时间：2023-05-30 09:37:16
一、加盟连锁总则
目前xx集团合肥装饰工程有限公司在xx省成功地开设了若干直营店和加盟店，并己形成一定的连锁经营规模和效应。xx集团合肥装饰工程有限公司在设计、施工、监理、市场开发协调运作方面均具有极强的竞争优势，加上规范化操作，良好的信誉使xx集团合肥装饰工程有限公司能稳定地立足于行业领先位置。
xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店是xx集团合肥装饰工程有限公司连锁体系中的终端客户服务机构，客户可以在各加盟店得到xx集团合肥装饰工程有限公司统一标准的装饰服务。加盟店管理采用xx集团合肥装饰工程有限公司装饰所提供的统一标准模式，由各加盟店自行投资经营。xx集团合肥装饰工程有限公司的加盟店管理模式是一套经过验证的有效管理模式，帮助各加盟店在设计、监理、施工以及管理、服务水平上得到提高。由于采用统一标准，客户能在各个不同的xx集团合肥装饰工程有限公司加盟店中，感受到一样标准的服务。这包括各加盟店执行统一的人事管理组织机构，统一的视觉识别系统（招牌、布局、制服等），统一的工程预结算制度，统一的质量标准系统。加盟店在采用了xx集团合肥装饰工程有限公司统一的标准化管理之后，将有以下优势，以确保xx装饰各加盟店在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1、“xx装饰”这一品牌在合肥及全省家装市场中享有极好声誉，加入连锁体系可使xx集团合肥装饰工程有限公司立即跃升为最具市场潜力的专业设计、监理、施工的知名装饰企业。
2、使加盟店管理风险小而效力高。
3、拥有非常完善的经营管理体系及材料配送服务。
4、以xx集团合肥装饰工程有限公司强大的行业技术力量为依托，经验丰富的专家为桥梁，加盟者将了解到当今市场上最新的技术资料，掌握第一手市场资讯。
5、有xx集团网站的网络服务支持、共享域内信息。
二、加盟条件
连锁经营的投资人可以是自然人或法人：
1、自然人：无不良财务记录，有实际投资经验，个人资信度良好，且个人资产5万元以上。
2、法人：合法经营，无不良经营记录，公司净资产不低于10万元。
提供面积100平方米的写字楼或门面作为经营场所。
认同xx集团合肥装饰工程有限公司的企业文化，以诚信为本，办企业不急功近利。
愿意接受xx集团合肥装饰工程有限公司的统一管理。
有现代服务意识和团对合作精神。
三、合作方式
1、股份制合作形式：
合作方有意向加入到xx集团合肥装饰工程有限公司的发展事业中，并以资金或部分有形资产入股的形式合作。
（1）投资与股份所占比例：合作方投入资金（含有形资产净值）
所占股份为49%；xx集团合肥装饰工程有限公司投入资金（包括有形资产和无形资产）， 所占股份为51%。
（2）管理形式：按照股份制性质执行公司的各项管理。
2、专业（家装行业）咨询服务形式：
（1）合作方不须注入xx品牌和使用xx的商标，只须导入xx的管理模式和操作流程，或只须导入局部操作流程的服务形式。
（2）咨询服务内容：主要针对合肥以外城市的家庭装饰公司提供家庭装饰行业行政管理、人力资源管理、财务管理、工程施工管理、业务操作流程、客户资源管理等项目咨询服务。
2、特许加盟形式（子公司性质）
将xx集团合肥装饰工程有限公司的管理模式、操作流程和企业商标全部导入加盟公司的合作。
四、连锁费用的标准：
针对不同连锁方式及不同地区的城市市场情况，我们暂定如下标准（）
费用标准解释：
1、保证金：加盟单位在导入企业品牌后的使用、维护信誉保证金；
2、加盟费：企业品牌导入、商标使用许可费、无形资产共享的综合收费；
3、三年管理费：企业投入加盟单位前期的协助组建机构、市场启动、员工培训等方面投入；正运作过程中的跟踪管理投入；
4、管理体系输出费：企业现有管理体系购买费；
5、人力资源输出费：根据加盟单位需要企业输出的人力资源工资、社保及其他福利待遇费用；
1、2、3、5条适用于特许加盟形式（子公司性质）的连锁，4条适用于专业咨询服务形式的连锁；上述标准的套用，由我公司连锁管理部通过实地考查并对市场情况分析之后核定。
三、双方的责任
1、xx集团合肥装饰公司的责任：
（1）提供CIS企业统一形象设计加盟方享受品牌及无形资产。
（2）
加盟者享有xx装饰全省性广告和展览活动的参与权和受益权。
（3）提供现代化管理模式和经验。
（4）提供专业化的经营管理指导。
（5）获得xx装饰品牌使用权及授权证书
（6）区域保护政策的支持。
（7）统一的宣传材料及工作服装、办公经营用品。
（8）专业人员的选聘、推荐和培训。
2、加盟连锁店的责任
（1）按期按量完成上交总部的特许权使用费。
（2）服从总部的统一管理和协调。
［关键词］酒店管理 经济型 市场竞争力
我国经济型酒店有巨大的市场空间。由于本土化经济型酒店缺少品牌效应，占据市场有限，包括全球前十强的越来越多的国际品牌经济型酒店不断进入我国经济型酒店市场，其中多数品牌还想通过开拓经济型连锁酒店来扩大市场，即通过统一店名、统一标识、统一价格、统一服务、统一管理、统一营业时间、统一进货、统一促销、联购分销、统一核算等以提供标准化、规范化服务，以取得规模经济效益。为了与国外经济型酒店抗衡及取得、扩大经济型酒店市场，我国一些经济型酒店开始仿效国外做法，也在大力推行经济型酒店连锁经营模式，以期通过规模效应取得巨大的经济效应。但从狼烟四起的经济型酒店市场看，在规模效应起重要作用的经济型酒店行业，我国经济型酒店在统一化、标准化经营方面明显不足，正成为增强市场竞争力，获得规模经济效益，打造品牌，树立品牌形象的直接制约因素。
一、制约因素分析
1.传统管理体制的制约
由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。
2.经营管理体制的制约
我国很多经济型酒店属国有企业，产权不分、责权不明，没有建立现代企业制度。管理者经营不善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。 而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。
3.自身实力的制约
我国经济型酒店处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临着资金不足，分点设置缓慢的局面，即使发展了一些连锁店，由于自身经济实力的制约也因为难以给连锁足够的人才、培训共同与其发展经营。在一定程度上导致了连锁店成了虽有父母却无人教养的“孤儿”。另外由于我国经济型酒店品牌的缺乏，相比国外著名的品牌型经济型酒店，竞争争力不足，致使一些连锁酒店这山看着那山高。在经营过程中，由于经济利益的导向作用，不自觉地向国外著名品牌靠拢而发生“异化”。结果由于缺乏统一规范的管理，反导致了邯郸学步的效果。
连锁经营专业人才的缺乏
专业化人才是连锁经营的重要因素。我国以往的酒店人才是按照高档酒店的服务要求培养出来的，无法适应经济型酒店一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层管理者来说，很少有既精通连锁经营又掌握酒店管理的人才。而我国经济型酒店连锁经营人才非常缺乏成为直接制约经济型酒店统一、标准化经营的直接因素。
二、应对策略
1.树立整体意识
政府应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。
2.建立产权、责权分明的现代企业制度
建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使总店、分店及其管理者都产生强烈的责任感、使命感以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。
3.慎重选择品牌
加盟连锁经营须在进行加盟之前慎重对其品牌实力、发展潜力慎重进行考察，以免在加盟连锁过后才发现连锁品牌，实力不足，品牌不响，“钱”途暗淡。特别是看到国外一些著名的经济型品牌的酒店进入时，想退出原有连锁品牌而加盟其他品牌进行连锁，届时则由于合同、法律上的关系，难以退出。及时能够退出也会致使经营成本上升、甚至亏损。
4.培养专业人才
国外经济型酒店有多年的发展历史，有成熟的发展模式、丰富的经营管理经验和人才储备。为此可派出一部分酒店工作人员到国外进行学习、交流。或者通过加盟外资经济型酒店来学习国外先进的管理经验、培养自己的专业人才、引进国外先进人才。以尽快实现我国经济型酒店连锁经营的标准化、统一化、专业化经营。
5.建立一套完整的服务质量体系
在产权和管理制度方面，要使经济型酒店快速向现代企业制度转变。向现代企业制度转变是从微观上推进经济型酒店进入市场经济体系的基础，是建立市场主体的关键，是经济型酒店能按照商业化运作的前提。这个方面，国家有统一的建立现代企业制度的要求和做法。在使产权清晰、建立法人治理结构上，所有权与管理权分离上，与各行各业的企业是一样的。在建立管理制度方面，经济型酒店可向三资酒店学习，作为开放最早的外资投资领域，其管理、服务等方面都与国际接轨，是经济型酒店学习的对象。在服务质量监控上，建立一套完整的服务质量体系、完善的服务培训体系、培训考核体系及服务质量稽核体系。通过各体系间相互作用，以保障其标准化的服务质量。
三、结束语
我国经济型连锁酒店的发展现在处在一个机遇与挑战并存的时期，这些问题的出现一定是和行业发展的速度相对而言来看待的。与盲目推崇经济型酒店项目相比，现在的市场已经开始进入比较理智的时期了。也就是说经济型酒店行业已经开始从一个充满机遇的黄金时期进入了机遇与挑战并存的时期了。
参考文献
[关键词]渠道权力 权力失衡 渠道冲突
随着医药行业的发展，医药供应链管理已经成为获取和提升企业乃至整个行业竞争力的重要管理方式和手段。因此，在供应链管理背景下，从供应链节点企业之间的互动关系的视角研究渠道冲突非常重要。随着国家相关政策的调整、经济和社会发展、消费者消费方式的变化，企业经营方式的调整和改进，近年来医药渠道发生了重大变化。其中最显著的变化是连锁药店这一新型业态得到快速发展。出现了一些规模大、实力强的连锁药店，他们在渠道中的话语权的逐步增强使得渠道职能和角色重新定位。在新的渠道权力结构下，渠道冲突的原因和形式都出现了新的特征。本文基于连锁药店占主导的两级供应链环境，针对连锁药店与制药企业的渠道冲突的特点和化解策略进行研究。
一、我国连锁药店发展历史回顾
上个世纪90年代中后期，在改革开放前沿的广州，出现了我国最早的连锁药店。随着国家政策放松和改革开放的不断深入，连锁药店迅速发展起来。从发展阶段来看，经历了初步发展期、快速发展期、跨区域连锁发展和集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展期。在初步发展期，医院是药品销售的主要渠道，连锁药店的规模和话语权都较小。2000年，受政策的鼓励，连锁药店进入快速发展期。这一时期，制药企业在营销渠道中仍然占主导地位，渠道权力很强。经过快速发展期，连锁药店进入跨区域连锁发展和门店集中度提高期(2004年—至今)。现阶段，连锁药店已得到消费者的青睐，在营销渠道中连锁药店逐步占主导地位，话语权和渠道权力增强。
二、当前连锁药店渠道权力增强的趋势分析
