,2002年第一季度,该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店,并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点,力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店,每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张,北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店,打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店,其中北京地区200家,预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多,但规模小,市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家,拥有门店5000多家,但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场,前10家药店就占了整个零售市场的50%,但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%,市场覆盖面小,不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制,影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制,是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在,许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区,部门分割造成的“小商店林立”现象,虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营,但地方保护主义在一定程度上仍然存在,在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高,管理水平落后。目前,绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营,未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加,许多连锁店只是挂上了总部的牌子,其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬,根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性,导致管理成本上升,不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场,已经推出了一系列的政策和法规,对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用,但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规,使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策,极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路
1.连锁经营的模式选择要适当。目前,国际流行的连锁经营模式主要有三种:正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈,并面临国际知名企业冲击的情况,笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式,先取得进入市场的通行证,然后通过优化整合,逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
(1)总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置,而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值,应该主要采取正规连锁,如为了尽快占领销售终端,也可以考虑加盟店,待时机成熟进行收购转化为直营店。
(2)总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织,随着区域限制的取消而逐步走向全国化,有着丰富的医药连锁经营的管理经验,而且在医药流通中有品牌效应,应该采取特许连锁方式,同时也要注意加盟店的质量,防止假连锁和不规范连锁。
(3)总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道,在传统体制下控制了大量的销售终端,医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起,利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期,大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模,同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代,只有充分利用电子计算机进行信息化管理,才能真正提高管理效
