时间：2022-03-02 10:55:58
关键词：契约驱动；航空公司；SOC生产组织方式
中图分类号：F49
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）18007202
1 问题的提出
2012年中国民航发展论坛上，中航信总经理朱晓星认为民航业是最先拥抱和最充分使用信息网络技术的一个行业，英航前任CIO Paul Coby也指出IT每隔10年就将为航空业带来一场革命。事实也正是如此，在航空公司我们可以看到各式各样的计算机系统，航空业是从信息网络技术行业发展中收益最大，同时也是最受其发展影响的行业之一。对我国航空公司来说，近年来，几大航空公司也纷纷通过计算机系统提升整体竞争力，南航、东航、国航先后引进美国SABRE公司的SOC系统，以期实现航空公司资源的集中控制、统一调配，从而将航空公司运行控制工作由分散转向集中、由横向转向纵向、逐步建立集中统一控制的运行管理模式。
2 当前航空公司SOC生产组织方式
在民航局的《航空公司运行中心（AOC）的政策与标准》中，指出AOC可以是一个独立的部门，也可以依据公司的规模由几个不同的部门组成，它是公司总裁的全天候运行授权的代表，是公司组织和实施飞行的指挥中心，是每时每刻协调、控制公司航班运行的职能部门。AOC是公司运行的决策中心，AOC是航空公司运行的“大脑”，同时也是责任中心，对于AOC的组织建议采用以下模式：
其中AOC值班主任：做出航空公司运行的战略决策，监督AOC内的决策过程，监控航空公司的所有运行，处理不正常的运行，与政府管理机构联系，对AOC的高级管理层进行讲评。权力为根据执行管理层的授权，对整个航空公司的日常运行进行决策。
区域经理在日常运行的战术管理方面向AOC值班主任负责。战术管理包括通过积极地决策和以最佳的方法是用所有的资源来有效地管理日常运行。管理一个以区域划分（北、南、国际、国内等）或以机型划分的分区。
维修协调员协调AOC和航空公司维修支持人员，保证尽最大努力支持故障飞机的修理工作，向管理层和部门领导提供最新的机队状态信息，向AOC维修经理报告有关飞机、飞机部件以及其它维修情况。
通过以上的组织形式以期来实现安全、舒适、服务和效益，使得航空公司的资源，包括人员、机队、程序、技术支持工具和基础设施等以最佳的方式使用，使航空公司提高安全水平并获得最大的经济效益。
我们可以看到上述组织形式本质上是矩阵式组织结构，均是由若干个“椭圆”和联结这些“椭圆”的“线段”组成的，在组织结构图中的“椭圆”代表每个部门的责任领域，而“线段”则表示权力和隶属关系。
3 基于契约驱动的航空公司SOC生产组织方式
契约关系代替权力关系的背后是思维方式的转变。权力关系的背后是控制，是一种以过程为导向的思维方式。在矩阵结构中，“椭圆”代表的是专业职能的范围。由于“椭圆”的限制，位于“方框”内的员工关注于专业成果，而不是专业成果的根本目的。各部门员工侧重于“把事情做对”而不是“做对的事情”，即侧重于效率而不是效果，从根本上说，这些组织方式将导致员工的以过程为导向的思维方式。契约式关系倡导一种以结果为导向的思维方式。
3.1 总经理-运行执行官：业主与业主代表的关系
总经理授权运行执行官全权负责航空公司的生产运行。
3.2 运行执行官-运行总监：业主代表与任务完成者的关系
运行执行官代表企业向SOC投资，运行总监向运行执行官提供公司航班运行的安全、服务、效益。运行执行官根据公司航班运行的状况对运行总监进行考评。
3.3 总经理与各部门：投资者与资源/服务的育成者关系
部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责。契约式组织关系并不是要彻底抛弃组织结构图中“方框”所代表的专业领域，而是要使员工的努力由面向专业领域转变为面向根本结果，从面向部门目标转而面向公司整体运行目标。实现这种转变的方式是将职能部门转变成专业资源育成和提供部门。管理人员的职责之一是培育人才、孕育资源，总经理以职能部门向SOC提供的各种资源的质量情况作为对其绩效的考核。
3.4 运行总监与各部门：资源/服务的使用者与资源/服务的供给者的关系
运行总监并不拥有各种资源/服务，而只是资源/服务的使用者，并以各个部门提供资源的情况反馈运行执行官。SOC管理是通过各个席位完成任务，各个部门的主要工作便是以SOC运行总监设置的生产任务情况安排资源的引进、培育、成长和监控，并向SOC提供合格的资源和服务。
3.5 各部门与席位：资源/服务的育成者与专业资源的关系
各席位作为来自各个部门的业务负责人，是各种资源的直接使用者，如来自飞行部门的负责飞行机组的排班和调整，机务部门的负责飞机的安排和调整，运行部门的则负责航班的放行、监控、调整等等，各个席位通过对机组、飞机、航班等等资源的使用确保公司生产的顺畅进行，并向运行总监负责。
各席位不仅仅是来自各个部门的工作人员，而且是带着各个部门的相应资源进入SOC，席位工作人员应当具有较高工作能力，从公司航班运行的角度，高效使用部门资源，对于席位的工作绩效不由部门负责，而是由运行总监负责。
3.6 运行总监与席位：雇主与雇员的关系
运行总监和席位是雇主和雇员的关系，各席位对运行总监负责，运行总监根据各席位的表现情况决定各席位负责人的合适与否，如果不合适，运行总监可以向相应部门要求更换合适的席位人员，各部门负责席位人员的素质和技能的提高。从而对于各席位来说，确保各部门由简单的上级转变为顾问-教练。
对此，从生产任务的完成来说，总经理授权各个部门进行资源的培育，部门经理就资源供给向总经理负责，运行执行官向运行总监下达工作任务，运行总监使用各个部门提供的资源完成工作任务，并就任务的完成情况向运行执行官负责。
从绩效考核来说，对于各部门，总经理根据投入-产出的情况以及对SOC资源的提供情况，对部门经理进行考核，运行执行官根据生产任务的完成情况对运行总监进行考核，并收集来自运行总监对各部门资源提供的资源的质量信息，运行总监根据各席位对具体工作的完成情况进行考核。
关键词：民用航空；客运服务；评价
中图分类号：F56文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0038-02
1 航空客运服务产品的概念及性质
1.1 航空客运服务产品概念的界定
一项服务产品就是一项顾客服务经历，即指顾客从进入到离开一个服务系统的历经总和。这种历经总和可由标的顾客、顾客流程、接触雇员和物质实据来说明。航空客运服务产品可界定为：标的旅客从购票开始到乘机，直到离开飞机而实现空间位移愿望的整个旅行历经的总和。在整个历经中旅客要接受航空公司提供的各种服务。这种历经总和可由标的旅客、旅客流程、接触雇员和物质实据来说明。
以上界定是从纵向的角度看待客运服务产品的，如果从横向的角度去界定客运服务产品，其可以划分为三个部分：旅客接受的核心服务、便利和支持。
（1）核心服务：它是为顾客提供的本质的、最基本的服务。航空客运服务产品的核心服务是：空间位移。提供航班运营，实现空间位移，满足旅客旅行的需求，是航空公司客运的核心服务。
（2）便利：即为了顾客能够使用核心服务而常常设有的一些附加服务，如果缺少它，核心服务就不能上市或者说是残缺产品。航空客运服务产品的便利是：保证航班运营的必备服务。航空公司提供给旅客的便利是通过售票、办理乘机手续、登机、以及行李托运等服务，使旅客完成旅行。
（3）支持：即用来使服务增值或有别于竞争者的服务，是核心服务发挥最大效用的服务。航空客运服务产品的支持是：使客运服务增值的服务。航空公司提供给旅客的支持包括免费查询、免费送票服务、空中服务，候机厅内电话、传真、复印、网吧、美容美发、超市、以及鲜花礼仪服务等等。
1.2 航空客运服务产品的特征
航空客运服务产品的基本特征包括以下几个方面：
（1）无形性：即服务产品不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状，但是服务产品经常借助于有形物质来实现。客运服务产品属于无形产品，与其他有形产品不同，往往是不可触摸的。但有些情况下，服务和一些物质形态的东西相关联，如旅客花钱买飞机票，不是买飞机，而是借助机，通过航空公司提供给旅客的乘机服务，来实现空间位移的目标，达到旅行的目的。
（2）不可分性：即服务产品的生产与消费同时进行，消费者参与生产过程，核心价值在买卖双方的相互作用中产生。航空客运服务产品的所谓不可分性是指服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员提供服务给旅客时，也正是旅客消费服务的时刻，两者在时间上不可分离。而且，旅客只有且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务。
（3）不可存储性：即服务产品不能储存。航空公司提供给旅客的客运服务产品并不能够因为旅客的多少而储存，进行经济批量生产。客运服务产品的不可分性决定了运力不可储存。旅客一进入客运服务系统，客运服务产品就开始生产，旅客一离开客运服务系统，客运服务产品就被消费完毕。
（4）差异性：即服务产品的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一。航空客运服务是以“人”为中心的行业，由于人类个性的存在，使得对服务质量的检验很难采用统一的标准。一方面由于服务人员自身因素的影响，在不同时间、不同的环境会提供不同水准的服务；另一方面由于旅客自身的因素会影响服务质量和服务效果，或者影响客运服务的生产过程，或者不同旅客有不同的感受。
2 航空客运服务产品评价的基本点
2.1 航空客运服务产品评价的基本标准
对航空客运服务产品的评价就是对其质量进行评价。总体来讲，航空客运服务产品的质量可以理解为：旅客从购票到乘机接受空中服务，到离机结束旅行的整个经历所感受到的安全性、舒适性、时间性和经济性。
顾客满意理论认为，航空客运服务产品的好坏是以旅客的满意度来衡量的，旅客的满意度是评价航空公司客运服务产品的主要指标。对于客运服务质量的评价，直观往往甚于客观度量。
2.2 旅客满意的作用
旅客满意是最好的竞争手段，是航空公司取得长期成功的必要条件。满意的旅客往往也是忠诚的旅客，他们会更多、更经常地购买令其满意的客运服务产品，他们甚至愿意为这些产品付出比其它产品高的价格，使航空公司获得更高的长期盈利能力。具体地说，旅客满意能够使航空公司具有以下的优势：
（1）价格优势：满意的旅客往往愿意为令其满意的理由而额外付出。在1998年航空公司全国性票价大战中，深圳航空公司未参与削减票价的竞争，通过提供优质的服务，使公司航班座位利用率和经济效益在同行中处于领先地位。
（2）成本优势：第一降低交易成本。成交一次重复购买比说服新客户购买容易得多。越高的旅客忠诚度意味着销售成本越低，对于重复购买的旅客，销售人员只需向其推荐应该买哪种航线组合，需要花多少钱，而不必费时费力地说服旅客购买本公司的机票。另外，在重复购买中，与旅客交易过程有关的公司日常文书工作也相对较少；第二降低沟通成本。满意的旅客乐于将自己的感受告诉别人，诸如亲戚、朋友、同事、甚至其他的旅客。这种口头宣传比广告等其他沟通方式更加有效，并且几乎不需要成本。
（3）品牌忠诚优势：满意的旅客比不满意的旅客有更高的品牌忠诚度，更可能再次购买该服务产品及相关产品。重复购买率高将导致更多的收入，最终使企业获得更多的利润。中国国际航空公司因其四十多年安全飞行的业绩，在国内外各层面旅客中享有美誉，从而赢得了许多顾客的青睐。
（4）时机优势：如何抓住旅客需求的变化并去满足不断产生的新需求是航空公司在发展中经常遇到的问题。旅客满意最大化对解决这一问题具有现实意义。以旅客满意为目的企业由于平时能够预测到旅客需求的变化，既可以节约新产品开发中的市场调研费用，又可以率先推出新产品，抢占市场，为企业赢得时间优势，获得超额利润。
（5）个性化服务优势：航空公司开展旅客满意度调查，通过对市场进行细分，将团体客户分为旅行社、商务机构和人三类，采取不同的服务方式，将散客分为要客(分为一级、二级、三级)、常旅客、普通旅客及特殊旅客(老人、孕妇、儿童、病人等)，分别开展不同的特色服务，使不同成分的旅客都满意，航空公司的客座率也因此而提高。
3 航空客运服务产品品质评价的方法
3.1 航空客运服务产品品质评价要素
虽然各航空公司用于旅客运输的机型相差无几，但是航空公司为旅客提供的客运服务产品却存在着品质上的差异。旅客对航空公司和航班的选择有着明显的偏好，旅客对服务的满意度，即：旅客产生良好服务感觉的六项要素有：（1）解决旅客问题的专业性，服务机构、服务人员、营运系统和各种资源等因素在解决旅客的问题时应当是行家里手。（2）态度与行为，即服务人员应关心旅客，应以友好、主动的方式有兴趣地解决旅客的问题。（3）可接近性与弹性，即服务机构，它的位置、营业时间、员工和营运系统都应方便旅客接近服务，并可根据旅客的不同需求和愿望进行柔性调整。（4）依赖性和可靠性，即无论发生什么或需要什么，旅客都能指望服务机构，员工和服务系统都能遵守诺言，能代表旅客的最大利益来工作。（5）恢复能力，即无论何时出了差错或发生意外，服务机构都能迅速、主动地采取行动，控制局势，并寻求新的可接受的补救方法。（6）声誉与可信度，即服务机构提供的业务是值得信任的，也即优质的服务绩效和价值是由旅客和服务机构共同分享的。
3.2 航空客运服务产品的评价方法
评价客运服务产品的方法就是对客运服务产品满意度的分析方法。
（1）对旅客满意度的理解。对旅客满意度基本内涵的理解应从旅客层面和企业层面两方面来理解。从旅客层面上来讲，旅客满意度是旅客对其服务产品的消费经验的情感反映状态，这种满意不仅仅体现在对一项服务、一种思想、一次机会之上，还体现为对一种系统、一种体系的满意。在整个旅行消费过程中，旅客不仅追求对经济收益的满意，而且追求对社会性和精神性的满足，如乘坐飞机头等舱可以为其带来地位满足感。
从企业层面上讲，旅客满意度是航空公司用以评价和增强企业业绩，以旅客为导向的一整套指标，它代表了航空公司在其所服务的市场中的所有购买和消费经验的实际和预期的总体评价，它是航空公司客运服务“质量”的衡量方式。
另外，当旅客单独面对面接触航空公司员工时，相对来说，其感受到的服务具有个体性。但是，当其与其他旅客一起接受航空公司提供的服务时，他感受的服务具有群体性。也就是说，旅客感受到的服务具有互动性，旅客之间会相互影响。此时，航空公司的特设服务(为特殊旅客提供的特色服务)或制止行为不端旅客都会为旅客营造一个良好的乘机环境。此时，航空公司要把旅客群作为一个服务整体，要使旅客群的满意度最大为目标，而不要为了满足恶意乘机旅客的不合理要求(危及飞行安全)或行为不端旅客而影响整个服务产品的品质，善于做好危机服务营销。
（2）具体评价方法。航空公司可采取如下两种方法对客运服务产品进行评价。
第一，内部评价方法。航空公司质量管理部门要运用定期检查与不定期检查、全面检查与抽查相结合的办法，针对“管理”、“人员”、“设备”、“环境”四个基本要素进行检查。对每一个要素及其具体内容设定分值与权重，最后可得出评价结果，内部评价客运服务产品品质。
①“管理”要素包括指导思想、组织结构、规章制度建设、服务管理、技术培训管理、服务运作管理和综合素质等方面的评价内容。②“人员”素质主要包括敬业精神、服务意识、安全观念、责任心、遵章守纪、知识与技能、身体与健康、日常工作、培训等方面的评价内容。③“设备”要素主要包括基础设施、设备运行与管理和维护与保养工作三个方面的评价内容。④“环境”因素主要有空域环境、地理环境、气象环境、人文环境、通信环境、信息环境和电磁环境七个方面的评价内容。