1.渠道权力理论
首先，渠道权力的概念主要是以社会学和行为科学理论进行定义的。Bert Rosenbloom认为渠道权力是某个特定渠道成员控制和影响另一个渠道成员行为的能力。EI-Ansary&Stern等将渠道权力定义为一个渠道成员使另一个渠道成员去做他原本不会去做的事情的一种能力。尽管对渠道权力的定义说法不同，但共同点是他们都将渠道权力看成是“一方为了自己的利益影响另一方行为的能力”。
其次，对于渠道权力的来源主流的观点是Fench&Raven的关于渠道权力的五大构成因素理论。Fench&Raven将权力的直接来源主要有奖励权、强制权、合法权、参考权和专家权。医药行业，连锁药店的奖励权为制药企业遵从连锁药店的影响,连锁药店对其的奖励能力;强制权指制药企业未遵从连锁药店的影响，连锁药店对其惩罚的能力;合法权主要来源于连锁药店与制药企业签订的合同以及我国合同法和商业法;制药企业认为他的目标与连锁药店的目标一致或密切相关，这时连锁药店就获得了参考权;连锁药店拥有市场需求信息，良好的品牌形象，忠实的顾客群体等对制药企业来说十分宝贵但不容易获取的资源，因而在这方面连锁药店获得了专家权。
以上五种权力是渠道权力的直接来源。而权力的本质是“依赖性的反映”。连锁药店渠道权力增强根源在于连锁药店的外部环境和内部经营的发展变化。
2.连锁药店渠道权力增强的因素分析
(1)外部环境因素。
2009年《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》中提出了“发展药品连锁经营”;“鼓励零售药店发展连锁经营”;“允许患者凭处方到零售药店购买药物”等。以此可以看出，国家自1999年以来，大力支持发展药品连锁经营，从而加快了连锁药店发展的步伐，明确了连锁药店在医药行业中的地位。③社会环境的影响。随着经济、教育、社会和信息技术发展，消费需求呈现以下几个方面的趋势。第一，目前，我国医疗资源还不够丰富，进医院看病挂号、候诊、拿药的时间很长，医院药品价格远远高于药店，因而很多患者对医院是望而却步。第二，教育水平的上升，互联网的发展，很多患者开始通过书籍、网上咨询等途径获取知识和信息进行自我治疗。自我治疗是一种自我实现的过程，不仅能够快速解决问题，还能够给患者带来成就感和满足感。第三，大部分连锁药店取得了医保药店的资格，患者可以使用社会保障卡在医保药店进行药品的购买。
第四,我国已开始步入老龄化社会，老龄药品需求出现了增加的趋势。老年群体在几十年的购买和使用过程中积累了大量丰富的经验，他们很清楚哪些药品能够满足自身需要。因而，对老年群体来说，影响其需求行为主要是药品价格，质量，便利性以及服务等。
以上四个因素促使越来越多的消费者会通常会考虑通过药店购买药品，而只有在遇到比较大的疾病的时候才会通过医院问诊开药。由于连锁药店购买的便利性和价格优势，到医院问诊开药的患者仍然会有部分人群会通过连锁药店买药。因此，消费趋势变化是连锁药店蓬勃发展的主要原因之一。
(2)连锁药店经营策略因素。
①门店数量急剧增加。连锁药店竞争优势之一就是便利性，而便利性和市场覆盖率正相关，高的覆盖率就必须要有一定的门店数量和科学的布点网络。市场覆盖率是指某一等级零售终端所覆盖的行政区域数量除以该区域所属的所有该等级行政区域总数量。从最近几年发展来看，一些企业深谙该行业经营规律，通过连锁加盟、兼并重组以及通过融资获取资金投资药品连锁行业等方式完成了局部区域内的基础门店网络。连锁药店通过门店数量来提高市场覆盖率，抢占终端市场份额，控制终端市场和获取更多的市场需求信息，从而使其在局部区域内具有渠道资源垄断力量和地区品牌，形成先行优势，增强了渠道中的地位。
可以预见，门店资源的争夺仍然是未来该行业竞争的重点领域。②管理方式不断优化。低廉的价格，可靠的质量是连锁药店赢得顾客青睐的主要原因之一，而价格低廉、质量可靠是连锁药店管理方式不断优化的结果。近年来，连锁药店不断优化管理方式，第一，注重门店组织管理。首先是完整的组织结构，连锁药店拥有自己的采购、市场拓宽、信息管理、物流管理、质量管理以及门店管理部门，每个职能部门各司其职，而又相互合作，共同为连锁药店服务;其次是规范的管理制度，连锁药店执行高度统一的经营管理理念，对商流、物流、信息流等实行统一的管理，并对人员的招聘、培训、奖励以及药店进货、退货、销售、促销等方式都进行了规范。最后是完善的信息管理系统，连锁总部能够将各个分店的信息迅速收集起来，然后快速加工处理再返回到各个分店。与此同时连锁药店能够利用信息技术建立全面的顾客资料数据库，并通过此数据库可以较准确的预测销售动态以便及时的提供相应产品和服务。
第二，品类管理是提高连锁药店销售额和运营效率的一种发展手段。连锁药店通过高效率的商品组合和摆放策略能够提高货架单元的单位利润，提高资源的利用率，还能够引起顾客的关注和购买欲望。第三，高效的管理效率。连锁药店执行总部统一采购，统一进货，统一配送的策略，由于采购批量大，进货量大能够降低采购成本，进货成本以及运输成本，从而为连锁药店赢得价格竞争优势;而完善的物流管理系统，还可以降低物流费用，减少商品销售成本，更为重要的是物流的合理化、标准化、专业化在加快商品的流通速度、保证商品质量的同时提高了药店的管理水平。很显然，提供质优价廉的商品仍然是连锁药店未来竞争的主要手段之一。③服务水平显著提高。药店是一种很特殊的行业，其竞争很大一部分表现在服务水平上。第一，从药品采购、运输、配送、销售、到退换货等都有专门的部门负责，并开展送药上门、代客煎药、用药咨询以及免费为老年人检测血压等服务。第二，连锁药店建有完善服务体系，且已形成一家购买多家服务的经营格局，极大的方便了消费者。可见，服务的规范性和专业性是连锁药店留住老顾客吸引新顾客的主要方法，也是其获取竞争优势的有效途径之一。
随着外部环境因素和连锁药店经营决策因素的影响，以及药店符合现代快节奏时代消费者便利性和高效性的要求，连锁药店获得了渠道终端的控制权，增强了渠道权力。
三、连锁药店与制药企业的渠道冲突形式
以连锁药店为主导的供应链是一条需求链，是围绕连锁总部，通过对信息流、药品流、资金流、物流的控制，将药品生产和流通中涉及制药企业、连锁门店、消费者连成一体的功能结构。实质上需求供应链的运作是“拉动”模式，制药企业和连锁药店的作业都是围绕市场需求而展开，用以满足消费者的最终需要。传统的医药营销渠道中，制药企业占主导地位，连锁药店处于从属地位，渠道冲突的主要表形式为冲货、制药企业的强势干扰、连锁药店不执行制药企业的价格、广告、促销策略等。在连锁药店主导的营销渠道中，新的渠道冲突是连锁药店运用渠道权力产生的，主要有费用冲突，品牌冲突，结算冲突和霸王条款等。
1.费用冲突
渠道费用是伴随着渠道和生产商对渠道的需要而产生的，是生产商所有为了将生产的产品更快更广的进入渠道而投入在渠道中的费用。伴随着科学技术的高速发展，品牌效应的深入以及规模的扩大，连锁药店拥有先进的零售管理技术，拥有一批忠实的消费者，拥有制药企业需要的店铺和货架空间，于是连锁药店开始运用渠道权力对制药企业收取进场费、促销费、上架费、广告费、节假日赞助费等一系列费用，增加经济效益。连锁药店凭借着手中渠道资源逐渐自抬身价，对制药企业进行名目繁多的收费没有规则、没有理由、没有商议。制药企业在这些收费面前没有讨价还价的余地，因为药店直接在货款中扣除。名目繁多的收费激发了双方的矛盾，破坏了合作关系，降低了渠道效率。
2.品牌冲突
品牌冲突是指连锁药店自有品牌与制药企业品牌药品抢占市场份额所引起的冲突。所谓自有品牌是指由零售商所拥有，控制和销售的品牌。随着连锁药店规模的扩大，产品和服务质量体系的完善，连锁药店开始探索新的盈利模式。由于连锁药店凭借其在营销渠道得天独厚的地位优势可以有效的降低自有品牌产品的经营成本，提高利润率，于是连锁药店以开发销售自有品牌商品为获取最大利润的盈利模式之一。商品所占空间越大，其销售额一般都会较大;商品所占空间越小，其销售额也会相对较小。所以在市场需求一定，货架空间资源有限的情况下，自有品牌的发展势必会占领一定的货架空间，抢占制药企业市场份额，挤兑制药企业药品利润，对制药企业品牌产生冲击，引起双方的冲突。
3.结算冲突
目前，在买方市场条件下，连锁药店在引进某种产品前先与供应商订合同，规定结款期限，供应商在连锁药店的货架上先铺货，当货物卖出后，再与供应商交割货款。但是交割期到时，连锁药店往往以各种借口挪用拖欠制药企业的货款，甚至还以提前清退产品，不予结款威胁制药企业要求给予一定折扣、要求更多的返利等。货款结算问题引起的冲突破坏性很大，不仅影响到医药行业的信誉，还阻碍医药行业的健康发展。例如2008年“多邦事件”引起了行业内连锁反应，导致很多企业陷入债务危机中。
4.霸王条款
由于销售终端资源一定程度的稀缺性，而制药企业的竞争部分集中于终端上，制药企业依赖于连锁药店销售药品，这就导致连锁药店有很强的议价能力。连锁药店除占用、拖欠货款，收取名目繁多的费用外，还利用自己的议价能力，与制药企业签订不平等的契约合同。另外，连锁药店对制药企业的行为有解释权和处置权，并要求制药企业降价来配合连锁药店统一的促销行为,如果制药企业不配合则以停止采购药品威胁。在某些情况下，还要求制药企业为连锁药店自己的商业品牌的塑造提供便利。例如，广东省2007年曾出现了几次较大规模的大型连锁药店向制药企业实行“霸王政策”的事件。某大型连锁药店要求药品供货厂家给其供货的药品按现执行供货价下降40-60%不等的价格幅度。连锁药店霸王条款的实施不仅给制药企业的利益造成伤害，破坏了双方的合作关系，也造成了市场价格体系的紊乱。
四、管理渠道冲突的对策
在医药营销渠道中，渠道冲突是不可避免，通过分析我国连锁药店渠道权力增强后，新的渠道权力失衡下渠道冲突表现形式，结合我国医药市场环境，对如何管理医药渠道冲突需要分别从制药企业和连锁药店双方提出相应对策。
1.制药企业管理渠道冲突的策略
渠道冲突是不可能因为简单的忽视它而得到解决，渠道成员必须努力的采取措施来解决问题,因为如果只是简单地使冲突“放任自流”不仅不能解决冲突，反而会使事情变得更坏。所以制药企业要正视渠道冲突，根据自身实力采取相关策略管理好渠道冲突。
(1)提升自身渠道权力。新的渠道冲突是由于连锁药店渠道权力增强后，渠道权力倾斜于连锁药店引起的。而高度均衡的权力结构有利于渠道成员之间关系的稳定，减少渠道冲突的发生。因此在营销渠道中，制药企业需要提高自身渠道权力来改变渠道权力结构，形成渠道权力均衡。制药企业可以通过提高研发能力生产新的药品、增强药品质量以及提升自身品牌影响力、提高沟通能力等来增强连锁药店和消费者对药品的依赖程度，达到渠道权力的提升，从而降低渠道冲突。
(3)组织联盟对抗。在市场交易中，一旦双方进行了交易，维持交易关系能够产生其他交易所得不到的额外剩余。这就是说如果双方终止合作关系，将面临一定的转换成本。在现代竞争激烈的市场上，寻找替代者比较容易，但是弱势一方可能因为存在较高的转换成本而无法去发展替代者。在这种存在较高转换成本的情况下，制药企业可以组织联盟与连锁药店进行谈判从而达到化解渠道冲突。
(4)引入第三方解决。引入第三方机构是Dant和Schul在信息保护型策略中提出来的，是指冲突双方不能通过协商、说服等方式来解决冲突，而需要第三方机构介入来解决冲突。当制药企业无法通过提升渠道权力、发展替代者和组织联盟进行对抗来管理冲突时，制药企业可以运用信息保护型策略引入双方认可的第三方机构来协商解决渠道冲突。由于药品是一种特殊商品，在维护人们的身体健康和治疗疾病上起着很重要的作用，而且药品还具有社会公共性，因而当制药企业与连锁药店互不相让，各执己见，第三方机构都无法协商解决冲突时，就需要政府部门介入采用强制手段进行干预和协调。