率、降低管理成本,将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息,跟踪药品销售的动态,从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业,提高其竞争力,为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益,只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势,最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业,规模都比较小,面对即将来临的外资冲击,迅速改变我国企业数量多、规模小的现状,运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规,取消地域限制,为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规,使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度,特别是取消地区所有制和部门所有制的限制,清除地方保护主义,为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍,同时加强对医药连锁经营审批的管理,使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一,是连锁经营的重要表现形式,提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理,否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格,实现薄利多销,让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开,特别是OTC(非处方药)的放开,医药连锁形式减少中间环节,同时资本大量流入使竞争趋于激烈,药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势,医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格,让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品,它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中,使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置,而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为,药店只是销售药品的场所。但是,随着OTC药品的普及,老百姓已经将药店当作了小医院,常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视,提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间,但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信,只要充分利用发展机会,遵循科学的医药连锁经营框架构建思路,在中国医药流通行业全面对外开放之后,中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献:
[1]李世谦:《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996
[2]牛海鹏:《特许经营》企业管理出版社1996
[3]杨文杰:“加快发展我国连锁经营的对策”(《商业经济研究》1998,(6))
1 小肥羊经营方式的变革
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司是一家以特色火锅连锁为主业的股份制企业。从诞生起，小肥羊就在直营连锁与特许经营连锁这两种经营方式间苦苦摸索，探索过程主要经历了三个阶段。
1.1 加盟为主，重点直营
小肥羊火锅成立于1999年，由于独具特色，被很多商家看好，掀起一股加盟热潮。作为初创企业，小肥羊这一阶段的急切任务在于打响知名度。因此，它将经营方式定为“以加盟为主，重点直营”，即加盟店占大比例，直营连锁店只抓重点。得益于加盟便利、经营风险低的优势，“年幼”的小肥羊的规模在短时间内迅速扩张，树立起了小肥羊火锅的品牌形象。
此后两年，小肥羊的连锁店数量以平均每年三百家递增，快速扩张的弊端开始显现：①各加盟点的服务水准参差不齐。②这时期“小肥羊”商标还未注册，致使假冒者横行。这些都损害了消费者的利益和小肥羊的品牌形象，严重制约了公司的长远发展。2003年，小肥羊不得不暂停加盟的政策，转而加强规范和整顿、甚至关闭了一些现有的加盟店。
