时间：2022-07-20 05:22:41
关键词:精益化财务管理内容做法
精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。
受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。
1财务预算“精益化”
传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。
“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。
在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
2成本管理“精益化”
精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:
2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。
2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。
3财务流程“精益化”
财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。
3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。
3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
4财务部门工作“精益化”
减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。
4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。
4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。
4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。
参考文献:
[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.
[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.
[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.
[关键词]精益思想 业务流程再造
一、理论综述
1.业务流程再造理论及研究现状
业务流程再造的概念是在1990年由美国的著名管理学家Michael Hammer博士首次提出以来的:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。在迈克.哈默博士与詹姆斯.钱皮先生《再造公司一企业革命的宣言》一书出版后,国内管理学术界和工商实业界对BPR从各个方面开始了广泛的探讨和研究。在BPR的引进与介绍方面:复旦大学管理学院博士生导师苗明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书,重点研究了流程问题,给出了再造理论的流程图。甘华鸣介绍了流程基本概念,给出再造的方法和技术。张焕波、吴俊军指出我国企业实施流程再造可能遇到的各种障碍。实践应用方面:朱友芹,依据流程再造的理论与实践相结合的原则,建立了流程再造的模型。
2.精益思想理论及研究现状
20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改变世界的机器》一书,提出了精益生产的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了标志着“精益思想”诞生的《精益思想(Lean Thinking)》一书。进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。《精益思想》强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,将由丰田开创的精益生产方式总结出五个基本原则价值、价值流、流动、拉动式生产和尽善尽美。另外很多学者也对精益思想的理论工具进行了深入的研究,比较成熟的有6S管理,准时化生产――JIT生产系统,标准化作业,并行工程和全面质量管理等。
二、基于精益思想的业务流程再造
在经济全球化和市场需求变化加快的情况下,积极的进行业务流程的再造是我国煤炭企业创造和保持持久的竞争能力的最优途径。但是为了提高我国煤炭企业进行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法进行再造是煤炭企业进行再造的一个明智选择。本文认为,基于精益思想的业务流程再造理论就是用精益的思想对流程进行根本的思考和重新的设计,把原来的流程进行分解,然后再应用精益方法,按照精益的原则重新组合起来,最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。用精益思想进行的意义在于提供了一种成熟的、低成本的、易于操作的变革方式体系。提出该理论的原因主要有:首先,精益思想理论自成体系,解决了传统BPR方法中各种技术繁多,关联性低的缺点。其次,精益思想理论简单、易懂,对员工的知识水平要求低,摆脱了对技术的盲目追逐和依赖,避免了大规模的技术投资。第三,精益思想理论采取渐进式的变革方法,降低了再造的成本,减少了变革的阻力。第四,在煤炭企业实施BPR的过程中,灵活运用和精益变革管理的方法,可以有效加强企业的管理基础,降低变革中的阻力。总之,精益思想及其方法为BPR提供了一种完整、成本低、阻力小的新型的方法体系,比较适合煤炭企业的再造实践,或者也可以作为企业进行信息化改造前的过渡性方案。
三、研究的意义
1.理论意义
自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,特别是我国企业来完成企业流程再造的艰巨使命。在进行企业变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论
2.现实意义
自从美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流称再造”的概念后的短短几年里,BPR成为西方管理学界最热门的话题,被称为“现代管理的一场革命”。一些世界级大公司如福特汽车、通用汽车公司等纷纷报道了其带来的巨大成效。但是,汽车制造业的成功案例带给煤炭行业启迪的同时,煤炭行业更应该去深思其在煤炭行业的应用现实。煤炭行业与汽车制造业有着很大的差异,煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。
四、精益思想进行煤炭企业业务流程再造的导入研究
1.文化导入
精益管理的企业文化将系统的建立煤炭企业文化体系,本文通过以下几方面导入精益文化体系:第一,领导做表率;在企业文化建设方面,领导不仅仅要用智慧将精益管理文化建立起来,而且还要以身作则、讲求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化导入过程中,制度的保障来自于两个方面:一方面是指企业自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化导入制度”。第三,行为导入;以行为方式导入是精益管理文化导入的最佳切入点,而员工参与是行为导入的关键。第四,视觉形象导入;首先是影视导入,可以通过在企业网站上视频或者将精益管理文化的相关影像内容刻录成光盘进行导入。其次,报纸导入。最后是物质视觉导入。企业可以将企业标志设计与精益管理文化相联系,从而通过企业标识在各个角落进行导入。第五、培训导入;尽管精益管理文化的建立本身就是对企业已经存在的理念进行提炼和升华,但这些经过加工和提升的理念对广大员工来说还是比较陌生的,那么培训就成为了广大员工知晓、理解精益管理文化的一种手段。
2.精益方法导入
精益管理组织的导入
精益管理组织就是指企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待,注重实效;精益管理组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的,它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。
精益管理信息技术的导入
精益信息管理可以采用精益管理的企业资源规划(ERP)技术。ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
精益设备物资管理原则的导入
在煤炭企业引入精益设备管理的思想,从系统的角度对设备物资的使用、维护情况进行管理。精益管理运用多种管理方式和手段对生产过程的人、机、料、法、环和检测诸要素进行优化组合,消除无效劳动、降低生产成本、提高产品质量,以最少的投入获得最大的产出。
精益工序成本管理的导入
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生产、工作过程成本。在各个环节中不断地消除增加成本的作业,杜绝浪费,从而达到降低生产成本,提高生产效率的目的。精益成本管理具体来说应包含以下内容:精益采购成本管理;精益物流成本管理;精益服务成本管理;精益设计成本管理;精益生产成本管理等。
精益管理质量控制技术的导入
质量方针的确定:细采精选,改进创新,以优质的产品和服务持续满足顾客的需求和期望。质量目标的确定:商品煤产品合格率100%;商品煤合同履约率100%;顾客满意率95%。贯彻实施的要求:质量管理体系覆盖内的各个单位应根据煤炭企业制定的质量目标,制定本单位的质量目标。
参考文献:
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管理 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。 现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。 精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管
关键词:精益生产 六西格玛管理 比较分析 整合
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)09(a)-0189-01
1精益生产概述
精益生产最早起源于日本的丰田公司,企业中无处不需要精益生产方式。在1985年,麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的“全球汽车调查计划”。这一调查结果显示丰田公司实行的“Lean Production”生产方式,可以有效地提高丰田公司的汽车产量,后来这种生产方式被称为“精益生产方式”。
精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点,有效避免了生产资料的浪费和缩短了产品的生产周期,提高了产品的生产速度。精益生产侧重于对客户需求的满足,将客户的需求与产品的生产力相联接。
2六西格玛管理概述
在1987年,六西格玛管理理论起源摩托罗拉公司,然后联合信号和通用公司将六西格玛管理理论进一步完善,最终在全球企业当中掀起六西格玛管理热潮。六西格玛是一套方法体系,帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度,其主要采取定义、测试、分析、完善和调节等方法来完善企业生产流程中存在的不足[1]。
六西格玛管理主要包括三个层次的含义:第一,六西格玛管理是针对企业服务业绩的一个统计数据;第二,六西格玛管理是以数据为基础,完善企业产品质量的管理方法;第三,六西格玛已经从理论发展成为一种哲学思想,一种企业战略。
3精益生产和六西格玛比较
3.1 管理思想的异同