2.连锁药店管理渠道冲突的策略
渠道冲突在大多数渠道关系中是消极的，会降低渠道绩效。连锁药店主导的供应链系统中，连锁药店将有价值的资源和利益按照有利于自己的方式进行分配而又要避免冲突可以采取以下策略。
(1)合理的使用渠道权力。从渠道冲突的表现形式可以看出,新的渠道冲突主要是连锁药店运用渠道权力产生的。占主导地位的连锁药店适时恰当的对制药企业使用渠道权力，不仅有助于提高制药企业的满意度和依赖程度，化解渠道冲突，还可以增强自身的渠道权力。强制权力会增加渠道冲突，非强制力使用不仅能够缓解渠道冲突还能使更为弱小的渠道成员产生较高的满意度。因而连锁药店需根据具体情况，针对不同的制药企业，不同的渠道冲突，合理的运用渠道权力或权力组合来管理和预防渠道冲突。在医药营销渠道中，连锁药店要避免使用强制性权力，在需要运用强制权力时应选择奖励权力与其组合使用，这样能减少渠道冲突;适时的运用奖励权使制药企业获得期望的效益;运用合法权使制药企业认为有义务遵守连锁药店的要求;提升参考权，增强制药企业的合作意识和满意度;运用专家权增强制药企业对连锁药店的依赖。
(2)增加制药企业的公平感。权力较大的一方比较公平的对待较弱的一方时，渠道也可以有效的运行,因而连锁药店可以与制药企业在某些决策上进行共同协商，增加制药企业的公平感。例如与制药企业共同协商促销策略，定价策略以及售前、售中、售后服务协议等，在促销以及广告上适当分摊一些费用使制药企业认为自己不是处在“被剥削”中，另外连锁药店还可以适当的对制药企业进行一些投资，这样不仅增强制药企业的公平感，而且还使制药企业存在较高的转换成本，从而避免制药企业发展替代者。
(3)加强信用文化建设，培育企业诚信意识。诚实守信是中国的传统美德，也是一个具有普遍性的道德规范。诚信文化的建设，不仅会加快我国社会主义市场经济体制的建设，减少企业的交易成本，也能化解渠道冲突。建立一个诚信体制，营造一个公平、公正、公开的市场竞争环境，不仅会提高企业的经济效率，还有利于药店未来发展规划,有利于药店与制药企业和客户之间的沟通。
信誉是药店的无形资产，是药店价值增值的资本，连锁药店自觉形成“守合同、重信用”和“公平无欺”的良好的信用环境意识，能够给其带来无限商机和更多的经济效益。
随着我国经济的迅速发展，连锁经营成为许多企业生产经营主要形式。连锁企业的财务管理也越来越引起企业的重视。本文在研究连锁企业经营管理内涵的基础上，对连锁企业财务管理工作内容进行研究，并分析目前连锁企业管理工作中存在的问题，提出具体措施以提高连锁企业财务管理工作效率与质量。
【关键词】
连锁企业；财务管理；概述；现状分析；解决对策
1 连锁企业财务管理理论概述
1.1 连锁企业概念
连锁企业是指生产经营同一种商品或者提供同一种服务，并在生产经营活动中使用同一种商号，对若干店面进行统一管理的一种生产经营组织形式。连锁企业主要是通过扩大规模经营的方式来获得规模经济效益。
1.2 连锁企业财务管理概念
连锁企业财务管理就是连锁企业在生产经营过程中，使用财务手段进行监督、管理与控制，并在分析企业财务信息的基础上，根据企业的经济状况进行决策，并妥善处理各财务关系的一种综合性财务管理工作。
2 连锁企业财务管理的主要内容
2.1 流动资产管理
流动资产管理工作就是对连锁企业的存货进行管理。连锁企业在管理流动资产的过程中，需要能够根据连锁企业总部的相关规章制度进行管理。存货在流动资产中所占的份额较多，存货管理工作质量直接关系到连锁企业的财务状况，这就需要连锁企业在管理工作过程中加强存货管理，使企业的存货数量保持在合理的范围内。
2.2 成本与费用管理
成本与费用管理，主要是针对连锁企业在生产经营过程中所消耗的人力、物力、财力而言，主要包括商品的生产经营成本、管理费用等。连锁企业需要合理控制生产经营过程中资金的消耗，有效控制筹资过程、经营管理过程中消耗的资金。要在确保商品质量的基础上，降低采购成本，统一贷款利息、控制各项费用支出，提高企业的经济效益。
2.3 筹资管理
资金是连锁企业生存与发展的主要动力，是企业持续发展的基础。在生产经营过程中，企业仅仅依靠自身的资产是无法适应发展需要的，往往会给企业的发展带来隐患。因此，连锁企业需要在经营管理过程中，拓宽筹资渠道，积极筹集资金。连锁企业通过筹集资金能够进一步扩大经营规模、获得经济效益；连锁企业能够利用筹集的资金来偿还债务；连锁企业能够通过筹集资金解决资金周转困难的问题。
3 中国连锁企业财务管理面临的问题
3.1 资金管理不完善
在连锁企业财务管理工作中，最为重要的一个问题就是资金管理不完善。连锁企业资金管理不完善主要表现在以下几个方面：第一，私自挪用公款。由于连锁企业财务管理工作过程中，没有安排专门人员对资金进行定期盘点，在资金管理工作中也表现得比较松懈，连锁企业总部也没有设立专门部门进行资金管理，这就导致财务管理工作人员利用职务之便，私自挪用公款。第二，私自开户，截留公款。由于连锁企业财务管理部门没有设立专门的银行管理机制，这就导致连锁企业财务管理人员在工作过程中，私自使用企业的公章，在银行开立户头，将企业的部分资金转移到自己开设的银行户头上，造成部分资金被截留。第三，连锁企业财务管理人员虚开票款。这种情况的发生，主要是因为连锁企业总部没有对各分店进行定期实地考察，这就导致一些连锁企业的分店在经营过程中篡改票据数据，使资金管理工作出现漏洞。
3.2 督导和激励机制不健全
连锁企业的财务管理工作主要是利用监督管理与激励这两种手段，需要建立相关的监督激励机制进行资金管理。目前，我国连锁企业并没有建立起有效的财务管理监督机制，有的分店在财务管理工作中并没有按照总部的相关规章制度执行，这就导致连锁企业在经营管理工作中形成不同的管理方法，很难进行统一管理，难以形成企业文化。另外，连锁企业还没有建立起有效的激励机制，这就不利于进行统一管理，难以使企业总部的激励机制落实到位，连锁企业的财务管理部门人员没有受到有效的激励，这就导致财务管理工作比较松懈。
3.3 销售价格管理机制不灵活
目前，我国连锁企业存在销售价格管理机制不灵活的现象。连锁企业只有建立起销售价格管理机制，才能够有效地实现经济效益，才能够实现价格统一管理。有效的销售价格管理机制，能够控制连锁企业的经营管理成本，能够使连锁企业与投资者的合法权益得以实现，能够有效地调节各季节的商品价格差价，满足不同季节的价格需求。
3.4 连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明
连锁企业经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明，是目前连锁企业经营管理过程中经常出现的问题。该现象发生的主要原因是商品配送中心的采购、配置、运输及退货、补货的核算不明确，总店与各分店之间的利益分配不均匀，连锁企业没有针对这些问题建立一套完整的体制，没有进行有效的管理。
4 中国连锁企业财务管理的对策分析
4.1 加强资金管理
连锁企业是随着经济发展而形成的一种新型的生产经营企业组织形式，主要是通过扩大生产经营的规模来降低经营成本，实现经济效益最大化。连锁企业通过现金流量能够了解本企业的生产经营状况，能够了解本企业的经济实力。连锁企业加强资金管理能够实现资金管理一体化，能够实现专业的财务管理。连锁企业在财务管理过程中，要能够使用先进科学的管理方法，进一步提高自身的资料使用效率，进一步提高企业的财务管理工作质量与效率。连锁企业加强资金管理，主要需做好以下两个方面的工作：第一，连锁企业要强化风险意识。连锁企业在进行经营决策的时候，要能够从多个角度考虑经营风险。连锁企业尤其要加强应收账款的管理，提高本企业抵抗风险的实力。第二，连锁企业要加强成本管理。连锁企业要能够对未来一段时间的经营成本进行规划，并制订一套实现经营目标的方案，为科学决策提供保障。连锁企业要能够将成本决策方法在各分店进行推广应用，以保证连锁企业能够进行统一的成本费用管理。
4.2 使用财务督导和激励手段
连锁企业要充分发挥现代信息技术的作用，对各分店的财务管理进行有效的管理与监督。连锁企业的各分店分布全国各地，给连锁企业的管理带来困难，但是连锁企业可以通过远程财务管理软件进行管理，另外，连锁企业还可以安排人员，定期到各店面进行实地考察，加强监督与管理的力度。连锁企业还可以在企业内部建立激励机制，并将这一激励机制推广应用到各个分店。这样有利于连锁企业对分店进行综合管理，能够进一步确保财务管理工作的实效性得以提升。
4.3 完善连锁企业内部组织结构
连锁企业需要进一步完善内部组织结构。在设计内部组织结构的时候，连锁企业要以精简机构、提高运行效率为原则将各店面的管理权限与职责落实到位。在设计内部组织结构的时候，还需将企业的经营理念、企业文化、企业经营特征、管理方法等因素作为考察依据。连锁企业在设计内部组织结构的时候，要以国家的法律法规为参考，明确连锁企业董事会的权限范围，进一步落实责任制，确保经营决策、经营管理、财务管理、监督机制相独立。连锁企业在完善连锁企业内部组织结构要以精简、科学合理、高效为基本原则，合理设置相关的管理部门，明确各部门、各管理人员之间的关系，使财务管理工作井然有序地开展。连锁企业要需要进一步根据法律规定与企业的需要，建立内部审计机构，并根据该职位的要求配置工作人员，以实现企业内部审计机构的独立性。
4.4 实行全面预算管理制度
连锁企业在财务管理工作中，需要进一步实行全面预算管理制度。连锁企业经营管理制度的核心就是建立一套有效的全面预算管理制度，要在企业经营管理各个环节中应用该制度，以提高连锁企业的经营管理水平，提高连锁企业的经济效益。实现全面预算管理制度需要所有部门积极参与配合，需要全体工作人员对企业的经营理念、企业文化形成一致。连锁企业需要调动全体员工的工作积极性与主动性，提高全体工作人员监督管理的意识及自我约束的意识。连锁企业要在全面预算管理制度中体现企业的长期发展战略，通过全面预算管理对连锁企业的经营管理活动进行全面规划，对经营管理过程进行有效控制，对企业的经营成果进行综合评价。连锁企业要建立三级主体、两级考核、一级管理的预算管理体制。即以总店、分设总店、分店为预算主体，逐级进行全面预算管理；总店与分设总店，分设总店与分店之间进行全面预算考核，这样才能实现有效的财务管理。
【参考文献】
[1]齐军.连锁企业财务管理的主要内容和基本策略探析.经济研究导刊.2012，21
[2]傅怀全.大型商业连锁企业财务管理模式的探讨.改革与开放.2005，06
[关键词]新医改；SST零售连锁药店；经营战略；分析和研究
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704112
新医改对当下连锁药店带来极大影响，其不仅刺激了医药的消费，扩大了医药市场，增加了对中医药的关注度，进行医药产业层次管理、优化了医药监管系统，对医药经营许可进行划分，为SST零售连锁药店医药的发展奠定坚实基础。
1新医改对当下SST零售连锁药店带来的积极影响11刺激了医药的消费，扩大市场