第二，外部评价方法。航空公司质量管理部门要不定期地测定旅客满意度，以此评价客运服务产品质量。
航空公司可以通过聘任社会监督员与服务质量检查员、电话寻访旅客及发旅客意见调查表等形式收集旅客意见，建立旅客意见数据库，进行汇总分析，得出旅客的满意度，进行可信性分析。为此引进可信性系数表征调查的可信性，定义为测定值与被测定值的交集占真值的比，建立旅客满意度调查统计表等。
参考文献
关键词：航空公司；服务品牌；创建；管理；研究
航空行业的不断发展，导致行业竞争力急剧上升，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，各航空公司加强自身的品牌创建，从自身航空产品的推出情况出发不断创新品牌，为航空公司消费者提供更舒适、更专业、更具特色的服务。优秀突出的航空服务品牌能够激发工作人员的工作动力，并且愿意为航空公司效力。航空公司消费者往往会选择信誉度高、服务品牌佳的公司，并通过支持公司的品牌和业务来间接推动航空公司的发展，推动良好信誉航空服务品牌的顺利构建。
一、航空服务品牌创建的概念和作用
公司推出或者创建的品牌是一种为人民大众服务的无形产品，通过享受无形产品的服务，消费者可以判断一家公司是否具备雄厚的实力，品牌是产品的典型代言，是产品质量是否可靠的表现。拥有良好的品牌可以为公司带来更好的名声和信誉，而且可以帮助公司面向市场拓展服务，帮助公司拥有更强大的实力。航空公司的服务品牌直接是公司服务态度、服务内容、服务理念的体现，而地面服务、机舱服务等也彰显着航空公司的整体水准。受到航空公司服务的消费者可以从服务品牌来认识公司的服务理念，并且会认同航空公司的品牌理念，忠于一家公司推出的服务，并且对公司的发展、运行大力支持。当航空公司不断创建自由服务品牌时，就会有大量客户前来咨询，通过享受服务认同公司创建的品牌，越来越多消费者的认同和支持就会推动公司可持续发展。基于此，航空公司也将人性化理念作为服务品牌的重点，面向消费者推广了更多品牌。
二、航空服务品牌的创建途径
2.1制定整体目标
创建服务品牌要先明确创建的整体目标，一切都以目标为向导进行航空公司的考核工作，为服务品牌的更好创建奠定基础。而该目标要结合航空公司的发展现状与发展趋势。并且根据发展阶段划分为不同的小目标，长期目标即航空公司的可持续发展，短期目标则是协调公司与消费者之间的矛盾，因此，制定目标时要将各目标相结合，保证服务品牌又好又快进行。这种目标也要落实在航空公司的日常运行中来，比如明确不同岗位的责任制、针对不同部门制定目标。在目标的指导下，航空公司才会创建更多具有价值的服务品牌，满足市场及消费者的多样化需求。
2.2建立组织机构
服务系统功能齐全的组织是保证服务品牌创建顺利的强大后盾，为了更好地落实航空服务品牌创建，航空公司要针对性成立专门负责服务品牌的部门。而部门的各成员应该由公司管理人员组成，而该部门主要是负责完成服务品牌相关规章制度，进行公司品牌创建需要遵照的衡量标准，并且制定公司服务品牌中工作人员的奖罚制度，对于创建中遇到的难题进行决策、讨论，为服务品牌创建工作提供指导和培训。
2.3细化创建内容
航空服务品牌的创建不可过于笼统，也不可过于盲目，需要针对性进行创建内容的细化，对消费者提出的要求进行认真分析。对此，航空公司应该根据公司多年的运行数据将消费者进行分类，从建立不同地区、年龄层的消费者档案做起，科学合理地为不同的消费者提供服务。比如在飞机上给生日的消费者惊喜庆生或者提供更多航空产品优惠服务。此外，还要不断为航空公司人员提供培训机会，培养他们的服务意识，增强他们的责任感和职业道德素质，并对公司人员的工作业务定期作考核和评价。
三、航空服务品牌的管理对策
3.1全面加强航空服务品牌意识
航空公司必须要从自身做起，提升自身服务品牌意识，对公司上下员工进行系统的训练，让每一个人都明白服务品牌的概念和重要性，并且能够以身作则为不同的消费者提供最真心的服务，将公司的发展视作自己的发展，将公司的未来视作自己的未来，从自身服务品牌形象做起，打造属于航空公司的服务品牌意识。此外，还有不断进行品牌创新，包括航空服务产品营销、产品改造，只有对上述有一个明确的认识和定位，才能对创建的航空服务品牌有深入了解，才能有助于提高公司对于外界的适应力，才能激活公司在市场上的活跃力。
3.2构建服务品牌质量管理体系
航空公司进行一切服务产品创建都应该从消费者 的角度出发，知道消费者真正需求的是什么，了解自己的航空产品中存在着哪些不足，并深入广大消费者内部进行调查，并对调查结果进行分析，根据结果来构建最完善的服务品牌，并相应构建品牌质量管理机制，对品牌质量及消费者的回应进行研究。该体系要明确规范作为航空服务工作人员的服务规范、步骤及不同服务水平的评价标准，推动公司的服务品牌缓步进入市场，赢得更多消费者的认可和满意。
3.3强化服务品牌宣传力度
宣传工作是一切产品顺利进入市场，并博得更多消费者欢心的最佳方式，因此，航空公司也应该借助于各种宣传手段，适时将自由服务品牌推广出去，让人们了解该服务品牌的优点和独特之处，并且适当推出一些免费体验服务，让服务品牌未推出之前就备受关注，一旦推出就会在市场引起轰动，知名度也会一下子提升。
四、总结
如本文研究显示，航空公司在发展中要始终进行服务品牌的创建，并在品牌创建之后对其进行合理管理，此外，还要切实保护航空公司的服务品牌，通过完善公司的服务品牌相关规章制度及为消费者着想，来保证航空服务品牌的可持续发展，推动航空公司的顺利运行。
参考文献
[1]欧阳宣.刍议航空公司服务品牌的创建与管理[J].中国科技财富，2012（17）
[2]刘峻.如何提升航空公司服务管理[J].中外企业家， 2013（12）
[3]李媛.海南航空公司服务品牌与创新策略研究[J].金卡工程（经济与法），2011（5）
二十一世纪，世界经济正在经历前所未有的变革：信息化大潮风起云涌，知识经济方兴未艾，科学技术在经济发展中的作用日益显著。在蕴含着更大机遇与挑战的国际环境下，在中国改革开放的历史洪流中，中国民航业的发展正处在一个紧要的历史关头：三大集团的成立，宣告群雄割据时代结束，三强鼎立的格局已基本形成。新的形势需要我们站在更高的思维层面、以全新的视角审视全局，把握时代的脉搏。其中，一个重要的课题就是要对集团公司的营销管理体系及模式进行反复探索和思考，只有这样，才能有助于集团公司培植更加强大的核心竞争力，才能无愧于时代赋予我们的重任。当然，营销管理体制作为集团公司实现其长远目标的主要保证，其论证是一个系统工程，决非朝夕之功。本文无意于面面俱到地阐述集团公司营销管理体制的每一个层面，而旨在综合分析当前市场环境特点和发展趋势的基础上，对我们所面临的若干战略课题作一个粗浅的论述，以期能够起到抛砖引玉的作用。
2、当前航空旅客运输市场的基本特点
1）航空公司之间由无序竞争走向协调整合
我国的航空运输企业作为市场销售的主体，过去一度经历过战国时代：一方面，航空公司数量众多，实力、规模、所有制结构复杂，加上运力严重过剩，各公司作为独立的经济实体各自为战，造成了严重的内耗局面；另一方面，在价格战之余，航空运输企业往往过于重视市场占有率及客座率等硬性指标，对于企业改革本应坚持的主攻方向—成本、管理、服务重视不足，结果造成折扣越打越低、违规现象层出不穷的局面，既造成国有资产流失，又形成国民经济发展环节中的瓶颈效应。
当前，随着国有企业改革的深化，特别是为了在入世后迎击国际竞争的挑战，我国航空运输企业终于告别小而全、散兵游勇的发展模式，加速向现代企业制度、规模经营方向发展。三大集团的成立，市场走向法制、明折明扣的实施，都是大势所趋。
2）由公务旅客占据市场主体向休闲—公务市场过渡
休闲旅客占航空旅客市场主体，是一个国家经济高度发达的重要标志，说明航空运输已取代地面的运输方式成为大众所能广泛运用的交通方式。随着我国经济的高速发展，过去公务旅客占据绝对优势的局面已大有改观，旅游、度假、留学旅客市场正在显示出勃勃生机。
3）旅客消费心理日渐成熟，消费观念正在发生深刻变化
对传统的消费观念加以变革，倡导休闲的生活方式正在逐渐成为潮流；对于在航空客运销售领域别是侵害消费者权益的事件，旅客的维权意识愈来越强烈；这表明旅客这一市场消费主体逐渐走向成熟；
4）航空公司之间的竞争最终将演变成服务、品牌、管理、信誉的竞争
价格日益规范、通过协调整合避免价格战成为不可逆转的趋势。在航空产品具有同质性的前提下，如何通过加强管理降低成本，取得发展后劲，怎样做好服务工作、树立良好形象成为航空公司的当务之急。
3、当前集团公司营销管理的主要战略课题
面对营销环境的巨大变化，集团公司营销管理必须与时俱进、开拓创新，坚持实践是检验真理的唯一标准，正视我们面临的一系列战略课题：
1）如何克服独立核算管理体制的不足
当前，我国航空公司普遍采用目标管理法，将总体销售任务指标依据前一年各分子机构的任务完成情况逐层划分，实行年度考核制度。这种管理模式使各基层部门成为了独立核算、承担盈利责任的实体，实现了责权利的统一，实践证明是相当行之有效的。但这种体制也存在着一系列缺陷，主要包括：①任务划分缺乏科学的测算方法。例如，某公司驻沈阳营业部的任务总量比去年增长了20%。而沈阳地区去年的国民生产总值增长率仅为9%。这意味着，即使该地区将社会财富增长全部用于航空运输消费，也不足以使该部门完成任务增加的部分，何况还有若干家航空公司与之竞争。因此，这一任务指标制定明显具有不合理性。②相对独立的任务指标使各部门对总公司共有资源产生争夺，使总公司协调的任务加剧。这种争夺突出体现在运力和人力资源上。结果往往导致无人从整个公司利益出发来全盘考虑问题，各独立部门的局部行为和短期行为频频出现。这方面云南航空公司有过深刻教训。九九年五一期间，该公司沈阳营业部为使某航班收入最大化，取消了一家旅行社八十人沈阳—昆明的团队座位，改卖散客，结果那家旅行社因已同旅客签订旅游协议，不得已购买全价票经北京转机送旅客成行，造成了巨额亏损。随后，该社倒向北方公司。2000年，在北方公司累计发团6000人，云南航空公司由此蒙受了巨大的经济损失。像此种短期行为，在实施分权化管理的公司中是相当容易发生的，尽快建立有效的监管系统是摆在面前的当务之急。
2）如何变革营销管理制度，推动营销决策从经验决策向科学决策转变。
综观国外高水平航空公司的销售工作，都把战略研究放在一个核心的地位来抓。对于市场分析、对于经营思路、对于资源配置，都不仅仅停留在只言片语的讨论和文字分析上，而是依靠建立一整套的决策模式和程序来实现科学决策。美利坚航空公司开通亚太航线前就曾经过十余年的论证。尽管在任何时候，科技手段都不能完全替代人的决策艺术，但是仅仅依靠几个历史数据或人的经验来做出决策极有可能导致决策的误区。例如某公司在安排2001年五一航班计划时，主要参照了前一年的航班数据。实际情况是：由于2000年国家大力推行假日经济，首次在五一节放了7天长假，旅游市场出现了前所未有的高峰，包括夜航都人满为患；然而时过境迁，在2001年，由于对人头攒动的景象心有余悸，大量旅客选择节后出游以规避人潮。该公司依据前一年销售数据做出大量加班计划，结果造成了严重的资源浪费。这个事实深刻说明：销售单位的决策当然必须依赖一批有头脑、有经验的人，但又不能仅仅依靠人，必须找到合适的决策支持工具，创造出一种机制和环境，保证人合乎理性又富于创见的工作，才能使决策的科学性和艺术性有机融合。
3）如何在新形势下确立正确的中介市场管理战略思想
人、旅行社等中介销售力量的销售额在集团公司的总销售额中占据重要比重，因此对于中介市场的管理是今后一个时期营销管理工作的重要组成部分。其中，树立怎样的管理战略思想乃是重中之重。过去一段时期内，许多航空公司曾采用抑制人的政策，大力加强直属营销力量，扩大直销比例；而后，在明折暗扣时代又转变为全力扶植人；随着明折明扣的实行，对人的总体管理方向又渐趋严谨。其中，每一次战略思想的确立及转变，都伴随着航空公司政策导向的巨大变化。应该指出：对中介市场的管理思想应因时而变，并且应以是否能够有效提高集团公司的市场份额为最终检验标准。行之有效的管理战略及思想，显然必须与市场环境特点相适应，随着市场变化而变化。面对正在发生深刻变革的中国民航运输业，中介市场营销管理战略思想转向何方已成为重要课题。
4）如何扩展营销管理工作范围，建立集团公司全过程的营销管理体制
效益是航空公司永恒的主题，企业内部每一个部门的成本水平和效益状况都影响航空运输产品的最终特性，从而影响销售工作的成效。在市场经济时代，这种整体汇集的效应更是被明显放大了。特别是在现代信息工具日益普及的今天，旅客和货主可以较为方便地比较多家航空公司的运输产品及服务，由于很少存在完全垄断的市场，谁的产品成本稍高、谁的服务水平和信誉稍差，就极有可能在竞争中脎羽而归。因此，服务、成本等因素综合作用形成的整体竞争力与竞争对手的对比情况，以及与市场主体的消费水平和需求特点的适应程度，就成了决定营销工作成败的主要条件。由于销售成本在总成本中是微不足道的，成本主要发生在其它部门，而且除了销售服务之外，现场服务及机上服务也至关重要，因此，营销部门对最终产品的控制能力是有限的，航空运输产品远远不是始于市场部门的设计，也不是终止于营销过程的完结。从这种意义上说，销售工作本质上更接近于一种技巧—展示产品优势让客户接受的技巧，好的技巧必须与好的产品结合才能相得益彰，绝不能简单地加总整个公司的成本、费用后，再加上一些利润，作为任务指标下达给市场部门，而根本不考虑这些成本数量是否合理，如何去加以控制，也不能将盈利的重任全部压在市场部门身上。要通过建立一种机制，使企业的每个部门真正了解自身对于最终产品的影响，以实现最终产品的竞争力为中心来设计和开展工作，也就是需要将营销管理对于航空产品的监管职能推而广之，像航空安全工作一样融入到所有部门对于相关工作的管理职责中去，这显然也是一个重要的战略问题
4、针对上述战略性课题的几点设想
1）建立合理的集分权管理体制和完善的信息沟通网络
由于南航集团资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。至于前述的课题，本文认为可做如下尝试：1、在体制上进行创新。强化总公司的仲裁职能，设立下级部门业务纠纷的评判机构，该部门最好由外聘的兼职管理专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。当然，由于基层单位之间具有独立的任务指标，当同一航班座位数量不足以同时满足两个部门销售需要之类情况发生，也就是前述的对共有资源产生争夺时，还应将由仲裁结果带来的收入按合理的比例核算进当事人双方的销售额中。此外，更为重要的在于，应鼓励分支机构之间的联合促销行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层人员从全局出发开展营销的行为。从系统的观点看，总公司的销售部门应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作用。所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自，总公司只有下达意见的权力。由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售力量的抵消局面。
2）建立销售决策支持系统（DSS）
