时间：2023-06-05 09:58:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
肖琳/陈建军
8月7日，湘潭市经信委组织了2015年“腾飞杯”管理升级《制造业精益生产高层大讲堂》培训，综合办公室组织了各厂房生产、技术及品质共23人参加，取得了较好的效果。
以下是参加培训的光热制造厂陈建军写的培训心得，看他有哪些收获吧～
精益生产变革管理培训心得
8月7日我有幸和同事一起参加了一场“精益生产”培训，受益匪浅。现就参加这场培训的一些心得做一个简单的汇报。
我们很多人可能总认为自己的管理水平是不错的，看不到改善的空间。 话说一家家具厂做沙发，每次生产产品都是几个人以“岛屿式”生产一套产品再去完成另外一套，这样出来的产品外观极不统一；更重要的是，由于每个员工都需要掌握多个工序，一个员工要培养成熟练的工人需要3年的时间，试问三年的时候是个什么概念，现在的一线员工三年都不知道跳槽多少次了；通过引进精益生产改革调整后，形成了流水线作业，一条线下来只需要7个人，而前三道工序只需要培训七天就可熟练，还有几道工序只需培训一个月就可熟练，只有一道关键工序需要资深技术工人把关，这样只需要保留这一个关键工序人员，就可以确保整个生产的顺利进行，而且生产出来的产品基本上保持了一致性。从这件事情中我们可以看到管理在企业发展中有多么重大的作用。
经过这次精益生产培训才知道，其实管理是一条不断进步，不断与现展相结合的必经之路。我们基层管理人员虽然每天都有在做，但相对于这次精益生产培训所提到的高手来讲，我们的差距太大。就拿我们的早会来说吧，我们每天都有给生产员工开早会，但早会的内容不外乎是：其一，对前一天的工作进行总结；其二，对当天的工作任务进行安排；其三，告诉员工工作中注意事项及工作要点等。然而，培训老师给我们新的理念是：早会是公司给班组长在员工面前建立一种权威的资源，今天你站在前面给大家开早会就是提醒大家，你是他们的负责人，你的正常、合理的工作安排他们是必须无条件执行的；班组长每天早会的七大任务：
安全：通过早会宣导，让员工在工作过程中及下班以后要注意自身安全，
生产任务： 是通过早会告诉大家当天的工作任务，工作重点及工作中的注意要点等；
生产质量 ：大家都知道产品质量是企业立足于市场不败之地的根本，产品有好的品质，客户才会对自己生产的产品有好的评价，客户的满意度就是市场对自己产品的需求量；因此，通过早会向大家宣导，让大家了解产品质量的重要性和必要性；
成本： 现在的社会竞争十分激励，同行业为了争取到更多的订单，质量和价格是市场竞争最关键的要点。价格从什么地方来？相同的材料，相同的人员成本等；你用什么去同其它同行竞争——成本控制，如果我们每天宣导员工注意节约成本，合理利用每一份资源，成本自然就会降低，从而在激励的竞争亦会取得理想的效果，养成节约的习惯亦是体现一个企员工的素养。在培训中提到丰田公司在2008年操作一台机器，当时整台设备需要42人去操作完成，但经过不停的改善最终只需要3人就可以将所有的工作完成；而此事多年后的2012年，培训老师在另外一家汽车制造公司看到了同一款设备，当时这家公司安排了43人去操作，经过三个月的调整，从43人降至24人就可以完成，这就是成本的控制，如果经常有这样的改变，在以后的竞争中将更加有竞争力。
人事：有的人认为人事是人力资源部门的事情，与我们生产线有什么关系，但培训老师给我们的理念是，人事管理并不只是人力资源所谓的的人员管理，而是我们在生产一线对人员的合理安排。人才的培训，生产技能的提升都可以为公司储备有能力、技术全面的人才，用最少的人员、最小的成本去完成同等或更好的任务。
设备： 设备是完成生产任务的主要工具，如何更好保质保量完成更多的生产任务，设备的爱护是必不可少的，设备故障率低，我们的生产进程就会更顺；
环境： 环境包含了我们经常提到的5S等，看起来这是一个十分简单的工作，也是我们每天常做的工作，但是我们有没有行成一种观点，简单事情天天做，做到标准化，做到优秀化。比如，你的工具是不是用完后归位了，你的工作场所是不是时刻保持整洁等。
培训老师提到每天早会都必须要有口号，这不是一个形式，而是管理执行力的一种提升方式之一，同时在告诉大家现在我们在公司所有与工作无关的事情都要放到一边，大家要集中精神去而对当天的工作任务，早会也是一种分享，分享昨天的工作成绩，分享好的优秀事迹，分享以前在工作中总结的好的工作经验等等。从一个早会就反映出大家当前的管理水平与真正高手的层次相差多少，社会在飞速进行，如果我们还是停留在原地不前，将会被社会发展的步伐所淘汰，任何一个企业的发展都需要大家的共同进步才能够创造更辉煌的成就。为了我们“家园”——兴业努力吧。我相信只要大家每天进步一点，不久的将来兴业的辉煌背后也有我们的一份汗水。
关键词：电子设计大赛；培训；指导；精益思想
作者简介：曹海旺（1976-），男，河北景县人，郑州航空工业管理学院电子通信工程系，副教授。（河南 郑州 450015）
基金项目：本文系河南省软科学研究计划（编号：132400410424）的研究成果。
中图分类号：G642.423 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）02-0175-03
全国大学生电子设计大赛是提高大学生和研究生的综合素质、培养创新意识和合作精神、促进学校教学建设和教学改革的重要平台，也是当代大学生素质教育的具体形式之一，涉及到参赛者的德、智、体等各方面的水平。[1-3]电子设计大赛内容与电子类专业基础课程及专业课程紧密相连，包括模拟电路、数字电路、单片机原理与接口技术、传感器技术和测量仪器仪表、电力电子等，不仅可以巩固和扩大学生在课内所学的知识，拓宽思路，而且能充分考验大学生的洞察能力、综合应用分析能力、联想能力、创造能力、使用当代科技最新成果的能力，而且可以培养其团队精神和协调组织能力。如何科学地培训和指导大学生参与电子设计大赛是一个很值得研究的课题。笔者结合近年来对电子设计大赛培训及指导的体会，探寻将“精益”思想融入电子设计大赛的培训及指导中，以期对其培训及指导提供参考。
一、精益思想概述
精益思想（Lean Thinking）来源于日本丰田的精益生产（Lean production）方式。20世纪80年代，为了应对市场竞争，出现了丰田的精益生产，它以整体优化的观点合理地配置和利用生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。[4，5]从生产角度来看，“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上，只有低成本的企业才能获得竞争优势。进入21世纪，“精益思想”跨越了制造业，在各个行业得以应用，例如精益物流等，成为新一轮的管理思想。电子设计大赛的培训及参赛的指导也是管理思想应用的过程，因此笔者结合自己近年来电子设计大赛的培训及指导的实践，将精益思想应用于电子设计的大赛的培训及指导实践中，提出基于精益思想的电子设计大赛培训及指导方法，即电子设计大赛的精益培训及指导。
二、电子设计大赛培训及指导中精益思想的运用
大学生电子设计大赛的培训和指导是一个系统工程，其中包括学生、教师及组织者等多个参与主体，而且包括多个学科及课程的教学及培训，同时又是提高大学生动手能力及综合创新能力的重要手段。因此，笔者认为，电子设计大赛中精益思想的运用不仅仅要关注竞赛指导环节的精益化，还必须注重竞赛培训的改善，必须注重其中的管理环节、组织环节和执行环节的精益化，以确保电子设计大赛培训及指导的永续经营，从而获得竞赛的良好成绩及创新能力的培养。因此，充分理解精益思想的哲学方法，移植和引入管理科学的理论和方法就显得非常重要。下面针对电子设计竞赛中的精益培训及指导，从精益的观念、对象及过程几个方面进行探讨。
1.精益的观念
在电子设计大赛的培训和指导中运用精益思想，首先应该树立精益的观念，把追求持续改善、追求尽善尽美和追求零失误作为电子设计大赛培训和指导中的基本理念和价值观。为此，可以从以下方面进行加强。
首先，必须认识到，电子设计随着时代的发展而发展，在时间和空间上具有动态性，没有任何一种培训方法和指导策略是一成不变的，能够适应所有的设计和竞赛过程，因此，任何的培训模式和指导策略只能是一种参考，需要随着电子设计的发展而不断改进。只有这样电子设计的水平才能不断提高，大学生的动手能力、创新能力和综合素质才能不断提高。
其次，电子设计培训和指导的改进也是一个渐进的过程，不能一味地追求革命性的创新，而出现混乱和失误。
最后，在电子设计的培训和指导中要坚持尽善尽美的价值观，探究现有的培训方法和指导中的点滴不足，并通过持续改善以确保电子设计大赛中的“零失误”。只有在观念上树立了精益培训和精益指导，才能确保在方法和策略上的精益。
2.精益的对象
在电子设计大赛的培训和指导中运用精益思想，还需要所涉及的人员追求精益，其中不仅包括培训教师的精益授课、学生的精益学习，还包括指导教师的精益指导，以及参赛学生的精益求精。
首先，电子设计不是无源之水，电子设计能力的提升不是一蹴而就的，需要在课程讲授及培训中不断深化和提高。因此，需要基础课程教师及培训教师的精益授课。授课的内容除了为学生奠定电子设计的基础知识，还需要联系电子设计的发展而不断改进，与实际问题相结合，与科技和社会发展相结合。只有这样，我们的电子设计培训水平才能不断提高。
其次，电子设计的培训需要学生的积极参与，需要学生在学习过程中精益求精。电子设计培训的对象是学生，他们也是电子设计的参与主体，学生只有能够精益求精地学习好电子设计中的基本原理和基本工具，才能根据实际问题完成相应的电子设计。例如，在模拟电子这些基础课程的学习中，学生在学习时不仅应该知道模拟电子电路的原理和设计方法，更应该了解这些电路具体的应用环境，懂得相关芯片的性能参数以及使用，这样，在面对竞赛问题（例如电子设计大赛测试类问题）时，才能够应用好模拟电子电路，解决实际问题。精益的学习是电子设计水平提升和良好成绩获得的基础。
再次，在电子设计大赛中，指导教师的精益指导对于竞赛的结果也具有重要的影响。在为期四天的竞赛中，参赛学生不仅需要耗费大量的脑力，而且还需要消耗大量的体力，很多学生为了争取时间，经常通宵熬夜。在这种情况下，许多培训中的准备工作也许都被忽略，这时需要指导教师不断的精益指导。例如，大学生电子设计大赛测试题中，基本要求一般容易实现，很多问题在发挥、提升部分就会随之而来，如果我们不精益求精，很多问题就无法实现。如果我们采取精益的思路，自然会考虑到更多更仔细的问题，那么电路的稳定性以及可扩展性自然不在话下，也不会出现有时候测试可以、有时候不能实现的问题了，对问题的解答就越来越精确，当然，参赛的成绩也就更好了。
最后，在电子设计大赛中，需要参赛学生的精益求精。虽然电子设计大赛是耗时耗力的事，但参赛的学生应该精益求精对待每一个问题，这样才能获得良好的成绩。如果只是为了解决问题或者完成任务，那么必然忽略了熟悉电子设计中的细节问题，从而影响了竞赛的成绩，这也是“细节决定成败”的道理。
3.精益的过程
全国大学生电子设计大赛是一个培养大学生创新能力的极好载体，它可以巩固和扩大学生在课内所学的知识，拓宽解题思路，而且能充分考验洞察能力、创造能力、数学语言翻译能力、文字表达能力、综合应用分析能力、联想能力、使用当代科技最新成果的能力，可以培养大学生同舟共济的团队精神和协调组织能力。笔者一直认为，竞赛的结果只是一个方面，对于学生来说，更重要的是获得一种动手能力，在今后的学习和工作中，电子设计的方法还会直接或者间接地发挥着重要的作用。因此，我们追求电子设计大赛成绩的同时，不应该忽略电子设计培训中的精益问题。
首先，从电子设计相关的基础课程开始，从一些基础课程（例如“电路”、“模拟电子”、“数字电子”等）入手，精益求精，打好电子设计的基础。其次，当进入培训阶段时，则应该从实际问题的分析入手，多问几个为什么，逐步培养起学生分析问题及解决问题的能力，注重问题的细节，获得全面的分析问题，解决问题的能力。再次，为学生提供实践平台，在通过了基础课程和培训课程的授课后，学生已经掌握了基本的设计方法，但缺乏实际的应用，因此，需要为学生提供实践的平台，可以通过往年题目训练，也可以自拟题目，锻炼学生的动手能力，以深化知识的学习和应用。最后，在电子设计竞赛中进行实战。在电子设计的培训和竞赛过程中，需要教师和学生在各个阶段的密切配合和精益求精，才能最终提高学生的创新能力和知识的应用能力，提升综合能力。
三、精益培训及指导的层次
笔者认为电子设计大赛的精益培训及指导应该包括精益管理基础、精益职能、精益方法、精益目标[6]等四个层次，其层次结构如图1所示。
1.精益基础
精益基础是电子设计中精益实施首先必须具备的前提，包括精益思想和精益意识两个方面，没有正确的精益思想和良好的精益意识作支撑，电子设计的培训及指导中就无法实现最终的目标，也会丧失了前进的动力。
电子设计培训和指导中的精益思想是把追求持续改善、追求尽善尽美和追求零失误作为基本理念和价值观。在电子设计培训和指导中不断运用精益的思想来改进其流程，反对一切形式的浪费、波动与僵化，持续追求高效，这也是电子设计大赛取得良好效果的保证。
所谓的精益意识，是指培训及指导的组织者、参与教师以及参赛学生运用精益思想思考、观察的各项管理、教学过程以及参赛过程，将实际结果或可能结果与目标反复对照，从而优化管理和实际操作的思维过程或思维状态。精益意识也是精益管理的重要基础，没有精益意识，在实践中往往缺乏持久的动力。
2.精益职能
电子设计大赛的培训及指导过程涉及到多个职能部门，也是一个多部门、多职能协作的过程。没有职能部门间的密切协作，也就不可能有良好的培训效果和竞赛成绩。在此过程中，涉及到了电子设计大赛培训及竞赛的组织、培训、选拔、指导以及对结果的控制。在整个过程中，需要各个部门及参与人都树立精益求精的思想和意识，减少不必要的流程和冗余的信息交互，时刻以精益目标为导向，完成各自的任务，奠定电子设计培训与指导中精益方法的应用以及效果保证的基础。
3.精益方法
精益方法是指为使精益职能达到精益目标的实践途径。在电子设计大赛的培训及指导中，精益方法包括PDCA、TQC以及流程精益等。这些方法是精益电子设计大赛培训与指导的技术支持，而且精益方法层出不穷。例如PDCA法来源于质量管理，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，在精益电子设计大赛的培训和指导中同样可以采用该方法，不断优化培训和指导的流程，改进教学质量。
4.精益目标
精益目标处在精益管理层次结构的顶端。精益的目标包括创新能力培养、团队精神培养、动手能力的培养以及良好的竞赛成绩等等。除此之外，学校可树立良好的学习和创新氛围。
在电子设计大赛的培训及指导中，精益基础、精益职能、精益方法、精益目标之间有密切关系。以精益思想、精益意识构成精益的基础，是开展精益职能优化的前提，是有效选择精益方法的基础，是确立、取得精益目标的思想先导。精益方法是精益思想的现实体现，连接精益职能优化实践与精益目标之间的途径与桥梁。精益目标是精益管理直接、具体的导向。
四、精益培训及指导的实施
在电子设计大赛的精益培训及指导的实施中，笔者认为应该加强下面几点的建设：
1.转变原有的思维模式，树立精益思想和意识
电子设计大赛的培训和指导是一个系统工程，需要从根本上树立精益的思想和意识，才能在实践中不断地精益求精，才能避免培训和指导中的失误，这也是精益培训及指导实施的关键因素，需要多方参与者的共同关注，改变思维模式，树立新的精益思想。
2.职能部门之间密切协作
在电子设计大赛的培训和指导中，多个职能部门密切协作，才能把实践中的问题及时解决，才能调动起参与者的积极性，才能保证良好的氛围及效果。职能之间的密切协作是电子设计培训及指导中的基础保障。
3.杜绝一切耗损培养质量的行为
