时间：2022-08-20 20:23:11
关键词：信息化；客户关系管理；营销管理；解决方案
中图分类号：F42 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）21-0077-02
一、营销管理信息系统的指导思想
哈飞汽车营销管理信息系统是以客户关系管理为龙头，将合同管理、销售计划管理、终端经销商管理作为系统核心，再辅以价格管理、生产计划管理、库存管理等，形成了一个基于汽车营销的企业销售管理信息系统的完整体系。基本上实现了“客户重要客户销售订单销售计划生产计划销售量库存”的一个完整的企业流程。基于汽车营销的销售管理信息系统是一项综合的系统工程，其目标是以汽车营销理念为指导，应用信息化技术，把企业在营销管理活动中的物流、资金流、信息流等集成起来，运用现代“流程再造”的管理思想，建立起企业自身的信息化运作体系。最终实现以客户为线索，分析、挖掘、发展和保留客户，为企业提供全方位的管理视角。通过对企业市场营销、渠道管控、销售、服务等与客户交流环节的全方位分析、追踪和了解客户需求，多角度量化及协同管理，为企业的整体运营战略做出科学决策。通过对业务流程的全面管控，提升工作效率加速业务运行速度并降低企业的成本。通过提升客户满意度及忠诚度，增加企业销售收入，优化赢利性，并最终实现赢利与发展的目标。
二、营销管理信息系统的具体规划方案
（一）系统目标
辅助哈飞销售公司建立和管理市场营销活动，并提取客户信息；帮助市场营销人员了解市场、消费趋势、竞争对手，并为制定市场发展计划提供依据。最终目的是为哈飞汽车营销及其相关活动的设计、执行和评估提供平台，充分利用计算机管理系统能够灵活、准确和快速收集统计分析大量数据信息的优势，促进哈飞汽车的营销能力，提高销售额、利润率和市场占有率。
具体体现在以下几个方面：
1.提高汽车市场预测分析的能力。提高销售预测的准确性和及时性。支持销售计划的执行监控和销售任务的绩效考评，提高本企业对整车市场的快速响应能力。
2.完善本企业的市场营销管理体系。通过对历年沉积下来的历史销售数据的分析，来掌握市场需求，从而更有针对性地制定营销策略，并开展有效的市场营销活动，又可丰富销售数据，为各项分析提供依据，实现企业在市场营销方面的软闭环管理。
3.提高本企业营销团队的自动化程度。为业务人员提供信息化的事务处理工具，提高工作效率。
4.实现与哈飞汽车销售管理系统的集成。通过数据集成和业务集成等方式，从销售管理系统获取销售数据，反馈市场分析与营销管理系统将分析结果。
（二）业务流程
本企业营销部门通过应用销售系统里的整车产品信息、客户信息（潜在客户和基盘客户）、竞争对手信息、销售网络渠道数据和销售数据，按照相应评价原则，针对数据进行分析来了解今后市场需求情况和竞争对手的动态；在此基础上，发掘其中可利用的商机并制定营销策略，展开有针对性的营销活动，并对商机进行跟踪管理，实现销售后进行售后客户满意度调查等。
（三）体系结构
本系统采用多层体系结构，最底层是计算机网络硬件和系统软件层，中间是数据库层，上层是符合J2EE规范的OnceAS集成平台层，最上层是应用服务层。本系统架构在OnceAS集成平台之上，利用OnceAS集成平台与当前销售管理系统进行数据集成，从销售管理系统收集已发生的营销数据，通过分析工具对市场营销进行及时有效的分析。
（四）对市场分析与营销管理功能的说明
1.营销数据收集。通过对OnceAS集成平台来建立数据集成接口，从本企业生产管理ERP系统导入产品信息，从当前销售系统获取渠道和销售数据，通过各经销商收集客户信息（潜在客户和基盘客户）、竞争对手信息等。
2.商业机会的管理。营销人员将收集到的商业机会，录入商机管理中。通过销售阶段管理对商机进行跟踪，实现业务线索记录、升级和分配。
3.营销活动管理。在获取商机过程中，及时实施相应的促销活动，为计划、执行和衡量市场活动提供支持；跟踪特定事件，显示业务完成进度。
4.费用管理。对商机发生的费用情况进行记录分析，核算投入并按照投入产出准则进行客户价值分析，提高营销活动的投资回报率。
5.客户满意度调查。辅助设计客户满意度的调查问卷，量化问题及答案的权值系数；收集并登记客户回执，实现辅助客户满意度评价功能。
6.市场营销分析。根据相关历史数据，分析今后各车型的市场需求和销售状况，为制定营销策略和销售管理提供决策依据。
7.分析工具。（1）数据范围定义：营销分析所需的项目定义；（2）图表分析：定制统计、查询和报表进行聚合分析；提供柱状图、饼图等多种图表样式；（3）趋势分析：可预定义趋势分析方案，系统自动生成聚合结果。
（五）维修与客户服务管理
当前的销售管理系统架设在虚拟专用网（VPN）上，哈飞汽车的销售公司通过网络、传真、电话等渠道收集各地服务站提供的客户基本信息、维修服务申请、索赔配件明细和故障件质量信息等数据，并动态掌握客户和服务站的反馈信息；通过当前售后服务系统，技术服务科的技术室对各类维修项目的价格、维修工时、劳务费等基础档案进行维护和数据共享；索赔室可以对故障件的检验和进出库过程微机管理，还可以查询配件档案、供应商信息，以及向服务商索赔等业务；经营管理科的结算室按照索赔室提供的故障件验收结论和技术室提供的费用标准为依据与服务商之间进行结算。
（六）系统目标―服务部分
第一，完善售后服务的计算机管理功能，辅助企业建立和管理服务质量改进的业务流程，从而达到提高服务效果，增加客户满意度和忠诚度的目标。第二，加强售后服务的质量分析工作。从销售计算机管理系统中得获取维修数据，做进一步的数据整理，从多种角度进行质量分析。第三，完善客户关怀工作的力度和手段。由售后服务机构的相关业务人员设置关怀等级，在汽车保修、养护、节假日、技术升级等方面执行关怀操作，管理人员直观地了解客户关怀的进程。第四，实现培训计划、跟踪和效果评价的计算机管理，提高培训管理的自动化程度。
（七）业务流程
从销售计算机管理系统中获取客户档案，对客户分级设置关怀等级，由相关人员进行全程的客户关怀。从各区域的维修站点收集维修数据，做进一步的数据整理和分析挖掘，从多种角度进行质量分析，为产品开发、销售、采购和质量改进建议提供理论依据。建立培训课程信息、培训师档案、培训对象档案。提供维修产品的相关资料，供培训对象或咨询者查阅。培训对象根据课程、教师、产品等信息进行选课。接下来制订培训计划，确定培训大纲，提供课程表，统计培训费用，通知授课教师，组织培训对象，从事培训教学。培训完成后，记录培训效果，组织培训对象对培训内容、培训师等进行评价。
（八）维修与客户服务管理系统结构
维修与客户服务管理系统架构在OnceAS集成平台之上，利用OnceAS集成平台从销售管理系统收集已有的维修与客户数据，进一步对数据进行整理、分析和挖掘，利用获得的信息对维修数据和培训进行管理，并从多种角度进行质量分析，提出质量改进建议，对质量改进建议进行维护和管理。
三、哈飞汽车营销管理信息化的实施步骤
一是建立层次结构合理、职责明确、功能齐全的营销管理信息化项目的组织结构。建立由信息化技术员和本企业业务人员共同组成的专责联合项目小组；成立由本企业高层领导担任组长及相关业务部门主管领导的项目领导小组。鉴于该项目意义重大，为建立良好的沟通机制和渠道、保障稳定的项目组织和高效率的计划管理，可由集团公司直接进行管理。
二是建立优化的IT管理组织结构，成立公司信息化委员会及明确公司CIO职责。
三是建立严格的项目管理机制和流程；明确的阶段目标和业务处理需求，严格管控项目范围；定期检查项目进度与阶段目标完成情况及阶段成果。建立阶段性评审机制；建立严格的项目质量监控和控制体系。
项目实施预结合SAP业务流程重组实施方法以及ERP的快速实施方法：（见图1，图2）
项目能否取得成功，取决于不能仅仅将此项目作为一个技术项目，而是作为企业的一个管理变革改造项目。
参考文献：
[1]Thomas R. Peltier. Information Security Risk Analysis[M]. Rothstein Associates Inc.2001.