要结束经验决策的时代，必须提供新的决策工具。为了提高航班编排、机型调配、运价制定等工作的科技含量，本文认为可做如下尝试：1）成立专职的决策支持部门。主要职责为战略研究、统计预测、市场调查。战略研究方面，首先应做好宏观经济环境分析，包括政治法律环境分析，如国家相关政策、法律法规等。目的在于捕捉政府倡导的经济发展方向，展开相关的战略研究。例如，国家开展西部大开发战略，决策支持部门负责相关工作的人员应立即收集相关规划，提交市场潜力评估报告；应开展社会文化环境分析。主要研究方向为所在地区人口数量及发展趋势，居民教育程度，，风俗习惯，目的在于帮助预测旅客流产生时间，流向和流量，并设计迎合旅客社会文化心理的促销活动，规避不合社会文化氛围的行为；应着重做好经济环境分析。包括所在地区国民经济发展速度，消费者收入水平、就业状况、储蓄程度、消费偏好等等，以便确定现实需求及潜在需求的数量，从而制定出适合消费者承受能力的运价，最大程度争取航空客流；除了宏观环境分析之外，还要研究企业的微观环境，即所谓的任务环境。具体工作内容可参照波特模型，开展以下几个方面的工作：应研究行业内现有的竞争对手。主要是进行优劣势对比分析，以便扬长避短；应研究潜在的进入者，由于民航的进入壁垒较高，进入者相对数量较少，应将重点放在可能介入中国国际航线市场的外国航空公司；应研究航空公司的供应商，包括飞机制造厂商、油料供应商、甚至保安公司、银行等所有为民航最终产品提供物质支持或服务的领域，目的是向有关部门做出成本控制的建议，使产品在销售市场上具有竞争力；还应研究替代品的生产者。主要指经营铁路、公路、水运的企业。目的是保持航空服务的性能价格比与其它运输方式的性能价格比相当，当然，这要借助于大范围的市场调查。
在做好上述研究工作之余，决策支持部门要对历史数据进行统计和计算工作。运用时间序列预测法等数学方法对未来情况加以预测。预测工作要借助宏、微观的研究成果，进行定性修正；为了保证最终结论的正确，还应开展大范围的市场调研。除了信件、调查问卷之外，可选取INTERNET使用电子邮件作为工具。获得这部分数据后，可掌握最新市场动态，修正历史数据的滞后效应，给决策提供更加可靠的依据。
3）树立全新的“人本”市场管理理念
小平同志对市场经济曾有过精辟的论述：市场经济无国界。意指市场经济规律不因社会制度的不同而发生转变。从外国经济发展的轨迹来看，经济越发达，消费品到达最终用户手中所经历的中间环节越多。发达国家，各行各业都有大量的商参与消费品的流通和销售，组成了浩浩荡荡的第三产业大军。人的存在正是市场经济发展的客观要求：首先，人的存在促进了市场竞争，改变了航空公司垄断销售的局面，有利于改善服务，使消费者得到比垄断时代实惠一些的航空产品，从而刺激航空消费，直接提高国民经济运行效率。因为商通过彼此之间激烈的相互竞价以及与多家竞争航空公司之间的价格谈判，使最终消费者所能客观承受的价格凸现出来，并使之在较为接近的水平上得到满足，由此促进了航空产品的销售；其次，业接纳了大量的劳动力就业。至于航空公司的巨额亏损，则原因很多：如全行业运力过剩，市场竞争无法可依，最主要在于内部管理水平较低，生产效率不高，导致保本价格极高（高于美国国内运价），不能与大众的可支配收入水平相适应，难以有效启动整体需求。因此，在我国加入世贸过渡期结束之前，人更应发挥其促进航空公司改革的外部压力作用。基于上述观点，本文认为，对人不应仅仅使用限制和高压手段，而应配合国家规范市场的举措，在约束的同时，注意发挥其积极作用。
作为对这一战略思想的具体体现，集团公司在市场管理过程中需要树立为人及旅行社的“顾客服务”理念。这样做的必要性在于：当前及未来一段时间航空市场仍将是买方市场，这是不可逆转的趋势。人及旅行社作为客观存在的销售力量，本身掌握着大部分市场份额，普遍具有分销网络。航空公司自身的销售力量缺乏利益驱动，像人、旅行社那样全力开拓市场是不符合经济规律的。因此，在国家加大对航空运价的形势下，哪一家航空公司掌握了更多的中间销售力量，哪一家航空公司就会在竞争中获得优势。为此，销售主管部门在加强市场监管之余，应大力推进服务理念的贯彻，利用自身资源为人、旅行社的销售服务，并应想方设法地探索行之有效的人激励模式，最终达到“管而不死，有效激励，合理约束，共同发展”的目标
4）建立以市场—产品为导向的新的内部管理链条
正如本文在提出课题部分所论述的那样，单纯把企业赢利的重担压在市场部门，就如同一个国家要求军队以100%的把握打赢强敌，而不管交给战士的是怎样的武器，也不考虑自身能够提供怎样的物质支持。按照这种思路经营，真正的成本发生环节以及产品品质决定环节将被掩藏起来，留给市场部门的将是越来越不可能完成的任务。
作为对这一课题粗浅的探讨，本文的设想是：由于所有机构及部门都产生成本，因此都是成本控制的对象，可参考邯钢成本管理的经验，以销售管理为“龙头”，逆向核算。即市场部门每年根据市场预测，测算出全年可能完成的销售总额。为了避免不可预计因素的影响，这个至关重要的参数应表现为一个数量区间。航空公司应据此先减去固定的及不可削减的成本费用，如飞机的折旧、租赁、维修费用等等。然后再确定其它成本、费用区间。为了不超出预计收入限额，所有部门必然将“摸着口袋花钱”，压缩一切不必要的开支，并向内部挖掘潜力要效益。由此，使成本中心真正成为压力中心。
对于那些既发生成本，又与服务工作相联系的部门，面向营销的管理活动更是不可或缺。首先必须贯彻市场部门根据顾客需求提出的产品设计理念，最大限度地提高服务质量，实现服务创新；其次，要重视服务品牌管理。在某种意义上说所有涉及服务的保障部门都要意识到自己是服务品牌的设计者、代言人。在航空产品具有高度同质性的前提下，在市场价格处于高度监控的状态下，良好的品牌形象、较高的知名度和美誉度是航空公司生存和发展的重要保证。为此还要推行企业形象识别战略（CIS），使整个集团公司真正获得巨大的品牌效益。
新加坡航空（SIA）以下简称新航，取得了低成本战略的巨大成功：持续的竞争优势。在它30年的历史中，它一直超越了竞争对手，此外，它还总能从这个因突发事件和灾难导致中断而饱受折磨的行业中，得到丰厚的效益（见表一）。
新航取得这些成功的原因就在于它娴熟地掌握了两大战略支柱：成本效益和卓越的服务，而大多数公司认为这是两个截然不同的方面。新航的获奖情况列表又长又显赫，仅2002年一年，它就获得了不少于67项国际大奖，其中包括“最佳航空公司奖”和《财富》全球最令人尊敬的公司调查中的“最令人尊敬的航空公司”。迈克・波特曾提出过一个引起广泛反响的观点，认为区分性和以成本为指导是两个相互排斥的战略，任何一个组织只能选择其中的一个作为形成自身战略优势的基础。这个观点引起了人们对区分性和以成本为指导联合战略能否取得并长期成功的激烈辩论。新航的案例对上述问题作出了肯定的回答。在整个航空业，价格压力不断增大，客户期望不断提高，新航是如何实现持续不断地向要求苛刻的顾客提供高品质的服务呢？
和许多以提供卓越服务著称的公司一样，新航的管理层致力于客户服务，建立了以客户为核心的员工团队和公司体系，及以客户为导向的企业文化。然而，通过几年来对新航各个层级的仔细研究，我们发现了一些广泛适合于别的服务业组织的关于如何形成和保持卓越服务的真知灼见。
最后，新航的成功也巩固了以客户为导向的企业文化，这也是顾客选择新航的重要依据。“顾客就是我们生存的根本。如果新航算是成功的话，很大的原因就在于我们牢记了这一点。”新航前CEO Dr Cheong Kong说。
然而，新航的文化还有一个特别之处就是它不仅仅是个笼统、抽象的宣言，成本效益和卓越服务的价值观已经深深根植到新航独特的、自我完善的行为体系中，这一体系又使得这种价值观在每个员工身上得以体现。
新航的行为体系有五大支柱，分别为（见图一）
严谨的服务设计和开发。
全面创新，将持续的改进完善和主动的创新结合起来。
每个员工都培养和铭记成本效益意识。
整体的员工发展。
通过关联多元化和世界一流的基础设施，取得战略协同效应。
严谨的服务设计和开发
20年前，Lyn Shostack就抱怨服务设计和开发总是充满尝试和错误。不象生产企业的研发部门和产品工程师的工作已经非常常规化了，服务的系统测试或服务设计并无规律可循。但似乎这一切有所改变了。新航一直认为产品设计是件非常严肃、有结构性、科学性的事情。
新航有一个服务开发部门，在对服务进行任何改变前，它总要对这些改变进行琢磨和测试。该部门会采用各种必要的方式来确保能有一个正确的程序来支持一项服务创新，这些方式包括调研、测试、时间、动态研究、建立模型、评估顾客反映等。持续的创新和发展是将不断改进视为一种生活方式的文化。失败的尝试或实施几个月后又取消的创新都不是问题，在一些组织中，实验性测试的成功与否对个人荣誉的影响至关重要，所以实验性测试只许成功不许失败，而在新航，一次失败的实验性测试不会损害任何人的荣誉。
在一些组织中，服务实际上也即产品创新，由于政治压力或缺少投入资源，过了有用的期限还没被淘汰，新航意识到任何创新可能都只有短暂的生命力，要保持差异化就必须不断提升改进，就必须能放弃不再具有竞争力的项目和服务。
“我们要做到与众不同是越来越困难，因为每个航空公司都在做着相同的事……关键是我们不断地宣称我们想提高，并有意愿去提高。每当我们达到了一个目标，我们总是说‘我们已经找到了’一座新的高峰要去攀登……你必须能放弃自己的所爱。”新航负责产品和服务的前高级副总裁Yap Kim Wah说。
顾客和竞争对手迫使新航提高了在创新上的投入。有良好声誉的公司会吸引很多高期望值的顾客，新航的研究团队就发现新航吸引了很多要求严苛的顾客。
“客户根据品牌的形象调整期望值。当你的品牌‘飞’得很好，就象新航，顾客对你的期望值也象天高。如果新航提供的东西仅仅是通得过的话，就还远远不够。”高级副总裁Sim Kay Wee说。
新航将顾客反馈视作创新思想的基本来源，即使是微小的信号也会被放大处理。顾客对乘务员书面或口头的批评都将得到认真对待，并会向航空公司的相关部门汇报。另外一个信息来源是新航的“间谍飞行”，新航的顾问乘坐竞争对手的航班，并向新航汇报对手提供的服务。
最后，新航意识到自己的竞争对手不止来自行业内。新航保持着它一贯来的高瞻远瞩，它的目标是成为最佳的服务业企业而不仅仅是最佳航空公司。为了达到这一目标，新航不仅参照了主要的竞争对手，还以最佳服务公司为典范设立了广泛的参照标准。
“我们的客户用来和新航作比较的对象不仅是其它航空公司，更为重要的是，他们把我们与许多其它行业比较，且依照很多因素衡量。例如他们打电话订票时，他们实际已经在脑中作过比较了，或许他们潜意识里就是把新航和最近一次的最佳体验比较了。这种体验可以是一个宾馆或一家汽车租赁公司等等。”产品和服务高级副总裁Yap Kim Wah说。“如果他们曾在宾馆或汽车租赁公司有过愉快体验，他们在给新航打电话时下意识里就会进行比较，并问‘为什么你不如他们好呢？’他们不会说‘你们的电话服务系统是我所联系过的所有航空公司中最好的。’所以要做到卓越，我们的客户，尽管是潜意识的行为，也会迫使我们用最高的标准来要求自己。
全面创新，将持续的改进完善和主动的创新结合起来
航空公司下属有很多子系统，例如订票、餐饮、维修、飞行服务和娱乐系统。新航的目标不是远远超过竞争对手，而是在每一方面都总是比竞争对手好一点，这就不仅意味着持续的创新，而是在所有的方面，所有的时间内都要创新。更为重要的是，这一目标支持了成本效益的理念。新航在非常低的成本基础上持续改进完善，但却能为顾客提供必要的额外价值。
“一切都是成本效益的成果，它意味着我们没必要花费过多。例如在从新加坡到曼谷的航班中，如果你想提供最好的食物，你可能会决定用龙虾，但真那样做的话，你就会破产。关键是，在那条航线上，我们只需在我们所做的每一件事上比竞争对手好那么一点，一点足矣。这样也使我们能获取利润，使得创新不至于太昂贵，自己承受不了反被逐出市场。” Yap Kim Wah说。
一方面强调成本效益，另一方面改进完善也是获取竞争优势的重要基础，新航就经常采用一些航空业内前所未有的大创新，不局限于地面或空中，比如“卓越的地面服务”项目。这个创新涉及到与许多其它影响到飞行前和飞行后客户服务组织的合作，以确保服务确实是无瑕疵、高效和无微不至的。
新航最近的卓越服务创新叫“转变客户服务”（TCS），涉及到机务组、工程师、地勤服务、飞行运营和销售支持5个关键运营领域的员工的合作。项目内容是关于在关键运营领域的员工间建立起团队合作精神，致力于保证从购买机票开始的旅途全程尽可能做到无可挑剔和温馨愉快。
新航采用了一个被称为“40-30-30”法则的创新方法，即将40%的资源用于培训，30%用于过程处理和程序的评价，30%用于创造新产品和新服务的想法。
除了不断的改进创新，新航有着服务创新者的美誉还建立在它在空中服务中采用了行业领先的自主创新。最近的创新的例子就是一个尽可能大的“空中之床”和为公务舱和头等舱顾客提供飞行中的电子邮件和互联网服务。此外，新航的战略决策是同时做行业内的领先者和跟随者。在对顾客服务产生重大影响的创新上，比如飞行中的娱乐、床和电子邮件服务，它是领先者；而在一些客户不太能看到的地方，它是一个快速追随者。这样，新航就能依靠低成本、高效率及可以迅速实施和改变的可靠技术来实现战略。
例如，新航在收益管理和客户关系管理中用的技术就是被验证过的可靠技术，它的合作者经验丰富，能确保运营顺畅和节约成本。它没去用最新的技术，因为最新的技术不仅价格不菲，而且执行风险很高。
每个员工都培养和铭记成本效益意识
虽然新航致力于客户和持续完善服务上，经理和职员们都深刻地理解利润和成本效益的必要性。由于员工们具备成本和利润意识，所有的员工都能处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间的冲突。
“我们在为新航工作之初就深深根植了这样一种观念：如果我们不赢利，新航就会倒闭，我们就会失业。新加坡不需要国内航线。再者，公司已经作出过极有远见性的重要声明‘我们不求做最大的公司，我们要做最赚钱的公司。’那是非常权威有力的。” Yap Kim Wah说。
因此，新航对于每一项创新提议，都会仔细研究预期的客户利益和成本之间的平衡关系。基站管理者和一线员工都经常将顾客满意度和所花的成本作比较――必须要取悦顾客，但必须要用十分有效的成本方式。
此外，和其它航空公司一样，新航的薪酬体系根据公司的利润状况给员工发奖金。整个公司适用同一个计算公式，因此在企业内部，就会有很多来自公司内同事的压力；如果员工和管理者看到资源浪费和不正当运用资金，他们会一样地挑战和反对错误决定和行动。
新航通过“团队观念”在6，600名乘务人员之间建立了团队精神。他们分成13个人一组的小团队，尽可能一起飞行至少两年。这带来了团队精神，也成为了执行低成本、高效率、卓越服务的企业文化和同事间关于实践新航对客户承诺的压力的社会纽带。
整体的员工发展
高层管理者经常说“在新航的培训仅次于信仰。”任何一个人，不管有多资深，都有一个培训和发展计划。新招聘的空姐要培训4个月，比其它任何航空公司的都长。空姐的培训内容不仅包括职责、技能、技巧方面，还包括一些软性的本领，比如人际交往，沉稳的心态，应对苛刻的乘客控制情绪等。
除了培训，新航还鼓励和支持一些表面看似无关于空中服务的活动。乘务人员组成了不同的小组，比如“表演艺术团”，表演长剧和音乐剧，还有“品酒协会”、“美食圈”等。这些活动有助于培养同事友谊、团队精神和个人对于生活中美好事物的感知，而所有的这一切都能融入乘务人员提供的空中服务中。
通过关联多元化和世界一流的基础设施，取得战略协同效应
新航运用关联多元化来获取成本效益，同时控制质量并传递知识。子公司是培养管理技能的培训基地，从工作交替的角度看，它是公司而不是一个部门。除此之外，它还是知识的来源。
