时间：2023-06-18 10:45:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益思想的原则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：卷烟工业企业；精益管理；标准
一、前言
目前烟草行业正全面推行精益管理，并将精益作为破解行业“三大课题”的重要抓手。为提高烟草企业精益管理的推行效果，国家烟草专卖局于2015年了“精益十佳标兵单位评审办法”，为卷烟企业精益管理提供了一套评价标准。但是在精益管理的系统推行方面，在国家和行业层面尚未建立一套指导性标准。对于精益管理的这些要求在卷烟制造企业如何落地，如何深入贯彻到企业运行的具体环节中，仍有待于进一步研究和探讨。因此，有必要开展此项基础性研究。
二、建立精益管理模式的必要性
虽然各企业都在贯彻精益管理，但是工作内容、工作方法和取得的成效也大相径庭。有的企业开展了一些精益管理培训、开展了一些改善课题、运用了一些工具方法，有的企业将日常各项工作都简单冠以“精益”标题。虽然大家在精益管理方面开展了系列有益尝试，但却鲜有体系化运行的先例。反观其他管理，目前管理体系模式推行较为成熟的质量管理体系，是因为它在长期的实践中，形成了一套严谨的ISO9001管理标准，为不同组织和行业开展质量管理提供了统一的思路模型。精益作为一种先进的管理方法，要真正在企业落地生根，还需借助一套完善的管理模式作为引领。目前中国质量协会正着手制定《组织精益管理准则》社团标准，然而具体落实到卷烟工业企业还需进行转化和吸收。本文立足卷烟工业企业特点破题研究，建立一套精益管理体系标准，为卷烟工业企业系统实施精益管理提供思路和框架。
三、精益管理标准的构建
结合卷烟工业企业特点，通过对精益思想的研究，深入企业具体业务工作，系统构建卷烟工业企业全面贯彻精益思想的方法标准。
1.明确原则，为体系构建奠定思想指引
精益思想的核心在于五大原则，即：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。如何将这些原则落实到卷烟工业企业具体业务实践中，真正做到以顾客为导向的精益管理，是本课题重点关注的对象。企业的各项业务工作和过程策划，都应围绕顾客的需求和价值作为主线，对各项业务工作的价值进行重新定义，赋予新的使命和职责。建立体系需要明确几个原则。一是整合原则，要求建立精益管理体系应与原有的管理基础和管理体系相融合，形成统一的管理运行机制，创造管理合力。二是整体最优原则，要求以全价值链高度审视问题，确保整体最优，而非局部最优。三是追求实效原则，要求各项工作切实以消除浪费创造价值为理念，从增值角度进行考虑。
2.搭建框架，为体系的建立梳理思路
根据体系化运行的需要，参考国内外成熟管理体系模式，构建精益管理体系可包括驱动要素、精益思维、过程运行、持续改进、绩效提升等五大模块。其中驱动要素是基础，充分识别精益管理在企业推行的各项基础要求，这是企业成功推行精益管理的前提；精益思维是引领，需要将精益的思维方式，结合企业管理模式实际进行梳理，形成精益化的思维模式，为精益管理的顺利推行奠定思想保证；持续改进是动力，充分贯彻精益思维模式，不断实施改善和创新；过程运行是主体，结合各企业工作流程和过程，明确精益改进的方向和目标；绩效提升是目标，企业推行精益管理的最终目的还在于绩效水平的提升。
3.明确要求，为体系的构建填充血肉
（1）驱动要素的确定。根据精益管理推行的需要，驱动要素可包括领导作用、战略支持、融合管理、文化氛围四个方面，明确企业推行精益管理的前提条件。通过领导作用的发挥，为企业长期推行精益管理提供保障；将精益管理作为企业的一项长期战略予以坚持和传承；通过融合的管理为精益管理落地提供平台；通过文化氛围的营造保持精益思想落地的土壤。（2）精益思维的塑造。明确了精益思想在企业的通用思维，包括顾客与价值、过程策划、精益过程方法。各项工作都应充分识别顾客（相关方），通过对顾客需求的识别确定相应的价值；在价值流分析的基础上，实施过程的评审、策划与优化，形成精益化的过程体系；将PDCA的逻辑融入到以价值提升为主线的精益改善中，构建“识别价值—价值流分析—价值流改善—标准化—持续改进”的精益过程方法，并运用精益工具方法和理念，实施过程的运行与优化，实现价值的增值。（3）持续改进的实施。在精益思维的引领下，建立精益管理工作水平评价标准；通过对精益管理工作水平的评价，系统查找精益管理的短板和薄弱环节，针对性地实施改善。构筑企业改善创新机制，建立分层级的改善和创新活动载体，并辅以相应的评审、激励和推广机制，为各层次人员参与改善创新搭建平台。（4）过程运行的要求。为实现企业管理要求的统一，本标准不规定各专项业务领域的具体要求，不代替企业原有各专项领域的管理要求，仅从精益原则和增值的角度，提供通用的改善方向要求。将精益的思维和原则要求，充分整合融入到企业各主要业务管理工作中，明确了精益思维分别在研发、营销、生产、设备、品质、采购、物流、人力、安环等专项过程的指导性要求，促进这些主体业务过程的价值提升，并为其他领域预留了拓展接口。（5）绩效提升是目标。推行精益管理的最终目标，还是在于通过该标准的实施，贯彻精益理念，不断促进企业价值的实现，最终保障企业战略目标的实现。需要结合行业要求及自身的战略，根据过程保障和追求结果的需要，科学合理地设定指标体系，明确监控方法，用以科学地监控和管理精益管理的绩效，为绩效的持续提升提供依据。
四、精益管理运行和评价机制构建
为实现企业精益管理的不断提升，企业需对精益管理工作进行定期评价和持续改善，这也是精益管理的灵魂和动力，实现企业精益管理绩效的不断提升，保障企业战略的实现。
1.绩效指标的设置
结合卷烟工业企业运行模式的特点，针对各职能领域设置相应的目标和指标进行评价。指标通常可包括：质量、财务与成本、交付、效率、安全环境、员工与社会责任、竞争力等，用以科学评价企业精益管理成效，并随着管理模式及职能的调整进行更新完善，使之符合企业运行的实践。
2.评价的实施
为科学评价企业精益管理水平，可借鉴《卓越绩效评价准则》制定企业精益管理评价标准，按照成熟度进行评价。对驱动要素、精益思维、持续改进、过程运行、绩效等条款，分别设定管理权重。针对在过程条款按照方法—展开—学习—整合（A-D-L-I）的四个维度进行评价，针对结果条款按照水平—趋势—对比—整合（Le-T-C-I）四个维度进行评价。
3.精益管理体系的总体运行模式
通过精益管理的“标准建立—检查评价—改进提升—固化改进”的运行模式，不断推进企业精益管理水平迈向新台阶。首先对照标准贯彻实施精益管理体系的过程要求，定期对照标准对精益管理水平进行监控与评价，对于发现的问题和短板，通过改善和创新活动等载体，不断实现持续改善，最终确保精益管理绩效的提升，从而保障企业战略的实现。
五、结语
2013年，时任国家烟草专卖局副局长李克明指出：“要充分认识推进精益管理的目的和意义，不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为，而要作为提升企业管理水平的一项重要内容，扎扎实实地抓下去，在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。”通过构建精益管理标准，系统贯彻精益管理五大原则，为卷烟工业企业系统化贯彻精益思想、建立精益管理体系、实施体系化的运行提供了框架指南；构建了一套精益管理水平评价标准，科学评判企业精益管理活动水平，为企业实施持续改进提供依据；构建了企业精益管理的“标准建立—检查评价—改进提升—固化改进”的持续改进机制，让精益真正回归企业管理基础，为企业战略的实现筑牢根基。
作者:丁波 徐五九 潘莉 黄华 单位:安徽中烟工业有限责任公司芜湖卷烟厂企业管理科 芜湖职业技术学院经济管理学院
参考文献:
之所以在战后日本能够从战争的废墟上爬起来并且再次站在世界经济的前列，有很多的时候我们归结于日本这个民族很强的学习能力和认真敬业的工作精神。其实不然，难道在日本战后经济崛起的过程里就没有其它值得我们静下心来学习的东西吗？
就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。
下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：
从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。
换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。