关键词：信息共享 ERP 电子签核 成本核算 生产工艺管理
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0000-00
1 项目背景
南京港机重工制造有限公司隶属于南京港（集团）有限公司旗下一子公司，之前使用浪潮财务系统myGS pSeries8.5来进行财务的记账，技术部使用PLDM生命周期软件来管理图纸数据，并使用用友NC3.5系统与集团财务系统相连。各部门使用用友致远A8协同软件协同办公，各个系统相互独立，信息未集成共享。应集团2012年战略发展需要，为了达到规范业务流程，加强内控，进而提高业务管理水平，降本增效的目的，经现场对各软件厂商实地考察，最终采用鼎捷软件的易飞9.0。
2 组织结构
南京港口机械厂组织结构由技术管理部，负责产品的图纸设计；计划经营部，负责产品的销售；采购供应部，根据生产计划制定采购计划，跟踪采购订单的进程，与供应商结算等；财务部，负责财务管理，成本核算等；生产制造部，金工车间、冷焊车间、装配车间，三个车间：金工，冷焊，装配，车间领导根据生产计划，结合车间的实际生产情况安排生产，管理生产线，确保按时，按质，按量交货；质量检验部，负责材料与产品的质量检验，生产过程的质量检验等；配件公司，负责售后维修和厂内维修；设备管理部，负责公司内部设备的采购，维护，保养工作；人力资源部负责人力资源工作；厂办，负责生产监督。
工作流程中，未上系统之间，基本上是全部手工完成，企业从销售计划开始，根据销售计划制定生产计划，即根据销售计划内的每一个产品的物料清单（BOM），对每一个产品的相关需求进行计算，同时将相同的物料需求进行合并，得出总的物料需求，其中包括总的材料的采购需求、自制件的生产需求。
该体系的建立要解决的问题就是：要销售什么、销售多少，就生产什么、生产多少。要生产什么、生产多少，就采购什么、采购多少。计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足在客户交货的同时还要减少停工待料或库存积压。
销售业务整体应用模型分为三个大的部分：销售业务管理、销售业务类型、销售业务分析；销售业务管理主要包括销售计划与预测、销售合同管理、销售价格管理、销售费用管理。对企业销售业务的售前、售中、售后全面管理.
准确的计划系统，沟通企业各部门的信息、平衡企业的供求关系，帮助企业真正做到以销定产、按单领料、按需采购。系统支持按订单
3 模块功能介绍
3.1 财务会计
（1） 总账：凭证填制、审核、记账。总账、明细账等各种账簿处理。生成资金日报表、现金流量表、余额调节表。
（2）报表：通过从总账中取数生成资产负责表、损益表、利润分配表等各种报表。且可以从报表联查到总账、明细账、凭证。
（3） 固定资产：可提供资产卡片管理、资产变动管理、自动计提折旧与分摊管理 。
（4）应收应付：处理发票和应收单据。进行客户信用控制及供应商授信管理。进行应收应付账龄分析。
（5）成本管理：提供成本预测、成本计算、成本分析等功能，帮助企业解决同产品跨部门的成本费用归集，解决产品生产的不同版本号、物料号成本费用的归集问题。以本平图、立体图等多种图形方式对产品成本的构成比例进行展示与分析，也可以对产品的计划成本与实际成本进行对比分析。
3.2 供应链管理
（1） 采购管理：处理采购订单，进行询价比价，动态掌握采购订单执行情况。
（2） 销售管理：处理销售订单，灵活的价格管理，严格的信用控制。
（3） 库存管理：处理各种出入库业务，支持按日、周、月为单位的周期盘点。
（4）存货核算：支持6种计价方式，准确归集成本，动态反映存货资金状况。
（5）合同管理：实现对供应商和客户合同进行全程管理。
3.3 人力资源管理
（1） 薪资管理：支持自定义工资项目；支持工资多次发放，适应企业周薪发放等情况；支持“计件工资”核算模式，进行计件工件标准单价建立、计件工资核算、计件工资发放、计件工资统计、分析和个人节假日加班工资核算等；银行。
3.4 车间管理
（1） 物料清单（BOM）：定义产品结构（物料清单），是生产计划与车间控制、工程变更、成本计算等功能的基础。支持多版本BOM，提供详细的物料清单差异比较，支持标准成本、实际成本的计算。
（2）生产订单：支持建立标准、非标准生产订单和按生产线建立重复性生产计划，可根据销售订单建立按配置产品的总装生产订单。
附：各部门通过易飞9.0信息系统解决如下问题：
技术部门：1.原系统里图纸有BOM文件，工时定额是WORD格式，主要机电配套件、材料定额、外购件定额是XLS文档。上ERP系统后能自动读取PLDM系统内的数据信息，跟生产计划接轨。2.材料符号比较多，原来系统无法自动统计，新ERP 系统因能智能识别，自动统计3.技术部门对经营、生产、采购、配件公司的合同管理情况也在新ERP系统下，实现信息共享，使设计进度及配套件选型理合理。
生产部，车间：以前工时定额是人工统计，比较落后，在新ERP系统内直接生成统计报表，领料流程、工艺流程、检验流程通过系统完成实现电子签核，可以清晰知道生产进度。
采购供应部，仓库：1、可以使用暂估入库，有时货物已经进厂，因发票未到，未能及时入库，相关部门部门就不能及时获知到货信息，从而不能及时领用领用。2、材料入库时做到与工程号一一对应，使得其他工程无法领用，避免车间在系统中开领料单时出现混乱现象。同时进行采购批号管理，对于项目成本核算非常准确，为以后投标竞价提供可靠数据的依据。
人力资源部：因公司内外用工工时和正式工工时不同价，工时统计全部手工完成，比较麻烦，新系统上线后，在车间和生产部申报工时的时候就能区分出来，便于人力资源部工作。
总结：通过ERP系统上线后，对于象我们公司一样非标的重工制造企业来说，对于成本的管控、统计非常方便。
参考文献
1.张燕丽；机械制造业ERP系统的设计建造[D]；大连海事大学；2003年
【关键词】在线监察；业务监督
在分散销售体制下，预防腐败工作由各生产企业负责，工作的针对性强，企业纪检监察力量也很强。而在集中销售体制下，人员重组、业务重组、工作流程再造等，不仅带来人员的巨大变动，也带来经营业务和经营环境的巨大变化。在集中销售体制下，为了加强预防腐败工作，中国石化集团公司纪检组、监察局组织开发了化工产品销售业务在线监察系统。化工销售组织在线监察员通过在线监察系统对销售业务进行了密切的跟踪监察，并结合线下监督检查，对发现的问题狠抓整改，举一反三，防微杜渐，使非正常操作行为明显减少。
一、明确工作目标，做到有的放矢
化工产品销售实行集中管理体制以后，企业的规模扩大、管理层次增多，授权管理的链条较长，直接控制的难度很大。在这种形式下，要加强监督就要对业务流程的各个环节开展风险评估，找到监督的关键环节和监督重点，继而针对这些关键环节制定出切实可行的风险控制方法，尽可能利用好现代管理系统，避免和减少人为因素的影响。生产企业资产管理重点在存货、固定资产等方面，销售企业有所不同，人力资本是化工销售最大的资本，化工产品销售的各项业务工作，从计划编制、价格制定、订单管理，到开具发票、货款结算、物流运输等等，都是由经营管理人员操作完成的，经营管理人员在其中起到了十分重要的作用。做好监督工作既是对人力资本的保护，也是对化工销售可持续发展的保障。集团公司监察局组织起草的化工产品销售业务监督办法对化工产品销售的各个业务环节进行了梳理分析，确定了6个重点监督环节，即销售计划、客户信用审核、产品销售价格、合同审批与履行、货款结算、产品仓储运输，并确定了17项监督内容和6条“高压线”，对化工产品销售业务监督工作给出指导性规定，明确了监督目标，有利于促进化工产品销售业务监督制度的规范和完善。
二、依托信息系统，确定监察重点
化工销售的信息化工作起点较高，目前已建成具有国内领先水平的商务、物流和经营管理信息化平台，形成了以资源计划管理系统（ERP）为核心，客户关系管理系统（CRM）、物流信息系统（LIS）、数据仓储系统（BW）以及办公自动化系统OA、合同管理系统（CIMS）、电子提货IC卡等系统紧密集成的业务支撑体系，对公司的业务运行和经营管理提供了全方位的支持。化工产品销售的各项业务都紧紧依靠以ERP为中心的信息系统来开展，整个营销业务都在公司网络上运行，操作过程可追溯易查询，这些系统既是开展产品营销的重要支撑，又为实施监督提供了重要手段。要对化工产品销售开展监督工作，相应的监督手段必须创新，必须充分运用现代信息技术，对经营管理工作抓源头、抓重点、抓关键，通过不断地加强信息化建设强化监督防线。
ERP系统对销售业务的各个环节实行严格的权限设置，对业务人员开单、价格维护、合同审核释放等环节实现了有效分离和全方位监控；数据仓库系统（BW）将销售计划、产品价格、销售、运输、结算等信息集成起来，建立起统一的经营决策支持系统，为系统监控提供有力的信息支撑。