另外，在诸如餐饮、飞机维修和机场管理等相关业务运营上，新航的利润率要比航空业本身的平均利润高，因为它相关业务的竞争强度较弱且行业结构比较有利。例如新航的工程部门保证新航不会向别的航空公司支付昂贵的飞机维修费用，它甚至还能靠给其它航空公司提供服务而获取高额利润。新航的工程队成员是世界上最年轻的，他们保障着新航的低维修费用支出、低燃料支出和高飞行质量。新航的飞行餐饮中心负责新航自己航班的餐饮，保证高质量、可靠性和反映客户回馈，同时，他们也为其它航空公司提供服务，赚取高额利润。
新航的子公司SATS集团管理着一直被公认为是世界上最好的机场――Changi机场。这个机场的管理和基础设施吸引着那些要飞往澳大利亚、新西兰或要到其它国家经过Changi的顾客选择新航的航班。
新航子公司的运营也遵循同样的管理哲学和文化，强调卓越成本效益的服务。虽然子公司是集团的一部分，但是它们在新加坡证券交易所独立上市，遵守市场秩序，具备清晰的盈利和亏损指标。传统的外包理念（外包的活动，关注于企业最擅长的行为）在新航不适用。外部供应商无法提供新航自己的子公司所能提供的价值。新航的相关多元化在关键投入的可靠性，高质量，知识转移和成本效益方面产生了战略协同效益。
我是在中航工业航空装备公司任职时和罗阳同志相识的。我们一起为航空装备公司、为中航工业奋斗的经历，让我感到，罗阳同志是航空工业不可多得的优秀领导干部。
中航工业航空装备组建之初，集团公司党组要求我们子公司成为经营管控中心和利润中心。罗阳同志深刻领会了集团公司党组实行三级管理的战略意图，认识到中国的歼击机、教练机、无人机和导弹武器系统走专业化集成发展的战略意义。他坚决支持集团公司党组的决策，支持中航工业航空装备的战略思考和发展定位。当时，我带领调研组到沈飞调研，了解沈飞对装备公司发展战略的意见和建议。罗阳同志对防务公司制订的改革发展战略表示坚决支持，并提出了很多好的建议。中航工业航空装备公司的一大改革举措，是在沈阳地区建立新机快速试制中心，将研究所的设计力量和工厂的试制力量有机结合在一起，加快新机试制的进度。罗阳同志克服重重困难，抽调精兵强将，调剂厂房设施，在很短的时间内和沈阳所一起组建起航空装备公司的第一家快速试制中心，为某新型战机以国内目前最快的速度实现首飞打下重要基础。
罗阳同志具有很强的组织管理和沟通协调能力，具有敢于拼搏、敢打硬仗、敢于胜利的精神。中航工业航空装备公司成立四年来，沈飞公司快速发展，营业收入突破百亿大关。这几年，沈飞的重点型号科研和批生产任务异常繁重，科研任务和批产任务交叉十分严重。几型重点型号同步研制，进度都十分紧张；由于发动机和一些关键机载设备交付的进度影响，沈飞经常要通过在飞机上倒换装配发动机来满足总装和试飞的要求。有一年，受此影响，沈飞一年完成的飞机生产任务量远远超过了沈飞的生产能力。罗阳同志对此不抱怨、不叫苦，精心配备管理队伍，科学安排生产流程，密切协调设备成品供应，全面完成了公司的年度型号科研生产和经营改革任务。我因工作关系需经常到沈飞的生产现场去，在那里亲眼看到在一个大厂房内密密麻麻放了几十张地铺，加班的工人们就在那里休息。正是在罗阳同志的带领下，沈飞公司才能够克服重重困难，不断攀登一个又一个航空科技高峰，创造一个又一个航空工业的奇迹。
罗阳同志待人总是面带宽厚的笑容，对领导、对客户、对同事，对下属，概莫例外。在领导眼里，罗阳同志工作扎实，低调务实，不忽悠、不折腾、不虚夸、不浮躁，执行力强，是一个好干部；在同事眼里，罗阳同志光明磊落，坦诚待人，团结同志，亲和力强，是一个好班长；在下属眼里，罗阳同志尊重老同志，联系群众，关心员工，为工厂职工办实事，是一个好带头人；在年轻人眼里，罗总对他们要求很严，热爱深沉，寄予无限的希望，是一位可钦可佩的老大哥和引路人；在客户眼里，罗阳同志始终把用户至上、满足客户的需求、为客户做好服务放在最重要的位置，是一个优秀的航空人！
罗阳同志是我们身边的英模人物，他的精神在献身祖国的航空事业中升华，我们为有这样优秀的战友和同事而骄傲和自豪！我们回顾罗阳同志的往事，能够更深刻地认识罗阳同志的精神世界，理解罗阳同志献身航空无怨无悔、立足岗位胸怀全局的崇高境界，学习罗阳同志勇挑重担、敢于担当、求真务实的工作作风和严于律己、光明磊落、坦诚待人的高尚品质，从而把中航工业航空装备建设成为世界一流的防务产品提供商和服务商的宏伟事业发扬光大！
（作者：中航工业航空装备分党组书记）
近代中国的民航摇篮
上海，是近代中国航空业的摇篮。清宣统三年正月二十七日（1911年2月25日），由法国飞行员环龙（1880-1911）驾驶法国法曼厂生产的苏姆（Sommer）式双翼飞机，在上海江湾华商跑马场第一次作飞行表演，当日，现场观看者达2000余人，由此环龙称为“上海飞空之第一人”；第二日，观众更为踊跃，售出参观券有5万余张。至四月初八（5月6日），环龙再次驾机由江湾华商跑马场飞至泥城桥赛马场（今人民公园），降落中操纵不当，机裂人亡，卒年31岁。1929年，当时国民政府先后成立以上海为飞行基地的沪蓉航空线管理处、中美合资的中国航空公司（简称“中航”）和中德合资的欧亚航空公司（简称“欧亚”），以及后来组建的中央航空公司（简称“央航”），飞机有单翼、水陆两用等各种机型，但主要由美国和德国制造。上海解放前夕，各航空公司将能使用的绝大部分飞机转移至香港。
新中国成立后，经民航员工奋斗努力，克服重重困难，陆续修复了“中航”和“央航”弃置在上海的12架破旧飞机，其中C－46型飞机10架，C－47型飞机2架，开始艰难创业。从20世纪80年代开始，上海民航引进一大批具有世界先进水平的大中型客货机型，其中不仅有从国外引进的麦道80、麦道11、空中客车310、波音767等型大型宽体客机，以及福克100型等中型飞机，而且还有中美合作生产的麦道82型飞机。自此，上海民航翻开历史新篇章。
“一定要办成航空公司”
这里不能不提到“上航”。说起中国民航业，人们会先想到东航、南航和国航三大航空公司，人们由此戏称其“中央军”。成立于1985年12月的“上航”，是中国民航历史上第一家非民航局直属的地方航空公司，人们自然称呼是“地方部队”，其实这名分全无，还是“黑户”！说起当年这段历史，有个小插曲：上世纪80年代初，进出上海的水陆空交通都拥挤不堪，特别是飞机“一票难求”，完全不能适应现代城市发展要求。当时境内外来上海办事的客人，希望当日返回，很难办到，上海处于“进不来，出不去”状态。时任市长的汪道涵倡议组建航空公司，阮崇武、朱宗葆、倪天增和李肇基等几位副市长积极支持，后经上海市委、市政府多次酝酿，决定组建上海航空公司。
白手起家，困难重重。当时中国民用航空运输业是由中国民航局垄断的，它既担负政府职能又经营企业，一统天下，外人不得问津。所以上海市政府提出筹办航空公司的申请，中国民航局深感意外。当时的局长在电话里直截了当地拒绝了汪道涵市长：“我决不会同意你们上海办航空公司。”汪市长回答也很干脆：“我们一定要办成航空公司。”这是当年横在筹建航空公司面前似乎难以逾越的最大障碍。“上航”在筹建过程中遇到的第一个难题是：你们没有飞机，办什么航空公司？“上航”反驳：没有公司，以什么名义谈判购买飞机？银行里没有账户又如何付款？报刊上曾有一则《先有鸡还是先有蛋？》的新闻，就是报道这个争论。这种事现在成了笑谈，而当时却只能服从这个口头的行政规定。买飞机又谈何容易？即使批准手续、资金等等到位，也要在两年后拿到飞机，实在延误时日。汪道涵与几位副市长商量后，当机立断，决定先由上航筹款在当年购进“二手”飞机。这就是“上航”由五架“二手”、老龄波音707飞机起家的内幕。“上航”老职工们至今记忆犹新：公司筹备阶段仅7个人，没有飞机，没有机坪，只好挤在一辆像当时称为“大蓬车”的客车里办公，上海市财政拨款仅3000多万元资本金，如今“上航”总经营资产已逾300亿元。
上海发展的重要棋子
1985年12月30日，上航成为民航改革后第一个以市场为导向、“自负盈亏，自主经营”、非民航局直属的航空公司正式成立，作为“上海经济发展战略全局中的一步重要棋子”投向市场，搅动了长期封冻的中国民航计划经济一统体制，给中国航空市场带来了第一次革命性的变革。
“上航”如婴儿在市场经济的襁褓中降临，一出世便与计划经济体制的资源无缘。初创时，在物资基础、技术力量、管理经验等方面都处于明显劣势。当时唱主角的，只是五架“二手”、老龄波音707飞机中的两架，飞一次就得花30多个小时进行维护，而且故障多不堪言。在市场中能否寻觅契机唱出一台大戏，在强手林立的国内民航界站住脚，快速成长、可持续发展，这样一道难题正考问着“上航”，考问着上层的“出棋”者。据原上海航空股份有限公司董事长、总经理、党委书记的贺彭年回忆：1986年1月13日，汪道涵市长一人悄然来到上海航空公司――当时的总部搬设在长乐路锦江俱乐部，一共租了三间房，正处在开航前的最困难时期，当时“上航”职工100多人，他鼓励大家在这成败的紧要关头，更要加倍谨慎、加倍努力，认真做好开航前的每一件准备工作。临别前他和大家合影留念，和每一个人握手告别。汪市长的这次到来，给了在极其困难中的“上航”职工极大的鼓舞和信心――我们不是孤立无援的！
“上航”领导看准了当时民航界一个亟须改革的突出问题：国内外旅客对民航需求的增长和航空产品、服务跟不上的矛盾日趋尖锐，这个不适应的矛盾焦点，就是上航的生存点。“上航运力在民航无足轻重，如能在服务质量上有所改革和创新，生存发展无疑！”在确保安全基础上，为旅客提供最优质的服务，成了上航以弱胜强的首选目标。“安全第一、旅客至上、优质服务，树立信誉”的企业精神应运而生。成立第一年，“上航”建立了沪京、沪穗等航班，共运送旅客105000人次，货邮1750吨，平均客座率达92%。尽管业绩微小，上航的“小毛巾”、“饮料不限量”、“延时售票”等服务上的改革与创新，使曾受冷遇、看冷面的航空旅客耳目一新，传为美谈。“上航”的出现很快引起了世界民航界的注意，有一个细节不同寻常：1987年《世界民航年鉴》对中国民航业做了这样介绍，CAAC（中国民航），领导是胡逸洲（时任中国民航局局长）；SAL（上海航空公司）领导是贺彭年（时任上航董事长兼总经理）……重量级与轻量级实力悬殊，二者却相提并论、座次前后。
据统计，到2007年底，与1986年相比“上航”总资产增加了350倍；拥有66架不同机型的飞机，年飞行小时为1986年的109倍；年运送旅客量已近1000万人次，为1986年的90倍；总周转量为1986年的1590倍；飞行人力资源拥有量为成立之初60多倍；航线网络在遍布全国70多城市的基础上，目前已拥有170多条国内、国际和地区航线。通过23年的发展，“上航”已成为国内民航业佼佼者，赢得“六个第一”：中国第一家商业化运作的航空公司；第一家获得全国质量效益型先进企业称号的航空公司；第一家整体上市的航空公司；第一家同时获得民航总局（安全、准点和效益）三项大奖的航空公司；第一家通过国际航协IOSA评审的航空公司；第一家加入世界最大航空联盟（星空联盟）的航空公司。所有这一切，无不证明邓小平“发展是硬道理”这一朴素而精辟之言！
改革开放的闪亮缩影
“上航”成立之后的23年发展历程，正是企业与国家经济交相辉映、脉搏共同跳动的历程，也是中国改革开放无数成果中的一个闪亮缩影。“上航”依靠市场，创造市场，不仅在竞争中站稳了脚跟，而且成功地驾驭了市场，取得了长足的发展，成为中国民航界响亮的空中市场主体。
1995年总经理周赤率先解决 “内部人管理”的问题，将“上航”带进现代企业行列，成功实现了整体上市。其间，“上航”成功进行了两次增资扩股，使“上航”的资本结构不断优化。目前上航有了六家主要股东：联和投资有限公司（市政府直属企业）占股本总额40.66%、中银集团投资有限公司占股本总额14.65%、锦江国际（集团）有限公司占股本总额9.02%、对外经济贸易实业公司占股本总额4.93%、汉森进出口有限公司占股本总额1.50%、轻工业对外经济技术合作公司占股本总额1.50%，以上国有资产总份额占70%左右，公众股占30%左右。“上航”形成了规范的决策机制和约束机制，聘请了外部董事、监事。董事会成员中，既有产权的代表，又有精通战略管理、资产管理和财务管理的专家，不但能从利益格局出发对资产的保值增值负责，而且能对公司经营班子正确指导和约束，真正成为企业的决策中心。
现代商业需有世界眼光，而现代企业更需超前意识。23年来，“上航”以上海为基地，不断抓住民航业新一轮增长周期带来的发展机遇，使空间优势快速扩展：上海地处太平洋西岸，大型客机可以从上海不加油直飞世界各主要城市，从上海飞往亚洲主要城市可一日往返；飞往我国南端、北端、西端等主要城市，航程都不超过四小时。“上航”对此积极开展航班集群设计，机队优化调整，形成由大型和中型波音系列飞机组成的先进、合理机队规模，形成与国内外航空公司具有战略协作关系的航线网络，增强了竞争力。
与此同时，“上航”通过开展创建“旅客满意工程”，创建服务精品，推进上航全员、全过程、全方位的规范优质服务，包括拓展了为特殊服务对象的“家庭式温馨服务”、上航常旅客计划等，得到了中外旅客的普遍赞誉，使上航的服务理念和品牌优势不断发扬光大，上航LOGO成为国内著名商标；并与南航大、工技大合办飞行学院，使公司人力资源素质和总量不断提升。其外，在技术装备上，“上航”形成了三个中心：模拟机中心、飞行放行中心和运控中心，“上航”大力提升信息技术建设、电子商务、电子订票系统、收益管理系统、飞行维护系统等，使其处于我国民航业的先进水平。
【关键词】精功集团；通航航空公司；竞争战略
一、中国通用航空产业发展现状
航空产业是关系国家安全和国民经济命脉的战略产业之一，我国通用航空发展却严重滞后，以中国与美国相比较为例：中国2006年中国通用航空年作业飞行小时数98700小时，是美国的1/250。截止到 2006 年底，中国通用航空全行业飞机数量为 707架，是美国的 1/300。截至2006年底，中国民航全行业持有有效飞行驾驶员执照的飞行人员共 16031 人，是美国的 1/40。 截止到 2005 年底，中国共有通用航空机场 68 个，临时机场（起降点）329 个，是美国的 1/500。2006 年，中国通用航空市场规模约为17.9 亿元人民币，是美国的 1/600。
针对通航产业发展的低迷情况，民航总局经过广泛调查研究，在1995年12月召开了全国民航通用航空工作会议，作出了《中国民航总局党委关于发展通用航空若干问题的决定》。《决定》下发后，在通用航空界引起了强烈的反响。从1997年起，通用航空公司纷纷抓住机遇，积极转换经营机制，加强经营管理，通用航空的生产出现积极的转机。
近年来，我国经济不断发展，对通用航空的需求越来越大，国家对通航产业也越来越重视。2010年11月，国务院、中央军委批准了《深化低空空域管理改革指导意见》，确立了我国空域改革的总体目标，阶段步骤和主要任务，明确了“十二五期间我国将全面推广低空改革试点，标志着中国通航产业正式进入了腾飞阶段。
尽管如此，中国通用航空产业发展依然面临法规制度不健全、国家层面对通用航空支持力度不足、社会对通用航空的教育和认知不够、专业人才匮乏等一系列问题，中国通用航空的发展之路将是克服困难、不断创新的历程！
二、精功通用航空公司的发展概况
1.中国・精功集团
始创于1968年的中国・精功集团是一家高科技、外向型的大型民营企业，总部座落于中国浙江绍兴。历经四十六年的发展，精功集团已拥有精工钢构（股票代码：600496）和精功科技（股票代码：002006）两家上市公司，总资产近200亿元，员工15000余人，产业基地遍布浙江、北京、上海、广东、江苏、安徽、湖北、陕西、内蒙古等省市区，形成了钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒、通用航空、房地产开发、金融投资、新材料和机电汽车等产业板块相互支撑、协调有序的发展格局。