新医改的实施，使得SST零售连锁药店的医药市场不断扩大，增加了医药消费业务，提高了SST零售连锁药店的经济效益。首先新医改背景下，增加对城乡医疗的关注度，增加了医药产业发展的整体性。基础的医疗保障体系贯穿整个城市和乡镇的居民，在有效时期内，包在城市群众和工作群体的医药参保率达到91%以上。整个城市居民和工作人员参保率的提高，定会增加医药产业的容度，为广大人民群众的医药消费作保证，增加了人们群众的医药购买能力，扩大了整个医药产业的市场需求，进而促进了整个医药市场的消费。SST零售连锁药店是医药产业重要组成部分，定会受到积极影响，提高SST零售连锁药店的经济效益。[1]
12增加了对中医药的关注度
新医改背景下，增加了多民族药业和中医药产业的关注度。其明确给出，中医药产业于我国医药行业具有重要作用，因此要增加立法对中医药产业联系度，增加对中医药产业的推广和研发力度，为广大人民群众的健康作保证。其次指出，要增加对卫生事故的关注度，增加对中医药产业民族产业管控，全面发挥中药产业积极作用。新医改给出的全面推动中医药产业的发展，利于传承我国传统的中药产业，对中药产业经营模式进行创新，来实现中药产业现代化发展目标。中药产业的长远发展，必定会促进SST零售连锁药店的发展，为SST零售连锁药店的长远发展奠定坚实基础。[2]
13进行层次管理、优化监管系统，对许可进行划分
新医改给出：完善增政府监管体系，增加政府的监管力度，增加对药业的关注度，对医药产业的生产、运作、价格、宣传等财务支出活动进行严格管理。建立合理化医药产品管理体系，增加管理工作的规范性和科学性，增加对具有危险性药品的关注度，把经营管理规则落到实处，对许可类别进行创新划分，建立分层次管理体系，对城镇和农村的医药进行一体化管理，保证医药价格的合理性，对医药的临床运用进行规范，全面发挥医药工作人员积极作用，保证经济管理的效果。与此同时，相关管理人员要增加管控力度，为医药产业的发展构建一个广阔发展空间和平台。其次，医药许可的分类，层次化的管理，符合当下SST零售连锁药店的发展，为零售药店的长远发展奠定基础。[3]
2新医改下SST零售连锁药店的经营战略的构建
21延伸SST零售连锁药店的农村市场
全面秉承新医改发展理念，坚实新医改发展目标，贯彻医疗产业的公共性发展观念，倡导医药卫生产业的公益性，把预防放在首要发展目标，把农村放在首要位置，增加中药产业和西医的联系，把正事进行划分发展，把管办进行划分发展，把具有盈利性质的和不适应鼓励性质的进行划分，增加政府机构的关注度，对医药产业发展进行扶持和帮助，完善医药产业管理力度。由此我们可以看出，随着政府对零售医药产业关注度的增加，在当下，要想促进SST零售连锁药店的长远发展，首先全面贯彻新医改的发展目标，在遵循新医改发展理念基础上，利用发展政策优势，把SST零售连锁药店产业延伸的农村市场，来促进连锁药店的长远发展，为广大人们群众增添用药便利性。其次，从农村发展现状来看，SST零售连锁药店在农村市场发展和空间较大。农村当下实体药店的发展没有价格优势，药品的种类较少，缺少医药药师，农村药店经营者对医药知识了解较少，进而增加了SST零售连锁药店的优势。[4]
22增加高档药品和中药产品类别
在新医改背景下，SST零售连锁药店要想促进自身的发展，首先要增加高档产品在整个药店药品的比例。新医改对普通药品的发展实施了制约计划，明确给出不再对医药产品进行加价。进而减少了SST零售B锁药店的消费行为，使得普通药品的销售数额不断减少，SST零售连锁药店的经济利益也自然会受到影响。面对这一形势，SST零售连锁药店要增加对高档药品的关注度，引用具备高新技术产品和医疗设备；其次也要增加SST零售连锁药店中中药的占比。新医改曾明确给出：要增加中药产业在公共医疗业和社会公共服务中关注度，来应对社会突发事件。因此，我们可以看出，这对中药产业的发展是一个极大机遇。SST零售连锁药店要抓住这一机遇，增加中药材比例，对中药药材进行加工，增加中药使用便利性，为购买和使用人员提供便利条件。另外，连锁药店也可以对购买人员和使用人员，进行中药成分和熬制方法讲解，增加养生话题的交流，增加广大人们群众对中药的关注度，了解中药材的神奇之处和积极作用。[5]
23增加对零售连锁药店的关注度，构建健康的连锁药店
新医改曾明确给出，要增加对我国零售连锁药店的关注度，保证医药产业的生产环节和流通环节结合发展，形成医药产业生产和流通一体化。新医改对医药连锁产业的关注度，是SST零售连锁药店发展的动力，也是连锁药店发展的主要支撑力量，对连锁药店的长远发展具有重要意义。新医改也倡导医药的换分发展，利用药对医进行互补，进而也为零售药店的发展带来机遇。面对这一大好发展形势，SST零售连锁药店要增加自身品牌名誉度，为消费人员营造健康购买环境，设置购买会员卡，对药品的使用期限严格审查，增加药品的种类，增加对安全医疗设备关注度，如：血压量测仪、加湿设备、医疗足浴盆等。[6]
3结论
全面秉承新医改发展理念，坚实新医改发展目标，贯彻医疗产业的公共性发展观念，倡导医药卫生产业的公益性，把预防放在首要发展目标，增加对高档药品的关注度，引用具备高新技术产品和医疗设备。首先，增加SST零售连锁药店中中药的占比，对中药药材进行加工，增加中药使用便利性，为购买和使用人员提供便利条件。其次，零售连锁药店也要树立品牌意识，为消费人员营造健康购买环境。
参考文献：
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[4]刘伟，王利杰，任令飞，等基本药物“零差率”销售制度对零售药店的影响及对策探讨[J].中国药房，2011（36）：3364-3366
地段选取不当。选取地段是决定门店实际经济效益的一项重要环节，在门店地址选取上要具备长久性和固定性，如果在环境发生变化时，就要对门店的管理模式进行改善，才能适应外部的环境。
员工缺乏专业技能。在连锁门店的问题中很大一部分都是由于员工在专业知识上的缺乏，没有统一的标准，每个人都有自己的看法，导致意见不能统一，在协作上就会出现问题，由于连锁门店是由很多分店组成的，所以在管理上要进行统一，并且要集中对员工的专业技能进行培养，才能将连锁门店持续发展下去。
对工作缺乏积极性。在当前的工作氛围中，许多员工都缺乏对工作的积极性，导致工作的效率降低，在不少的门店中都是刚开始工作时积极向上，但是在熟悉工作流程后反而对工作失去了兴趣，导致效率得不到提高，这种问题的出现也是由于在门店中缺乏激励机制，导致员工对于工作没有积极性。
缺乏运营流程管理。在连锁门店中必须要有规范的流程措施，如果在门店管理中没有对流程、表单、规范进行严格要求，就会导致在门店管理中没有具体的管理方式，在管理上就会加强难度，如果没有系统的规范管理措施，门店在遇到问题时就没有应对危机的方法，所以在这些问题出现时必须要加强门店运营流程的管理。
缺乏运营标准。在新开设的门店中，不少企业都只是将别人的管理制度拿来模仿，没有针对企业自身的问题进行规范的制定，所以在门店的管理中，在开始阶段就要对运营的标准进行制定，并且是结合企业自身的问题进行调查和分析后有针对性的进行制定。
各门店管理水平不一致。由于在连锁门店中，各门店的管理方式都有许多差异，所以会导致服务缺乏一致性，在对于连锁企业中店长的知识水平都不相同，所以在每个店员中都是依靠能力晋升的，造成各门店管理人员管理水平的差异化。
企业注重经济效益。在连锁门店的普及下，由于竞争越来越大，导致在门店经营中缺乏管理水平，只看重带来的经济效益，没有为企业进行长远打算，在企业想要快速发展时，就会忽视很多细节问题，造成在运营管理上的能力不足。
在分析连锁门店中出现的问题后，就要对出现的问题进行对策分析，在进行对策分析时要注意的是，必须要针对企业自身的问题进行改善。
管理标准化。在连锁门店的管理中必须要具备一套健全的管理制度，这样才能对连锁门店中所出现的问题进行有效的解决，这样不仅能提高门店的工作效率还加强了企业的管理方式。
具备执行力。在连锁门店的管理中要对制定的措施有一定的执行力，将企业员工的队伍培养作为核心问题，管理层人员就要对制度实施严格的执行，才能将制定的标准运用到实际工作中去。
提高员工的综合素质。在连锁门店中员工起到非常重要的作用，由于在连锁企业中分为多个门店，在每个门店中都要提高员工的综合素质，不管是对运营管理上的培养还是对服务的培养都要对员工们进行专业的素质培养，这样才能提高门店的工作效率和企业的经济效益。
完善监督体系。在做好对连锁门店的问题分析和具体实施对策后就必须要对管理进行监督把控，如果没有进行严格的把控，部分门店还是依照传统的模式进行管理。所以在监督上一定要加强管理，并且对于实施标准较差的门店进行辅导，取使各门店的水平都达到一致。
关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23007501
0 引言
我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。
1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义
1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益
连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。
1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平
农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。
2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题
2.1 市场定位不明确，商品品种不全面
便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。
2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限
农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。
3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议
综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。
3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向
当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁
经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。
3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式
对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。
4 结束语
总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。