按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。
我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。
“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
两种典型生产方式之间的区别：
1、汽车生产：
典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。
可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。
2、化工生产：
管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。
评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。
我们如何做？
我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。
在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。
困难：
1、公司投入不足。
精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。
2、把项目看作“负担”。
本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？
3、下属很反感，其它部门根本就不愿意参加你这个项目，咋办？
关键词：供应链;精益物流;管理研究
中图分类号：F252 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）22-0057-02
引言
随着企业竞争日益加剧，数量大、品种少的生产经营已无法满足客户的需求，精益思想构建与实施的成功向全世界证明了变革的到来。在中国的汽车制造行业，有许多企业选择了以精益思想为指导，并取得显著成效。可以说，无论是目前还是以后，精益思想都将起到重要作用。
一、供应链及物流概论
供应链管理是近年来国内外备受重视的管理模式之一，从物流研究发展而来，主要关注与其他企业的联系，通过建立战略伙伴关系来开展工作，要注意供应链的完整性与目标成员一致性。主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流以及需求。它的管理思想主要体现在横向纵向一体化、客户定制代替大规模生产、组织与业务敏捷化、信息共享、跨部门协作等方面，以实现供应链的无缝连接。
物流最初是指销售中的物流，是因为生产力过剩而提出的。之后又将物流定义为供应链的一部分。可以说，物流就是指商品的位移，而物流管理就是对物流活动的集成式管理方式。主要包括为物流设计、物流规划和物流活动运营。它是一种综合的管理，包括生产地点与生产力、仓库与运输信息系统、制定仓储促销政策、分配订单确定库存清单、确定发运运输日程等都属于它的范畴。
二、精益物流理论体系
精益生产是相对于手工生产与大规模生产而言的生产形式。是第二次世界大战后，由丰田汽车在实践中得出。最初丰田公司发现成本难以下调，到美国去学习，但发现美国的模式并不适合日本，而公司的终极目标――生产范围较窄的标准化产品使得精益思想得以出现。精益生产具有顾客需求驱动、精简开发、快速响应市场、节约成本、优化流程、以小组为单位等特点，这是一整套的改革思想体系。
精益物流理论的出发点是由生产者创造、由用户确定价值。与传统物流不同，他们不是按照以往的做法来进行生产、提供服务，而是从客户角度出发，充分了解其需求后为使顾客满意而进行生产。这样计算得来的成本大大低于传统企业，提高了竞争力，避免了浪费。分析浪费的过程，就是确定价值流的过程。价值流是从概念设计到投产、从接订单到送货、从原材料到最终产品都加以监控，从系统出发，发现浪费。这里的浪费并不是狭隘的浪费，而是指不增值与必要但不增值两类。在确定价值流之后要使其流动起来，要专注于实际的目标并保证这个目标可以实现，重新思考以消除倒流，使流程可以连续进行。主要采取准时与均衡的计划，并使其贯穿终点。当完成由生产到流动的转化后，要在所需要的时间内为客户提品，这种模式被称为拉动式生产系统。该系统要在生产线、分销、仓库、销售等各环节体现出来，达到尽善尽美的理想蓝图。
引入精益物流理论体系就是为达到“准时制”的状态，即能在短时间内满足客户高质量的需求。做到以精益思想为指导，以持续不断改进价值链为前提，以达到最大增值为目的。要把握好正确定义价值、价值流分析、物流流动平滑均衡、客户拉动、持续改进等关键因素[1]。
三、精益物流实施体系
精益物流的实施是一个系统工程，要提升利润就要对物流模块进行优化，对物流系统进行改进。
1.以价值流分析为起点。传统的企业内部存在着根深蒂固的弊端，在改进之前要找到切入点，逐层深（下转85页）（上接57页）入，进而做出整体优化。需要有开拓精神的管理者将改革在系统中推行下去，可以聘请专家进行辅助指导，也可以到正在实施精益化的企业进行访问交流。要达到以精益思想为本能的状态，首先要绘制价值流图，之后要对薄弱环节进行改善，这个工程量巨大，不可能一次完成，要周而复始，持续不断地进行整改完善。浪费分析的目的是确定浪费，消除浪费，对浪费提高警惕。可以开设专门的小组监控浪费。要运用“留同变异”的成组技术与并行工程进行准时制生产，全面进行质量管理，保证生产流程化、均衡化[2]。
2.以组织结构改革为条件。企业应以精益化取得的成果为动力，以企业性质与产品销售量为基础进行重组。将部门划分为只有企业领导与生产部门两个层次，每项业务尽量合并，通过追踪看清进展。这样的团队才会以客户为本，将客户的需求置于首位[3]。
3.以精益化推广到供应链为手段。仅仅完成企业内部的系统变革还不能实现真正意义上的流通，还要选择库存管理方式与物料管理方式的方法。供应商管理库存要成立VMI小组，通过VMI项目实施。通过对问题的讨论对VMI进行分析，最终形成方案，与供应商进行谈判，进行推广并进行阶段性评估。建立MILKRUN的循环取货模式，准备好供应商数据、物料数据、本企业数据等，进行循环取货设计，之后再进行试运行，要注意避免选择费用低的第三方公司。值得一提的是，在这其中贯穿着用户定义原则、按价值流组织经营原则、用户拉动价值流原则。
【关键词】精益；成本管理；内容做法
1.精益成本管理的起源
精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
2.精益成本管理在企业的应用
2.1企业成本管理存在的普遍问题
随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。
2.2精益成本管理的内容
由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。
2.3精益成本管理思想的精髓
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
2.4精益成本管理的方法
精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：
（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。
精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。
（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。
（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。
（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。
（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。
3.小结
实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]
【参考文献】
[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.
[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.
[3]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计，2009（5）：24-25.