1.2 直营为主，规范加盟
2003年初，小肥羊深陷加盟白热化带来的苦果。公司决定更好地控制加盟店的经营，同时更重视直营连锁店的发展。这一阶段所成立的加盟中心就负责对加盟商进行调查、管理，帮助规范和整顿加盟市场。成果表现在：小肥羊的连锁店数量已由最高时的721家减少到现在的326家，各店面服务水准大幅度提高，消费者对它开始重拾信心。
1.3 重启加盟，全球扩张
2006年，小肥羊将早期加盟留下的后遗症清除之后，吸取教训，并形成全球化扩张战略，重启加盟战略。
在国内市场，复制第二阶段的成功经验，形成直营与加盟相辅相成的格局。国际市场上，还是以直营“带”加盟，经营更谨慎，形式更灵活多变。2014年春节前后日本涉谷、加拿大温哥华、蒙特利尔的多家海外分店也已开张。
这一阶段的加盟可谓是双向选择和双向支持。不仅加盟商认可小肥羊火锅的品牌价值和经营理念，使用其取得利润，为公司积累商誉；公司也要求加盟商的素质、经验足以胜任加盟店的独立运营工作，且给予加盟店更多支持和指导。双方要求达成一致，才能保证加盟店的服务水准在何时何地都不会降低，这也是企业长远发展的保障。小肥羊在这一阶段的经营方式意义非凡。
2 两种经营方式的比较
2.1 直营连锁
直营连锁是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营，连锁店的所有权和经营权集中统一于总部。这是一种“总领式”的组织形式，资本的管理被总部所控制，而销售和经营任务分配给各个连锁店完成。
正式由于这种整体控制的特点，直营连锁的a组织通常是“巨无霸”的：首先，它可以利用自己拥有的大型资本优势与银行和厂商进行交易，施加垂直约束，降低经营成本，利于融资；其次，总部调度比较有力；管理方法可以在连锁店复制，人才培养、新技术产品开发推广和信息管理现代化方面也有整体优势，容易产生规模经济。直营连锁的缺点表现在：连锁店自主权小，激励措施成为一大难题；直营连锁的经营模式需要一定规模的自有资本，对于发展阶段的要求较高，并不适用于初创企业；大规模的直营连锁店尾大不掉，管理系统庞杂，可能造成总部指令实施效率低下，大大提高了企业内部的交易成本。
2.2 特许经营连锁
特许经营连锁是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。特许经营连锁相当于复制总部的一切标准，并在总部品牌效应下经营，广告投入少，市场稳定，经营风险低，有利于快速扩张，迅速抢占市场份额，对初创企业来说是很适合的组织形式。
但是特许经营连锁的管理费用是高昂的。加盟店的自主权比较高，利润最大化的动机也很充足，如果管理稍有疏忽，将难以保证各加盟店不会因想减少经营成本而降低服务水准与产品质量，从而使品牌形象受损。从这一点也可以看出，加盟商与总部的各利益诉求有偏差，很难为着企业的可持续健康发展齐心协力；加盟店的经营绩效直接受加盟商个人素质的影响。
3 用“交易费用理论”分析小肥羊三阶段战略
3.1 交易费用
为解决由人的有限理性及市场不确定性引发的机会主义行为，可以通过订立契约等形式防止欺诈行为，但契约的谈判、订立、执行、监督自然是要支付交易费用的，包括以下行为所引起的费用支出。
①搜寻有关价格分布、产品质量和劳动投入的信息，寻找潜在的买者和卖者，了解他们的行为和所处的环境。
②当价格可以商讨时，为确定买者和卖者的真实要价而进行的讨价还价过程。
③起草、讨论、确定交易合同的过程。
④监督合同的签订者，了解他们是否遵守合同上的各个条款。
⑤当合同签订者不承担他们所承诺的义务时，强制执行合同，一旦这种违约行为对另一方造成损害，则受害方将提出起诉，要求赔偿。
⑥保护产权，以防止第三者的侵犯。
3.2 收益和成本
对小肥羊总公司来说，直营连锁和特许经营连锁的收益和成本见表1。
3.3 三阶段战略分析
3.3.1 第一阶段：加盟为主，重点直营
这一时期是公司发展的早期阶段，特点是：
①提高知名度，抢占市场份额成为最迫切的目标。
②自有资本规模小。
通过疯狂的“加盟”战略，企业在2002年的营业额就达到了25亿元，一跃成为中国本土餐饮业的领军者。但是，随着连锁店数目日益庞大，管理水平跟不上，加盟商的服务质量参差不齐，使交易费用中的④⑤项大大上升，监管费用Ci飞涨。另外，加盟商寻求单纯的经济利润，没有足够的激励去实现总部想要达到的规模经济，两者目标不一致。一体化的好处开始显现。
3.3.2 第二阶段：直营为主，规范加盟
这一时期的特点是：
①已经积累了可观的自有资本，有了一定的管理经验。
②加盟店过于分散，经营混乱，服务标准监管不到位，品牌价值下降，公司的无形资产也随之减少。
这一阶段，企业将经营不当或合约到期的加盟店关闭，摆脱了Ci；回收一部分所有权和经营权，转向直营模式，将市场交易费用变成内部一体化的组织费用。但是随着成员店的扩大，会带来管理系统庞杂所产生的官僚化经营的问题，内部组织协调费用上升，Ci将上升。
3.3.3 第三阶段：重启加盟，全球扩张
企业在坚持扩张的原则下，衡量内部组织费用与市场交易费用，在两种经营形式之间达到一个科学的比例，相互补充，相互促进。在向全球扩张的过程中，加盟店能“深入敌方”，在吸取了当地大城市分店的经验基础上，更因地制宜地发展扩张战略，起到先锋作用。
4 主要结论及现实扩展
