时间：2023-06-29 17:09:16
关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
参考文献
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[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.
[关键词]经济型酒店；连锁经营；关键要素
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04
经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。
一、我国经济型酒店发展现状
据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。
根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。
二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建
任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。
在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。
三、经济型酒店连锁经营模式关键要素
1.预见能力
预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。
（1）选址
斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。
（2）价值曲线
连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。
2.管理能力
在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。
（1）店长
只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。
在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。
（2）专业化
对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。
如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。
“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。
（3）成本控制
连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。
（1）网络与品牌
中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。
首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。
连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。
“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。
（2）集团化
当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。
（3）连锁化
经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。
四、结论
创新，创造产业从未有过的元素，从而获得自身独特的市场定位，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇迹，这就是每个企业所梦想的“蓝海战略”。但是，创造一片真正的蓝海，并不是“创新”本身所能实现的。因为无数折戟沉沙的“创新”品牌证明：只有在洞察产业基础之上的创新，才能获得真正的市场机会！
本文将分析“自然美”与“20度心情”在洞察与创新方面所作的努力。
自然美，2007年底在中国大陆拥有1408家店，其中自营店7家，委托经营店1家，加盟店1400家，销售额增加32%达3.168亿港元。这些骄人的数字后面，凝聚着自然美人在“洞察”与“创新”方面的努力，也正基于此，才成就了“自然美王国”。
洞察与创新之一：先人一步进入新的市场，获得市场“领导”地位。
洞察：1992年，在中国大陆很多女性只懂得脸部的基础保养，不晓得怎样“做脸”，对护肤沙龙更是知之甚少的情况下，因为陈香梅女士的鼓励，蔡燕萍博士决心到大陆投资，从而开创了蔡博士一个崭新的事业平台。
创新：一方面，蔡燕萍博士通过在电视台、电台开设美容讲座，推升自然美的品牌知名度，同时利用平面及电视广告进行强势宣传。另一方面，蔡燕萍一改在台湾不走百货专柜通路的营销方式，在上海各大百货商场设立自然美产品专柜推销产品，以此带动自然美护肤沙龙的拓展。
先人一步进入中国大陆市场，自然美不俗的业绩让其它台商同业，甚至不少国际品牌望尘莫及，成为台商创业大陆的一个让人津津乐道的成功个案。
洞察与创新之二：以教育带动网络拓展，培育“消费”与“投资”市场。
洞察：前文说过，当时中国大陆女性的护肤观念刚刚起步，很多女性只懂得脸部的基础保养，因此，要实现网络拓展，必须首先培养消费者对美容护肤的兴趣。只有消费市场成熟了，自然美才能获得大的发展。
创新：自然美一方面通过各种形式的现身说法培养消费者美容护肤意识，教导她们如何正确地保养肌肤，另一方面开设培训学校，免费培训那些对美容有兴趣的女性，让她们有机会加盟自然美，开设护肤沙龙。2001年起，自然美在中国大陆向各地教育部门立案开设培训中心，并与各级劳动部门合作培训与考站。
时至今日，随着美容市场的成熟与发展，自然美从中摘取了丰硕的果实。
洞察与创新之三：传递优良基因，与消费者进行心灵交流。
洞察：中国的化妆品品牌特别是美容品牌，由于渠道的特殊性，往往缺乏与消费者直接沟通的机会，因而常把注意力集中于渠道。正因为此，美容市场鲜见深入人心的大品牌。
创新：从2005年3月份开始，自然美开始在全国“换妆”。其网站首页也悄悄浮现“美，就是气质”及系列丝绸变幻图。“这是一个完整的系统，清晰地告诉消费者我的定位在哪里。在找到自然美优良基因的基础上，将自然美的优良基因重新包装，并传递给我们的消费者。”自然美第二代掌门人苏诗总结说。
现在，一个围绕着“Logo”、“店面、专柜设计”、“使命设计”、“销售方式”等方面的“形象改造”已经告一段落，苏诗表示，“这个定位起码可以延用20－30年”。
“20度心情”，2008年9月进入中国大陆市场的特许连锁（整店输出）体系。一进入人们的视野，即以其对行业的深刻洞察和卓越的创新行为震撼人心，有希望成为中国化妆品产业整店输出的又一成功典范。
洞察与创新之一：品牌即消费者！芭比式的品牌塑造，打造多个拟人化品牌。
洞察：只有建立在消费者心目中被其接受和喜爱的品牌才称得上名符其实的品牌，而影响消费者对品牌印象的建立，不仅仅靠一个品牌LOGO，一个背景故事，更要把品牌看成消费者，赋予它形象、定位、主张、性格，把它打造成一个活生生的“人”。
创新：20度心情是一个店，里面集中了多个品牌产品。那么，将品牌拟人化为具象的人物或其它造型，将小店视为这些人物或造型赖以生活的家，并由此展开一幅幅生动的生活场景，就成为一件非常有意义的事情。
20度心情借鉴芭比式的品牌塑造方式，将品牌塑造为“中英混血儿的室内设计师”、“新西兰的小鱼网络小说作家”、“韩国的水果画家”等等形象，赋予它们鲜明的性格特点。在此基础之上，以一系列的场景故事，来描绘这几个“人物”在生活中的点点滴滴，并体现在包装、宣传手册、品牌广告中。事实上，这几个“人物”在生活中的点滴，也就是目标消费者生活细节的描绘。
品牌拟人化，让20度心情为消费者找到众多的心灵闺蜜。
洞察与创新之二：文化传递价值！左岸咖啡式的文化传播，成就消费者心灵栖息家园。
洞察：品牌的创建与特许体系的建立，不只是为了卖产品，而是将产品的好处与品牌个性/形象、消费者需求/信念联系起来，创造一种消费者喜爱和接受的文化！而且，要将这种文化传播到消费者生活与工作的各个环节，从而实现品牌价值与消费者价值的对等与交流。
创新：左岸咖啡，台湾奥美为统一集团所策划的咖啡品牌，成为营销史上的经典案例之一。其最成功之处就在于通过“一位女孩的旅行摘记”、“一系列发生在咖啡馆的短篇故事”、“在深夜播放着诗般的咖啡馆故事”等文化传播促使消费者在脑海里建造一个自己最喜欢的法国咖啡馆、一个理想的咖啡馆、一个历史悠久文化艺术气息浓厚的咖啡馆。
20度心情，借鉴左岸咖啡的文化传播，利用网络小说、校园论坛、心情故事、室内设计师的旅行日记等内容，创造与消费者价值观相一致的品牌文化，从而成就消费者的心灵栖息家园。
洞察与创新之三：创新体验！M-Zone式的消费体验，让消费者留连忘返。
洞察：体验营销不只是口号，而是要将之还原为消费者在购买中的感觉，并将之延伸到生活当中。这种体验是独特的、可延伸的，、因而被消费者接受和喜爱。
创新：20度心情，一定要营造出被消费者接受和喜爱的卖场文化，为消费者提供一种全新的消费体验。而M-Zone，提供了一种崭新的思路――针对目标客户思维活跃、崇尚个性、追求新奇的特点，以打造“年轻人的通讯自治区”为己任，倾力营造“时尚、好玩、探索”的品牌魅力空间。在全国推广10个月，20度心怀就拥有了超过1000万的年轻用户，其“我的地盘，我做主”的魅力尽显。
化妆品专营连锁实现统一化，统一形象、统一管理、统一规划，统一操作，统一宣传，统一订货配货，将各连锁单店形成了一个大整体，具有了规模上的大优势，并带来了经营中的成本优势，同时连锁可以共享资源，具有整合利用的优势，低风险优势，在市场上占有极大的竞争力优势。纵观全国化妆品专营店市场，经营日化专营店的成功人士都在快速发展连锁，扩张市场，连锁已成为化妆品专营店的发展趋势。许多实力雄厚、有市场经验的机构，在全国市场快速发展化妆品专营连锁；一些国内化妆品生产厂家自己运作及带动加盟商强势运作化妆品专营连锁；众多在行业内做得较好的化妆品专营店不断地扩张，纷纷向化妆品专营连锁方向发展，形成了具有特色的区域化妆品专营连锁。
目前在国内发展的化妆品专营连锁的基本状态有四种，外资化妆品专营连锁（代表：屈臣氏、丝芙兰、莎莎）、厂家化妆品专卖连锁（代表：上海家化——佰草集）、厂家化妆品专营连锁（代表：广州娇兰佳人、上海韩束、杭州柏莱雅）、商（经营商）操作的化妆品专营连锁（代表：万宁个人护理用品店、深圳千色店化妆品连锁店、南京百分女人、辽宁美程、四川金甲虫、广东伊斯卡、保定东大日化、安徽美洁化妆品连锁店）。