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
一、成本管理与企业现状
所谓成本管理是指通过一些工具、手段搜集、利用成本信息，以成本最优化为原则，有组织、有目的的进行考核、分析、预测、决策等一系列的科学管理活动。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，其发展的内在动力源于企业竞争环境的变化。
面对现在多变的市场需求和经济大环境，成本管理不再只是衡量利润多少的工具，而应该转变为从全局出发，在经营中处于战略地位的重要组成部分，尤其对于生产制造型企业来说，其应处于管理中的核心地位，它从根本上决定了企业竞争力的强弱。
目前大多企业的成本管理还基本沿用传统的成本管理方法，以传统会计信息为基础，核算成本、销售额和利润等会计科目，最后生成财务报告来检查过去一段时间内企业的生产运营情况。但是市场需求在不断变化，企业所处的经济、竞争等大环境也不断发生着变化，过去的信息不能够满足企业现时决策所需要的信息支持，使企业在生产运营中很难做出正确的决策，导致市场上的竞争劣势。要提高企业的竞争力并持续发展，就要随着所处经济、社会、环境的变化而转变管理方法，并始终从整体和全局的视角出发，采取适合的工具方法，以保证企业整体效益最优。
企业当前困境的实质是过剩的无竞争力的大量生产方式的生产能力和严重短缺的具有竞争力的精益生产方式的生产能力之间的矛盾。这种困境的改变一方面需要企业重新审视自己的生产流程，变更生产方式；另一方面企业还需变革自己的管理思路和方法，应在知识、经济等社会大背景下与时俱进。本文主要从成本管理的角度出发，通过精益成本管理使企业发现生产运营中的不足，应用相应的生产改善工具管理生产，降低生产运营成本，从根本上提高企业的竞争力。
二、传统成本管理局限
传统的成本管理活动是对企业过去的盈利情况进行描述，对企业利润的下滑做出暂时反应，调整下期生产以应对利润下滑的局面，这是针对企业经营状况的一种短期改善，并不能从根本上杜绝和预防。传统成本管理的局限性表现在：
第一，传统成本管理以大规模生产为背景基础，不能迅速响应市场环境的变化。通过流水线的大量生产来降低单件产品的价格，其生产脱离了市场需求，生产中存在大量的库存，一旦市场需求有变，由规模生产带来的单件产品的低成本优势被大量的浪费掩盖，致使成本急剧上升，大大降低了企业的利润。
第二，传统成本管理的对象大多是采购和生产环节的资源耗费，忽视了其他环节的成本监控。其大多以事前和事中监控为主，面对日益主张的产品全生命周期理念，其所提供的成本管理信息比较局限，不利于企业在战略层面做出正确决策。
第三，传统成本管理理念缺乏合作意识，只重视本企业内部的运营成本情况。在分工日益精细化的时代下，企业与其上下游企业联系的越来越紧密。每个企业都想降低自己的生产运营成本，所以尽力压低供应商提供的产品价格而提高自己产品的售价，这种将降低成本的压力向外转移的方法可能在某些情况下起作用，但从长期来看这种成本管理理念会让企业在未来的发展中失去良好的合作伙伴。
第四，传统成本管理方法核算信息滞后。传统成本管理方法大多是为了满足企业财务报告方面的需求，其核算产品的实际生产成本计算出销售成本从而最终确定企业的利润数。反映的信息都是过去一年或者几个月的生产和销售情况，对现在乃至未来的信息没有丝毫的反映和预测。所以传统成本管理不能有效衡量和改进企业的日常运作，难以支持企业实现降低生产运营成本的目的。
三、精益生产与精益成本管理
针对企业无竞争力的大量生产的生产能力和传统成本管理的局限性，呼吁新的管理理念和方法出现，精益成本管理方法应运而生。精益成本管理将精益生产的思想与成本管理的思想紧密结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。精益，即“精益求精”之义，指以最少的耗费得到最大的产出。詹姆斯P沃麦克在《改变世界的机器》中最早提出“精益”一词，精益生产是在研究了日本丰田汽车公司的生产方法之后提出的名词，之后对丰田生产方式提炼总结上升到理论高度提出了精益思想的概念。并提出了精益思想的五大原则是：价值、识别价值流、价值流动、拉动生产和尽善尽美。精益思想的核心内容就是围绕这五大原则进行的，其具体内容是：
价值：从客户的角度定义价值，只有满足客户需求的产品（或服务）才具有价值。凡是不符合客户需求的一切活动都是浪费。
识别价值流：是使一件特定产品（不论是一件商品，一项服务，或者商品和服务两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到报产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度，再到送货的全过程中信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。
价值流动：按照价值创造的生产过程来安排场地、生产单元、人员，打破“部门”、“职能”的界限，重组各个单元，使生产连续进行。
拉动生产：由客户来拉动整个生产系统，将生产指令下达最后的工序通过看板在系统内进行信息传递，从而实行拉动生产。
关键词：高校；学生资助；精益化管理
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2013）02-0090-03
探寻和实现资助育人一直以来都是高校学生资助工作的基本价值取向和核心要义所在。近年来，随着我国高等教育发展改革的深层次推进，高校学生资助工作也逐渐从以经济帮扶为主的保障型资助阶段迈向以育人为导向的发展型资助阶段。这一阶段呈现出学生家庭致贫因素复杂化、资助投入主体多元化、资助工作利益相关者诉求多层次化、学生成长发展需求多样化、个性化、高校专业资助人员短缺化、专业化等相互交织的特征。高校资助育人目标能否顺利实现，离不开高效的学生资助管理，学生资助管理工作在高校学生资助育人工作中的重要性是不言而喻的。因此，在新形势下，如何有效地开展学生资助管理，已成为高校学生资助工作的一项重要课题。
一、学生资助工作精益化管理的基本内涵
20世纪90年代，美国麻省理工学院教授詹姆斯・P.沃麦克等在对全世界17个国家90多个汽车制造厂的实地调查和对比研究，认为日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System）生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益化管理思想即是始于对日本丰田精益生产方式的总结与提升。精，包含有精细、精密、精确、精良、精巧、精心、精品、精进等含义，所有生产和管理的活动都要责任明确、规范清晰、目标细化、质量可靠；益，包含增益、利益、效益之义，所有生产和管理的活动都要注重绩效和持续改进。精益化管理思想的核心内涵是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。随着时间的推移和应用领域的拓展，精益化管理已上升为一种管理理念和管理文化，甚至上升到战略思维层面，成为众多管理者和学习型组织追求的一种境界。
学生资助工作发展的新阶段和日渐增多繁杂的资助事务对学生资助管理工作者提出了“细、专、精、实”的新要求，进一步促使学生资助管理者尽快实现由经验型粗放管理向知识型科学、精益化管理的转变。高校学生资助工作的精益化管理是指在高校学生资助管理中，以服务家庭经济困难学生需求为导向，通过运用精益化管理的思想和方法，改进和优化学生资助管理，不断创造应助尽助、精益求精的资助育人新成果。高校学生资助工作精益化管理是一个系统的工程，涉及学生资助管理的各类项目、各个环节与各利益相关方。要实现学生资助管理精益化，必须做到：（1）树立精益思维意识，经常用精益思维的视角去观察、审视和反思学生资助管理工作；（2）树立专业提升意识，经常用专业化的理论去指导、验证和反省学生资助管理工作；（3）树立责任和绩效意识，要时刻认识到学生资助工作精益管理的首要目标并不是节约资源，而是提高育人实效。
二、学生资助工作精益化管理的重要意义
（一）有助于加快学生资助管理队伍的专业化、职业化
经过近60余年的发展，随着国家和社会对学生资助的重视程度与日俱增，我国高校学生资助政策体系不断完善，资助的标准不断提高，资助的覆盖面不断扩大，与此同时，对学生资助工作的要求也越来越高，学生资助的技术性、专业性也越来越强，资助管理的职业化、专业化已成必然趋势。然而，当前我国高校学生资助工作仍以单纯的事务管理为主要内容和特征，远未达到专业化、职业化的程度和要求。这主要表现在：我国很多高校学生资助工作机构建设相对滞后，独立建制的学生资助管理机构发展缓慢；囿于学生工作人员编制有限等原因，多数高校无法调剂专门编制配备专职的工作人员，实际从事学生资助工作的人员仍以兼职为主，缺乏学生资助的基本专业知识和技能，精力有限，压力过大，难以满足学生对资助的多样化需求；基层院系辅导员流动性大，工作经验的欠缺和工作方式的欠妥不能把握家庭经济困难学生的心理需求和特点，往往容易伤害到部分学生的自尊心。专门机构、专职人员、专业素质的不足已成为影响学生资助工作深入开展的主要障碍，使得许多高校的学生资助工作仅仅满足于应付完成上级下达的任务，对学生缺乏有针对性的教育、引导，资助育人效果也大打折扣。因此，实施学生资助工作的精益化管理，要求学生资助工作者找准定位，明晰责任，增强使命，促使学生资助工作者养成自觉学习的习惯，丰富专业知识和提高职业素养，实现自身的专业化成长和职业化发展。