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国家经贸委8月份召开的2002年上半年连锁企业经营业绩新闻会的最新调查数据表明：
联华超市股份有限公司以81.21亿元销售额、1421家店铺的业绩，继续名列全国首位，销售额与店铺数分别比去年同期增长7％和39.6％，华联超市股份有限公司（上海）以56.02亿元的业绩排名第2，进入连锁行业前30强的上海连锁企业还有另外4强：上海农工商超市有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、上海永乐家用电器有限公司、上海捷强烟草糖酒（集团）连锁公司等，这些数据表明，上海连锁业继续保持高速增长的态势，上海连锁业的主导地位进一步加强，上海连锁6强销售额占社会消费品零售总额的4％，销售额比去年增长45％，远远高于社会消费品零售总额10％的增长速度；实现销售额比去年同期增长60％、门店总数增长70％，上海连锁6强的零售市场份额的大幅度增长说明上海连锁经营的集中化程度正在稳步提高。
连锁业九大变化趋势
趋势一，上海连锁业由初创时期的粗放经营向高度集约化、规范化经营转型。初创时期享受着政府的优惠扶持政策，投资者的惟一任务就是快速地选址开店，随着上海连锁业的迅猛发展，上海市政府逐步取消了优惠扶持政策，投资者除了选址开店外，还要更多地考虑到品牌宣传及经营业绩，对连锁店的管理也提上了议事日程，加盟连锁向规范化方向转变。趋势二，上海连锁业的连锁形式由单一的超市模式向大卖场、大超市、便利店、仓储店等多种形式共存的格局转变。各种不同的消费水平和市场需求迫切需要不同形式的连锁店与之适应，多种形式的连锁方式是市场向成熟发展过程中的必然。趋势三，上海连锁业的连锁经营重点由只注重采购、加盟向讲究采购技术、物流技术、信息技术和营销技术等科学化管理和科学化经营的方向转变，采购本地化趋势已经形成。从厂家大量地、直接地采购已经成为降低成本、提高竞争优势的有效手段，还可以更多地享受到厂家的返点优惠；物流技术的应用不但提高了服务速度和服务质量，从长远看还节约了成本，构造和提升了进入本行业的门槛；IT等信息技术的普遍应用随处可见，终端结算、数据传输和实时管理等都采用了信息技术；各种新型的营销技术也被大量地引进到连锁业中，客户管理、进销存管理、门店的促销管理等营销技术逐步普及。趋势四，上海连锁业由自营连锁向自营连锁和特许连锁共存的方向转变。以特许连锁为主要的发展方式，吸引加盟者特许经营，特许经营已经成为连锁业快速发展、迅速形成规模的一种最佳选择。趋势五，上海连锁业行业分布几乎遍及每个行当，由最初的以餐饮业、食品店为主的格局向多行业转变，涉及图书、网吧、文具、教育、移民、房产、家电、烟酒食品、医药、保健产品、服装、鞋帽等各行各业，租赁行业的连锁方兴未艾，交通工具、音像制品、玩具用品等租赁连锁已经抬头。趋势六，上海连锁业面临国外连锁业的冲击。国外零售大鳄抢占上海市场，争夺连锁市场份额。创办于1962年的沃尔玛以“天天平价、满意服务”的策略登陆上海滩；创办于1963年的家乐福以“大卖场理念”挺进大上海；创办于1964年的麦德龙大批量地开店，麦当劳、肯德基、易初莲花、诺衡欧文等等洋品牌或在上海提供特殊服务或将中国总部设在了上海，连锁大战一触即发。趋势七，上海连锁业的连锁形式日新月异，不断创新，加盟方式由简单的特许方式向会员制、俱乐部制等新颖的形式过渡，逐步与西方惯例接轨，国外的加盟方式随着外资的进入一齐进入了上海市场。趋势八，上海连锁业的科技含量逐步提高，行业壁垒呈现雏形，各种先进的管理思想和行业咨询公司纷纷涉足连锁业，智能管理、科学管理等先进的管理思想和方法掺入连锁业，连锁业更上档次是摆在上海连锁业眼前的一场挑战。趋势九，上海连锁业进入品牌竞争阶段。各行业的连锁龙头拚命打造自己的品牌，行业自律协会纷纷成立，各行业的连锁企业亟待整合，行业间的收购与兼并及战略联盟已经拉开序幕。
连锁业火爆的原因
首先，上海连锁业将专业分工和规模化经营的思想发挥得淋漓尽致。
不同的商业有不同的消费对象，连锁店锁定了特殊的消费群体。连锁店将专业产品和服务对象与其他产品和服务对象进行了明确区分，专业化达到了极限。同时，商品只有大规模地销售，才能体现出规模效应。商品只有和最终消费者见面，让消费者在就近的区域就能够购买和消费，才能销售出去，实现商品的价值。连锁店是实现这一过程的最佳方式。连锁店能够很好地满足消费者对专业商品的需求，连锁店解决了消费者车马劳顿的烦恼，实现无偿送货上门服务，消费者尝到了做上帝的滋味，连锁店让消费者实现了自己对商品的需求；同样的，遍布各个黄金地段的连锁店抢占了终端市场，吸引了消费者，源源不断地将商品销售了出去，实现了规模经营，保证了再生产的可能，连锁业是商家抢占终端专业市场和实现规模经营的必然选择。
其次，上海连锁业带动了相关行业的发展。
上海连锁业的发展带动了华东经济圈的发展，许多与连锁业配套的供应商、制造商、展览商、IT电子终端商、广告策划、咨询行业、物流配送、金融银行、风险投资等都加入了连锁经营的大商圈。伴随着上海连锁业的高速发展，相关行业在全球经济低潮的时期得到了很好的生存机会并且扩大了生存空间，反过来又烘托了上海连锁业的高涨。
再次，上海连锁业合理配置了各种资源。
上海连锁业用活了投资者手中的钱，积聚了加盟商手中的钱，吸引了一部分风险投资，资本资源得到了合理配置；上海连锁业带动了上海商铺的发展，使得原本稀缺的商铺资源更为紧张稀缺，商铺的身价进一步得到了提升，商铺资源被充分挖掘，一定程度上带动了上海房地产的发展；上海连锁业推动了全国各地，尤其是华东地区的人才资源向上海聚集，人才资源充分发挥了各自的力量，各种管理思想和办法等管理资源在连锁业发展的过程中得到了整合。
上海连锁业从最初的逃出商业困境开始，在实力竞争中，通过市场的选择，慢慢向品牌竞争过渡，微利时代薄利的上海连锁业面临着整合。
对连锁业的思考
思考之一，关于上海连锁业面临的两大瓶颈。
上海连锁业的发展处于市场经济发展的特殊时期，市场的集中度不是很高，连锁业是上海经济发展到一定程度出现的适应于上海经济系统产生和发展的一个新的业态，还很不成熟。在市场经济发展过程中，特别是在现阶段，时间、空间的因素比成本因素更重要，新的经济秩序没有完全形成，上海连锁业充满了不可预测性、风险性和投机性，信誉没有真正成为上海连锁企业的生命，信用问题（实时支付系统）和物流问题（快速配送系统）一直没有解决，这是制约上海连锁业健康和稳定发展的两大瓶颈，同样也是世界各国连锁行业急需解决的问题，上海连锁业在发展过程中，时刻不能忽视这两个问题，要认清上海连锁业自身的弱点。
思考之二，关于上海连锁业的发展速度与盈利能力。
上海连锁业发展速度是史无前例的，媒介的推动是一个因素，但是媒介有意无意地忽略了盈利能力的话题。从目前国内外的大部分媒体公开报道和统计的连锁业的经营业绩来看，主要指标有两个：一是销售额指标，一是门店总数指标，强调的是连锁业的发展速度和加盟速度，对盈利能力几乎未作报道，对外界造成了连锁业健康和盈利的假象，很大程度上掩盖了连锁业亏损的现状，过分地渲染了连锁业火爆的泡沫现象。连锁企业要承受巨大的门店租金和人员工资，连锁业迅速发展，门店租金和人员工资也跟着水涨船高，这两笔开支成了连锁企业的两个包袱，微利时代薄利的连锁业面临两难选择，一是不愿意忍受亏损想关掉部分店铺，另一方面想不断开店扩大影响。解决的最好办法是加强管理，理性化地经营。在本质上，恰恰是盈利能力是最重要的，公众媒体习惯上用销售额增长率和门店增长率的高低来表示连锁店的发展情况，并且以新店铺的经营业绩不佳来掩盖销售增长率的缓慢增长，体现的是连锁业大的一面，但削弱了连锁业强的一面，这就是问题的症结所在。加盟速度快只表示连锁业做大了，而盈利能力高才能显示连锁业做强了，投资者是否冷静地考虑过店铺的最合适数量以及店铺的最合理分布等情况，不是店铺越多越好，而是要在盈利的基础上做大连锁业，防止连锁业泡沫的破灭，沃尔玛在世界范围内关店裁员的案例值得我们研究。
思考之三，关于上海连锁业的整合。
论文关键词：经营方式，连锁经营，连锁业
一、中国连锁经营的现状与问题
零售业最重要发展是连锁化，连锁化是当今世界的零售业和中国零售业已经实现的普遍的经营方式与组织方式。世界各国的连锁商店，按其所有权与经营权可分为三种类型：正规连锁、特许连锁、自由连锁。80 年代中期连锁经营开始嫁接入我国的商业，而连锁商业的发展是90年代以后，从区域范围看，连锁经营已沿海辐射到内地，从大城市扩展到中等城市；从业态来看，连锁经营已遍及超级市场、便利店、仓储商店、百货店、专业店以及大众快餐等多种业态。中国的连锁业从无到有，发展规模迅速也取得了可喜的成绩。据中投顾问的数据显示：2008年，连锁行业销售额与店铺数继续保持20%以上的增幅。其中，连锁超市、百货、便利店、家电、药店等各业态销售增幅均有增长，而通过新开店铺等外延方式拉动各业态平均10%的增幅。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，“连锁百强”门店总数达到120775个。但是也存在着以下的不足：
（一）、部门、地区分割导致连锁商业发展无序，企业布点难以合理。连锁商业受体制的制约难以跨区域经营。中国现行的“分灶吃饭”的财政体制，地区所有的管理体制和部门所有的企业体制，对发展商业连锁经营起着制肋作用。我国的各级政府、各级部门从本地区、本部门的角度出发连锁业，对连锁经营高度重视，但缺乏统一计划、统一经营，造成了连锁企业间的无序竞争，影响了连锁经营的规模效益。
（二）、连锁经营类型单一，连锁资金不足、门店少，难以形成规模经营。我国的连锁业绝大多数是在原有的中小企业的基础上改造而成的，规模小，底子薄，资金不足。决定了其无法分担连锁组织系统的各种管理费用，使许多连锁公司处于亏损与勉强维持的状态，难于支持大局。且我国目前发展的连锁企业，多数采用正规连锁方式，成员门店都是总部投资和租用。在我国还没真正建立现代企业制度的情况下，连锁企业本身的产权制度不十分明确，门店的产权关系更不明晰。由于门店的效益与职工切身利益联系不够，导致员工的积极性不高，直接影响了整个连锁效益。
（三）、连锁配送规范化程度低论文格式范文。我国由于缺乏连锁配送效益化的权威理论的指导和实践中的不讲实质，只图虚名的连锁形式。造成了连锁企业内部管理不规范，特别是商品配送系统不完善。许多连锁企业做不到统一进货，没有独立的配送中心和服务方式。基本上有些连锁企业总部与分店之间没有建立任何的经济业务联系，其结果当然无法取得连锁经营所特有的批量大、价格低的优势，更谈不上实现集约化、规范化经营了。
（四）、连锁企业管理滞后，经营管理水平低，管理人才不足，服务水平低下，严重制约了我国连锁商业的发展。中国近年来连锁商业发展迅速，已经运行了几十年的管理体制、管理制度、管理方法都需要重新构造。而连锁形式的不规范，管理水平的不适应及管理人才的不足已成为连锁商业发展的主要障碍。主要表现在连锁企业领导的经营观念陈旧，没有认真研究连锁商业的经营管理规律与特点，缺乏标准化、规范化管理理念，管理水平低；尤其国内许多连锁企业不重视培训，人员素质与服务水平较低，各分店服务项目与服务水平参差不齐等问题突出。
二．我国连锁业的对策
（一）、针对我国的发展的依据，产权与企业目标方面的不足。
1．政府方面的对策：