在整个电子设计大赛的培训和指导过程中，由于涉及到不同的部门和人员，就会存在许多冗余的流程，这对于最终的精益目标而言，无疑是一种浪费。因此，需要优化过程中的流程，减少不必要的行政干预，把精益的目标放在首位，杜绝一切有损质量的行为。
4.注重过程
没有充分的准备，就不会有好的竞赛成绩。因此，应该注重竞赛前的培训以及每一个动手实践的机会，只有在学习的过程中不断地精益求精，才可能在最后的比赛中求精，才能取得良好的成绩。
5.以追求尽善尽美为目标，不断改进
任何过程都不会是完美的，都可以不断改进。因此，在电子设计大赛结束后，不管成绩如何，都应该对其进行经验总结，总结经验、汲取教训，在以后的培训和竞赛中不断完善，取得越来越好的成绩。
五、结束语
通过多年教学和实践，结合精益的思想，郑州航空工业管理学院电子设计大赛的教学水平和实践效果都有了明显的提高。新的思想和方法为学校大学生电子设计大赛培训及指导不断注入新的活力。在改革探索的过程中还存在很多问题和缺陷，这就需要我们继续努力，不断进取，勇于创新，使学生勇于挑战新高度，继续提高电子设计的教学及实践水平。
参考文献：
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[5]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009，
X公司的经验教训能让人们记住,在走精益制造之路时,哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程,上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中,X公司所面临的困难和出现的问题。
我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司),采用精益制造的经历。这是一个典型的例子――企业为实现精益制造付出巨大的代价,但最终却依然失败。
同心协力
我在精益制造领域担任过很多不同的职位,如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时,我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。
X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司,负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理,他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬,这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议,商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时,X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。
出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识,生产经理对他们说,那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作,帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外,X公司还计划投资一系列的培训,让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。
经过与高层管理者的一系列会议,生产经理激起了高层管理者的热情,让他们对精益制造的概念都熟记于心,并且充分理解了精益制造为什么如此重要。
看似充分的培训
下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象,在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的,因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应,进行改进。
X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念,就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训,否则就会影响到精益制造的实施。
培训之后,我们为我们学到的东西感到兴奋,并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践,代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustain)。
接下来的培训重点就是价值地图,这是一个非常有用的工具。在这个阶段,每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图,最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训,并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是,这次,X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。
参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后,每个团队都要展示他们的成果,展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方,但最大的问题并不在制造本身。尽管如此,公司最终还是决定先重新设计生产流水线,把对流程和库存的改进置后了。
基于这个决定,X公司转变了做事方式,并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手,教会每个人如何进行时间和任务管理,如何判断哪些事情是在浪费时间,可以予以减除。
所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后,这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。
我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型,每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具,全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。
整个生产流水线非常长,其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中,每次只生产和组装一个产品。另外,每个单独的元件都被分派到相应的工作区,并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到,生产线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态,比如在工作时间偶尔中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到,在这些方面有非常多值得改进的地方。
X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此,公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训:可视化管理、价值流图和数据采集。接下来,我们就应该进行我们的第一次改进计划了。
第一次改进 问题来了
在X公司的精益制造道路上,一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助,经过仅仅三个月,公司已经取得了明显的进步,而所有工作人员也保持着高昂的斗志。
第一次改进计划被安排在4月中旬,当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误:他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而,让人感觉莫名其妙的是,咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息,让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息,然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。
这是传统的改进咨询,其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而,在我的职业经验中,我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的,我强烈推荐使用后面这种方法,而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里,由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样,这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼,很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。
为了提高士气,在改进计划开始前一周,我组织我的组员开了一个会,说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋,但整个团队作为一个整体,似乎已经丧失了精神。
改进计划的第一天,精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外,没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲,然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室,显然他们对于接下来的行动感到疑惑,没有把握。
我很快组织起我的组员,告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改进。总的来说,我们准备重新对区域进行排序,并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。
在计算了工作区的循环周期之后,我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方,另一队人则分头去找不必要的组件,并把它们从生产线中移除。幸运的是,我们团队中有两位生产线操作员,他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件,并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。
然而,其他改进小组的工作很不顺利,因为他们没有找到方向,完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去,给他们提出一些没有意义的评价,有时还给他们指出一些不正确的方向。
在第一天结束之后,我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑,而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上,咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了,并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会,我告诉他们,我的小组在使用我们之前的数据,并且取得了不小的进步。其他几位组长也认为这是一个好方法,并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束,他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。
从第二天开始,大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作,而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时,咨询师要求我们提供状态报告,并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议,那这个意见要么是小组已经实现了的,要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者,他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的,而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。
每天下午,当高层管理者和咨询师在4:30左右出去吃饭的时候,我们就留下来继续工作。到星期四,各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就,如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。
[关键词] 精益；人力资源管理；医院；以人为本
[中图分类号] C931.2 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2011）12（b）-140-03
Promotion of lean management of hospital human resource by the thinking of people oriented
ZHOU Yongjun, ZHU Zongming
Taihe Hospital of Shiyan City Affiliated to Hubei University of Medicine, Hubei Province, Shiyan 442000, China
[Abstract] Regarding human resources management by the lean thinking is helpful for taking innovative angle to observe the human resources activity of hospital, eliminating the talent waste phenomenon, raising the level of human resources management. The essence of lean management which demands for human resources management is taking human resources as variable resource, processes value-added development and people-oriented concept, takes the intelligence and creativity of hospital staffs as valuable asset and driving force for future development.