（二）有助于促进学生资助管理的信息化、透明化
高校学生资助工作精益化管理强调效率，即要用最小的投入或最少的人力、最快捷的方式、最短的时间、最低的浪费产生最大的资助绩效，资助信息化是学生资助工作精细化管理必不可少的手段。高校学生资助工作繁杂而琐碎，涉及的项目多、环节多，利益各方诉求差异大，社会关注度高，资助各方不仅仅要求学生资助管理要高效规范，更要求学生资助管理能够公开透明。在这样的背景下，学生资助工作人员承担着在校20%以上的学生群体的服务、管理和育人工作，若仅仅依靠传统的人工管理模式远远不能适应当前学生资助工作快速发展的形势和要求。由此可见，利用现代信息技术，实现管理的信息化已经成为学生资助工作的必然选择，这不仅可以减少大量重复性的工作，从而提高劳动效率，节约高校有限的人力资源，而且可以更加公平、公正、透明地服务家庭经济困难学生。因此，实施学生资助工作精益化管理，不仅可以将学生资助工作中多余的流程和无意义的活动化繁就简，改进和优化基础管理工作，为学生资助管理信息化实施提供基础条件，而且还能够拓展信息化管理的广度和工作深度，保证学生资助工作按照公开、高效、透明的标准运行。
（三）有助于推动学生资助服务的个性化、人本化
高校学生资助工作精益化管理强调以服务对象的个性化需求为导向，更加关注人性化管理，通过建立基于服务对象需求的快速反应和拉动机制，从而有效配置和合理使用资助资源，最大限度地实现尽善尽美的资助服务境界。在我国学生资助工作实施过程中，各项资助项目尚不能实现合理配比、有效利用。高校通常的做法是，将所能获得和所能提供的资助项目给予贫困学生，但由于学生不能确定地知道能获得什么资助，因而经常会出现盲目申请、重复资助和奖助不清等问题。要解决这些问题，就要清楚地认识到在高校学生资助管理活动中，学生资助的服务对象不仅局限于学生，在一定程度上还包括政府主管部门、金融机构、慈善机构以及具有社会责任感的企事业单位及个人等。高校家庭经济困难学生家庭境遇千差万别、困难状况与程度参差不齐、个人能力和意识观念各有不同，不同发展阶段学生成才的需求存在着显著差异，政府机关、金融机构、慈善机构、企事业单位关注和支持学生资助的立场与视角不同、利益诉求多样化等现象，这些都决定了在学生资助服务中必须坚持以人为本，针对不同服务对象不同类别和层次的需求提供个性化的资助服务，如通过科学的方法精确划分学生的困难程度、对有限的资助项目进行精准计算和统筹配比、精心为困难学生设计和制定符合自身条件和发展需求的资助方案、针对不同资助方的利益诉求精巧设计服务模式等。因此，实施学生资助工作的精益化管理不仅满足了家庭经济困难学生个性化的成长需求，凸显了为家庭经济困难学生全面发展服务的理念，同时更加注重满足资助相关利益方的需求，彰显了学生资助可持续发展战略的取向。
（四）有助于实现学生资助对象的主体化、实效化
高校学生资助工作精益化管理追求资助质量提升、资助育人的实效和长效，强调在资助政策实施中尊重并发挥学生的主动性、参与性与自由性。在我国学生资助工作的实践中，学生始终处于被动选择的地位，如高校学生资助工作者占据学生资助工作中的单一主置，学生只能够被动地接受学校所能提供的资助项目，呈现单通道的资助服务模式；学生参与资助工作的主动性不足，施助各方与学生之间缺乏有效的互动交流，资助管理过程中学生参与监督较少；开展针对性的资助教育活动不够，部分活动脱离学生的思想实际，对学生的吸引力和感染力较弱。这就要求我们必须在学生资助工作精益化管理中给学生赋予更多的主体性地位，让家庭经济困难学生在参与资助实践和开展服务学习中充分把握表达自我意识、展现自我价值、体现自我发展的机会，促进自我实现由受助向自助、助人转变。
三、学生资助工作精益化管理的基本原则
推进高校学生资助工作精益化管理，需要遵循一定的原则。
（一）效益性原则
学生资助工作精益化管理要克服只注重资助的规模、数量而不注重投入产出，只考虑资助的强度和广度，而不考虑资助的效度的粗放型管理思想。效益型原则主要体现在三个方面：首先，在学生资助管理过程中要处处精打细算，厉行节俭，力争在完成资助预设目标的条件下，做到投入少，效率高，浪费小；其次，在学生资助管理服务过程中要量体裁衣，使所提供的服务能够满足学生和其他资助相关方的需求，获得资助相关方更多的响应和支持；再次，着眼于学生的长远发展，要精巧设计育人方案，提高资助项目、资助教育活动等与学生发展需求的契合度，争取以较少的资源投入取得较多的育人成果。
（二）系统性原则
学生资助工作精益化管理要紧密结合高校人才培养目标，对学生资助体系进行系统化的设计，明确学生资助各相关方及各个管理环节的工作职责，调动并集聚形成全校和社会各界的资助育人合力，健全全员、全过程、全方位的资助育人机制。
（三）科学性原则
学生资助管理的各项工作要按科学规律办事，实行科学管理。学生资助管理工作并非仅是凭经验就能够做好的，其中还有许多值得研究的问题，有许多常规的工作需要改进和优化，如家庭经济困难学生发展需求的分析与测度、个性化资助方案的设计与配比、资助过程中学生心理特点的认知与把握、学生资助政策体系的后评价等。学生资助管理工作，既不能安于现状、自甘落后，又不能操之过急，搞形式主义，而是要坚持调查研究，坚持按科学性原则办事。
（四）标准化原则
标准化是精益化管理的基本要求。学生资助工作精益化管理要通过落实调查研究，采用科学的方法，对学生资助管理过程中重复性、常规性工作制定标准的规章制度、管理方法、业务流程和评估标准，有利于使学生资助管理人员养成良好的习惯，提高资助管理服务的效率和规范水平。
图1 学生资助精益化管理演化阶段与管理效益关系图
（五）持续性原则
学生资助工作精益化管理并非是一劳永逸的事情，是一个持续改进的管理体系，需要持之以恒，不断改进和优化。推进学生资助工作精益化管理，要不断深化和拓展PDCA质量管理循环的思路，从计划（Plan）、标准（Provision）、问题（Problem）入手实施学生资助工作自律循环：以目标（Plan）管理为牵引，通过建立起一套具体、可量化的目标体系，从而实现对资助工作人员的行为引导、激励和控制的有机统一；以推进标准（Provision）建设为标尺，促进资助人员工作方式和方法的固化与持续改进，使原有复杂粗放的管理模式变为精益化的标准管理模式；以解决学生资助管理中存在的问题（Problem）为导向，建立以挖掘问题、表达问题、归纳问题、处理问题为线索和切入点的管理方法，提出改进的措施和方案，使精益管理不断持续深入地开展下去。
四、学生资助工作精益化管理的实施要点
高校学生资助工作精益化管理不是一蹴而就，也不是一劳永逸的，而是一个循序渐进和动态改进的发展演化过程。从项目生命周期的视角来看，高校学生资助工作精益化管理的实施可以大致分为四个阶段，即学生资助工作精益化管理的导入期（含萌发期）、启动期、实施期与成熟发展期。在不同的演化阶段上，学生资助精益化管理的实施要点和途径以及学生资助精益化管理的目标效益存在显著差异。实施学生资助精益化管理一般始于对学生资助工作中实际问题的观察和思考，通过植入或引用精益化思想，将学生资助工作中一系列相互割裂的管理行为和活动整合为一个精益程序的方法；进一步利用精益化的管理工具，如5S管理、PDCA质量循环管理等，营造持续改进的条件，促使学生资助精益化管理新一轮的发展与演化。
在导入期，学生资助管理部门（工作者）需要对学生资助管理中存在的问题进行深入的调研，对实施精益化管理的必要性和实际需求情况进行分析；主要需要做好资助管理人员的精益化管理知识和工具方法的学习和培训，帮助他们充分认识到精益化管理的重要性和执行的必要性，并形成良好的素养习惯；结合工作中存在的问题，引导和启发管理人员学会如何观察问题，积极需求解决问题的方法。在启动期，学生资助管理部门要在问题分析和需求分析的基础上，明确责任和分工，初步拟定精益化管理的基本方针、目标、实施步骤和检查考核方案；需要提高资助主管领导的重视程度和身体力行；建立精益化管理推进委员会，形成强有力的组织保证。
在实施期，学生资助管理部门要选定一个突破口，这个突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从信息化建设开始，也可以从5S、管理人员技能开始等，逐步使全体人员树立精益化管理的思维习惯和行为模式，建立健全学生资助工作清晰的工作流程、精确的服务规范、严格的工作质量要求和科学的考核评价体系；在成熟期，学生资助管理人员能够站在服务对象的立场考虑问题，自觉、正确执行精益化管理的相关规定，并将相关的规范和标准内化为自身的行为准则。
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1.概述