这四类日化专营连锁状态有着不同特色，以各自的个性在不同市场快速成长与发展，做为行业内领先的专营连锁。而现在日化连锁市场在数量上占大份额的区域性化妆品专营连锁，一直在谋求快速发展，但由于自身条件的限制，经营理念落伍，操作模式陈旧，竞争力越来越弱，越来越无法满足消费者新的需求，谈何发展，谈何成功？要想成功经营，快速发展，必须从营销理念、经营模式、人员跟进、商品跟进各方面加强自身的规划建设。首先是连锁掌舵人的连锁系统经营理念要清晰，这样经营思路才会明确，经营框架才能正确，经营执行才不会出现偏差，这样我们的连锁经营在正确的基本上就会做对。只有做对了，我们才能去谈如何做大做好做强。
我们来共同探讨一下日化专营连锁的经营理念与经营系统：
一、日化专营连锁的市场营销布局规划理念：
日化专营连锁必须根据自身的产品资源、资金资源、人力资源来综合考虑如何进行市场布局，化妆品专营连锁在市场上的布局通常有三种模式：
模式一是面小，点多：专营连锁发展的区域范围不宽，但在区域内店面发展数量多，占据了区域市场的主要份额，在某个区域市场将连锁店做透，适合于区域性连锁的发展，是这两年专营连锁的发展主流方式。
模式二是面广，点少：是目前有实力的连锁机构与厂家常用的布局方法，占有市场上的堡垒，之后再行以点带面，全面开花。专营连锁发展的范围宽，可以全国发展，但在每个地方的店面数量不多，即渗透性不强，适合于具有品牌力的连锁在全国的一级市场发展；或是能组织各经营品牌的商或经营商在二级市场布局发展。
模式三是店多，面广的全国性布局模式：虽然众多专营连锁喜欢这一模式能带来足够的市场份额，但需要资金链、人力链、管理链、商品链的强势跟进，投入太大，因而这一模式目前都是各日化专营连锁所追求的理想目标；目前国内很多公司及连锁机构一直想往这个方向发展，但因为自身的资源限制，都做得不是很成功，显得不伦不类。
目前国内化妆品专营连锁市场布局规划大部分以面小，点多的渗透型规划布局，尤其是区域商的连锁发展，包括区域商与上游公司的合作发展连锁类型；而有实力的化妆品公司则建立连锁机构，以面广，点少的模式带领市场的发展；在打好基础后，都往店多面广的全国性布局目标奋进。
二、日化专营连锁的扩张发展理念，发展单店的模式：
专营连锁可以根据自身的资源优势、发展规划、扩张速度，结合市场的发展动态，来确定专营连锁的扩张发展，通常有直营型扩张发展，加盟型扩张发展，股份合作型扩张发展，有条件资助扩张发展、收购型扩张发展，综合型扩张发展：
直营型发展 单店店面由总部直接运营，具有极强的自主性，店面质量好，但单店投资全由专营连锁自己负责，要快速发展时需要极大的资金投入，发展速度受资金链、人才链的影响较大，导致这一模式扩张速度较慢。
加盟型发展 专营连锁寻求具备一定经济实力有思路的门店或个人，以授权的形式加盟经营；连锁经营方提供产品，经营管理技术，加盟方提供资金、场地等，使用专营连锁方的统一品牌、统一形象、统一资源，一起经营店面。这一模式店面扩张速度快，但总部直控能力差，会影响连锁的质量，并易造成连而不锁的状况。
股份合作型发展 现在的合作方式通常是股份合作，专营连锁与合作者通过股份的方式在店面所在的地方与合作者强强合作，共同经营店面。
有条件资助发展 对资金方面相对欠缺但具备化妆品行业相关经验的优秀人士、连锁内部员工、热忠于连锁事业想创业的人员、（针对被资助者分析风险率后）可采取“有条件资助模式”进行资助加盟营业，资助的方式为铺货、前期提供柜台，各店面的资助力度与资金的回笼方式根据具体情况而定。有条件资助模式因资金投入大，初期可资助者对象不多，店面掌控率不高，存在一定的风险；优势体现为因被资助者的优势可以让单店快速发展，资助成功后受助人对连锁的忠诚度很高，从而使连锁发展速度稳，模式成熟后发展速度快。
收购型发展 收购某些区域中已有的日化店面，只要收购的店面具有一定的市场基础，连锁机构可以充分利用收购店面的资源，让专营连锁快速扩张。但收购已有店面需要大笔资金的投入。
综合型发展 连锁机构可以根据各区域市场的不同特色及自身各类资源，实行各种发展模式的搭配，进行综合型扩张发展。
三、日化专营连锁的经营管理系统工作规划：
日化专营连锁的成功扩张发展，必定要使营运管理达到一定的水平才能成功。日化专营连锁想要快速扩张发展，就需要建立自己成熟完善的经营管理系统，包括专营连锁的营销及经营管理各方面，并将各系统建立成有效的模式后，建立工作的标准模块，就可以实现管理标准化，并且工作的模块化使各类工作方法在连锁店面中能快速复制，提高工作效率，提升发展速度，并使经营风险降至最低，成功率提至最高。日化专营连锁的经营管理工作分为如下系统，连锁机构需要将这些系统及系统工作详细内容模式化：
工作系统项目 系统模块具体内容
日常运营管理系统 1、连锁运营部门设置，各部门各岗位的工作内容及职责：让连锁机构中的每一个人知道自己的职责及工作内容，知道要做什么，分工清晰。2、总部日常运营管理系统：连锁机构总部管理制度，总部对于各区域市场的管理系统。3、远程管理系统（总部对连锁各单店的日常管理系统）：总部对于单店的管理，主要是人员管理与数据信息管理，掌握了这两类信息，单店管理就很清晰，远程管理可通过连锁总部的管理平台中的实时店内数据系统与店内视频系统来完成，并通过定时巡查或不定期抽查完成单店店面管理及监督工作。4、单店日常运营管理系统：单店运营是整个连锁机构的基本点运营，必须各个基本点正常运营，才能保证整个连锁机构的正确运营。建立单店运营管理模式，各单店复制模式运营。
营销拓展系统 1、连锁营销拓展布局规划系统：经营模式（直营、加盟、合作）确定、连锁业务拓展规划、市场区域发展规划。2、新店拓展系统：市场商圈调查，店面选址，新店装修，新店开业。
商品供应系统 1、商品采购系统：商品计划、商品开发及引进采购，商品结构完善，现有商品分析及筛选；店面形象与陈列所需物品，赠品与物料（销售辅助品，包括宣传推广物品）的配合供应。2、商品物流系统：商品仓库工作系统（仓库进销存），及保障商品及时供应至各单店的输送系统。
宣传推广系统 1、连锁整体宣传推广系统：连锁CIS系统，广告宣传系统（包括电视广告、地面广告、网站宣传、终端店面的整体形象宣传，各类活动宣传），大规模的宣传来从面上刺激消费者及店面经营客户。2、单店宣传推广系统：以地面广告及店内形象、终端宣传资料为主，各类单店活动为辅，从点上刺激带动辐射区域内的消费者，达到单店及连锁的宣传推广。
销售与促销系统 1、连锁销售管理系统：保证连锁经营的正常销售运营，主要体现在商品管理，总部的货物备货，销售，及总部对各单店的销售管理（销售计划、销售任务制定、销售跟进）。2、连锁促销管理系统：连锁整体促销及单店促销活动计划及策划，促销活动执行与监督，促销活动反馈及改进。
人力资源系统 1、人员组织架构规划系统：合理的组织架构及人员配置，保证系统人员的供应及避免人力资源的浪费。2、人员招聘系统：根据人员组织架构及人员配置做好招聘规划，人员招聘渠道确定（社会招聘、校园招聘、内部介绍招聘），人员招聘实施，把好打造连锁优秀团队的第一道门。3、薪资管理系统：根据不同部门，不同岗位，不同能力，不同贡献让员工得到对等的报酬，并可获得一定的福利，满足员工的基本与发展需求。4、考核与激励管理系统：通过人员的不同表现，进行考核，发现不同人员的各自优势，能者上，庸者下，顺其利，充分激励，充分利用与发挥各人的优势，实现人力资源效益最大化。5、教育培训系统（人才输送体系）：保证连锁团队素质与技能的提升，团队是连锁的核心，通过教育与培训让团队去正确执行正确的方案，让连锁的工作事半功倍。6、连锁文化管理系统：通过连锁文化的传播来建立团队正确的思想意识，建立连锁机构中团队的凝聚力与忠诚队，发挥每个员工的自主性，成功是必然的。
财务管理系统 1、资金管理系统：资金的收入与支出的管理，及资金帐目的管理，保证资金流的顺畅。2、信息管理系统：除资金之外的数据管理，建立商品、人员、管理所需的数据库，并汇总正确的数据，形成信息给到公司总部，公司总部在正确及时的信息上，做出反馈及下一步工作规划。
加盟商管理系统 1、加盟商店面管理：加盟店面形象、销售、促销各类工作的指导与管理，与自有单店的管理相同。2、加盟商客户管理：将客户与店面区分来管理，加盟店面的核心就是加盟客户，管理好了客户就可以管理好加盟店面。管理客户主要是管理客户的思想，通过沟通与培训将客户的思路调整得与连锁思路一致时，管理就成功了。3、加盟商服务系统：促销、培训、人员支持，及加盟商工作指导系统（指导加盟商开店，如何经营管理，人员管理，如何做好店面形象与陈列，顾客组织化管理、服务，促销活动举办，终端会举办），教会加盟商工作方法。
顾客管理系统 主要是通过会员平台（会员俱乐部、网站、内刊，各类会员活动）将顾客组织在一起，增强顾客对连锁及单店的认知度，认可度与忠诚度。
目前国内日化专营连锁做得有好有不好，究其原因，问题就是在连锁管理系统做得好与不好，各系统建立起来后，有没有将系统的工作模块化，并模式化，只有模块化与模式化后，单店的发展速度就快。各日化专营连锁根据各自的发展规划，结合自有资源特色，来确定适合各区域市场的日化专营连锁系统及模式。
四、日化专营连锁发展经营中需要注意的重点问题
日化专营连锁确定了发展规划，建立了发展及经营管理系统模式后，因为各市场的特色不同，发展中会有不确定因素出现，我们在发展中需要注意以下重点问题，才能更好发展与经营：
1、一定做好各店面的远程管理：
远程管理可以实现连锁系统与单店系统的有效对接，连锁系统是一个整体，单店系统是一个点，如何做好点的工作，但是又让连锁系统维系好这些点是一个关键问题。通过远程管理是可以解决好这个问题，就可以解决连锁机构连而不锁的问题。
2、一定牢牢掌控连锁的资源：
日化专营市场上，现在的资源已经被瓜分，各个店面都已经有了自己经营的品牌，在终端市场，各商圈的好地段也已经被各类店面所占据，而且越来越多的资本资源对日化专营市场虎视眈眈，谁占了先机，谁抓着好的品牌，谁占着好的地段，谁有资金实力，谁有好的人力资源，谁就有话语权。日化专营连锁将来的竞争体现在资源的竞争上，谁掌控了资源，谁就可以致胜。日化专营连锁的资源体现在品牌资源，地域资源，人力资源，资本资源，社会资源方面，连锁想要成功，一定要把日化专营市场上的资源掌控在手中，成功系数自然很高。
3、一定在日化专营连锁发展中讲究阶段性：
许多成功的连锁成功的原因很简单，那就是在恰当的时候做了恰当的事情。日化专营连锁的发展在不同时期因为各自的资源拥有情况不同，不同阶段的市场特色不一样，所以日化专营连锁的发展一定要讲究阶段性。这样在发展中就不会急于求成，盲目求快，发展不会断链，这样就解决了连锁的可持续发展的问题；连锁的发展在不同的时期对于速度和质量的需求是不一样的。比如说日化专营连锁发展中针对不同阶段讲究的发展经营核心不同，日化专营连锁在区域试点时一定要慎重，全面，到位，有了完善而成熟的模式时，就可以快速发展。发展中一口吃不了胖子，当日化专营连锁资源的整合充足时，资本资源，品牌资源，人力资源完备时，管理链能跟进时，快速发展肯定是能达到的目标。
