精益建造工程项目管理

时间：2023-09-20 16:56:20

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益建造工程项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

精益建造工程项目管理

第1篇

关键词：精益建造；质量隐性成本；工程项目

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0260-02

1 前言

尽管科学技术在不断地发展，出现了很多好的工具和技术，但是建筑业仍然存在着一些老问题没有得到彻底地解决，例如生产效率低下、建筑质量不尽人意、建筑成本居高不下以及职业安全比其他行业差等问题。而建筑工程项目质量隐性成本又是其中突出的一个环节，如果得不到有效控制，对企业的影响的确是不可忽略的，而且往往是十分严重的。它会造成企业质量信誉下降，导致市场占有率降低，由此造成的无形损失是不可估量的。传统的成本管理办法对它收效甚微，而精益建造的实施则可以很好的消减这种成本。

2 隐性成本概念和精益建造理论

建筑工程项目隐性成本是一种机会成本。它从项目管理的视角来入手：先假设在现有条件下有一种最佳的建筑工程项目管理状态，这种资源组织形式可以最具生产力，那么现行建筑工程项目管理的机会成本就是建筑工程项目隐性成本。因为建筑工程项目环境是不断变化的，因此建筑工程项目隐性成本也是一个不断变化的量。总的趋势是不断升高的，但也有短期回落的可能。优秀的建筑工程项目管理方式就是一个不断降低管理隐性成本的闭环过程。完全消除建筑工程项目隐性成本也是不可能的。它只是提供了一种全新的成本视角，即一切可能的改善都是一种成本，没有达到最好就是一种成本付出。它要求管理要不断地逼近完美。

精益建筑是一种建筑施工管理的新方法。目的是将精益建筑的原则和技术组合运用在新的工程项目整个过程。不同于现在使用的一些建筑施工管理办法（包括从设计到建造的流程）和纲领性的改进方向（比如协同管理和全面质量管理）。（黄如宝，杨贵，2006）将精益建造定义为:“精益建造是一种基于生产管理理论，旨在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化和浪费最小化的建筑生产管理模式。”精益建造为一种基于操作工程项目传送的系统提供了基础。这是一种起源于日本丰田的生产系统，这种新的设计和固定资产形成方法使得复杂的、不确定的和快速的工程项目的重大改进成为可能。

精益建造的主要特点在于:首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标;其次精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递;另外设计与施工一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生;最后这是对项目的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证项目预定目标的实现。精益建造的理论体系是建立在TFV理论的基础上的，并主要从设计管理、施工管理、流的管理以及供应链管理等方面展开，其中包含了LPS、VE、4D等精益的方法和技术，从而形成了比较全面的理论体系。

3 精益建造如何实施

精益建造的实施思路可以分为如图所示的三个层次:过程重建层、组织重建层和观念重建层，最后实现从原有系统向新的系统的转变。观念重建层是指通过对精益思想以及精益建造理论与技术的认识，改变建设领域管理者与从业者的传统思想观念中不合理的地方，从而使得精益建造的实施获得广泛的理解和支持。过程重建层是指用精益建造理论代替原有项目管理理论的过程，在此过程中，建设领域管理者或从业者逐渐摒弃原有的管理方法、施工技术，引进与采用新的方法技术，如精益建造辅助技术LPS、VE、JIT等等。组织重建层是指适应新系统的要求改革原有的组织系统，为精益建造的实施提供应有的组织保障。

这里有些重要的不同在精益建筑和当下的做法之间。在两种方法中设计大纲都是准备好的，例如：设计开发、工程、原料采购、建造和安装。在精益建造中，在每个活动中的工作都是不同的并且精益建造增加了两个基本的内容，解构化工作和生产控制。

设计在当下的方法中趋向于连续的，首先要决定的是要建造什么，考虑到为以后留下什么或者是周期性的回顾施工能力。在精益方法下，在零时间交付的压力下要求产品和过程设计的一致性。工艺流程设计要考虑怎样让工作完成，它构筑了工作流。这些包括了决定工程将会被怎样分解成小的阶段和在每个小的阶段如何工作将会和其它的相协调。工作结构（工作分解图）需要从这些组织中输入谁的表现是独立的（关键路径）。这也意味着一些关键的采购将会比传统方法早的多，甚至在设计和建造前。

生产过程控制的实施在工程项目生命期之前是精益建造的第二个特征。生产过程控制直到最近才成熟起来，并且在传统制造业上的实施于施工上的实施是不同的。生产过程控制包含总生产计划、材料协调、工作量控制、工作指令和生产单元控制。与制造业相比，建筑业使用不同术语和不同的概念模型。

在现在的施工管理中，“计划”是在工程项目执行过程中必须遵守的约束条件，如：产品预算、工期表和其它详细说明的步骤。一旦生产开始，管理将专注于“控制”，也就是以技术规范为背景来监控性能，这种校正过程是要符合性能的。在制造业和精益建造，计划被定义为成功的条件和为了达到它们所采用的生产战略。控制是由为了让项目能够符合计划。控制在传统制造业被设想成为逐渐增多的明确的材料流和信息流的形成，也就是说实际生产流程，大多数直接生产的执行是按专家指导根据合同进行的，它造成了对未来可能的需求的影响，项目和施工经理认为控制就是执行合同承诺，即使当“合同”存在于同一个机构的不同职责部门，制造业的控制正在向前发展。它监控和直接作用在生产流程与简单的结果观察，建造控制监控结果并且接下来尝试追溯到鉴定造成错误的原因部分。

建造控制模型实际上是一个工程控制模型或者是合同管理，不是生产控制。控制完全是为了让项目符合计划。在建筑业，直接对产品的控制被看做是仅仅发生在生产单位内部的事件，而不是为设计或者建筑工程管理原则。换句话说，总承包商、分包商或者部门怎么完成工作是他们自己的事情这和他们是否符合合同是不想干的。建筑工程项目因此可以说没有自己的产品控制理论。

实施精益建造是一个启发式的过程，它从生产控制心理模型开始。首先分散决策；其次控制过程；然后管理生产能力而不是注重速度；最后是改善可靠性。

4 精益建造对质量隐性成本的控制

在质量成本分类中，隐性质量成本发生在产品生命周期成本的消费者一方，有着脱离企业内部价值链的共性。假如企业出于成本节约的考虑允许一定的质量瑕疵存在，那么由于有缺陷的产品流入市场而造成产品商标形象受损，因此进一步影响未来市场份额，导致销售收入降低，这样的可能性不仅存在，而且将会长期持续，其损失额实在难以估量。有些学者把这类在消费者使用过程中暴露出来的质量问题导致的损失称为“隐性质量成本”。隐性质量成本表面上看是生产厂家外部损失成本的表现，但实际上它是由于预防、鉴定上的投入不足造成的，其表现为违背“适用性”的各类质量成本的汇总额。它未必只是表示为生产厂家承担的成本，有些暂时由消费者不得不承担的成本最终会给企业带来不可估量的损失。隐性成本虽然实际并未支付，但发生后无形中同样等同于提高了产品成本。所以，重视和控制隐性质量成本的发生，必能从根本上提高企业的经济效益。这方面在以“用户满意”为先导制约因素的现代产业社会中的重要性愈来愈突出。隐性质量成本的分类。基于隐性质量成本的涵义，日本学者伊藤嘉博指出，隐性质量成本大略有以下三类：由于产品质量未能反映消费者需求，生产厂家所遭受的损失；由于产品质量低劣使消费者负担的成本；为确保和维持“过剩质量”（消费者不需要的多余的质量），生产厂家所负担的成本。

由此我们发现精益建造对建筑工程项目隐性质量成本可以进行很好的控制。精益建造不是以财务目标为驱动，而是通过确保项目成功实现所需要的必要条件以及持续地学习和改进来交付项目，直接体现了MBM管理思想。因此成本管理也应实现从财务指标为基础的MBR管理思想向非财务导向MBM管理思想的转变，注重过程控制，以建筑产品的特征和标准例如生产周期、生产过程以及顾客满意度等为监控目标，并通过成本管理协调各参与方的利益关系，建立起高度合作和信任的伙伴关系，促进项目的成功交付。实施精益建造的过程就是持续改进、追求尽善尽美的过程。因此基于精益建造的成本管理也应是一个无穷尽的降低成本的过程，成本管理不再设最低底线，而是采用各种方法尽量地降低成本。这和质量隐性成本的特点也是十分契合的。

5 结论

精益建造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益建造在控制建筑工程隐性质量成本方面有着无可比拟的优势。它可以有效的推动中国建筑企业的成本控制水平，从而提升在建筑市场中的竞争能力。

第2篇

工程项目管理咨询技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架

集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部

WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场准备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理安全环保管理成本合约管理项目评价维护与保修

岗岗岗位位位

合同签订

工程项目管理咨询技能研讨

WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理

建设方价值链/基础设施项目生命周期

建造前期建造实施运营移交

企业业务类流程

项流目程运营项流目程管控类

策划与投融资管理

项目设计管理

施工准备管理

施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术

竣工保修管理

资产运资产移营管理交管理

施工运行控制与考核合同进度成本质量安全现场考核

企业管控类流程

战略规划管理人力资源管理资产获取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链

用户价值

最终目标：

用户方价值链

工程项目管理咨询技能研讨

OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度出发，构建适用于项目法施工的组织体系

集团公司职能部门职能部门职能部门

岗岗岗位位位

子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门

子分公司职能部门职能部门

企业管理层项目管理层

岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位

工程项目管理咨询技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与控制，同时负责对工程项目进行监督、控制、服务，咨询项目中