（1）、打破地方保护主义的框架，促进连锁业的集团化的发展：首先连锁业，.政府在贷款、税收网点建设等的方面给予扶持。如在贷款上，在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分赔息贷款；在税收方面在一定的时间内减免或返还税收以增加连锁企业起步的能力与还债的能力；在网点建设上，简化各种审批的手续，提高连锁店的“规模经济”的扩展效益。其次，在宏观决策上要制定区域性连锁企业的标准，完善地区性的连锁制度。最后，加强立法，破除体制障碍，培育中介机构，创造公平竞争环境等，真正建立以经济利益为纽带的连锁经营组织。
（2）、明确连锁店的法律地位。政府对连锁店的产权与法人地位进行明确，建立现代企业制度。总店与分店的产权、责任、利益等一定要清晰明确，才能增强企业承担风险意识，极大调动总店、门店、员工的积极性。
（3）、政府组织相关的专家对国内外的连锁经营进行科学的分析与预测，对国内的连锁业的经营范围与效益进行科学的指导。力求提高整个社会的连锁能力。
2．企业本身的对策：
（1）、针对中小型企业的数量多，规模小的问题。可以建立行业间的紧密型、半紧密型或松散型的联合经济组织，发挥合作与合同关系的作用，增强中小型企业的连锁实力；也可以进行业内的兼并，互相参股集中资金发挥连锁优势。
（2）、针对我国大型的“规模经济”效益差的问题。其原因主要是我国的连锁业的类型是正规经营，该种经营受资金的钳制，难以达到规模的突破。应积极地向特许经营方式转变，减少主导企业的压力，发挥加盟店的自主性与积极性，发挥连锁的“规模经济”效益。尤其是自由连锁经营方向的转变。争取跳过一级、二级的批发商，直接与厂商或制造商建立长期的合作关系，降低成本，提高效益。
（二）、科学地进行配送模式的选择，提高社会的配送效益，实现规模经济的经营。
目前配送模型的类别分为企业自建配送中心，企业与物流公司联合建立配送中心和配送业务外包第三方公司三种类型，这三种类型各有特色，企业要审时度势，综合本企业的实际的财力，慎重地选择。必须本着企业与配送中心实现“双赢”的局面，充分的结合自己本店的经营的现状与自身的条件连锁业，去科学地选择自己的配送模式。
（三）、认清消费观念的变化，引进新的营销观念，施行差别化与个性化的服务策略，培养行业专家与专业员工，促进连锁业的现代化的“规模经济”的实现。
1．树立新的营销观念。改革开放以后，我国的经济得到了快速的发展，人民的生活水平也得到了大幅度的提高。打开国门后，我国人民受世界的影响很大，老百姓的生活与消费观念产生重大的影响。消费者现在开始注重产品因素在内的整体“服务质量”及商品的时间甚至是生命价值。消费者能利用各种发达的电子信息等的形式去了解商家，产品甚至是服务。“货比三家”理性的购物意识，加上社会的生产力的提高，商品供过于求，卖方市场转向买方市场。传统的营销的观念已不适应这种商业的发展，世界营销界提出了一种顾客价值的营销模式论文格式范文。因此，国内的商家针对这种变化应做出的对策是：（1）尽快地转变自己的营销观念，丢掉传统的交易的营销观念，引进顾客价值营销观念，努力在价格，质量，售前、售中、售后以及附加服务方面增加顾客的忠诚程度。（2）建立顾客有关资料数据库，注重服务营销与关系营销的结合，真正地做到重视顾客的长期价值的实现，这才能永久地拥有市场。
2．服务理念的培植。
据国内的权威的机构的调查，消费者认为购买消费品的第一因素是质量能否保证，售后服务是否及时；第二因素是外观是否吸引；第三因素才是价格。连锁商家在企业的基本硬件的齐全的情况下，在原有的人员的基础上，发挥其服务的优势，不仅成本不增加，反而能事半功倍。因此，企业针对服务的对策是：（1）树立新的服务理念，增加顾客的满意度，培养忠诚顾客。什么样产品服务才能让顾客感到满意？购物前，顾客自己对产品或服务都有一个期望值，若产品或服务低于这个期望值的话，顾客则不满意连锁业，等于则仅觉物有所值，高于能使顾客满意且回头率极高。商家就必须在售前中后了解顾客需要什么，增加实现实际价值与顾客的期望值的差额，使顾客满意，忠诚顾客就培养出来了。（2）实行个性化与差异化的服务策略，如沃尔玛的微笑服务，超级服务，“10英尺态度”，“太阳下山”规则等。国内的商家要根据自己的经营的特色制定出属于自己的服务策略。（3）彻底改变“无商不奸”的形象，注入“人情味”的服务理念。能做到“顾客没有想到的，我们替他想到；顾客想到的，我们替他做到。”的服务宗旨。（4）树立绿色营销理念，提高企业的绿色经营的形象。
3．培养高层的管理人员的现代企业家的管理理念，培养基层人员的专业服务。（1）引进新得营销观念，聘请营销与管理专家当企业的顾问，提高企业的高层的营销与管理素质。（2）企业的高层领导要懂得以人为本的管理原则，在企业内部建立并形成一种能调动人员积极性、创造性管理门户完全开放的经营管理的机制。（3）建立科学的用人机制，公正的考核机制，严格的约束机制与有效的激励机制。（4）采用上岗培训与岗位实践相结合，企业培训与社会培训相结合，转移技能学习与职业道德教育相结合等多种形式的培训方法，提高员的专业素质。
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从近几年中国的家电市场来看，似乎有很多让人感到难以理解和惊叹的事情，表面上的残酷拼杀，暗地里的互相算计，谁成功谁失败的无法衡量，各种协作形式的变换（一会儿厂厂连手，一会儿又厂商联姻），造就了今天错综复杂的竞争局面，然而在这些乱花渐欲迷人眼的表面现象下却存在某些潜规则。首先家电市场仍然是买方市场，商品供大于求，这种局面仍要维持很长的一段时间；另外中国家电流通企业仍势单力薄，尽管出现了象国美、三联、苏宁等家电连锁巨头，但其流通分销能力仍不能与家电生产厂家的流通需求相匹配，故此，生产厂家的全国销售网络分担了本应流通企业担当的市场管理角色和市场经营角色。这样，家电竞争的导向势必更多体现了“产品”属性，代表了更多的是生产厂家的利益，而本应起到主导作用的家电流通企业的意志和市场操作手段便被局限在很小的范围之内，这并不利于我国家电行业的进一步发展。
到底这种家电流通竞争格局将要持续多久？我个人感觉应该取决于两个方面的整合速度。一是家电生产企业群通过大规模的市场竞争和资本市场的购并，形成我国家电品牌主力生产企业集团的速度；另一个是家电流通企业群流通渠道整合的速度，后者的整合不光是我国的流通企业参与，更有国际上大的流通企业，如沃尔玛、BestBuy、家乐福等的加入。也不光局限于家电连锁专营形式，还有购物中心、大型超市、便利店等多种形式参与。因此，我国多年来重视大工业生产而忽视商业流通业而形成的当前家电产业发展不均衡形势，必然会随着两大阵营的快速整合而逐渐走向一个全新的竞争领域。
通过近几年国家倡导的商业业态变革而逐渐成长起来的具有较强生命力的家电连锁专营企业，如三联、国美、苏宁、永乐等，他们在全国的连锁门店均超百家，家电销售额过百亿，在全国各目标区域攻城掠地，高歌猛进，好不快哉！但是各家又有各家的连锁发展苦衷，一方面是市场竞争加剧，商家因不断提升竞争级别而使成本的大幅上升，致使家电利润越来越薄；另一方面连锁巨头最先进入的一级市场，市场增量已非常有限，但是该市场房租、人员成本、配套成本等经营成本却不断攀升。这种收益与投入矛盾的加剧，就不得不使这些家电连锁企业重新审视自己的当前综合实力、目标发展区域、已占据市场、未来收益增长点并对经营战略和战术进行整体的考虑和规划。
家电竞争转战二三级市场大势所趋
家电行业常说的一、二、三级市场没有一个明确的概念，按照一般的理解：省会城市和重要的大中城市属于一级市场；中等城市和重要的小城市为二级市场；县级城市和乡镇为三级市场。对于象三联、苏宁这样连锁规范化比较强的大型家电专营企业，他们有着精确的划分标准，那就是按照城市人口、城市面积、人均GDP指数、电器市场容量、竞争状况等进行综合指标测评，然后依据测评数据，对各区域以至于对各城市进行市场划分。
但不管怎么划分和界定，各类市场都有其特定的特征和属性，一级市场家电消费量大、人均支出较高，消费较理性，追求个性化和时尚，品牌认可度高等；二级市场收入中等，人们支出偏向于实用，消费较理性，品牌和实力认知度强；三级市场收入较低，但是家电需求潜力巨大，消费从众心理强，不利于集中服务等。
各级市场的家电流通形式和厂商关系也存在相当大的区别。
前面说过，目前的家电市场更多的体现的是生产厂家的意志，但是在我国省会城市和重要的大中城市——也就是常说的一级市场，由于家电连锁企业和其他形式的家电零售企业进入较早，并且精心打造营盘，因此形成了较强的销售能力和管理控制力，这样，市场的经营主导权逐渐由厂家转向了商家。于是，家电的流通形式：生产厂家直接供货给零售终端，取消了中间环节，降低了厂家的流通费用，销售全权交给这些大型家电连锁门店和大型购物商场家电专柜，同时这些零售终端为了保持一定的获利空间，一方面通过采取大额订单和品类管理，提升商品本身带来的价格获利，另一方面通过各种形式，将前端的市场竞争损失分别“压摊”给生产厂家，由厂家通过促销费用或者其他名目贴补给商家，尽管由于这种频繁的“压摊”使厂商关系或缓或急，但双方总能从这种供求关系中各取所需，从而达到一种市场竞争中的相互平衡。
二级市场上，大的家电生产商一般都具有较完整和健全的营销团队和物流配送，其产品一部分通过已经建立的某大型连锁企业的门店进行零售，一部分通过其办事处或分公司销售给当地的商场和零售业户，另一部分通过其扶植的商进行分销。因此，市场的主导权在厂家，由厂家经常发起各种销售竞争。
三级市场上，虽然家电消费增长潜力较大，但是消费群体居住较分散，家电流通主要以综合商场的家电专柜和个体家电经营业户承担，竞争无序，市场仍处于进一步培育和引导阶段，很容易形成投入大而产出小的结果，因此家电生产商一般不直接在该市场象二级市场一样，建立完整的自己营销团队，而是通过其扶持的中间商进行分销而完成三级市场销售，这时的中间商为了保持自己的利益，经常严格控制自己分销客户的进货数量和商品差异，进行较好的差异经营，常能使终端销售点保持较高的销售价格，因此市场主导权暂时由中间分销商掌握，但是有的地方非常分散，没有形成集中的市场主导权。
现在的全国家电连锁企业，他们在二三级市场上的比重仍低于20％，其市场影响力还较低。但从目前的情况看，一级市场有限的消费潜力，激烈的市场竞争，二三级市场无限的发展空间，吸引着各家电流通行业日益增强的扩张欲望。因此家电连锁企业能否将店开到二、三级市场呢？答案是肯定的。但是如何将店开好呢？笔者根据多年的行业实践经验和理论研究，认为：这主要取决三个方面因素，一是国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规，保护连锁企业跨区操作权益；二是连锁企业向二三级市场开店的战略规划和整体部署；三是连锁企业本身的复制能力。
国家应尽快建立健全支持连锁经营发展的法律法规
二三级市场地方保护主义现象目前仍然存在，当地流通企业的不正当竞争难以被有效制止；异地纳税和各种地方不同名目的税费制约着连锁企业的异地发展；目前国内在无形资产保护的相关法律、法规尚不健全，所以，在许多地区仍存在着不同程度的侵权现象，又现在连锁企业的服务商标保护还受到一定地区或者工商注册方面局限性，在异地的连锁拓展中，有可能出现被其它竞争对手抢注或盗用商标，而无法使用合法手段加以保护和打击；特许连锁店出现经营不善或经营与总部相背离，当被淘汰解除协议后，仍继续使用连锁企业无形资产的，不能依法予以取缔等等，这些都需要国家尽快按照连锁经营模式本身的发展规律制定符合其长远稳定快速发展的法律法规。