4、一定要讲究各单店的本土化与个性化：
各单店的发展没有说最好的模式，应该说适合的模式就是最好的模式。各单店所处的商圈是不一样的，区域经济与文化不一样，消费能力与消费水平不一样，那么各单店不能生搬硬套连锁的固定模式，将连锁系统建立好一些基本模板，是各单店可以通用操作的，同时在基本模板上有一些小模板可以因地制宜自由组合，形成各单店根据各商圈形成的本土化与个性化，更加能够满足当地消费者的需求，让连锁做得更适合，做得更好。
5、一定要防止内部资源的损耗，使资源效益最大化：
日化专营连锁掌握的品牌资源数量肯定较多，如果品牌之间出现恶性竞争时，或者在系统内出现一些不被发现的窜货时，这就造成了连锁机构的内部损耗。而且当连锁中出现了一些团伙，而不是整个团队的时候，人力资源肯定会造成内部损耗。形成损耗时，资源无法整合，形不成合力，肯定就是事倍功半了。日化连锁机构讲究统一来防止内部资源的损耗，统一理念，统一规划，统一管理，统一操作，统一资源，统一形象，统一宣传，统一订货配货，在连锁这个平台上使资源效益最大化。
6、一定要有危机意识，防范风险：
【关键词】 直营 加盟 赢利点
一、引言
连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。
不仅如此，随着我国零售业的全面开放，一些国际领先的业态也不断被引入。近年来，连锁超市、便利店、大卖场、购物中心、折扣店、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现，连锁加盟、自愿连锁等各种经营方式也迅速推开。发达国家50年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了十几年时间就完成了。
二、石河子市连锁经营模式的现状分析
1、石河子市连锁经营典型经营模式举例
（1）加盟连锁模式—全聚德。2000年，全聚德以加盟的连锁经营形式进入石河子市场，经过9年的发展，其发展态势非常好。全聚德集团副总经理邢颖在第六届加盟连锁大会上同与会者分享了全聚德近年开展加盟连锁的经验，并提出：不是所有的餐饮业态都适合从事加盟连锁，100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质。全聚德从上世纪90年代初开始探索餐饮业连锁经营，至今已有十几年。近两年，全聚德对其特许体系进行了调整、完善、提高，并在以下方面进行了有益尝试。
第一，进一步夯实连锁管理的基础性建设。特许体系，用一句话说就是“制度手册化”。2002年，全聚德斥资100万元聘请专业咨询公司，对全聚德经营管理的基础性工作进行理性升华，形成了39万字的23本手册，但在实际管理中却发现不符合餐饮业的特点。全聚德没有将这些手册束之高阁，而是将其标准化、本土化，目前这些手册在一些加盟店中已取得了较好效果。
第二，探索托管式加盟连锁。托管式与自营式相对应，其所有权与经营权分离，有利于克服纯特许方式控制力不强的弊端。
第三，提高现有加盟店的内在质量。与1993年相比，2003年全聚德加盟店的数量几乎没有变化，但2003年的50家店已经脱胎换骨了，无论是牌匾费的增长、主要产品的配送能力还是产值的增加，都已不可同日而语。全聚德通过一系列措施不断提高了加盟店的内在质量，如在全国连锁店中开展烹调技术比赛；召开全国连锁年会，共商发展大计；对不同岗位的专业人员进行调训；派出小分队进行督导等。
第四，组建全聚德连锁经营公司。全聚德最初是从经营、财务、研发等部门角度进行管理，后来又从选址、营运、督查等环节进行管理。现在，总部的职能部门专司直营企业，同时组建连锁经营管理公司，专门管理连锁加盟店。如何才能提高加盟连锁的控制力？一般来说，应从管理控制、技术控制、人员控制入手，在实践中不断提高自身的控制力。100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质，全聚德的加盟连锁既有特许业的共性又有其特色。
目前，我国加盟连锁领域出现了不同程度的畸形发展，反映出当前发展加盟连锁的行业、社会、法制环境尚不成熟。邢颖表示，虽然目前加盟连锁领域存在许多问题，但加盟连锁战略仍是全聚德的发展战略，以加盟连锁权的有偿使用为载体，以加盟连锁合同确立的契约关系为纽带，以商誉和无形资产的开发与增值为本质，以品牌和技术的扩张为结果，以真诚合作、互动双赢、共同发展为目的，仍是全聚德发展加盟连锁的基本思路。
（2）直营连锁模式—百富烤霸。2002年，百富正式从新疆开始进行加盟连锁事业的开拓，不久就获得了不俗的业绩。本着众人携手，共同把百富烤霸“做大做强”的原则，开始实施“创造100位百万富翁计划”，从此“百富”的事业一发不可收拾。
2004年初，百富在西安成立分部，又相继创立了原物料调配基地、培训中心，为全国各分店提供更完善更细致的后勤服务。
滚滚而来的利润推动了百富经营规模的扩张。受到消费者热烈追捧和市场广泛认同的“百富烤霸”，以地域性有力地抗击国际化，探索出一条餐饮连锁经营的独特之路。面对麦当劳、肯德基、德克士等众多对手的强势竞争，从无到有，从小到大，从默默无闻到有人喜欢，“大漠烤鸡”正用自己思变、求变、与时俱进的生存理念书写着一个个不朽的神话：荣获“新疆2003年度最具成长力30强及10强企业”、“纽约国际酒店及餐厅用品展2004年度最佳餐厅设备奖”，“2005年巴黎酒店用品展最高荣誉奖”，创造了中国快餐品牌单店单日销售16.6万元的纪录。 2005年8月，百富烤霸获得“全国餐饮安全放心店”的最高荣誉称号！在2006年新年伊始，百富烤霸一举获得两项殊荣，一项是“2005年度乌鲁木齐餐饮名店”称号和包括大漠烤鸡在内的三种美食获“2005年度乌鲁木齐名菜”称号；另一项是“首府最具人气特色餐饮十佳企业”。2007年初，在人民大会堂，百富又一举勇夺“加盟中国影响力企业100强”和“中国最受欢迎特许品牌”两项大奖。
在调查过程中我们得知，其真诚的服务态度和完善的管理是其在石河子市场西餐行业遥遥领先的主要因素。
2、直营连锁模式和加盟连锁模式的SWOT分析
（1）优势。直营连锁模式：形象展示很有说服力和代表性，能有效显示公司实力，提供形象规范，撇开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接获得较高的营业利润。直接面对市场，有助于企业获得市场信息，了解消费者的需求特点。因为直接控制权便于操作管理，能更好地体现公司的营销理念。另外，直营店能有效处理企业的库存。加盟连锁：节约资金投入，减少投资风险，企业可以专注于生产和品牌推广，加快资金回笼，借助加盟商现有的渠道进行有效的网点扩张能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。另外，可向加盟商转移库存，减少市场风险。
（2）劣势。直营连锁模式：投资大，结构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险也比较大。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部的指挥。加盟连锁：利益分配问题，因会计结算不直接计入总店，会影响总店的上市、再融资，会给促销等活动带来成本分配问题，形象建设比较难以执行到位，总店也比较难实现对加盟商的控制。
（3）机会。一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。由于总部统筹处理促销、进货乃至会计事务等，使加盟店能心无旁骛地专心致力于销售工作。加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，使顾客对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，其加盟店可以在同一招牌下而受到维护。
（4）威胁。直营连锁模式：靠自身“滚雪球”式资本积累过程缓慢。直营模式同样有着不可避免的缺陷，即分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。加盟连锁：加盟店由于追求利益最大化往往在品牌形象服务规范方面表现力度有所欠缺，导致品牌的两类终端往往无法和谐统一。同一地方拥有多家加盟店可能会导致利益和客源冲突等问题。
三、结论
以产品为纽带的连锁企业由于分店可以提供标准化产品，产品质量有保障，总店可以实现有效监控，顺利拿到利润分成，为加快发展，该类型企业可以考虑采取加盟连锁模式；以服务为纽带的连锁企业由于服务相对难以有效量化，服务品质难以保障，总店难以实现有效监控和提取利润分成，为减少企业总店和分店间交易成本，该类型企业更宜采用直营连锁模式来扩张企业。
连锁经营可以将分散的零售网点组织起来，形成具有足够规模化的企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展态势。对分店实行高度统一的经营有利于统一资金调运，统一人事管理，统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体战略，以大规模的资本力与金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势参与激烈的市场竞争。
权变理论告诉我们：即使不考虑环境的变化，连锁模式也会各不相同。由于连锁环境的动态性、不确定性与风险性，不同的行业连锁模式各自有其存在的合理性。直营模式的内部交易成本较小，外部机会成本较大；加盟模式反之。
石河子市的连锁经营正处于快速发展时期，在过去几年中取得了很大成就，并将会持续下去。我们认为以产品为盈利纽带的一般连锁企业适合采用以加盟方式为主的经营模式；以服务为盈利纽带的一般连锁企业更宜采用以直营方式为主的经营模式。
事实上，无论采用哪种模式，企业的最终目的都是掌控分店，利用分店积极开拓市场进而盈利。所以我们可以引申出，只要连锁企业的品牌含金量高，对分店控制能力强，分店对总店依赖性高，无论采用直营模式还是加盟模式都是有效的。有了这一点，就可以解释全聚德石河子分店作为石河子市快餐行业的龙头老大，即使是以服务为纽带的企业仍就可以依靠其品牌、其完善详尽的规则以及对分店强劲的控制力取得成功。
【参考文献】
[1] 陆强华编著：连锁经营[M].中国工人出版社，2001.
[2] 赵涛主编：连锁店经营管理[M].北京工业大学，2002.
