时间：2024-03-13 16:13:26
关键词：新能源 区域公司 策略
近年来，新能源企业呈现跨越式发展的趋势，由于目前新能源企业依赖着“投资刺激”的模式发展，并且企业内部的部门人员与组织机构设置都采用行政化管理，企业内部实施多级生产管理，财务管理制度采取预算管理与经济责任制考核。过快的发展速度可能会导致企业发展偏离轨道，只能实施“投入”与“产出”双层监管，新能源企业要发展，但是不能盲目快速发展，循序渐进才是持续发展的硬道理。新能源区域公司需要引入价值投资理念，降低社会成本，在建设新能源项目的时候，需要冷静地分析，针对建设规模而及时提出新的管控措施。区域公司要从原来的需求导向型过渡成价值导向型，力争达到经济、有效的管理运作机制。
一、区域公司的定义
公司在注册地以外的地方进行经营活动被称为异地经营，而区域公司指的是企业为了开展异地经营所特意在注册地以外建立的分支机构，其主要包括分公司与子公司。企业在不断发展的过程中，必然会将其经营规模有效扩大，为更好地实现区域战略发展目标，这时就需要设立区域性公司，加强区域统筹管理，优化资源配置，推进区域内发展目标的实现，进而让总公司降低不必要的成本，减少区域投资风险，实现企业持续盈利。
二、新能源企业区域公司管理的优劣势分析
（一）新能源企业区域公司管理的优势
基础管理优势。总公司经过多年的发展和积累，建立起较为健全的现代企业管理机制，基础管理工作巩固，基本实现现代化管理，从而为打造符合市场经济所要求的管理体系创造了较好条件。为区域公司在生产管理、安全管理、质量管理、经营管理、技术管理、生产自动化与信息化管理、文化建设等方面设立完善的管理机制提供了基础保障。
资源整合优势。区域公司有利于资源整合、不浪费，集中管理，提升效率，并且在总公司的统一运作与协调下，各区域企业凝聚在一起，能够共享资源，充分发挥区域优势、资源整合优势（如：项目资源、社会资源、人力资源等），统筹区域资源、市场开发，提升区域竞争能力，为区域公司的发展奠定良好的基础，实现跨越式的发展。
区位优势。一般而言，省会城市是新能源企业区域公司首要考虑因素，在吸引人才、信息获取、沟通与协调政府职能部门等方面显得更为有利。除此之外，区域公司除了选择在经济发达的地区，还会依据总公司的总体发展情况而选择合适的地理位置，这样能充分发挥出区位优势。
人才优势。新能源企业经过多年的发展，拥有一套合适的人才选拔、引进、培养与运用的体系，区域公司也可沿用相关的体系，培养一批高素质的市场开拓、经营管理、专业技术人才，而且利用现有人才资源进行合理调配，实现人力资源的优化配置等。
竞合优势。区域公司相对于具体的项目公司，因其在资金、技术、人员、管理等方面的不断加强，在本地市场会有更强的竞争实力和优势。在参与区域市场竞争中，相比一些小的项目公司，行业、社会认同度更高，赢取与企业、政府的合作机会更大；在区域市场角逐中的竞合优势会更加明显。
（二）新能源企业区域公司管理的劣势
区域公司与总部部门内部合作欠缺有效的沟通。区域公司相对于总公司而言，相当于异地经营。区域公司本身技术人员、管理人员等的实战经验可能有所欠缺，这需要总公司对区域公司从不同层面给予大力支持和指导，若总公司相关部门的支持力度有所欠缺，则会直接影响区域公司的管理效果和经营业绩。
区域公司刚起步，管理机制不统一。因为区域公司战略部署仍处于初级阶段，在某一区域设立公司，实质上就等于在白纸上填写，区域公司要设立组织架构、制定规章制度等等。并且区域公司技术、管理人员都不可能全部从总公司派出，因此，区域公司人员需要在当地招聘入职，这样有利于管理，节约成本，也使得员工能够安心稳定工作。但是由于区域公司发展没有总公司成熟，新入职员工对总公司的企业文化缺乏了解，不熟悉总公司的处理事务流程与各项规章制度，上述原因都会直接导致区域公司与总公司在短期内部分事务的不协调，因此需要一段磨合期。
区域公司缺乏有力的管控力。在开展年度财务报表审计等重要事项的时候，需要各个区域公司的积极配合，按照总公司的要求提供对应的财务资料。但有的区域公司并非能完全按照要求在规定的时间提交所需的资料，区域公司内部管控也会因为异地一些原始资料提供滞后等，这很容易导致企业总体工作的进度，降低了工作效率，管控也会不及时。如果总公司对此并没有强而有力的监督措施，容易导致工作存在着极大的风险隐患。
区域公司缺乏明确的定位。首先，区域公司自身对区域范围内的项目管控，可能会因为项目资源分散、人员层次、项目本身管理要求差异等原因带来一定的管理矛盾。其次，区域公司在发展前期，往往因为需要处理的前期事务较多，可能会造成对区域内的市场定位、行业定位不是很明确，从而影响到区域公司在区域市场内的发展。