经济全球化的迅猛发展与技术变革的日新月异，使全世界的经济环境发生了深刻变化，使当今的企业管理面临诸多挑战。由于市场经济的发展，买方市场上的企业竞争和全球市场一体化带来的国际竞争日益加重了企业应对市场变化的难度。如何在保障质量、提高客户满意度的同时，加强成本控制、确保企业盈利水平是摆在中国大多数企业领导面前的主要问题。作为社会经济活动基本单元的企业，需要选择一个合适的管理模式来适应市场变化，才能抓住机遇，适应知识经济时代的要求，在激烈的市场竞争中获胜。目前，中国的很多电梯企业仍然采用传统的大批量生产方式来组织生产，从而导致生产效率低下、质量问题突出、各种浪费现象严重、成本居高不下等一系列问题。生产管理方式落后、生产效率低下已经成为企业持续发展的主要制约因素。因此，电梯企业有必要重新审视现有的生产模式，积极选择更高效率、更低成本、更好质量的生产方式，精益生产恰好提供了这样的解决方案，未来将成为电梯行业的发展趋势。江苏威尔曼（WELM）电梯有限公司（以下简称“WELM”）就是其中最具标志性的范例之一。经过一年半的努力，WELM的工厂管理水平已经发生了翻天覆地的变化，生产效率提升，质量保障更加可靠，员工素质与管理者水平不断提高，得到了国内外越来越多客户的高度评价，既提升了企业形象，也为未来业务的发展奠定了坚实基础。
2.什么是精益生产
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。其核心思想就是及时制造、消灭故障、消除浪费。
2.1 精益生产的5项原则
精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在以下5个相互关联的领域：根据用户需求，重新定义价值；识别出每种产品的价值流；使价值流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。上述5个领域通常称为精益生产的5项原则，即价值、价值流、流动、拉动与完美。
2.2 精益生产8大理念
（1）“利润源泉”理念
精益生产关注通过不断地降低成本来提高利润。它的观点是利润的源泉在于制造过程和方法。因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。
（2）“暴露问题”理念
精益生产方式非常强调问题的再现化。其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。
（3）“遵守标准”理念
标准化活动是确保任何+团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。精益生产方式推出“标准作业”制度，并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准作业”的可行性和实效性。
（4）“以现场为主”的理念
精益生产方式强调现场是一个有机体，绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门，而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”，应以“提供服务”的姿态，扶持现场，并充分挖掘现场的潜能，建立现场的自律机制，使现场真正处于“主人公”的位置。
（5）“持续改善”理念
精益生产方式有十项改善精神守则：抛弃固有的旧观念；不去找不能做的理由，而去想能做的方法；学会否定现状；有五成把握就可动手；吸纳不同的意见；改善要靠智慧并非金钱；不遇问题，不出智慧；打破沙锅问到底，找出问题的症结；三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；改善永无止境。
（6）“人本化”理念
精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。另外，精益生产方式中的提案制度，自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时，从优秀人员中减少等制度，都是“人本化”理念的具体表现。
（7）“团队”理念
生产线的效率不是取决于做得最快的工序，而是取决于做得最慢的工序（瓶颈工序），通过团队协作就可以确保生产线平衡，实现整体效率的最大化。
（8）“职能化”理念
“质量优先”理念主要反映在“不良品不转入后工序”原则的落实，它倡导对待任何缺陷要坚持“三不政策”，即不接受、不制造、不传递。将质量问题在其发生源头得以识别与控制，绝不让不合格品流向客户，以实现最大程度的客户满意。
3.为什么中国电梯企业也要实行精益生产
2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。…”。全世界的制造业都认可和实践了精益生产少投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰厚的回报。中国制造业难道不需要降低投入和成本而获得更丰厚的利润吗？为什么放着先进方法不用呢？主要原因是对精益不了解，主要原因是没有危机感。有人陶醉于用廉价劳动力成本参与国际竞争但是2004年就出现了珠江三角洲劳动力紧缺的报道，残酷的中国低价劳动力供给还可以持续多久？中国的电梯企业面对不断降价的压力难道不应该另寻出路吗？精益就是现成的和成熟的出路！
4.电梯行业是否适用精益生产
由于丰田的成功示范，精益生产现今不仅在汽车行业普遍应用，在机械加工、电子、快速消费品、服装鞋帽、玩具等多个领域都有许多成功的典范。在日本，超过80%的机构包括政府机关、公用事业单位如机场、邮政等都在实施精益生产，而制造业100%的企业都在实践精益生产。在欧美，精益生产也已经广泛应用，不仅在制造业取得了成功，在其他行业诸如航空运输业等也有不少成功的案例。可以说，精益的理念适用于各行各业，而在精益的方法与工具应用上，则需要根据行业与企业的发展阶段与管理现状进行筛选，这样才能对症下药，事半功倍。近年来，在中国的电梯行业也有一些企业开始探索精益之路，并且取得了显著的效果。
5.WELM如何推行精益生产
5.1 领导意志统一思想
WELM最高领导在对行业标杆企业进行观察之后，下定决心要推行精益生产，并外聘精益生产专家担任顾问，经过3个月卓有成效的项目实施，决策层逐渐统一了思想。项目实施至今1年半，高层对项目成果充分肯定，思想上达成了高度一致，为项目的顺利推进打下了坚实的思想基础。
5.2 全体高层身体力行
在1年半的项目实施中，公司高层全程学习、全面指导、重点检查并监督改善。因此，项目实施中决策陕、执行到位，对项目的有效推进起到了至关重要的作用。
5.3 组织保障强而有力
公司在项目启动之初，就成立了以公司高层为核心的精益生产推进小组，成员的构成包括了工厂各部门经理与主管。这为项目实施中协调资源，确保项目进展提供了强有力的组织保障。
5.4 精益项目定位清晰
WELM的战略定位是打造百年WELM，从战略的高度定位精益生产，当精益生产初见成效之后，将精益生产的推进提高到公司业务发展战略的高度，为生产基地赋予营销的功能，积极欢迎客户到厂参观指导，将“参观营销”作为一种重要的新的营销手段。
5.5 精益项目管理“精益”
WELM与项目顾问一起制定了明确的项目实施流程，整个项目经过前期调研、项目框架搭建、确定实施标准、标准说明及预演、样本示范与成果验证、全面推行与成果验证、项目后期跟进、项目总结与改进建议8个环节，充分体现了PDCA（计划执行检查改进）的管理循环。可以说，项目实施本身就非常“精益”。
5.6 员工参与日益主动
实施精益生产特别需要全体员工的热情参与，并在参与中提升素质。为鼓励员工参与，在项目初期，优先改善了员工宿舍、食堂等生活条件，以及办公室与厂区环境，并在薪酬结构、绩效考核、员工培训、激励机制等方面作了相应调整，以充分体现“以人为本”的精益理念，进而推动员工参与的积极性。
6.精益生产带来的成果
（1）员工层面
员工思想发生了本质变化，员工的工作主动性加强，从原来的“要我做”变成“我要做”。
（2）干部层面
培养了一支用精益思想武装起来的生产管理团队，能够自主地维护全面可视化的精益工厂。
（3）企业环境
工厂现场可视化程度极大提高，对内美化了工作环境，对外展示了企业形象。更为重要的是，帮助员工树立了良好的工作习惯。
（4）生产效率
通过优化工艺流程，缩短了生产周期，提高了生产效率，使得市场反应速度大大加快。
（5）产品质量
显著改善了产品质量，提高了客户满意度。
（6）市场占有
前述成果的综合效应，让老客户更加忠诚，同时因为加强参观营销，发展了不少新客户，从而提高了市场占有率，为企业经营目标的实现及未来发展奠定了基础。
关键词 精益思想 精益教学管理 价值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法
中图分类号：G424 文献标识码：A
Lean Thinking and Lean Teaching Management
LI Ping
（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）
Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.
Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods
精益思想来源于20世纪80年代的日本丰田生产方式（即精益生产），其核心价值是通过消除浪费降低成本，提高效益。精益管理是精益生产理论的扩展，是以精益思想为指导，实现以最小投入获得最高回报的管理模式。
科学高效的教学管理是教学质量保证的重要环节之一。教学管理工作具有专业性强、涉及面广、复杂度高的特点，将精益思想引入教学管理中，能够有效提高教学管理效率、降低管理成本，获得更高的教学管理效益。
1 精益思想和精益教学管理
1.1精益思想
精益管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。①强调用更少的人力、更少的空间、更少的投资、更短的时间生产符合客户需求的高品质产品。具有规则性、服务性、系统性和细节性。②精细化管理的重点是梳理并疏导业务流程，找出关键点，采用科学方法解决问题，消除浪费、降低成本、提高效率、确保产品（服务）质量、提升整体效益。精细化管理并不是只重视细节，更不是简单的量化管理，其核心是做正确的事，用正确的方法做事（先优化、再细化），实现复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③
1.2精益教学管理
精益教学管理是以精益思想为指导的教学管理，目的是消除浪费，提高工作效率和管理效能。即仅仅在必要时，利用最小最合理的资源，采用合理的服务和监管手段，为服务对象提供最优质的服务，实现师生满意。
2 新生报到注册价值流分析及精益管理
精益思想的关键是从服务对象的角度确定价值，一个完整的价值流包括增值和非增值活动，价值流管理就是通过绘制价值流图进行价值流分析，发现并消灭浪费、降低成本，赢取最大效益。从精益行政管理角度看，教务管理工作主要存在六种浪费：一是不必要的管理环节。例如数据重复录入，没有必要的审核、签字和盖章，没有必要召开的会议等。二是资源利用不合理，包括过多的行政命令和干预，常规业务缺少授权和明确的职责分工，超标招待和采购，办公用品大量囤积等。三是过量的文件和数据，如没有必要收集的数据，没有必要编制的计划、文件和报告等。四是不必要的转移和搬运。例如经常搬运文件和物品，过多的邮件附件，没有必要的复印件，无效表单等。五是经常返工。例如计划不合理导致的返工，文件数据退回导致的返工，相同业务不同做法导致的返工，公文的多次修改等。六是不断等待。例如等待审批，等待接收数据，等待系统重启等。
下面以教务管理工作中新生报到注册为例，进行价值流分析，如图1所示。
存在的主要问题是：办事周期过长，但处理时间短、等待时间长。学生无论办哪一件事都是要先排很长的队伍，为了办理2～3分钟的事情需要等待20多分钟。而且流程中无价值环节占的比重过大，办理整套的手续走的路程过长，往返于几栋教学楼之间数次多，做很多的无价值活动，并且纸面化程序太多。几个环节都需要查看公文记录，没有功能强大的统一数据库。此外，分工过于精细， 各部门职能分离。办理各个手续的工作人员没有沟通，有的甚至不知道办理其它手续的具置。
改进一：采用数据库技术将学生详细信息进一步采集整合，将流程中的注册和缴费合并，财务处完成缴费操作后，系统自动更新该生信息，生成已缴费标志信息。这种技术的运用可将流程总周期大大缩短。
改进二：改变布局，减少衔接时间。原来从宿舍到图书馆要走1200s 的路程，使总周期加长。现在为了减短行走路程，改变设施布局。将教材销售点搬至宿舍大厅，学生可以自由选择办理住宿和购买教材的顺序，缩短了排队时间，加大了增值环节的比重。
改进三：加强各环节工作人员的联系。每个环节的负责人要及时地和其他环节保持联系，增加沟通。对某一时刻某一等待服务人数过多的环节及时进行分流，使整个流程更加高效。
改进后的价值流图如图2所示，改进后的办理总时间为4320s，有效作业时间为3660s，有效率为84.7%。
3 听课流程BPR和ECRS分析及精益管理
听课是质量监控的重要手段，是教师相互学习、提高教学水平的有效途径。目前，听课工作包括校外督导专家听课、校内专职督导员听课、校内兼职督导员听课、领导听课、教师相互听课、公开课听课5种类型，分别由教育督导室、教务处（办）和教学系（部）组织落实，工作流程按职能部门进行划分，如图3、图4、图5所示。
存在问题：（1）从听课人的角度划分听课形式，类型过多，且每一类听课工作的任务目标不明确。这种分类方式导致工作量大，重复率高，有效性差。（2）将不同类型的听课工作分配给不同的职能部门，每个职能部门只完成流程中的部分工作。这种分配方法体现了“部门职能中心”的管理思想，工作重点是部门职能的协调，而不是流程本身的运行。这种管理方式导致工作障碍多、时间浪费大、办事效率低、整体效益差。（3）整个流程涉及部门多，数据转移多，手工操作多，错误率高。（4）将被听课人（任课教师）置于考核对象的地位，过分放大了教学检查和考核评比的功能，忽略了教师的主体作用和教学实际。这种管理思想不利于发挥教师的积极性和主动性，不利于教学质量的整体提高。
采用BPR和ECRS法对现有听课流程进行改进和优化。BPR指业务流程重组，其原则是：（1）目标为导向调整组织结构，打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组完成业务的所有步骤。（2）让执行者有决策权，消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。（3） 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。流程重组不强调“革命性”和“彻底性”，而是追求“实效性”和“可行性”。ECRS分析法用于对管理过程进行优化，以减少不必要的环节，达到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
图3 教务处（办）负责的听课工作流程
图4 教育督导室负责的听课工作流程
对听课流程进行改进和优化的原则是：（1）以教师和学生为中心，调整内部的管理工作。（2）以流程为中心，教务管理人员作为一个整体成为整个流程的一部分，每个成员都必须对学生和社会负责。（3）团队精神和扁平化组织。压缩组织，使组织扁平化，强调团队合作精神，将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体进行考虑，将基于个人的“以人为本”原则转变为基于团队的“以人为本”原则。
图5 教学系（部）负责的听课工作流程
4 结束语
教学管理精细化势在必行。树立教学管理精细化理念，采用精细化管理技术，可以有效降低管理成本，增强队伍素质，提高管理效能。
精细教学管理体现在成本管控精细化、执行力管控精细化和衔接配合管控精细化三个方面。实现教学管理精细化的关键是更新管理观念，树立全局观念、时间观念，强化效率意识、成本意识和服务意识。重点是优化办事程序、健全规章制度、落实岗位责任、依托OA系统构建协作管理平台。
注释
① 张亚莉.浅议企业推行精细化管理的重要性.才智，2012（14）：350
本文以杭州钱塘江流域某大型越江隧道工程为例，结合盾构隧道精益施工理论，对大直径盾构隧道精益施工进行了分析研究，总结了优化施工和管理的方法，为大型盾构隧道工程寻求改善方法。
关键词
盾构施工；越江隧道；精益施工
1、引言