一、构筑连锁经营集团化的必要性
连锁经营集团化是我国当前发展经济,培育新的经济增长点的战略选择,是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续发展战略的必由之路,连锁经营在市场经济中的强大生命力,源于它能够取得规模经济优势,实现规模收益,说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通领域,通过实现采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化,店名、店貌、商品、服务方向的标准化,商流、物流、信息流的集中化,把每个环节、每个岗位上的商业活动,变得象工业生产流水线那样尽可能的简单,从而取得良好的规模效益。
扩大连锁经营规模,不仅涉及到连锁企业效益问题,而且涉及到连锁经营生存发展问题,目前,国内多数连锁企业普遍规模较小,形成不了规模效益,因而缺乏竞争力。一般认为,连锁分店达到14个时,才开始盈利。而1996年,位居销售额之首的上海华联超市,连锁门店刚刚过百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中汇超市有限公司的门店数均为15个,不少连锁公司仅有3—4家店铺,在全国像上海华联超市这样初具规模的连锁企业仅仅是凤毛麟角。而世界以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:(1)沃尔玛(美国)2561,(2)德龙(瑞士/德国)2387,(3)凯玛特(美国)2000,(4)西尔斯(美国)1940。[1]不难看出,连锁店效益与一定的分店数量成正比例的关系,规模经营是提高连锁经营效益的根本保证,在当前买方市场已经形成的条件下,规模化经营更是绝大多数行业取胜的重要秘诀。
二、连锁商业发展中存在的问题
1、连锁形式单一,企业规模较小
我国各地近几年迅速发展起来的连锁商业企业,从管理方式上看几乎都是正规连锁(也称直营连锁),并以总店直接投资建立直营店形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营策略、统一采购、统一促销、统一人事管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付建立分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。实际上,我国连锁商业自有资金严重短缺,难以从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率难以上升。目前,连锁企业拥有的分店数量平均仅10家左右,少的2—3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此必须重视发展特许连锁、自由连锁等形式,加快扩大连锁规模。
2、规范性差,管理手段落后
规范是连锁经营的核心,离开了规范化经营管理,连锁经营很难健康发展。我国许多连锁企业只是做到了统一店面及标识,而经营管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有的连最基本的统一配送也做不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业员工素质低,服务方式落后,管理手段过时僵化。企业销售额的增加主要是靠延长营业时间和扩大服务内容来实现。因此,实施规范化、标准化管理,采用现代化管理手段,是连锁商业企业的当务之急。
3、配送中心短缺,难以享受统一、大量送货所带来的价格折扣
配送中心在连锁经营中具有重要的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需求有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益作用,而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平方米的配送中心,[2]已经算是鹤立鸡群了,配送中心正是中国连锁商业最短缺因素。相当一批“连锁店”完全是各自进货,享受不到大批量进货从厂家得到的价格折扣,因而经营的商品不具有价格优势,经营效益很不乐观。
4、面临国际巨型连锁集团的巨大挑战
90年代初,随着我国零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特,法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,凭借其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、先进的经营方式和现代的管理手段,对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示,每一个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。位于上海东部的“易初莲花”(泰国)开业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮倒闭。
国际巨型连锁集团的实力的确令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例,企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店,年销售额多达1万亿元人民币(1996年)。[3]经营中的科技含量很多:沃尔玛总部极其先进的计算机系统仅次于美国联邦政府。在深圳的连锁店就有客户管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统,能随时全面反映各种商品的进销存状态。对市场应变能力强,企业坚持“天天平价,始终如一”的经营原则,给消费者带来全新的购物感觉,因而吸引了大批顾客。
相比之下,国内连锁企业尽管数量多,布点广泛,但规模都偏小,平均分店拥有仅10家左右,年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币,只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方式、管理手段、经营经验、扩张规模上国内企业也很落后。
由此可见,国内连锁企业如果不奋起直追,扬长避短,很可能要被“洋超市”全面打败。
三、扩大规模经营的对策
1、加强对连锁商业的政策扶持
在激烈的竞争中,我国许多企业不得不缩小经营规模,有的企业甚至倒闭。但与此同时,深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。大量事实说明,单店的规模已不再适应市场竞争的要求,中国连锁企业要尽快步入获取规模效应最大化的快车道,必须加速扩大连锁企业规模,走集约型发展之路,必须打破部门分割、地区封锁的格局,构筑开放竞争的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业发展连锁经营应大力鼓励,在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在一定时期
内减免或返还税收,以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时,政府部门还要制订相应的法规政策,为连锁经营的发展创造宽松的环境。
2、实施规范化管理,采取现代化管理手段
连锁商业的规范化管理主要是指统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。总店要制订具体制度,确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理手段方面,企业要积极采取销售时点管理系统、条形码管理系统、库存自动化管理系统、自动记帐系统,有条件的企业还可以建立自己的网络信息系统,使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。只有如此才能对市场需求作出最迅速反应,及时进货、及时配送,降低库存,扩大商品流转速度,提高销量,实现规模效益。
3、加强配送中心的建设和监理
(1)有条件的连锁企业可以自建配送中心,在建店初期,可先将原有的设施和装备进行改造,为连锁店进行配送活动,待企业走上轨道后,再注入资金,建成规范化配送中心。(2)改造批发企业发展配送中心。对于部分批发企业,可在原有仓储运输设施的基础上,加以改造,再增加一些先进的配送设施,拓宽业务范围,满足多种要求,从单一的储运向全方位、多功能,集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变,以适应连锁企业规模化经营的要求。
4、采取多条途径发展连锁业,组建多种形式连锁店,获取规模收益从我国国情出发,采取多条途径发展连锁业,扩大规模经营。具体而言,有以下几条措施:(1)通过原有城市的副食品公司、百货公司、粮油公司,经过改组、改造,联合发展连锁业。这种方式能较好地适应原有产权关系,避开新设网点中的许多困难。(2)以股份制形式进行连锁经营。其优点明显,首先可明确企业产权;其次由于发行股票能够在短期内筹集社会上的闲散资金,扩大企业的经营规模,获得良好收益。(3)引进外资发展连锁经营,这种方式多以中外合资经营为主。这种合资合作连锁经营的店铺可以充分利用国外企业的雄厚资金、先进经验和技术设备,在市场竞争中占据优势。
通过以上各种形式,可使连锁经营有计划、有步骤地发展,在全国范围内形成整体性的规模经营,实现规模效益,只有实现连锁经营集团化,才是我国连锁商业发展战略的正确选择。
[参考文献]
【文章摘要】
目前连锁门店从业人员的职业素养还停留在门店自行培训的粗浅模式上，没有经过专门企业经营管理训练的连锁门店从业人员在门店业务上不具备人力资源竞争优势，通过将联网经营管理沙盘引入连锁门店从业人员培训中，可以对其职业素养的提升起到良好的作用。
【关键词】
连锁门店；从业人员；联网沙盘
连锁门店管理人员的岗位具有鲜明的职业特性，他们既是商业从业人员，涉及市场营销、连锁经营、信息管理等商业类学科的指示特征，也需要有一定工科管理基础，如物流管理、配送管理等相关专业知识。而连锁门店从业人员的现状具有如下特征。
1 连锁门店从业人员的职业特征
连锁门店从业人员的学历分布情况主要集中在高中和高职这两个部门，大多数在连锁门店从业一线的工作人员没有经过专业的连锁门店管理培训，而是通过自学的方式或者在上岗前进行一定时间的集训，这样的知识及技能积淀是不能满足连锁门店管理一线的要求的。
另外连锁门店从业人员的职业在协调性、管理性、项目性三个方面还存在较大不足。
1.1 协调性
连锁门店从业人员需要以团队的形势进行工作，在高负荷、复杂的工作环境中能够起到承上启下的作用，能够在团队内部和团队外部进行相应的管理协调，组织工作，使整个团队能够顺利开展工作。但是，从现实的反应连看，相关的连锁门店从业人员却缺乏相应的团队合作精神，多数是通过个人的奋斗进行工作，没有教好的协调组织能力，在团队工作中亦对自己的“角色扮演”并不清晰。
1.2 管理性
连锁门店从业人员需要与管理者调换“管理角色”进行工作思考，而不是只站在自身的岗位的角度思考问题，在相应的工作中，连锁门店管理人员和下属之间的默契程度就决定了管理的重要性，没有经过专门培训的连锁门店管理人员是不能胜任相关工作的。在管理性方面，体现在管理者的正确决策和被管理者的服从性，是否能够贯彻管理者的决策而不走样，是连锁门店从业人员的职业管理性关键点。
1.3 项目性
连锁门店的从业人员职业特性决定了连锁门店的工作的项目性比较强，各学科间交叉关联度高，这需要连锁门店从业人员需要在工作中不断“充实”、“升级”自己的知识层面，拓宽自己的知识视野，通过相关的学习满足不断变化和提高的门店工作项目。特别是在遇到有交叉性的门店工作时，连锁门店从业人员需要能够“调动”不同的知识领域中的学科理论或者技能进行协调，这样才能胜任岗位的项目性要求。
2 文献回顾
在《连锁餐饮企业基层管理人员胜任力模型研究》中，郑晓渝认为“通过连锁门店从业人员胜任模型的研究，需要在连锁门店从业人员培训上引入新的培训方法”。吴姹彬、陈志英等则认为目前的连锁门店从业人员的培训方式尚不能满足连锁门店从业人员培训的要求，需要进行改革。周勇、唐文娟认为连锁门店经营管理者需要通过一定的企业经营管理能力培训，才能胜任相关工作，如需要在企业经营管理模拟训练中使用一定先进的培训手段才能完成相关岗位能力提升。郑彦提出连锁门店从业人员的职业素养主要是协调性和沟通性，这是连锁门店从业人员必要的两种职业素养。
纵观目前与连锁门店从业人员职业素养培训提升方面的文献，主要集中在连锁门店的“从业人员胜任模型”研究之上。相关文献都提到了需要通过管理培训方式的改进加强连锁门店从业人员的职业素养。