向二三级市场开店的战略规划和整体部署
当前家电连锁企业如何向二三级市场渗透和扩展，要通过以下八个方面综合设计进行战略规划和整体部署。
第一，公司市场重新定位。通过市场定位的整体规划，公司可以清晰的理解和掌握整体的市场部署，保证公司稳定发展，而不随其他主观意识而动摇发展部署和改变发展节奏。
第二，销售指标和其他各项指标关系。该项考虑是通过市场理性分析，综合预测当前收益和未来收益，并综合平衡市场投放力度，理性控制二三级市场开拓步伐。
第三、服务战略和成本战略。二三级市场相对于一级市场毕竟属于非理性的市场，需要培育和引导，因此如何把握好服务定位与不断深化服务而形成的成本持续投入便是一个关键。如国美，率先喊出“家电价格杀手”，以薄利多销，迅速占领当地市场为战略指导，快速向全国一级市场挺进。在这一指导思想下，其产品服务定位就是便宜、价格低。而将家电的售后服务全部扔给厂家，也就是顾客从国美买完电器，出现任何售后服务就可以直接找厂家，由厂家承担售后维修，这样，国美便节约大量的资金和时间精力投入到全国市场快速渗透上，而一级市场的较为理性的消费者由于能及时得到厂家售后服务也欣然接受这种“国美式服务”。但是在目前其考虑到要向二三级市场拓展，“国美式服务”增加了新的内涵，那就是将原来扔出去的售后服务重新从厂家拿回，由国美统一建立完善客户服务体系，为各类顾客建立详实客户档案、并实施会员管理，提供专业化的售前、售中、售后服务，称之为“彩虹服务”。
第四、配送中心和连锁类型规划。由于二三级市场目前是生产厂家和商为主导的市场，拥有较完备的营销和物流配送体系，因此如何借助厂家支持连锁发展的资源，实现战略合作，建立共同渠道和平衡各方关系应成为考虑的重中之重。素有山东儒商的睿智和仁厚著称的三联家电，现已成功在二三级市场拥有近200家门店和200多家连锁售后服务站，1992年，当连锁还刚刚在中国萌芽之时，三联即开始实施连锁经营。连锁经营中他们遵循“先质量后数量、先规范后规模、先扩容后扩张”的思路，大力加强总部建设，完善连锁管理运营体系，实现经营行为的规范化、经营作业的标准化，逐步建立起规范化连锁经营机制；在此基础上，积极推进对二三级市场连锁网点建设：具有战略地位的地级市建立直营连锁店，县级城市以下，大力发展加盟连锁，并在此规划和实施下，相继建立区域配送中心，实现区域（二三级）资源的整合，形成网络区域内物流配送与门店点面结合渗透。
为了更清晰的理解这一规划，再通过一个家电连锁企业的实例说明。
第五、互联网战略规划。与其说是连锁企业将店开到二三级市场，不如说是连锁企业将信息系统铺设到了二三级市场，因为未来的家电竞争，必将是供应链和信息的竞争。设想一下，如果一个家电连锁企业在全国二三级市场拥有2000家大小不等的门店，其高速采购配送商品的依据和条件是什么呢？目前可以说是凭良好的厂商关系和店长良好的市场感觉。但是未来有这些是远远不够的，或者说仅依靠原来的这些进行经营是会注定失败的，因为当门店达到这个数字规模时，每一个门店相同商品需求量汇集起来便是一个很庞大的数字，再加上相近功能或者相同功能商品的合并，形成一个统一的商品型号，如将这一商品一次性从厂家定制后再分配送给各门店，规模获取的价格空间，应该是非常可观的，那么也就是说以后的连锁企业对二三级市场门店的配送，将不会是简单的门店需求拉动，借助互联网将会在准确预测分析基础上，统一定制、包销、等大量商品，就会形成总部主动配给制推动销售，以获取更大的市场操作空间。这些的实现如果不借助于一个完整的功能强大的信息系统支持，结果是可想而知的。因此，在进入二三级市场之前，首先就要对自己企业的互联网战略进行科学的规划，否则，二三级市场的连锁经营会成为新网络时代下的“连而不锁”。
第六、企业文化的设计和规划。有人说，企业文化是企业建立之初就规划设计好的，只要以后按照做就是了，其实不然，新的市场形式需要赋予新的经营内涵和投入新的团队，尤其是对于以前从来没有涉列的市场区域和市场新特征，更应该建立适应该种市场操作的新的企业文化内涵，并予以快速培训和复制，以期使总部的管理和决策、经营模式完整的被执行下去。
第七、资本运做规划。传统的流通行业被称为劳动密集性产业，但是随着我国连锁经营模式不断的发展和成熟，连锁经营已经成为了我国当前流通行业主要经营模式，家电连锁经营又因为其经营的是单位价值含量高的家用电器商品，因此家电连锁便被公认为是知识密集性和资本密集性行业，因此，向二三级市场开店，没有雄厚的资本实力和合理科学的资金调度，都将是无法实现的。
第八、作业管理规划。二三级市场是一个相对缺乏理性的市场，其市场的操作者往往对于复杂的市场需求难以形成科学的判断，而流于主观臆断，造成经营成本上升或者损害公司利益机会增加，因此为了使二三级市场的门店员工都能按照总部统一的步调进行团队销售，建立规范化的作业手册便显的尤为重要。现在象苏宁、三联、国美等全国连锁企业都有自己统一的员工手册和各级作业管理手册，但是，从这些企业的管理手册看，总部和区域总部的商品管理功能和供应商管理功能都显的很弱或者不完整，这也是造成在连锁系统内统一订货和统一结算随意性的症结所在。
连锁企业本身的复制能力
连锁企业开店体现的是成功企业的成功复制，这里面就包含两层意思，一个是连锁企业的母体操作一定是成功，具有强大的持续发展潜力和获利能力；另一层意思就是如果连锁企业母体是健康的，那么复制也一定确保成功，也就是门店的选址、开发、营运、督导等每一个过程都是成功的。
本文对如何铸造成功的连锁母体不详述了。但要强调的是，如果一个家电连锁企业要将店成功开到二、三级市场去，总部一定强化两种管理和决策：一个就是财务管理和决策；一个就是商品管理和决策。
对于门店向二三级市场复制，从当前家电连锁企业做法看，没有一家是单一的只使用直营连锁或者只使用加盟连锁方式，一般都是采用两种连锁方式共同推进，这是由两种连锁方式不同特点和连锁经营发展规律来决定的。
直营连锁全部实现总部投资，公司派员经营，门店统一上报经营收益的连锁经营方式，优势是利于总部直接控制，易于保持一致的经营特色连锁经营方式，劣势是占用总部资金较大，复制速度受到资金限制较大，扩张慢；加盟连锁是总部通过连锁资源（品牌、技术、货源支持等）输出，由加盟者（自然人或者独立法人企业）出资实现总部统一管理下的连锁经营方式，优势是总部可以实现低成本快速扩张，劣势是总部较对直营店实现统一管理难度大，存在较大的连锁扩张风险。
因此，当前的连锁企业向二三级市场开店：多采取“重要二级市场战略城市直营+二三级一般城镇加盟”方式。这种开店模式多是从战略投入和综合收益寻找平衡点的角度考虑的。连锁经营是个系统、全局工程，讲究高度的分工和紧密的协作，具体来说是“三力”的协调平衡关系：总部的控制能力、配送物流的营运能力、门店的销售能力。如果三力不能形成协调平衡发展，那么这个连锁经营体系的综合运营能力便表现平平，投入和收益将失去最终平衡，容易造成连锁畸形发展或者落入经营的恶性循环中，那么下面将从战术方面探讨连锁企业如何将店平稳开到二三级市场。
综观当前各家电连锁巨头进入二三级市场策略和实际运营水平，三联家电无论从开店数量、开店的质量上还是从整体门店营运能力上都走在其他企业的前面。三联的做法值得我们借鉴和参考，因此下面将以三联的做法为例进行介绍，其做法简单概括为就是“连锁经营三步走”。
第一步，全力打造总部连锁经营平台，形成核心复制力和核心竞争力，奠定全国扩张坚实基础。
在2000年初，三联家电没有象其他家电连锁企业那样迫不及待进入全国市场，进行大规模扩张，而是认真对未来市场走向进行科学分析和判断，充分考虑自己未来市场定位和将要充当的市场角色，平静而坚决的继续执行自己的中长期发展规划，根据既定方针，三联家电从2000年到2003年，用了大约三年时间进一步锻造总部连锁扩张功能、改造升级电子商务平台，强化连锁系统内商品决策管理和财务决策管理功能。进一步明确了自己全面进入全国一、二、三级市场“八大核心能力”或称为“八大优势”。
1、品牌优势：通过其魅力服务赢得广大消费者的信赖和认可，作为全国的知名服务品牌，它是拓展市场的最有力的招牌。
2、管理优势：编撰了《连锁店营运管理手册》，对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导。另外为加强对连锁店经营管理支持，其设立了专门的营运指导人员，对门店实行针对性的营运指导和管理，及时到现场了解各连锁店的经营现状和存在问题，并提供可行的解决方案和管理方面、业态方面的最新信息。
3、货源优势：三联庞大的销售网络使用集中签约、品牌、单品买断、商品贴牌等新型运做方式，降低了采购成本，形成了采购的价格优势和品种优势，同时三联建成了现代化的物流中心，实现了“按需定时配送”，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为连锁店在市场竞争中占据有力地位提供了强大支持。
4、培训优势：其为配合连锁开拓，建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人在内的整套的分层分级的培训系统。由培训人员根据各连锁店的实际情况对连锁店实行不同级别不同内容的培训，从根本上保证了连锁体系内从业人员思想的统一和业务水平的不断提升。
5、信息系统优势：三联引入先进的电子商务技术，将先进的网络信息技术和传统的连锁经营相结合，取得了实质性的进展。三联通过引入ERP、承接国家十五科技攻关项目“家电业电子商务与现代物流示范工程”，实现了连锁体系内及部分分销商、生产厂家之间的物流、资金流和信息流的高度共享，构筑了包含供应商、商家、连锁店、用户在内的新型价值链，提高了整个价值链系统业务的运行效率。
6、宣传优势：三联总部制定科学的宣传战略，连锁系统共性宣传攻势和个性密集促销相结合的宣传将在短时间内为各店带来极大的知名度和美誉度。
7、网络优势：三联家电将构筑全国一、二、三级市场销售网络和售后维修网络，并通过管理技术、货源优势、信息资源和极高的美誉度连成紧密的网络，每一连锁店都会实现网络体系内资源共享。
8、资本优势：三联家电通过借壳率先进入资本市场，成功上市，实现了资产证券化，为大规模的全国扩张和迅速渗透二三级市场奠定了雄厚的资本基础。
第二步，科学、合理的进行二三级市场直营店和加盟店一定比例的规划布局，构筑完整的二三级市场的“战略直营门店—区域配送中心—众多加盟店”网纲。
在二三级市场上，三联的全部门店都定位于销售职能，各门店实现八大统一，立足当地，秉承总部经营理念，表现出了强劲的发展势头。为了实现统一配送和市场快速渗透，一定数量的门店（直营和加盟）共享一个区域配送中心，一定数量的加盟店也被一个战略城市的直营店所联结，该直营店除具有销售职能外，尚要承担该区域总部的展店功能、区域培训基地功能、售后协调功能，这样，整个二三级市场便以区域配送中心为商品纽带、直营门店为管理纽带，众多加盟门店为市场突击点而形成全面覆盖。 第三步，在全国目标区域省份，一级市场站稳后，主要以直营+加盟的方式大力发展特许连锁推进其二三级市场的进入。
三联通过前二步的成功实现，便为大力发展加盟连锁奠定了坚实的基础，又三联家电经过这几年的精心打造，已经形成了完整的加盟开发体系、营运管理体系、加盟门店淘汰机制等三大特许加盟管理体系。
关键词：电子商务；连锁店
一、营销观念由静而动