在线监察系统是基于化工销售BW开发的一套针对化工产品销售流程的信息系统，当天上班即可得到截止前一日的相关业务信息。这套系统针对销售计划、客户信用审核、产品销售价格、合同审批与履行、货款结算、产品仓储运输这6个重点监督环节设计了7个模块：销售计划、销售价格、零星销售、残次品销售、客户信用、货款结算、仓储运输。对这些领域可能预见的问题实施监控，对部分指标设定了预警值，当业务数据超过预警值时，系统会在报表中以红色进行提示。根据提示信息可以快捷查找问题。
三、层层抽丝剥茧，细化监察功能
下面简要介绍一下在线监察系统对销售计划、销售价格、零星销售、客户信用、货款结算的监控方法。
销售计划监控模块下设“监察化工销售客户销售计划调整监控”项目，主要功能是监察区域计划没有调整（或调整幅度较小），而分解到客户的销售月度计划有大幅调整的情况。同时，还能查询化工销售客户计划调整历史，销售计划按年、月、日的计划执行情况。
四、实施在线监察，规范业务操作
通过对产品销售业务开展在线监察，发现了几类异常情况。一是交易日期相近，销售最低价和最高价差距较大的情况；二是交易日期相近，某客户销售价格与区域均价差距较大的情况；三是通过修改ERP中交易日期导致结算价格低于原定价格的现象。
经公司、区域分公司两级产品部门、计划部门核实，造成异常情况的主要原因有主客观两方面，主观原因主要是业务员开立销售订单时技术不过关或粗心大意，导致操作失误；客观原因主要是按照合同约定进行量价保留、按照营销政策进行价格回顾、客户月末开单时恰好产品价格走低、产品等级不同导致价格差异等。
对于主观原因造成的异常情况，各区域分公司对相关责任人进行了批评教育及处罚，并举一反三深入查找类似情况，并严格要求规范操作，避免同类错误再次发生。
五、逐级配置人员，健全监督网络
起初只有总部监察局的一名同志负责从系统中抽取数据编制在线监察报告，由化工销售公司纪检监察部门协调区域公司及本部相关部门对报告中的情况进行核实，对经核实有政策依据的写明实际情况，对经确认存在的问题要落实整改，并将落实情况形成书面报告及时报送监察局。运行一段时间之后，化工销售公司为加强自我监督、自我管理，向监察局提出申请，为公司本部和4家区域分公司配备了18名在线监察员，本部包含全部产品、物流、财务、审计、纪检等各部门，区域公司主要有计划部门、纪检部门。为高效、有序、常规地开展在线监察工作，化工销售公司专门制订了《在线监察管理暂行规定》，对在线监察用户审批、权限配置、职责分工、工作内容、纪律约束等方面进行了规定。除特殊情况外，化工销售公司本部在线监察员每月召开工作例会，对各自分工范围当月的监察情况进行汇报交流，区域公司虽不能参会但也按时提交监察报告，会后，由纪检监察处汇总各家报告形成会议纪要，报送公司、区域公司领导。对报告中反映的情况，各条产品线、各家区域公司均积极查找原因，确有问题的及时整改，并对相关责任人提出批评或处罚，堵塞了漏洞，促进了管理，提高了经济效益。
由于化工销售公司本部主要职能是宏观管理，具体销售业务都在区域公司操作，在线监察系统反映的问题需要深入区域公司各业务部门、找到具体业务人员方能解释清楚。鉴于此，为进一步发挥在线监察系统的监督作用，化工销售公司再次向监察局申请，继续补充各区域公司产品部、财务部、物流部、综合部的31名关键岗位人员为在线监察员，全公司在线监察员总数达到49名。同时为全体在线监察员开通业务公开（网上巡视）权限，构建起监察局、化工销售本部、化工销售区域公司三个层次的监督体系，使监督力量向纵深发展，便于对发现的问题展开抽丝剥茧式的调查核实。
六、结语
为努力使在线监察系统发挥更好的作用，使在线监察工作取得实效，今后的重点将从对价格偏离度、定价日期修改等程序性问题的监察向量价配合情况转移，对量价配合异常情况将加大分析和监察的力度。这对纪检监察、审计等监督部门的人员素质提出了更高的要求，专职监督人员必须熟悉营销策略和业务流程，深入了解公司的信息系统，学好用好这些系统，逐步提高系统应用水平，将信息技术手段和线下传统手段结合使用，实现对化工产品营销管理的全过程监督控制，为国有企业资产的保值增值、人员的安全廉洁提供有力保障。
参考文献
[1]刘虎.抓好企业效能监察应突出“四个效益”[J]. 北京石油管理干部学院学报. 2009（02）
关键词：ODS；质量设计；信息化
1引言
当前，中国钢铁行业正面临着极其严峻的挑战。在同质化竞争激烈、经济增长放缓、行业需求减弱的情况下，钢铁行业步入了高成本、低效益的窘境，单单依靠低成本、拼价格的竞争方式走到了尽头。钢铁企业要想在这样的逆境中突围，就必须通过依靠产品结构调整来应对经济的波动和衰退。为此唐钢全面推行质量一贯制管理，改造传统技质量管理模式，树立质量管理新理念，建立以满足用户需求为目标、以质量为中心的生产组织模式主动适应市场新的变化和需求。
2整体设计
系统集成架构：ODS系统同多个系统集成，通过与SAP系统集成获取销售订单信息；与APS系统集成，支撑高级排程将设计完成的工艺路线等下发APS系统；与各个MES系统集成，将过程控制相关的工艺参数下传L2，参与模型计算和控制；与QMS系统集成，将与质量相关的特性值上下限等下发QMS，支撑QMS在线质量监控和判定等运行。ODS系统设计主体思想为：以PSR（产品规范码）为主线进行产品质量设计，以MIC码为主线进行产品工艺设计，通过PSR与最终用户，最终用途对应关系确立不同MIC，实现以客户、需求为主导的按销售订单设计、展开。接收SAP下达的销售订单后，根据订单中的出厂牌号及执行标准，可以确定PSR码。根据订单的最终用途、最终用户及PSR码，可以确定一个MIC码，根据这个MIC码进行质量设计。ODS系统管理思想要点为：（1）全面集中的管理所有产品标准和工艺标准，数据字典和数据项的名称和含义全部统一化。（2）执行一套标准，同样的产品在无论在哪个生产单位进行生产，都要符合同样的产品标准。（3）全部设计及集中设计，所以销售订单都必须经过质量设计，工艺路线设计又分为炼钢工艺设计及轧制工艺设计两方面。（4）多制造方案的设计理念，系统可以为一个特定的小的销售订单提供高规格的产品进行替代。
3ODS系统技术架构
ODS系统基于多层架构，根据业务职能进行权限划分。访问层为PC客户端，服务层为各个数据维护界面，数据层为系统整合前台输入后生成核心知识库，逻辑层为根据销售订单进行质量设计业务逻辑。
4ODS核心模块
4.1ODS基础数据库系统
（1）产品规范数据库：产品规范码：是用来维护和管理用户要求的代码，是对用户订单需求的综合概述，用户的每份订单转化为公司制作订单时，都必须明确唯一的产品规范码。（2）工艺路线数据库：工艺路线设计的过程涉及如何形成一个销售订单使用的工艺路线。工艺路线定义的部分为静态数据，动态的部分则是按照销售订单的特性选择适用的工艺路线。（3）冶金规范数据库：冶金规范数据库为公司级别，对全公司工艺参数分组、编码，全公司统一执行。确定轧区工艺参数以炼钢记号和MIC码为主线；连铸工艺参数以MIC码、炼钢记号为主线；最终维护到机组层面。同时也支持根据销售订单产品参数而动态设定相应工艺参数，如涂油量参数等。纳入纸质操作规程卡的所有工艺参数对工艺参数按工序、类别进行分组，涵盖二级模型控制所有参数，支撑工艺参数下传二级参与模型计算。
4.2ODS输出数据库
炼钢部分的订单设计结果，按炼钢钢种展开。轧钢部分订单的设计结果，按销售订单展开。
4.3ODS归档数据库
归档包括PSR归档、炼钢记号归档、销售订单归档三个部分。其中PSR归档用于当出厂牌号或执行标准由于标准升级等原因需要作废，在保证原有签订合同订单正常设计前提下，对于新签订销售订单在ODS评审时会提示报错；炼钢记号归档也是如此；由于销售订单按月下达，累积量非常大，如果长时间存储会额外占用系统资源，影响系统处理速度，对于已经完结关闭的销售订单系统归档到备份表中，支持查询和追溯。
5实施效果
[关键词] 制造业； ERP； 企业信息化
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）06- 0060- 03
0 引 言
制造业是我国工业的主体，是一个国家经济发展的基石。据统计，我国制造业的增加值占整个工业产业的78%，外贸出口的80%来源于制造业[1]。ERP起源、发展于制造业，并在制造业中逐步完善广泛应用，是制造业中先进的管理理念和信息技术相结合的产物[1]。它以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中的无效劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成，以提高企业竞争力为目的，以计划控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链的现代企业管理思想和方法[2]。利用ERP系统实现企业信息化，提升管理和服务水平， 有效控制成本，紧密与上下游的协同关系，实现企业内外资源的最优化配置，是制造企业提高核心竞争力的关键。