精益生产与六西格玛管理方式的最终目标都是实现完美的管理,只是精益生产是实现周期、资料利用率等方面的完美,而六西格玛管理是追求质量方面的完美。这与两种管理模式的起源有着直接的关系。精益生产起源于日本,其管理思想必然受到日本管理思想的影响。六西格玛起源于美国,其管理思想也会受到美国管理思想的影响。日本管理思想强调集体的作用,积极地调动员工积极性,而对个人的技术、专业性的重视程度不够。美国管理思想则恰恰相反,其认为个人技术、专业完全要胜于集体的力量,并制定了严格的技术、生产、操作和检验标准[2]。
3.2 管理模式的异同
精益生产和六西格玛管理都是以流程的管理为研究对象,这与PDCA模式相似。精益生产从宏观角度出发,以系统为基点,充分考虑价值增加流程对企业整体价值链的影响。六西格玛从微观角度出发,以项目管理为基点,通过有效实施DMAIC程序,循序渐进的实现企业预期目标。
3.3 流程改进方法的异同
精益生产和六西格玛管理都以持续完善流程为主要方式,两者都认为一次调整是不能实现生产流程的全面完善的,必须采取不间断的评估、分析和完善。两种模式对企业流程改进方法方面存在不同。精益生产注重策略方面的不断完善,以目前所拥有的技术为起点,实现产品质量的提高,服务水平的升级,减少了成本的投入。六西格玛管理则注重突破性创新,无论任何项目都必须进行突破性创新,这就需要大量的前期财政投入。
3.4 问题解决方式的异同
精益生产和六西格玛都强调对问题的有效解决,只是两者侧重点不同,导致解决问题的方式也存在差别。精益生产对问题采取迅速、直接的解决方式,有效的实施经验管理。六西格玛对问题采取层次分析、定量分析等量化分析方法,将问题标准化、模块化,避免了经验主义,将所有的问题的解决都建立在数据的基础上。
4精益生产和六西格玛整合
4.1 精益生产与六西格玛管理的整合途径
4.1.1 理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导
精益生产强调企业的效率、管理环境,但其需要有持续改进的理念支撑并不断进行升级。六西格玛管理是界定(定义)―测量―分析―改进(设计)―控制(验证)―再界定―再改进模式,最终改变每个人的行为方式。六西格玛创造一种能持续发展、有自适应机制的精益企业文化,这种文化是实现精益生产升级的内在驱动力。
4.1.2 改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同
六西格玛管理的优势是运用各种统计工具,以公司业绩,核心流程为研究对象,找出其中存在的不足,有针对性的进行改进。因此,六西格玛主要解决公司的稳定性和流程最优化问题。
精益生产的特点是快速、有效的解决非数据的问题。例如减少更换模具时间、改善生产场地布局、改进硬件工具等。
六西格玛和精益生产的结合,将统计分析与逻辑思维有效结合并发挥各自优势,从而有效地识别,消除因为质量变异和周期过长导致的浪费。
4.1.3 业务流程整合:形成持续改进机制
“精益六西格玛”分为启动―项目选择―快速流程变革―战略绩效提升―持续性改进5个阶段。在启动阶段,强调高层领导的高度重视与亲自参与,建立责权机制;在项目选择阶段,着重于一些与客户关键质量因素以及与创造顾客价值有着最直接联系的项目;在快速流程变革阶段,针对主要矛盾,快速重新设计相关的关键流程,初步取得明显收益;在战略绩效提升阶段,奠定精益企业流程再造(BPR)的软硬环境和物化基础;在持续性改进阶段,推动企业领导行为的变革,逐步形成优势企业的核心竞争力。
4.2 实施“精益六西格玛”的注意事项
4.2.1加强沟通
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。
4.2.2 重视理念的转变．塑造“精益六西格玛”企业文化
“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,其对员工的要求更高,更严格。“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。
4.2.3 “精益+六西格玛”不等于“精益六西格玛”
精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1小于2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构。
参考文献
关键词：企业生产；精益生产；精益管理；企业文化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年4月18日
前言
随着我国改革开放的不断发展，为了应对全球经济日益激烈的市场竞争和消费者生活需求多样性等方面挑战，我国企业尤其是中小型制造企业需要在产品需求以及产品生命周期缩短和企业生产管理等方面进行改革。在当前制造业产业链竞争时代，要提高制造业的竞争实力，就需要企业在产品生产成本以及生产、生产管理观念等方面加强学习和实践。精益生产的切实应用有着重要的理论意义和实践意义，从理论意义上讲，能够丰富我国在精益生产方面的研究工作，通过切合我国实际的企业精益生产的研究和实践总结，丰富我国在精益生产方面的研究成果，同时还能够为我国企业在精益生产实践上提供有益的参考和指导。从实践意义上来说，精益生产的企业实践应用能够提高我国企业的市场竞争能力，加快我国企业现代化发展的步伐，从而实现我国企业和制造行业的快速发展。因此，总结以上的论述我们有必要对我国企业的精益生产进行深入研究和实践探索。
一、我国企I精益生产现状及面临的主要问题
（一）企业精益生产方式相关论述。社会生产力水平的不断提高，改变了社会生产方式和管理模式，就主要的企业生产方式来看，主要经历了以下几个方面的生产方式：第一，企业单件小批量生产方式，这种生产方式存在于工业生产能力尚不发达的阶段，产品的产量小，产品的质量没有保障；第二，大批量的生产方式。随着工业机器的全面普及和使用，生产效率提高了，批量生产取代了成本较高的手工业生产模式；第三，丰田生产方式。丰田生产方式是二战后日本的汽车工业发展无法照搬美国的大量生产方式下产生的，丰田生产方式的主要特点包括准时生产、看板管理以及员工参与。这种生产方式是企业文化与企业生产方式相结合的生产模式，是世界公认的一种企业生产模式之一；第四，丰田生产方式的拓展和创新，即精益生产方式。在《改变世界的机器》一书中对精益生产方式的特征是这样概括的：（1）用户至上，产品的生产以用户的需求为研发和生产点，并通过多变的产品、尽可能短的交货期的生产特点进行产品生产；（2）企业对于企业员工个人发展以及企业员工素养的重视。企业生产注重对企业员工工作积极性、创造性的开发培养，注重竞争意识的企业文化培育；（3）企业组织机构管理上以“精简”为管理手段，在企业生产上重视先进技术的应用，减少直接生产工人的数量，在企业物流管理上大幅度减少库存，改变过去库存积压以及物流管理给企业带来的压力；（4）企业工作小组的设计与开发；（5）供货的精准。从这些特征我们能够得出以下结论，精益生产与批量生产最关键的区别在于精益生产是一个优化体系的生产方式，把生产过程中出现的问题通过精益生产的实施找出来，然后尽最大努力去解决和改善。精益生产的目的是为了降低企业生产的成本，以实现企业生产零废品、零库存以及面向用户需求的多样化产品为生产目标。精益生产的提出和实践发展改变了制造业的生产关系格局，对世界经济和政治发展产生了深远的影响。
（二）我国企业精益生产现状及问题。改革开放初期，精益生产被引入我国，从引入到现在从我国企业精益生产的发展状况来看，我国企业生产上主要变现为以下几个方面的生产特点：第一，在企业生产上局部使用精益生产的一些基本管理工具，诸如5S目视化管理、全员生产维护TPM、全面质量管理TQM等等；第二，中国外企的精益生产模式。这种模式与外企本身的国外企业在精益生产上是一致的，有一套较为完整的精益生产的系统；第三，许多国内的企业通过对精益生产的学习和培训，并结合自身企业的发展实际，把精益生产内化，形成自己对精益求精的理解和实践；第四，精益生产的研究和探索上。这个方面主要集中在定性和定量两种类型的研究上，在定性研究上包括精益生产的本质、事实环境以及影响因素和比较实施技术等，在定量上如JTT系统的研发、看板管理研究以及拉动系统等生产方面的研究等等。
随着我国改革开放的不断深入以及消费者对产品日益多样化和个性化的要求，企业的生产方式逐渐从传统的单品种大批量生产转向多样化小批量的方向。就目前我国企业具体的转变状况主要存在着以下几个方面的问题：第一，企业的转变观念意识不强，对精益生产的观念没有足够的重视和认识；第二，生产产品在市场分析上定位不够准确；第三，企业精益生产的环境建设力度不够，缺乏优化生产体系的动力；第四，精益生产各个模块的认识和借鉴程度存在问题；第五，企业员工的精益知识的培训力度不够，企业精益文化培养力度不够。
二、企业精益生产实施方面
（一）企业精益生产的实施要素分析。企业精益生产的实施要素主要包括三个方面的要素，即精益生产的基础要素、精益生产的保障要素和精益生产的目标要素。具体分析，第一，精益生产的基础要素主要包含了质量、员工环境和参与、生产可运行性。在质量方面需要明确管理质量的岗位和职能，严格的质量管理体系的构建和执行以及质量检测系统和质量改进系统的建设；在员工环境与参与上主要是企业文化价值观念、生产安全以及员工生产技能素养培训和企业绩效考核制度的建设等方面；在生产可运行性方面主要包括生产数据总结报告、生产设备维护系统、快速应急系统以及持续优化改进体系的构建。通过生产基础要素的各个体系和系统的建设，完成生产精益化基础构建。第二，精益生产的保障要素。主要包含了工作场地的利用程度和监测体系构建、物料移动能否保障产品生产按计划要求进行生产，实施以需定产的拉动系统，以及其他外部材料的供应等方面的内容。第三，精益生产目标要素，精益生产的最终目标是确保企业生产能够满足市场的需求，通过对产品生命周期的分析以及优化合理的用工场地和资源的配置，最终实现流畅生产的目标。
（二）企业精益生产实施过程中需要注意的问题
第一，精益生产理念的贯彻和长期改革生产理念的确立和实施。企业精益生产实施过程中，要确保精益生产理念的上下贯彻就需要企业能够以长期贯彻的发展理念为指导，不以短期企业的生产损失所动，在排除短期企业发展目标损失干扰的同时，能够矢志不渝的朝着精益生产的最终形成这个终极目标而努力。
第二，重视和提高企业生产流程的规范和正确运行。精益生产与批量生产不同的关键之一就是把零转产工时浪费、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害作为整个精益生产的追求目标。生产操作流程的无间断设计能够把产品生产的问题暴露出来，从而最大限度地改善问题，同时，企业通过实施拉动式生产制度能够避免生产过程中问题的发生。
第三，企业要重视发展企业员工和自己的事业伙伴，通过加强员工的引导和重视员工的个人发展来实现企业更大价值创造的可能。在产业链产品生产盛行的当下，还要积极培养事业伙伴与供货商的网络构建，通过激励员工，重视企业上下游合作伙伴的成长与发展等方式来实现自身供应链网络化发展。
第四，发展性解决企业所面临的根本问题是企业不断成长的内在驱动力量。在企业实验数据的调查分析中，企业相关领导和调研小组能够根据切实的实际现场了解来进行企业改革方向的确立。同时，企业的领导还要不断构建和完善企业持续发展性企业评估体系的建立工作的开展，这种评估体系的建立能够在不断的实证数据中培养一批能够担任学习组织的机构建设，只有这样才能使企业改革的思路逐渐清楚，才能达到持续发展的效果。
三、企业精益生产管理文化方面
精益生产模式的管理文化已经成为了大多数企业生产管理的标准和规范，就精益管理文化而言，主要包括除了生产以外的辅助手段来进行改革，通过注入精益营销管理、精益运营管理、精益财务管理、精益人力资源管理四个方面的管理内容的改革和改进，促进企业文化属性、习惯与实践的建设，让每一个企业员工都能够适应并对新的生产关系形成观念上的J识和接收。这对企业精益生产是大有裨益的。
四、结语
本文对企业中推行精益生产进行了广泛意义上的探讨和研究，我们从精益生产的发展历程以及自身特点出发，把我国企业尤其是中小型企业在产品生产方式和文化管理方面的具体状况进行了阐述和分析，并总结得出我国企业推行精益生产就必须要在产品生产环节以及企业精益管理文化建设环节两个方面进行努力。精益生产的生产模式不仅能够在大型制造企业得到很好的利用和发展，同样对于中小型企业的生产建设，通过企业在企业文化环境的建设，同时把危机意识以及人本理念深入贯彻到企业的管理和生产环节上去，以此实现中小企业的组织机构的精益管理和产品的精益生产。
主要参考文献：
[1]陈勇.推行精益生产从“改善”开始――精益生产理念在企业中的运用[J].经营管理者，2012.6.