3 引网经营管理沙盘提升连锁门店从业人员职业素养
沙盘，sandbox，本意是指军事上用于模拟环境的一种构建表示方式，将经营管理沙盘引入连锁门店从业人员职业素养培训中将起到事半功倍的效果。传统的经营管理沙盘是通过现场进行沙盘操作，而目前通过对慕课（MOOCs）的研究与引用，构建在互联网平台上针对连锁门店从业人员的经营管理沙盘。
3.1 联网经营管理沙盘的组成
联网经营管理沙盘的在硬件上主要由C/S模式构成，使用人员不需要安装客户端，可以通过有线或者WIFI等方式连入系统，进入系统后，操作人员通过系统分配好的账号登陆，进入相应的模块进行操作，有CEO（相当于店长）模块，CFO（相当于财务人员）模块，COO（相当于门店运营人员）模块，CIO（相当于门店信息管理人员）模块。在这样的多多角度交叉的模式下，能够全方位地训练连锁门店从业人员的各项职业素养，能够在短时间内让相关人员接受相对全面的培训。
3.2 系统设置
在界面设置上，沙盘显现友好的操作方式和组成，能够上手即会，而且系统有相关的教学提示，能够在系统自带的情况下进行教学，并有线下教师对接体系，能够在教师的指导下进行相关训练，体现O2O（Online To Offline在线离线/线上到线下，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。）。设置良好的互动交流环节，使教师和学生能够充分交流，这种交流可以是学生通过系统与教师直接进行问答，也可以是教师通过系统记录的学生操作进行指导其改进等方式。
3.3系统运行方式
系统的运行需要系统运营商的支持，系统通过开发后，相关的通过将系统的使用权限，账号、秘密等进行管理分配，采用门店加盟的方式，进行系统开发与运营。在其中可以引入“威客”（威客的英文Witkey是由wit智慧、key钥匙两个单词组成，也是The key of wisdom 的缩写，是指那些通过互联网把自己的智慧、知识、能力、经验转换成实际收益的人，他们在互联网上通过解决科学，技术，工作，生活，学习中的问题从而让知识、智慧、经验、技能体现经济价值。）模式，通过威客模式启发学员自主学习的热情，只有通过兴趣进行引导学生进行相关的工作训练，满足门店从业人员的职业素养。
4 结论
在目前的连锁门店从业人员职业素养的培训提升中，需要引入相关先进的培训方式，主要需要通过引入互联网平台的沙盘培训方式，运用慕课、威客等新型培训充实连锁门店从业人员职业素养提升的途径。
在采用互联网开放平台进行连锁门店人员培训的时候，需要注意的是，一是要从思想观念上跟进时代需求，主动转换培训观念，不再采用单一的培训方式。二是要使用先进的培训技术，引入互联网、云计算、大数据等先进的分析技术，通过分析获得学员准确的个人特性，能够对培训有提升的参考价值。三是要广泛开展，不要只在某一个点或者某一个区域中进行，通过互联网开放平台，类似于开放性网络百科等相关开放性互联网智慧平台进行教学，调动学员的积极性，变被动为主动学习，使联网经营管理沙盘的培训效用达到最大。
【参考文献】
“现代市场的竞争就是渠道网络的竞争，谁拥有终端网络，谁就有了竞争的资本”这是一位经济学家说过的话，这也说出了在开放式竞争社会中的现状。的确，现在的商家竞争就是网络的竞争，谁拥有了庞大的销售网络，也就拥有了决胜市场的有利武器。内衣的渠道模式从、加盟、自营到联营，一直以来都在寻求一种有效的开拓市场的方法，但各种渠道模式都有利有弊，并且随着竞争业态的变化，也越来越不适应市场发展之需。具体来说，内衣的销售模式，以前都是以走商场与专卖为主，这种销售模式，或因商场过多苛刻的条件让商家不堪重负；或因专卖店的货品单一，而无法支撑起开店费的费用，因此，这些渠道营运模式在今天已经渐渐失去了他的优势。
在这样一种竞争环境下，需要一种新的营销模式，来进行品牌运作，因此，内衣连锁，可以说是应运而生。它作为一种新的销售业态，引起市场的强烈反映。从营销理念来解析， 连锁经营是指坚持以消费者为中心通过统一商品、统一价格、统一服务、广泛布点及时地最大限度地满足顾客所需的经营方式。这种销售以资源的优势，来降低商品的成本，以最优惠的价格销售给消费者，具有快捷、便宜、方便等特征，能以商品资料高度集中，带给消费者消费的享受。而内衣连锁，就是在一家终端店里，汇聚着众多的内衣品牌，以丰富性的产品线，如家居服、文胸、泳衣、无缝内衣、美体内衣、常规内衣等，来满足消费的需求。另外，以规模性的经营，来降低营运成本，从而以低价位来吸引着消费者。在这点上，内衣的连锁在运作模式上与国美的营销模式相似，只是内衣市场，暂时还没有出现可以媲美国美的终端巨头。
不过，在现阶段内衣市场上，许多企业以在进行这种渠道建设模特的探索，尽管探索之路是曲折的，但我们还是从中看到了希望。如深圳都市丽人、东莞的新感觉、上海的古今，以及在今年炒得火热的娅茜私衣坊。他们在以一种营销创新作为先行者。随着市场的发展，也渐渐印证了这条道路的可行性。因此，我们乐观地相信，内衣连锁在将来，将会一种主流的营销模式。
面对这种新兴的营销模式，作为内衣企业来说，究竟会以何种心态来看这种新的营销模式。对此，东莞某家内衣公司营销总监说，在内衣品牌的渠道建设上来说，未来走连锁加盟，这是内衣渠道的发展趋势！
对此，某营销总监对于内衣连锁的经营模式做了深入的分析，他认为内衣在连锁加盟上具有以下优势。
产品线丰富，各品牌能形成有效互补
做过内衣的都知道，原来内衣企业因为产品线单一，特别是泳衣、保暖内衣等，是属于季节性的产品，如果单靠此类产品，难以支撑起一个终端店的，因此，销售这类产品常常是做半年，休息半年，对于经营者来说，投入比较大，而销售季节短，也使获利的时间较短。尽管为了改变这种现状，各内衣企业都在拉长产品线，以文胸、内裤、无缝内衣、美体内衣等长线产品，来丰富终端的形象。但目前，消费者对于消费内衣产品，其品牌的忠诚度不是很高，购买的随意性很大。因此，还是存在着弊端。而采用连锁销售模式，则以多品牌、丰富的产品系列来弥补，也能拉升连锁店的赢利能力。 连锁加盟形象统一，能形成一定意义上的规模效应
连锁店的形象是以店的品牌出现的，在全国各地都以统一的店面形象出现，广告宣传也高度统一，这些对于连锁店的形象塑造提供了有利的条件，因此，在店面形象的拉动之下，集中资源优势，能形成规模效应。
先进的管理意识及科学的物流配送系统可以保证终端的稳定发展
旺季因为拿不到货，而使利润降低；滞销季节，因为货品的积压，而造成大量的库存，给营运资金的周转造成困难，这是现阶段专卖店存在的问题。如果以连锁模式经营，在采购上，用集中采购的方式与科学的物流配送，来保证货品及时到位。一般来说，如果以连锁模式经营，会自己组建物流配送中心，这会彻底地改变旺季拿不到货的局面，因此，能保证终端稳步地发展。
连锁加盟可以将公司的政策与计划执行到位
连锁形式的出现，打破了以往资源重复浪费，那种无序，破坏性的竞争局面，而以一种销售平台，集合各种品牌，进行资源整合，以集中优势资源，来攻占市场。这种有计划性、统一性、集约性的营运方式，一方面能降低营运的成本，从而使产品价格具有竞争优势。另一方面，高度统一的管理，也能以最少的资源，最大化地提升品牌形象。
当然，任何一种营销模式，都不是完美的。作为连锁来说，存在着优势，在具体的操作中也存着一些问题。对此，某营销总监说，目前的连锁经营存在着管理难度大；要求大量的市场管理人员来维护、提升连锁店的业务，而造成运作成本高；目前一些二线较好品牌不愿意将自己的品牌放进连锁店！所以在货源的组织上难度不小；没有强有力的品牌支撑，对物流配送要求高，库存压力大等问题，这些问题将严重地制约着连锁营运体系的发展。
因此，要解决存在的这些问题，某营销总监说：首先要建立先进的计算机管理及准确、完善的信息分析系统；其次公司架构及管理机制的完善；其三是专业团队的组建，同时需要配备专业的买手。
关键词：连锁业 连锁业态 连锁经营对策
我国连锁业态发展的历程
我国连锁经营起步只有10年时间，但发展速度惊人。按照我国经济发展的进程，我国连锁业态发展大致可以分为两个阶段。
20世纪80年代初至90年代中期是我国零售业的起步成长阶段
20世纪80年代初至90年代中期，随着我国改革开放政策的推进，新型业态开始导入，连锁经营也正是在这样的条件下开始产生并逐步发展起来。连锁经营在这一时期首先出现在大中城市和沿海发达地区，很多企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，企业自发地按照连锁方式进行经营运作。
20世纪90年代中期至今是快速发展阶段
连锁商业的市场辐射力不断增强，成为开拓市场、扩大需求新的增长点，充分显示了连锁经营对改造传统商业模式、促进流通现代化，推动现代流通业发展的重要作用。
我国连锁业发展现状及趋势
我国连锁业的发展现状及趋势主要表现在以下几方面：
内资和外资连锁企业并存，且外资连锁企业有超越之势
2002年我国内资零售、餐饮连锁企业998家，占全国连锁总店数的88.8%；实现零售额1221.9亿元，占连锁业零售总额的78.9%。2002年外商及港澳台投资的零售连锁店为50个，占连锁总店数的5.7%，其中连锁门店数为760个，占4%，零售额占全部连锁店零售总额的9.7%。另一方面，世界著名跨国商业巨头沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、麦德龙等纷纷进入中国市场。
连锁经营方式向更多的行业和业态延伸
目前，连锁经营的发展已从超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态，基本涵盖商业和服务业的方方面面。连锁专业店发展的势头强劲，范围从家电、服装、鞋业扩展到药品、汽车、建材、房屋等产品，尤其是汽车进入家庭，商品房市场开放，医疗改制后药房专业连锁。在这三大消费高潮的带动下，汽车专业连锁店、连锁型健康药房、连锁型房产服务将得到高速发展并使得我国连锁业态由此而形成突破性的发展。
联合、并购、加盟等资本经营成为连锁企业规模扩张的重要方式
随着我国连锁业态与连锁企业的发展壮大以及市场竞争的加剧，连锁企业加大了资本经营的力度，通过联合、购并、加盟等方式，加速了规模化发展的进程。各级政府和行业主管部门在此过程中也发挥了积极作用，通过扶优扶强，加快培育龙头企业，使一些优势企业的经营规模迅速扩大。
连锁企业发展呈现出集中化、大型化特征
随着市场容量的扩大和企业自身的发展，连锁企业平均经营规模比上年有大幅度提高。2002年连锁百强年平均销售额16.2亿元，平均拥有连锁店131.2个，百强中前10名企业的销售额达到718.4亿元，占百强销售总额的44%。企业进入百强名单的销售规模的底线为2.68亿元，比上年增加了1.44亿元。这些连锁企业以资金雄厚、规模大、运作灵活的优势，通过多种形式发展分店，在科学的管理体制和企业运行机制基础上不断开拓市场，在连锁企业并购、重组中发挥了很大作用。
连锁企业构建连锁体系
确定符合行业特征和企业自身特点的连锁经营模式
选择连锁业态，并不代表着千遍一律的复制，一个企业选择连锁业态，首先是确定什么样的连锁经营模式，不同的连锁经营模式意味着不同的赢利模式。
因此，要发展连锁经营或选择连锁业态作为企业的主要业态形式，连锁企业首要的就是要根据企业所处的行业特征、目标市场特点、企业内部资源等选择合适的连锁经营模式。
建立低成本连锁规模化效益经营机制
连锁经营必须达到低成本的规模经济效益，只有实现规模经济效益，才能保证庞大的连锁体系所必须的各种成本支出。
总体来说，连锁企业规模化经营的目的实际上是利用资本的扩张、品牌的扩张、市场的扩张获取规模效益。因此，要选择连锁业态开展企业的经营活动，要求企业必须建立起通过降低成本扩大规模、通过扩大规模又降低企业成本的循环机制，以取得连锁经营的规模化效益。
符合连锁经营要求的业态组合策略
连锁经营的业态组合策略主要体现在连锁业态互补与错位经营策略和连锁业态创新与业态调整策略两方面。
在连锁业态互补与错位经营策略上，当单一的连锁业态的市场效力不大时，连锁经营企业可采用多样化业态或服务手段。以连锁业态为主的多种经营方式不仅使业态间优势互补、相互促进，同时由于业态的错位经营，进而有效服务更宽泛的顾客全体，既注意了专业化服务又扩大了目标顾客群。更为重要的是可以共享物流配送和信息资源，有效降低成本，提升整体竞争力。
在连锁业态创新与业态调整策略方面，连锁经营企业要以顾客需求的满足，以市场扩张为基础和出发点对连锁业态的经营方式进行不断创新。同时，又要在原有业态不能适应市场发展变化要求或原有业态选择出现偏差时进行业态调整。它也是针对市场环境、消费者细分定位和企业自身优劣势的重新评估做出的。
运用正确的连锁品牌化运作策略
与一般业态通过建立产品品牌带动企业品牌相反，连锁经营要建立的品牌主要是强化连锁经营的企业品牌而弱化产品品牌。