在我国，制造企业尤其是中小制造企业来说，信息化发展水平仍然比较薄弱，企业实现信息化管理是未来发展的必然趋势，ERP系统的成功运行，会给企业的发展带来质的飞跃。这就需要企业深入地理解ERP系统的核心思想，及时地发现实施过程中的问题并予以改正，来全方位发挥其管理优势。
1 ERP的思想及在制造企业中的应用
1.1 什么是ERP
ERP（企业资源规划），即以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有资源包括人力资源、资金、物料、设备、信息等加以整合，并进行有效的计划与控制，为企业的决策、管理和日常业务提供数据，以最大限度地获得收益的集成化系统[1]。其特点，① 融合先进的管理思想，注重对整个供应链的管理，便于企业运营控制； ② 注重知识管理和对信息的深度利用；③ 注重加强数据分析。
1.2 ERP在制造企业的应用价值
ERP系统实施是制造业提升发展能力与竞争力的重要手段，制造业实施ERP系统的主要目的是促进新产品的开发；持续、稳定地提高产品质量；灵活运用企业资源，提高企业管理水平；为决策提供依据，保证决策的合理性和科学性；提高员工素质，培养队伍，并进一步提高企业的社会效益[3]。
一个成功的ERP系统，为企业提供现代化管理思想和方法，以先进的信息技术、网络技术等为企业管理作技术支持，集成企业所有业务，对企业的生产、财务、运输等进行实时追踪与控制，对企业内外资源进行优化利用，对客户、供应商等信息进行有效管理，挖掘有利于企业发展的有效信息。
1.3 国内外制造企业ERP系统的应用现状
发达国家制造企业ERP实施与应用思想比较成熟，许多企业通过应用ERP系统解决了自身发展中的问题，取得了显著成效。在我国，目前已有许多企业如海尔、联想等已成功实施ERP，使企业发展壮大，进入国际市场。但总体来说ERP在企业的应用还不是很广泛。
在我国，成功实施企业ERP的企业还不多，以外资及国有大型企业居多，中小型制造业受资金规模、员工人数等的限制，依然处于信息化应用的初期，面临应用什么样的ERP系统以及如何应用ERP系统实现信息化等问题，其应用效果往往不理想，应用的程度较浅，甚至有些还没有开始信息化建设。这就需要企业立足自身，学习借鉴成功企业的经验，从自身的管理理念与经营目标开始，实施个性化ERP系统，提升企业的竞争力。
2 ERP在中小制造企业应用的实证研究
2.1 ERP实施计划
河北唐山开元阻焊设备有限公司是一家从事电阻焊设备及生产线的设计、制造、销售和服务的中小型的制造业企业，注册资金3 000万元，拥有职工100余人，产品主要应用于汽车制造、低压电器、电力、石油化工、五金机电、船舶、家电等领域，一直处于行业的领先地位。该公司作为中小制造企业ERP应用的典型代表，根据自身的规模、需求制订ERP实施方案，有效地提升企业竞争实力。
该企业采用现代化生产管理模式，产品种类多，工艺复杂，客户数量多，分布广泛，企业整体运营涉及的数据量大，资金流动速度快，实时有效的管理、监控这些信息成为企业发展的必然。ERP实现目标：数据统一传输；降低生产成本；优化库存管理；提升企业的市场占有率和竞争力；收集、挖掘客户信息；协调企业供应链。
2.2 ERP系统模块分析
2.2.1 生产计划模块
开元阻焊设备有限公司产品生产工艺复杂，数据量大，生产计划与控制成为企业发展的重要基础。企业生产计划模块的总体目标是标准化、规范化生产计划与控制管理流程，依据销售订单制订生产计划，通过对生产计划的跟踪和及时调整，保证生产计划的准确性和及时性，为采购部门提供准确的物料需求计划，规范生产订单的执行流程，提高生产订单可操作性，有效地控制生产订单的执行进程。系统主要实现工作中心管理、BOM与工艺管理、计划、生产管理与控制几个部分。
2.2.2 物料管理模块
开元阻焊设备有限公司产品种类多，工艺复杂，需要数量大、品种繁多的原材料和外协件、中间件产品，通过ERP系统进行物料管理保证生产供应。
企业物料管理模块的总体目标为标准化和规范化物料管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时和准确，降低库存，提高存货的供应服务水平，合理地评估供应商，追踪产品信息，帮助企业实现选择性采购。
通过系统地计划一体化功能，将采购计划、销售计划、生产计划、库存等信息整合在统一的信息平台。该模块主要包括物料维护、供应商管理、采购和订单收货。物料维护记录物料的基本信息、库存信息等，将物料信息汇总到这个统一的信息平台，方便物料更新、记录与监控。系统自动运行MRP，生成采购订单，供应商管理方便采购时供应商信息的选择。采购提供了交货情况和市场供应情况，并且跟踪物料采购从申请到收货、质量检验、入库的详细流程。货物接收时，通过ERP系统对相关采购订单自动检查并按订单收货，生成的采购凭证，记录采购业务的各种信息。系统将采购、库存和财务连接在一起，体现了系统采购业务和财务的集成。
2.2.3 销售与分销模块
开元阻焊设备有限公司拥有遍布全国各地的大量客户群，销售管理成为企业对销售信息的有效管理和监控的基石。
企业销售与分销模块的总体目标是实现企业的销售管理，规范从销售出库到填制销售订单、发货、转账的整个流程，实现数据共享减低重复性劳动，达到数据精确统一；将各项业务通过ERP系统与财务模块的进行信息传递，使业务流与账务管理同时进行。模块主要包括销售、交货、销售发货3个部分。销售部分实现对销售订单的管理，包括销售业务发生时销售订单的填写、记录，销售订单状态，订单时间、产品类型、质量或数量等和销售订单项目的管理，凭证流记录，跟踪销售业务的运行，当有其他情况发生或销售业务完成时，及时予以处理。交货实现完成产品生产后按销售订单的交货期、规格、数量等对客户交货的管理与控制，综合产品信息、客户要求、库存情况，生成发货单，实现产品出库发货。成品库通过对销售定单出库管理， 自动生成物料凭证和财务凭证，将销售、库存和财务连接在一起，体现了系统销售的业务和财务的集成。
该模块的实施使企业从拿到销售订单开始一直到整个销售业务的结束每一时刻的订单信息与流动情况都反映到系统中来，将具体业务流程与项目目标联系在一起实现数字化管理，提高了整体效率并为企业节约了成本。
2.2.4 财务会计与报表模块
开元阻焊设备有限公司涉及大量的采购、销售订单、生产计划，产生大量的财务数据。财务会计与报表模块是追踪企业的资金流信息，汇总企业方方面面的财务信息到统一的数字化平台，对企业资金流动实时监控，核算企业其他部分如生产部门、销售部门、采购部门产生的财务数据，最大限度地降低企业的运营成本，规划企业资金运作，保证企业生产与运作的资金供应，是企业发展的坚实后盾。包括成本中心、总账科目、成本要素3个部分以及每一部分产生的报表管理，物料凭证汇总查询。通过成本、销售等的核算，月度、季度、年度企业的各项报表汇总，掌握企业的运营成本，辅助企业决策者做出决策，降低成本，优化资源配置，提高效率。
2.3 效益评估
开元阻焊设备有限公司为了便于ERP项目的实施，构建了完整的企业内部局域网络，由信息科开发人员分析运作流程、范围、目标、期望等，开发出当下企业运行的ERP系统，集成了企业生产控制、物料管理、销售管理以及财务管理模块，将企业内外产生的数据信息综合到一个统一的数据化平台实现统一管理，实现了企业内的数据共享，为管理者提供快速、全面、准确的信息来源，使企业高层管理者能够全面地了解公司的实时运营情况，掌握企业发展现状及其存在的潜在问题，并及时予以协调和解决，辅助决策者做出决策。建立了订单推动是生产运作模式，合理生产计划安排，采购、库存、生产密切配合，保证物料既按时、按量供应又不积压库存，使得生产进度平衡进行，并随时掌握客户需求信息的变动，及时变更生产计划。同时成本核算自动化，通过报表与会计信息实时监控财务信息，随时掌握资金动态。ERP系统的实施使企业劳动生产率提高、权责明确，资金周转更加灵活，实现了企业管理水平与生产力水平的快速提升，具体情况如图3所示。
3 结 论
制造业通过实施ERP系统提高整体竞争力和效率，拥有广阔的发展前景。制造业的规模、数据量、业务量、资金等都关系着企业ERP项目的展开与发展，这就要求企业基于自身需求，实行业务流程重组，变革不合理的业务运作流程，进而制订ERP项目解决方案。
主要参考文献
[1] 朱岩，荀娟琼，等. 企业资源规划教程[M]. 北京：清华大学出版社， 2007.