面对经济全球化带来的机遇和挑战，精功集团长期以来弘扬“精业奉献、功在千秋”的企业精神，秉承“诚信、信任、合作、共赢”的经营理念，确立“树精功品牌，立百年企业”的企业愿景，实施集团化经营战略。近年来，企业逐步发展成为从生产经营到资本经营、品牌经营，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的投资控股型企业集团，钢结构建筑、装备制造、绍兴黄酒酿造等行业保持国内同行领先水平，产品远销世界各地。集团连续多年排名“中国企业500强”、“中国民企500强”、 “中国企业信息化500强”、 “中国企业竞争力500强”、 “中国1000家最大企业集团”。
2.精功通用航空股份公司
精功通用航空股份有限公司（简称精功通航）由中国精功集团投资，总部基地位于浙江绍兴。精功通航产业板块涵盖通航作业、飞行培训、公务机业务、飞机销售、机场管理、飞机维修等业务单元，经营主体主要包括精功通航、精功（北京）通用航空有限责任公司（以下简称“北京精功通航）、精功（浙江）公务机有限公司、北京八达岭机场管理有限公司、陕西精功通用航空有限公司（以下简称“陕西精功通航”）、西安精功飞机维修有限公司等六家下属公司。
其中北京精功通航和陕西精功通航均具备商业（非运输）航空运营人运行资质，也都是中国民航局认证的甲类通航公司。
精功（浙江）公务机有限公司2012年底成立，2014年4月通过CCAR-135部的合格审定，在为浙江省省内首家获得民航135运营资质的企业。
作为专业的航空运营商，精功通航建立了北京八达岭机场、绍兴滨海机场、陕西蒲城机场、杭州萧山国际机场、舟山普陀山机场五个运行基地，主要从事私照培训、公务包机、通勤飞行、飞机托管、飞机销售、飞机维修、机场管理和航空作业等航空业务。公司现拥有包括美国空中国王350I、塞斯纳208B、西锐SR-20＼22，澳洲吉普斯兰GA8、在内的近20架飞机规模的专业机队，已有多年成功安全运营经验。
目前，精功通航正在浙江绍兴滨海新城投资建设国内一流的通用机场，精功公务机也将投入运营，全力打造国内规范化的通用航空示范基地。
三、精功集团通用航空公司战略环境分析
1.宏观环境分析
2010年11月国务院、中央军委印发《关于深化我国低空空域管理改革的意见》，中国将深化低空空域改革，大力发展通用航空产业。通用航空广泛适用于工、农、林、渔及建筑业的作业飞行，以及私人、公务飞行。民航部门统计，中国需要各类通用航空飞机1万架到1.2万架，截止2013年底，我国只有1654架通用航空飞机。
精功通航的优势：具有甲类通航公司资质，135运营资质；多年安全飞行经验；优秀管理团队：高学历、多年丰富管理经验管理人员；优秀专业飞行团队，包括飞行员、维修、航务人员；与民航局、军方等领导的良好关系；稳定的客户资源和良好关系；精功集团的巨大品牌效应；精功集团有力的包括资金等的各种支持；与国外制造厂商和运营商的联盟和合作关系。
精功通航的劣势：主要体现在人员的引进和培养跟不上新的扩张的步伐。
2.企业机会与威胁比较分析
精功通航拥有的机会：计划进入的新兴公务机业务； 低空开放的利好政策； 市场需求增长势头强劲； 与国内外大型企业的合作意向； 与多个地方政府的合作意向。
精功通航存在的威胁：强大的新进入者将大量进入通航市场； 客户的要求正在逐步提高； 国际市场油料价格的上涨。
3.精功通航的SWOT组合分析
通过SWOT分析来看，精功集团通用航空公司可选择的竞争战略方案是采用复合型战略，通过低成本差异化结合专一战略，从中寻找各市场份额，通过已有的人力、物力资源，积极整合外部资源进行扩张。首先针对传统的飞机作业业务可采用成本领先战略，即有效利用现有基地、扩大机队规模、提升管理水平、整合内部资源，从而降低成本、获得竞争优势。其二针对飞行俱乐部业务可采用差异化战略，即提供给客户与众不同的飞行体验和特色服务，在消费者心中树立良好形象。第三针对公务机业务可采用专一战略，即与国际有经验的公务机公司合作，瞄准特定高端客户群，提供优质服务，努力使这个群体保持对公司的忠诚度和满意度，并向客户传播良好的口碑。
从国际成熟通用航空市场来看，公务飞行和私人飞行将是中国通航的发展方向，精功通航选择俱乐部飞行业务是带动飞机“4S”店的关键，即飞机复装中心、销售中心、培训中心和服务中心，旨在向中国客户提供西锐全系列飞机及其它国外引进的小型飞机在华的再组装、采购、飞行和维修培训、售后服务的全方位服务，最后成为飞机销售的点火器。 而飞行作业作为公司的基本业务是因为目前市场需求很大，每年业务能饱和，不仅仅可以保持飞行员飞行小时的增加，业务收入也是稳定的，是公司正常运营的基本业务，能维持公司人员开支，保持现金流正常。
最近几年来，公务机市场也开始被企业和投资者看好，各地纷纷上马公务机项目， 庞巴迪公司预测在未来十年，中国公务机市场的规模应该达到140亿美元的规模，需要的公务机数量在600架左右。最近公布的报告胡润百富榜显示，中国国内财产超过1000万元人民币的富豪达82.5万人，超过1亿元的富豪达5.1万人，超过10亿的富豪达1900人以上。根据推算，其中约有30万人是公务飞机的潜在消费者。目前国内公务机市场行业集中度较高，竞争不是很激烈；随着低空领域的开发，未来公务机市场的竞争将逐渐加剧，因此精功航空需要尽快构筑，争夺竞争优势。
综合上面的分析，精功通航的竞争战略将分为三块：以成本领先战略为指导的飞行作业服务为基石，以差异化战略为指导的俱乐部飞行业务为辅，积极开拓以专一战略为指导的公务机业务。（见表5）
综合上面的各项分析，精功通用航空公司的竞争战略可分为近期战略和远期战略。
近期战略：巩固现有的主导的以航拍为主的飞行作业业务；培育以私人娱乐飞行、私人飞行执照培训为主的俱乐部飞行业务，为将来私人飞行市场大发展做出准备；重点开发公务机项目，抢占市场先机；完成精功通航的全国布局，巩固北京（华北和东北市场）和西安（西北市场）两大基地，继续发展浙江建设中的新基地，覆盖华东市场，五个基地最终形成等三角布局覆盖大半个中国；进一步加强与国内外的飞机制造企业的联盟合作，扩大飞机的销售，并加强售后的托管和服务业务；积极引进和培养专业队伍和各层次管理队伍，支持公司未来的良性发展和扩张；努力整合和优化现有各种资源包括融资渠道、基地布点、人力资源、机队分布等，提升公司效益和发展潜力。
远期战略：开拓新的基地，争取覆盖全国范围；与地方政府合作，利用通用飞机产业的辐射作用，可以形成产业集群，提升优化地方产业结构，促进经济增长方式转变，谋求共同繁荣与发展；扩大机队，形成规模效应，大幅提高现金流和利润水平，争取上市以获得更好的融资渠道，形成良性循环。
五、研究结论
面对国家对通用航空产业的空前重视和与之相对应的管理法规和政策的陆续出台，面对社会对通用航空市场日益增大的需求，面对资本市场对通航产业的热情，精功集团通用航空公司不能满足于现有的成绩而固步自封，要进一步总结和分析不断变化的新的企业内外环境变化和发展方向，努力规避各种风险，发挥企业的各项优势，使企业走上可持续发展的良性循环，这就需要精功集团通用航空公司制定出一个切实可行的企业竞争战略并不断根据环境和自身的变化进行调整。
通过对中国通用航空产业现状的总结和分析、对企业自身结构和优势的梳理、企业的战略环境的分析（包括宏观环境分析、行业环境分析等）、多种竞争战略的考虑、联盟战略的分析等多方面的研究，以及对竞争战略的具体各项实施的研究，发现新形式下对精功集团通用航空公司的新的机遇和挑战，和自身存在的问题。
因此，精功集团通用航空公司必须建立新的竞争战略来迎接一系列的变化和挑战。进一步强化传统的通航作业能力以及与客户的良好合作关系作为企业的核心竞争力之一，抓住机会实现业务能力的转型和升级，全面提升公司在这一领域的竞争力，巩固作业飞行的中低端市场、进军作业飞行的高端市场。面对国内急剧涌现的公务机市场的巨大需求，严密做好市场分析和准入分析，果断进入这一高端市场，为精功集团通用航空公司开拓新的市场领域。同时，作为一种长期的投资战略方向，私人俱乐部飞行将继续在控制成本的条件下向全国发展，树立精功集团通用航空公司在这一领域的品牌形象，为以后私人娱乐飞行市场发展到成熟阶段精功集团通用航空公司在其中起到领先地位打下长期和良好的铺垫。
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这既是尽量减少和避免服务冲突事件发生的必要举措，实则也是提升客户满意度、赢得理解和支持的关键。与此同时，随着航空公司航线的不断增加，员工队伍的年轻化、国际化，带来了管理幅度和难度的持续加大。以员工为基础的各项服务工作的开展，更有赖干对员工满意度的重视。
作为中国唯一挂载国旗的航空公司，中国航空集团公司所属中国国际航空股份有限公司（以下简称“国航”）对自身服务提出了更高要求，在不断探索中，形成了这样的共识：只有让员工满意，才能让旅客满意；只有服务好员工，才能更好地服务旅客。中国国际航空股份有限公司总裁蔡剑江指出，“在国家产业升级的大背景下，我们要有更清醒的认识，我们就是服务型企业。大家虽然不在一个界面上，但人人都是服务员，一个也不例外。”国航就此提出了员工、旅客“双服务，双满意”的理念。
从“管理”员工到“服务”员工，为推进这一转变，国航从了解员工真实需求开始，通过独创的“和谐温度计”开展覆盖全员的问卷调查，进行“自我诊断、自我加压、自我提升”。同时，在心理咨询、法律援助、沟迎渠道、福利体系等方面多管齐下，全方位解决员工实际问题，提升凝聚力。国航意识到，只有致力在内部不断积蓄正能量，才能实现和谐温度由内而外的持续传导。
“和谐温度计”“量体温”
每个人都有这样的经验：在为行程准备衣物时，准确的温度常常能给予我们最好的判断帮助。在国航看来，要进一步改善劳动关系，首先需要准确了解员工对于企业的感受，这就需要借助“测量”工具——开展全员问卷调查，通过调查分析进行自我诊断。国航将其形象地称为“和谐温度计”。
“在以往，国航也会在特定时期和局部单位开展常规的满意度调查，但总体缺乏系统性，缺少严密的逻辑支撑，很难摸准队伍的脉搏。国航规模大、层级多、管理复杂。”国航有关负责人在接受本刊记者采访时说。此次，国航通过“和谐温度计”，采用网络匿名方式开展覆盖全员的问卷调查，测量劳动关系双方对劳动关系各要素的重要性、满意度、敏感度、容忍度，判断员工心里的企业是处于“和谐区”、“安全区”、“敏感区”、“紧张区”，还是“危机区”。
负责“和谐温度计”具体工作开展的国航工会负责人表示，项目的实质在于，“要想为员工提供服务，首先要知道员工关心什么，了解他们对关心看重的问题是否满意，然后了解他们对不满意的问题能否容忍以及他们会用什么样的态度和行动来表达。从而使企业和大多数员工了解企业内部的和谐关系程度，找到影响企业和谐度的重点问题和层面，帮助企业提高和谐度”。
2012年初，国航开始在21个分公司、事业管理部、管理支持部门中推进这项工作。“员工参与的热情，出乎我们的意料，不少人利用休息时间参与。”该项目负责人说。在北京地面服务部，一位50多岁的老员工花费很长时间认真阅读题目，小心谨慎地按下鼠标。当别人询问他是否需要帮助时，他说：“这些题目都是公司在问我的意见，我要认真回答才算负责啊！”从最终统计情况来看，国航200多个境内外城市的30285名员工先后参与了网上匿名调查，有效参与率高达98.4%。
历时两个月的测量，一个月的系统分析，当一份由120份报告、上万页数据构成的分析报告最终出炉，一幅国航内部劳动关系的真实“画像”得到了直观呈现。从员工对公司形象、薪酬福利、工作条件、职业发展、管理环境感受五个维度的详细测量结果来看，国航整体劳动关系处于绿色和谐区，绝大多数员工对国航具有强烈的自豪感，对未来发展前景以及继续在国航工作的意愿都比较高，认同公司的经营目标、企业文化、公众形象；公司的人际关系比较亲近，没有经常性的内部矛盾，管理人员和基层员工对彼此都比较满意。
更让国航管理层感到欣慰的，是收到了员工2000多条意见和建议，并从员工认真参与的调查分析中准确了解到劳动关系中存在的问题，掌握了企业的整体情况与风险点。“通过这次测量，以往较为感性、零散、模糊的认知变得更加理性、系统、清晰了。队伍温度哪里凉点儿、哪里热点儿，我们心里更加有数。”蔡剑江说。
测量结果反映，空勤飞行员和乘务员群体对管理和排班、劳动强度、工作时间等方面满意度偏低。这也证明了国航之前开出的“三剂药”是准确的：满足必要的乘务员人力资源需求，缩短空勤人员的无效工时，优化乘务管理和排班。
在国航总部集中力量解决主要问题的同时，各基层单位也着力结合各自特点解决一线反映的突出问题。自2012年5月开始，重庆分公司将地面服务员工上班方式由原来的“三班倒”转变为现在的“五组二循环”，降低了员工出勤时间，使员工从束缚在岗的“空耗”体制中解放出来。员工感慨：“大多时候不需要接班留人，准时上下班的感觉真好。”
国航将员工反映的问题进行归类，制定了52个重点整改项目及154条行动计划，分层次、有步骤地组织问题整改。目前，已有50多项行动计划得到了落实。在开展此次全员调查中，国航管理层认为一个重要的收获在于借助众多渠道，拓宽了双向沟通的路径。“实际上，员工表示不太满意的一些问题，往往不是公司没做好，而是沟通没有到位，信息在传递过程中遇到一些问题。最突出的体现是员工了解公司情况的第一渠道竟然是外部媒体。”“和谐温度计”项目相关负责人告诉本刊记者，现在，包括论坛、杂志、邮件等五大类48种沟通渠道已经建立或进一步畅通。其中，新建的国航手机报全员覆盖率达92%，员工通过手机平台，就能够第一时间了解公司的大情小事。
多管齐下增强凝聚力
国航热线95583的5号键，是旅客反映意见和建议的投诉键。当国航产品服务部客户关系维护中心的员工接听电话，往往要面对的，就是一次次“尖峰”时刻。身处心理压力重灾区，他们仍然要保持良好的态度、专业的素质进行投诉处理。实际上，飞行、乘务、地面服务等一线员工，需要承担的不仅仅是高强度的工作，往往还有多种不确定因素带来的心理压力。这些对员工工作和生活带来的负面影响需要得到及时排解。
2012年5月，国航启动“幸福·心计划”，为全体员工及其家人提供7×24小时的心理咨询热线服务和面对面的心理辅导，旨在全方位地帮助国航员工及家人解决生活或工作中的困扰，提高工作效率，提升生活品质，增强国航员工及其家人的幸福感。这也是我国民航企业内第一次实施员工帮助计划（EAP）服务。
“在与老师交流的40分钟里，竟然解决了困惑我多年的问题，免费、保密、专业的服务让我放心地去倾诉想法和感受，如同把心事和烦恼放入一个安全的盒子。”一位接受过咨询服务的员工认为，这样的服务为自己带来了实质性的帮助。2012年，共有502名国航员工接受了这样的热线服务。同时，国航多次组织心理专家定期到飞行总队、地面服务部、客舱服务部为员工提供一对一辅导，开设四大主题专题讲座，组织员工幸福现场活动，普及心理健康知识，预防、识别心理危机。
与此同时，员工权益的保护同样亟待重视。在实际工作中，员工的微笑、耐心与宽容换来的未必都是理解和尊重。在一次地面服务工作中，国航地服人员小张在工作时因维护正常登机秩序遭到旅客殴打。公司高层领导立即表态：“不能让我们的员工流汗还流泪，组织要问要管！”相关部门迅速行动，3天时间内完成对事件的走访，基于对事实的清晰判断进行后续处理，保障了员工的正当、合法权益。并就保障一线员工合法权益提出了意见和建议。
2012年，国航建立健全员工法律援助长效机制，制定了《员工因工遭受人身侵害救助指南》。制度明确了各单位在员工受侵害时的处置职责，由人力资源部、财务部、党委工作部、工会办公室共同商定受伤员工向公司申请医疗费用先行垫付的原则、操作流程以及代员工追诉侵权人民事责任的法律援助制度，力求通过基层与管理支持部门高效联动，第一时间救助因工遭受人身侵害的员工，切实保障员工权益。现在，国航员工可以通过公司法律援助专用邮箱和热线电话及时维护自己的权益。