所谓企业品牌，即连锁店所挂的招牌，可以成为连锁经营的通路品牌。要建立连锁品牌的魅力，除了一小部分自有商品品牌在连锁企业内销售外，产品的品牌不能太强。7-ELEVEN是一个非常成功的连锁体系，其所卖的商品，与别家便利商店大同小异，而且消费者在购买时，产品的替代性很高。但消费者对7-ELEVEN这样一个连锁企业品牌产生品牌忠诚的时候，也自然就相信它所卖的产品。因此，连锁体系实施品牌化策略，只有建立起连锁的金字招牌，连锁企业才能通过不断的发展分店复制其成功的连锁模式，取得规模化的连锁经营优势。
设计高效化的连锁经营管理系统
连锁企业完整的管理系统包括管理组织结构设计、组织功能界定、作业流程规范与再造以及相应的企业信息系统、物流配送系统、人力资源系统等。尤其是建立在信息化基础上的物流配送系统对连锁企业的成败具有决定性的意义。连锁企业通过管理系统设计，在提高企业管理基础素质的基础之上，实现其连锁经营管理系统的信息化，最终建立连锁企业物流、资金流、信息流、工作流为一体的现代综合管理决策体系，做到物流畅顺快捷、资金运作高效安全、人本管理科学合理、经营决策及时有效。最终使连锁企业逐步达到规模经营带来的规模效应，统一采购带来的采购成本降低，统一配送、统一管理带来的物流成本的减低，统一的形象、统一的市场行为所带来强劲的竞争力。
参考资料：
1.薛国琴，中国零售业面临的挑战及应对措施[J]，商业经济与管理，2003.5
[关键词]连锁超市；经营模式；利群
[中图分类号]F721 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0084-03
1 引 言
连锁经营形式由国外传入我国是在20世纪80年代中期。随后，国家相关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁经营的发展。20世纪90年代中期以后，在国内经济的快速发展和政府政策支持的背景下，我国连锁企业的发展呈现出强劲的势头。[1]
连锁零售企业在整体上规模不断扩大，而且个体的规模也在逐渐增大。近几年，连锁企业总体销售一直保持着比较快的增长速度，快于社会消费品零售总额的增幅。与此同时，连锁经营企业也在向多地区、多业态方向发展。尤其是沿海一线城市的连锁零售企业发展迅速，但竞争也尤为激烈。因此，一些外资和内资大型连锁企业开始进入我国的中西部地区和二三线城市发展。为应对竞争，当地企业也开始加快实践并扩大连锁经营发展的步伐。[2]
2010年6月青岛市财政局、工商局、地税局等联合出台意见，针对进一步加快青岛市连锁经营的发展，特别是品牌连锁便利店的发展做出了全面部署。明确了岛城的发展重点是品牌连锁，加大发展品牌连锁门店，推动社区商业提档升级。在布局规划上，支持拥有成熟体系的品牌连锁企业，在新建社区、交通枢纽出入口、繁华街道以及楼宇集中地等地方，整合发展品牌连锁便利店、超市和生活服务品牌连锁店。[3]截至2011年4月，青岛市大型零售企业在省内其他地市开设大型商业设施35家；以直营连锁为主要的经营方式，同时广泛发展特许连锁和自由连锁，全市已经发展连锁经营企业150多户，连锁门店8200多处。其中，连锁便利店一般都设在人口比较密集的地区，商品种类多，大约3000种，另外许多连锁店还开设了网上购物、电话预约、代缴收费等多种服务，形成社区商业的“高级形式”。[4]
青岛利群集团作为青岛本土连锁超市最有影响力的连锁零售企业之一，2004年利群集团开始步入中国500强，连续六年保持了山东省商业龙头地位。在商务部2009年度中国连锁百强中位居第23位。2010、2011、2012年，分别位列中国500强第379、425、468位。近年来，利群集团大力发展连锁门店，占据了青岛市商业零售市场的较大的份额。随着商业零售企业的竞争形势日益激烈，国际知名连锁超市大量涌入青岛，将对青岛本土化的连锁超市带来极大的冲击。因此，总结研究青岛利群的经营模式及存在的问题，对进一步理清保持持续竞争优势的发展思路，以及对青岛本土化超市的后续发展，具有较强的现实意义。
2 青岛市利群经营模式分析
利群集团有70多年历史，是一个跨地区、多业态、综合性发展的大型连锁零售企业，涉及商业连锁、商业物流、酒店连锁、药品批发物流、进出口贸易、房地产等经营领域（见表1、表2）。
从榜单，我们能够看到排在第468位的利群集团凭借其较高的营业收入已经多年稳居青岛商贸行业前列。与青岛市其他本土化的连锁超市相比较，比如利客来、维客等，利群具有很大的竞争优势。
2.1 公司自主选址开发百货零售超市，实行所有权连锁的跨地区发展模式
所有权连锁，是指由总部全资或者控股开设连锁超市的店铺，在总部的直接领导下统一经营。总部对各个店铺实施人力、财力、物力、信息等各个方面的统一管理。所有权连锁需要具备大量的资本，属于大资本运作，它利用连锁经营组织统一管理、销售分散的特点，能够迅速地扩大企业规模，充分发挥规模效应。
这种模式可以统一管理资金，统一经营管理战略，统一开发和充分利用整体优势；可以使企业具有很强的资金实力，这有利于同金融机构、生产商之间的往来，从而增强企业的竞争优势；有利于会集一批优秀人才；遍布各地众多的成员店，可以深入消费地区，扩大销售量。
缺点就是各成员店基本上不具有自，与营销人员的利益关系疏远，分店员工由于与老板是雇用的关系，他们的积极性、创造性和主动性都不高；直营连锁店的管理系统特别复杂，易产生官僚化、出现冗员，提高管理的成本；建立直营连锁店需要有足够的资金，否则发展将会受到限制。
截至2013年2月底，利群有39家连锁店，各个地区的分布情况如下图所示。
由上图可以看出，利群的主要直营连锁店分布在青岛，并逐渐向其他城市扩张，因此从密度、地域方面可以看出，利群走的是一条密集式、区域扩张的发展道路。
2.2 特许加盟连锁发展模式
利群便利店秉承“统一采购、统一配送、统一形象、统一管理”的原则；坚持“用心去做，永不满足”的宗旨，努力提高自身的经营管理水平，大力发展特许加盟连锁经营。特许加盟连锁是指特许经营者以特许经营合同的形式将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等授予受许人使用，而受许人将按合同规定，在特许人规定的统一模式下开展经营活动，并向特许人支付一定的费用。
这种模式避开了品牌所有者与品牌经营者一体的传统模式；能够减少企业纵向管理的层次，缩短信息流通的路径，可以避免机构臃肿、效率低下等缺陷；还可以降低投资、经营的风险。
但是这种模式也存在一定的缺点。首先，加盟者必须交一定的费用。其次，加盟者要受到盟主的许多强制性控制，盟主的政策或犯的错误会影响加盟者的收益。
2.3 多业态发展模式
利群集团以百货零售连锁为主要产业，集商业物流、酒店连锁、药店连锁和药品物流、房地产开发等多业态于一体。涉及商业连锁、商业物流、酒店连锁、药品批发物流、进出口贸易、房地产、典当行、旅行社等多个经营领域。利群集团至2012年年底已经开业万平方米以上购物广场38座、大型物流中心3座、连锁药店50多家、星级酒店9家、便利店800多家。总的来说利群走的是一条多业态、密集式、区域扩张的发展道路。这样可更加满足消费者多样化的消费需求，降低企业的经营风险，提升企业的竞争力，但是受到信息化水平的限制，多业态协调也是一大难题。
3 青岛市连锁超市经营模式存在的主要问题
3.1 地区发展还很不平衡，一些地区存在盲点
青岛市连锁超市的地区发展还很不平衡，西部的城区比较集中而东部城区相对比较稀疏；老城区分布比较多而新城区分布的却比较少，很多新建的居民小区也存在不少盲点，不利于我们日常的生活。这主要是因为房地产开发企业在开发时缺少对连锁便利店及中小超市提前统一规划布局，没有预留商业网点，再加上新建的小区房价一般比较贵，因此网点的房租也就比较贵。另外，青岛市的连锁超市大多局限于省内发展，跨省、全国乃至全世界发展得很少。在中国连锁经营协会的2010年度中国连锁百强中，青岛市最大的连锁企业利群集团居第23位，[5]但是就连利群也主要集中在青岛市内的发展。
3.2 连锁超市的规模不大，对外扩张力也不强
虽然青岛市的连锁超市总体数量比较多，但是规模普遍都不是很大，大型连锁超市比较少，也还没形成享誉国内外的“青岛品牌”。2010年，青岛市仅有7家连锁企业省外扩张，只占青岛市连锁企业总数的4.2%。青岛全市8500多个连锁门店中，跨省经营的门店也只有100余个。
3.3 配送中心建设比较落后，有待于完善
配送中心连接生产链的上游和下游，具有整理、运输和配送的作用，是连锁经营模式的关键。但是就目前青岛市连锁超市的经营发展状况来看，自动化水平还不高，根本没办法做到全部统一进货，甚至有些连锁超市还没有成立专门的物流配送中心。比如说利客来集团就没有强有力的配送中心。因此，加快配送中心的建设刻不容缓，否则连锁超市将无法实现统一采购，更难以享受大批量进货的价格折扣，商品的成本也就很难往下降。与大型国际化超市相比，还有很大差距。比如在美国沃尔玛有60多个配送中心，服务着4000多家商场。
3.4 连锁超市经营的信息化水平整体比较低
青岛市连锁超市经营的信息化整体上起步晚，信息比较分散，处理能力也不高。随着信息化社会的发展，企业对信息的需求越来越强，在这方面，同其他大型连锁超市相比，这方面发展水平仍旧很低，适应不了企业进一步发展的需要。要想跟上时代的发展，就必须提高青岛市连锁超市的信息化水平。沃尔玛之所以成功，在很大程度上是由于它至少提前10年（与竞争对手比较）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；不久之后又购买了商业卫星，全球联网得以实现，再后来采用了GPS全球领先的卫星定位系统，提高了物流的配送效率，凭借着速度和质量赢得了用户的满意度和忠诚度。
4 完善青岛连锁超市经营模式的建议
4.1 合理配置社区商业网点，完善服务功能
抓住新区开发和旧城改造的机遇，通过政府的引导、项目的引进、机制的完善及政策带动等措施，加快发展与居民日常生活息息相关的品牌连锁超市和便利店的建设。在布局设计上，要引导和支持成熟的品牌连锁超市，在楼宇集中地、新建的社区、繁华的街道、地铁等区域，发展连锁超市、便利店等。
4.2 培育壮大品牌连锁龙头超市，加快规模扩张步伐
在一定程度上鼓励和支持连锁超市，采取联合重组、收购兼并、加盟连锁等多种方式，对内积极稳步地发展；对外加快扩张，抢占连锁经营市场。比如说青岛利群集团在2013年拥有对原北方国贸的管理权，这无论是对品牌的建设还是自身规模的壮大都有积极的作用。在继续大力发展直营连锁的同时，规范地发展特许经营。鼓励具有大型连锁超市，运用品牌、配送、经营管理等优势，发展特许经营。同时也要加大知名品牌的培育，推动连锁经营的多领域、深层次发展，促进连锁超市从传统零售业向餐饮业、房地产、医药行业、酒店服务业、娱乐健身、家政服务、中介服务等新兴消费行业的发展，逐步地向多业态发展模式靠拢。
4.3 重视第三方物流的发展，进一步强化物流管理，推进JIT存货管理
完善的物流配送系统是连锁制度赖以产生效应的核心。建立一个结构合理、高效运作的物流配送系统，不只是某个零售连锁业的要求，而是整个零售业面临的共同任务。就青岛市而言，目前应该采取“政府引导、企业投资、市场运作”的经营模式，重点推动利群福兴祥物流配送中心三期和维客、利客来生鲜物流配送中心等大型配送中心道德建设。
JIT（Just in Time）即“即时生产”，是由日本丰田公司创立的一种低库存的生产方式，是一种提倡“零存货”的理想理念，这是存货管理史上的一次重大的突破。尽管JIT在我国企业的推行中也遭受到了很多的怀疑，但在它在减少企业存货成本、提高经济效益方面，成效还是显而易见的。因此，我觉得对于那些规模比较大、效益比较好的连锁超市，可以试着建立JIT存货管理模型，从而进一步推动青岛市连锁超市物流的发展。
4.4 加强信息化建设，提高连锁超市的科技含量
要加大技术投入，完善时点销售系统（POS）、管理信息系统（MIS）的开发利用，提高单品管理、进价金额核算水平。在信息管理建设中，POS系统的应用非常重要，采用POS可以替代很多手工劳动，这样不仅仅可以缩短顾客结账的时间，也有利于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、出售的全过程，从而可以及时掌握商品信息，加快商品流通的速度。
由于单个的企业很难准确地把握整个市场的发展趋势，因此，企业经营管理者还要正确地认识竞争与合作之间的关系，主动多与相关的企业进行信息交流与合作。这样，可以更好地掌握市场发展的动态，还有助于企业从其他企业中吸取先进的、成功的经验，不断地提高自身的管理水平。青岛市连锁超市经营模式的快速发展需要很大规模的高新技术，如果离开了相关技术的支持，连锁经营模式的各个环节就有可能无法正常地运作。
5 结 论
当前连锁超市的发展，已经直接关系到整个零售行业的发展，超市连锁也面临着更为激烈的竞争。这也为连锁超市的发展提供了机遇。因此连锁超市应该抓住这个时机，不断吸取国外先进的管理经验和技术，更新自己的经营管理理念，从而使青岛市的连锁超市向着健康、充满活力的方向发展。参考文献：
[1]中国连锁经营协会.http：//.cn/index.jsp[EB/oL].