[Key words] Lean; Human resource management; Hospital; People oriented
人力资源管理作为企业经营管理活动的核心环节之一，在推进企业向“精益企业”转变的过程中扮演着重要角色[1]。如何使人力资源管理顺应乃至推动企业精益化的过程，是摆在每个人力资源管理者面前的艰巨任务。我院已建院46年，从企业生命发展周期看，医院已进入发展成熟期，各项指标均显示我院成就已经达到了历史性的高度。凭借多年的经验积累，我院在业内成功打造了良好的品牌，在医疗市场居于领先地位，是全省及地市级的龙头医院，个别学科在全国也处于领先位置，经济效益连年维持稳定增长。但俗话说：居安思危，医院领导层在对我院的表面繁荣进行了审视后，将我院2011年主题年活动定为“精益管理年”，开始推行“精益管理”，以降低运行成本、提高效益为目标提出了“降本增效”的口号，鼓励临床一线、后勤服务等效益直接创造部门，通过努力直接做到对资源的精益化利用。但是，对人力资源的使用，并非机械的数学统筹安排可以节约成本，在积极做到快速应变的过程中，如何解决不断出现的问题，同时维持员工队伍的稳定和工作激情是个难题。
1 人力资源管理精益化
精益思想源于日本丰田公司的生产方式，经美国学者詹姆斯・沃麦克等人的提炼，升华为精益思想，在世界各地推广应用。“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何浪费的因素[2]。因此，精益思想实际上就是消除任何形式的浪费。目前，精益思想已超越制造业，推广到其他行业，从生产领域推广到管理领域。将精益思想运用于人事管理领域，并不是套用精益生产的某些原则，而是把准确管理和消除浪费的理念贯穿于人力资源管理过程的始终。精益人力资源管理，也叫人力资源管理精益化，是以精益思想作指导，从精益的视角对企业的人力资源实现精细化和准确化管理，最大限度地减少人力资源浪费，提高人才使用效率的一种理念和方法[3]。
以精益思想看待医院的人力资源管理，有助于我们以创新的角度来观察医院的人力资源活动，消除人才浪费现象，提高人力资源管理水平。精益管理对于人力资源管理工作的诉求实质上是体现将人力资源作为一个可变动资源，进行增值开发以及以人为本的理念，把员工的智能和创造力视为医院的宝贵财富和未来发展的原动力。
2 医院人力资源精益管理的有益尝试
医院的人力资源管理活动贯穿在各个科室和部门中，不论是临床科室还是后勤科室，均从事着各种人力资源管理活动，比如人员的引进、培训、考核与激励等，科室直接参与新员工招聘和引进、试工考核，对护士、医生的科内培训、带教指导，科室内活动、节日慰问等，都是在进行人力资源管理。精益管理要求减少浪费，以此来审视人力资源管理有无浪费现象十分重要。人力资源管理中的浪费现象主要是由用人不当、消极怠工、人才潜能开发不足以及人才流失所造成的浪费。就笔者所在医院而言，也存在人力资源浪费现象，譬如有的医生擅长疾病诊断，有的擅长科研工作，有的则具备较好的管理能力，每个人的性格特点、专长不一样，如果没有因人而异进行培养，没有把合适的人放在合适的岗位上，就会造成人力资源浪费。近几年，我院在人力管理、制度建设方面不断改进，在人力资源管理精益化方面进行了一些有益的尝试。
2.1 引进
随着我院规模的扩大以及新住院大楼的启用，自2008年起我院新员工引进人数基本上保持在每年200名以上，在做好人员储备与引进工作的过程中，我院从招聘、试工签约、入院报到、体检、安置、培训各环节细化流程、合理安排，不仅组织由院领导、职能科室以及临床科主任在内的集中面试，还进行科室试工考核，增加笔试与操作考试，坚持择优录用，确保人员引进质量。新职工入院报到时，我院采取分批体检、分批报到的方法，既减轻了工作人员的压力，也减少了新职工排队等候的时间，后勤服务中心与人力资源部门工作人员在对新职工的引导与接待中细致、温馨，增强了新职工入院的归属感。
2.2 考核
考核是一种导向，也是实现激励的手段，实现奖优惩劣，可以规范员工的行为与方向，通过对员工考核所获得的反馈信息，进行人事决策、调整与改进，为晋升、奖惩、培训提供依据，让合适的人做合适的事，最大限度减少人力资源浪费，以实现人力资源精益化管理。我院在考核方面进行了一系列探索，主要包括以下几个方面：首先，年度考核内容不断完善。2007年我院将临床科主任、护士长作为单独的考核单元，首席负责人、护士长要求在全院述职；2010年行政管理科室首席负责人述职报告在院内OA网公开，接受群众评议。其次，绩效考核的开展。2008年我院出台规定，对考核的流程、方法进行了有益的探索；2010年在全院实行基于不同维度的绩效考核，考核结果与效益工资挂钩。再次，职称考评体系的建立。作为以专业技术工作为主的业务单位，搞好职称评聘对于提高专业技术人员的工作热情具备十分重要的意义。在众多的考评体系中，职称评定工作可以算是一条贯穿始终的主线。2006年以来我院连续出台规定，逐步建立起院内规范的量化考评体系。
2.3 培训
培训是创造智力资本的途径[4]，通过培训可以使新员工融入到医院的文化之中，可以使老员工补充新知识、新技能，以跟上医疗事业发展的步伐，确保工作质量，也是医院拥有高素质人才队伍、走可持续发展之路的保障。人力资源部开展的培训主要是针对新职工。作为新职工职业生涯的重要起点，新职工岗前培训关系到他们是否能及时适应新的工作岗位，更好地融入团队。自2007年以来，我院新职工岗前培训内容不断完善，紧紧围绕“如何做一名合格的太和人”为主题，强化“以患者为中心、以质量为核心”的服务理念，在课程设置上以我院发展史、文化、医德医风、职业素养、医疗法规、医院制度、信息化建设、科研方法、医疗服务营销、医疗安全防范为主要内容，安排资深的优秀医务工作者讲解如何处理好医患关系；而2011年又增加了精益管理课程，做到规范化培训，帮助新职工调整心态，顺利实现角色转变，提高对医疗服务与安全质量的认知。医院整个培训工作根据职责分解，各部门分别开展，互为补充，目前已形成了一个有机整体，既有全院性的思想政治、管理知识专家讲座，又有业务知识专业培训、学会交流，不论是从培训、进修，还是学历教育方向，已经形成了一种“尚学”的文化氛围。
2.4 激励
激励对开发员工潜在智力及留住人才具有十分重要的意义，同时各种优惠政策、丰厚的福利待遇也能吸引医院需要的高层次人才[5]。近年来，我院员工待遇明显改善，尤其是聘用合同制员工。由于用人编制的限制，聘用制用工形式人员数量在我院逐渐增加，目前已达900余人，这部分人年轻、充满活力，属于科室劳动力集中的群体，但同时也是相对低收入的群体。2006年我院出台了《聘用合同制人员管理办法》，工资标准按学历执行，规定聘用合同制专业技术人员来院工作满一个聘期后可享受同等职称正式工作人员奖金待遇，为聘用合同制人员办理“四险一金”，我院聘用合同制专业技术人员的待遇与正式员工的差别开始消失。2010年我院为80余位工作满10年的聘用制人员办理了编内。在干部选拔任用上，许多聘用制的护士长、技师长脱颖而出，走上管理岗位。随着时代的进步，身份观念今后在我院将不复存在，医院这个大家庭的成员构成也将越来越多元化。除此之外，我院还不断推选业绩突出的医务人员入选省市专家，对回院的硕、博士高学历人才发放安家补助和提拔任用，做到了待遇留人、舞台留人。
3 实现医院人力资源精益管理的途径
精益人力资源管理体系需要为医院提供一个有力的管理工具，帮助医院正确认识人力资源现状，挖掘现有人力资源的潜力，使医院与员工的发展达到协调统一，员工与医院同步发展。这就需要从精益管理的角度，立足现有医院的文化背景和条件构建人力资源管理体系，从以人为本的管理角度出发，将传统人力资源的引进、选拔、培训、发展与激励约束机制等几大模块内容有机整合为统一的过程。