【关键词】汽车产业集群；跨企业协同；信息管理；行为研究
近年来，汽车产业在我国飞速发展，市场需求急剧扩大。随着新技术的不断革新、行业内新产品层出不穷，以及消费终端对价格越来越敏感，产业内的竞争愈加激烈。要想提升产业集群的竞争力，增强管理效率，降低协同成本，就必须深入探讨汽车产业集群的跨企业协同的信息管理方式方法，而对于提升竞争力的行为研究尤为重要。
汽车生产有其固有的生命周期。周期中零配件制造商、汽车整车制造商、零售商以及汽车维修、租赁等多个环节在信息交换的过程中产生巨大的时间成本、管理成本以及各类人财物的相关成本。汽车产业链必须建立起基于信息化的跨企业协同作业管理模式，才能实现整个生命周期的高效、科学管理，提升整个产业集群的核心竞争力。
一、汽车产业集群的跨企业协同行为模式
汽车产业集群的供应链中的主体主要包括零配件制造商、汽车整车制造商、汽车经销商以及汽车用户。
一辆汽车有3万多个零部件，其生产复杂程度及集成程度可想而知。汽车产业内的经销流程是：经销商接到用户订单，向整车厂提出订货需求，整车厂根据经销商的订货需求拆分物料需求计划及零部件需求计划，上游的原材料供应商以及零部件制造商再根据整车制造商的需求计划制定自己的需求计划，并开工生产。生产流程是：供应商或原材料供应商生产出零部件提供给整车制造商，整车制造商组装生产，销往经销商，经销商销售给汽车用户。
在以上的循环周期中，需要产生和传递大量的订单信息、采购需求信息、客户信息、车辆信息、配件信息、物流信息以及各类档案等等。这些作业及信息需要建立一个公共的协同平台，来实现信息收集、处理、传输、应用的准确性、实时性以及共享性，提升用户满意度的同时，降低生产运营成本。[1]
因此，汽车产业跨企业协同是指从原材料及零部件供应商到整车制造，直至经销商销售，再到售后服务、维修等全部生命周期的各种环节的集合。如图1所示
采购环节、制造环节、销售环节、售后环节以及维修环节等有机的整合，实现信息的集成、共享与交互，形成汽车产业集群中的跨企业协同行为模式。
二、汽车产业集群跨企业协同行为的分类
（一）协同计划行为
计划是管理的第一职能。汽车产业供应链协同计划是通过供应链各节点合作伙伴之间的信息共享，通过协同计划实施完成各节点企业的战略联盟。供应链中各成员均有自己的主计划行为，将其主计划活动通过信息技术可以得到完美的协同。通过协同计划行为，供应链节点成员能够获得企业利润最大化的目标。传统运营下，零部件制造商希望价格越高越好，整车制造商希望其价格越低越好，运输商希望运输价格越高越好等等。基于信息管理模式的协同计划行为要求引入信息传递技术，建立一种基于协商的协同计划行为模型。具体的协同行为包括：经销商接受一个客户的汽车订购订单，第一时间发送给整车制造商，整车制造商根据订单制定物料需求计划，其中包括原材料计划也包括零部件计划，将需求计划传递给上游供应商以及零部件厂商，上游原材料供应商及零部件厂商再根据其订单需求拆分物料需求，一次向上。然后供应商或零部件厂商再将价格和浇花器反馈给整车制造商，经过协商无异议，整车制造商安排生产计划。在这过程中包含销售计划、订单计划、各级物料需求计划、各级的主生产计划等等一系列计划行为的协同。[2]
（二）协同管理行为
协同的处理行为包括协同的产品数据管理行为、协同销售管理行为、协同的订单处理行为、协同售后管理行为等等。
1、协同产品数据管理行为
一台成品汽车的零部件大约有3万余件。其从设计到零部件到加工工艺等数据量巨大。因此需要产品数据管理资源库来实现数据的存储、编辑以及查询使用。跨企业写哦那个产品数据管理行为就是将汽车的品名、型号、类型、配置、零部件数据、工艺数据、价格等数据利用分布式数据存储模式建立协同数据管理行为。通过协同管理，共享数据资源，科学开展渠道经营以及产品设计和制造，多角度、全方位、动态管理整车制造企业的品类体系和价格体系，以满足不同客户的特性化需求。
2、协同销售管理行为
在销售管理中主要的销售流程有营销流程、订单流程、仓促管理流程以及销售流程和客户关系管理流程，这些流程中的行为集合构成了销售管理的总体行为。而这些流程的完成不是孤立的，而是相互联系和相互影响的。[3]之间涉及到流程间数据的信息共享、信息处理以及输入输出等过程，尤其是在汽车产业集群内供应链上的各企业之间的协同销售管理至关重要。
整车制造商要及时的了解各地区经销商的反馈信息，第一时间了解用户对汽车性能、外观等个性化的要求，以市场为导向及时调整设计方案、生产计划等等。其中营销流程中整车制造商根据各地的人口经济状况等外部环境以及地区市场差异，开展相应的市场调查和需求分析，制定营销手段，将信息及时传递给整车制造商；当客户提交了购买意向之后就进入了订单流程，汽车经销商需要通过信息系统将订单信息传递给整车制造商；仓促管理是物流管理的重要组成部分。对于尚未出售的成品汽车，要进行现代化的管理，合理进行资源调配，在科技的计算下，实现最低库存量，以最大化的节约企业的现金流。
3、协同售后管理行为
随着汽车产品种类越来越多，整车制造企业竞争越来越激烈，汽车产品的价格优势已经逐渐消退，人们越来越关注的是产品的售后服务的质量。而售后服务不仅仅是各地商或者4S店的一个企业的问题，需要多企业联动协同完成才能实现。售后协同行为的研究能够使整车制造商与服务商之间实现信息的共享，更好的保障服务的准确性、及时性、可靠性和有效性。
系统售后管理行为包括为了实现全国联保而建立的车辆档案管理资源库，为了在三包期内有效的进行车辆维修而建立的三包费用管理系统以及为了向售后服务站提供维修备件以及配件调配等功能的配件管理系统等等。
4、协同订单处理行为
订单处理是采购流程中的重要环节。采购过程中需要下达采购清单，协调上游供应商或零部件商，提交采购计划，实现财务结转处理等工作。这一系列的活动需要企业之间频繁的信息交互和高度协同。 [5]
订单协同处理行为主要包括：整车企业下达采购订单，零部件供应商进行备货确认；零部件供应商安排物料配货与送达，即按照采购订单安排送货，整车企业采购入库；同时，订单处理的行为还要包括一个重要的环节就是.质量反馈管理。整车制造商采购入前要进行质量验收，验收结果要填写质量反馈单据，通过集成信息系统反馈给零部件供应商。
（三）协同合作行为
汽车产业集群内的协同合作行为主要包括产业内供应链渠道管理、客户关系管理以及供应商管理。
1、供应链渠道管理
渠道运作的三大关键是渠道动力、渠道效力和渠道管制，汽车产业集群内的渠道资源管理、组织管理信息管理等形成渠道运作关键的保障。有效的渠道资源管理能够实现渠道内商流、物流、信息流的高效统一，同时能够使通过渠道建立的价值链实现增值。
运用协同的方法，建立供应链渠道伙伴协同运作模式，对供应链渠道上的合作伙伴协同开展战略设计、激励、运行评估、资金运转、数据处理等，进一步提升供应链节点企业的经营适用性和运营的合理性。
2、客户关系管理
客户关系管理是伴随着信息技术和网络技术发展而产生的。其主要宗旨是以客户为中心，其目标是缩减销售周期和销售成本，增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的机制、满意度、盈利性和忠实度。[4]
基于协同的客户关系管理重点研究协同链条上的客户价值，通过价值评估指标分析客户的重要程度，建立客户数据库，对客户进行生命周期的分析，实现顾客价值最大化，进而提升企业的竞争能力。
3、供应商关系管理
目前，在企业协同的管理思想下，供应商也作为企业资源的一部分而存在。也就说对于整车制造企业来说，其上游的供应商或者是零部件商也是其企业资源的一部分。应该用管理企业资源、整合企业资源的思想将其列入战略管理的一项重要内容。对于汽车产业来说，甚至可以说供应商与整车制造商是一荣俱荣一损俱损。有些供应商与整车企业存在于同一工业园区内，而有些整车企业采取前向一体化实现战略联盟，这期间均离不开管理的协同行为要求，同过协同提高管理效率，降低管理成本，实现共赢的目标。
三、汽车产业集群协同行为的信息化实现方法
汽车产业集群协同行为的信息化实现方法就是建立一套基于企业应用集成思想的协同系统。其中包括企业信息门户、企业应用集成、ERP、IRP、SCM、订单协同系统、CRM、OA等信息化软件。协同系统是一个将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以同一的用户界面提供给用户，使企业可以快速建立企业对企业以及企业对内部雇员的信息平台。
（一）企业信息化是基础
企业信息化是协同系统的基础。企业信息化可以包括企业资源计划（ERP）、信息资源规划（IRP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、办公自动化系统（OA）、订单协同管理等等。
以订单协同管理系统为例。订单协同的中文名称是供应商协同交易平台 （Suppliers Collaborative Exchage Platform）。它是基于现代制造和供应链管理思想，由生产计划驱动采购计划，以JIT配送思想为指导，在供应链运作中，面向核心企业及其供应商构建的的供应业务协作平台。供应业务包括采购订单及配送管理的交互和质量反馈等。[5]
例如：P2OCS就是以订单为主线，提供一套更完整的，全程可视化的管理平台，对物流执行过程实现全面的、统一的计划及监控。可独立使用，也可与P2WMS仓储管理系统、P2TMS运输管理系统、P2FMS国际货运管理系统、P2CDS报关管理系统等各个作业执行子系统协同使用。通过对物流过程的流程制定、执行跟踪、异常预警机处理等，大大提升物流过程的执行效率，并为供应链管理的持续优化提供很好的数据支持。该系统的核心功能是订单受理、订单审核、订单拆并、订单下发、订单跟踪、订单关闭、异常处理、计费管理、决策支持系统的核心特色是支持跨地域、跨行业的多模式业务协同运作：P2OCS可以无缝集成P2WMS、P2TMS、P2FMS、P2CDS等物流执行系统，协同仓储、运输、货代、报关等业务操作，支持跨地域、多网点、多分支机构的业务协同管理。
通过订单协同管理使企业可以实现提高订单的处理时间50%；节约产品生产时间20%；减少采购业务成本20%；缩短产品送货时间30%；提高送货质量10%。
（二）企业信息门户是协同系统的核心
通过EIP，企业合作伙伴、管理者、供应商、客户等可以从单一的渠道访问到所需的个性化信息。作为Web应用程序简单统一的访问点，EIP提供了集成的内容和应用，以及统一的协作工作环境，同时增加了许多有价值的附加功能，包括系统整合和内容管理、个性化、存取搜索与移动设备的连接和门户资源管理功能，它是协同系统的核心。
企业信息门户可以由e-Documents、e-CRM、e-Logisitics、e-Project、e-HRM、e-Financials、e-Procurement七大功能模块构成.分别完成存储企业电子数据、访问客户信息、产品、服务和价格管理、管理与项目相关的活动和资源、员工管理、财务分析、采购作业管理等等多项功能的在线完成。通过门户能够改进企业信息的访问方式、让员工及时了解专门知识、更流畅的录入知识、缩短新员工生产时间、增加销售额、节省差旅费用、各部门协同工作、随时随地访问等。
（三）企业应用集成（EAI）是协同系统的支撑
企业众多“信息孤岛”的存在，严重影响了信息流的顺畅流动。EAI将这些“信息孤岛”集成起来，为企业信息门户的实现提供了坚实的支撑。应用集成是对企业中完成不同业务功能的应用系统进行集成，在它们之间建立起可共数据交流和应用沟通的中枢系统。对于汽车产业集群的应用集成应该包括面向信息的集成即数据复制、数据聚合、接口集成；面向过程的集成以及面向服务的集成。其中面向过程的集成方法应按照一定的顺序是先过程监督额协调并实现数据在过程间的传输。面向Web服务的集成模型可以实现动态的应用集成和大范围的业务逻辑共享，这种目标是通过整合业务层服务来实现的。