[2]中国连锁经营协会.2009-2010年中国连锁经营年鉴[M].北京：中国商业出版社，2010.
[3]曹为鹏.便利店大举进社区岛城打造8分钟购物圈[N].青岛晚报，2010-06-05（3）.
关键词:中小型连锁企业;物流配送;物流模式;共同配送
中图分类号：F724.2 文献标识码:A
一、连锁经营与物流
连锁经营的理念引入我国之后，经过几年的发展，在上个世纪90年代出现了迅速发展的局面，就在一夜之间各种连锁店、加盟店遍及大街小巷，这种经营模式为繁荣我国经济起到了积极的推动作用，成为经济发展新的增长点。但是随着我国零售市场对外资的逐步放宽，国外许多零售巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等纷纷进入我国，触角已伸入到我国的一、二、三线城市。统计显示，外资及中外合资的连锁店的销售额已占我国连锁企业总销售额的半壁江山。相对于国外巨型连锁企业，本土的企业以中小型企业为主，这些企业因为规模小、门店少、资金短缺正逐渐丧失竞争力，利润也远远低于国外同行，有些中小型企业甚至面临倒闭的威胁。在面对如此激烈的市场竞争，我国的连锁企业尤其是中小企业如何能降低运营成本，提高利润呢？合理有效的物流配送是成功的关键。
连锁经营离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了连锁经营能否发挥不同于单个零售店的优势。建立高度专业化、社会化的物流配送是连锁企业实现统一采购、统一配货、统一价格，发挥规模效应的基础。因此，物流配送在连锁零售企业中居核心地位，甚至可以说是连锁企业经营的生命线，它直接决定了各种零售业态能否从连锁经营中获益。
二、我国中小型连锁企业物流配送现状
1.好德便利店的物流配送
上海好德便利有限公司作为一个比较成功的连锁零售企业的典型代表，因此可以通过研究它的物流配送运作情况来总结我国中小型连锁企业的物流配送现状。
好德便利有限公司是由农工商超市（集团）有限公司全额投资的从事便利店业态的子公司，其秉承“以人为本”的经营理念，坚持时尚性、便利性、即时性的经营方针，以优质、温馨、便捷的服务奉献给消费者。为了扩大市场，增加客源，好德便利有限公司采用集中采购和分散销售相结合，针对不同的商品实行不同的配送方式，如集团配送，供应商配送等。
（1）供应商配送――牛奶等乳制品的配送
作为好德便利的主要供应商之一，光明乳业拆资1.7亿人民币建立了物流运输中心、营运管理中心、来发展华东12城市200家便利店和20个电子商务送货网络。
这种模式是供应商配送模式，是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
（2）集团配送――干货的配送
对于方便面这些干货来说，好德便利店通过金沙江路上海农工商集团118号门店为总配送中心进行送货。整个配送中心采取JIT（即时库存模式），在24小时内将货物配送到各门店，以保证产品的新鲜、安全。其通过每个门店的销售的情况，分析研究，最后将订货量发送到配送中心进行订货。
随着生产规模的扩大和生产集约化程度的不断提高，企业的组织结构和组织形式发生了新的变化，企业集团相继形成。在这样的条件下，形成了一种新的配送模式――集团配送。这种配送模式是依托集团的强大资金后盾，由集团建立配送中心，为门店进行商品配送的模式。
（3）第三方物流――烟草的配送
根据我们对好德便利店的调研,发现其销售的烟草是由海烟物流公司向门店配送的第三方物流形式。上海海烟物流发展有限公司以集约化经营为目标，通过整合上海烟草业和糖酒业的优势资源，实施统一配送，打造高速、有效的商业服务体系。烟草行业生产和流通的衔接一直是一个老大难的问题，容易衍生“假、私、非、超”烟上市、乱市、害市的怪现象。只有规范才能遏止这种怪现象，规范的手段是建立物流配送网络，辅以喷码电码防伪查询系统，准确地识别卷烟的真伪，知道卷烟销售去向。针对这种有特殊要求的商品好德采用了第三方物流进行配送，取得了较好的效果。
第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
2.其它配送模式
在我国的中小型连锁企业的物流配送模式中除了好德常用的上述三种配送模式外，还有以下二种配送模式。
（1）自营配送
自营配送是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理，实现对企业内部和外部货物配送的模式。
在我国，部分中小型连锁企业也采用这种模式。但是这种配送模式投入较大，占用了中小企业的大部分资金，限制了门店的开发的速度，使连锁经营的规模效益无法体现；另外也不能使企业集中力量提高核心竞争力。所以自营配送模式适合那些实力比较强、资金比较雄厚的企业，通过发展自身物流提升企业的核心竞争力。
（2）共同配送
共同配送模式最早产生于日本等发达国家，它是以提高经济为目标，由多个企业联合起来，集小量为大量，共同利用同一配送设施或配送车辆组织实施的配送方式。日本7-11连锁店采用这种模式后在十几年间将送货卡车由原来的72辆减至12辆，交通流量减少了83％。共同配送在我国的发展相对比较缓慢，但早在几年前物美就与北京粮食集团组成战略联盟，将其部分商品采用共同配送这种模式，取得了很好的效果。
3.我国连锁企业物流配送存在的问题
（1）经营管理观念的不合理。
目前我国的连锁经营只是一种形式上的连锁，从而形成了“有名无实”的物流配送中心，表现在各部门之间各行其是；配送中心各个子系统相互独立，各自追求自身效率的提高，最终造成相互利益的冲突。再加上配送实施中经营观念的不合理，不仅不能使配送优势无从发挥，相反却损坏了配送的形象。
（2）配送中心发展规模不合理。
从我国目前来看，连锁经营企业的配送规模均较小，尚未形成规模优势。据调查平均一个配送中心送20个店铺，平均每辆车承担二三个店铺的送货。而国外的调查结果表明平均一个连锁店的配送中心负责70个分店，只需4-5辆车。
（3）配送设备没有现代化，机械化水平不高。
多数连锁企业缺乏现代物流与配送的概念，物流作业缺乏规范，机械化水平低，计算机应用不全面。
（4）统一配送效率低，配送的比率不合理。
我国连锁企业的配送中心对分店经营的所有商品进行配送的比率一般为50%左右，最好的也不过90%。各连锁企业虽然作到统一标识、统一管理、统一价格、统一核算、统一商品陈列等方面的规范化，但是配送体系不规范，配送中心的建设参差不齐，供货、配送不及时，影响分店的正常经营，使不少分店不愿统一配送。没有统一配送也就没有统一进货，而不统一进货也就丧失了连锁经营的根基。
三、连锁企业物流配送模式的SWOT分析
在我国连锁零售行业中主要存在或开始引入以上五种物流配送模式，这几种物流的配送模式各有优缺点，不同的连锁企业如何选择适合的物流配送模式，这就需要在更深的层次上对它们进行分析。本文采用SWOT分析方法，对各种物流配送模式从优势、劣势、面临的机遇与威胁四个方面进行分析比较（见表1），为连锁企业的选择提供参考。
四、我国中小型连锁企业物流配送模式的选择――共同配送
连锁企业配送模式的选择，直接关系到企业的投资回报、经营风险和经济效益，是一个重大的决策问题。各连锁企业应根据自身的经济实力、销售规模、连锁店的数量以及业务发展的需要做出正确的选择。正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。
通过上面的SWOT分析可知，自营模式和集团配送模式适合那些实力比较强、资金比较雄厚的企业，掌握对物流的自控权，可以通过发展自身物流提高企业的核心竞争力；供应商配送模式主要适用于店铺规模大、采购规模大的大卖场及综合超市公司，在我国多数连锁企业采用这种物流模式；第三方物流这种模式要求物流市场比较成熟，且连锁企业信息化程度较高，我国由于受实际状况的限制，在零售行业采用这种模式的较少；共同配送模式可以提高车辆利用率，降低成本、提高服务，比较适合规模小、资金紧张的中小型连锁企业。
本文所研究的对象是我国中小型连锁企业，这类企业的特点是资金实力有限，规模小，仅在局部地区或特定业态有点影响；抗击风险能力弱小，没有话语权，是零售连锁企业的弱者；随着外资在我国零售市场所占的比例越来越大，中小连锁企业作为单独的个体和国外一些大型连锁零售企业丝毫没有竞争力。根据上面的分析，中小连锁企业应该选用共同配送模式来充分发挥自身的优势并合理规避风险。
五、结论
通过比较分析得出结论：共同配送是我国中小型连锁企业发展的必由之路。但中小企业在实施共同配送的过程中，仍有很多问题需要注意，如要合理选择合作伙伴、各参与企业如何做到物流目标的统一、防止企业机密的泄漏和公平分配成本和利益等等，我们会在以后的研究中继续关注。
虽然共同配送是中小连锁企业的合理选择，但也不排除和其它物流配送模式结合运用。中小连锁企业销售的产品多样化，不同的商品对物流的条件要求不同，门店中那些成本低、体积大或周转速度较快的商品可以选择由供应商来配送，冷冻商品也可选择由专业提供冷链物流的第三方物流提供商配送等。
作者单位：上海工程技术大学高职学院
参考文献
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对于这样一些刚刚甩掉了区域部分对手，才抢入正式赛道的选手而言，接下来这一轮竞赛将更加惨烈。因为这些化妆品店深知，尽管经历过市场洗礼与经济危机淘拣，新十年即将迎接的却是从未经历过的市场变革、空前强大的竞争对手与无比挑剔的资本市场的三重检验，谁将有机会冲过终点才决定这场竞赛的最终结果。
虽然我们无法提前对结果进行预判，但我们可以预见，在这场竞赛的过程中必将产生本土化妆品店的“苏宁、国美”。本土化妆品店的“单店十年”已经过去，2010中国化妆品店即将开启“连锁元年”。面对即将来到的连锁十年我们不妨作为如下大胆猜想:
猜想一：化妆品单店成长的机会之窗即将关闭
2000-2009年的新世纪十年，是本土化妆品单店成长的“黄金十年”。历史证明之所以有本土化妆品店成长的“黄金十年”，正是由于在此期间具备了本土化妆品店生长的各种有利条件，而成为本土化妆品店大量涌现的“窗口期”。在这个黄金十年中所有化妆品单店业者都在共同分享一份时代赐予我们的盛宴。