首先，以实现员工的自我管理为最终目标。传统人力资源管理将人当作一种经济资源的存量看待。人是管理的接受者，受制于医院的规章制度、技术条件、服务过程和既定的薪酬标准。在这样的条件下，不可避免会出现员工利益与单位利益的冲突。而构建精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我管理为最终目标，建立医院与员工共同的目标，使得员工根据医院总目标自主管理好给定的工作任务，并根据医院的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。其次，考虑到薪酬激励机制对员工行为导向作用显著，及其与其他人力资源管理模块的高关联度等因素，我院选定以薪酬激励机制为切入点[6]，以经济杠杆推动整个体系的重建。再者，以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，客观评价员工的绩效表现，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，帮助员工自我发展，拉动组织绩效的提升。同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据支持，使薪酬水平更加客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。第四，建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。从精益管理角度出发，要做到现有人力资源的有效使用，发现现有人力资源的潜力，并通过有效机制及时挖掘，消除隐性浪费。在挖掘内部资源潜力的同时，可以将其选材范围拓展，优选出最具价值、最符合医院需求的人才资源。
4 结语
从根本上上说，精益理念的精髓是高效和节约，特别是人力资源的高效化。如何进一步地降低成本和真正提高效率是精益管理的关键点[7]。精益化的人力资源管理对于医院在减少浪费、提高效率方面起着重要作用。从精益管理的角度构建医院人力资源管理体系，需要根据医院实际情况建立各种配套机制，最终实现医院人力资源管理精益化。除了建立“刚性”的制度性体系以外，还需要医院文化给予辅助，倡导以人为本的管理理念，在潜移默化中发挥体系的最大效力，使整个人力管理、资源管理体系紧跟医院的战略。
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摘 要 新常态下，稳增长、调结构，实现经济增长动力转换和发展方式转变。精益管理在烟草行业转型升级的进程中，越来越彰显重要价值。将精益管理上升成为一种文化，一种让员工感同身受、自觉遵守并践行的文化，能有效促进精益管理在企业生根发芽。城区烟草在精益文化、精益营销、精益专卖、精益机关、精益防控上进行了积极探索。
关键词 精益文化 企业管理
《关于加快发展生活业促进消费结构升级的指导意见》指出，要推动生活业便利化、精细化、品质化发展。城区烟草通过企业自身的精益管理走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型道路，保证国家税收来源，提高服务对象的满意度，为建设节约型社会尽自己的一份责任。
企业管理，文化先行。精益管理不仅仅是一种工具、一种手段，从更深层面上是一种企业文化。精益文化不是对原有理念的颠覆，而是在传承的基础上进行创新，融进精益的元素和理念，是企业文化的延伸和发展。精益文化作为一种理念与企业文化有一定的关系但又相互区别，精益文化强调效率、强调节约，而企业文化更加广泛。精益文化包含于企业文化，是企业文化的重要组成部分和具体表现。
城区烟草承担着卧龙、宛城、高新三个行政区域6900余名零售客户的卷烟营销服务和市场监管任务，担负着全市超过五分之一的卷烟销量和接近三分之一的税利任务。经济发展进入新常态后，城区烟草也随之进入了卷烟销量增长和结构提升的瓶颈期；多年的高位运转，挖掘了保持先进内生潜力。在严峻形势下，城区烟草秉承滚石上山、逆水行舟的拼搏精神，把目光聚焦到精益管理上，在文化、营销、专卖、机关、防控五项重点业务领域着力体现、狠抓落实，确保精益文化管理对企业发展起到实效。
精益文化。一是理念引领。确定城区烟草精益文化是“日新”文，寓意是如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新，提倡“精益就在身边”、“人人有精益能力，事事有改善机会”的思考方式，提炼出“一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同”的精益管理理念。二是营造氛围。通过制作《精益管理知识手册》、《精益管理实践故事集》、宣传展板、内网刊物设立专题等形式，营造精益氛围，让全员掌握精益管理的理念、特点和方法。三是双驱推动。成立主要领导任组长的精益文化管理领导小组，成立项目攻关组，采取内训、外训相结合的方式，普及精益理念，强化学习研究。
精益营销。核心是通过优质的服务将合适的产品在合适的时机投放给合适的零售户，实现以最优的成本费用获取最大的销售收入。一是精心服务客户。直视最前沿服务阵地，建立完善基层服务点管理工作制度与标准，积极开展服务竞赛活动，提升一线员工服务客户的意识和技能。二是精准投放卷烟。注意精确把握市场需求，密切关注卷烟社会库存和市场价格变化，细分区域市场，进一步提高零售客户的盈利水平。三是精诚培育品牌。全面启动大品牌营销，持续做好省产卷烟销售和细支烟、雪茄烟和低焦烟销售，积极研发实施“微信群、微信公众平台和微购体验店”三微营销。
精益专卖。一是研发两个平台。专卖监管组对许可证“网上受理、全程服务、五日办结”和12313微信办证平台进行了攻关，使许可证办理的每个步骤公开透明，实现了申请人足不出户即可享受网上登记、网上办理、上门送证等服务。二是应用三套系统。积极开发应用烟草专卖工作标准化管理系统、烟草专卖综合指挥系统、与高速交警共享高速公路实时监控系统，全力打造信息化专卖。三是构建“四所联动”市场监管模式。实施构建了以基层烟草专卖管理所为主体，辖区运管所、工商所、派出所共同参与卷烟市场监管的“四所联动”市场监管模式，实现辖区8个农村稽查中队立体化市场监管体系全覆盖。
精益机关。一是征集合理化建议。发动全员、依靠群众智慧查找识别改善点，激励员工提出改善好点子。开展“我为企业献良策”活动，开展“查找身边浪费”活动。二是优化人力资源管理。以“管理人员能上能下，薪酬能增能减的用人机制”为指导思想，建立了一套独特的人、岗匹配理论和实践，激活和释放了干部的潜力。三是关爱员工成长。以举办“城烟大讲堂”，培养城区内训师队伍为切入点，尝试“校企联合培训”新模式，形成“名师培训内训师、内训师培训全员”的连环培训链，推动、提升全员综合素质，最终实现员工自我培训、自我成才的目的。
精益防控。党风廉政建设不直接创造效益，但是影响效益。队伍形象提升，清廉发展环境形成，有助于企业的良性发展。一是持续推进作风建设“六个一”：每季度深入基层召开一次座谈会；每季度与分管部门员工进行一次谈心；每季度向“双退员工”征求一次意见；每季度与服务对象进行一次面对面交流；上下班一律不使用公车接送；工作餐与员工一个标准。二是推进廉政建设“双六”工作法。开展基层服务月、“三亮三评”、红色教育等活动，有力地促进了行风政风的优化；分别对客户经理、市场经理、稽查员、内勤、财务等36个不同岗位的108个岗位廉政风险点进行廉政风险评估，一岗双责，重点岗位重点监督。三是推进“4+1”工作法。以“严格定责、严格履责、严格督责、严格问责”四个步骤为前提，实现基层队（所）“岗位廉政责任与廉政风险防控”一体融合，特色经验在全市行业推广。
参考文献：
Abstract： The competitive landscape based on science and technology between enterprises is formed， which greatly promotes the establishment of six sigma management system. We should continue to dig the potential value of the six sigma management technology， further develop its popularization and application in modern mechanical processing enterprises， combines the six sigma management with lean production operation mechanism， so as to effectively achieve the good transformation of management and economic benefit.