[关键词] 企业文化 文化管理 以人为中心
企业文化理论是西方上世纪70年代末、80年代初兴起的管理理论的新思潮。它是美国管理学家、企业家对日美优秀企业进行实证分析和个案研究后得出的经验总结。其倡导的文化管理是企业取之不尽、用之不竭的智慧之源和财富之泉。近30年来，这一管理思想不断得到丰富和发展，已成为管理理论和实践的主导方式。在我国改革开放30年的社会条件下，探讨西方企业文化理论的根本特征，积极汲取和借鉴西方先进的管理经验，对于提高我国企业管理水平，增强企业核心竞争力，推动经济与社会和谐发展，具有重要的理论意义和实践意义。
企业文化理论以人的主体性为其理论底蕴，深深植根于世界经济全球化、经济文化一体化背景下人的自主自觉能动精神日益凸现的现实沃土中，它一反传统管理理论只追求定量分析和组织崇拜、追求最优化决策等纯粹“理性管理模式”，在重视管理“硬件”的同时，突出对管理“软件”的建设和张扬，着力培育企业的价值观和人文精神，把文化因素摆到管理的核心地位。其中心内容是强调管理要以人为本，注重发挥人的积极性、主动性和创造性。
综观整体，笔者认为西方企业文化理论的人本性特征表现在以下几个方面：
1.人本性的基础：“文化人”的人性假设。西方管理思想发展的历史表明，管理模式是人性假设的现实反映。管理方法的不同，根源于管理思想中种种不同的人性假定。西方企业文化理论的提出就是对企业内部个体的人性假设由简单、片面、粗糙到复杂、全面、深刻的必然结果。在20世纪初，被称为“科学管理之父”的泰罗，创立了科学管理模式，实现了管理方法一次革命性变革。但是它的这种方法是把企业中的人看成如同机器一样的“经济人”。“经济人”的假设从享乐主义的哲学观点出发，认为人的行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬，并且认为大多数人是懒惰的，不愿意负任何责任，只有金钱和地位才能鼓励人们努力工作。科学管理中所蕴含的人的被动性、工具性的弱点不断暴露，一种新的学说应运而生了。人际关系学说和行为科学看到了人的精神因素的重要性，注重挖掘人的潜能，注重职工动机、需求等多方面的心理因素，从而提出了“社会人”的假设。它强调企业中的人是生活在一定社会环境中的“社会人”，人们在工作中得到物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义；人们更加重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的积极性具有决定性的作用。行为科学虽然对人的认识有所深化，从“经济动物”上升到具有多样的精神需求的人，但由于行为科学理论本身的特点及所持立场和思想方法的局限，仍然在本质上把人理解为消极被动和机械行为的个体，因而也就难以摆脱“科学主义”管理思想的羁绊。
随着文明的发展和人类的进步，对人的认识进一步深化，人的主体性逐渐得到了确认，人的价值实现、人性尊严在管理中终于获得了应有的位置，建立在新的人性假设基础上的企业文化理论诞生了。企业文化理论从其理论底蕴上来看，它出自一种比“经济人”、“社会人”更为深刻的人性假设，这就是“全面发展的文化自由人”的假设。这种人性假设，更富于人道主义精神，更体现管理的艺术特质，认为人之为人的本质就在于创造力的发挥，追求成功和实现个体人的价值是人的最大、最高层次的需要。充分调动人的积极性，实际需要的是一种真正、全面的人与人之间的信任和平等关系，只有在这种工作环境中，劳动者才能自主地、酌情地处理问题，充分发挥自己的才能、潜力和创造性，达到一种全面而自由发展自己的境界。
综上所言，人性假设理论乃是管理模式中的一个重要变量，是文化影响管理的一个强有力的作用点，是文化管理理论的理论支点。西方企业文化理论的人本性特征就是奠基于“文化人”的人性假设基础之上的，新的人性假设是人本管理的人性之根。
2.人本性的载体：企业价值观。以人为本作为一种管理理念，绝不是空中楼阁，是建立在新的人性假设基础之上的；同时也不是空洞的口号，不是可以随处张贴的标签，而是通过企业文化的核心和灵魂——即企业价值观来显现和反映的。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体是否有用的一种看法。而企业价值观则是企业全体或多数职工一致赞同的关于对象对于企业是否有用的看法。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观、企业社会互利价值观，则分别代表了不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。而80年代以后企业文化理论所孕育的当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。企业文化理论的人本性特征就集中体现在它所倡导的企业价值观上。具体说来有三个方面相互关联的内容。首先是人与物、制度相比，谁更重要。我们知道，一个企业大致说来有三个因素。一是物质因素，包括设备、技术、厂房、环境等；二是制度因素，包括所有制、管理体制、分配制度、企业各部门的运转机制等；三是人的因素，包括管理人员、技术人员、工人等。企业文化理论认为，在企业的诸多要素中人是最根本的因素。因为物的因素归根到底是由人去使用、改进和创造；制度的因素归根到底靠人来执行、推动和制定。人并不是万能的，人离开物质因素和制度因素就不可能有所作为，但比较起来，人不能不是最根本的因素。再好的设备、再好的制度，缺乏合格的人、优秀的人去把它们运转起来，好机器不过是一堆废铁，好制度也不过是一个空架子。因此。如何调动人的积极性，充分发挥人的作用，才是企业管理的关键。恰如美国企业文化理论专家托马斯·彼得斯、小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中所言：“大部分优秀公司也搞目标管理，搞全面质量管理，甚至现在还继续应用这些技术和方法。但是……令我们感到震惊的是：它们在人的管理方面，采用的技术和方法之多和更换之频繁，可谓不断翻新，层出不穷。”
其次，企业经济效益和社会效益谁更重要。否认企业的经济利益，就会扼制企业的活力和生机，这已为企业发展史所证明。承认企业的独立利益，并不是允许企业可以不顾社会效益。就企业而言单纯追求企业利益，不仅要受到道义的约束，更要受到行政和法制的约束。事实表明，一个企业不仅有经济目标，同时更有服务社会造福人类的目标。企业文化理论认为，企业必须追求社会效益并放在首位。市场是企业生存的基础，社会需求是企业发展的推进器，社会效益是企业经济效益的源泉之所在。只有创造出更多更好的符合消费者利益和需要的产品和服务，企业才可以生存，才得以发展。西方企业文化理论明确标示“为社会服务的价值”高于“利润”的价值，他们着力倡导的接近顾客、质量至上、服务至上这三大理念，都是追求社会效益的标志，也是企业成功的标志。只有了解顾客，才能引导和创造消费需求；只有信奉质量至上和服务至上的理念，才能生产出高质量的满足顾客愿望的商品和服务，从而使企业立于不败之地。在这一对关系中，人本性原则已从企业内转移、延伸至企业外，即从以员工为中心，导向以消费者为中心，这是人本思想的进一步拓展和深化。
最后，经济目标与人的发展谁更重要。企业是社会系统中的基本经济单元，追求效益目标是企业存在的前提。如果一个企业没有效益，甚至亏损，那么这个企业就是在浪费资源，就没有存在的必要。但企业效益的获得只有建立在职工个人各方面能力和素质的提高上，这样的效益才是符合人本性原则的。如果以牺牲职工个人利益、甚至用危害身心健康的办法，来获得企业效益，这不仅是不人道的，而且也是不会长久的。西方企业文化理论认为，企业效益的活动，必须建立在职工个人的发展之上，优秀企业必须尽可能地为职工改善工作条件，提高劳动报酬，尊重职工的尊严和人格，并为他们的发展和创造力的发挥提供优越的环境和氛围。“优秀公司让它们的职工控制自己的命运，它们使职工生活得有意义。它们把最普通、最平凡、最一般的人变成生活中的强者和胜者。”他们“要为每一个人提供施展才干和做出贡献的舞台和天地。”，通过每个职工个人的发展来提高生产率，进而促进企业的成长进步，这是优秀公司的成功之道，也是企业的智慧之源和财富之泉。
概而言之，西方企业文化理论所推崇的企业价值观，把人与物、制度协调起来，凸现了人的主体性地位；把企业的经济效益和社会效益统一起来，发现了企业生存发展的社会根由，使人本性原则在更为广大的社会空间得以展现；把企业的经济目标与人的发展有机结合，使人本性原则得到了进一步的升华，找到了企业的社会人文价值，即使职工的工作意义和生活意义得以发掘，使人性解放推进了一大步，从而也使以人为本的管理理念得到了全面的展开和充分的体现。
3.人本性的保障：“软”性管理新模式。企业文化理论所创制的文化管理新模式，这是继科学管理之后又一次管理理论的新突破。传统管理理论强调理性的功能，凸现制度“刚性”作用，要求通过严格的规章制度，运用科学的管理方法把一切事务规范化、标准化、系统化，要求“人适应制度”。在这种理性主义科学管理模式中，人的地位和作用与其他诸如财物、信息等管理要素一样，是一种资源客体；人是追求利益最大化的经济人，是可以通过制度和利益机制进行诱导和控制的；在管理方法和手段上，强调理性和数量化，通过周密的计划、组织、控制等管理职能的数量模型和逻辑程序以达到提高效率的目标。而企业文化理论倡导的文化管理，即“软”性管理模式，是指人格化的企业组织其管理方法要从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化；把企业管理中的软要素作为企业管理的中心环节，将企业文化建设作为成功的法宝，以文化引导为根本手段，通过企业文化培育，文化管理模式的推进，以激发职工的自觉、自主意识和能动精神。文化管理的根本之点就是充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史的作用，把以人为中心的思想全面地显示出来并得以有效的实施。当然文化管理并不排斥基础性生产力要素（物质资本），以及复合性生产力要素（如信息、知识、科技）的作用，而是要充分运用文化启动和文化开发力量，收激扬民意、塑造民魂、启迪民智、凝聚民力之功效。
“软”性管理新模式的轴心是以人为本。它不仅在感情投资、企业文化塑造、民主管理推行、人才培训、人力资源开发的重视中凸现出来，而且渗透于组织、战略、营销、生产等诸多方面，成为统摄性的灵魂。它强调组织的软性化，如由集权向分权过度，组织机构的弹性权变设置；强调战略决策的柔性化，如强调战略的灵活性、实行弹性预算；强调营销的软性化，如运用多种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者；强调生产的软性化，如制造业采用软性生产线来组织灵活生产，突出多品种、小批量、适应市场变化的产品，新品开发注重消费者的心理需求和审美要求，注重产品的个性化等。
总之，企业文化理论所倡导的软性管理新模式，在重视管理刚性要素的基础上，突出了软性要素的中心地位和幅射功能，使企业的领导方式、组织结构、管理体制发生了根本性的变化，特别是企业决策过程中职工的广泛参与，使决策民主化程度大大提高；组织结构的扁平化，使企业更能适应市场的变化和克服大企业的通病——“官僚症”；并着力强调运用文化制胜这一法宝，使“以人为中心”的思想得到了充分和全面的实施。软性管理新模式主要不是依靠外在的他律性因素，而是倡导人性解放、人格平等、主人翁责任感，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们更自主自觉、不遗余力地为企业发展贡献自己的聪明才智，这就为“以人为本”管理理念的实现开辟了广阔的现实坦途，使人本性思想真正落到了实处。