综上所述，汽车产业集群内的产业链内配套企业面临着诸多挑战，要想获得核心竞争力就必须深入研究与探索企业协同的行为模式，利用信息化手段实现高效的行为协同，从而提高劳动生产率、降低企业运营以及生产成本。同时，汽车产业链中配套企业与整车企业迫切需要通过产业链整合，促进配套企业与整车企业的协同发展，提升配套企业对整车企业需求变化的反应速度以及信息采集、反馈、产品开发的市场反应速度，从而更能适应目前多样化的市场需求，提升配套企业的管理水平以及汽车产业集群的整体竞争力。
参考文献
[1]姜文.Web Services集成技术在汽车产业链协作ASP平台中的应用研究[D].西南交通大学，2009年8月
[2]程虹.跨企业协同信息管理竞争力[M].中国社会科学出版社.2006年12月
[3]王福君. 基于产业集群的辽宁汽车产业发展研究[M].中国科学技术出版社，2011年10月
[4]产业链信息化协同竞争力[J].中国制造业信息化，2010年1月
[5]韩雪梅.李跃宇.汽车制造企业供应链管理信息化建设探讨[J].技术与市场，2008年5月
[6]中国汽车工业协会.信息化支撑汽车产业价值链战略[J].中国制造业信息化，2010年6月
作者简介
李莉，1976年8月出生，辽宁鞍山， 硕士，鞍山师范学院，副教授，研究方向：企业信息化与企业战略。
论文摘要：本文阐述了企业营销组织结构设计的目标，按照集团公司营销总部整合营销职能程度的不同，概括出三种典型的营销组织结构。借鉴现有企业的成熟模式，按照从集权到分权程度的渐进顺序。提出了四种运作模式，并对这四种运作模式进行比较分析，概括其各自实施条件。
一、集团公司营销组织结构设计
考察各类企业集团内的营销组织设计可看出，按照集团营销总部整合营销职能程度的不同，典型的营销组织结构可归纳为功能全部整合型、功能部分整合型和完全按产品划分型。
(一)营销总部功能全部整合型。这类营销组织是在集团层面建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销；各事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等活动；各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算。这种模式往往在拥有同质性的多种产品的大型企业集团内适用。因为当产品跨度较大，业务涉及协同性不强的多行业时，由集团整合营销往往难度较大。而如果产品性质类似，营销策划和销售模式上可发挥很强的资源共享和协同作用，或产品共用同一品牌，则较适合该种模式。宝洁公司就实行该种方案。宝洁公司虽然拥有洗发、护肤、洗衣粉、口腔护理、纸品等各自不同的品牌，但这些产品都属于个人护理相关的快速消费品，尤其在产品营销模式上相似性高，且都共用“宝洁”品牌，因而较适合该种模式。为此，宝洁专门建立了整合营销平台的宝洁中国公司，专门负责从策划、执行到控制的全部营销职能。
(二)营销总部功能部分整合型。这类营销组织虽然在集团层面也建立了营销部门负责部分营销功能，同时各个事业部也建立自己独立的营销组织体系，各项营销的费用在各个产品之间摊销，各事业部完全独立核算。根据企业所处产品行业跨度的不同，在集团层面整合营销功能时有不同的程度和侧重。像可口可乐，其产品跨度不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应，其将广告策划、大客户和特殊渠道等关键部门整合到总公司层面，强化了品牌在产品促销中的作用，同时各地区公司负责销售功能。这样，集团的营销部门相当于整合了营销策划和控制的多数职能，是对各子公司销售的强支持。如果企业产品差异性较大或对专业营销有较高要求时，企业集团可相对弱化营销集权程度。
(三)营销职能完全按产品划分型。这种营销组织设计的思路是各事业部建立独立的营销组织体系，各营销组织直接由事业部管理和控制。各事业部按照产品类别、品牌、渠道、地域性等方式划分。该种模式一般在产品跨度较大，且产品分类有限的企业内实施。如，阿尔卡特公司就将全部业务分为两个事业部：手机和通讯基站。两事业部分别成立独立运作的营销子系统。从其各营销子系统的内部结构可看到，由于手机和通讯基站两业务性质差异较大，其内部营销部门的设计也很不相同。手机事业部内营销按销售和两个主要职能划分，而通讯基站事业部则按照服务对象和销售流程等更细致地划分为项目工程、销售代表、技术支持、客户服务和公关部。可见，独立运作的营销部门可以灵活满足各事业部差异性较大的营销要求。
二、不同营销组织结构运作模式比较
在概括出上述三种主要营销组织结构之后，本文按照集团公司整合营销职能的程度不同，并借鉴现有企业的成熟模式，按从集权到分权程度的渐进顺序，提出了以下四种运作模式。
(一)集权化的组织结构。这种模式的营销业务是由集团公司完全集权化，各子公司或事业部不再设立营销相关部门，只负责有关生产、研发、采购等功能。全部营销职能完全由集团营销总部负责，建立完整的多产品营销平台，各项营销费用在各产品之间摊销，各事业部独立核算，从而将销售环节紧紧控制在集团层面，直接对集团负责。这种模式注重以下几方面：第一，统一集团整体战略和目标。该模式将营销职能全部在集团层面实现，直接从集团整体利益出发，从而保证集权战略的高度执行力和目标的统一。第二，树立统一的品牌形象和规范的流程。集中化管理可以整合各子公司的销售团队，从人员上进行销售和品牌推广培训，从制度上规范营销流程，对于强化集团品牌最为有利。第三，信息沟通顺畅，效率提高。由于集中化管理，使集团掌握了产品销售的第一手资料，并能够及时作出信息整合，有利于资源优化配置、充分协调，提高了效率。第四，目标一致，降低子公司间恶性竞争，有利于集团整体利益。由于统一规划产品销售，使得各子公司在营销环节上站于同一竞争平台，更有利于共享客户资源，优势互补，发挥协同作用，因而是最大化集团利益。但该种模式施行后，容易带来以下问题：一是不同层次工作很难兼顾，二是对子公司积极性促进不足。企业如果采取这种结构模式，需结合自身的条件，考虑到以下四方面的实施难度和要求：其一，由于该模式改革幅度很大，在实施中会遇到很多阻力。其二，绩效考核的匹配改革，从以前对子公司营销部门的考核，转变为对集团一个营销部门的考核。该种转变与集团其他职能部门现有考核的差异较大，容易造成考核营销和其他职能部门标准的难以权衡，带来各部门之间的矛盾。其三，当集团内产品跨度较大，营销的专业要求较高时，会增加整合营销和销售的困难。其四，如果集团各产品单元以旗下子公司形式而不是事业部形式存在，则该模式改革和风险较大。这种模式适合于同性质多产品种类的大型企业集团，且集团应给予营销职能部门最大的权力和支持，才能真正整合所有营销资源。
(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。二是反应不够灵活迅速。三是销售人员双头管理，积极性降低。四是增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。 其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。
(三)仅整合营销控制功能的营销组织结构。指如果集团总部只负责营销的监控职能，各子公司或事业部拥有自己独立的营销组织体系。可见，该种设计模式给予下属部门更充分自主的放权。其中，集团营销总部充当弱支持作用的营销后台监管部门，具体负责监控考核、建立信息沟通平台、负责营销战略和人员培训、公关关系和各子公司之间利益协调和争端解决等工作内容。用于营销支持的费用可摊销到各类产品中或者由集团统一拨划。而下属部门在集团总体监控和营销战略的指导下，自行建立营销体系，可以根据需要完善各种营销职能细分部门。区别于上述两个模式，其最显著的特点在于促进了子公司的积极性，市场反映灵活。各子公司可对营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。可以说兼顾了积极性和灵活度。不过，由于更大程度上的放权，其自身存在如下问题：其一，放松了集团层面营销总部的权力，使其日常管理和协调工作量大且监控难度增大。其二，容易造成集团和子公司的目标不一致。由于子公司经营更具有独立性，容易造成子公司短期利益导向的营销目标，与集团整体战略和品牌形象的推广形成偏离甚至冲突。如果企业实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式设计需要提高集团营销总部的执行能力。由于对各产品单元实际营销运作的放宽，加大了监管难度，这就需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多角度、多侧面的加强总部的控制执行力。其二，适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高的企业集团。
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部对销售计划进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定06年销售计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2006年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
销售总监是一个公司的职位，其的职责是负责整个销售部门，所以更应该做好计划。下面是小编为您整理的《销售总监工作计划书怎么写》，仅供大家查阅。
销售总监工作计划书怎么写一、综述
作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。
二、销售队伍的建设
用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法和技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作;
三、销售部门的职能
1、进行市场一线信息收集、市场调研工作;
2、分析市场状况、需求分析，正确作出市场销售预测，为库存生产提供科学的依据;
3、制定月、季、年度销售计划，计划的参考依据为今年和去年的同期销售统计数据;
4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议
5、把握重点客户，控制产品的销售动态;
6、营销网络的开拓与合理布局;
7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;
8、潜在客户以及现有客户的管理与维护;
9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动;
10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放;
四、关于品牌
“英__”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围和受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。
五、渠道管理
由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
六、信息管理和利用
现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维和领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场和目标客户。
销售总监工作计划书怎么写第一.督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。8.协助上级做好市场危机公关处理。9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访.