关键词： 6西格玛；企业战略目标；精益方法；探索；可行措施
Key words： six sigma；enterprise strategic goals；lean methods；explore；feasible measures
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0159-02
0 引言
在当下日新月异的科技浪潮的汹涌冲击下，机械加工行业的产业结构迅速呈现多元化、复杂化、差异化的态势导向，传统的依托人力成本、财力支撑的粗放型的经营管理模式已经无法适应规模化、产业化、市场化的现阶段的格局现状，而依托科技化、智能化、快捷化的独特属性而迅猛发展的6西格玛管理技术，不仅协调契合了目前机械加工产业发展的新趋势，而且凭借众多企业的推广普及深刻全面地渗透到机械加工运营系统的各个层面。
而精益生产作为一种业界公认的成熟高效的生产管理的方法机制，也是可以进一步挖掘开发的潜力型技术系统，切实有效地对二者进行深度细致的研究，进一步探究测试二者之间的协同交互，从而构筑建立系统化精益6西格玛方法管理。这一举措不仅可以促使机械加工企业整合资源配置、提升核心竞争力，而且通过对上述两类管理技术在应用层面上的进一步结合交融，产业运营的整体质量以及产业结构都会得到提升优化，最终实现机械加工行业的稳定运营以及长效发展。
1 6西格玛和精益方法的基本内涵
1.1 6西格玛的概念属性 6西格玛来源于英文词组“six sigma ”，意即“6倍标准差”，是企业运转质量管理体系中的一个专业术语，详细引申解释为在每个单位质量的百万个产品的不良品率小于3.4，当然，这是其最初的标准定义，时至今日，6西格玛的概念定义已经不再局限于单一的产品质量管理，而是拓展为一整套系统化的企业管理应用的方法途径。所以现在也把6西格玛称作“six sigma management”，即6西格玛管理机制。
“西格玛”是希腊字母的英文发音的中文译介，在统计学上则是表示标准差的简略符号，而标准差（SD）是英文词组“Standard Deviation”的中文翻译，其是用来表示企业机器运转管理系统中的任意一组实时数据或者作业流程中离散差异程度的一个重要指标，所以一般情况下，标准差更多的是“管理效能差”。
6西格玛的企业管理化由美国摩托罗拉公司（Motorola）提出概念理论并开创实践，该公司通过在实际的企业机器的运作管理中逐渐施用减少生产缺陷、降低服务差错、提高顾客满意度的程序化操作进行实时灵活的应用管理，从而在短期内迅速提高了企业的生产效率，调整优化了产业架构，最终获取了丰厚的经济营收。
6西格玛的价值标准要求体现在企业机器的运转系统以及各个作业环节要稳定保持高效率、高价值、低失误，从而基本保持整个运转系统中的每百万个机会（Business Chances）的平均缺陷率小于3.4。
1.2 精益生产的内涵特征 精益生产由日本丰田公司（TOYOTA）开创，最初只是一种定制式的即时生产方式（JIT Style），具体表述则是“订单生产，标量定制”，利用最低消耗实现最大限度产能效益是精益生产的核心价值。所以精益生产的基本理念就是减少甚至杜绝资源浪费，这对于当下扔处于粗放型经营的国内机械加工行业来说，正是对症的良药。
精益生产基于价值最大化的经营理念，按照生产经营系统内的各个项目组件的产业价值进行排列归类，通过最少的人力投放、最低的设备损耗、最短的时间占用获取最多的实效产能、最契合客户需求的服务以及最可观的经济效益。这种“精打细算、机灵多变”的经营理念以及生产模式也契合了机械加工行业的产业定位以及价值追求。
2 精益6西格玛管理在企业运作中的价值定位
2.1 交互性 精益生产侧重产能速度的极限提升，而6西格玛管理追求质量为本，所以二者的结合协同自然产生交互性的特点。在具体的生产运营中，采用精益6西格玛管理的机械加工运转系统则会一方面呈现节奏紧凑、衔接快速的生产态势，另一方面体现产能提升、质量增强的预期目标，完全契合了速度与质量的同步统一。也正是由于精益6西格玛管理的交互性，所以在保持原有生产项目、生产作业流程以及产品质量不变的前提下，显著提升了生产速度和实效，从而减少了消极怠工、散漫操作的现象。
2.2 实效化 精益6西格玛管理是基于6西格玛管理理念而创设的，所以6西格玛核心价值要求之一的“客户需求至上，实效价值第一”（Client is God）也当然地要体现，并需要在实践生产中凸显其关键的价值属性。在精益生产机制保障产品质量的有利前提下，通过进行管理模式以及应用方法上的调整优化，不断进行的服务实效的改进提升，一切基于客户的实际需求，针对性、即时性地与客户交流沟通，及时了解客户需求变化，快速提供具体高效的解决策略，从而保障客户需求与服务机制的实效衔接。
2.3 集约式 精益6西格玛管理对动态数据以及实效处理的要求标准相对较高，而机械加工产业的严密性、程序化也契合适配了该类新刑管理模式的核心价值规范。通过管理的系统性、操作的便捷性以及排查的实时性的循环有序地运作，从而构筑形成一整套架构坚实、指挥灵活、处理高效的应用管理机制，最终实现了机械加工产业管理从粗放型到集约式的转变。
3 精益6西格玛在企业战略目标中的实践探索以及应用措施
3.1 改变固有生产经营理念，推进体系建立 首先，国内机械加工企业的领导管理层需要改变固有的陈旧观念，摒弃其在企业运营管理方面的粗浅狭隘的“农场主”观念，坚持“科技兴企”的经营管理理念。而在具体的精益6西格玛管理化的发展理念的指导下，应当把进一步确立完善精益6西格玛运作体系的程序方针放在首当其冲的位置。例如召开企业领导管理层的研讨交流会议，整体规划部署引进、实施精益6西格玛管理机制的具体措施以及细节要点，切实合理地评估本企业的发展阶段以及综合属性，建立健全一套严密充实的精益6西格玛管理应用的体系，从而为机械加工企业的科技化、集约化发展战略奠定坚实稳固的指针基石。
其次，深入优化精益6西格玛的管理应用培训机制。企业的领导管理层应当加强对确定纳入精益6西格玛管理的相关人员的职业培训的投入力度，创设专业的精益6西格玛管理应用培训小组，标准化、规范化、创新化地实施组织培训工作。不仅要秉承基本的“授人以渔”的知识传授的“师者”理念，还要将全新产业浪潮下的与精益6西格玛管理应用联系紧密的新思维、新设备、新制度有选择性地引入，并合理切实地融入具体的培训系统中，最大限度地发挥培训方式的应有效用，从而为企业培养创新型、实用型的新式管理人才铺垫软件层面的输送管线。
第三，更新既有应用管理制度，突出精益6西格玛应用模式。应用管理的固定性和更新性是在根本上保证企业稳定长久发展的“硬道理”，尤其是对于相对依赖流程管理、程序操作的机械加工制造行业而言。根据当下企业管理结构的调整以及管理人员的实践水平提升，适时有效地将精益6西格玛应用模式凸显，作为关键的操作重点，同时汲取既有的管理机制的精华优势，协调统一二者的交互关系，从而稳步提升相关管理人员的实践水准、工作热情度以及企业责任感。
3.2 坚持立足客户需求，贯彻机制实践应用 无论是注重实效的6西格玛，还是追求质量的精益生产，其最终的价值导向都是将自身的产品服务属性与客户的实际需求协同统一，从而销售产品已经服务，最终获得经济效益。所以坚持以客户为中心的宗旨之于精益6西格玛可谓是灵魂内核。
在实际的精益6西格码管理应用中，相关管理执行人员需要摈弃旧有的教条式的“例行公事，任务至上”的陈旧操作思维，应当适时转变传统观念，重新确立“客户至上，服务第一”的精益6西格码管理化的新型理念，真正地去接触客户、了解客户、倾听客户，实时高效地获取客户最迫切最实际的需求信息，进而及时迅速地应对解决，从而凸显在精益6西格码管理模式下的服务机制的高效、人性、协调。
3.3 上下协同推进系统深入扩展，稳步降低资源损耗浪费 一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。精益6西格玛的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举。精益化生产促使全体员工更加细致地认知浪费、了解节约；6西格码则使得全体员工对于效率这一概念有了更为深入切实的体会思索。这两种高效先进的经营理念可以起到“心灵鸡汤”的精神更新作用，从而奠定了精益6西格玛管理模式在企业系统深入长久推进实施的精神基础。
而在具体细致的精益6西格玛管理应用模式实施拓展过程之中，减少浪费、提高效率、降低成本、效益最优也是我们一贯秉承的原则方针以及终极追求。进一步具体细化精益生产“需则生产，订单生产，标量定制，消耗最低”的基本原则以及6西格玛核心要求的企业机器的运转系统以及各个作业环节的高效率、高价值、低失误的根本导向，减少生产资源材料无谓浪费、持续优化产能结构、稳步降低生产错误率，最终实现企业机器的稳定良心运转，从而凸显精益6西格玛管理应用的产业价值。
4 结语
精益6西格玛在企业运作中的推广应用工作作为一项组件化、系统化的程序工程，在整个机械加工产业体系经营运作中起着调节性、更新性、提升性的重要作用。从持续增强企业核心竞争力以及稳步推进产业结构优化调整的基本前提出发，进一步改进拓宽6西格玛在企业管理层面上的方法途径，深入开展相关人员的6西格玛管理的专业技能培训以及实时的应用操作，从而充分发挥这一“科技之刃”的独特优势，最终实现企业产业经济效益的持续、协调、稳定发展。
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关键词：精益思想；矿山企业；安全管理
中图分类号：TD79 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-01
一、精益思想的基本理论
精益思想的要义就是以最少的投入（包括最少的成本，人力，设备生产时间，生产场地）来实现最大的效益，尽可能的减少浪费，收获最大的价值。
二、精益思想在矿山安全管理中发挥的重要作用
资源是有限的，所以不可能无节制的进行开采利用，这也就要求我们的矿山企业改变粗放的管理模式，加快集约型管理的建设，结合精益思想对矿山的安全管理做出改善。这种思想的优越性自其诞生之日起就格外引人注目，丰田使用的精益生产方式就让美国汽车工业在市场竞争中惨遭失败。
1.精益思想能够保障矿山企业的安全生产
矿山企业应用精益思想来改变粗放的管理模式，能够实现企业的长远发展。在精益思想的指导下企业可以指定一个标准，使得每一位员工都能准确知道自己的位置以及自己所需要完成的任务，把握工作的细节，提高员工对工作的要求，使得每一个环节都能实现精细化，避免无所谓的浪费，实现工作的控制性。
2.精益思想能够完善矿山管理的细节
利用精细化的思想，使得工作的各个环节被分离开来，能够立体的感知每个环节出现的问题，也就提供了能够及时解决问题的可能。各个环节能够清晰地展现在眼前，就能够对各种细节进行把控，及时感知将要出现的问题，防微杜渐，防患于未然。
3.精益思想的应用能够保证企业的生产效率
将精益思想引用到矿山安全管理中，并且结合自身企业的具体情况制定出高效的生产方式，对矿山生产过程中的材料，环境和矿山员工进行精益控制，理顺各个环节间的关系，减少违章操作，，减少生产操作环节，达到生产要求，提高工程质量，达到安全质量的要求，以此实现矿山企业的安全和高效的生产，提高企业的效益。
三、将精益思想应用到矿山安全管理中的方法
1.制定科学有效的管理制度