一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责分配问题

工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参与参与

战略规划管理

集团战略规划制定集团整体经营计划编制

行政部门

第3篇

建筑业中精益建造与BIM技术的交互应用研究

绿色建筑全生命周期增量成本与效益研究

南京市招标现状分析及对策研究

构建建筑安全工程学科研究

工程量清单计价模式下的变更估价方法

考虑规模经济影响的建筑业全要素生产率增长测定

高速公路社会效益的系统动力学评价——以吉茶高速公路为例

城市轨道交通影响范围及服务价值研究

违法建筑分类治理机制及对策研究:以深圳市为例

围海造地工程综合效益评价模型的构建与应用分析

BT模式的回购方案分析——以福建省某快速路项目为例

基于PCA-GA-BP的工程项目工期风险预测研究

基于XML的案例推理技术在施工索赔中的应用研究

基于贝叶斯网络的大型建设工程项目风险评估

钻井工程项目管理成熟度评价

基于直觉模糊集合的地基处理方案优选

代建项目关键链管理运用Partnering模式的研究

住宅产业化企业战略联盟研究

BOT模式在我国公租房建设中的应用研究

招标控制价的有关问题研究

信息不对称下建设工程招标激励机制研究

建材价格异动对固定价格合同履行影响的研究

工程变更估价条款的补充与完善

基于K-means聚类的施工劳动生产率损失索赔计算

基于AHP的建筑废料分类回收方案决策方法研究

代建单位绩效综合评价

建筑信息模型在我国工程设计行业中应用障碍研究

我国城市住宅全生命期能源消耗分析

基于灰色理论的节能住宅方案评价研究

高雄捷运项目的管理模式和适用法律

基于UML的台风应急指挥管理系统模型研究

建设项目利益相关者管理框架研究

建设工程项目中信任与成本、法制监督的关系研究

基于SPA的Partnering合作伙伴选择

基于GIS的建筑工程数字化施工管理系统

精益建造体系下可持续建设项目管理研究

建筑工程组件项目分解法应用分析

项目群管理研究

实物期权在房地产投资决策中应用研究

2008年中国建筑业发展统计分析(上)

保障性住房价格成本信息披露的博弈分析

城市地下管网震后安全恢复评价曲线研究

基于价值工程的建筑节能方案优选研究

浅谈大型建设工程施工总平面设计

建筑产品动态信息模型的构建方法

基于灰色系统关联分析的施工企业安全投资研究

项目文化建设的实施障碍及对策探讨

备选工程总承包商类别选择决策研究

萨伊博姆——世界领先的石油和天然气行业承包商

德希尼布——石化工业基础建设的最大承包商

工程投标中串标问题的分析

基于全过程委托代建模式的项目管理公司建设问题研究

监理工作渗透设计阶段造价控制的方法探析

新建小区大面积回填土地基强夯处理与质量控制

基于工程质量模糊评价的改进挣值法研究

施工质量管理绩效评估体系构建的研究

工程造价管理信息化解决方案

第4篇

关键词：公路桥梁施工管理精益思想

随着我国经济的快速增长，现代化程度不断提高，公路建设又进入一个黄金时期，每年投资数额巨大。但是，我国路桥施工企业管理落后，粗放式管理比较普遍，在质量控制、成本控制、进度控制和安全管理方面的效果不好，项目的经营效益不理想，与时代的发展不相吻合。特别是在我国加入WTO后，国外大的施工公司进入中国公路市场，对国内公司冲击不小，竞争压力更加大;另一方面，我国路桥施工公司要做大做强，也需要立足国内，走向世界，参与世界工程市场竞争，这些都需要企业进行管理创新，获得核心优势，增强竞争力。

精益思想是由日本丰田公司发展起来的，是一种先进的管理理念，目前在发达国家普遍盛行。精益思想的核心是杜绝浪费。它通过尽量减少库存，实行及时生产制和拉式生产，创建“一个流”的生产流程，实现生产均衡化，建立工作标准化，持续不断地改进工作，从而杜绝浪费，缩短制造周期，改善产品质量，降低产品成本，提高顾客满意度和企业经济效益[1]。本文在笔者对精益思想的核心、工具和原则进行研究后，提出了精益路桥建造模式。

1、我国路桥施工项目的管理问题

1.1施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。今年来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路;差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。

目前，国内路桥施工项目真正推行“5S”的还比较少，对“5S”认识还不够，对创建文明施工现场的方法和手段还比较落后，因此，这是一个迫切需要解决的问题。

1.2施工流程存在较多的浪费

施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。

由于施工阶段是将设计转化为路桥产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯一的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性社会性等重要意义。

由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超支。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达到了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的交叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，各工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作方法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接螺丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。

2、精益思想的四个管理原则

2.1运用视觉管理使问题无处隐藏

所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。所谓视觉，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。视觉管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何。它也可能显示材料或工具等物品该放置于何处、某个物品在此处数量有多少、执行某项工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其它种种工作流程的重要信息。就最广义来说，视觉管理指的是所有种类的实时信息现实设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。

视觉管理不仅仅指推行“5S”运动，它只是其中的一部分，若使用得当，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。“5S”的重要工作之一是“设置工具告示牌”，即每项工具放置或悬挂的固定处张贴一个告示牌，上面画了这项工具的图形。若每项工具应该放置或悬挂的固定地点都有明确的标准规定，并且可以看得清清楚楚，那么，经理人就可以立即看出工具是否井然有序地归位。

2.2使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程

长久以来，丰田公司在引进各种新技术往往落后于其他竞争对手。在引进新技术方面，精益思想奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格检验一该技术必须能支持人员、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。精益思想认为，解决问题最终还是得靠人，人员才是最重要的因素[2]。

在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接试验而证明可行后，方能正式采用，就连最先进的、突破性的新技术也不例外。也就是说，技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。在采用新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先，观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，使流程更加平稳顺畅。接着，进行先导测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改进。当已经使现有流程尽可能得到改进后，丰田才会考虑是否可以使用新技术以实现更进一步的改进。若初步相信新技术可以为此流程提高价值，接下来是审慎分析采用此技术是否会与丰田公司的理念与运营原则相抵触，这些原则包括重视人员优于技术、使用共识决策、操作必须着重去除浪费。

2.3重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进

精益思想认为，公司必须经常通过自身的改善使供货商的运营作业更加顺利，并且把自己公司的生产系统变得更均衡、稳定，帮助减轻供货商的压力，减少供货商的生产波动。汽车业的供货商总是指出，丰田是他们的最佳客户。一些大型企业与其供应商的关系不和谐，他们总是想办法操纵、玩弄供货商，令供货商感到悲哀。而丰田公司则不然，它与供货商精诚合作，达到长期互惠共同成长的目的。它会帮助供应商训练员工，设法降低生产成本，提高运营效率。大野耐一说:“以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。[3]”

2.4通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织

20世纪末的混乱、不确定与激烈竞争形势，到了21世纪初依然持续存在。公司长期维持原有竞争优势的年代早己经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。欲维持这样的企业行为，需要一项基本特性，那就是学习能力。事实上，在现今企业环境下，我们对一个企业的最高赞誉是:这家公司乃真正的“学习型企业”。

学习型企业通常定义如下:在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习如何共同学习。

3、精益思想对路桥施工项目管理的启示

长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。

在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大[4]。

因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。

博大精深的精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。在当前的路桥施工项目中，存在诸多的浪费现象，比如有人员和设备等待、材料二次搬运、材料用量过大、存货过多、人员和设备无效率的工作以及施工质量缺陷等等。必须杜绝这些浪费，才能改善施工效益。

目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。为了实现“一个流”，需要培养多能工，提高员工的操作能力，还要改变原来的施工组织方式，减少工序交接，保证流程顺畅。在实施“一个流”的过程中，要使用及时生产制、拉式生产、均衡化等精益工具，才能真正改造出精益的施工流程。

在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。工作标准化的目的是，无论接受教育训练的是谁，是老员工还是新员工，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。

综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理两个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。

4、结论

总之，项目管理是施工企业的工作重点，它在很大程度上决定着企业的盈利能力，所以大多数施工企业都非常重视项目管理。本文提出的精益路桥建造模式为项目管理提供了一种盈利模式。推行这种新的模式，将改变当前普遍存在的粗放式管理方式，通过把施工现场变得整洁明朗，剔除施工过程的各种浪费，加快建造速度，提高工程质量，降低工程成本，创造效益，实现精益建造，从而增强企业的竞争能力。

参考文献：

[1]刘丽文．生产与运作管理[M]．北京：清华大学出版社，2002，6

[2]肖智军，党新民．精益生产方式JIT[M]．广州：广东经济出版社，2004，10

第5篇

1．1能力素质

作为房建项目的管理人员，如果只是有很深的书本知识造诣而不能运用于实践，那么他就不是一个合格的项目管理人员。当今社会所需要的房建项目管理人员不但要有丰富的学科知识，还要有实践的能力，具备与建筑工人进行沟通、组织协调以及创新方面的能力。要能与业主进行沟通，了解他们的需求，与监理沟通，虚心听取他们的合理建议，争取把工程质量做到最好，不能一味的依靠“红包”来坚决大部分问题。

1．2人格素质

房建工程质量的好坏直接关系公众的人身安全，动辄引发几十人的死亡，所以，房建工程质量对于社会有着非常重要的作用。例如2010年11月15日，上海市静安区胶州路728号大楼实施政府实事工程节能综合整治项目，由于施工过程中层层分包及工人违规操作发生了火灾，无情火灾使58人罹难、70余人受伤，此次事件对房建行业施工人员敲响了警钟。由于房建工程这个行业本身就具有特殊性，就对房建工程从业人员，特别是项目管理人员提出了一定的职业道德要求，要求其德才兼备。

2项目管理人员素质现状及对工程质量的影响

就目前情况来看，我国房建工程方面的管理人员技术素质不高，管理的综合素质也有待加强。我国的房建工程项目管理人员数量不足，在这个前提下需要既精通技术又懂得管理，还具备一定的人文素质、法律知识的高级管理层次的人才更是少之又少。一方面，我国目前的房建管理人员中，很多都是由基层做起，通过承包小的分部工程，慢慢转向开公司当老总，很多领导都是俗话说的“暴发户”或“包工头”，这些人可能面对现场的经验比较丰富，但是文化程度一般都不高，更没有系统的学习现代房建工程管理理念，在进行管理的时候一般都是根据以往的经验进行，没有现代化的知识进行指导，思想观念相对比较陈旧，在很多项目上缺乏一定的创新理念，没有作为领导者的风范，不能合理进行员工之间的分工，这样的结果就是员工的凝聚力有待提高。另一方面，就从目前我国实施的建造师、建筑师等职业资格考试来说，比较多的是理论部分的测试，一些基层工作经验丰富的人员记忆力不好就不容易通过这个资格考试，而那些记忆能力较好的刚毕业待业或从业时间很短大学生就容易通过，但是这些大学生又缺乏相应的实践经验，这样就出现了所谓的“挂靠”，在实际工作过程中，执业者与项目部实际的管理者不一定是同一人，所以项目管理者的素质迫切需要提高。

3加强项目管理人员素质，提升房屋建筑质量的措施

3．1培养房建工程项目管理人员的责任心

在房屋建筑工程质量管理中，责任心非常重要，所谓质量管理人员的责任心就是在进行项目管理过程中要把修建楼房当做是给自己修建房屋一样，不偷工减料，同时，勤奋努力、爱岗敬业、专心致志等态度，属于房屋建筑企业的一种资源。在房建的过程中，要让全体员工形成一种负责、敬业的工作氛围。项目管理人员要有责任感，全身心的投入到工作中去。根据房屋工程的质量要求来完成工作，用自身的努力来保证房屋建筑工程的质量。建立高品质的管理方式，精益求精，恪守自己的工作职责，坚决杜绝低劣产品的替代使用及供货商通过“发红包”、“请客”等方式让不合格的产品进入房建工程某部位，发现问题不去返工或退货。提高诚信意识，在诚信合作的基础上，用质量打出公司品牌，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地及更上一层楼。