第二.销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日
销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三.销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1.分区域进行
2.销售活动的制定
3.大客户的开发以及维护
4.潜在客户的开发工作
5.应收帐款的回收问题
6.问题处理意见等。
第四.定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五.销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗?
第六.绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1.原本计划的销售指标
2.实际完成销量
3.开发新客户数量
4.现有客户的拜访数量5.电话销售拜访数量6.周定单数量7.增长率8.新增开发客户数量9.丢失客户数量10.销售人员的行为纪律11.工作计划、汇报完成率12.需求资源客户的回复工作情况
第七.上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划;
2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划;
3、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标;
4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘;
5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况;
6、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训;
7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等;
8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作;
第八.销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1.提升公司整体形象
2.提升销售人员的销售水平
3.便于销售总监的监督管理
4.顺利完成销售。
销售总监工作计划书怎么写一、加强学习、转变观念、建设高素质的营销队伍。
目前，市场经理、客户经理素质参差不齐，部分人员对行业政策、工作流程、分析卷烟销售走势、客户指导等方面把握能力和水平相对较低，很难适应目前烟草行业发展的要求。为适应新的的形式，客观上必然要求有一支业务过硬的营销队伍。
1、加强行业及涉外知识的学习、着力提高营销人员的综合能力。
针对目前营销人员素质参差不齐的现状，营销部将进一步加?a href='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡呐嘌笛啊E嘌捣绞蕉嘌杭迮嘌怠⒅毒喝⒀萁脖热?a href='//www.xuexila.com/' target='_blank'>自学等。内容广泛化：除行业政策、营销知识、法律法规之外，重点要求营销人员学习其他方面的营销知识，社交礼仪、语言沟通等;时间上提供较为充足的空间，充分发挥早晚例会、业余时间，保证每个工作人员有一个较为宽余的学习时间。使每个营销人员的才智在市场、工作中得到较好的发挥。
2、狠抓业务素质的提高，保证各项工作的顺利开展。
随着网建功能的进一步推进，营销人员的工作质量的高低、服务水平的优劣、经营指导的有效性直接影响着工作的顺利开展。营销部将每月组织1-2次的营销人员培训和考试，重点以日常业务、v3系统的熟练操作、法律法规、行业政策、供货政策为重点。
二、深入市场，把握市场真实需求，提报第一手市场真实需求。
一是自4月份总量浮动管理实施以来，客户经理与客户总量商定核定后，客户对自主提报需求的意识大大降低，客户对市场的真实需求和总量浮动管理的认识产生了误区，导致在市场调研的过程中，发现客户对总量浮动和自主提报需求认识出现偏差。既有客户认识方面的问题、也有客户经理宣传和引导方面的问题。使市场的真实需求没有在订单预报中充分发挥作用。二是客户经理对总量浮动管理和自主提报需求工作没有很好的领会，导致在日常的宣传和引导出现问题。针对存在的问题将从以下方面进行着手整改。
1、营销人员、客户对总量浮动管理和自主提报需求要有个正确的、清醒的认识并加以区别开来。
在今年的下半年里，将该项工作做为客户经理考核的一项重要指标。主要调查客户的知晓率、检查客户订单的自主提报数据为主要检查依据。
2、稳步推进“按客户订单组织货源”工作。
客户经理预测准确率的考核，重点以市场真实需求，前20个全国卷烟重点骨干品牌评价结果，新品牌的投放、销售、分析和预测等做为重点进行考核，提高客户经理把握市场的能力。由原来的总量预测准确率考核逐步放在单品牌的预测准确率上面来，特别是前20个全国卷烟重点骨干品牌。在保证去年同期销售量的前提下，力争单条价较去年的元/条，增长元/条，增长个百分点。
3、从“总量浮动管理”工作总体运行情况来看，客户经理与客户在总量商定工作中，客户经理对客户的历史销售数据和目前的供货政策没有很好的把握，产生了少数客户总量商定过大或过小，在实际订购卷烟过程中出现月初、月末销售大起、大落，甚至个别客户不能及时订购到实际销售的卷烟状况。
针对目前的这种状况，客户经理在总量保持不变的情况下，进一步调整商定不合理客户的供货量。杜绝月末部分客户无量无法订货，月初供货量增幅过大的状况。落实“市场需求基本满足，零售客户有所选择”的订单供货基本要求，不断提高适应市场的能力。按照兰州公司货源供应、紧俏卷烟供应管理办法，对零售户订货实行总量浮动管理，可合理控制销量上限，但不得规定销量下限，也不得按规格约定销量;细分零售户对不同品牌(品类)的需求数，形成对每一类零售户科学的合理定量并根据市场变化情况及时维护调整。通过合理定量，促进科学投放水平的提高，体现以市场为导向的投放原则。
4、“按客户订单组织货源”与“总量浮动管理”工作有效衔接并能顺利开展。
县营销部要求客户经理对管辖客户的商圈类型、客户类别、销售状况等基本情况为重点去了解，为很好的把握客户的真实需求掌握第一手资料。做为日常考核客户经理的一项日常工作。错误地将以上两项工作有效开展对立起来。实行“总量浮动管理”是落实“按客户订单组织货源”的有效途径。
渠道管理：由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质和服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。
三、提高服务、强化管理、进一步完善客户关系管理。
为进一步建立良好的客我之间关系，如何提高客户服务质量、信息传递、赢利水平、情亲化服务、及时有效的货源等;如何加强客户的守法意识、配合程度、忠诚度等;需要我们营销人员用心去呵护、去营造。
本月回款比前期有不良现象出现，如：金鸿商行和宏州酒业，一定要杜绝此现象再次发生，以现款合作为主，特殊客户确定好时间应及时收款，每月底外欠款不得高于五万元。
本系统采用B/S结构，选用ASP.NET作为开发工具，结合SQLServer数据库平台开发而成。该系统为用户提供了友好的操作界面，简单快捷的操作方式，丰富的报表处理和数据分析功能，是一个比较完善的管理信息系统。
本系统通过信息技术、基于网络平台，完成从计划、请车、运输以及最终销售核算等基本功能，重点实现公司内部数据信息共享和业务报表的自动生成,实现业务的快速响应，达到信息统一化、管理科学化、运作自动化。该系统有效解决手工管理的弊端，提高了运销工作的管理效率。同时，本系统还对原有业务中不合理的操作流程进行了优化整合，使得工作更具有逻辑性,操作更加简单快捷;通过系统的查询统计功能，能够及时了解当前煤炭市场行情，提高对市场的预测和反应能力，为企业发展潜在客户和制定运销决策提供重要依据。
2系统的技术路线
2.1系统采用的体系结构
B/S结构具有如下优点：①只要计算机上安装有某一款浏览器和能够上网即可获得此类应用;②便于业务扩展;③前台维护简单方便，后台维护不影响前台的使用;④开发相对简单，共享性强。
为了使数据资源和功能能极大的共享，所以采用B/S体系结构。由于神通公司驻外机构分布广，业务范围所跨区域大，所以通过网闸技术，实现了公司局域网和外部互联网同时都能访问该系统。
2.2系统的开发模式
本系统采用三层架构设计理念进行软件开发，三层架构自底向上分为数据访问层(DAI)、业务逻辑层(BLI)和表示层。
2.3系统采用的主要技术
在软件开发方面我们选择ASP.NET4.0来进行前台设计，使用SQLserver2008数据库作为后台数据存储，从而保证了软件的可实施性。软件的实现主要都是在VisualStudio2012这个集成开发环境下编写代码，另外我们还用到Word、Photoshop、Excel等软件完成—些文字、图表和表格的制作，尤其是通过Photoshop对页面进行设计。
3系统总体结构设计
3.1业务流程
神通公司煤炭采购运销主要流程包括月度计划、日请车、日报表、购进和销售等重要环节。煤炭采购计划中对采购的数量、煤种、发站、到站等信息进行提报，日请车根据采购计划中的信息安排请车计划，运输环节则根据日请车计划进行装车组织,煤炭到达销售单位时，需要结合销售单位对煤炭质量和煤种要求进行检测，然后根据合同进行结算，最后神通公司根据销售单位结算结果与煤炭购进单位进行采购的结算。
3.2系统主要功能模块
系统的主要功能包括月度计划维护、日请车维护、日报表维护、购入结算、销售结算和各种报表的汇总和统计。
3.2.1月度计划维护模块。运营部计划员根据铁路局批复的月度计划填记每月的月度计划内容。内容包括发站、到站、预约号(6位阿拉伯数字、计划号(6位阿拉伯数字、品名、收货人等主要信息。