除“幸福一心计划”、员工法律援助项目外，国航还集中优势资源强力推进包括深化组织转型、福利体系优化、沟通渠道建设等在内的多项目建设。这些旨在切实解决员工实际需求的项目，共同构成了国航的“凝聚力工程”建设。据了解，2012年，国航首次将“增强队伍凝聚力、提升员工满意度”提升到战略层面，将“凝聚力工程”列入年度六大战略管理项目。
在系统推进凝聚力建设的过程中，首次在国航内大规模推进的全员意见会诊“和谐温度计”项目，作为“凝聚力工程”的重要内容之一，通过查找出具体问题，促进其他项目工作有针对性的开展。以改善员工工作条件为例，2012年，国航通过了解员工的具体需求，更为注重菜品搭配和营养均衡，提升餐食品质；继续推进过渡用房项目，空勤集体宿舍与T3北区集体宿舍开工建设前期准备工作已基本就绪；调整北京地区班车时刻，增加地铁摆渡线路，等等。
形成传递温暖的服务链
在“双服务，双满意”的思路下，去年以来，国航推进包括“和谐温度计”在内的“凝聚力工程”建设，从了解员工所想，到满足员工所需，多管齐下为员工营造更好的环境，获得了员工的肯定。其中，部分员工表示，通过“和谐温度计”项目说出心声并获得反馈，“心结打开了比啥都强”；更多的沟通途径也让员工实时了解公司动态，“感觉公司就在自己身边，特别温暖”。
一系列的从“管理”员工转为“服务”员工的举措，使员工感受到更多的尊重、关注和幸福，提升了员工的满意度，也激活了员工以“客户导向”的服务理念。国航工作人员告诉本刊记者，这一成效直接体现在从管理层到普通员工都更加主动地寻找服务的提升点，从硬件、软件、产品诸多环节关注旅客的不适应，将旅客体验作为改进服务工作的动力，总体形成了传递温暖的服务链，将企业和谐的温暖传递给旅客，传递给社会。
记者在采访中获知这样一件事：2012年7月27日，从北京飞往广州的一趟国航航班因航路持续雷雨导致航班延误。机长杨雪峰及时通过广播和纸条与旅客互动，通过积极的沟通保持信息透明，化解了旅客烦躁的情绪。一位台湾旅客备受感动，第二天就提笔给中国航空集团公司总经理、中国国际航空股份有限公司董事长王昌顺写了近2000字的感谢信，表达了她对国航员工的赞赏，并表示，自己未来将会更多地乘坐国航航班。
实际上，这不过是国航服务一线的一件“小事”。不过，恰恰让人印象深刻也值得关注思考的是：同样是外因引起的航班延误，员工主动性发挥程度，能带来不一样的结果。2012年，国航继续开展旅客满意度问卷调查，共收到有效问卷192653份。在百分制的考核中，所得总体满意度为84分，较往年持续提升。
有梦想，爱拼博才会赢
“姗，国外航空公司招空姐了，快报名吧!你身材一流，肯定出类拔萃!”时年25岁的魏采珊接完同窗好友刘璐的电话非常兴奋，赶忙打开笔记本电脑输入招聘的网址。果然，一则诱人的招聘信息映入眼帘“马来西亚航空公司委托北京某航空服务公司发出通知拟录空中乘务员若干”。面对网站的苛刻招聘要求，魏采珊却信心百倍，她觉得自身条件与之十分吻合。随即，魏采珊熟练地填写了应聘申请书，还把一叠厚厚的简历等材料麻利装进了信封。多年梦想终于有了实施的良机，魏采珊的眼眶顿时湿润了。
魏采珊是位山东姑娘，自幼就迷恋空中乘务员的职业。两年前，魏采珊从北京某民航学院毕业后顺利地找到了在上海一家外贸公司当职员的工作。成为薪水颇丰的一名白领，魏采珊却并不开心，反而觉得自己离“空姐”梦越来越遥远了。如今，好友突如其来的报喜电话再次激发了她心底的欲望，魏采珊暗下决心要抓住这次难得的机遇，放手一搏。的确，身材颀长、相貌秀丽的魏采珊被大学同学誉为“校花”，还曾是学院模特队的成员之一，并多次代表学院参加过各种演出活动。
魏采珊寄出应聘材料后内心忐忑不安，经过一个月漫长的难熬等待，2005年元月10日上午，魏采珊终于接到了招聘方发出的、通知书：通过初选她成为拟招录空中乘务员，并务必于本月23日前到达北京某国际大酒店6号会议室报到，参加马来西亚航空公司的招聘复试。通知书还称，此次复试、体检将由马航人事部高层亲自面试，请应试人员做好充分的准备。这是一个让魏采珊终身难忘的好日子，她第一时间向远在家乡的父母报喜。事后，魏采珊才从招聘人员那里得知，此次招聘活动共接到来自全国各地的2千多名女孩报名申请书，仅初选一项就淘汰了几百名应聘者，由此可见这家外国航空公司所具有的强大吸引力，以及竞争岗位的惨烈程度。
当晚，满怀欣喜的魏采珊给男友马志明打电话报喜，并约他去某海鲜餐厅一同庆贺。马志明曾是魏采珊的大学同窗，这位身材高大的上海小伙儿是一家电脑公司的工程师，两人正处在热恋阶段。席间，一口气接连喝下3大杯红酒的魏采珊面若桃花，激动地对男友说：“志明，如果能通过最后的复试关，我就真的鲤鱼跳龙门了!愿上苍保佑我吧!”“要去国外上班，做空姐整日飞来飞去的，悬在半空中很容易出事故的。况且，咱们还没结婚就两地分居了。你真的想好了吗?”望着女友异常兴奋，马志明却面色凝重若有所思地说道。
“我的一位女同学的姐姐是名退下来的老空姐，她曾告诉我说，国外航空公司的待遇比国内要高出很多，仅是外籍空姐的底薪就比中国空姐的高出两倍，高达每月16000，加上各类补贴就有27万呐，多么诱人的收入啊!难道你不动心吗?干上几年房子、车子就全有了，到时候，还能办移民呢!”滔滔不绝的魏采珊接连说道，全然没注意到男友的脸色越来越苍白。
“够了，你走，我怎么办，要不了两年就会把我忘的一干二净!与其那样，不如现在就散伙吧!”马志明突然厉声打断女友的话语，气哼哼地站起身来冲向门外。突如其来的这一幕，使得沉浸在幸福之中的魏采珊着实有些摸不着头脑，仍旧呆愣愣地坐在沙发里，眼睁睁看着男友消失的无影无踪。
次日一早，魏采珊准备向男友解释清楚，可马志明的手机始终处于关机状态。男友处在气头上，魏采珊索性到男友单位找他，可同事们却说马志明给领导请了带薪假，可能外出旅游了。一位女同事还煞有介事地问，难道你们没有一道去旅游吗?魏采珊涨红着脸支吾着搪塞了几句后，慌忙离开了那里。眼看多年的梦想就在面前，魏采珊岂肯轻易放弃，她收拾行囊后还是毅然登上了北去的列车。
首都，寒风凛冽。某酒店高级会议室内，此次空姐招聘的复试正在紧张进行之中。
面对几名不同肤色的来自国外的航空公司高管考官，魏采珊先用流利的英语做了自我介绍，又针对考官的刁钻提问对答如流，“某航班上，你做为空姐为旅客提供正餐服务时，正巧某位旅客所点的餐品没了，而那位旅客又脾气古怪，你怎么办?”一位考官问。“真对不起，您要的餐食刚好没了，但请您放心我马上尽力解决。这时，我可到头等舱看看是否有多余的餐食供旅客选用。拿到餐食后，再送到旅客面前时说，您看!我将头等舱的餐食提供给您，希望您能喜欢，欢迎您下次再次乘坐我们航空公司的飞机，我一定首先请您选择我们的餐食品种，能为您服务我感到非常荣幸!”魏采珊用英语流利地回答完毕，这位考官竟朝她竖起了大拇指。
就这样，魏采珊一路过关斩将，顺利到达体检关口，而这时，又有几百名应聘者被无情淘汰。
遭忽悠，工作男友皆丢
紧接着，按照应聘要求，魏采珊和其他90多名应聘者换上空姐制服在考场来回走步，让考官看看体形、线条、姿态是否优美?这一关，魏采珊凭借修长的身材再次脱颖胜出。但是，主考官却告知魏采珊接下来的体能测试关将淘汰一半儿人员，最终能够坚持下来的才能获得准空姐资格。闻听此言，魏采珊刚刚缓解的神经再次紧绷起来。
31日，历经几轮无情淘汰赛后，魏采珊凭借实力最终闯关成功，而同时被录取还有共来自全国各地的56名漂亮姑娘们。随即，她们每人交纳400元相关费用。当一位公布录取名单的考官念到“魏采珊”时，魏采珊热泪盈眶。录取后，北京某服务公司又电话通知魏采珊，其所有应聘资料将被全部寄往吉隆坡马来西亚航空公司总部，用于为她办理正式的工作证。
梦想成真。返回上海后，魏采珊找到男友告知了详细情况。可是，马志明只象征性冷冷地祝贺了几句便不再吱声。接着，无论魏采珊怎样耐心解释，马志明却始终坚持认为女发一旦去了国外，两人之间必定天地之差，何谈什么真情可言?最终，他的结局只有一个，就是被看惯了花花世界、又被众多新的追求者围绕着的女友无情抛弃!临了，眼窝发青、头发凌乱的马志明格外垂头丧气，独自悄然转身离去了。望着男友渐渐远去的背影，魏采珊的心中五味杂陈，十分酸楚。
同年6月，北京某服务公司又通知魏采珊，立即递交护照、学历、身份证等复印件资料，同时她必需签署与原单位脱离关系的正式书面协议，并将原件按时送达以示证明。北京公司邮寄来的《办理马来西亚工作准证所需材料的说明》还明令称：“解除劳动关系证明：1、由原工作单位或劳务公司人事部门出
具；2、证明已经与您本人解除劳动或劳务关系。”随后，工作人员还告知魏采珊称：最多4-6个月后，你们这批“幸运儿”就将前往马来西亚航空公司总部吉隆坡进行封闭式岗前培训，并按时给予一定数额的岗前补贴，一旦结束马上安排上班。
虽然与男友之间仍处僵持阶段，可手捧通知书的一刻，魏采珊顿时又找到了自信，仿佛自己与登上“银燕”仅有一步之遥了。短暂的兴奋一下子麻醉了酸楚的内心，她的神经末梢再次激动起来，魏采珊用颤抖的手指给男友发去了报喜短信，可许久过去她也没收到回复的短信。
激动期待中，魏采珊迎来了2006年的初春。万物复苏之际，魏采珊却始终没得到马航的进一步通知。难道计划有变?还是工作人员因过于忙碌漏了通知自己?焦急万分的魏采珊终于沉不住气打电话向北京询问情况，却被告知要等到3月才能如期出国。“为什么一拖再拖?我已辞掉了原来工作，也没了收入，简直度日如年啊!”说到激动之处，魏采珊一度哽咽了。可是，工作人员仍是冷冰冰地告知说：等!再等等!
就这样，又等了一个月后，魏采珊索性直接打电话到马来西亚航空公司吉隆坡总部。谁知，这次她却得知了一个惊人的信息，被对方告知所有文件都停止办理。犹如晴空霹雳，魏采珊两眼一黑几乎晕倒在地，再深入追问具体原因时，对方却称无可奉告!“问什么你们不守信用?难道当初的承诺仅仅是一句空话?”十分气愤的魏采珊质问对方，孰料电话里却传来了这样一句：“如果你不想等，也希望你能够另谋生路。”顿时魏采珊六神无主，眼泪扑簌簌流淌下来。
4月底，倍受折磨中的魏采珊终于接到中方公司来电称：由于种种原因，马来西亚航空公司已决定放弃已录取人员。闻听此言，魏采珊慌忙拨通另一位准空姐的手机，她也哭着告知魏采珊自己也接到了这样无情的通知了。顿时，魏采珊和那位准空姐都萌发了“被马方忽悠了”的感觉。为了讨要说法，魏采珊等57位准空姐通过中方公司与马方几经交涉，最后马方才同意派人前来北京面谈。
5月初，魏采珊再次赶到北京打探消息。而此时，招聘事件的3方即马来西亚航空公司吉隆坡总部代表、中方公司，马来西亚航空公司驻京办坐下来一同会商。但是，直至此次会议结束后仍未有任何具体决定。消息传来，苦苦等候着的这些准空姐们各个群情激奋。与此同时，魏采珊等人还获悉，这次会议上中方公司提出了这样一个案例：2004年，荷兰皇家航空公司录取30多名外籍空乘，由于工作准证等等原因，有17名录取人员因无3年工作经验而无法最终通过护照签证，可是，荷方却主动赔礼道歉，并赔偿了每位准空姐33000元补偿。中方提出这起案例请马方作为参考，但马方觉得案例赔偿金额过高而无法接受，其代表却称回国商议，之后就无任何结果。而另一则消息传来称，马方并未放弃同期招聘录取的日本籍女空乘人员(准空姐)的工作计划。如此一来，魏采珊等人就更加气愤了，彼此商量着准备拿起法律武器讨说法。
打官司，准空姐讨说法
再度惨遭忽悠，失魂落魄的魏采珊回到上海。10多个月努力付诸东流?魏采珊欲哭无泪，期间她还放弃了很多工作机会。为圆梦空姐的魏采珊付出了高昂成本，可如今梦想破灭后唯留下了愤怒、无奈，还有无法挽回的那段爱情。成为准空姐后，魏采珊准备好行李随时奔赴马来西亚，昔日同事、好友们见她总关切地问：“何时走呀?当国外空姐别忘了我们!”对此，魏采珊故作轻松地说：“快了!怎么会呢?”可忽然被告知“无限期停办”。这时，就连魏采珊打电话向父母哭诉这一情况时，家人也质疑起来：“你被骗了吧?”面对尴尬，魏采珊不敢向男友找寻片刻安慰，生怕他讥讽自己白日做梦，到头来碰了一鼻子灰!那些天，魏采珊甚至迈出家门的勇气都没了，怕遇到熟人疑惑的目光。
“我把自己关在家里整整一年，不敢出门见人，终日以泪洗面!”魏采珊如是说。这是2007年12月5日上午8时许，北京市朝阳区法院大门外，包括魏采珊在内的8名准空姐状告马航和北京某服务公司一案开庭前夕，面对众多媒体记者们的采访时魏采珊情绪激动地说。而其他的几名原告也情绪激动，纷纷表示要用法律武器来维权。
原来，自从被马方忽悠后，魏采珊先后接到了来自国内其他城市应聘者的电话，准空姐们想组团来状告此次招聘的承办者，而这样做也是实出无奈，因为诉讼需要一笔不小的费用，单凭一个人的力量又难以支撑这次诉讼，准空姐们又处于失业状态，有些甚至一日三餐都疲于应付，更可况要与财大气粗的大型航空公司对薄公堂。最终，8名准空姐提出了共计索赔50多万元诉讼请求。
上午9点，其中3名准空姐出庭参与了诉讼，而魏采珊由于情绪过于激动没有进入法庭。庭审中，原告方说，8原告在北京某服务公司的网站上看到了马来西亚航空公司招聘空姐广告，便前去报名。2004年12月至2005年3月间，她们先后通过了初试、复试和体检，马航最终表示确定录用她们。“之后我们等了很久，打电话问公司，他们总是说正在办理手续，让我们等。谁知最后，他们竟然叫我们去某酒店，在那里宣布马航放弃了这次招聘。”
“马航没和空姐签合同的权利，我们只是通过某服务公司接收空姐。”马航的诉讼人说，“某酒店最终宣布放弃招聘的事情，原告方面也没有证据……”这时，一位准空姐原告拿出了一份当时的报纸指了指标题为《落聘空姐讨说法》的文章称，画面中就有一位原告。接着，原告还称“这是当天报道，可以证明事情是真的。我们还有一段录音，是马航的人力资源总监说的话。当时，马航和某服务公司的人拿出早拟好的英文放弃书让准空姐们签字，放弃书的内容大意是让准空姐自愿放弃马航的聘用，放弃向马航索赔的权利。当时有空姐是签了的，但是我们8个觉得放弃书很不公平，就拒绝签字。”原告激动地说。而服务公司的律师却说，他们是受马航委托招聘空姐的，后来也是马航主动提出放弃招聘。
至于50多万元的索赔金额，准空姐们都说自己应聘马航前有稳定工作，而落聘后“受到了不良影响，去应聘国外航空公司的空姐，都是被拒绝的。”因此，她们要求对方赔偿损失。面对巨额赔偿，被告方则说原告出示的证据无法证明，不能赔偿。最终，主审法官表示，此案将择日宣判。
2008年6月15日，朝阳区人民法院就做出一审判决称：8名原告对于北京某服务公司将与其订立劳动合同并派遣至马航已形成合理信赖。8名准空姐因此与原单位解除合同造成的损失、以及不再寻找其他工作的损失，马航和外航应承担连带责任。本院认为，综合考虑8名准空姐原单位的工资水平、停止工作的时间等因素，该院判决马航、外航连带赔偿每名准空姐1.3万至2.4万元，共计14万余元。一审宣判后，两被告表示不服此判决并当庭提起上诉。
11月，由于马航经二审法庭传唤没有按时到庭，北京市第二中级人民法院缺席审理并做出终审判决：维持一审原判。可是，二审判决生效后，魏采珊等8名准空姐原告一直没有得到外航和马航支付的赔偿款。
2009年3月18日上午，魏采珊等8名准空姐原告向朝阳区人民法院申请强制执行。随后，面对记者们的采访时，朝阳法院相关人员表示，收到原告方的强制执行申请书后，依照我国法律的相关规定，该院执行法官已向外航、马航发出执行通知，但至今尚未得到对方的明确回复。至此，这起一度在国内外引起广泛关注的“准空姐一案”尘埃落定。
虽然官司胜诉了，可魏采珊仍然没得到男友的谅解，在马志明的眼中昔日那位善良、美丽的女友已渐渐离他远去，甚至变成了争名逐利不顾情感远走高飞的“无情鸟”，他又怎么能接受这种人的致歉呢?