每一个企业都应该有一个在生产经营过程中让全体员工遵守的共同的准则，这个准则是否切实可行，让全体员工能够信服，并且自觉遵守，是一个矿山企业正常运行的关键。而当前的矿山企业的精益管理方面还是缺乏完善的精益管理制度，并且制度也得不到真实执行。要建立一套科学有效的管理制度就要从矿山企业自身出发，具体分析原制度中存在问题，要加强的方面，细化规章制度和工作标准，指定的制度要能涵盖组织机构设置，岗位职责，职员分工和工作流程以及各种的操作俗迹让员工在工作过程中有章可循，要做到具体的事情有具体的人员在负责，有人员在监督，用安全的态度来规范安全行为，从而提高员工的积极性，加强对安全生产的责任意识，不敢怠慢工作。在实际运行的过程中，要及时调整和修正，保证流程的可操作性。设置安全生产管理机构，配置专职的安全管理人员，将企业的安全生产有全局的把控。要严格贯彻国家及各级政府的有关安全生产的方针，法律及政策规定。严格执行安全技术章程，对违章指挥，危险作业强行制止，发生事故及时上报，组织抢救，保护好现场。
2.实行精益管理，进行考核和动态考评，公平地进行奖惩
要有层面的对员工进行定期的考核，不管是管理人员还是普通的职工亦或是操作人员都要进行考核，严格遵守规章制度，保证公平公正，是每一个参与考核的人员都能信服。对考核的结果要有实质性的奖惩，对优秀的员工进行表彰，要有表扬和物质上的奖励；对工作上有所懈怠的员工，要有工作上的交流与沟通，找出问题所在，对不合格者给予批评惩罚。建立有效的管理体系，将员工个人的表现与其业绩相挂钩，鼓励全体员工积极参加企业的各项管理活动，将安全系统的绩效考评始终放在重要位置上，促使安全责任真正落实到每个环节，每个员工身上。与此同时，要保证安全生产有有实效的投入，不断改善员工的劳动条件，保证安全生产所需要的各种材料和仪器设备运行良好。安全岗位上的负责人，必须是经过专业的系统的培训并有相关的资格证的人员，方可任职，并且在之后，还要继续进行培训学习；特种作业人员必须按规定参加技术培训并有相应的操作资格，方可从事本岗位的工作，并且要及时参加之后的考核。
3.精益的管理要求对干部员工进行定期的培训提高
人是企业中最重要的元素，员工的素质水平对企业的发展起着至关重要的作用，员工综合素质的提高将会对企业的安全生产带来正向的帮助，矿山企业要做到以人为本，加强对企业员工的培训，使员工熟悉自己的业务范围，经常向员工普及安全生产知识。建立一条能够激励人才发展的绿色通道，将员工的职业规划与企业的经营发展结合起来，加深员工对精益管理的理念的理解，调动各人员对工作的积极性和主动性，最大限度的提高员工对安全生产的认识，提高专业安全技术水平，经常检查现场的安全状况，及时发现安全隐患和存在的问题，及时解决，组织分析伤亡事故原因，采取防范措施，从而提高生产过程中的安全性，加快企业的发展的脚步，提高经济效益。
4.明确分工
对于一个企业来说，保证整体的和谐对于运营来说非常有必要，同时更要注意各部分之间的合作与分工，分工明确将会使职责明确，每一部分明白各自的目标，职责，提高单个部门的工作效率，同时，企业整体效率也得到了提升。根据不断变化的业务要求，也要在系统各部门间及时调整小组人员，科学分配人员构成，明确职责分工。科学分解管理目标，签订好安全生产的保证书，时刻谨记安全责任和义务，环环相扣，无死角的管理安全问题。
四、结语
我国的矿山的资源在不断得到开发，同时矿山开采过程中的安全问题也层出不穷，将精益思想应用到矿山安全管理中，提高企业的安全管理精细化管理水平，促进安全生产。一定要谨记，安全生产责任制是矿山企业最核心的安全生产管理制度，将安全生产责任制落实到每一个人，共同做好安全生产工作。运用精益思想的基本理论，应用到矿山安全管理中，提高企业的效益。
参考文献：
[1]农高参.矿山安全管理中精益思想的应用分析[J].世界有色金属，2016（3）：59-60.
关键词:人力资源；医院；精益化；以人为本
人力资源是任何企事业单位发展与生产的最基本要素，而医院作为技术相当密集的群体自然也离不开高素质人才。只有做到人力资源的精益化管理，才能使医院留住人才，获得最高的经济效益，在竞争激烈的现代社会中始终立于不败之地。因此，医院领导层应高度重视人力资源的管理，贯彻“以人为本”的管理思想，充分的尊重、关心与信任医院员工，激发员工的潜能，发挥员工自身的专长，打造出优秀的医疗团队，促进“人”与“工作”之间形成和谐的关系，创设良好的医院文化，从而有效实现医院人力资源管理的精益化。进而使利益达到最大化。
1人力资源管理精益化概念
精益思想最初由日本丰田公司所提出，而随着时代的不断发展，该思想逐渐渗透到了各大领域中。所谓精益思想，即公司、企业或单位在日常工作中，应尽量避免任何环节、任何形式的浪费。其中，将精益化的管理思想运用到医院的人力资源管理中，实质上是将人力资源视为了一种可变动的资源，坚持“以人为本”的发展理念，从而最大限度发挥医院职工的主观能动性。因此，医院在运营过程中，积极应用精益化的管理思想，加强医院的人力资源管理，以实现人力资源管理精益化，有利于避免发生人力资源浪费现象，从而有效提升医院人才的利用效率，为医院的健康发展提供了有力的保障。
2“以人为本”推进医院人力资源管理精益化的实践
2.1引进高素质人才
所谓的人才引进实际上便是人们常说的人才招聘，其目的在于顺势社会经济的发展形式，以保持自身在市场中的竞争力。而人力资源管理精益化不仅要求要管理好现有人才，更要重视人才的引进过程、细化人才引进流程与签约程序、认真落实体检工作、做好工作岗位的安排以及培训指导等。其中，在招聘面试时，应组建专业的面试组，严格遵照面试的相关程序进行，以确保引进的人才具有较高的综合素质和过硬的专业水平。在为新员工安排工作岗位时，应以分批次的方式报到，以确保人员岗位安排的合理性，从而有效提升医院工作人员的工作效率。同时，还需要加强医院内部员工之间的交流，从而保障医院员工内部的团结，增强医院的市场竞争力和员工的归属感。
2.2建立严格的考核方式
考核是规范员工工作与行为的重要手段，是激励员工的重要方式。通过建立科学、合理的奖惩机制，能为医院的人事决策提供重要依据，从而真正实现医院在人力资源考核方面的精益化。其中，具体可通过如下几个步骤：①制定科学、合理的年度考核制度；②全面展开绩效考核；③根据考核结果做出相应的人事调整；④优化职称考核体系。通过严格的考核，最大限度提高医院人才的综合利用率，从而有效增强医院人力资源精益化管理的可行性。
2.3开展培训
培训是创造员工智力，提升员工能力的最根本途径。通过培训以及定期开展医院业务培训活动，有利于营造浓厚的医院文化氛围，促使老员工能及时获取更多的新知识与新技能，有效提升其工作效率。其中，新职工作为人力资源管理中的重要培训对象，在进而员工培训时，应首先培训员工对新岗位的适应性，灌输“以患者为中心，以质量为核心”的服务理念，全面提升医护人员的素质，促使其能更好的融入到团队工作中。其次，医院还需要针对新职工的文化水平以及对专业技能的掌握程度，积极开展精益管理课程，引导其迅速完成角色的转变，从而打造出优质有特色的医疗服务。
2.4制定激励措施
激励是激发员工潜力的重要手段，只有丰厚的福利及待遇才能帮助医院留住更多的人才。其中，在现阶段的发展中，我国大多数医院职工的待遇都得到了显著的提升，由于人员编制的限制，导致制用工形式人员的聘用逐渐增多。因此，在选拔干部方面，如在选拔护士长时，可选择表现出色的聘用制员工。此外，医院还应积极邀请本省的医务专家或拥有硕士、博士学位等高学历人才出任医院干部，以便为医院留住优秀的人才。
2.5“以人为本”的管理理念
现代社会是和谐的社会，只有坚决贯彻“以人为本”的发展理念，才能充分调动职工的工作积极性，促使医院的内部团结，增强医院的凝聚力，从而为实现医院目标而共同努力。心理学家对员工工作满意度的调查结果显示，员工在实际工作中所获得的成就感，占满意度调查结果的41%，其次是员工自身的满意度，占26%，往后依次为领导的赏识、自身的工作责任感、晋升的机会与工资分别占23%、23%、21%、15%。“以人为本”的管理理念，其目的在于充分了解员工的工作与生活情况，充分尊重与信任员工，促使员工能够在自身的工作岗位上充分发挥自身的特长，爆发自身的潜力，从而推动人力资源管理精益化的发展。
3实现医院人力资源精益化管理的途径
3.1构建完善的人力资源精益管理体系
为加强医院人力资源精益化管理的有效性，应建立完善的人力资源精益管理体系，从而帮助医院重新自身的人力资源现状，充分挖掘医院人力资源的潜能，促进医院与员工发展的统一，有效实现员工与医院共同发展的目标。医院传统的人力资源管理理念是将人视为经济资源的存量，而人作为接受管理的人，在实际工作中应遵照医院的规章制度而行，其技术条件、服务过程、薪酬等均有既定的标准。在此背景下，员工与单位利益之间的冲突时常发生且无法避免。而是秉承“以人为本”的管理理念构建精益化的人力资源管理体系，将员工的自我管理作为管理的首要目标，促使医院与员工之间的和谐发展，进而为医院与员工树立共同努力的目标，有利于员工在工作岗位上更好的实现自身价值。
3.2建立公开、公平的选人用人制度
医院为保证自身运作的高效性，就应根据医院特点制定一套符合医院特色的组织体系，坚持按需设岗、精简高效的原则，明确各部门的岗位职责，清楚各岗位的任职条件。而人力资源管理作为医院选人用人的第一道关卡，应在做好工作的分析、岗位的评价、岗位的工作规范等基础性工作的同时，严把考试、考核、考查关。因此，医院应建立公平、公开、科学、合理的选用人制度，采用现代化的管理方式，使用先进的人事管理技术与方式，系统地分析医院的总体结构与流程，做到人尽其才，物尽其用。除此之外，医院还应采取科学的预测方式，制订合理的人才需求计划，加强人才的利用效率，从而体现出尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的管理理念，充分激发人才的潜能，使其能真正为医院的发展做出应有的贡献。在此过程中，医院管理者需要非常重视下列3个关键因素：①医院应将每一位员工分配到与其能力相符的岗位中；②适当的放权，以便对激发人才潜力起到积极的推动作用；③需考虑到奖惩机制的合理性，以便正确引导员工的工作行为，合理的将人力资源管理模式有效结合起来。因此，医院在引进人才时，应以薪酬激励机制为出发点，以经济为杠杆，推动整个体系的重建。在针对员工进行绩效考核时，应站在公正、客观的角度，从多方面评价员工的绩效表现，发现问题及时纠正，以实现员工的自我管理，进而保证医院的健康发展。
3.3建立灵活、有效的人才引进、选拔机制
采用精益化的人力资源管理模式，其目标在于提升人力资源的使用效率，激发员工潜能，从而避免隐性的浪费。只有合理拓展选材范围，深入挖掘内部资源潜能，才能为医院选出满足医院发展需求的高素质人才。
4结语
精益化的管理理念，其本质便是提升管理的高效性，以减少资源的浪费。针对人力资源的管理，如何降低成本与提高效率正是实现精益化管理的关键。在构建医院人力资源管理体系时，应秉承精益化的管理理念，紧密围绕自身的实际情况制定完善的配套机制，以便真正实现精益化的人力资源管理。除此之外，医院还应坚持“以人为本”的管理理念，保障体系的效力最大化，进而提升医院的市场竞争力，推动医院稳定健康向前发展。
作者:李楠 单位:沈阳市苏家屯区中医医院
参考文献:
［1］周典,吴丹,张勤,等.新形势下医院人力资源管理探讨［J］.中国医院管理,2009(5).