盾构作为具有高效、安全优点的盾构隧道施工方法，已经成功的运用于众多工程中，尤其是近年来隧道工程正朝着大直径、长距离、大埋设的方向发展。本文将在大型盾构隧道的建设中引入精益思想，建立盾构隧道精益施工理论，并结合钱江盾构隧道工程，分析在实际工程对盾构隧道的精益施工的运用，以便能够为大型盾构隧道工程寻求改善方法。
2、盾构隧道精益施工理论基础
从精益思想的基本原则和大型盾构隧道面临的施工特点、工程挑战出发，盾构隧道精益施工的定义为：在大型盾构隧道施工中有效融合精益思想，使隧道施工中的一切浪费得到有效减少，确保隧道盾构得到有效推进，使各工序的施工能够及时进行。
3、钱江隧道精益施工运用研究
3.1钱江隧道施工方法及特点
（1）工程施工方法根据主要技术标准及工程地质条件，经过多方研究及专家评审，钱江隧道采用一台德国海瑞克生产的Φ15.43m大直径泥水平衡盾构进行掘进施工。盾构隧道衬砌结构设计尺寸为内径13.7m，外径15m，衬砌厚0.65m，环宽2m。采用通用环管片（双楔形）错缝拼装。每环由10块管片构成，其中标准块7块，邻接块2块，封顶块1块。根据现场地形、地貌、环境条件和施工方法的不同，钱江隧道工程划分为三大施工段：1）江南段：包括江南暗埋段和引道段，还有附属的风塔、管理中心用房等。2）江中段：由于仅有一台盾构机可使用，工程先从江南掘进西线隧道至江北后调头，再沿东线掘进回江南。3）江北段：江北工作井、暗埋段、引道段和接线道路等。（2）施工特点钱江隧道工程的主要施工特点有：1）仅由一台15.43m大直径泥水平衡盾构往返进行总长超过8km的隧道施工，而钱江通道及接线工程是浙江省的重点工程，工期要求高。2）施工场地的限制：由于地理条件的限制，工程的大部分设施及盾构段的所有配套设施，如泥水系统、预制构件加工、施工场地等均只能布置在江南。江北仅考虑江北工作井、暗埋段、风塔及管理站的建设。3）材料运输距离长：由于主要的施工配套设施均布置在江南，东线隧道自江北向江南掘进时，泥水、管片以及各种原材料均需要从江南利用已建成的西线隧道运输到东线施工隧道，短运输距离约4.5km，随着东线隧道掘进，最长的运输距离将超过8km。
3.2隧道精益施工应用研究
（1）内部同步施工由于钱江隧道施工仅采用一台盾构，工期较为紧张，根据钱江隧道工程的具体情况，采用隧道内部结构和隧道掘进的同步施工方法。隧道完成内部施工后的隧道断面如图1，完成管片拼装后，放置预制口字件，然后浇筑两侧的压重块，再现浇牛腿，后浇筑路面板。一个断面上除了少数工序可以进行立体化同时施工以外，大部分工序均需按照一定的先后顺序来进行。只有同时不同断面的施工，形成不间断的价值流动才能避免工作不连贯造成的浪费。（2）现场规划管理由于江北条件的限制，钱江隧道的主要施工场地只能布置于江南，功能设置包括生活、办公、泥水处理、商品混凝土生产、钢筋处理、管片堆放等部分。结合江南现场的形状特点，遵循盾构隧道精益施工的原则.经过现场实地调查，发现钱江隧道的总体现场规划较为合理，在施工中显示出主要的优点突出表现在：1）不同功能区的合理位置安排使得现场未出现往返运输。2）道路规划合理，虽然施工现场有多种大型运输车辆，但在地面未发生运输冲突，即使在工程施工高峰时期，工地现场也未出现运输车辆堵塞、排队的现象。3）钢筋车间、构件生产场地和混凝土搅拌站位于场地西南角，形成构件生产的完整功能区，消除了对其他施工作业的干扰。4）推行盾构隧道精益施工钱江隧道内各种施工工具摆放整齐，随施工推进移动，减少占用道路的面积，创造了整洁、舒适的施工环境。（3）运输管理隧道施工期间的材料运输主要模式有：有轨运输和无轨运输。从供应链成本考虑，长距离运输采用有轨方式更加经济，但有轨运输灵活性较差，难以使内部结构同步施工。盾构隧道精益施工要求从隧道施工全局出发，采用无轨运输模式可同时满足隧道掘进和内部施工的要求。钱江隧道精益施工运输要求遵循以下原则：1）首选在盾构机维修保养时间段进行的是混凝土浇捣，混凝土搅拌车和管片车不可同时运行，根据内部施工需要其他小型车辆可随时运输。2）由于在混凝土初凝之前必须完成混凝土运输、浇筑，因此应优先让混凝土搅拌车通行；管片车和双头车在双向通行处等待，待混凝土搅拌车让出通道后再驶入。钱江隧道现场，混凝土搅拌站根据每天收到的内部施工计划进行生产，然后在同步施工队发出运输指令后，拉动混凝土搅拌车的运输；管片、同步注浆浆液及口字件的运输则由盾构推进控制室发出指令拉动进行，满足盾构隧道精益施工反映盾构掘进实时需求的思想。
4、小结
【关键词】设备精细化管理 管理构建 设备检测
红塔辽宁烟草有限责任公司（以下简称红辽公司）成立于2003年，是红塔集团控股下的烟草加工企业， 下属沈阳、营口两个百年老厂。经过多年的改革发展，红辽公司在企业管理、经济效益、品牌经营等各方面都取得了长足的进步，为辽宁省经济社会发展做出了突出贡献。目前拥有的“人民大会堂”卷烟品牌为“中国名牌”和“中国驰名商标”产品，多次在全国卷烟产品质量评比中名列前茅，成为辽宁省地方“名牌”。
1 设备精益化管理的意义
今天，面对国内经济稳中求进、稳中向好的发展态势和烟草行业改革发展的新任务、新形势，红辽公司坚持“转方式、调结构”战略任务不动摇，以改革为动力推进企业持续健康发展，努力为加快辽宁经济社会发展和增强辽宁烟草总体竞争实力做出新的更大贡献。卷烟厂设备精益化管理是指控制卷烟厂设备的每个细节，使设备运行时每个环节都能相互配合、让卷烟生产水平大力提高。要做好卷烟厂设备的精益化管理就要从优化卷烟厂设备、做好卷烟厂生产管理、作好卷烟厂设备检修的三个环节进行精细管理。从生产前、生产中、生产后三个环节作好控制工作，才能使卷烟厂设备的运转效率达到最优化。保障卷烟设备运转的情况是确保卷烟生产质量的重要因素之一，它对提高卷烟生产的质量有非常重要的意义。
2 设备管理的现状及不足
国内的很多企业没有意识到国际形势，在生产设备上都没有更新到最新的设备，所以旧设备会出现的问题也多，给企业带来很多的生产问题，延缓了企业的发展。 在企业生产中很多的企业注重生产而不注重设备的维修，使设备的故障率提高，失修的情况经常发生，拖延了企业的发展。很多的维修人员认为不是自己的设备，为减轻自己的工作量，而推卸工作，不认真彻底检查故障设备，不修好坏掉的设备，从而以新的来替换坏的，这会使企业的成本增加非常之大。有一部分企业由于整体的人员素质不高，所以导致在管理层面上也出现经验不足的情况，企业应该着实对设备的操作人员进行技术培养，使人员对新技术新设备的使用熟练，这样才能更好的为企业服务。
3 设备精益化管理的对策
3.1 上轨道
通过精益实践，让各单位在符合精益管理基本原则、方法的同时，兼顾自己的个性，将精益管理有效融合到企业工作中，将精益管理思想融入企业发展，将精益管理理念、方法与自身管理传统、企业文化相融合，让精益思想注入流程改进、标准体系运行中，将精益管理与日常经营管理和业务工作相融合、与战略规划实施相融合、与考核评价相融合、与管理运营相融合，避免精益管理与日常生产经营“两张皮”，将成效体现到企业生产经营优化、效率提高、漏洞减少、短板弥补、瓶颈突破上。
3.2 树观念