3．2实施持证上岗制度

在上个世纪八十年代以来，为了更好的进行建筑工程的管理，使管理人员的素质得到提高，我国开始实施了一些职业资格考试制度，考试制度是由国家人事部和国家建设部联合举办。另外，国家劳动部和国家社会部还设立了职业资格认证制度。虽然现在这套考试和认证制度已经完善，但是在现实中还是存在所谓的“挂靠”现象，一些人员考取这个资格证书只是为了挂靠在某个公司获得一定的收入而已，他们在房建自始至终从未进行过任何施工管理工作、有的甚至连挂靠的具体项目名称都不清楚，该项目就已经加盖其项目经理注册方章进行竣工验收了。而一些公司通过用较低的费用“挂靠”资格证书，从而使得公司的资质能够更高，这样就可以参与工程建设面积更大、投资金额更多、公司利润更大的房建项目。但是，这类凭借“靠挂”起来的公司，由于短期内人员不足或者新招聘的人员工作经验少，他们于是选择转包或分包，这样就严重影响了房屋建设的质量。因此，要想真正的提高公司及项目管理人员的综合素质，就要严厉打击“挂靠”行为，真正的做到持证上岗。在招投标审查项目管理人员资料的时候严格一些。

3．3优化职业资格考试办法

就目前情况来看，房建职业资格考试的内容很多都是理论的范畴，要求较强的记忆力，对于实践经验倒没太严格的要求。这样就导致了记忆力较好的大学生比较容易通过考试，甚至能考取好几个相关的证书，那些经验丰富的年龄较大的人员却很难通过。所以，在考试中要严格专业方面的要求，考试人员报考的专业要符合其从事的专业，在考试内容安排上加大实践经验管理的比例，满足那些有多年施工经验的考试人员的要求。除此之外，还要在实际工作中严格考核房建项目管理人员的实际工作状况，从各个方面了解管理人员的工作能力。

3．4严格整治分包或者转包的行为

就目前房建实际施工情况来看，有时对于某些分部工程，如房屋的砖砌体、内外墙面抹灰及找平等工序的施工，该项目招投标文件明确规定总包方不可以转包或分包，但是由于业主、总监等人员想通过分包某项从项目中得到一些较大的利益，而施工方迫于其权利综合权衡方方面面的利害关系，又不得不答应将某分项施工转包给他们，其表面依然为总承包方施工。如此一来，业主及监理对房屋建筑施工的监管力度就放松，这就为房建质量埋下了隐患。所以，要严格整治一些分包或者转包的行为，必要的时候坚决的给予曝光处理，加大工程监理力度，使房屋建筑质量得到保证。

4结语

第6篇

关键词：建筑企业管理；挑战；期盼

中图分类号：F279文献标识码： A

引言

建筑行业随投资的波动而振荡，各种建筑力量在市场竞争中此消彼长。在整体的数量上，国内的建筑力量已经成为一个具有一定国际竞争水平的庞大的产业群体，特别是涌现出一批具有较大的规模与块头的综合性建筑企业。但深层次的企业管理水平、品牌影响、专业技术能力与生产工艺、市场的组织、工程产品及服务的开发等方面，还与同类的国际先进企业存在较大的差距。

一、两个现象与两个挑战

1、建筑行业的两个现象。

（1）大量的建筑企业长期着力于企业管理的改进与工程项目管理方法的探索与完善。

（2）大量的企业长期着力于企业管理信息系统、工程项目管理信息系统的开发与运用。企业因此而花费的人力及物力非常巨大。虽然如此，但效果并不理想。一个显著的事实就是国内建筑企业还少有真正实现管理现代化的。

2、建筑行业的两个挑战

国内建筑企业奋力追赶国际先进水平，虽不懈努力，但差距始终存在。

（1）成熟的、代表行业管理水平的、自主研发的、建筑企业管理信息系统几乎没有形成。

（2）通用的、实用性较强的、国产化的项目管理信息系统也没有形成建筑行业是国内各行业中成长较快的一个行业，在国家经济快速发展的大好形势下，不能及时建立适用性强、与时代同步的企业管理信息系统及项目管理信息系统，无疑对建筑行业的整体发展不利。

二、三个方面的定位与偏向

市场经营自主或不自主地偏向于表面的市场覆盖。建筑企业的市场经营与普通的工业企业的市场经营有较大差别。产品的单件性、生产管理的分散性、企业整体是分散经营，这是建筑企业的经营特点。但在产品集约化、现代化大规模生产为主要特征的当代，批量生产、流水线精益化生产是降低生产成本的最基本方式。建筑企业产品与服务的管理亦不例外。但建筑工程产品与服务的生产有四个有趣的现象：

1、在广大的区域市场或一个特定的目标市场上，某个建筑工程的业主花大力气在众多的建筑企业中寻找合适的企业，而在此经营的众多建筑企业也往往花大力气互相竞争，以争取到某个建筑工程业主的认可。这直接导致需求方及制造者在实际的工程与服务正式生产前，就已经产生了大量的成本。

2、特定的建筑企业为了维持自身的规模，在特定的目标市场不能规模化的情况下，只有花更大成本与精力来扩大自己表面的市场覆盖范围。通常小一点的企业力求跨省，大一点的企业则求跨国，再大一点的企业则经营范围遍布全球。虽然在整体上可称规模，而各目标市场上本质还是粗放的单件经营。

3、建筑企业难以定型的、现实的建筑工程产品去投放目标市场，而且建筑工程的购买者及工程的业主，往往并不必连续或短期内购买一定规模的建筑工程。因此，寻求订单成为建筑企业最重要的任务。当一个地区或国家的经济处于上升阶段时，建筑工程的订单相对容易获得。而经济低迷时，订单的获得则相当不易。

4、国内建筑企业的市场准入采用的是资质分类管理，这在某种程度上能够引导建筑企业深化自身的产品建造能力，也能为需要建筑工程的业主提供选择合适的建筑企业的指导。但现实往往不尽人意。大量的企业采用很高的成本用于资质的拓展与维护，寄希望于以广泛的高资质对接更广大的市场，以便充分开发市场资源。但对于实际的产品生产与管理，往往不能进行有效的技术及工艺的现代化改造。这就导致一种现象的产生，就是资质愈全、等级愈高的企业，其空心化的趋向反而更明显一些。

正是因为以上种种的原因，形成一种必然的矛盾，就是广种薄收式的市场开拓，导致规模化生产的可能性降低，而单个的业主又不可避免地倾向于在特定的建筑工程上实行精细管理。最终的结果就是建筑企业整体管理成本的加大，以及单个建筑工程的管理成本也加大。

三、建筑企业管理体系的稳定性与灵活性

建筑工程产品与服务的生产管理体系无疑是建筑企业管理体系的基础。与通常的工业企业直观的生产流水线为主建立的生产管理系统不同，建筑企业的生产管理系统在单个项目稍显明确，但整个企业的生产管理系统则表现为虚拟化的多个项目、多个地区、多种类型工程项目的生产信息的调控与调度。

由于建筑工程生产管理体系虚拟化的特点，加之我国建筑企业由于历史的原因，在计划经济体系下所形成的，单纯依赖国家施工规程与预算定额专事施工管理的特点，以及国家相关的法律法规也趋向于建筑企业只从事施工为主的导向，使得许多建筑企业本质上只是专事工程施工的加工性企业，少有建立完整的建筑工程产品与服务的生产管理体系。

建筑企业的生产管理系统的基本内容是什么？具体包括三个方面：一是基本的技术经济标准，包括建筑工程工艺规程标准、预算定额、施工生产定额，这又是建筑企业生产管理系统的基础；二是生产资源，包括机械设备、工具、装备、技术工人、各种材料与配件等；三是日常的生产指挥控制系统。

1、企业日常业务运转系统

企业日常的运转系统包括企业行政管理系统、市场营销系统、财务资金系统、人力资源系统、成本控制系统、风险控制系统、监督控制系统及其它专业职能系统。还包括企业集团控制系统、区域控制系统、业务板块控制系统、特定工程项目控制系统。

2、绩效表现或评价系统（或外在表现与评价系统）

质量管理系统、职业健康及安全管理体系、环境管理体系、信用评价管理体系、财金税收监控体系、股东利益监控系统等。

3、多种系统的关系

企业基础性管理系统、日常运转系统以及外在表现或评价系统三个方面，是企业管理系统的主要性质与特点。这些系统是一还是多呢？在同一个企业内部不可能存在多个体性的或矛盾或包容的系统，只可能是一个系统，而根据不同的外在或内部的需要表现为不同的功能。就如同人的身体，只有一个，而可以表现出多种不同的功能。企业作为一个法人，也是以一个体性，而可以表现出满足多种内外需要的功能。但在所有的这些系统中，企业的生产管理系统是基础，是企业管理的核心，是企业稳定发展的基础。脱离这个核心，就会使企业的健康发展受到阻碍。当然，这并不排除企业在不同的发展阶段，工作重点表现为对不同管理系统的加强或改进。

4、企业管理体系的规范化与标准化

企业标准化的基础是技术标准、工作标准、管理标准化，具体表现为生产管理系统的标准化、企业日常运转管理与控制的标准化，以及企业外在表象或外在评价的标准化。其中的核心问题就是企业生产管理系统的标准化，特别是日常生产指挥控制系统的标准化。在建筑企业分散的市场、分散的产品、分散的管理情况下，这种生产指挥控制系统的标准化运作尤其重要。

5、单个工程项目管理系统的灵活性

单位工程项目的管理也是一个完整的系统，也包括生产管理基础系统、日常运转体系及外在表现与评价系统。其中的生产管理系统是单个特定的工程项目管理的重要基础，尤其重要的是日常的生产指挥与控制，具体表现为单个工程项目日常生产指挥与控制的标准化，这种标准化又表现为建筑企业整体生产指挥与控制标准化的延伸。通过每一个工程项目的生产指挥与控制的稳定状态，确保建筑企业整体的生产稳定与控制状态，最终形成建筑企业整体的市场形象及企业绩效。