采访结束时，一位执行法官还向记者们表示：提醒选择涉外工作的应聘者，一定要谨慎对待签约细节。一旦上当，应该勇于拿起法律武器维权!
编后：57名准空姐中，只有8名将维权进行到了最后，但这份胜利的判决并未使她们感到丝毫的愉悦。3年多的时光令她们的青春荒废，她们中有的人断了空姐梦。从事着与空姐毫不相关的工作：有的人则继续等待着空姐梦的实现……
空中客车公司是业界领先的飞机制造商。2006年，空中客车公司的营业额达到了260亿欧元，目前约占全球一半的民用飞机订单。空中客车公司的产品线由五个成功的系列机型(由107座到525座)组成：单通道的a320系列(a318/a319/a320/a321)、宽体a300/a310系列、远程型宽体a330/a340系列、新一代的a350xwb宽体系列，以及超远程的全双层a380系列，公司已经售出了8400多架飞机，拥有330多家客户／运营商，自从1974年首次投入运营以来，已经交付了5000多架飞机。
2006年10月26日，空中客车公司在北京与由天津保税区、中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司组成的中方联合体签署了在中国共同建设a320系列飞机总装生产线的框架协议。2007年5月15日，空中客车a320系列飞机天津总装线项目在天津滨海新区正式开工。空客项目落户天津空港物流加工区，主要考虑了几个方面的因素，而这也正表明了中国对跨国公司所具有的吸引力。
一、市场吸引力
在全球航空运输业欣欣向荣，中国国民经济强劲增长的背景下，至2008年，中国航空运输业已经进入了“十一五”规划的高速运转期。中国民航事业的各项建设也进入了改革和发展时期，以持续十多年高出国际民航组织缔约国年均增长率约3倍的速度发展成为世界航空大国。航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中排名已经由1993年的第十二位攀升到2007年的第二位，2007年旅客总周转量也在世界民航中排名第二。同时，1990年到2007年，旅客运输量、货邮运输量、旅客周转量、货邮周转量及运输总周转量也都呈现较强的上升趋势(表1)。
1993年到2006年，我国航空公司机队规模逐步扩大，运输飞机从1993年373架达到2006年的998架。至2006年底，全行业运输飞机998架，其中客机952架，座位15.3万个。根据中国航空工业第一集团的预测，未来二十年我国航空客运周转量的年增长率在整个预测期间为8.6％，到2025年客运周转量将超过1万亿人公里，同期航空货运年增长率为10.7％，到2025年达到600亿吨公里，这将使中国成为仅次于美国的世界第二大民用航空市场；按照航空业的发展速度，预计到2025年，我国航空运输业机队规模将会达到3370架，其中大型喷气飞机2470架，支线飞机900架；为满足运量的增长和替换退役飞机，我国航空公司将需要补充3110架飞机，其中大型喷气飞机2232架，支线飞机878架。
根据上述预测，未来我国航空运输将呈现更加高速增长的趋势，航空运输业涉及的市场容量将进入急剧膨胀期，这将大大增加市场对航空产品的需求，极大地拉动航空产业的迅速发展，同时也对航空产业提出更高要求。
按各国航空运输发展的规律，国民生产总值每增长5％，航空运输业将增长9.8％。按目前中国的经济增长速度，至2010年从国外引进的飞机将超过1000架。根据中国民航“十一五”发展规划，预计至2010年，我国全行业运输飞机将达到1550架。年增长12％。同时，民航总局预计至2020年，我国全行业飞机总数将达到4000架。据波音公司的预测，中国航空公司在2007～2026年间，国内飞机制造市场价值约为2250亿美元。中国成为未来发展最快的航空运输市场，也是世界最大的运输飞机需求市场之一。
二、区位优势
天津拥有良好的区位和地理位置优势，不仅便于飞机零部件的进口，更有利于国内零部件的低成本配套。天津地处环渤海的地理中心，位于华北、东北和华东三大区域的接合部，是东北通往华东、华南地区的重要交通枢纽，是华北和西北广大地区的出海口。天津是面向东北亚的重要通道，向东与日本、韩国隔海相望，也是新亚欧大陆桥的东部国际经济合作2009年第3期桥头堡，是蒙古、哈萨克斯坦等中亚内陆国家的重要出海口，具有比较强的对内吸引和向外输出的双重有利条件。
天津向北连接沈阳、哈尔滨；向西北连接西安；向南连接上海，向西南连接成都和贵阳。天津正处于国内航空产业布局的地理中心，与其他城市相比，天津与国内航空工业城市相距在1000公里左右，交通运输距离短，运输成本低。
随着我国航空产业的快速发展，航空产业竞争加剧，在滨海新区大力发展航空产业，可以充分发挥天津地区区位优势，降低航空产业生产制造成本，促进航空产业集聚，有利于我国航空产业分布结构合理化，充分利用天津得天独厚的地理资源。
(一)交通资源
便捷的交通基础设施为天津临空产业园区的发展提供了良好的发展空间；发达的综合交通初步形成，为天津临空产业区内产业发展提供良好发展空间，具体主要包括：
1 天津滨海国际机场。滨海国际机场是国内主要干线机场、国际定期航班机场，中国北方航空货运中心及东北亚航空货运中心。天津机场与天津港相距30公里，有两条专用的大件运输通道相连，可以为航空产业的大件运输提供方便快捷的运输通道。
2 天津港。天津港是我国北方最大的综合性贸易港口，综合实力在全国同行业中排名第二位，货物吞吐量位居全球第九位，跻身世界深水大港20强，同170个国家和地区、300多个国际港口、1万多户外商建立了长期通航和贸易关系。天津港拥有140多个泊位，其中万吨级泊位55个，现代化集装箱码头15个，可停靠20万吨级船舶。天津港建有滚装码头，能保证大型飞机部件运输装卸需要。
3 天津是中国公路网最密集的地区。天津有9条高速公路、6条国际级公路与全国公路网联通，形成了天津连接东北、华北、华东各省区的快捷通道。
总之，天津拥有完整的海、陆、空交通运输网络，适合发展航空工业所需要的大型设备、大型结构件的运输。
(二)土地资源
土地作为一种稀缺资源在经济发挥过程中发挥了重要作用。天津滨海新区土地总面积有2270平方公里，其中海岸线153公里，陆域面积2270平方公里，海域面积3000平方公里，其中尚可利用土地约1101平方公里。滨海新区土地资源相对丰富，又有众多的成片盐碱荒地可供开发，可发展为航空产业用地。一方面，地面承载力大、地势平坦、地质条件良好，适于航空制造产业大型项目建设；另一方面，所选用土地满足未来航空制造要求的建筑物限高；最后，在土地管理方面，滨海新区创新了集体土地征收和农业用地转用方式，开展城镇建设用地规模扩大与农村建设用地减少挂钩试点，试行农村集体建设用地及土地收益分配的改革。土地资源优势在航空产业发展布局中拥有显著的区位吸引力。
(三)京津冀一体化的人力资源优势
天津、北京构成了中国一流的教育和科研基地。京津地区是我国最大的科研教育区，也是我国航空工业科研院所较为集中的地区之一。多层次的科技创新体系和科技人才创新基地均已初具规模，还拥有一大批掌握国际先进技术和现代管理经验的人才。
目前，空中客车公司已在北京设立国内唯一的空中客车公司(北京)工程技术中心，并建立华欧航空培训及支援中心和航空复合材料维修站，形成a320支援、保障、服务体系。北京拥有北京航空材料研究院、中国航空综合技术研究所、中国航空信息中心、北京航空工艺研究所、中国飞行试验研究院等研究机构。同时，还有中国航空器材进出口公司这样的专业进出口公司。
天津滨海新区发展航空产业，将极大地利用北京的航空研发优势，天津的制造业优势，使环渤海地区成为我国最大的高科技航空产业聚集地之一，推动京津冀地区航空产业链的形成。
三、产业基础
天津拥有雄厚的经济基础和产业配套条件，产业聚集度高，经济发展增势强劲。作为北方最大的工业城市和商贸物流中心，天津在改革开放以来取得了全面的发展，2008年全市工业总产值已达11000多亿元，形成了以电子信息、汽车及机械、现代冶金、化工、生物与现代医药、新能源新材料为代表的六大优势产业，其中高新技术产业产值占工业总产值的32％。天津的机械、电子装备制造业基础雄厚，数控机床、铸锻、焊接等技术位居全国前列和世界领先水平。
天津地区聚集了来自全国27个省市12000多家企业和106家世界500强企业，经济活力已位列全国十强。天津具有广泛的专业技术和产业基础条件，具有航空电子、航空复合材料、航空仪表、飞机导航设备、机场地面服务系统、航保救生设备、航拍胶片、惯性导航设备、机载电源及通讯设备、飞机制造用金属材料、空气过滤机等航空产品，以及专用油漆、油墨、特种树脂、环氧密封粘合剂、探伤液、氟塑料、针刺双面纺织材料等其他航空产业相关配套产品生产能力，能为项目提供部分零部件配套，并有利于零部件的国产化。据统计，天津从事航空产业单位39家，工程技术人员达2000多人，航空产品年产值5亿元，相关产品约20亿元左右。航空科技产业是技术密集型产业，天津目前的技术的积累为发展我国航空产业的发展奠定产业技术基础。
四、国家政策优势
国务院《关于天津滨海新区综合配套改革试验总体方案的批复》要求，用五至十年时间，在滨海新区率先基本建成完善的社会主义市场经济体制，推动新区不断提高综合实力、创新能力、服务能力和国际竞争力，使新区在带动天津发展、推进京津冀环渤海区域经济振兴、促进东中西互动和全国经济协调发展中发挥更大的作用，为全国发展改革提供经验和示范。
根据国务院批复要求，滨海新区将推进企业改革、科技体制改革、涉外经济体制改革、金融改革创新、土地管理制度改革、城乡规划管理体制改革、农村体制改革、社会领域改革、资源节约与环境保护等管理制度改革、行政管理体制改革等十项改革措施。
根据要求，十项改革重点内容从现在起全面启动，“十一五”期间要取得明显进展，特别是在企业和科技改革、东疆保税港建设、金融改革创新、行政管理体制改革等方面要取得突破。目前天津在金融改革创新、土地管理制度改革等方面取得进展，这些改革措施为推动临空产业区航空产业的发展提供良好的历史机遇。
(一)具有国家首批产业投资基金
作为国内第一个国家批准“先试先行”试点的产业投资基金——渤海产业投资基金已获国务院批准设立，基金总规模200亿元。基金公司成立后，将为基础设施和现代制造业、高科技项目提供股权投资。目前天津已形成由银行、基金、信托、风险投资等金融机构组成的融资体系，可为天津临空产业区发展航空产业项目提供全方位的融资服务。
(二)具有创业风险投资引导基金和私募股权基金
2007年12月7日，滨海创投引导基金——我国最大的政府创投引导基金发起设立。截至2007年3月23日，在天津注册的合伙制私募股权基金将近30家，创业投资基金达到约1000家。
天津市成立了国内首家私募股权投资基金协会，其目标是在直接融资领域，特别是产业基金、私募股权基金方面先行先试，引进国际私募股权投资基金，同时还为国内私募基金和中小企业建立一个长期的对接平台，为民营经济和中小企业融资难问题提供解决方案。
大量的私募股权基金和创业投资基金落户天津，天津市已经变成了非证券类基金相对集中的一个地区，为天津临空产业区的航空产业的发展提供良好金融支持环境。
(三)具有全国保险改革试验区的优势
天津滨海新区被确定为全国保险改革试验区。保险业务、保险市场、保险开放等方面的重大改革措施，将安排在这里先行先试。
根据中国保险监督管理委员会、天津市人民政府联合下发的《关于加快天津滨海新区保险改革试验区创新发展的意见》，滨海新区保险改革试验区创新发展的主要内容包括四个方面：优化市场主体结构，增强市场发展活力；推进保险业务创新，提升保险服务水平；拓宽资金运用领域，提高资金运用效益；完善政策支持体系，创造优良发展环境。
建设天津滨海新区保险改革试验区，有助于探索区域创新发展的新模式和服务地方经济社会发展的新途径，有助于完善地区金融管理体制、拓宽资金应用领域，为临空产业区(航空城)航空产业的发展提供金融保险业务。
(四)出台有利于高技术企业入驻的土地政策
国土资源部已将滨海新区列为特殊区域来进行规划，并专门成立了滨海新区全国综合配套改革试验区土地改革领导小组，推进土地管理体制改革。
滨海新区土地利用总体规划编制体系改革，结合新一轮土地利用总体规划，突破现有行政界限，以滨海新区为独立的编制单元，推动完成规划的编制和报批；试行了土地征收和农用地转用相对分离；继续实施宅基地换房试点工作。2008年，滨海新区还将在土地管理体制改革的敏感地带进行探索。具体内容包括：按照统一规划试行土地征收和农用地转用相对分离，推行留地安置、集体建设用地土地使用权入股、土地股份合作等征地安置方式；加快集体土地登记发证，试行集体建设用地交易许可制度，加快建立流转中的土地收益分配机制；继续推进宅基地换房，扩大城镇建设用地。
滨海新区土地管理工作的完善，出台有利于高技术的航空企业入住的土地使用政策，将成为吸引国外大型航空企业落户滨海新区的重要因素；合理有效的土地规划，有利于临空产业区航空产业集聚，促进临空产业区(航空城)航空产业的发展壮大。
(五)部级民航科技产业化基地的优势
2005年10月16日，中国民航总局与天津市政府举行了共建“中国民航科技产业化基地”合作协议签字仪式，这是我国目前唯一的部级民航科技产业化基地。
民航科技产业化基地选址在滨海新区的航空城内，基地集民航技术装备制造加工、科技研发和技术服务功能为一体，主要发展民航空管及通信导航设备、机场特种设备、飞机零部件和机载设备的加工制造以及与之相配套的维修、培训和技术服务。
根据共建协议，双方将以共同推进我国民航科技产业发展，提高我国民航国际竞争力，促进临空产业区建成高水平的制造、研发和转化基地为宗旨，打造独具特色的民航产业群，创建国际一流的民航科技产业化平台，引进、消化、吸收国际先进的民航产业技术，培育一批拥有自主知识产权和竞争优势的民航高新技术企业，建设世界民航高科技产业转移的重要承接基地、我国民航科技研发的“硅谷”和特色鲜明的航空产业区。
五、区位综合保税政策优势
2008年国务院批准设立天津滨海新区综合保税区，这是继国务院批复滨海新区综合配套改革试验总体方案后，滨海新区开发开放获得的又一重要政策支持。根据国务院批复，滨海新区综合保税区实行封闭管理，享受与保税港区同样的税收、外汇政策。与保税港区相比，保税区整合原来保税区、保税物流园区、出口加工区等多种外向型功能区，功能更为齐全。综合保税区既能实行出口加工区的政策，又兼有保税港区出口退税的优惠政策，是目前我国开放层次最高、优惠政策最多、功能最齐全的特殊功能区之一。
(一)关税及税收政策
——保税区内航空制造企业从国外进口自用的航空生产制造设备、机载设备、建筑材料及合理的办公用品等可以免交关税和进口环节增值税；
——航空制造企业的相关产品出口，享受保税区内境外与天津港保税区之间的货物交易免交关税和进口环节增值税，且不需办理许可证的优惠政策。
(二)经营政策
——鼓励国内外大中型航空制造及相关的航空企业在保税区内设立窗口，利用保税区优惠政策从事航空产品的进出口经营活动；
——在航空产业的经营范围方面，可设立集航空零部件制造、航空维修、航空培训等为一体的综合性航空企业；
——保税区内可以存储保税或非保税航空产业的相关产品，无存储年限限制，为航空产业的制造维修提供便利条件。
(三)外汇政策
——保税区内航空产业相关企业产品出口创汇实行意愿结汇，外汇收入可以结汇成人民币，也可以其他货币形式结算，为引进的航空企业进行会计结算提供方便，并同时为引进的航空企业提供规避汇率波动的风险的服务；
——航空产业相关企业可以在保税区内金融机构或者在保税区外所在地外资金融机构，开立外汇结算帐户和外汇专用帐户，为引进的航空企业在选择金融合作伙伴时提供更多的选择。
(四)贸易政策
——保税区内航空产业的相关企业从境外进口用于航空产业所需的原材料和零部件等，免征关税和进口环节增值税。且实行海关登记备案制核销管理，不实行银行保证金台帐制度；
——航空产业的相关企业可以直接从国外采购原材料、原部件，加工增值后报关出口或部分直接销往国内市场；
1 中国民航成本管理现状及存在
民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本
1.1 航油的成本
航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右，而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月，平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元，上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。
[1]
（表一）深航和美西南航2003年成本费用对比表