电子商务下营销的市场观念，突出表现为下面三个特点：
1．速度须领先。在电子商务市场上从事营销活动，行动速度要快。首先表现在产品的更新换代上；其次，表现在网站内容更新的速度上；第三，表现在信息查询的速度上。查询速度慢的网站，包括主页调出缓慢、检索功能不畅的网站，都不可能受到顾客的青睐。
2．信用无折扣。电子商务是无纸贸易，与传统的营销方式相比，它没有物理介质来保证交易的安全性，它所依赖的是密码、认证和其他保密措施。在这样一个市场中，信用程度的高低是关系到连锁店生死存亡的大问题，没有信用的连锁店，很难在网络上长久地把生意做下去。因为网络上的商店和商品太多，消费者可以从众多的生产厂家中选择质量和服务过硬的商品或代用品；另外，一旦消费者发现自己买的是假冒伪劣商品，他便可以快速地将有关信息在Internet的BBS广告版上，从而导致该店信誉的大幅度下降。
3．服务没商量。电子邮件的快捷和准确为厂商与客户间的沟通创造了极为有利的条件，它能够及时反映客户的意见或给客户回复来满足客户的合理要求。厂商必须树立在电子商务环境下的营销新观念，提供优质的售后服务，努力改善与客户的关系；电子商务交易对交易过程带来的影响要求连锁店在客户浏览和订购商品、发送购货单、订购情况、接收票据和更新数据、接受支付、订购商品的送货和客户的意见反馈等全过程进行跟踪服务；在交易的资金结算方面，由于电子商务采用电子支付结算，商家在交易的过程中要与银行、税务等部门通过网络以电子方式进行业务联系，以安全有效地实现销售过程中的网上支付和税收问题。
二、经营方式由单一走向联合
电子商务通过取消中间商并减少分销环节来降低费用，越接近制造商的商务活动越适宜于实现电子商务经营。电子商务的出现使制造商可以不必面对传统的零售商而直接面向消费者，其基本模式是：制造商——综合商务/互联网——消费者。这样，在未来的几年里，如果传统的零售商不转变经营方式，势必会被电子商务压缩到一个狭窄的空间甚至被吃掉。
面对这一不容忽视的问题，当今的传统零售连锁店也逐步开展电子商务活动，使其经营方式由单一的直面销售扩展成与网上销售的联合。在国外，诸多传统零售连锁店利用他们店铺顾客信赖程度高，具备丰富的商业运作经验，在商品的组织、库存的管理以及有效配送等方面比纯粹的网上连锁店有更多的优势，已经开始利用电子商务来扩大他们的销售额了。与此同时在国外，传统零售商也已经改变了以往对电子商务公司的策略，转而开始与网络公司合作、合并：如沃尔玛和美国在线进行协作；7—11便利店则在日本与7个大型公司进行电子商务方面的合作，主要商品是书、音像制品，消费者通过网上订货，但网站不提供配送，消费者可以到分布在全国各地的8200个连锁店去取货。
虽然电子商务在中国出现是近几年的事，但已经出现了电子商务与连锁店经营实体的“形”的结合。如，目前有50多家大型商场加盟网上连锁商城；联华计划投资5个亿再造一个网上联华，实现电话、原有网络和互联网的三网合一；北京西单商场投资5个亿，建立一个综合的网络购物中心，将配送、目录采购和网上购物相结合。
三、市场范围由有限走向无限，由实体走向虚拟
在电子商务环境下，时空“虚”与“实”的概念与传统的时空观念对消费者来说有了很大的变化。电子商务是通过网络进行的，从空间概念上看，电子商务所构成的空间范围以前是不存在的，它有两个显著的特点：第一，这个依靠Internet所形成的空间范围与领土范围不同，它没有地域界限；第二，在这个空间范围中的连锁店和消费者主要是通过Internet网络彼此发生联系。电子商务是一个通过虚拟手段缩小传统市场的时间和空间界限的场所，其本质在于缩小了生产、销售和消费之间的时间、空间和人际的路径。但在电子商务环境下，消费者在Internet网上看到的不是一个实体的市场，而是一个虚拟市场，也就是说网上任何一种商品都是不可能触摸到的，这一点对习惯于面对面进行实物购买的消费者来说要有一个适应过程。
从长远观点来看，电子商务的出现，在很大程度上方便了消费者，但给连锁店却带来了不利。因为电子商务的出现，使顾客不必在拥挤的商业区里一家家商店挑选自己所需的商品，而只要坐在家里在Internet上搜索、查看、挑选来完成购物过程。因而，电子商务对连锁店与消费者关系最明显的影响莫过于是：消费者对网络提供的服务和现实中的服务的比较。
四、竞争基础由传统奔向现代
在信息经济条件下，信息不灵将严重影响连锁店经营的稳定性和长期性，因此，信息时代的连锁店管理最重要的环节是信息管理。对于一个连锁店来说，及时获得商务信息，然后使这些信息服务于顾客，帮助连锁店实现最大的效益是至关重要的。因此，在信息社会中，连锁店将以高速网络所支持的数据流作为运行的基础，信息管理和服务质量的好坏决定了连锁店竞争的成败。在Internet上开展电子商务，连锁店在物品的购买和储备、库存和销售、资本的筹措和调配等各个管理环节上，可以节省大量的时间和经费，避免了高额的交易成本，从而带来经济效益的明显增加。由于电子商务市场是一个虚拟的市场，所以连锁店规模大小的影响力可以被降低到最小程度。综上所述，在电子商务环境下影响连锁店竞争的基础不再仅仅是传统的资本、技术、规模和劳动力，更重要的是现代的信息管理。
五、竞争优势由点及面
在电子商务环境下应用的是一种以现代计算机网络技术与管理相结合的先进的营销方式，其对商务信息的依赖和重视程度远远超出其他因素，在整个电子商务活动过程中信息资源显得异常重要。从这一点上来讲，电子商务将使连锁店的竞争优势由点扩展成面，具体表现在四个方面：一是电子商务消除了连锁店竞争的无形壁垒，主要表现在一定程度上降低了新连锁店和中小连锁店进入竞争市场的初始成本；二是电子商务扩大了连锁店的竞争领域，使连锁店从常规的广告竞争、促销手段等领域的竞争扩大到无形的虚拟竞争空间；三是电子商务改变了连锁店中各种合同形式，准确、及时的信息交流使连锁店合同的稳定性增加，从而进一步加强了连锁店的合同管理；四是电子商务促进了连锁店开发新市场和提供新型服务的能力。
六、组织结构由垂直走向扁平
电子商务以信息管理为主的特点从根本上打破了连锁店传统的职能部门的组成与分工，使连锁店内部信息的传递方式由单向的“一对多方式”变成了双向的“多对多方式”。信息的“一对多方式”单向为主的传递方式使连锁店形成了“金字塔”式的垂直的集权制组织结构；而电子商务下双向“多对多方式”的信息传递方式则形成的是水平的组织结构形式，使连锁店的内部网、数据库，所有部门和其他各方都可以通过网络直接快捷地交流，组织结构逐步倾向于分散化和网络化结构。连锁店的中间管理人员可以获得更多的直接信息，加强了他们在连锁店决策中的作用，从而提高了整个连锁店的决策水平。
七、人才结构由简单走向复合
电子商务的发展是以提供电子商务服务为目标的行业，如网络交易中心、电子商场、电子商务咨询服务行业、电子商务软件开发公司等行业成为社会上最热门的行业之一。这些行业的出现在能给社会带来较好的经济效益的同时，也给连锁零售业带来了争夺人才的威胁，而连锁店要能够在电子商务化过程中取得成功，必须提高员工的素质。传统的导购员、服务员、收银员以及内部的物流管理人员的学历将接受考验，而工商管理专业、金融财会专业、信息管理专业、计算机网络专业的硕士和博士，特别是跨学科的、具有复合知识的全面人才将成为连锁零售业的骨干力量。
八、内部管理手段由经验走向科学
电子商务在信息技术高度发展的基础上，以贯通全球的Internet为信息传输通道，以WWW为工具，使用一切电子化的贸易手段将贸易过程中的各方联结到一起。在一个广泛的领域中建立了从消费者到连锁店以及整个贸易过程中所有相关角色之间的协同组合，把生产、营销、广告、消费、洽谈、成交、支付、税收等所有过程都集中在一个完善的电子商务系统之中。在电子商务的环境下，将对连锁店内部管理带来如下的影响：
1．连锁店的一切管理将变成Internet方式。连锁店原有的内部信息管理系统MIS和EDI系统都必须集成到全球的公共网络中去，于是，连锁店内部的MIS变成了连锁店内部网，连锁店间的EDI系统及其他专线连接系统发展成为连锁店外部网或者其他符合Internet标准的连锁店外部信息系统。这样，连锁店的一切管理变成了Internet的方式，从任何一个部分都可以顺利地进入公共网络，在公共网络的任何角落也都可以看到权限允许范围内的连锁店信息。
关键词：连锁经营 知识运营系统
连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。
连锁经营的知识经济性
许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。
我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式――连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求――高速扩张――市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。
不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的无形资产。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，研发费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。
连锁企业的复杂知识系统
许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争， 许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：
连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。
连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。
连锁总部拥有专家知识支持系统。优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。
连锁总部拥有知识进化的能力。许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。
连锁企业的三个知识运营系统
连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：
知识创新系统。连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。
知识复制系统。好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。
知识保护系统。欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。
参考资料：
1.赵曙明、沈群红著，《知识企业与知识管理》，南京大学出版社，2000
2.李敏著，《现代企业知识管理》，华南理工大学出版社，2002
3.史东明著，《核心能力论》，北京大学出版社，2002
4.张忠元、向洪著，《学习资本》，中国时代经济出版社，2002
5.[美]托马斯・M・科洛波洛斯、卡尔・弗雷保洛著，陈岳、管新潮译，《知识管理》，上海远东出版社，2002