结束语

建筑企业作为国民经济的支柱产业，其管理水平对国家的经济建设的影响尤为重要。建筑企业管理，就是对建筑施工企业的生产经营活动进行决策、计划、组织、指导、协调、控制和激励，以保证建筑施工企业任务的完成。因此，我们必须大胆吸收外国的先进经验，不断创新，努力提高企业的管理水平，才会使我国建筑企业在激烈竞争的世界建筑市场上占有一席之地。

参考文献

[1]王志良.提高建筑企业管理水平的措施[J].企业导报.2011（04）

第7篇

关键词：BIM 全建筑生命周期应用价值

中图分类号：TU17

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）01-062-03

一、引言

与快速进步的工程建设技术相比，我国的工程项目管理技术还处在一个相对落后的地步。进入信息化时代以来，信息技术已经成为制造业、电子业等行业不断创新、发展的强力助推剂。在过去的几十年当中，航天、航空、电子业、汽车等其他产业的生产效率和竞争力，通过在新的信息技术和生产流程的帮助下已经获得了巨大的提高，而在全球GDP占巨大投入的工程建设行业的生产效率的增长却没能跟上其他行业的步伐，市场对其改进的工作效率和质量的压力日益增大。

在这种环境背景下BIM（建筑信息模型，Building Information Modeling）技术应运而生，通过应用BIM模式创新，充分整合并利用建筑工程项目全生命周期所涉及到的信息，不仅能够缩短建筑工程所需时间、节约资源成本，同时还可以帮助所有工程参与者提高决策效率和设计质量。那么BIM技术真的有益于建筑行业么？BIM技术在工程项目中会有多大的应用价值呢？本文试从BIM技术在具体工程项目中的应用来分析其在建筑工程项目中的应用价值。

二、BIM技术概况

（一）BIM技术简介

BIM是Building Information Modeling的缩写，中文意思为：建筑信息模型，也可理解为建筑数字模型。是近些年在建筑设计行业中新兴的一种依托计算机辅助设备的工程数字化的设计方式，通过对整体虚拟建筑信息模型建立的方式实现全方位、全方面的土建设计及相关检测、管网控制等配套工作。BIM的涉及领域日益广泛，目前在设计、建造、管理等数字化管理工作中BIM技术逐渐被大量应用。

BIM最初起源于上世纪70年代的美国，是由美国乔治亚理工大学建筑与计算机学院（Georgia Tech College of Architecture and Computing）的查克伊士曼博士（Chuck Eastman，Ph.D.）提出。其被定义为：“Building information modeling integrates all of the geometrics and capabilities，and piece behavior information into a single interrelated description of a building project over its lifecycle. It also includes process information dealing with construction schedules and fabrication processes.”其翻译如下：“建筑信息模型是将一个建筑工程项目在整个生命周期内的所有几何特性、功能要求与构件的性能信息、综合到一个单一的模型中。同时，这个单一模型的信息中还包括了施工进度、建造过程的过程控制信息。”随着BIM的发展，对于BIM的定义与解释也产生了其他版本。

麦格劳—希尔建筑信息公司对建筑信息模型的定义为，创建并利用数字模型对项目进行设计、建造及运营管理的过程，即利用计算机三维软件工具，创建包含建筑工程项目中完整数字模型，并在该模型中包含详细工程信息，能够将这些模型和信息应用于建筑工程的设计过程，施工管理，以及物业和运营管理等全建筑生命周期管理（BLM：Building Lifecycle Management）过程中。这是目前相对较全面且完善的有关BIM的定义。

（二）全建筑生命周期（BLM）

全建筑生命周期即BLM，全称Building Lifecycle Management，是建筑工程项目从规划设计到施工，再到运营维护，直至拆除为止的全过程。建筑工程项目具有技术含量高、施工周期长、风险高、涉及单位众多等特点，因此全建筑生命周期的划分就显的十分重要。一般我们将全建筑生命周期划分为四个阶段，即规划阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段。

规划设计是在建筑项目定位的基础上，为使其功能、风格符合其定位，而对其进行比较具体的规划及总体上的设计。工程施工是建筑安装企业归集对工程成本核算的专用科目，是在建设工程设计文件的要求下，对建设工程进行改建、新建、扩建的活动。运营则包含建筑物的操作、维护、修理、改善、更新以及物业管理等过程。

作为一种先进的工具和工作方式，BIM技术不仅改变了建筑设计的手段和方法，而且在建筑行业领域做出了革命性的创举，通过建立BIM信息平台，建筑行业的协作方式被彻底改变。对于BIM在建筑的全生命周期有哪些应用的问题，美国bSa（building SMART alliance）联盟对BIM在建筑的全生命周期的应用现状做了比较详尽的归纳。

BIM在工程项目全建筑生命周期各阶段的主要应用为：规划阶段主要用于现状建模、成本预算、阶段规划、场地分析、空间规划等；设计阶段主要用于对规划阶段设计方案进行论证，包括方案设计、工程分析、可持续性评估、规范验证等；施工阶段则主要起到与设计阶段三维协调的作用，包括场地使用规划、雇工系统设计、数字化加工、材料场地跟踪、三维控制和计划等；在运营阶段主要用于对施工阶段进行记录建模，具体包括制定维护计划、进行建筑系统分析、资产管理、空间管理/跟踪、灾害计划等。

三、BIM在全建筑生命周期的应用

（一）BIM在项目规划阶段的应用

是否能够帮助业主把握好产品和市场之间的关系是项目规划阶段至关重要的一点，BIM则恰好能够为项目各方在项目策划阶段能够做出使市场收益最大化的工作。同时在规划阶段，BIM技术对于建设项目在技术和经济上可行性论证提供了帮助，提高了论证结果的准确性和可靠性。在项目规划阶段，业主需要确定出建设项目方案是否既具有技术与经济可行性又能满足类型、质量、功能等要求。但是，只有花费大量的时间、金钱与精力，才能得到可靠性高的论证结果。BIM技术可以为广大业主提供概要模型，针对建设项目方案进行分析、模拟，从而为整个项目的建设降低成本、缩短工期并提高质量。

实例：天津团泊新城综合体育馆。“天津团泊新城综合体育馆”项目，项目定位为建设天津市11个新城中独具魅力和特色的典范卫星城，重点服务区域为：天津市中心城区及京津冀地区以及辐射环渤海地区。新城的产业定位为：体育产业为主，在其带动下发展生态旅游、创意产业、房地产开发、职业培训基地、休闲度假等配套产业，最终发展成具有鲜明特色的体育生态魅力之城。

在项目的规划阶段，建筑设计师充分考虑到该项目的定位及产业定位，极力营造一个朴实且与环境紧密结合的建筑。该体育馆由一个巨型的环带环绕而成，其游泳馆的顶部选用的是采光屋顶，并且它们又组成统一的整体构筑物，而这样一个巨型环带的场馆正是借助BIM技术才得以实现的，这便充分体现了BIM技术在项目的策划阶段给建筑工程项目带来的巨大应用价值。

（二）设计阶段

与传统CAD时代相比，在建设项目设计阶段存在的诸如ZD图纸冗繁、错误率高、变更频繁、协作沟通困难等缺点都将被BIM所解决，BIM所带来的价值优势是巨大的。

在项目的设计阶段，让建筑设计从二维真正走向三维的正是BIM技术，对于建筑设计方法而言这不得不说是一次重大变革。通过BIM技术的使用，建筑师们不在困惑于如何用传统的二维图纸表达复杂的三维形态这一难题，深刻的对复杂三维形态的可实施性进行了拓展。而BIM的重要特性之一—可视化，使得设计师对于自己的设计思想既能够做到“所见即所得”，而且能够让业主捅破技术壁垒的“窗户纸”，随时了解到自己的投资可以收获什么样的成果。

实例：北京某地铁站BIM应用项目。该地铁站由站台与站厅两层组成，有4个出入口，其中两个出入口通过地下通道与地铁站相连。其中地下建筑面积约为2.5×104m2。由于工期紧业主采取了平行发包方式，土建、机电等参建单位多达数十家。另外由于该项目地处繁华地段，施工场地东侧紧邻一所小学，而南北两侧均为高层居民楼，东侧为一正在建造的商场。众多因素导致本项目施工场地狭小，而且建造初期由于部分拆迁尚在进行中，出入施工场地仅有一条道路，因此对施工技术和管理水平提出了很高的要求。由于工期紧张，业主方要求施工阶段不能出现过多或较大的变更。

为了达到既能提高决策的准确度又能提高决策效率的目的，业主方决定在项目设计初始阶段即使用BIM，通过BIM技术的使用来减少设计变更，在BIM模型的帮助下指导本项目施工。在项目初期，业主对BIM工作组订立了具体目标，即与常规设计相比须减少50%以上的设计变更以及缩短工期1个月。BIM 在该项目中主要应用内容包括两个方面：建立基于BIM技术的地铁站点工程全专业模型，对整体工程进行各专业间碰撞检查；对整体工程进行虚拟仿真及4D施工模拟。

在BIM技术的大力支持下，本地铁项目共检测出了875处碰撞点，经过施工经验丰富的班组长细心筛查，在施工之前对其中影响较大的297处设计图纸问题进行了修改，从而可以避免在施工过程中出现这些设计错误，进而减少了施工过程中潜在的大量变更处理。同时，运用BIM技术实施4D施工模拟，突破了传统项目管理和施工模式的固有模式，通过施工模拟对地铁站建造过程中对材料的准确需求量进行了精确计算，从而解决了施工现场大量施工材料堆放场地及保管的问题。

工程完工后，最终统计结果表明，项目最终完成的目标较常规设计相比减少设计变更达86%，缩短工期34天，很好地证明了BIM技术在建筑工程项目设计阶段中的应用价值。

（三）施工阶段

正是由于BIM模型将反映完整的项目设计情况，因此BIM模型中构件模型可以与施工现场中的真实构件一一对应。我们可以通过BIM模型发现项目在施工现场中出现的错、漏、碰、缺的设计失误，从而达到提高设计质量，减少施工现场的变更，最终缩短工期、降低项目成本的预期目标。

对于传统CAD时代存在于建设项目施工阶段的ZD图纸可施工性低、施工质量不能保证、工期进度拖延、工作效率低等劣势，BIM技术针对这些缺陷体现出了巨大的价值优势：施工前改正设计错误与漏洞；4D施工模拟、优化施工方案；使精益化施工成为可能。