名称项目 深航（万元人民币） 美西南航（万元美元）
发生额 比重％ 发生额 比重％
成本费用 216867 548800
飞机拥有成本 46356 21.38 56700 10.33
旅客服务费 5247 2.42 / /
飞机维修成本 26697 12.31 43000 7.84
航油成本 47711 22.00 83000 15.12
起降服务费 29635 13.67 37200 6.78
工资性费用 17642 8.13 222400 40.52
业务费 7165 3.30 4800 0.87
其他营运成本 29568 13.63 98300 17.91
利息支出 6845 3.16 3400 0.62
1.2 飞机拥有及维修成本
拥有飞机成本包括对飞机所有权及使用权的成本，具体包括飞机折旧、租赁费用及飞机和发动机配件费用等在内的综合成本。2001年国内航空公司的这项成本占到总成本的23.1%，对比深航和西南航空2003年的数据，我们也可以发现，2003年深航该项费用占总成本的21.38%，而同期美国西南航空公司仅为10.33%，差距主要来源于以下方面：一是由于购买飞机的数量少，飞机购买价格高，二是飞机的折旧时间短为10-15年（美国为20年），三是国内运输企业资金实力不强，导致较高的财务费用支出，增加了运输企业拥有飞机的成本负担。飞机维修成本也是中国民航竞争力的一大因素。统计数据表明，2005年民航公司飞机维修费用占总成本的16%，这与飞机维修企业规模小、设备落后、经营管理不规范和有经验维修人员的缺乏有很大的关联，这无形中缩短了飞机的使用寿命，导致航空公司拥有飞机使用权的成本的增加。
1.3 人员成本
根据2003年民航总局的统计年鉴，全行业主营业务成本中人员相关成本只占总成本的3%左右。2005年南航的工资水平占总成本的7%，而同期美国航空公司这一指标占成本比重为40%。与国外航空公司相比，中国航空公司的人员成本有明显的成本优势。差距的主要原因在于中国民航公司工资水平较低，但同时我们看到，正是因为薪金水平低，导致近年来航空公司关键岗位上人才流失严重和员工的低水平工作绩效，从长远来看实际上是加重了人力成本的负担，削弱了民航公司的长期竞争优势。
1.4 机场、营业部基础设施建设投资的成本
目前，各航空公司在开办营业部的问题上表现出很大的随意性，几乎在每个城市都看到各个航空公司或大或小的营业部，而营业部的开设会带来一连串成本的支出，除租赁费、办公费、差旅费、水电费等基本费用外，还要发生折旧、维修费等与固定资产有关的一些费用，这些费用占销售费用的10%～15%。更为严重的是不同营业部因考核利益等原因，恶性竞争、压低价格，使航空公司的成本迅速上升；另外机场设施的重复建设和不合理利用也是这几年影响航空公司发展的一大障碍。2005年9月1日民航总局、国家计委、财政部联合通知，起降费、停场费、安全检查费和地面服务费收费标准提高，综合所有上调收费，每架飞机总成本支出多出了30%左右。机场的改革滞后，规模超前，机构臃肿，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。
1.5 航线结构成本和机队结构成本
航线、飞机是航空公司进行运输生产的最重要的资源，因此机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一。目前，有的航空公司大中型飞机过多，而中长航程的航线较少，造成大型飞机飞中短程航线，导致资源极大的浪费。同时通过对比中美机队结构我们发现，中国大部分航空公司机型繁多，既有波音，又有空客，这使得资金和技术分散，维修费用也大幅度增加，同时因为进口零部件的双重收费，也使得中国民航公司成本增加。
综上述，中国民航在成本管理中主要存在着航油成本高、飞机的折旧和租赁费高和机场重复建设等问题。从根本上来看，这与民航目前施行的成本管理系统不完善有必然的联系。传统的成本管理系统过分强调内部生产经营价值耗费，仅重视实时实地成本控制，远不能满足目前战略管理环境对成本信息的要求。企业对战略的强调，必然导致建立一套支持战略的成本管理体系，这就是以战略为导向的战略成本管理体系。 2 民航战略成本管理思想的引入
战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行，并为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控制和评价五部分。鉴于国内许多学者在成本预测、控制和评价方面已有成熟的研究成果，我们在这里着重研究成本分析和成本决策两部分。
2.1 战略成本管理分析
战略成本管理的基本分析工具有：价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。
2.1.1 价值链分析
从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。具体来讲，航空公司价值链分析包括内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的。通过价值链的分析，航空公司可以确认自己公司的各项活动处于什么样的分布状态、在整个行业价值链的位置，并将价值活动的所耗成本与其价值及与竞争对手相关活动成本进行比较，确定是其处于竞争优势或劣势，进而决定对其是消除还是改进，采取什么样的竞争策略。如下图表2所示，A航空公司在成本管理过程中通过分析发现，在总成本与竞争对手旗鼓相当的情况下，航油成本所占比重过大，与B公司相比处于劣势，A公司即需对公司内部航油购买使用的各个流程进行分析，确定是哪个环节影响了航油成本的增加进而采取措施，如果是因为航油进价导致成本劣势，该航空公司就需要同供应商进行协商谈价、改选其他供应商或者采取后向整合策略自己组织生产。美国西南航空公司在价值链改造方面为我们做了典范。该公司通过管理入口周转率（公司的入口周转率仅为15分钟，而竞争对手为45分钟）；由于入口的周转时间较短，可以使飞机每天的飞行次数增加，以相对较少的飞机完成了相对较多的飞行次数；因为砍掉了高成本的座位安排、旅途餐饮及行李转运等活动，使得公司的成本远远低于竞争对手，同时顾客也得到了更为低廉的机票价格实惠。
公司
活动 A航空公司 B航空公司
费用（元） 比重 费用（元） 比重
航油消耗 2500000 25% 144000 16%
高价件航材消耗 50000 5% 36000 4%
工资奖金福利等 50000 5% 45000 5%
机场建设 150000 15% 153000 17%
飞机发动机维修 100000 10% 135000 15%
营业部运营 90000 9% 90000 10%
飞机发动机折旧 2100000 21% 198000 22%
机票销售 50000 5% 54000 6%
其他 50000 5% 45000 5%
合计 1000000 100% 900000 100%
表二
2.1.2 战略定位
民航业的竞争环境是决定其战略的重要因素，如机票价格、服务质量、安全飞行保障等。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，结合自身的资源和能力，明确成本管理的方向，实际上也就是确定资源的配置方式及相应的管理运行机制。民航外部环境变化日新月异，航空公司要想在动态的环境变化中生存和下来就必须对自己的战略进行恰当的定位。常见的战略定位分析有SWTO分析、五竞争力分析和PEST分析。无论采用那种分析，其实质都是要在一定的时期内，在特定环境中，在保证不显著产品质量的前提下，有针对性的采取措施降低成本，确保航空公司成本优势。
2.1.3 成本动因分析
成本动因分析就是找出影响成本的关键因素，同时指出应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两部分。结构性成本动因分析包括选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过基础结构的合理安排，形成竞争优势。执行性成本动因分析强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。民航企业要求生存、求发展就必须在成本的源流上寻找出路，设法降低生产运营成本。不同行业或同行业不同类型公司在成本的影响因素上也都不同。在民航新的体制之下，对影响成本竞争力的关键因素进行分析挖掘，并通过杠杆进行完善是十分重要的。当前许多航空公司一味地扩大机场基础设施建设和机队规模，造成大飞机严重过剩，运力闲置，生产成本、机场成本一度攀升和资金的无端浪费。
2.2 战略成本决策
与传统成本管理系统不同的是，战略成本管理在成本决策上强调分析公司战略运行成本与对手的竞争优势比较。无论是低成本领先战略还是差异化战略都十分强调相对成本优势，对那些运营成本高的战略进行大力的完善和改进。常用的成本决策方法有竞争态势矩阵分析法和竞争性成本结构分析法。竞争态势矩阵分析法将影响竞争力的因素分别施以权重，然后进行加权综合，比较两种或多种战略的成本总和，进行取舍和选择。这种方法因为能结合多种因素分析，并结合企业自身状况因而得到广泛的。竞争性成本结构理论法按资源在生产前后投入将企业资源分为约束性资源和弹性资源，由此产生约束性成本和弹性成本，通过比较各战略的弹性成本和约束性成本之和进行选择。以某公司为例，我们对其成本结构进行简要的分析，见表四所示 表四 竞争性成本结构理论分析
成本类型 成本项目 金 额（元）
公司相关成本 管理成本 100000/月
机场相关成本 折 旧 150000/月
其 他 20000/月
飞机相关成本 航 油 2500/公里
维 修 1200/公里
折 旧 500/公里
其 他 400/公里
从表中我们可以看出该公司中成本项目的比重，其中约束性成本为27万元，弹性成本为（2500+1200+500+400）*总飞行公里数，假设每月飞行公里数为30000则总成本为270000+（2500+1200+500+400）*30000=138270000元。从战略成本管理的角度分析，我们发现企业成本竞争优势很大程度上取决于成本结构的合理性，即与竞争对手相比是否具有竞争优势，从而分析战略的可行性及可接受性。
3 战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议[2]
战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法，在近几年的生产实践中已经发挥出越来越重要的作用，无论是90年代全国掀起的邯钢经验浪潮还是海南航空公司战略成本管理能力大显神效，都说明了这种管理方法的价值所在。然而成本管理是一个长期的系统工程，每一个环节都存在一个细化管理，只有对所有环节的成本控制到位，才能相应降低成本，提高赢利能力。民航企业要想在激烈的航空市场竞争中生存下来并获得收益最大化，就必须站在战略的高起点上，对成本进行战略导向性质的管理，结合国内外的成功经验，循序渐进地实施改革管理，只有这样才能真正实现由我国由民航大国向民航强国的成功跨越。
3.1 增强成本节约意识，塑造成本管理文化
成本管理是一个长期的系统过程，每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有有家可当，有财可理，有责可负的感觉，自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来，反之则必然增加。
3.2 成本预算和成本否决相结合
对于航空公司来说，做好市场调查，并根据价格走势进行市场预测，清楚地出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入，并且在一定时间内不能盈利的项目，除必须保留的主业项目外，要坚决从预算中砍掉，决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度，严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”；对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买，把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上；要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制，调动员工降低生产成本的积极性与创造性，切实把成本经营落到实处。
3.3 统筹部署，统一规划
民航机场、营业部重复建设及机队建设不合理在很大程度上是由缺乏统一部署和规划造成。我国90年代初的民航分权一方面使航空公司积极参与市场竞争和扩大市场范围，但同时也带来了各航空公司盲目扩大规模、恶性竞争和机票价格战，结果造成两败俱伤，得不偿失。因此，中国民航企业要在市场上站稳脚跟，实现质的飞跃，有效的政府监管还是必需的。民航总局在分权的同时应建立最高管理层信息反馈的机制，加强对各航空公司的管制监督，在健全管理机构，完善各项法规同时，做到事前有切实可行的成本支出计划，事中执行有限度，事后成本支出有效果，使成本处于有效控制之中，这样就可以为企业自身的经济行为进行监督、控制、决策，使其更加规范、。
3.4 严把价值链管理，实现行业有效整合
一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于航空公司而言，航油航材成本在其成本结构中比重很大，通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系，航空公司可通过油料、航材和飞行娱乐设备等实现采购成本的降低和销售市场分额的增加，提高自身成本竞争优势，进而实现低成本战略。另外，各大航空公司应当抓住当前改革重组的机会，加快对企业资本结构的调整，在调整内部管理体系的同时，尽快完成“成本控制体系”。航空公司可采用兼并、转产甚至破产的方式对一些扭亏无望的投资企业进行及时清理，以避免成本的大幅增加。
3.5 建设管理信息系统，扩大资源共享
信息，化民航企业要想降低成本，建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在民航公司中利用数据交换系统进行市场交易，收集和信息，实现电子商务自动订票、电子收款等措施都可以使成本管理更加便捷有效和易于操作。国外许多航空公司通过管理信息系统，集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应系统，大幅度提高了企业信息管理水平。如美国西南航空公司在航材管理中，使用先进的信息管理系统，进行科学的分析、计划、决策，有效控制航材的送修、采购，寻找最佳的购货渠道和送修厂家，在保证质量的基础上实现最经济的采购和维修，大幅度减少了该公司的费用支出，而这些在我国航空公司却还是一片空白，亟待改进。
4 结束语
战略成本管理为民航成本管理提供了一种思路，但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国加入WTO，国际航空运输市场进一步开放，按照双边通航协议，中国会有更多的外国航空公司加入到已经竞争激烈的国际航线中，中国的航空企业如何利用入世的大好时机，尽早提高自身实力，真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团，成本的管理是根本所在。随着政府的大力支持和民航市场的逐渐规范，我们相信战略成本管理运作必将日趋规范，中国的民航业前景一定会更加光明。
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[1] 曹建海：《中国产业前景报告》，中国时代经济出版社，[M]2005（1）
[2] 刘少成：中国民航企业竞争力研究，《中国民用航空》，[J]2005（8）
[3] 汤姆森，段盛华译《战略管理》，中国财政经济出版社，[M] 2005（4）
[4] 陈轲: 《战略成本管理研究》，中国财政经济出版社，[M]2004(12)
[5]刘文君：民航企业尽快实现由成本控制向成本经营转变，《中国民用航空》[J]2004（11）
[6] 迈克尔.波特:《竞争优势》，陈小悦译，华厦出版社，[M]1997(9)
[7] 张安民：《中国航空货运》，航天出版社[M]2005（4）
[8] Michael E P. Competitive Strategy[M ].New York:Free Press，1980.34246.民航企业在成本管理中存在的问题