西方企业文化理论所倡导的以人为中心的思想已成为现代管理的核心理念，得到了广泛的传播和普遍的运用，是当今欧美成功公司人所共知的“秘密武器”。它适应了经济全球化的浪潮，特别是适应了文化经济一体化的历史趋向，有着强大的生命力，是现代企业在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地的法宝。它的以人为本的管理理念和软性管理模式对于经济依然相对落后、管理水平有待进一步改善和提高的当下中国，具有重要的借鉴意义。正如邓小平所言：社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果， 吸收和借鉴当今世界各国包括资本主义发达国家的一切现代社会化生产规律的先进经营方式、管理方法。当前，以以人为本为其核心价值取向的科学发展观是指导我国经济社会发展的重大战略方针，也是我国管理改革的根本指导方针，在管理领域真切、有效地落实科学发展观，就有必要也必须怀有广博的胸怀和气度积极地借鉴西方企业文化理论，去完成管理理念和管理实践的创新，努力做到“三个有机结合”。
第一，充分考虑到人的需求的多样性，使物质激励与精神激励有机结合。管理从以工作为中心转向以人为中心，这是企业文化理论的最大特色。为实施有效的管理，充分发挥人的作用，管理者就必须了解被管理者的各种需要，激发其行为动机来调动其积极性，从而促进经济社会发展。由于人的需要既有物质方面也有精神方面，激励也分为物质激励和精神激励。建立在“文化人”的人性假设基础上的企业文化理论，特别重视精神激励，注重职工的心理需求、情感需求,以及成就感的满足。企业文化理论并不排斥职工物质利益的需求，对于人而言，物质始终是第一性的。很难相信，一个连职工的基本物质需要都不能满足的企业，能使劳动者的积极性得到持久地发挥。企业文化理论的发源地美国从80年代末到90年代，实行了对广大员工的分享制度，即公司福利政策和职工持股制度，从而创造了美国效率的再度辉煌。但企业文化理论的高明之处在于充分研究人性需要在不同经济社会发展水平上的变化 ，主张因时而变，在物质消费仍居主导地位的社会，物质手段可能会产生较大的激励作用，但随着科技进步对生产力的强力推动，社会财富不断丰裕，物质需要的满足不断提高，精神激励越来越显现出它的魅力。企业文化理论所推崇的“民主管理”、“文化管理”、“团队建设”等管理方式，其目的就是为了满足职工的精神需要，挖掘职工的自我实现、成就感等主体能动精神作为工作的源动力。劳动者的个人目标从物质需求转向高级的社会价值需求，工作动机将由谋生转向自我实现，这是一个历史大趋势，企业文化理论的人本性思想顺应了这一潮流，满足了力求从工作中寻找价值和意义、人际关系和谐、社会风气融洽、生活环境文明等新的客观要求。改革开放以来，特别是近年来，整个社会都高度关注民生问题，把人民群众最关心、最直接、最现实的利益作为党和政府工作的出发点和落脚点，极大地调动了职工和人民群众的积极性，社会生产力快速发展，人民生活日益改善。人们需求的多样性不断增长，精神需求日益突出。因此，在企业管理中，要在不断满足职工物质需要的同时，加强企业文化建设，创造各种条件，满足职工的精神需要，激发职工的能动性和创造性，使人民主体的社会主义制度的优越性在激发人的创造力上的优势得到进一步的发挥，从而进一步增强企业的市场竞争能力。
第二，注重平衡企业与社会的关系，使经济效益与社会效益有机结合。追求经济效益是企业生产经营的基本原则，是衡量企业经营成功与否的重要标志。如果一个企业没有经济效益，它就无法在激烈的社会竞争中立足。科学管理思想的最大弊端就在于过分偏重经济效益的获得，这极易导致企业投机心理的蔓延，短期行为的出现，劳资对立的加剧，最终造成企业的衰败。据统计，1950年《幸福杂志》评选的全球500家大企业，到1990年有一半以上已不复存在了，其根本原因就在于不顾社会效益而过度追求经济效益。西方企业文化理论从以人为本的管理理念出发，在企业内倡导以员工为中心，充分挖掘员工的创造性和能动精神，使企业内的资源得到合理配置，使人力资本发挥最大的效用。同时把企业内的以员工为中心，推延到企业外，倡导在企业外部的关系上，主张以消费者为中心，认为企业经济效益的源泉在企业外。企业文化理论的创立者们，通过对大量企业的实证调查和研究后发现，“顾客已经广泛、深入地渗透到它们的经营里，几乎是无所不在——销售，制造，开发，会计。事情很简单：一切经营的成功首先有赖于销售，这正是联结公司与顾客的纽带”。 因此，接近顾客，从而满足他们今天的需求并预见他们明天的愿望，提供高质量的商品和优质服务，以期赢得顾客的好感和忠诚，这是长期维持和增加销售收入，进而提高经营绩效的根本途径，是企业经久不衰的生命力奥秘所在，也是企业经济效益的源泉所在。被誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，企业是社会的公器，利润是企业为社会服务之后，社会给企业的回报，这是松下不败之谜。西方企业尚且如此，社会主义企业更当如此。社会主义社会生产的目的就是为了满足人民群众日益增长的物质文化需要，这也是企业发展生产、提高经济效益的最终目的。社会主义以公有制为主体的基本经济架构从根本上解决了劳资对立、企业经济效益与社会效益的对立，使得劳动者与管理者、经济效益与社会效益，个人、企业、社会等诸多关系能够最终实现根本上的最大限度的和谐。效益从表象上看是经济，但背后深藏着的本质却是关于人的。西方企业文化理论推崇经济效益与社会效益的联姻，是建立在理解人、尊重人、发现人，承认人的价值，看到人的需求多样性，充分发挥人的主动性、积极性、创造性之上的。只有确认“顾客是上帝”的观念，才能创造需求，满足需求，取得经济效益。而对人的真正发现、重视、肯定，建立全面的平等、信任关系，只有在马克思所说的“自由人的联合体”的社会条件下才能得以实现 ，即只有在社会主义条件下才能得以真正实现。
第三，统筹兼顾各种管理模式的优长，使“硬管理”与“软管理”有机结合。“硬管理”与“软管理”有机结合是世界上优秀企业的成功之道，它既体现了管理理论的发展逻辑，又反映了文化管理的内在要求，是我国管理改革创新的必然趋向。从企业文化理论产生的历程看，“软管理”是“硬管理”成熟以后的产物，“硬”管理是与生产力水平不高、职工素质不高、物质需求占主导性社会需求相适应的管理范式。作为上世纪初管理思想的主流，科学管理（即“硬”管理）的思想方法在社会生产发展过程中发挥了重大作用，这种作用是同20世纪上半叶生产力水平、劳动者素质的状况联系在一起的。但二战以后，社会生产出现了前所未有的长足进步，科技发展日新月异，信息社会已见端倪，物质财富不断丰裕，社会中产阶级的队伍不断扩大。由于劳动者物质生活发生了重大变化，文化素质日益提高，因此主体意识和主体地位不断增强，需求的多样性不断凸现，需求层次逐步向高水平发展。在这种情况下，人的精神需要、价值观念和内在创造力的发挥已日益成为现代生产管理的关键。由此最终导致了管理理论由“硬”管理向“软”管理过渡。即从“物的时代”向“人的时代”的转变。这种过渡和转变，是对传统管理理论的扬弃，而不是全盘否定。从文化管理（即“软”管理）的内容看，并不是排斥“硬”管理的作用，更不是不要“硬”管理，相反，“硬”管理是“软”管理的基础和前提。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔、哈佛大学教授阿索斯在其著作《日本企业管理艺术》中设计了管理要素的麦金瑟框架图，即制度、结构、战略、人员、技能、管理风格和共同的价值观念，前三个是硬要素，后四个是软要素。他们认为，强调软要素对企业管理的重大作用，并不排斥硬要素的地位和作用。成功企业，软要素功勋卓著，硬要素亦功不可没，它形成了企业成功所必需的基本框架和制度蓝本。硬要素不仅具有基础性作用，而在功能上与软要素具有互补性和相互依存性。由以上分析可见，硬要素与软要素的有机结合，硬管理与软管理的水乳交融是管理思想发展的必然结果，是企业管理长期实践的结晶，它体现了现代管理的根本趋向，反映了现代管理的基本特质。
【关键词】精益建造理论；BIM技术；建筑工程；项目管理
1引言
广义上的精益建造是指将精益思想用于建筑工程设计施工与管理工作中，从而在保障施工质量的基础上实现成本最小化。本文探究的是狭义上的精益建造理论，结合建筑工程项目成本管理与质量管理体系，应用智慧化管理模式和先进的精益建造技术对施工项目展开精益建造，避免施工中不必要浪费，降低成本，提高质量。
2精益建造理论概述
2.1精益建造的基本原则
精益建造理论应用时应遵循以下基本原则：1）确定价值按照客户需求确定价值，联系客户与生产商切实利益，从客户角度出发发掘其需要的价值，进而确定产品组成与价值流程。2）识别价值流这是原材料转为产品并赋予产品价值的过程，其中包含了客户沟通、原材料采购、产品设计加工与后期服务等内容。3）工作流精益建造理论下要让创造价值的步骤流动起来，通过减少各施工环节的浪费，提高管理水平，应用JIT模式避免价值流阻断[1]。
2.2精益建造理论的体系结构
精益建造理论的落实包含三方面内容：①基础理论，即TFV理论。该理论内包含转化模型理论、流动模式理论、价值生成理论，将施工物流与信息流相融合达到节约成本的效果，综合资金、技术、材料等资源，将建筑施工转化为建筑产品，寻找可以让产品增值的部分，去掉无法增值的部分，减少浪费。②应用理论，其中包含客户需求管理、标准化管理、设计水平管理、过程绩效管理。③精益建造技术，包含末位计划系统、5S现场管理以及并行工程、质量管理等内容。
3精益建造理论用于建筑工程项目管理的必要性
分析建筑工程项目管理中，精益建造理论应用的必要性，具体如下：①满足消费者的个性化需求，在精益建造理论的指导下实现施工与项目设计的高效结合，应用先进的网络信息技术解决规模化施工与个性化问题，实现对项目的智慧化管理。②协调施工成本、工期与质量，应用精益管理方式与材料供应商加强合作，达到效益最优化，降低成本，保障质量。③避免不必要的浪费。按照精益建造理论中的流动模式理论，将增至活动予以管理，去除没有贡献的非增值活动，采用精细化管理技术与智慧化管理方式避免材料在采购与运输环节中的浪费。④保障建筑产品质量。将建筑产品质量作为建筑管理的出发点，依靠精益建造理论和自身优势，结合用户需求，逐层分解责任，将责任落实到个人，保障建筑质量，利用质量赢得行业市场[2]。
4精益建造理论的建筑工程项目管理研究
4.1精益建造技术应用