在项目的施工阶段，施工单位通过对BIM建模和进度计划的数据集成，实现了BIM在时间维度基础上的4D应用。正因为BIM技术4D应用的实施，施工单位既能按天、周、月看到项目的施工进度，又可以根据现场实时状况进行实时调整，在对不同的施工方案进行优劣对比分析后得到最优的施工方案；同时也可以对项目的重难点部分按时、分，甚至精确到秒进行可建性模拟，例如对土建工程的施工顺序、材料的运输堆放安排、建筑机械的行进路线和操作空间、设备管线的安装顺序等施工安装方案的优化。

实例：世博会国家电网馆。世博会国家电网馆占地4000m2，地上总建筑面积6000m2，建筑高度20m。项目作为世博之心的国家电网馆，同时也是一个大型的变电站，为整个世博浦西园区输送电力。

与世博园其他项目相比，国家电网馆项目的施工难度相对较大，施工周期也更加紧迫，因此最关键的就是能够对现场施工资源进行有效地调配并制定合理的施工进度。而钢结构部分又是难点中的难点，由于建筑的结构要求与立面表皮肌理充分结合，形成斜交叉的结构体系，使得施工难度大大增加，因此设计师与钢结构施工方在安装钢结构的环节上通力合作，通过把BIM模型与施工组织进度计划相结合，使用Navisworks软件对钢结构的安装进行了4D施工模拟，使得原有安装方案得到了优化和改善，各方对施工进度的把握控制也大大提高，完全体现了BIM技术在建筑工程项目施工阶段的巨大应用价值。

（四）运营阶段

BIM在建筑工程项目的运营阶段也起到非常重要的作用。建设项目中所有系统的信息对于业主实时掌握建筑物的使用情况，及时有效的对建筑物进行维修、管理起着至关重要的作用。那么是否有能够将建设项目中所有系统的信息提供给业主的平台呢？BIM的参数模型给出了明确的答案。在BIM参数模型中，项目施工阶段做出的修改将全部实时更新并形成最终的BIM竣工模型，该竣工模型将作为各种设备管理的数据库为系统的维护提供依据。

建筑物的结构设施（如墙、楼板、屋顶等）和设备设施（如设备、管道等）在建筑物使用寿命期间，都需要不断得到维护。BIM模型则恰恰可以充分发挥数据记录和空间定位的优势，通过结合运营维护管理系统，制定合理的维护计划，依次分配专人做专项维护工作，从而使建筑物在使用过程中出现突发状况的概率大为降低。

实例：申都大厦改建工程。申都大厦改建工程是原建于1975年的3层车间，在1995年被改造设计成办公楼，是属于耐火等级为二级多层公共建筑。其地下室耐火等级为一级，主体结构采用钢筋混凝土框架结构，局部采用钢框架结构。申都大厦采用钢结构加固措施进行改造，通过改造，框架抗震等级提升至三级。建筑呈L形平面，L形两边长分别为南向、东向；基地东侧为主入口面，结合市政广场、绿化等，统一设计。

该项目通过软件Plug—in方式将模型导入到运营管理软件中，利用BIM技术帮助业主进行运营管理，充分实现了BIM的最大价值。

申都大厦改建工程在改建时突出空间管理和设备维护检修这两大管理主体，对日后运营要求进行了充分的考虑，进一步完善了对初步知识体系的梳理，从而形成了BIM的作业流程和信息标准。其主要工作包括：模型导入；设备资产查看；生产运维图形报表；利用FM插件编辑BIM模型；调用运维系统的空间类型；将空间数据导入运维数据库；调用运维系统人员数据库在BIM模型中分配座位；调用BIM模型数据导入运维数据库；将BIM空间数据导入运维数据库；运维图形报表与模型数据双向互动。

通过BIM信息标准的建立和作业流程的实施，将使得大厦在改建完成后的运营过程更加的系统、高效、可控，极大的降低了建筑在使用过程中可能出现的突发状况，从而实现了项目各方的利益最大化，再次体现出BIM技术对于建筑工程项目的重要应用价值。

四、结论

BIM是信息化技术在建筑业的直接应用，服务于建设项目的设计、建造、运营维护等整个生命周期。BIM为项目各参与方提供交流顺畅、协同工作的平台，其对于避免失误、提高工程质量、节约成本、缩短工期等做出极大的贡献，其巨大的优势作用让行业对其愈加重视。应用BIM技术在各个专业设计进行碰撞检查，不但能彻底消除硬、软碰撞，完善工程设计，进而大大降低在施工阶段可能存在的错误损失和返工的可能性，并且可以做到既优化空间又便于使用和维修。

在BIM技术的帮助下，我们不仅可以实现项目设计阶段的协同设计，施工阶段的建造全程一体化和运营阶段对建筑物的智能化维护和设施管理，同时从根本上将业主、施工单位与运营方之间的隔阂和界限打破，从而真正实现BIM在建造全生命周期的应用价值。

通过以上实际工程案例的分析，我们很容易从中发现BIM在建筑工程项目全建筑生命周期中的各个阶段所发挥的重要作用，有力的证明了BIM对于建筑工程项目的重要应用价值。

BIM技术在欧美等发达国家已经普遍开展与应用，但在我国，应用BIM技术的项目还不多，还处于探索阶段，国内还没有统一的BIM应用标准。相信随着BIM在越来越多的工程项目中的应用，会有越来越多的业内人士发现BIM的价值，从而不断推广普及BIM技术，让更多的项目从中受益，使建筑在全生命周期各阶段都能做到可视化、参数化、智能化和最大效益化，让BIM技术成为建筑业可持续发展的强力助推器。

参考文献：

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[2] 姜剑峰.BIM技术在建筑方案设计中的应用研究[D].青岛理工大学，2012

[3] 柳绢花.基于BIM的虚拟施工技术应用研究[D].西安建筑科技大学，2012

[4] Goldberg，H.E.，The Building Informati

onModel，CADalyst，Nov2004.Vol.21.56～58.

[5] 廖小烽，王君峰.Revit2013/2014建筑设计火星课堂[M].北京.人民邮电出版社，2013

[6] 赵林.基于全生命周期理论的建筑项目安全管理[J].福建建设科技，2012（4）

[7] 过俊.BIM在建筑全生命周期中的应用[J].建筑技艺，2010（10）

[8] 王珺.BIM理念及BIM软件在建设项目中的应用研究[D].西南交通大学，2011

[9] 张学斌.BIM技术在杭州奥体中心主体育场项目设计中的应用[J].土木工程信息技术，2010（12）

[10] 王慧琛，李炎锋，赵雪峰等.BIM技术在地下建筑建造中的应用研究——以地铁车站为例.工程科技，2013（8）

[11] 耿跃云，申都大厦改建工程全生命周期BIM应用[J].建筑技艺，2012（6）

[12] 刘火生，张燕云，杨振钦等.基于BIM技术的施工现场的可视化应用[J].施工技术，2013（6）

第8篇

关键词：建筑工程管理；六西格玛；应用

前言

随着我国建筑工程技术的不断发展，建筑企业基本达到了机械化、现代化的管理水平。与发达国家相比，我国建筑企业的质量管理水平仍然存在一定差距，为此，企业应结合自身实际情况不断探索新的管理模式，提高建筑工程的经济效益。作为一种哲学式的管理方式，六西格玛管理理论已被广泛应用于国外多家企业，如何在建筑施工过程中引入六西格玛理论，提高企业整体盈利能力，一直是我国建筑企业不敢贸然引入的关键原因。基于此，本文便深入探讨了建筑工程引入六西格玛管理理论的具体策略。

1.六西格玛管理概述

1.1六西格玛管理含义

六西格玛管理具有双重含义，一种是由统计角度出发研究，另一种则是由管理角度出发研究。管理方面，六西格玛管理理论强调企业应实行完美的质量管理办法。统计方面，六西格玛是一项以统计数据为基础的管理方法，数理统计中它表示标准差，用于研究结果离散程度的指标，可以评估建筑工程过程中的特性波动大小，并反映建筑质量的好坏，因此六西格玛主要是以水平为尺度衡量施工过程中的绩效。六西格玛理论中的质量水平是度量顾客满意度的能力尺度，水平越高，满足顾客的能力也就越强，反之亦然。目前我国实行的质量指标为三西格玛，很多行业认为合格率可以达到这个标准已经十分满意，但三西格玛的合格率约为99.32%，产品的质量要求将会随着人们生活水平的提升而提高，因此，当代社会需要类似六西格玛这样高标准的管理方法来掌控产品生产流程，从而增强企业自身的竞争实力。

1.2六西格玛管理核心

六西格玛是一种新型的管理方式，是企业获得成功的重要保障。由提出到现在，六西格玛理论已经由最初的电子行业进入到制造、金融以及冶金等行业。它具有六种管理核心思想，一是在追求完美的同时可以容忍失败，保证实现最佳效益目标；二是预防性的管理，在错误之前采取行动预防，以积极动态的管理替代被动的管理习惯；三是无边界合作，它加强了企业上下级之家的团队合作精神；四是真正关注顾客，做到以顾客为主要关注焦点；五是采取措施应对过程，过程是企业成功的关键载体，是向顾客传递价值的主要途径；六是它是一种基于数据驱动的管理方法，重视统计方法与工具的使用。

2.六西格玛管理在建筑工程中的可行性及重要性

2.1重要性

在建筑工程中贯彻六西格玛管理理论具有十分重要的现实意义，建设工程项目的管理制度在我国实行时间并不长，没有坚实的根基基础，推行六西格玛管理方法可以进一步提升建筑工程的管理水平；六西格玛可以将收集的数据作为依据，有效控制建筑工程质量，降低建筑成本，从而保证完成工期；六西格玛管理还可以预控风险，根据风险预测工期结果，并据此做出改进措施；建筑企业在经历项目法施工、全面质量管理、贯彻实施ISO9000等质量标准的过程中，已经逐渐形成了推行六西格玛管理理论的基础条件；与一般管理理论不同，六西格玛管理理论可以以建筑项目中的具体项目问题作为切入点。

2.2可行性

建筑行业与其他行业的不同之处在于其工期周期较长、协同涉及部门较多、协助配合单位较多，复杂的施工环境导致企业推行六西格玛管理方法存在一定阻碍。但我们通过分解建筑工程项目的实施阶段[微软中国1]，发现可以实行六西格玛管理理论的具体分项很多，可以对具体[微软中国2]工程项目进行流程[微软中国3]优化管理，比如，建筑项目的招投标管理、建筑项目的进度控制、施工阶段的质量控制等。在建筑企业中，选择核心竞争力，然后以核心竞争力为中心，确定每年的工作目标，然后在工作目标中贯彻实行六西格玛管理方式，提高企业时间、成本、资源的最优配置。建筑工程应采用六西格玛管理理论实现标准化，房屋的构架形成流水作业，这样才会有助于建筑企业管理实现高效率、低成本的目标。