车间的工作组织形式和雇佣关系
为迎接挑战和机遇，A公司向买家展现了他们先进的生产线设备。工人被分配在6个“小岛”或能够独立加工整件服装的生产线中，每个工人能够操作不同类型设备，加工机械被摆放成U型，车间干净整洁无杂物。
上世纪90年代中期，A公司引进了模块化生产系统，但是在10年后，选择转向精益生产模式（简称LP，起源于日本丰田准时化生产方式）。为了转型，公司加强了员工培训，所有工人受到25天（每天9小时）的在职培训，以及工作车间预防性维护的10小时业余时间的培训。公司人力资源部配合流程工程师组织本次培训，为了激发员工的积极性，在转型过程中公司支付员工全额工资和福利。但是，适应新生产模式需要时间，在刚开始转向单元生产模式时，传统模式下具备100%生产能力的工人仅能达到50%的生产水平，而生产量决定了工人的工资，为了让工人能安心去适应新的模式，A公司不仅保证转型过程中员工生产福利的81%，而且采用了物质奖励方式。譬如，在培训结束时，管理者组织结业联欢，每个员工将获得一件Tshirt和一块蛋糕作为奖品。每当特定工作单元完成生产量的100%时，该单元所有员工将获得奖励，照片也将被展示在公司中。
人力资源管理者表明，从模式化生产转向精益生产提高了生产效率和质量。公司将两条生产线转型成三个单元，三个单元的生产量达到2700件Tshirt，而原始的两条生产线的产量为2400件。此外，产品质量也得到了提高。据A公司反映，精益生产让次品率下降了40%。质量和产量对于A公司而言同等重要，因此，管理层的监督和员工的自我监督同等重要。管理人员称，工人每加工5件成衣就得检查一遍质量，质量控制也是其工作的基本之一并落实到工作评估中。
由此可见，这种转型不仅增加了产量、产品质量和工资，也培训了具有较高设备操作水平的员工。换言之，A公司提高了生产水平，加强了竞争力。
与A公司不同，B公司没有转型精益化生产，而是投入大量资金在生产线系统上。模式化是增加效率、减少成本、大批量定制的方式之一。每一种成衣式样都要求特定的机械和流水线生产流程安排。A公司的设备摆放更灵活，当工人需要完成另一操作时“人动机不动”。单元化生产更适用于款式多和小批量的生产加工。B公司对工人的监督和管理严格。生产计划直接由管理者决定，工人没有机会参与。尽管B公司可以大批量加工产品，日产量却低于A公司。因为A公司的精益生产模式需要对生产流程做更详细的规划，以保证零库存，对市场变化快速反应的核心，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
劳动者合理定位概念
提高劳动力水平已成为一种新的工作组织和人力资源管理模式，不仅促进了工作车间安全建设，也增加了厂商在劳动力保护法下的竞争实力。在A公司，员工们得到相应的劳动报酬，每天的工作时间合法，公司致力于合理地安排订单数量以及执行工作计划。在B公司，雇员工作时间长，报酬低，工作灵活性低。通过比较以上两个公司的生产水平，我们发现，工作组织和人力资源管理的分歧关键在于工作环境和劳动力水平。虽然组织和监管行为可以影响供应商的生产水平，但是合理地计划生产、改善工作组织的形式提高质量和效率是更明智地选择，劳动力水平的提高才是供应商生产力水平提高的关键。
半个世纪前，管理学作家Douglas McGregor指出，公司如何组织工作以及管理员工的策略取决于管理者如何定位员工。生产线的工人可以被看作需要控制的成本、公司发展的推动力量、被监督引导的团体、公司效益的缔造者。在工作组织和生产行为方式上，两个公司截然不同。A公司投入管理于工人培训中，使其工作积极性提高，并且能自主合理地解决生产中遇到的相关问题。“我们希望这里的所有人都感觉自己是重要的一份子。”A公司相关人员说道。在另一家B公司，工人是被控制的“输入资源”、需要消减的“成本”。当被问及，不继续这样低劳动成本行为公司会怎样时，相关人员答道，“那我们就得搬回亚洲。”
生产跟踪和技术支持
除了对雇员的定义不同之外，两家厂商的管理层关系网络的建立也大相径庭，尤其表现在供应商和NIKE地方总部的联系。A公司与NIKE地方总部建立了合作公开的关系，NIKE地方总部的管理者每月一次定期参观A公司，A公司的领导者也会频繁拜访位于墨西哥城的地方总部。NIKE的地方管理人员和A公司在采访中表示，他们业余生活经常共享晚餐或打高尔夫球，他们频繁的交流增进了彼此在生产管理上的信任以及共同解决问题的效率。每当工作车间相关问题产生时，NIKE的技术专家和A公司的管理者能够迅速地找到补救的途径。总部不仅提供必要的信息或技术支持，在A公司转型时也提供了便利。因此，我们可以定义他们是共同改进生产能力的亲密的合作伙伴。
B公司与地方总部的联系程式化并有距离感。相对于A公司，B公司可能由于离墨西哥城较远，与地方总部的来往较少，主要通过邮件或电话交流。NIKE拥有很多“策略伙伴”以及未来长期的合作者，一些在鞋业上与品牌共同研发，另一部分在服装上为NIKE提供原料或成衣。作为NIKE策略伙伴之一，B公司也希望与总部建立信任、透明的关系。但仍未实现。为了获得更多的订单，B公司视NIKE为必须满足其要求的买家。NIKE管理人员认为B公司是技术合格的供应商，但并不认为其与品牌有紧密的关系。很多品牌强调管理监督模式：排除不安全的工作环境或不合理的雇佣条件，维护劳动者的合法权益.提高生产能力；然而，通过以上案例，我们得出全新的模型：品牌可以为供应商提供更完善的技术以及组织支持，以解决生产水平停滞不前的问题。
精益生产，还是模块化生产？
关键词：三道沟煤矿；精益化管理
中图分类号：F426.1 文献标识码：A
近年来，我国受国际金融危机的影响和冲击，煤炭的价格下降较大，煤炭行业进入调整时期，面临前所未有的挑战和机遇。虽然短期内煤炭市场中呈现供过于求的局面，但是从长远来看，未来煤炭的需求量仍保持持续增长趋势。在激烈的煤炭市场竞争下，煤炭企业必须采取积极有效的应对措施，应用精益化管理模式加强对煤矿的管理，促进煤炭企业的可持续发展。下面以三道沟煤矿为例，对精益化管理工作进行详细的分析。
一、三道沟煤矿概述
三道沟煤矿是陕西德源府谷能源有限公司电厂2×600MW+4×1000MW机组的配套生产矿井，位于府谷县西北部，井田面积为176.13km2。首采区共有7层可采煤层，预留区共有4层可采煤层，层位稳定，产状平缓，矿井资源储量为 15.42亿吨，可采储量为9.2亿吨，服务年限为76年。矿井设计采用平硐开拓，中央分列式通风。矿井矿井最大涌水量65m3/d，矿井为瓦斯矿井，年设计生产能力为9.00Mt/a。矿井2013年生产原煤1258万吨。
二、三道沟煤矿精益化管理工作现存问题
三道沟煤矿自2013年4月开展“精益化管理提升”活动以来，以“提高效率、减少浪费、增加效益”为目标，大力推行精益化管理模式，取得了良好的效果，积累了成熟的经验，为促进企业发展提供了有利保障。但是通过自我诊断和分析，发现目前该煤矿的精益化管理工作仍存在一些问题，具体包括以下两个方面。
1 煤矿综采设备运行问题
第一，综采设备由于煤矿综采设备的故障率较高、皮带机空载率高，导致设备的负荷率偏低，设备综合利用率偏低。第二，三道沟煤矿机电设备维修工作时间较长，计划维修时间与实际维修时间并不匹配，且维修量大，重点不明确；维修效率不高，不同的维修工人之间的操作熟练度，人员素质，经验能力等参差不齐，导致检修效率降低，延长了检修时间。第三，设备故障处理存在问题包括故障处理工作安排不协调；常见故障处理时间过长；对设备的日常检修不到位；井下设备出现突发故障时，没有采取有效的应急措施，延误了故障处理时间。第四，煤矿生产瓶颈。三道沟煤矿的筛分系统同时承载了两个综采面的原煤运输任务，其负荷远远超出额定运载能力，无法有效的发挥出采煤工作面的生产能力，制约了矿井的原煤生产量。
2 煤矿生产组织方面问题
生产流程方面：生产过程组织不紧凑；只有部分员工依据作业流程文件进行规范的作业；人员操作技能和综合素质有待提高；生产前准备不到位，生产中后勤保障不完善，存在较为严重的等待浪费现象。
技术与管理方面：没有对煤矿生产事故进行及时的跟踪处理；电气设备的检查与维护制度有待优化；井下通风的管理制度和风险识别制度有待完善；运输过程存在浪费问题；材料没有实行闭环式管理，人员节约意识差，材料浪费严重。
生产指挥方面：主要是生产指挥系统技术方面的问题，包括存储效率低，没有真正实现信息网络共享；未形成完善的信息统计功能；无法动态生成和查看生产调度台帐和报表。此外，生产指挥中心也存在有些故障统计不及时，导致警报时间不准确。
现场管理方面：机电设备故障率高，主要是一些人为因素造成的；现场岗位工操作水平不高，生产期间设备出现故障时，准备不充分、反应慢、处理能力低、效率低。
三、三道沟煤矿精益化管理工作提升策略
由于三道沟煤矿精益化管理工作中的一系列问题，导致了煤矿生产过程中存在多种浪费现象，不利于煤矿生产的成本控制。所以，三道沟煤矿加强了精益化管理，制定完善的计划和实施方案，采取有效的管理措施和手段，以提高煤矿生产效率，减少资源浪费，提高煤矿生产经济效益。