以往的项目管理方式已经无法满足现代化建筑行业施工需求，精益化技术的应用技术将精益建造理论用于建筑领域内，在减少浪费的同时提高客户满意度，实现对项目的智慧化管理。对此，精益建造技术的应用具体如下。1）5S现场管理企业需要将这一管理方法提高到战略发展地位，明确管理细则，编制管理手册，从经济成本和质量管理方面入手，推行5S管理方法的应用，选定样板区后应用精益建造技术。2）准时化施工和拉动式物料供应将产品用户需求作为准时化施工的起点，重视材料运输和各工序的间隔，保障材料库存为零，避免不必要的浪费。利用看板传递信息，将图纸与计划展示在实际施工中。某建筑工程施工项目在第三季度实施了JIT采购计划，以入库板材库存变化情况为例，如表1所示，得知该精益建造技术的应用有效减少了库存占地与采购资金，为工程节约了采购成本。看板管理是建筑工程准时化施工的核心，看板可传递上下工序信息，帮助人们做好准备，避免浪费，防止过量施工，管理者利用“目视化”工序了解施工作业的最新进展[3]。3）末位计划系统这是按照建筑工程项目末端执行人员根据实际进展，对设计方案的反馈，管理者按照现场情况总结计划，为项目管理形成环形控制系统，避免施工现场和计划之间出现矛盾，提高施工效率，保障工程质量。某建筑施工项目依靠精益建造理论，利用云平台和AI技术全方位打造了智慧工地。项目部内智慧工地管理系统井然有序的运行，实现了项目设备管理，依靠物联网平台集成传感器检测运行和超载技术，结合塔吊智慧巡检系统和可视化监测系统，对设备实际运行状况展开实时监控。预制构件三维模型可视化拼装、无人机全景成像可展示整个施工项目的全貌。二维码工艺卡对施工工序进行测量，避免传统人工测量产生的误差。4）精益建造理论下的拆解模式凭借着企业多年的施工建设经验，将建筑物各部件拆分，结合时间空间与资源利用情况，深化施工设计与信息化技术使用，有序的展开建筑组装生产。应用BIM和WBS工具将房屋部件拆解，依据精益建造理论和相关技术，优化墙面三维模型，墙体上不仅有开关插座面板，也有管线敷设。凭借精益建造拉动式管理实现，使建造过程呈现出结构化特点，对生产、质量、成本、安全等模块逐一管理。5）BIM技术应用，推动数字建筑发展应用BIM技术与大数据技术、云计算技术、人工智能技术结合，应用精益建造理论方法实现建筑项目全过程管理。可视化结构的建筑项目管理需要用到专业的BIM数字软件，软件中包含原材料的管控和节点质量验收标准，任何一个流程都在数字管控体系内有所体现。数字建筑中，管道长度、内径与外径等数据可直接读取，管线立体设计一目了然，施工时不会再出现管线交叉和管线碰撞的情况。管理方面，数字建筑立足于智能交互与逻辑关系，以虚控实，提高了资源配置与工作透明度，帮助建筑施工企业强化事前控制，提高风险控制水平。大数据体系为建筑项目管理提供了信息共享平台，建筑建设后通过智能化系统可自动清洁空气、控制PM2.5，使建筑成为绿色建筑。
4.2建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本具体指完成项目施工消耗的人力资源、设备与材料资源产生的费用总和。设备成本包含施工中工具的损耗与机械折损、租赁费用；材料成本包含材料消耗、采购、运输费用；人工费用包含施工人员、管理人员与设计人员的工资与奖金。建筑工程项目成本管理有着综合性和一次性特点，项目从设计到竣工经历时间漫长，项目返工成本巨大。为保证项目盈利，成本管理必须将所有问题预料到，将材料、技术、信息等影响因素综合，让项目成本管理不再是单一的财务问题，而是需要各部门配合，从精益建造理论角度展开项目成本管理。对于精益建造理论的实际应用，可体现在以下几方面。1）材料采购JIT模式建筑工程施工中材料成本占总成本70％以上，合理控制材料成本意义重大。项目施工需要应用多种材料，JIT模式的应用可将合适数量与质量的物品，在相应的时间供应到相应地点，这种采购模式更加灵活，供应商可在线得到采购计划，对客户需求加以了解，为项目施工提供适宜的材料。图1代表的是JIT模式的基本原理，要求施工单位选择合适的供应商，通过制定详细的进度计划，应用JIT模式进行材料采购，实现对项目智慧化管理。采购方与供应商签订合同，供应商可以及时的将采购方所需的材料送到施工现场，JIT采购模式提高了材料供应对需求的响应速度，也消除了浪费现象，降低了材料的库存。该采购模式的应用需要依靠企业资源规划，ERP以管理会计为核心，其系统可识别企业资源，实现资源的有效整合，对成本、库存、采购、财务等资源规划。ERP是精益建造在材料物流供应上的延伸，可保证材料及时供应。2）5S施工现场管理为避免施工现场的资源浪费现象，可将5S管理宗旨落实，实现建设成本的优化。改善现场施工环境，成立项目推进小组，明确负责人职责，做好活动整体规划，制定奖惩制度，对各部门展开监督考核，建立奖励激励制度，将5S考核结果与个人工作相联系。5S理论的落实应体现在以下几方面：①整理，结合实际情况判断物品去留，做好工具摆放，及时整理库房；②整顿，对如何方便存取物品加以考虑，实现物品摆放的规范化；③清扫，定期清扫，使库房内没有垃圾；④清洁，注重清洁的结果，根除脏乱源头，保障材料质量，为原材料的存放创造无污染的环境；⑤素养，提高人员素养，使其遵守规章制度，保持良好的工作习惯。应用5S管理系统后，可提高库存周转率15%～50％，材料实现定置管理，减少了不必要的库存浪费；设备故障率降低了10%～50％，缩短了5%～30％的作业周期，降低了10%～40％的生产成本，培养员工产生资源节约意识[4]。3）并行工程与价值工程应用精益建造方法就是运用并行工程，整合设计阶段与施工阶段，让设计与施工人员集合智慧，共同努力，缩短施工准备时间。根据精益建造价值工程需求，对价值流中的增值活动予以识别。应用数字工程系统，通过巡检系统、移动验房系统、统计分析系统展开日常检查与交付验房工作，以质量检查整改促进工程标准体系的完善。应用智建云工程管理APP（见图2），实现智慧化管理与精益建造理论的完美契合，打造施工现场智能化管理模式。如图所示，智建云可为建筑行业提供工程管理解决方案信息平台，从土方、基础与桩基础到业主交付、物业维保等工程质量管控场景，可形成完整的管控体系，实现对施工现场的成本管理，帮助企业控制潜在风险。
4.3建筑工程项目质量管理
分析精益建造理论在工程质量管理中的应用，具体体现如下。1）全面质量管理精益建造理论中的全面质量管理要求从建筑过程展开管理，保障建筑产品质量。项目从设计阶段开始，每一道工序都要经过质量检验，要求相关人员提高质量控制意识，及时发现问题，及时改进问题，确保项目各环节管理质量，确保不会有不合格建筑产品出现。要做到全面质量管理，应培养人员在质量检测上保持自觉性，对自己负责的内容自觉检测，根据质量评定要求主动记录检测结果，强化自我约束。在精益建造理论基础上确立“3N”实现，在建设初期消除质量问题。2）标准化作业采用标准化作业管理模式有利于提升建筑工程项目质量管理水平，以规范化作业方法建立标准定额，按照施工工序建设标准样板工艺，界定时间标准细化工作时间，去除不必要的损失时间，为工程建立标准化工作程序。比如在地板安装工程中，考虑到地板搬运与安装准备工序、安装速度，可确定铺装1㎡地板需要的标准时间，随后根据房间总面积计算铺装整个房间所需的时间。材料标准化作业可保障材料质量合格，某项目在管理期间严格限用质量、性能不稳定的材料。此外，破坏耕地、污染环境、带有放射性、甲醛污染的材料也被限制使用。项目施工管理时，要求对所有龙头、五金件、洁具全部开箱检查；对墙地砖每批次开箱5％抽查，施工时注意材料的选用，如果墙地砖本身有色差或其他缺陷，应由供应商负责处理；对可视对讲装置每批次开箱10％抽查，加强对装置外观质量的验收，出现质量问题由设备厂家负责。3）将精益建造与智慧工地理念相融合，可推动装配式技术的发展设计图纸拿到后，工程项目部立即整合行业需求，形成具体要求提交给PC厂家，厂家根据构建模具情况作出调整。从构件生产开始，选用高效施工机具和优质化辅助材料，通过制定合理的吊装方案，对构件生产验收、吊装、灌浆等环节进行管控，保障施工质量。将智慧设施用于项目质量管理，应用综合信息系统、施工现场管理系统与协同办公管理平台，施工现场内使用环境检测仪、人脸识别门禁、塔吊吊钩可视化、塔吊防碰撞系统、卸料平台超载报警装置等智慧化安全措施，应用智能工地云平台对各数据基层，落实精益建造理论，保障项目施工质量[5]。
关键词：精细化管理；石油企业；价值维度；途径
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）09-0193-02
精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式[1]。精细化管理是石油企业运行和发展的核心工程，不仅是追求企业经济效益最大化，更是企业落实科学发展观、履行社会责任的手段。
一、精细化管理理论历史溯源
精细化管理是人类进入工业社会后，经过实践的检验和科学的认知，不断形成和完善的管理学理论成果。梳理其发展脉络，主要经历了泰勒注重现场操作的科学管理理论、戴明的为质量而管理理论，特别是20世纪50年代丰田公司提出了精细化管理概念，经过“丰田生产方式”（简称TPS）的验证和发展，达到了一个相对成熟的阶段。上述理论目的在于改变管理实现科学与效率的同一，最大限度地减少管理中所使用的各种资源、降低成本、提高效益。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化[2]。精细化管理理念的提出，适应了社会分工日益精细化和服务质量精细化的要求，推进了现代管理学的科学进程，不断将常规管理引向深入、系统和科学。20世纪90年代，精细化管理得到了进一步的推广和应用。许多大型企业借鉴和推广了精细化管理理论，明确管理目标，改进管理方式，强调数量化和精确化，确保企业战略能够在各环节得以贯彻和发挥作用。总之，实施精细化管理契合了组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标和要求，兼顾了组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的需要。江苏油田作为一个年产近200万吨的大型油田，根据油区小而分散等自身特点，审时度势改变了管理方式，顺利实现了从随意化到规范化、经验型到科学型、外延式到内涵式、机会型到战略型的转型，即向精细管理的顺利转变。
二、精细化管理的四重维度
作为一个全面化的管理模式，精细化管理主要包括精细化的操作、精细化的控制流程、精细化的核算要求、精细化的分析、精细化的规划目标等内容[3]。精细化管理作为人类管理的智慧结晶，在其理念形成和实践运作中具备了经济、文化、管理、制度等四重价值维度。具体表现在以下几个方面：
1.经济价值维度。应对激烈的市场竞争，实现经济效益最大化是每个石油企业的目标追求。管理精细化，有利于实现经济方面的三个价值尺度：一是运行成本精细化。通过精细化的成本核算，有利于控制生产经营活动必要的开支，降低成本和提高盈利，弥补经营中的不足，增强适应市场的重要动力。二是产品质量精细化。产品质量是企业获取经济利益的必要保障条件。借助精细化的产品评价体系和衡量标准，石油企业能够进一步提高产品质量，为企业增强核心竞争力和品牌意识奠定坚实的基础。三是管理环节精细化。即推行岗位价值精细管理，通过现代化的手段，让企业的每位员工都能最大程度地发挥能力，实现岗位最大价值，在实践中不断改进和提高企业生产力。
2.管理价值维度。精细管理不仅能够保障企业必要的经济效益，更在于使管理成为推动企业持续发展的动力。一是落实管理理念，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，实现管理责任具体化、明确化，做到环环紧扣、道道把关，让每名员工尽职、尽责，提高生产经营效率。二是转变管理方式。精细化管理的理念，重在通过管理方法落实。科学细化生产流程、合理优化管理流程，有助于推动企业由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，做到组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化，实现企业的既定目标。
3.制度价值维度。精细化管理，重在实现制度的约束和指引作用。与传统的人治不同，首先，崇尚规则意识，要求遵循科学的程序和制度，推动管理者实现从监督、控制向服指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。其次，发挥目标指引作用。根据石油企业的具体情况，规划了企业发展目标，制订了任务分解工作计划，并据此完善各种规章制度、规程规范、管理标准，形成科学的管理基础和管理体系，使之有依据、善操作、能检查。
4.文化价值维度。渐进实施精细化管理，是石油企业管理理念上的转变，代表着一种精益求精的态度意识和积极进取的文化理念。在新时期，油田企业所推行的精细化管理，不仅适应了科学发展观的要求，体现了认真踏实的工作作风，节约资源、提高效率的责任感，还折射出了一种石油人执著而理性的人文关怀。所以，精细化管理是企业在追求完美和实现卓越的过程中形成的内在的精神品格，是富有特色的企业物质文化、制度文化和精神文化的凝结体，是企业发展生生不息的精神动力。