3. 建筑工程实施六西格玛管理的措施与方法

3.1组织六西格玛管理体系

作为一种系统性的管理理念，六西格玛理论需要依靠强大的人才队伍与有效的组织结构。因此建筑企业在实行六西格玛管理方法时应建立行政推广体系以及六西格玛专业团队两种组织形式，推广组织形式由企业宏观角度出发构造的组织体系，六西格玛团体则是由企业人力资源与技术角度出发构造的组织体系。六西格玛团队的形成主要体现于团队的组织形式与激励方式，选择最佳的领导成员以及赢得团队内的一致共识是团队形成的关键因素。每个建筑工程项目都可以根据自身规模大小选择最佳的团队成员组合，形式可以是成员式也可以是教练式。

3.2采用六西格玛管理的项目方法

有效管理可以控制引导企业的组织机构资源，达到预期的收益目标。建筑企业可以将六西格玛理论看作一种内部实施的项目，并采用一定的管理工具与方法进行计划、实施及控制。首先应选择实施六西格玛理论的具体项目，并确认项目所要达到的预期目标，并以目标为核心实施六西格玛管理理论，将其贯彻于整个项目之中，提高企业的管理操作质量。其次是控制六西格玛项目的实施过程，项目实施过程中难免会遇到一些不可测的障碍，为此企业应利用六西格玛的管理技术进行监测分析，评估项目实施的可能风险，并制定必要的应急方案，提升建筑工程的整体水平。最后是做好六西格玛项目的风险管理，实施过程的风险可分为技术风险、成本风险以及时间风险三大类，做好风险管理应及时分析预测风险的发生概率，确定应对风险备案，尽可能评估实施过程中的干扰因素，做到防患于未然，以期最大程度的降低损失。

3.3实行六西格玛管理的评价管理系统

项目管理的最后阶段便是项目评价，它主要是评估六西格玛管理项目中的绩效成果，确认是否已达到预期收益目标，然后总结分析项目的实施情况，总结经验，以便为后期项目提供一定的参考依据。项目评价主要分为经济效益与流程表现两个方面，经济效益主要是评价六西格玛项目是否可以达到既定的经济效益目标；流程表现主要通过收集改善后的流程数据，计算流程能力值，以评测企业实行六西格玛理论的水平，确认改进后的具体效果。六西格玛管理的项目知识较多且复杂，主要包括管理方法、流程、标准以及经验教训等多个方面，因此企业很有必要建立系统完善的项目管理系统，首先应动员企业全体员工学习六西格玛理论，倡导以顾客为中心的服务理念；其次还应完成项目管理记录，记载项目进行时或完成后的具体情况；再次是制定严谨可行的项目报告制度，将项目信息转变为组织知识；最后做好项目档案工作，形成自己的知识系统。

结束语

六西格玛理论是一种集创新性与整体性与一体的管理战略，自我国加入世界贸易组织以来，建筑行业的生存环境变得越来越复杂，企业只有不断推陈出新，变守为攻，并结合自身实际情况运用六西格玛管理方法，才可以提升整体的管理水平。虽然六西格玛理论易于理解，但具体实施过程中也会遇到各种问题，因此建筑企业还应做好各种不可控因素的应急准备，以保障六西格玛管理方法的顺利实施。

参考文献

[1]李呈蔚.浅谈六西格玛管理方法在复杂工程项目管理中的应用[J].工程质量.2015（07）.

[2]张良魁.六西格玛管理在建筑工程管理中应用[D].大连理工大学.2014（05）.

[3]郭美君.基于精益六西格玛建造的工程项目优化研究[D].天津大学.2013（11）.

[4]朱靖伟.六西格玛在交通工程建设项目管理中的应用[J].黑龙江交通科技.2015（01）.

[微软中国1]建议改为：不同阶段

第9篇

【关键词】工程管理；实验室；建设

一、工程管理专业建设实验室的必要性

工程管理专业是一门工程技术与管理学交叉的复合性学科，旨在培养出具备管理学、经济学和土木工程技术等基本知识，掌握现代管理科学的理论、方法和手段，具有较强的实践与创新能力，能在国内外工程建设领域从事项目决策和全过程管理的复合型高级管理人才。其中，实践与创新能力的取得单纯通过理论课程的学习是无法满足的，需要通过实践环节来配合教学。工程管理专业实践教学通过课堂内外各环节全面构建完整的实践教育体系，是巩固理论知识和加强实际操作的有效途径，是培养学生掌握科学方法和提高动手能力的重要平台，是培养具有创新意识的高素质工程技术人员的重要环节。

工程管理专业课程较多，内容划分细，各门课程之间联系比较紧密。由于目前教学改革强调“强化基础，淡化专业”的理念，致使专业课授课学时少，因此要求学生能够在实践环节中进一步充实所学的专业知识，但是学生在工地生产实习过程中，鉴于安全和施工单位的生产效率等原因，也很难深入实际。造成学生很难对建设领域庞杂的信息资源进行有机的组合和深入的理解，对专业知识的认识比较肤浅，很难适应实际工作的要求。实验室是专业教学的有机组成部分，是学科创新研究的基本平台，是开展学术交流、进行高水平基础研究的重要基地。目前大多数高校的工程管理专业实践环节课程体系主要是以认识实习、生产实习、社会实践和毕业论文组成，将专业课程实验纳入到实践环节中的还很少。

通过对一些财经类院校工程管理专业毕业生的调查，毕业生一致反映：实践教学对于毕业生能否找到相关工作至关重要。虽然用人单位并不要求应届毕业生能够立刻投入到工程建设中，但有一定实践经验仍然会大幅提升应聘成功率。而学校在教学时存在理论与实际脱节、与社会脱节现象还是比较严重。在目前的教育形式下，实践教学未能有效体现现代信息技术，也缺乏贯穿工程管理专业人才培养全过程实践教育的整体设计。此外，由于财经类院校缺少技术平台支撑的客观情况，专业实验从技术层面和设施条件都受到一定程度制约，这也直接决定了工程管理专业实践教育的效果，影响着工程管理毕业生进入工作岗位后的实际操作能力。

二、工程管理实验室建设内容

工程管理专业属于工程和管理学科的交叉学科，不仅要求学生具备工程技术方面的知识，同时还要求学生掌握经济、管理等方面的知识。因此，工程管理专业实验室也应结合上述方面的内容来进行建设。另外，随着目前对创新型人才和研究型人才需求的不断增加，除了在上述专业基础知识方面要增加实验环节以外，还应该针对有能力的学生开设研究型实验课程，增强学生对工程管理前沿知识的掌握。它主要应包括硬件平台和软件平台两个层次，硬件平台按照大平台、单元化的总体思路，力争实现现实与虚拟互动，建造以土木实验为中心的实验环境和以工程管理的网络环境为一体的硬件平台；软件平台主要是指实验课程体系的构建，也包括实验室运行制度与机制的设计。旨在构建一个面向工程管理、工程造价专业的实验平台体系，实现专业建设、学科建设与实验室建设的良性互动。

依据工程管理教学和学科发展的需要，可以建立建筑材料、工程结构、岩土工程、工程测量等试验平台，形成工程管理实验室，使试验室具备完成更高试验能力。通过建立和完善建筑材料子试验平台、工程结构子试验平台、岩土工程子试验平台、工程测量子试验平台、管理决策信息系统子试验平台、工程项目管理软件应用子试验平台、工程CAD制图子试验平台、房地产开发与经营实验平台，使学生深入理解建筑材料的物理、力学、性能，了解获取建筑材料性能参数的试验手段，熟悉相关实验内容加深专业知识理解，激发学生的专业学习兴趣。在毕业生将来的工作岗位上，能学以致用。

结合实验室建设思路及实际需求，可以将实验室根据实验功能分为四个实验区域：

实验室一：此实验室主要包含结构力学的实验。

实验室二：实验室主要包含材料力学实验。

实验项目：能完成全日制本科理工科承担的材料科学与工程、高分子材料、金属材料、交通工程、土木工程、土木工程及工程管理等专业的实验教学教学大纲要求的材料力学试验的全部科目，其中高频疲劳试验机可以用于研究生课程的试验。

实验室三：实验室主要包含岩土试验系统和振动力学试验系统。

岩土试验系统包括：骨料试验、土密度试验、土压缩实验、土直剪试验、土三轴剪等岩土试验。振动力学试验系统包括：YE6251振动力学综合教学实验系统。该系统由YE15000振动实验综合实验台、激振和传感系统、YE6251振动力学实验仪、信号采集分析单元（含软件）构成。

实验室四：实验室主要测量实验系统和房地产实验系统。

1.测量试验系统：实验项目--测量，主要设备：智能裂缝宽度观测仪（可拍照存储）、游标卡尺、卫星导航接收机开发平台

2.房地产开发与经营实验平台

该实验主要内容是房地产开发经营沙盘模拟训练，每5―6名学员组成一个开发公司，分别担任总经理、项目前期部经理、策划部经理、预算部经理、工程管理部经理和市场部经理，共形成若干个开发公司，在2―3天的时间内从事2―3个项目开发周期的经营活动。房地产开发经营沙盘模拟训练课程采用的所有数据均来自于真实的项目操作，各种税费指标与现实一致，采用的沙盘道具可以逼真地反映出房屋的特点。试验仪器与设备有房地产开发沙盘设备、计算机设备、投影仪设备房地产开发与经营模拟软件。实验项目包括：市场调查、土地的取得、项目定位与策划、投融资预算、融资、规划与设计、建筑招标与工程管理、市场推广、销售；模拟产品涉及到普通住宅、别墅、综合楼。

三、结语

总之，现今工程管理专业存在的问题主要表现在：实习环节与企业人才需求脱节，同时工程管理专业实践教学面临时间短、施工安全等各种客观难题，工程管理实验室建设是弥补企业需求与工程管理实践教学缺口和宽口径教育理念与人才培养市场导向矛盾的一个较优的选择。

财经类院校工程管理实验室建设应以工程实践的业务流程为导向，融合工程管理学科实践环节所需知识点，通过理论知识、业务实例、业务过程、技能训练实现就业实践所需的“理论和技能一体化”，此实践教学模式能有效地激发学生对实验课的兴趣，培养学生的创造性思维和解决问题的能力，缓解工程管理专业面临的实践问题与市场人才需求导向之间的矛盾。

参考文献：

[1]葛欣.基于精益建造的房地产开发项目质量管理[J].合作经济与科技，2011，（18）.

[2]黄华.工程管理专业模拟实验室建设思路和方案[J].高校实验室工作研究，2011，（1）.