①市场和企业是相互替代配置资源的两种机制。其许经营可以看做市场化的交易方式，而直营连锁则是企业内部的交易方式。特许经营中产生的费用是市场化交易费用，而直营连锁产生的是内部组织费用。
百思买之所以能和沃尔玛等低价超市一争高下，靠的是紧跟数码家庭娱乐潮流，以更有效的方式组合产品，用配套服务为顾客创造更多的价值。而支撑这一战略的基础，是精准的顾客调研和细分。
2005年春节刚过，全球最大的家电连锁百思买（Best Buy）将其亚太区总部设在了上海，并在深圳建立了华南分公司，在武汉等生产制造和物流交通发达的地区建立了采购中心，开始了在中国的扩张行动。
不靠低价取胜的连锁超市
百思买集团于1966年成立于美国明尼苏达州，其创始人理查德·舒尔兹最开始开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和磁带。1981年，舒尔兹将公司取名为“音乐之声”，开始连锁经营。没有想到的是，位于圣保罗市公司最大的一家连锁店遭到了龙卷风袭击，仓库漏雨，所有的货物都打湿了，致使公司损失20多万美元，濒临破产。
遭遇此劫后，舒尔兹洗心革面，将公司改名为“百思买”（Best Buy），开始经营家电连锁经营业务。截止到2004年底，百思买在北美已经拥有825家连锁店，平均单店面积达45000平方英尺，2004财年销售额为245.47亿美元，占据了16%的市场份额，成为当仁不让的家电零售巨无霸。公司预计，百思买2005财年在北美的连锁店将突破1000家大关，销售额将增长12%，达到274亿美元。
尽管现在百思买在北美已经是一个庞大的家电零售企业，它仍然希望其规模巨大的店面具有小店的亲切感。在百思买工作了27年的总裁Brad Anderson说：“在公司创建的最初15年里，我们都还是一家小公司，那时我们集中于小型的商业领域。”
上个世纪90年代，百思买属于家电零售业的第二梯队，为了赶上当时的市场领导者电路城（Circuit City），百思买与同处于第二方阵的Highland Superstores打起了价格战。虽然最后以Highland Superstores破产告终，但是百思买也元气大伤。
接受了这次教训后，百思买改变了自己的经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。百思买重新装修了连锁店面，不再设立柜台，消费者可以随意挑选和试用产品，也方便了他们节约时间，消费者可以抓起产品就走。
虽然百思买能否改变中国家电零售行业“美苏争霸”的格局，在业内仍然颇有争议。但是，百思买所倡导的以服务为核心竞争力、扩大在线交易比重的模式，可能会对中国家电零售业目前一味的廉价模式造成不小的冲击。
自从采取了这种销售模式后，百思买的销售额从1987年的2.4亿美元猛增到1996年的72亿美元，并成功地超越电路城，成为北美家电零售业老大。目前，百思买的毛利为25%左右，大大超过了中国家电零售行业10%的平均毛利率。
像经营小店一样来经营大超市
总结了过去的经验和教训后，1999年，百思买提出了“顾客中心性”的企业方针，让公司从以产品为导向，转变为以顾客为导向。百思买营销副总裁Barry Judge说：“我们正在努力开发与客户需求相关的知识，以便可以更好地了解他们需要什么，更好地向他们提供解决方案。通过这一过程，他们肯定会成为我们的忠诚顾客。”
随着消费类电子商品变得越来越复杂，百思买面临的最大挑战是，如何按照客户的想法从一大堆商品中选出他们想要的东西，提供给他们，这就需要有大规模的个性化客户服务。百思买公司战略营销部高级副总裁Mike Linton说：“如今的客户就像是真正的上帝。一家公司必须挖空心思，否则无法满足他们的要求。”
当百思买还是一家小店时，提供个性化的服务并不太困难。试想一下，对于一个小镇里的商店，店主不仅能够叫得上所有来这里买东西的客户的名字，还知道他们买了些什么值钱的东西，知道这些东西是什么时候买的，买的时候花了多少钱，甚至客户的孩子叫什么名字。
但是，作为一家大型的连锁店，要做到这点并不容易。而百思买却不信邪，他们努力让顾客在其规模巨大的商店里获得一种小镇小店的感觉。营销副总裁Barry Judge表示：“我们希望彻底改造零售业的营销模式，顾客中心性是我们的出发点。首先，我们根据每个连锁店所在地区的人口特征和购买历史来决定我们应该提供给他们什么产品和服务，然后每个连锁店会根据该地区的目标消费者的特点，调整他们的本地营销计划。”
百思买通过调研，将公司的核心目标客户锁定为五个主要的人群：
1.富有的专业人士，他们希望得到最先进的产品和最优良的服务。
2. 年轻男性，他们喜欢一些最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。
3. 家庭型男性，他们是科技产品的真正使用者。
4. 家庭妇女和母亲，她们希望家电和数码产品能让孩子们的生活更加丰富。
5. 小企业顾客，主要满足他们的办公需求。 百思买今年将花费5000万美元用于翻修和改造旗下的连锁店，根据他们所处的地理位置，使得每一个连锁店至少满足一到两个目标消费者的需求，吸引他们的光顾。