3.2.2日请车维护模块。由运营部调度员提报日请车。日请车内容包括实际请车单位、发站、第一到站、最终到站、预约号(6位阿拉伯数字)、计划号(6位阿拉伯数字)、列数、品名、使用车型集通线专用车或国敞)、装车地点、合同形式(租赁或自营、抵扣单位、煤炭购进单位、收货人、运单号等主要信息。
3.2.3日报表维护模块。由包头分公司调度员填记空车到达时间、到达车型(集通线专用车或国敞)、辆数、车号、开车时间、发站、第一到站、最终到站、预约号(6位阿拉伯数字)、计划号(6位阿拉伯数字)、列数、品名、使用车型(集通线专用车或国敞)、装车地点、合同形式(租赁或自营)、抵扣单位、煤炭购进单位、收货人，要与月度计划、日请车相对应。
3.2.4通过时间维护模块。由运营部调度员通过货车追踪系统掌握列车运行状态，及时填记铁路局间分界口接入及交出时间。
3.2.5销售单位结算清单。根据销售单位提供结算明细表，由财务部销售会计录入相关内容，包括发货日期、结算量(吨、车数、质量指标、合同价、扣款合计、检斤量(吨)、单价、货款、增值税、应付合计、结算单号、合同号等主要信息。
3.2.6购进单位结算清单。根据购进单位提供结算明细表，由财务部采购会计录入相关内容，包括购入单位、凭证号、起票日期、品名、装车站、发站、到站、煤价、车数、标重、检吨数量、盈亏数量、运费及杂费(运费、护路联防费、取送及抑尘费)、质量扣款(水份、灰份、硫、挥发份)、结算单价、结算数量、结算金额等主要信息。
3.2.7各种报表信息。根据业务需要,设置装车计划、发运台账、分地区运量统计和购销结算统计等各种报表。
3.2.8系统维护管理模块。主要提供用户管理、部门管理、日志管理和系统参数设置等功能。
4系统实现
4.1系统功能结构设计
本系统采用结构化思想进行功能模块设计，界面清晰美观，操作非常方便，为了保证数据的保密性和安全性，不同的用户分配不同的权限，结合需求分析，得到系统的八大功能模块,分别为月度计划管理、日请车管理、日报表管理、通过时间管理、销售结算管理、购进结算管理、统计报表管理和系统字典管理。每个模块都能够完成对相关信息的添加、修改、删除和查询操作。由于篇幅所限,本文只对月度计划管理、日请车管理、日报表管理、销售结算管理、购进结算管理这五个模块进行介绍。
4.2系统重要功能模块设计
①月度计划管理模块的设计。该模块主要完成对神通公司月度计划的制定、查询和审核。根据煤种、吨数、到站、发站、收货人等信息进行计划的制定。进行计划制定时，首先用户登录到该系统，系统自动判断用户登录是否成功，如果不成功则提示用户重新登录。登录成功后，用户可以查询以前制定的计划信息，并根据业务调整可以制定新的计划信息和修改原有计划，并且为了保证数据的准确，主管还可以对计划进行审核。
②曰请车维护模块。该模块主要根据月度计划的制定完成曰请车环节,确定装车地点和请车日期。
③曰报表维护模块。该模块主要是实现日请车的环节,该模块主要包手装车和运输两个环节，确定装车时间，装车数、吨数、出发时间和发运列车详情等信息。
④销售结算模块。该模块主要是根据客户提供的质量扣款标准、检斤量以及结算单价计算货款、增值税和应收金额等。
⑤购进结算模块。该模块根据销售结算的依据与煤炭购进单位进行购进结算，该模块是整个采购运销的最后一个环节，通过此环节的结算,就可以知道每笔业务的经营结果。
上述模块均可以对相关信息进行维护、查询、修改和审核等功能。
5结论
有人将21世纪称之为信息时代，也有人称之为网络时代，我们将它简称为e时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展，全球房地产业也开始了一场深刻变革，一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活；另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来，我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%～2%，住房建设投资额以7%的增幅上升，已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策，以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施，进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e时代的变迁，我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理，而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。
一、立项、规划环节的预算控制
新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制。
二、项目开发环节的财务控制
1.房地产开发成本的核算
（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。
（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。
三、销售环节的财务控制
［关键词］ SAP系统；MRP闭环；生产管理；采购管理；库存管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 035
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0061- 02
1 石化行业SAP系统内部集成功能模块介绍
生产计划管理模块功能主要包括需求管理、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、根据制造工艺路线与各工序的能力编排工序加工计划，下达车间生产计划并控制计划执行进度，完成产料入库。
销售管理模块功能主要包括客户主数据管理、定价与报价、供货量核实、合同管理、调拨、发送与交付、退货处理、客户信贷管理等功能，不仅可以利用销售支持功能更有效地完成销售流程和提高对现有客户的服务水平，还可以用来识别新客户来源。
采购与库存管理模块功能主要包括物料主数据管理、供应商信息管理、采购与服务管理、采购需求计划管理以及库存的接收、发放、存储、保管等功能，为企业提供生产与销售所需的各种物料。
2 石化行业SAP系统内部集成功能模块间关系
SAP系统内部集成开始于销售和管理。在销售中，包含实际客户需求的销售订单直接需求从市场获得。在需求管理中，通过销售预测提前制订销售计划。用此信息创建的计划独立需求触发物料需求计划。为了满足客户需求，必须计算重订货数量和日期以及对应的采购元素。在计划运行中，该采购元素是计划订单，而对于外部采购，则是请购单。这两个采购元素是内部计划元素，它可以在任何时候被更改、重计划或删除。
如果一个物料是自制的，系统通过展开物料清单来计算相关需求，或生产成品或部件所需的组件数量。如果存在物料短缺，可创建计划订单以满足需求。
一旦系统完成数量和日期计算，这些计划元素、采购元素就被转换成准确的采购元素：自制的生产订单和外部采购的采购订单。自制物料的订单处理通过生产订单控制。生产订单括排产过程、能力计划和状态管理。通过单个生产订单来执行成本会计。外部采购的物料触发采购相关流程。内部生产或外部采购的物料被放置在库存中并通过库存管理进行管理。这样就形成了生产计划管理、销售管理、采购与库存管理三者之间的集成关系。
3 石化行业SAP系统内部集成的应用
通过SAP系统MRP闭环过程实现石化行业生产计划管理、销售管理、采购与库存管理系统内部功能之间的有效集成，物料需求计划（MRP）以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求称之为“独立需求”，把出厂产品需要使用的相关物料称为“相关需求”。举个例子，首先构建一个物料结构层次，顶层物料是生产制造出的销售物料，处于最底层的物料是采购物料。
下面进一步说明MRP 如何根据产品结构逐层展开计算各层物料的需求量，以及 MRP如何合并计算同一子产品用于多个产品不同层次的需求量。
以 M、N两种产品中的A、C两个子产品举例说明。例中 A是产品 M的第一层子件，C是M、N两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量也不同。
下面用 C件在时段 1的需求计算来说明 MRP的运算方法。某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，M的计划投入量为10，引发对 A的毛需求10，A件现有库存量为20，可以满足。但在时段3，A的预计可用库存量（5）不能满足毛需求（10），系统显示负值－5，说明将出现短缺，此时SAP系统可触发生产管理功能，生成5件A产品的生产计划或者通过外部采购的方式生成5件A产品的外采计划补足库存。按A提前期为 2时段倒排计划，在时段 1生成 A的计划投入量5。每件 A需要 2件C，共需 10件 C。再将N的计划投入量 20对 C件的需求 20合并，生成 C件在时段 1的毛需求30。当物料有成品率或损耗率时，系统会自动计算增补量，并加到计划投入量中。在此时，计划投入量将会大于计划产出量。 此过程中如果A产品被销售，SAP系统会在MRP闭环流程中将这部分数量通过生成生产计划或是生成外部采购计划体现出来，同时经过完整的生产管理流程或物料采购流程完成A产品收料。
通过MRP的计算逻辑，石化行业的企业在面对客户需求发生变更时，可以灵活掌握目前库存的基本情况，同时合理调配资源，确保按期交货，满足客户需要。
4 总 结
SAP系统内部集成实现了石化行业内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益，提高企业的核心竞争力。
主要参考文献
［1］陈启申．ERP——从内部集成起步［M］．北京：电子工业出版社，2005．
［2］黄佳，车皓阳．销售与分销实施指南［M］．北京：人民邮电出版社，2010．
［3］罗鸿，王忠民．ERP原理·设计·实施［M］．第2版.北京：电子工业出版社，2002．