三、实施精细化管理的具体路径
1.规章制度系统化。完善制度建设需要：一是工作标准整合。运用系统科学的方法，采用管理标准体系，把企业孤立、分散的工作环节进行整合，对企业资源进行全方位系统优化、科学配置，提高全系统运行效率，使之形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，更好地服务于企业奋斗目标。二是完善制度。根据企业具体情况，健全完善岗位责任制、管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及考核办法，使企业活动行为都有一定的规范和要求，用制度来指导、制约和考核每一项工作、每一个细节、每一个流程，从而把企业的基础做得更加正规化、规范化和标准化。三是创造良好的制度发展环境。精细化管理工作具有长期性、艰苦性、细致性，不能一蹴而就。要在长期的实践中对基础管理工作加以细化，逐渐将完善的制度植根于管理创新、渗透于日常管理、融会于生产经营之中，营造出无形的约束力。
2.运行管理专业化。主要措施在于：一是加强企业班组精细管理，抓好基本功训练，通过“易岗培训法”、共享技术“绝活”资源，大力选树和宣传业务骨干等先进典型，培养职工过硬的业务素质，将企业的要求顺利贯彻落实到位。二是抓好基础工作。石油企业工作点多、面广、量大，要通过抓好流程关键点、强化“四定”巡查、严格现场管理、细化交接管理为突破口，做好基层基础工作。比如，江苏油田电讯处结合变电所岗位的要求精细化了交班制度，制定“三交四不交”规定，明确了交接班人员的职责，避免了因交接班不清产生的麻烦和内部矛盾。三是健全更标准、更科学的班组管理制度，实施全方位、全过程、全天候管理控制。随着班组管理的精细化进程不断深入，班组人员的参与率较以前明显提高，将“单纯的管变成了共同的理”，淡化“管”的意识，实现了先“理”后“管”。四是全过程系统控制，建立科学有效的管控机制，实现对基层管理单元、管理主体、管理流程等全过程的控制、约束和检验。
3.管理推行成本化。一是运用现代管理手段和方法，把涉及预算、成本、资金、技术、设备、安全等范畴的管理工作抓细抓实。可借鉴“成本树管理法”，把全年的总成本逐一细化，分解并落实到人，细化成本单元、量化考核指标，让企业和员工成为密切的利益共同体，实现管理主体责权利统一，推动油田经营管理水平的全面提高。二是彰显岗位价值“精细管理”方略。一方面，促进内部岗位之间的价值衔接，严格执行奖酬考核，用经济杠杆持续推进岗位价值增值；另一方面，通过提高技术技能，推行岗位财务价值会计核算，使每个职工学习掌握和推进“经营”岗位的水平和能力，实现岗位利润的最大化。三是全面推行财务管理的精细化。在成本的管理方式上，由单一的成本节约向成本效益化组合变革，做到成本和效益相统一，增强全员参与成本控制与管理的意识，关注每一个细节，细化每一个成本，不浪费每一分钱[4]，将财务管理由事后的审计转为事前的预防，及时堵塞管理漏洞。
4.管理文化理念化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展[5]。要把精细化管理打造成一种深层次的文化，把精细化作为一种理念，融入到石油工作中，凝练企业人内在气质和工作习惯。经过持之以恒的不懈努力，逐渐把精细化管理变为石油战线的一种理念和一种文化内涵。在此，我们要充分发挥石油石化战线“三老四严”、艰苦奋斗优良传统，融合独特的地域文化，结合企业文化建设和精神文明建设，创造性开展精细化管理工作，养成精打细算、精细管理的作风，培育具有企业特色的“精细”管理文化。特别是要弘扬宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，推动经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化的精细管理过程，为企业品牌和效益提升而努力。
总之，加强石油企业精细管理研究，对于石油企业深入广泛地开展精细管理，不断提高管理水平和经济效益，增强企业核心竞争能力，具有重要的现实价值和深远意义。
参考文献：
[1] .
【关键词】施工企业财务 精细化管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
一．引言
随着全球经济一体化发展进程的逐步推进，我国各类企业都开始深入参与到国际经济竞争中。面临前所未有的竞争压力，传统的企业经营管理方法无法解决经营中出现的各类问题，企业开始通过加强财务管理来提高企业的价值，来抵御日益增加的外部竞争压力。在实施企业财务管理中，精细化管理的出现，巧妙的解决了现代企业面临的各类经营难题，提高了企业的经济效益。
二.精细化管理概述
1.精细化管理的发展
精细化管理是在20世纪90年代从西方兴起的一个现代化管理概念，最早可以追溯到20世纪50年代，由日本丰田汽车公司提出，从生产领域上延伸到管理层面，后来成为一种通用的管理思想，即“精益化管理”。精益化管理的“精”，主要体现在产品质量上，同时也涵盖了产品和服务，要求工作中精益求精、尽善尽美；“益”主要体现在成本和效益上，要求为了实现经营效益，通过持续改善来达成目标，通过不断完善和实施精细化管理，来实现效益。在美国福特、通用汽车、日本丰田、我国海尔集团等知名企业，总结成功经验，都不约而同的归纳为：“精细”，即通过实施精细化管理，持续改善、实现真正的经济效益。从领导决策、人才运用、制度建设、产品生产、产品服务、质量监测等各个流程中，都实现精细化管理，将企业管理进行：目标细分、任务细分、标准细分、流程细分，实施精细化管理，将企业管理上升到新的高度。结合在企业管理中的经验，在企业的财务管理中，导入精细化管理思维，通过定位财务管理目标、精细化管理手段、强调效益、重视执行成本，以“精打细算、精益求精、精雕细琢”来实施财务管理，进而来提高经营管理水平，提高企业竞争能力。
2.企业财务精细化管理的概念
天下难事始于易，天下大事始于细，这句话就是对精细化管理最好的诠释。在企业管理中，精细化财务管理将“精”和“细”作为管理基本手段，对于每个岗位和每项业务、每个流程都做到细致入微，通过将建立的业务规范和工作流程落实到实处，将财务管理范围延伸到生产经营领域，充分发挥财务管理的监管职能，实现360°管理，最大程度挖掘企业财务活动中的潜在价值。企业财务精细化管理，强调要实施“全员、全方位、全过程”管理，要将管理工作做精、做细，为企业管理者提供真实、详细、有效的财务信息，引导决策者作出正确的经营决策。在财务精细化管理中，挖掘企业增效空间，确保财务目标的实现，减少财务风险，带动全员参与到财务管理中，实现企业财务管理目标，将价值观深入到管理的全过程中，通过精细化管理来升华管理行为。
3.企业财务精细化管理的意义
企业财务管理的基本目标是要为企业经营管理者提供真实、有效、详细、可靠的财务信息。而实施财务精细化管理能够为企业带来更多发展空间，能够最大程度降低企业经营的财务风险，实现财务目标。实施精细化财务管理，能够直接有效的反映企业的经营成果，为企业经营者提供基础信息，便于决策者合理确定出资方向，优化经营方式，调整企业结构，便于及时发现经营中存在的问题，及时采取有效对策进行调整，通过持续改善，提高企业经济效益。另外，实施精细化财务管理，能够促进财务人员更深入的了解施工单位的生产流程，促使财务管理更好的落实到经营管理中，为员工参与管理起到带头作用，有利于财务目标的实现。
三.施工企业财务精细化管理
1.施工企业财务精细化管理的特征
（1）通过“三个转变”来提高企业财务管理水平
在企业财务管理中，“三个转变”是指：将财务工作领域从事后的静态核算转变为全过程、全方位的动态控制；将财务管理职能从记账核算转变到企业经营管理；将财务工作的机关作风转变为服务型工作。通过“三个转变，将提高财务管理水平。
（2）拓宽财务管理领域，将工作内容细化作为管理重点
将财务管理工作内容进行细化、分解和整合，明确会计核算标准和管理程序，不断提高财务工作质量和管理水平。拓宽财务管理领域，将财务预算作为指导决策、计划、控制、实施、优化和调整的工作程序，将财务管理和施工生产有机结合，各工作围绕财务管理和企业效益目标来协调管理，提高企业管理的灵活性。
（3）以科学管理为管理手段，以提高企业效益为目标
实施财务精细化管理，建立严格细致、切实可行的监督、考核机制，通过健全企业内部管理制度，实现岗位细化，通过科学管理手段，拓展财务管理深度，挖掘施工过程中的潜在经济价值，最大程度提高企业经营效益。
2.施工企业财务精细化管理的基本措施
（1）改变原来财务概念扭曲的现象
施工单位实施精细化财务管理，首先要从企业经营者开始，转变对财务概念的扭曲现象，如：仅有会计概念，无财务意识；错误的认为财务就是会计、会计就是财务；对于财务在调度资金、诊断经营和控制管理上所发挥的作用不明确，对管理理念掌握不到位。实施精细化管理要结合实际情况，将财务管理内容分解和细化，结合相关管理制度，赋予财务管理在财务、资金和法律方面的管理职能，从管理内容、管理范围和管理手段三方面入手，将准确的财务信息提供给企业经营管理者，实现财务管理和经营业务的协调发展。
(2)实施“大财务”战略
财务精细化管理是对价值进行管理，主要包括资金管理、成本管理、权益分配管理、筹资管理和投资管理等，涉及范围较广，内容繁多，需要财务管理部门和其他部门进行合作，将施工生产和财务管理有机结合，实现全程参与，在施工的各个环节中，做到“经营活动在哪，财务管理就在哪”。通过实施“大财务”战略，进一步拓宽财务管理领域，优化财务管理职能。在施工项目中，财务管理部门在工程可行性研究、报价评估、合同审核、合同谈判、设备询价、合同签订、履约管理等情况下要进行跟踪管理，对合同实施全过程监控，建立合同管理制度，将此种制度延伸到采购、施工、评估等各个环节，有效降低施工风险。
（3）优化管理流程，加强财务控制和监督
利用科学管理制度和管理手段为平台，严格实施工作规范和监察机制，健全内部制度，精细岗位责任。加强成本过程控制，将成本费用和开支，分解到施工项目各环节，对成本费用的控制由责任部门实施，全员参与控制。准确核算施工成本，定期查找成本差异，分析相关差异原因。加强成本分析，对计划和定额等资料采用专门的数学和统计方法，分析成本变动因素，找出解决问题的方法，寻找有效降低成本的途径，持续进行改善。及时全面反映财务信息，为决策层提供有效依据，最终达到实现项目目标利润。
四．结束语
精细化管理作为一种新的管理理念，在施工企业中广泛推行，已取得一定的成效。随着财务管理分工越来越细，专业化程度越来越强，财务精细化管理，成为提高企业竞争力的最重要方式，成为决定企业成败的关键。我们在实务工作中有必要对此进行研究与探讨，以促进企业财务管理水平的提升。
参考文献：
[1] 张昆 施工企业财务管理精细化探析 [期刊论文] 《交通财会》 -2012年7期
[2]常会玲 试论精细化管理在施工企业财务管理中的应用 [期刊论文] 《投资与合作》 -2012年11期
[3]贾芳论企业财务精细化管理 [期刊论文] 《新财经（理论版）》 -2012年9期
论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。
2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。
l 2008年北京奥运“绿色理念”的内涵
2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。
1．1生态绿色
生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。
1．2意识绿色
奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。
1．3经费绿色
每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。
1．4管理绿色
举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。
2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义
2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度
客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。
2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本
奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。
2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量
奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。
2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度
奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。
3精益建造思想的内涵
精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。
精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商mthoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。
4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进
4．1“绿色”促“精益”
推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。
4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。
4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。
4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。
4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用
传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。
4．2“精益”促“绿色”
我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。
4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”
精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。
4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”
精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。
4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”
“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。
4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”
建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。
关键词：民间社团；公益精神；理论
1 民间社团公益精神培育的概念诠释
1.1 民间社团
对于社会团体（也称社团），我国官方在《社会团体登记管理条例》中定义其为：中国公民自愿组成，为实现会员共同意愿，按照其章程开展活动的非营利性社会组织。在国际上，与社团组织类似的代名词有非政府组织、志愿组织、非营利组织等，它们虽然称谓不同，但在本质上都是指向政府组织和市场组织之外的那部分公共领域。关于“民间”一词，在我国的文法用语中习惯将其与“官方”做明显的区别，本文中民间社团的概念并不是独立于社团概念之外，它与社团的概念仍然是互通的，强调民间是考虑到我国不少社团是在计划经济体制下成立和发展起来的，如、妇联等组织虽具有社团的性质但由于其特殊的政治、法律地位通常被划归于人民团体而不属于民间社团的范畴。
1.2 公益精神
公益的概念从不同的学科角度解释可以得到不一样的内涵。从社会学的角度看有广义和狭义的两种理解。考虑到本文的研究对象，以下是从狭义的角度来使用公益这一概念，即“公益”主要是公益主体以非政府的形式进行的、具有非营利性、非强制性、救和社会性的一切公益活动的总和。公益的基本特征得以显现：①非政府性，它的行为主体不是来自于政府，而是来自于社会公民的自发组织。②非营利性，它是以满足社会公众需求，推动社会发展为目的的，而非营利。③非强制性，即实践公益的主体是通过自愿的行为来进行参与的。④救，即帮助或者扶住弱势群体是公益产生的最主要的出发点，这些弱势群体不仅是社会公益事业服务的对象也公益事业存在和发展的社会条件。⑤社会性，这代表着公益实践是一项社会性的活动。
公益精神中的“精神”是比较抽象的概念，它在哲学上是指人们在改造世界的社会实践活动中产生的的观念、思想上的成果，它不仅是对社会存在的反映而且具有对客观现实的能动作用。结合起公益的特性我们在此可以将公益精神的内容定义为：公益主体在一定的社会环境中，出于关怀意识、公共意识、利他意识，为促进社会群体和人类共同发展，而有所施为的一种高尚的人格品质和价值观念。
1.3 民间社团公益精神培育
公益精神属于社团的文化层面。它是在社团这个特定群体中所体现出来的，对与公益精神的价值判断，并由此在各项实践活动中所作出的行为选择。具体是指社团成员具备的以高度的责任感，出于崇尚的人文关怀和利他意识，自愿的参与促进社会公共利益和各项事业发展的精神，公益活动是其参与表达的一种方式。而社团公益精神培育正是打造社团精神文化，推动社团公益行动的重要桥梁。
2 民间社团公益精神培育的理论基础
2.1 新公共服务理论为民间社团公益精神的培育提供了内在逻辑
新公共服务理论是由美国公共管理学家登哈特夫妇提出的，它是基于对新公共管理理论的反思和批判，以公民社会的公民权、社会和市民社会模型、组织人本主义和组织对话理论为理论起源，而构建的一种新的公共管理理论。与传统行政理论不同，新公共服务理论将公民置于整个治理体系的中心，强调政府治理角色的转变，重视公民意识和公民权利，强调通过政府与公民间的交流与协作，提升公共服务的效果与价值。
新公共服务理论蕴含了进行社团公益精神培育的内在逻辑。首先，新公共服务理论的核心价值理念在于对公共利益的追求，认为公共利益是一种共同的事业，源于对共同价值标准的对话协商，理论指出“效率和生产力等价值观不应丧失，但应当被置于民主、社区和公共利益这一更广泛的框架体系之中”。其次，新公共服务理论并更突出公民而非政府在治理过程中的重要作用。在传统行政观念中，政府被认为是凌驾于社会各利益团体之上的、以普遍利益的形式而出现的公共权力，即政府是超越个人和集团利益之上的，政府提供的是公共服务，也是公共利益的主要提供者。但新公共服务理论认为政府应该是服务于公民而不是顾客。政府不再是唯一的提供者，它的作用应该是趋向于协助公民表达和实现并共享公共利益，公民作为治理体系的核心必须参与进来。因此培育公民的公益精神，强化公民对公益的理解与参与，对于维护和促进公共利益，如有效提升社会公益和福利事业等都发挥着重要作用。而作为公民自愿组织起来的社会团体，只有进行公益精神的培育，才能更广泛的调动全体公民的公共意识，当公民能够自觉为公共利益行动时，社会才能摆脱对私利的拖累，成为一个广泛的共同利益的集合体，才能使公共服务成为美德最终促进公共利益的最大化。
2.2 需求层次理论为民间社团公益精神的培育给予了深刻启示
马斯洛在1943年的《人类动机理论》中首次提出了人类基本需要等级论，即需求层次论。这一理论将人类纷繁复杂的基本需求划分五类。从层次上看，五类需求是按阶梯式的逐级递增。这其中生理、安全和归属需求被归类为低层次需求，主要是指满足个人基本物质生活的需求，可以通过外部条件达到满足。尊重和自我实现的需求主要指个体获得物质生活的充分满足后追求个人价值的体现、社会尊重、理想实现的高层次需求，需要通过内部因素得以满足。从理论实践上看，马斯洛与其他心理学家都认为，“一个国家多数人的需求层次结构，是与这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度之间相关的”，随着经济水平的提升人类需求层次也不断增长，因此经济水平高的国家中，有高层次需求的人所占比例也更高，反之亦然。
公益精神的发扬正是可以满足社会成员多层次需求，以达到社会需求发展的动态平衡的重要过程。现阶段我国虽然经济上实现了跨越性的发展，但仍属于发展中国家，社会成员对于基层需求仍占很大比例，同时因为财富的增长，也有越来越多的人在基本物质需求得到满足之后开始追求更高层次的精神需求。在公益精神的传导过程中，一方面参与主体通过表达对其他社会成员的关怀和对社会问题的关注、采取积极的作为帮助了弱势群体实现其合理的基本需求；另一方面他们通过对弱势群体的满足实现了自我价值的体现，最终获得了高层次的需求。在这个过程中社会成员不同层次的需求得到了相应满足，并且这些需求可以相互影响和推动，从而形成一个动态的有机体系。
2.3 社会资本理论为民间社团公益精神的培育赋予了独特的功能视角
社会资本是社会学首先兴起的概念，起源于与上世纪80年代，之后逐渐成为学术界的研究前沿和焦点。社会资本的概念是由法国社会学家布迪厄正式提出，布迪厄认社会资本是“现实或潜在的资源集合体，这些资源与由对或多或少制度化关系的认可所形成的群体网络有关，也就是与一个群体中的成员身份有关。网络从集体拥有的角度向它的成员提供支持，可以说，网络为其成员提供了获得信任的凭证”。可见，公民的社会参与网络是社会资本的重要载体，而公民的社会参与网络又是通过公民积极地参与社团组织来实现的。因此，从社会资本理论看来，对社团进行公益精神的培育被赋予独特的功能视角。
我国目前随着物质文化水平的不断提升，对各种社会服务的需求也是不断增长，经济体制的改革各种生态环保、科教文卫等都需要社会团体的参与，为满足这些需求，社团以公益为目的提供的社会服务无疑将分担政府的重担，促进社会稳定，也为建立良好的政府与公民之间的关系搭建了一个互信的平台。而普特南认为，测量社会资本在于民主社会中人们参与社团活动的水平，其中包括参与各类体育、文学社团的数量、跨区域组织的规模以及对政治权威的信任等。因此，信任是社会资本必不可少的组成部分。此外，规范同样是社会资本的重要组成之一，在因改革带来的一些道德问题如贪污****，诚信失守等困扰这个社会转型时，社团正是以其所具备的公益精神和责任心为源，对正义和公平的追求为社会带来了清新的风气，也促进着政府官员和社会公众自觉的遵守社会规范法则，不难看出，社团在优化社会资本方面发挥着重要作用，而公益精神也正是社团得以发挥能力的基础点，因此要提升社会资本的存量需要培育社团的公益精神。