1 明确管理工作的目标、计划和流程
煤矿开展精益化管理以提高单产单进为主要目标，其总体目标就是降低生产运营成本，提高经济效益，企业要明确整体目标，在此基础上确定不同生产环节和过程中的分步目标，从设备管理、生产组织、标准作业流程、矿务工程、煤质管理、材料消耗和人员素质等方面入手，加强管理，不断优化。同时，三道沟煤矿精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施的流程。为加强组织领导，充分发挥各部门、各单位的积极性，成立了专门的精益化管理实施领导小组。
2 建立完善的精益化管理工作体系
首先，完善煤矿综采设备的日常检修和事故处理制度，高效利用有限的停机时间，加强日常检修力度，对设备运行能力进行诊断，按时提报预防性检修计划；根据设备运行状况，合理的制定检修任务和时间，根据人员素质不同，有针对性安排检修任务；其次，建立周转材料管理办法，设立专人负责，制定保管、使用和修复的管理制度；针对材料浪费问题，建立班组材料核算制度，生产班组、检修班组均设置材料费用指标，并建立奖惩办法。最后，建立完善的管控制度。各专业组、各区队要根据煤矿实施方案，制定本单位管理实施方案，并结合目标指标，按月制定具体工作计划。
3 加强对员工的培训和教育
首先，加强检修人员岗位技能培训，强化检修人员奖罚考核机制，提升跟班队干的故障处理和判断能力以及井下突发事故处理应急措施；其次，加强职工安全技术培训，提高职工安全技术素质，对各类机电操作人员上岗前要经过技术培训，对各类机电事故认真分析，加强对机电设备操作人员的教育，提高员工的责任心和安全意识；再次，加强员工对作业流程进行系统的学习，促进现场作业流程的培训；最后，企业加强对生产环节中各个材料的节约宣传，提倡节约意识，倡导员工修旧利废，杜绝各个环节的浪费。
结语
为更好地应对煤炭市场形势，煤炭企业需要对精益化管理工作的现状和存在的问题进行分析，总结过去管理工作的经验和教训，制度明确的管理目标和计划，进一步深入开展精益化管理工作，减少企业资源浪费，提高煤矿生产效率，增加经济效益，实现煤炭企业利益最大化，全面提升煤炭企业的管理水平。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的班组长培训活动。本次培训的内容主要针对我们班组长工作需求，围绕各工作需求开展了赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训，目的是培养我们这些缺乏工作经验解决实际问题的班组长。
转眼间离开学校以近四年了，当初因为没有考上学校而对学习失去信心的我，经过这些年的磨练，让我明白了生活中学习无处不在。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我更深刻的意识到：这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人。
亲爱的同事们，希望今年我们的工作都顺顺利利，事事都顺心，每天好运多多，心情每天如雪碧，月月乐百氏，希望我们都能做出更好的成绩来，都一起加油，一起奋斗哦！！相信我们的未来的不是梦，在不久的将来，希望我们都能混的很好哦。
2月20日—25日，我参加了flextronics开展的赢在尊重胜在信任。人员管理（一）。人员管理（二）。ehs。lean(精益生产)。纪律等方面进行培训活动，目的是培养我们的现场管理能力和管理方法，以及传授我们的工作管理经练。
经过这几堂课的学习，我明白了精益生产模式下“赋权”的重要性。它是给下属更大的工作责任，在他们的能力范围之内自己做决定，询纳他们的看法和建议，给他们分享我们的知识和技能。
记得在开课的时候kang liu老师这样问我们大家，你们几十名学员一起坐到这里学习的目的是什么？当时很多人都回答说是为了升职加薪。我认为不只是这样，更重要的是让我们自我完善，丰富自己的知识和积累更丰富的工作经练。
精益生产是一门流程管理哲学，主要来源于丰田制造系统，以最低的成本创造最大的价值。它的目的是消除一切浪费，追求精益求精与不断完善。学习这节课让我明白了lean在生产中的重要性，它不仅减少我们的生产浪费，而且提高了我们的生产效益，缩短了我们的交期。
通过这次培训，我对公司有了更加深入的了解，让我明白这行业的竞争是如此激烈和现实的残酷，感觉做管理最重要的是经验和能力，其次就是要有不怕吃苦的精神和不断学习的热情，诚恳相待，热情大方，同时态度也很重要，但是我感觉机遇还是蛮重要的，机会是留给有准备的人，如果有机会，一定要抓住每一个机会。坚持，坚持就是胜利！
2011年是潍柴推行精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境有了很大提升，现将半年来精益生产工作汇报如下：
一、现场的整理整顿
1、 对4个工段生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路线，定置区域线等，全面清理车间内不需要的物品，所有落地物品实行“三定”，对车间物品进行了合理定置，做到现场中所有的物品有标识；
2、 KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新；
3、 对车间所有立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴安全标语；
4、 拆除原来破旧不堪的洗手池，合理利用空间，重新规划建设了崭新的洗手池，为职工安装自动热水器，方便了大家的工作、生活；
5、 对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。
二、信息角及班组管理园地
1、 在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示班组内的亮点及不良现象，奖惩并用，为班组管理工作的推进起了良好的促进作用；展示了每个季度的班组持续改善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起到了一定的激励作用；
2、 设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同时也是班组的工作有据可依，能够及时调整以避免或应对异常情况；
3、 大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求的标准，取得了良好的效果；
4、 KW线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。
三、标准作业书
1、 各工段根据自身情况进行了工序划分，各工序编制“两书三票”，两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目视化，规范操作者动作要领，对铸件质量的提升起到了一定的作用。有山积表，并可视化，在现状工序上及时进行改善，从而进行再分配，工序能力表，并可视化，明确加工能力（吨）和循环时间。
2、 对全体班组成员进行了“两书三票”的培训，是职工理解两书三票的制作目的及其作用，真正用来指导工作。
四、人和物
1、 按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织实施。
2、 将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时刻提醒职工安全第一，确保了全年无工伤事故。
3、 制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的浪费，并在研究实现先进先出的方案。
五、设备及质量
1、 设备现场作业文件齐全、合理（点检要领书、设备操作作业指导书、设备维护保养指导书、设备作业指导书），设备点检卡实现目视化，建立设备故障统计台帐,每台设备都有故障记录单和防止再发记录，制订设备日常点检、专业点检制度，并按制度执行,点检及时、真实。
2、 现场设有质量曝光台，展示了不良品的具体缺陷、并分析发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。有效防止了同一缺陷的反复出现。设立质量关注点。
3、 对一线员工进行了QC培训活动,是班组长对QC活动的内容能够清楚的了解;并积极参与了QC小组活动，自主积极的选择主题，成立QC活动小组，并制订计划组织实施，并在班组管理园地张贴QC活动原值，QC小组活动的计划和实施情况在班组内实现可视化。
工作中的问题：
1. 两书三票的制作不够细致，工序划分也不是非常的合理；一线职工对两书三票理解还不够透彻。两书三票的制作亟待由班组自身来细化。