精益管理是企业强基础、稳增长、促转型、创一流的重要途径。推进精益管理是提升企业管理水平的需要。回顾近年来行业企业管理工作，大致可以分为“打基础、上水平、创一流”三个阶段。推进精益管理与这些阶段推出的对标、贯标、五项基础、五化建设、五个一流是互为支撑、相互促进的关系。推进精益管理对传统管理体系能起到再定义、再改善和再提升的作用。推进精益管理是促进企业转型的需要。当前，行业继续扩大销量和提升结构存在客观困难，因此持续发展的着力点应从开源转向节流。实施精益管理对烟草企业来讲，不是一般性号召，而是要从体制、机制、制度上加以确保。推行精益管理是挖掘企业发展潜力的需要。当前，从一类烟单箱烟叶成本、香精香料成本等成本费用类指标看，行业先进值、平均值、落后值之间的差距显著。这既说明行业各单位间的管理存在不小差距，也说明后进单位还有很大的管理挖潜空间。
3.3 建框架
要把握精益管理“持续改善、追求卓越”的内涵，不断提高资源产出率；营造精益氛围，加强精益管理思想、理念、工具、方法的宣贯，充分调动员工的改善热情；不断打造精益文化，增强员工参与精益实践的文化自觉性。推行精益方法。要结合实际，遵循“务求实效，为我所用”的原则。大力推行PDCA工作法，PDCA是改善和提升企业管理水平基本、通用、管用的方法，力求实现螺旋式上升的持续改善。同时，还要实施精益评价，通过以评带促的方式，实现工作机制的不断完善。建立精益组织。精益组织包括精益推动的领导组织、精益改善机构、精益实践团队等。精益组织是精益管理在企业内部的发动机。搭建一个精益组织，企业要在人才、措施、资源上给予倾斜，通过他们来不断促成新的改善。形成精益流程。这个流程不是业务流程，而是能够使问题浮出水面的流程，推动持续改进和提升。判断一个企业有没有真正实施精益管理，最重要的两个标志就是有没有打造精益文化、有没有形成精益流程。这个流程就是持续改善的机制。实现精益目标。行业当前要实现的精益目标涉及四个方面：精益研发、精益生产、精益营销、精益物流。要实现重点突破、逐步完善，再带动整体改善。遵循“建立机制―发挥作用―完善提高”的路径，在四大重点领域进行突破，进而在业务链、价值链、产业链各环节设立精益目标，逐步实现企业精益转型。
4 结语
设备精益化管理是卷烟生产企业设备管理的新模式，烟草企业在推行岗位达标、专业达标、企业达标过程中，必须把好设备管理这一关，需从细微处追求设备运行零故障、设备诊断零失误、设备管理零冗余、设备安全零事故管理等。在设备管理方面进一步强化精益化管理，通过建立一套操作、运转有效的科学完善的设备精益化管理体系，用最少的设备管理投入获得最大的产出，切实减少设备安全事故，实现降本增效，通过开展设备管理的全员化建设，构建全员参与和共同推进的工作氛围，设备精益化管理水平就一定会得到不断提升。使企业经济效益不断地提高。
参考文献：
[关键词]精益思想；精益理念；精益团队；低成本竞争优势
中图分类号：F696 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）08-0025-01
今年以来，市场形势极其残酷的挑战，困难形势前所未有，甚至严重影响到了公司的生存发展。我们必须从主观上清醒地认识到，要想在如此惨烈的市场竞争中谋求一席之地就必须形成自己的核心竞争力。核心竞争力从何而来，降低成本首当其中。
如何运用科学的管理办法，形成长期有效机制，指导员工转变思想观念，提升工作热情，巩固降本成果，持续深挖内潜，创造出更优绩效，把降本增效持久深入得开展下去，精益管理推行势在必行。
精益管理作为一种先进的管理理念，其本质是运用价值流的方法，优化企业资源配置，控制成本，挖掘企业的内在潜力，以最少的资源实现最大的效益。在当前形势下，只有全力推行精益管理，企业才能尽可能降低消耗，减少成本支出，形成核心竞争力，实现企业的转型升级。
企业通过实施精益管理，进一步营造学习运用精益管理的氛围，形成全公司上下精益管理的格局。构建全流程精益管理模式，实现战略、采购、生产、建设、维修、质量、营销、服务、管理、物流、财务、人力资源、管理的全面精益，杜绝无价值活动，打造低成本竞争优势，在满足用户需求的同时，实现公司效益最大化，推进企业持续健康发展。
如何更好地全面实施精益管理，打造低成本竞争优势。
一是要转变传统观念，树立精益管理思想。当前建材行业产能严重过剩，整个行业处在微利、亏损的结构状态，而与行业对手相比，我们的原料（石灰石等）采购成本、许多技术经济指标都存在较大差距。在具体的生产经营工作中我们依然存在较多的管理漏洞，资源利用水平不高、生产浪费、过度维修、过量库存等现象依然比较突出，这些因素致使公司成本高居不下。因此，推行精益管理势在必行。各单位、各部门要充分认识精益管理的重要意义，转变粗放式管理的思维方式，树立精益管理思想，在保证产品质量的情况下，不断消除生产过程中的浪费，使生产过程“瘦身”。只有积极推进精益管理，不断推进管理创新，以对标为引导，倡导以最少的投入产出最大最多的效益来，向管理要效益，鲁碧公司才能缩短与行业先进企业发展的时间和空间。只有把精益管理的先进方法引入日常管理的工作程序中，用精益管理的工作理念规范员工的工作行为，用精益管理的先进理念提升员工的综合素质，用精益管理的科学手段推动企业管理上水平，鲁碧公司才会有效益可增、有潜力可挖、有目标可赶。
二是要运用精益管理工具，全面推进精益管理之路。精益管理作为一种追求最少资源耗费的业绩保证管理体系，它要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为客户提供高质量产品和及时的服务。将精益管理的工具方法灵活运用到日常工作中，首先要充分认识并掌握精益管理。精益管理以精益思想为核心，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费，是对精益生产方式的提炼和升华。精益生产方式将所有浪费归纳成七种： 等待的浪费、搬运的浪费、纠正错误的浪费、动作的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、过度生产的浪费等。精益与浪费直接对立，浪费不仅不能为企业创造价值，反而会增加成本，是精益管理所反对和致力消除的。浪费每时每处都存在，需要我们辨识和消除。这就需要我们通过运用价值流图，查找发现并消除浪费。价值流图主要作用是能够辨识和减少生产过程中的浪费，寻找浪费根源的起点。它能够使整个价值流变成一张可视的价值流现状图。它使得价值流中的问题显现出来，搭建起良好的沟通平台，从而设定改善的方向以及行动计划，让生产流程朝理想化发展。为进一步做好价值流图分析，我们需要用问题树将现状图中发现的问题梳理排序，决定改善的优先序，并且结合5W法找到现状图中发现问题的根源所在，从根本上解决问题彻底消除浪费，从而设计出未来理想的价值流图，实现精益变革目标。
三是深入推进精益管理，打造成本竞争优势。车间部室结合生产经营实际，发动全员参与，全面梳理，仔细排查，不断降低各类采购、生产、检修、物流、销售、管理费用，及时发现和消除浪费，堵塞漏洞，持续实现降本增效的新突破。原料采购部门要在各类物资和原材料采购中，树立成本意识，落实“一元钱”理念，原料采购既要保证“质优”又要保证“价廉”，准确把握价格变化节奏，寻求最佳采购时机，合理降低库存，减少资金占用。生产单位要在生产组织过程中持续优化生产工序，降低能源消耗，提升技经指标水平，合理分配人员，减少生产成本。维修单位要在设备检修中落实修旧利废制度，杜绝更换设备浪费，降低检修支出，及时排查设备故障，延长设备使用周期。质量检验部门要严把原料进厂，完善质量管理制度，改善质量检测体系，加快质量信息传递，持续改进产品质量。销售部门要稳定原有市场、开辟增量市场，稳定产品售价，减少销售消耗，力增产品利润。各职能管理部门要以精益化为原则，细化优化管理措施，服务指导保障生产，促进整个生产流程高效顺行。