2.4 和谐社会建设理论为民间社团公益精神的培育提出了新的期待
中共中央从建设中国特色社会主义事业的总体布局出发，提出了构建社会主义和谐社会的战略目标，和谐社会建设理论涵盖了政治、经济、文化和社会建设等多方面的内容，它既是对改革开放以来现代化建设经验的科学总结，也是在面对新的历史形式下满足人民根本利益的重要举措。
和谐社会建设的理论不仅在社会发展目标上提出了更高的要求，对于社团公益精神培育也提出了新的期待。这是因为，一方面社会主义和谐社会的建设需要有效运用社团组织。政府、市场和第三部门是构建稳定社会结构的必要元素，它们的关系是互补的，由于我国目前处于社会的转型期，各种利益关系变得日益多元化和复杂化，要达到三者之间的和谐，才能使各种资源达到最优配置，尤其是社团作为人与人的集合体、人与社会的结点，社团的和谐环境是组成社会和谐的重要单元。另一方面公益精神的内涵是符合和谐社会建设的本质要求的。和谐社会以广大人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，强调发展社会事业，从根本上改善与人民群众利益密切的社会福利事业，促进社会的公平正义。而公益精神所倡导的仁爱、利他主义、互助原则，可以有效的抵制市场竞争中的极端利己主义和个人利益最大化对社会生活领域的渗透，能够为社会营造诚实守信、互助互爱、平等融洽的环境，切实维护和实现社会的公平正义。和谐社会建设对社团发展和公益精神的发扬都有着高度的期待，而将两者进行融合，进行社团公益精神培育，为我们社会生活领域提出了新的价值取向，也成为最终实现和谐社会建设目标的重要内容。
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[关键词]产品创新管理产品创新流程精益管理
随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和经济发展环境的逐渐改善，企业面临着全球竞争、产品更新换代迅速、用户需求多样化等不断加剧的挑战，遇到了前所未有的战略发展难题，迫切需要建立持续的竞争优势。企业要在市场上立于不败之地，就必须不断挑战自我和超越自我，切实做好创新管理工作。但是，产品创新对于企业管理的挑战是全面的、深刻的，它在强调技术创新的同时也是一个管理模式不断变革和管理水平不断提高的过程，产品创新越来越依赖于管理的创新。因此，企业能否在这一残酷竞争中占据有利地位，保住市场，其自身的产品创新能力高低是一个关键的决胜因素。
一、精益管理
二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院教授詹姆斯沃麦克等在《改变世界的机器》一书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的概念。从此，精益生产逐渐发展成为重要的生产制造模式。近年来，“精益生产”理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非盈利性组织，发展成为“精益管理”。
精益管理的战略思想是通过以人为本，以团队为主体，由顾客确定产品价值，实施适时、适量、适物的生产和供应，采用并行工程进行产品开发，最终实现“杜绝浪费”。本文针对企业的产品创新管理，提出了相应的精益管理方式——即将精益的思想融入到产品创新的流程中的一种新的企业产品创新管理理念、方法。在这种方法中，产品创新的价值流是其关注的焦点，如何构建一个全新的没有或者很少浪费的高效创新流程是其主要任务；高价值、无浪费、持续精益是其追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，充分利用精益的工具和技术手段，使产品创新的过程“流动”起来，适应并充分满足客户快速变化的、多样性的、个性化的需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。
二、面向产品创新的精益管理优势
纵观国内外企业的产品创新管理和精益管理现状，借鉴精益管理的战略思想，将其应用于企业的产品创新领域，开创出适应于产品创新的精益管理方法，使企业创新精益化，已经成为产品创新管理发展的重要方向。
首先，从战略上来看，精益管理方法强调由客户来定义产品创新的价值，通过客户的想法来选择正确的项目，避免了以前盲目的主观决策，确保了产品的市场。它重视企业的前期战略规划，并且具有灵活性和适应性的特点，能有效地计划和实施创新。
其次，从人员和组织上看，精益管理强调以人为本的创新文化。尊重、发展及激励公司员工进行创新；鼓励“团队协作”和“创意自由”，运用跨部门的创新团队以提高创新品质与效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。
再次，从技术可行性上看，使用精益的价值流图映射工具可以很好的显示整个产品创新的流程，识别浪费的来源。作为精益实施的基础，它是确定一个未来的理想的产品创新状态的最佳工具。
最后，从资源上来看我国人均资源相对短缺，企业的浪费现象十分严重，生产效率低下，资源有效利用率低，因此以消灭“浪费”为理念的精益管理方式值得采纳，以便实现资源优化和可持续发展的目标。
因此，中国企业要在这个国际开放的环境之中成功地进行新产品的开发和自主创新，从而使产品保持领先，获得优势，迫切需要一套立足于自身特点的、系统的产品创新管理方法。本文立足于当前现状和需求，提出了采用精益的原则和方法来构建的面向产品创新的精益管理方法，制定了符合企业实际需要的面向产品创新的精益管理框架，并提出了相应的目标和实施步骤。
三、面向产品创新的精益管理框架
1.总体目标
从员工、供应商参与创新的角度和企业开始认识到实施产品创新战略规划或战略管理的实际出发，产品创新的精益管理框架力求实现以下总体目标:(1)确保产品创新型谱管理的合理实施，在前期规划中就确定项目的优先级，选择正确的产品，降低风险，实现收益最大化;(2)企业的员工熟悉创新的流程，是参与创新的一份子。尊重、发展并激励企业的员工和团队，培养他们贯彻和实现公司的理念;(3)选择一个最好的供应商作为合作伙伴，是他成为企业的一份子，参与创新，鼓励并帮助他改进;(4)流程是整个创新的重心。用低成本、高安全性和高士气实现最佳流程，最终才能达到期望的结果；(5)深入分析出现的问题，省思、沟通，把所知的知识标准化，预防问题的再次发生，构建一个持续改进和不断学习的创新环境。
2.产品创新的精益管理实施框架
鉴于精益思想在产品创新中的优势，本文将精益管理和企业的产品创新结合起来，首先提出了基于产品创新的精益管理框架。
产品创新的精益管理从它的执行阶段来说，主要可分为前期创新规划、定义创新价值、明确产品创新价值流、构建未来价值流和实施流程五大部分。具体见下图：
如图所示，这五大实施阶段实际上是一个企业产品创新精益化的转变路线。企业通过这五步来重塑自身的产品创新流程，虽然这会是一个长期而持久的过程，但是这一框架的正确实施可以从根本上解决企业现在的产品创新低效高耗，高风险的现状。
3.框架的优点
目前国际上比较流行的产品创新管理方法是门径流程管理，但是这种管理方法中，员工无法对企业流程进行全局把握；对每个门径进行判断，效率也较低。而基于产品创新的精益管理框架可以在相当大的程度上，弥补它的不足。精益管理框架主要有以下特点：
(1)创新涉及每个人，包括员工和供应商，企业内的创新强调紧密的团队合作，而不仅仅是某个部门或某个专家的事。
(2)新产品的定义和价值不是由企业高层或者某一部门决定的，而是由客户来定义产品创新的价值。
(3)在产品型谱初期，进行产品选择和产品战略规划时，有客户参与，通过客户的想法来选择正确的项目。
(4)员工熟悉并能全局把握企业的流程，具有创新的敏感度与能力，从中培养能拥护并能实现企业理念的领导者。
(5)专注于企业流程的改进，形成无间断的拉式创新流程，追求减少浪费和增加价值，提高创新效率。
(6)库存的减少不仅有益于降低成本，还能使产品创新过程中的问题易于暴露，在发现并找出、改进问题方面，具有灵活性和适应性。
(7)以企业长期稳定，持续改进的理念为基础而不是仅仅关注短期的财务目标。
4.精益管理的实施步骤
前面已经介绍了精益管理的实施框架，基于这一框架，本文从人员，活动和目标三个方面具体阐述每一步实施的步骤：
（1)前期创新规划
①人员：（a）获得高层管理认可；(b)成立精益创新实施团队（跨部门组成），选出负责人；（c）解决地域文化问题；（d）培训关键人员；（e）鼓励精益学习。
②活动：（a）创建精益商业案例；(b)在战略计划中引入精益思想；（c）建设精益构想；（d）建立需求；（e）制定实施计划；（f）建立目标（度量）。
③目标：（a）精益创新实施团队成立；(b)关键人员培训成功；（c）企业员工理解精益思想（d）将精益思想成功引入企业的战略计划；（e）精益构想和需求建立；（f）目标建立。
（2)定义创新价值
①人员：（a）企业的销售部人员进行市场调查；(b)创新设计人员与销售人员组成团队，分析客户意见。
②活动：（a）选择初步实施范围；（b）分析市场；创新的性质、目的和环境；（c）定义客户并确定客户的需求；（d）由客户定义产品创新的价值；（e）安排进度；（f）计算目标成本。
③目标：（a）实施范围确定；（b）有清晰的市场调查结果；（c）明确客户对产品的需求；（d）完成价值定义；（e）完成后续进度安排。
（3)明确价值流
①人员：（a）精益实施团队对企业产品创新流程进行全面调查；（b）由负责人负责对团队成员进行分工；（c）明确并涉及关键利益方。
②活动：（a）收集企业数据；（b）记录当前状态产品创新的价值流；（c）整理、分析数据；（d）绘制产品和信息流。
③目标：（a）分工明确；（b）构建当前价值流图。
（4)构建未来价值流
①人员：（a）每位员工均可参与产品的创新；（b）明确并授权创新负责人改变商；（c）创新团队复合制造或采购决策；（d）调整激励机制。
②活动：（a）分析当前的价值流图；（b）消除当前状态中的浪费；（c）明确活动的优先级，规划新布局；（d）集成供应商；（e）估算和落实成本；（f）制定详细计划；（g）开展精益活动。
③目标：（a）消除浪费；（b）建立一个连续的产品创新流程；（c）成本落实。
（5)实施流程
①人员：（a）从每个人－员工、供应商身上吸取知识和创新；（b）给予负责人直接支配创新资源，团队成员的人事调动、任免和考核权；（c）建立评估团队；（d）对员工进行教育和培训。
②活动：（a）实现过程控制；（b）实施自我检测；（c）执行标准化；（d）持续精炼计划；（e）错误防止过程；（f）实施可视控制；（g）定位和平衡生产流；（h）重新分配资源；（i）建立评价体系。
③目标：（a）实现过程控制和自我检测；（b）持续渐进性提高；（c）努力追求完美；（d）良好的评价度量指标。
5.结论和展望
本文从国内外企业在产品创新管理中存在的问题和需求入手，总结了产品创新管理的理论现状和精益管理方式的理论发展及其实际应用现状，研究了精益管理在产品创新中的应用优势，并将精益的管理思想以及其相应的理论、原则、方法和工具与产品创新管理进行有机结合，提出了产品创新的精益管理的实施框架及实施的具体步骤，并分析了它的潜在实用性，为企业产品创新管理方法的进一步改进和有效实施奠定了基础。
本文中所提出的框架和实施方法，离真正实现在企业中的推广并实际应用还有一段距离，而且实施也并不应该是一个全盘照搬的过程，而是需要根据各个企业的创新实践的差异进行适当的调整和完善，这也是一个精益的过程。目前，在全球范围内针对产品创新和精益管理的研究很多，比如产品精益创新的绩效评价方法，产品创新的精益管理方法，以及具体在中国企业中的实施的途径等都是可以进一步研究的方向。
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