[3]张爱琳.工程管理信息化模拟实验研究中心的建设构想[J].实验室研究与探索，2011（3）.

第10篇

工程部2016年度工作总结范文一时光飞逝，新年的钟声已经到来，在这辞旧迎新之际，我们对过往的一年做深刻的总结。20xx年工程部在公司领导的关怀指导下，在公司各级业务部门的密切配合下，部门各位员工全身心地投入。作为公司工程建设专业的核心职能部门，我们牢记公司领导的教诲和嘱托，从部门职能出发，从项目的技术特点和开发要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用，严格控制工程质量及工程进度，完成了公司领导安排的各项任务。工程部形成一个专业配套齐全，岗位职责分明的团结奋进、有很强战斗力的集体。工程部在总经理正确领导和部门同事的共同努力下，截至20xx年12月底，我们已先后完成了5个套房、3个店面、1个酒吧共9个项目，总产值427万元，在建工程8个套房估计20xx年4月底全部竣工、本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，我们就在工程部20xx年的工作情况在以下几个方面改进在项目的实施中，我们得到了一些经验、教训，在这里，需要进行总结，以便今后加以借鉴和学习。

一、项目标准化

从部门成立开始，公司就一直强调标准化、流程化管理，我们做项目不是为了仅仅是完成某一个项目，而是要总结出一定的标准和流程，这样我们将来才能更容易的完成更多的项目、面对更多的不同的客户。紧跟着领导的指示，我们建立了公司项目实施流程、项目设计施工规范，最后通过与各部门配合，逐步制订了公司材料品牌标准化图集。这样的标准为以后项目的实施提供了依据，同时也减少了施工时间，甚至从各方面降低了成本。通过公司项目对标准的研究，今后对于其他品牌，我们也要按照同样的方法和步骤来建立标准。

但是在建立标准的过程中，由于公司没有自己的标准，所以很多设计依据都是经过现有材料品牌、或是参照客户提供的来下结论的。

二、项目制度化

对于一个公司、一个部门，制度的建立与执行是维系发展的命脉，员工的工作、施工队的实施都必须要有一个完善的制度来加以管理。

部门成立开始，面对现场施工管理也是有一定的管理制度和标准的，由于培训没有到位，这些管理标准并未加以细化、实施。为了更加严格的控制施工的质量和进度，从现在开始，要深化施工现场质量、安全等管理制度，在今后的项目实施中加以应用，以避免出现一些质量问题。

对于我们部门的工作人员，也需要通过一些制度来进行管理，特别是材料采购费用等涉及项目成本的地方，都需要有一个规定，减少盲目的，无目的的花费。

三、责任明确化

由于部门处于刚成长阶段，不是所有专业人员都已经配备齐全。这样就需要某些员工做一些更细的工作，比如材料员：我们还是要逐步的建立材料库，联系材料供应商，以获取最新的材料信息和价格。又比如工程监理，我们也要履行自己的职责的同时，还要抱着不断开展新业务的想法，去接触一些新的客户。

最主要的是目前我们公司缺少采购部熟悉材料成本，因此，对于成本的控制与计算还只能处于估价的方式去处理问题，这样就导致了项目实施前，不知道准确的施工成本预算，当项目结束时，又无法准确的计算出施工的实际成本。如果有一位装修采购员那熟悉材料成本，那么凭着他和预算员的经验和专业知识，将能更加准确的计算出工程量和承包价格，以控制施工的成本和监督施工的完成情况。

有的工作，我们还是需要共同承担，以弥补人员上的不足。但是有些关键岗位上的工作，最好要有专人来进行管理，以免出现分工与责任的不明确，最后由于管理意识的不同或是不专业，导致一些不必要的工作失误。

四、绩效考核

由于去年时间紧、人员配置不足，对于绩效考核制度的建立还不是很完善。今年，对于部门员工的工作要给予考核，要有一定的绩效制度，对公司做出突出贡献的要给予奖励，违反了公司制度或是对项目造成了损失的要追究责任，给予处罚。这些制度的制订还需要我们公司其他部门给予支持和决策。

五、20xx年工作初步设想

(一)20xx年项目管理的工作重点设想：

针对以上提到的问题和薄弱环节，20xx年对项目管理工作初步设想主要调整、完善、规范、落实等几个方面来开展。

1、调整：主要是结合合作项目负责人责任书的制度，做到权责到人的工作制度，工程部责任制，材料员责任制，分管项目经理责任制，分管项目现场监理责任制的建立及完善，调整合作项目的管理方式，修改完善相关管理制度;

2、完善：细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和环节，形成一套完整的从项目策划到项目考评的项目管理流程;

3、规范：结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并形成相关记录;

4、落实：加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落到实处。

(二)、人才队伍建设

20xx年是公司各部门完善管理的一年，也是工程部成长最快的一年，在职人员工作主动性不够等原因，针对这些现象20xx年人才建设提出新的要求：

1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质，在职人员要加大自我学力度，并组织到其他管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。

2、加大引进人才力度，积极引进高层次人才20xx年公司旗下的项目会更多，现场监理人员技术不够成熟，部门需要一支强有力是工程管理队伍，关系到公司的持续壮大的发展，公司将面对招聘人员组建强有力的工程人员。

3、现场管理、沟通协调方面：工程管理是一个系统工程，现场施工就是一个大兵团作战，仅搞好工程部自身建设是远远不够的。工程部要想充分发挥承上启下的同时，必须积极协调公司内外各部门各单位的工作。既要着眼于维护客户稳定、又要坚定维护公司利益的原则不能动摇：

现场管理人员对施工单位，在安全、质量、工程量核算等原则问题上严格把关、决不含糊，现场积极沟通、动态管理，利用我们的专业技能、工作经验灵活解决。这样才能树立我们的威信，保证工程顺利高效地进行，最终达到公司利益的最大化、公司形象标准化。

随着20xx年的到来，我们公司正迈着坚实的步伐，以人为本，关注并认真落实顾客各阶段的需求思想，进一步提升公司综合管理平台，公司开发规模不断扩大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。面对公司发展，工程部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，将精心是态度、精细是过程、精品是结果融入到项目管理中。展望未来，工程部人员正以饱满的精神、昂扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战!

工程部2016年度工作总结范文二回顾一年来部门工作，首先感谢公司领导的关心和支持，感谢公司各部门的协调和帮助，感谢工程部同事的辛勤和付出，使得工程部迅速成长和壮大起来。我的工作总结将分为三部分，一是20zz年工作成绩，二是20xx年工作目标，三是工作得失与纠偏。

一、20zz年工程部工作成绩汇报:

1、xxxxxxx项目:xxxxxxx工程自2009年12月19日开始地源热泵施工，至20zz年9月份，完成竖向埋管325根，水平管施工1800米，抗拔桩485根，完成产值658万元;20zz年3月18日，《施工许可证》办理完毕，xxxxxxx于3月28日提交开工报告，截至年底，地库部分全部完成，主楼区域基本完成至0.000，整体施工质量优良，完成产值6780万元，加上前期土石施工650万元，基坑边坡支护475万元，共计完成施工产值8595万元。

20zz年11月7日，经过多次讨论最终确定一梗两推拉冰花幕墙设计方案， 12月22日，成功举办xx区建优质安全工程、创先进项目班组活动观摩会，受到xx区委常委以及副区长等领导一致好评，已经推荐市委组织部。

2、xxxxxxx项目:20zz年7月9日进场，克服汛期多雨、施工设施不完善、施工图纸不齐备、人员机具未到位等不利因素，组织施工，开展工作，全部完成土石方(含大量淤泥)88000m3外运施工、基础换填，产值320万元。深基坑边坡支护施工，产值230万元。完成含人防工程的地下室底板施工，50%地下室顶板施工完毕，6栋独栋商务楼完成至2层。产值1000余万元。11月2日经多方协调申领《建筑工程规划许可证》，11月12日，xxxxxxx院完成最终精装修方案。11月17日，xxxxxxx完成最终施工图。12月21日取得施工单位、监理单位中标通知书。

3、xxxxxxx项目:20zz年5月份开始介入xx区xx路两改项目，从最初的土地招拍挂、设计院筛选、环保审批到规划方案的审核，特别是1#-8#地块容积率审核，由原计算的2.32增加至2.45，找回建筑面积约5000平方米。1#地块完成方案变更，2#-4#地块完成施工图设计。20zz年12月18日，随着原施工单位xxxxxxx的退出，土地移交等，工程部从市xx区政府接收该地块。临时用电、临时用水手续办理基本完毕，等待xx路高压线入地后直接进行施工组织。

4、其他项目:20zz年6月5日，xxxxxxx的质监验收，年底完成xx车间热力供热接入、围墙及门卫施工，其他一些处理工作。还有住宅楼一些维修配合、热力移交、道路硬化等收尾工作。

5、几个项目的同时运作，近20平方米的建设任务，在公司领导强有力支持下，工程部主抓以下工作，来完善各项管理:

(1)工程前期有条不紊:

工程部在xxxxxxx领导下亲为前期奔波，工程部前期专员xxx工程师较好协调各级行政主管部门，较好的运作了xxxxxxx和xxxxxxx心，xxxxxxx项目前期协调工作，为xx副经理、xxx工程师后续施工协调奠定较好基础。

xxxxxxx项目是典型的园区建设，缺乏相关手续，边出图边施工，在此情况下高新区项目部付出了艰难努力，提前介入和协调市人防办、高新区规划、高新区质监、管委各级主管部门，为项目顺利建设做了大量工作。

(2)工程质量精益求精:

工程部积极从过去施工中总结经验，20zz年5月17日，专题论述工程得失经验指导今后工作。认真贯彻百年大计、质量第一的方针，部门始终以质量控制为重点，对工程项目实施全过程控制，以督促承包单位建立、健全质量管理和质量保证体系为重点，xxxxxxx项目新工艺较多，针对型钢混凝土结构、2.2米大体积混凝土底板、混凝土标号复杂等情况，严格交底制度、严格监理施工单位旁站制度等，取得较好质量控制效果。

同时工程部贯彻执行四个严把关，一是严把技术审查关，施工图审查、设计变更会签等，二是严把原材料进场关，对于PE管进场、钢筋进场、型钢柱进场等，实施报验和审查制度，坚决杜绝场外加工钢筋，杜绝钢筋瘦身。三是严把现场管理关，坚持巡检强化过程控制、加强事前、事中控制。xxx工程师、xxx工程师已经习惯一天至少2次工地巡查巡检，以及和监理跟场作业，防患未然。四是严把安全文明施工关。严格执行《安全文明施工管理制度》，组织安全文明施工专项检查，并按规定给予了相应的经济处罚。