——伴随中国经济的成长，消费迅速升级，化妆品需求快速放大，化妆品价格迅速提升。在众多本土专营店品牌的协力推动下，原有的大众日化商品的利润格局被打破，化妆品店捕捉到需求市场同时与也掘取了宝贵的第一桶金。
——上世纪九十年代后二三级市场传统百货店纷纷倒闭，普通超市无法提供更好的购物体验，加之此类市场商业地产竞争远不充分，国际化妆品连锁企业多集中在一二级市场，由此留下的空白，给本土化妆品店的生长让出了全新的市场空间。
——由于化妆品销售对服务与品质有更高要求，一旦形成购买偏好不容易改变，因此许多本土化妆品体现出充分本土企业的灵活性，充分利用社区客情资源加之税收等系列优惠，为后续成长获得了先发优势。
可以说过去的十年是单店蓬勃生长的十年，是单店逐步发展壮大的十年。超过十万计的本土化妆品店正是抓住了这个战略机遇期而四出播撒开来。“投资少赚钱快，化妆品行业处在暴利时代”，这是部分行外人士的神话，“想赚钱就开店，开店就开日化店”，这甚至是许多行内人的共识。发展既然是窗口，就不可能永远都会敞开。当时空转移到2010年时，倾听店铺的声音，我们却发现中国本土化妆品店正在经历一次历史性的转变。
在“形势大好”的鼓噪声中我们清晰的看到越来越多的阴影正笼罩在本土化妆品店的上空。近20年来中国成功本土企业营销的实质是“机会主义”，是在急剧发展的中国市场中顺应渠道变革、消费变革、社会变革，把握企业扩张的战术机会与战略机遇，实现企业的跨越发展。如果说眼光与机遇是化妆品单店过往十年第一轮突破的核心要素，那么我们要说面对下一个十年其实我们已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束！如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，将是本土化妆品店新十年的努力方向。
十年前，美程董事长井岩曾有一个预测：中国的化妆品专营店会迅速成长、发展，其增长速度和最终形成的整体市场规模要超过其他的化妆品终端业态。如今的市场发展正在证实这一预言。十年后，所有这一切又在进行另一场预测：本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。我们会发现在本土化妆品店继续登顶的过程中，并不是所有的本土门店都有机会与我们一起见证最高处的风景，因为它们已经遇到自身难以克服的挑战，因为本土化妆品单店成长的黄金十年已经结束！
猜想二：化妆品单店主导的市场格局必将改变
在化妆品店成长的“黄金十年”中，一个在数量上超过十万家店铺，在分布上遍布中国城镇各个角落，在规模上超过数百亿元的崭新渠道已经昂然跃出水面。在这一进程中化妆品店也正在悄然经历几个重要阶段。
第一阶段：单店；目前在本土化妆品店中超过70%正处于这一阶段，它们普遍门店产出不高，进入时间不长，自身实力不够，是本土化妆品店的底层力量；
第二阶段：多店；很多单店尤其是经营超过一定时间，生意较好的单店尽管没有太明确的连锁战略，但出于对利润的天然追逐，纷纷开出几家分店，从而具备连锁店的雏形，目前各地20%的本土化妆品店正处于这一阶段；
第三阶段：区域连锁店；经历过多店阶段后，许多化妆品店开始自发的采取一定的连锁经营措施，通过在核心区域集中开店而成为某一市场占有率较高的连锁店，目前不到5%的本土化妆品店正处于这一阶段；如福建跳蚤屋、云南佳丽、北京冰皙一族、东莞酷酷女人、潍坊三信、青岛喜爱等；
第四阶段：跨区域连锁店；拥有较为明确的连锁经营战略，能够跨越传统的中心区域，向外扩张并达到一定数量的连锁店；只有如千色店、娇兰佳人、如金甲虫、红太阳、歌诗玛、美程、保定东大、惠之林、百分女人等，不到1%的本土化妆品店正处于这一阶段；；
第五阶段：全国性连锁店；有了非常成熟的连锁经营战略与执行标准，不仅在区域上遍布全国主要市场，更形成明确的规模效应，而成为全国性的连锁店；目前全国也仅仅只有屈臣氏、丝芙兰等极为个别的国际连锁店达到这一阶段。
在当前中国化妆品店总数中超过95%以上均为单店，这是在市场盲目扩张中的一种必然结果。纵观中国零售市场发展我们会发现，在中国拥有30万家药店中，超过半数近16万家为连锁药店，在中国家电行业中，仅苏宁、国美就占据超过70%的零售份额。可以判定，在中国化妆品市场中，单店主导的局面不可能永远存在下去，经过此番市场掏捡后将有一批具有实力与远见的化妆品店会快速成长起来，迅速推进连锁事业，完成市场格局的重新排布。可以预见10年后，到2020年，中国连锁化妆品店将起码占到化妆品店总数的30-40%，目前化妆品店店主中最多只有30-40%届时有机会维持经营下去。以连锁为主导的化妆品市场格局必将来到！
猜想三：本土化妆品店未来成长必须打破连锁困局
透过化妆品店经营的几个阶段我们发现，绝大多数本土化妆品店止步于多店阶段！连锁战略是对连锁企业的谋略，是对连锁门店长期发展、标准化运营等方面的整体性、系统性、根本性问题的计谋，是影响连锁企业能否稳定发展、持续扩张与盈利的最重要的决策参照系。从目前看本土化妆品店的连锁经营战略的缺位实际上才是成为制约企业发展的最大障碍。具体体现在：
障碍一，拓展乏力；传统自我积累型的店铺扩张模式难以支持连锁门店快速扩张的资金要求，在没有充足资金保障下，经营者必然短视，注重短期当前利益，也就自然无法站在全局高度把握市场机会实现门店规模；
障碍二：坪效过低；目前大多数化妆品店在核心市场、在二级市场以下区域、在地租不高的商业地带经营尚可，一旦向其他市场拓展马上遇到坪效过低的突出问题，无法与其他对手竞争拿到更好的商业地段，即使拿到也面临巨大的经营压力；
障碍三，店销下降；经营过程中，由于门店没有标准化的选址模式、没有普遍适应的商品结构，没有核心与独家商品，没有核心的销售团队，结果是开店越多但单店销量越低，利润越低，根本没有形成规模效益；
障碍四，连而不锁；总部根本无法对区域门店实施有效督导与管理，部分开展连锁加盟的店铺发现，加盟客户不到半年就会自立门户，结果造成门店管理失控，开店越多关店更多；
障碍五，人才匮乏；开店初期没有人才，用老婆、用亲戚、用朋友管店的方式进入连锁阶段后开始失效，传统的家族化的店铺管理模式无法为连锁经营提供充足的人才储备；
障碍六，难以跨区；许多门店根本不注重研究区域消费者特征，一旦离开本土市场，立马失去先发优势，马上面临水土不服，致使出现门店销量与管理半径呈反比的怪圈；
究其根本核心正是由于本土化妆品店在通向连锁的过程中出现了问题，无法跃过连锁经营的门槛，更谈不上实现规模效应创建全国品牌。总结经验我们会发现，屈臣氏1989年进入中国，截止2005年用了16年时间才实现开店100家。然而到2009年岁末，时间只过去四年屈臣氏却实现开店500家，在2011年将实现开店1000家！从开店100家到1000家仅仅6年，这不仅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整个连锁经营战略的巨大成功。本土化妆品店要想能在未来生存下去必须抓住历史机遇，打破连锁经营的困局，坚定不移的推进连锁经营战略！
猜想四：拥有清晰连锁模式的化妆品店必将实现跨越发展
在与许多连锁化妆品店沟通中，没有人不想实现更快发展，但问题是为什么许多本土化妆品店经营超过十多年还是十几家店铺，几十家店铺，为什么他们就不能实现快速拓展？要想实现“更快”的连锁拓展，不仅在于意愿，更在于必须打造一个清晰的连锁经营模式，可快速复制的盈利模式。许多本土化妆品店在发展初期大多是随性发展，拍脑袋决策，但运作到连锁经营阶段由于没有形成清晰模式而必然遭遇发展挫折。化妆品店的可复制的连锁经营模式必须清晰回答四个问题：
第一个问题：卖给谁；零售定位核心是找准目标市场与目标人群；化妆品店的目标顾客到底是谁？这不是一个简单的问题，这是一个有关市场定位与业态选择最核心的问题。我们的目标顾客到底是时尚白领、青年学生还是家庭妇女？我们定位人群到底是中低收入还是中高收入？这些顾客的生活形态、购买习惯到底怎么？所有的一切都有待我们给出清晰的答案。就好比跳蚤屋定位于青年学生，丝芙兰定位时尚白领，世界上从来没有最好的定位，只有最适合的定位，这对每一个连锁化妆品店而言同样是真理。
第二个问题：在那卖。零售业中曾经流行过如此一句话——零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。我们到底选址是在城市还是农村？到底是一二级市场还是三四级市场？到底是商业区还是居民社区？到底是购物中心还是现代商超？对化妆品店以及几乎所有零售业务而言，选址对生意的影响超过70%。歌诗玛将店铺与乐购捆绑，亿莎将店铺全面进驻购物中心，百分女人选择乡镇商业中心，越清晰的选址模式越可复制，这从它们近年的发展速度可见端倪。
第三个问题：卖什么。零售中的业务结构直接影响顾客进店率与客单价，影响门店经营的直接成效。我们到底是采取前店后院，还是单纯零售模式？我们到底是经营化妆品还是个人护理用品？我们到底需不需要经营女性饰品、食品、日用品？我们在经营名品同时到底是否需要经营自有商品？卖什么决定了门店的的营业收入与利润表现，是零售经营中最多变化的因素。从屈臣氏卖水、万宁卖电池、到千色店卖饰品、内衣，再到众多连锁化妆品店开始引进香水、化妆工具，商品上的崭新尝试将推动店铺定位的差异化。
第四个问题：怎么卖。当零售店确定商品后，适合的店面管理与零售体验决定店铺的利润。我们到底是宽敞大店还是温馨小店？我们到底是采用开放货架还是封闭柜台？我们到底是统一店铺形象还是突出品牌为主？我们到底是严守价格还是突出折扣？我们到底是强调服务还是强调商品？如何卖的本质是一门零售的技术，只有把这门技术标准化并执行好才可能实现连锁店铺的扩张。
简而言之，怎样的连锁商业模式才能快？简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式的以上四点才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。