顾客中心性的百思买把服务延伸到新的高度。顾客希望买歌不买盘，百思买推出音乐下载服务，月费10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，自己刻录。百思买去年专门收购计算机维修安装公司Geek Squad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在百思买的连锁店内，你会很容易地找到Geek Squad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花150美元标准咨询费，专家将去顾客家里登门拜访，现场制定方案。如果顾客最终在百思买采购，咨询费将冲账免费。
百思买已经同美国十大房地产商合作，在全美范围为商品新房设计、布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为百思买创造20%的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。
倾听女性消费者的声音
大部分数码电子零售商都认为男性消费者，特别是年轻男性是他们的主力消费群，然而百思买却不以为然。
根据美国消费电子协会最近的一项调查显示，71%的女性消费者表示她们经常为自己购买数码电子产品，30%的女性消费者表示她们是新科技产品的簇拥族。46%的女性消费者表示，她们是家庭购买家电和数码电子产品的最后决策人，50%的女性消费者表示会给自己购买DVD机、电脑、彩色打印机和宽带产品等。消费电子协会预计，2005年美国女性消费者在消费类电子产品上的总花费将超过550亿美元。
百思买的媒体副总裁Maria Bailey更是表现出了对女性消费者浓厚的兴趣，她说：“过去四五个月里，飞利浦、微软、惠普等厂商都打电话来问我，我们怎么把产品卖给女性客户？”
8月7日，作为广东好快省汽车服务有限公司董事长，他在北京开了个会，介绍自己的商业模式：与国际知名零部件品牌合作，在中国市场上为其招徕店面，并进行统一培训与管理，形成连锁经营，然后从中找到自己的商机。
根据中国连锁经营协会和菁葵投资的报告，2014年中国汽车后市场规模已达6000亿，与2013年相比增长了30%。在这份报告中，预计未来后市场年均增速将超过30%，到2018年后市场规模有望突破万亿元大关。
在美国，专业化汽车维修连锁店的营收已经占到了整个行业的50%以上，4S店的份额为31%，传统维修厂尚不及20%。
而在中国，诸多维修连锁品牌尚未在市场中铺开品牌，而传统维修厂一方面在野蛮生长，另一方面却盈利极为有限――目前全国汽车保有量已经突破了1.6亿辆，但传统维修厂的数量却达到44万家，平均每家维修厂不足400台。
因此，于洪江说，好快省的目的是将认同品牌连锁经营模式，渴求改变的传统维修厂、路边店进行整合与再造。在这一过程中，为它们引入国外品牌连锁店的硬件与软件：包括检测设备，以及客户追踪、服务等一系列管理模式。
与此同时，伴随着连锁店的铺开，好快省则在消费者中以“品牌件”概念颠覆“原厂件”概念，试图使消费者以最低的价格得到最具保障的产品，“维修保养价格将低30%”。
此外，消费者的车辆可以在店内进行基于标准化检测技术与设备对车辆进行的42项检测，避免“无病小修，小病大修”。
而对于好快省将如何盈利，于洪江选择了“卖配件”，在后市场行业中，盈利模式大抵有两种，一是卖服务，二是卖配件。“考虑到中国用户的特点，买东西喜欢买到实物，没有人愿意为对方的知识和技能付钱”，也因此，好快省也选择将卖配件作为核心盈利点，则以向旗下连锁店批发销售配件进行盈利，“核心是卖配件，在这一过程中卖服务”。
在这3年内，好快省目前已经与马瑞利、德尔福、冠军、立邦、阿克苏诺贝尔、马牌6大汽车后市场国际巨头达成了战略合作，将会成为这些维修连锁品牌的服务运营商。
而这一段时期内，好快省开设了12家直营店，以收集数据，打造标准化体系的过程。于洪江介绍，旗下品牌连锁店的流程管理将更加科学，依托车型配件匹配数据库，提供车辆检测、机修及保养；工作人员在上岗前都会经过严格的培训，掌握标准化的服务流程。
标准化建立之后，则是快速扩展阶段。
目前，马瑞利旗下的后市场服务品牌捷驶星已经在全国有4800余家连锁店。而德尔福连锁加盟项目在不到两个月内已迅速发展60余家，分布在广东、河北、江苏、浙江、山西、内蒙古等省市地区。
自8月开始，辉门旗下的冠军品牌也已携手好快省在广东、浙江等省市地区，启动了汽修店招募工作。此外，全球知名的涂料制造商立邦旗下的汽车连锁钣喷中心的加盟工作也已在全国范围内开展。
好快省此前曾经创立过自己的后市场品牌“快修哥”，随后，考虑到自建品牌周期太长，且与运营品牌维修连锁有所冲突，品牌发展便暂时搁置，但在所有品牌连锁店，均会出现“快修哥”的LOGO。
而对于旗下同时6个品牌会不会产生竞争，以及如何平衡资源这一问题。于洪江表示，竞争是无时无刻不存在的；
但为了平衡资源，好快省为的6个品牌分别成立了子公司，有独立的招商、管理与广宣部门。而这6个品牌共享好快省总部的5个平台――仓储物流平台、电商平台、技术培训平台、广宣平台和客服平台。
在发展的第一阶段过程中，目标地区主要是是广东及浙江、江苏和山东；第二阶段，则是四川、重庆、湖北、湖南、河北；第三阶段则辐射北京、天津、贵州、云南，东北三省。
目前，在广州、杭州、上海、临沂已经建立了4个中心仓，并通过38个分仓覆盖了全国23个城市。而为了能够跟得上扩张的脚步，好快省将加码仓储布局。在未来两年内在全国设立10个中心仓、300个分仓，建立供应商―中心仓―分仓的物流体系，实现零配件的快速供应。