为达到质量控制目标和体现经济控制手段，工程部完善了《工程质量奖罚制度》、《原材料、设备进场制度》、《安全检查流程及奖罚制度》、《混凝土浇筑程序及处罚》等等，来约束和完善质量管理。

(3)工程进度分秒必争:

工程部按照公司的一系列目标建设任务，突出工作重点，精心安排工期，积极落实各项工作，加快工程进度。严格执行总控计划、施工总计划、月计划、周计划精确控制。针对综合楼施工组织不当，施工进度过缓问题，20zz年9月28日发文xxx《关于xxxxxxx项目施工进度缓慢告知函》，10月12日再次发文《关于xxxxxxx项目加快施工进度督导函》，特别是在资金不到位，进度要保障的前提下，更好的调动各施工单位生产积极性，保质保量完成原定计划。

(4)工程投资从严从细:

开发企业重视投资控制，降低造价节约成本。工程部作为工程管理第一线，严格把关工程批价和现场签证审核。xxx副经理针对雨季汛期多雨，单独核算基坑降排水签证。对于协调工程进度，暂停地库部分加快主楼部分施工而下发停工令，造成3万多元的经济索赔不予认可。工程批价坚决执行先行咨询，比较造价咨询附带价格最终批价。C20钢筋搭接改为直螺纹连接，节约钢筋23吨，节省造价15万元，已完成地下室浇筑混凝土质量较好，可节省造价几十万。刘适工程师提出的电气配管使用可挠金属管，费用略微增加，但是施工快人员省节约工期。以上工作完成较好保障了投资控制目标。

(5)工程设计及时畅通:

工程部始终保持和设计院沟通畅通，设计变更和工程技术洽商确保第一时间下发，避免影响施工和工程索赔。xxx工程师通过和xxxxxxx院多次联系，出图商讨，重新分配管井增加强电管井尺寸，避免设备管线明装。

针对xxxxxxx设计遗留问题影响施工，xxxxxxx审图时查处较多问题，专门发文设计院要求及时、快速完善设计。针对钢结构深化设计问题，工程部专程到北京召集三方会议，解决遗留问题，加快设计进程。

(6)工程制度承前启后:

工程部陆续建立健全《工程部例会纪律》、完善工程施工记录的《工程部日工作记录、月汇总制度》、强化预算管理的《工程部预算审批》、执行图书管理的《工程部图集、规程等管理规定》、加强合同管理的《关于严格合同谈判及会签程序规定》、建立项目管理的《关于实行甲方分包单位进出场制度规定》、强调内部管理制度的《关于周六、周日值班规定》、《关于使用请假单制度》、落实责任制的《发文会签制度》、《图纸审查及设计变更会签制度》等等。20zz年8月24日，完成xxxxxxx和xxxxxxx项目部职责上墙，20zz年9月30日，正式开辟每月一期的《工程简报》，20zz年10月份开始对xxxxxxx项目部总包、监理所有管理人员实施量化评分管理;20zz年11月14日，完成《工程巡检小组》申请。20zz年12月5日开始召开副经理以上至工程副总商讨会。

(7)工程现场有条不紊:

在公司倡导和深入开展五常法管理同时，工程部加大办公场所、工程施工现场的管理并加以保持。xxxxxxx区建优质安全项目班组观摩活动，就是工程部全力抓安全，落实五常法管理最好体现。工程人团结一致，认真职守，特别是大荣世纪综合楼二天一夜2250m3的大体积混凝土浇筑，三人轮番值班完成现场施工控制。xxxxxxx为加快施工质量和施工进度，轮流值班住工地，随时解决现场发生问题。

(8)工程建设成效显著:

工程部建设成为学习型部门，提升工程管理水平用于工程项目管理。截至目前工程部14名名专业工程师中，硕士研究生2名，全部本科以上学历。高级工程师3名，中级3名。注册一、二建造师3名，注册监理师2名。为人才储备和管理水平提升奠定良好基础。

以上的工作完成确保了20zz年各项工作的顺利开展，这些工作的取得，离不开公司领导亲力亲为的示范，离不开公司领导信任和帮助，离不开工程人的付出，工程人坚定作为xxx应有的承担责任和履行义务。

二、20xx年工作目标:

1、xxxxxxx项目:办公楼主体封顶计划于20xx年11月30日完成，酒店部分完成至28层。确保青岛市标准化工地，计划主体施工至5-6层时，会同xx区质监站完成新技术应用观摩会。

2、xxxxxxx项目:xxxxxxx独栋商务楼计划于20xx年6月6日投入使用，主楼部分计划于20xx年10月底施工完成，争创青岛市标准化工地。

3、xxxxxxx项目:xxxxxxx项目是解决回迁的政府工程，受xx路高压线入地工程影响，要在电业局完工后实施。据电业部门消息，需要在20xx年6月份开始动工，计划1年内完成单体验收，确保青岛市标准化工地。

三、20zz年工作得失:

xx公司已经走过9年发展，已经从最初的原始积累到不断壮大完善，从最初的人情管理走向制度管理和企业文化影响，推进企业跳跃式发展。工程部在制度完善和体制建立上狠下功夫，在现场管理上不断摸索更新的项目管理方法，获取了宝贵的得失经验和需要做大量的工作予以完善。

1、职责不明确，责任不分:

工程管理是一个系统管理统筹安排，对人员、材料、机械、物品等精心地组织调配，合理地利用。目前工程项目存在着工作流程或者职责不明确，谁都管谁都不管都管不好，谁负责谁落实谁监督谁执行谁汇报还没有成为一种制度管理。工程部与其他部门还有原则性的工作分配未完善，工程部不能仅仅成为管理现场质量和进度的项目部门。

2、工作衔接不够，造成工作被动:

工程部负责制和项目负责制一直存在争议，带来的管理还需要完善。导致工作衔接存在问题。工程部经理可以做到不管但不能不问，而具体到做事，如何汇报，如何研究，如何确定，如何专业配合上，还不能很好衔接。工作方式和相互协作上依然需要提升。

3、执行力度不足，落实不到位:

好的管理需要执行和落实，工程部例会一周一次总结一下自己工作成绩和困难，听取部门其他人工作汇报，这是做工程建设和部门相互协调极为重要的。大家应该调整工作时间，积极参与例会。多次要求签证的及时性，每月做资金报表、每季调整总资金计划，要求合同定价附带价格分析等还不到位，xx项目对于安排的工作执行上还需要提高。

4、反馈不及时，工作拖拉:

责任落实和追责，奖罚机制和人情管理弊端，造成工作人员的拖拉，遇到问题坐等靠，工作仅仅做到自己知道而不汇报、不反馈，要求按时完成的工作总是拖后，需要多次督促，完成质量上还需要进一步提升。

5、工程部相对年轻，困难依然较大。

20xx年是工程部人员流动和相对健全的一年，新工程师近8名，有关工资福利待遇由公司制定，但是对于来到工程部的新工程师，我们对于工作分配、衔接，主管领导管理协调，老员工帮扶带等做的有所欠缺。相对年轻的架构体系，管控和协调现场的能力相对较弱。工程依然出现钢结构构件场外切割、腹板随意开孔、梁主筋过火弯折、马凳无横向支撑而与主筋焊接、安装预留洞漏设等不应出现的问题。

6、工程相对难度大，质量控制难度存在。

xxxxxxx和xxxxxxx项目为公建项目，存在一些技术难点需要克服。钢结构施工、地源热泵和可回收新风系统、雪花玻璃和可推拉幕墙、大悬挑、人防结构等等，对于年轻的工程部都是一个考验。

7、与设计沟通和督导有所欠缺:

前期设计方案耗时较长，压缩施工周期，工程部还未形成有效的商讨机制应对设计作品的遴选任务。设计单位多在外地，方案和施工设计两家，协调工作较多且相对复杂，加之近几年设计院人少活多，在后期设计协调和督导中，通过电话和邮件，往往解决问题比较耗时而且效果不佳。

四、工程部20xx年工作目标:

1、加强制度完善，贯彻执行力度:

20xx年是工程部制度完善年，20xx年将是工程部制度执行年。继续深入开展五常法管理，做好经常性持续性管理并落实到项目管理中。全面实施工程巡检，完善工程项目管理体系建设。认真执行以往建立健全制度，继续健全相关管理制度，走制度化管理化工程部建设。加强工作分配，落实职责，完善奖罚，全力协调工程部开展工作。

2、加强工程内部交流，特别是副经理以上商讨机制:

加强工程内部交流，不是简单的会签制度可以解决，要开协调会，避免个人主义，发挥一言堂，充分发挥集体力量解决工程问题。加强项目部之间交流机制，互相学习互相借鉴。同时完善工程部核心管理凝聚力和商讨机制，完善工作汇报和重大事情商讨机制。

3、加强投资控制和资金报审制度:

计划20xx年开始，每月完成工程量审核，建立月报表制度，对项目完成产值、审核结果、合同付款、公司资金分配等进行完整控制，并形成报表每月提报公司领导，加强和注重投资控制。

4、加强计划先行质量和技术配合管理:

20xx年赵总提出加强总控计划、分控计划、设备进场计划、资金计划等管理模式，工程部继续加强计划指导施工方针，严格计划实施过程控制，制定纠偏措施，加强质量控制、设计和技术配合跟进项目建设，缩短开发周期。

规划成立技术研讨小组，对于一些技术难点提前商讨解决，对于设计前期方案内容的比选和评判，提出可行性意见上报公司领导，改变二传手坐等领导出意见的简单工作方式，缩短前期设计时间。

5、加强项目管理和监督力度:

随着项目开发建设不断展开，项目管理规范化、制度化已经成为迫切需要解决的问题，如何发挥工程人潜质，全面应对项目管理，需要举工程部全力来完善。加强现场管理，加强有针对性的专项治理模式推广，加强工程部对项目部管理和支持，以及监督各项工作完成情况，量化考核，建立专业配合和联动机制等等，都将是新一年工作调整重点。

6、加强工程部建设和专业工程师业务学习:

工程部建设任重道远，需要企业文化渗透和工程人凝聚。同时工程部工作重点依然是重视质量、安全、进度管理，加强合同管理，投资控制，信息管理。专业工程师需要继续加强自身业务学习交流，健全管控施工现场能力，培养自身发现问题、解决问题、反馈问题、总结问题的能力。增加协调能力和项目管理能力培养。工程部将适时组织技术研讨会、茶话会，增近交流，倡导学习。

优秀范文

精益建造工程项目管理

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