三、促进新能源企业区域公司发展的策略
（一）区域公司与总公司要加强沟通
为了能够进一步加强区域公司与总公司的沟通，可建立相关的报告、沟通体系，就区域公司在市场拓展、经营管理等方面所遇到的问题及状况进行沟通、协调并给予解决，总公司要实时确切地给予子公司支持与帮助。
例如，在充分了解区域公司资源情况、项目实施等方面加强总公司与区域公司的有效沟通，将每项工作的关键时间点落实。总公司也可通过更新、整理所负责的典型项目的解决方案，汇编成册，方便区域公司更好地开展实施相关业务。
（二）统一区域公司与总部的管理体系
区域公司在成立初期，要依据总公司的管理机制并依据实际建立规章制度，将每项业务处理流程明确化、规范化。由于地域的限制，再加上新能源产业要时刻追随国家政策，因此相对的流程也会随之有所变更，可能容易导致区域公司的员工不能全面及时了解总公司的业务、财务、项目、人力等管理制度与流程的更新。因此，相关管理人员要定期组织区域公司的员工培训相关变动的流程，使得区域公司的员工能够更好地掌握要点，顺利地开展工作。除此之外，还要依照各个区域公司自身的特点，在重大事项不受影响的范围内，可灵活设立更为适用的管理制度，以便让区域公司的管理更加规范。
（三）提高人才选拔质量，完善绩效考核机制
新能源企业在人才招聘中，重视应聘者的学历与实践经验，尽管这样的方式能够为企业注入新鲜的血液，但是随着区域公司的成立，相关的工作人员对于出差、外派等公司人事调动有所抗拒。因此，过去的招聘方式并不能适应新能源企业长远的发展。所以，要改变过去的人才招聘方式，为企业提供更多人才，为区域公司的发展奠定良好的基础。首先，建立完善的选拔机制，这样能够让企业职工都能够参与到竞争中，在自己的岗位上做出成绩，调整员工的工作状态，把握员工最新的工作进程，这样有利于为公司以后的人事调动铺垫道路；其次，管理者要落实素质测评工作。通过素质测评，让领导者了解员工的岗位贡献率与工作情况，了解每位员工的工作才能，让人才培养工作更加具有针对性；再者，健全绩效考核制度，若绩效考核没有落实，就难以激活整个企业的发展活力。因此，建立完善的绩效考核，能够激发员工的工作热情，使其主动愿意为企业贡献力量；最后，区域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬体系能提高员工的战斗力，提升企业的凝聚力，增强企业的竞争优势，利于更好地促进公司发展目标实现。
（四）加强监管控制区域公司的关键事项
区域公司与总公司由于地域的限制，不可能实时了解区域公司的经营、管理过程情况，因此，在某些事项中总公司应授权清晰，部分事务可以放手让区域公司自行处理，但在一些重要的项目与控制关键点上，则有必要参与其中，控制大局，加强监管控制。第一，区域公司可以委派总经理，进行业绩管理考核，从根本上掌控区域公司的大致事项；第二，区域公司财务负责人与上述总经理相同，可由总部直接委派与考核，财务管理是公司的核心，因此应定期轮换，防止财务舞弊的情况发生；第三，总公司对于区域公司的项目开发、合同签订、资金调拨、项目预算等涉及重大事项的情况，要严加控制，都要通过相关的人员严格审批，在某些重大的领域要实施总公司集权管理，不定期检查区域公司是否按照流程处理业务；第四，区域公司的财务处理必须要严格控制在总公司的管辖范围内，集中核算，这样才能保证总公司能够及时获取、监控区域公司的财务信息，降低财务风险。
（五）明确区域公司定位
一个企业的正确定位，是指导企业前进发展的动力，有利于企业的长远发展。因此，区域公司在区域市场内对项目、业务等方面的管控，应在集中管理、统一组织结构、管理模式的前提下，针对各个项目情况，适当进行差异化的管理（比如在人员配置、迎合项目本身要求进行管理调整等）；其次，在着力加强经营、发展的同时，需要重点研究区域定位，依据总公司战略制定区域发展目标，不仅要把重点放在资源、建设、管理等方面，还要充分考虑本地市场资源，提升区域竞争优势。
四、结束语
总而言之，新能源企业总部要统一区域公司的管理体系，落实贯彻关键岗位人员轮换、委派制度，明确区域公司在本地市场中的定位，加强对重要项目的审批控制，建立一套强操作性的区域财务管理体系，按照战略发展布局循序渐进，为区域公司更好地统筹区域发展、构架区域投资平台、开拓区域业务提供支撑。
参考文献：
[1] 杨克.华电集团宁夏分公司新能源发展战略环境分析与对策研究[D].宁夏大学，2011.
[2] 艾爱.GN公司在新能源环境下的战略管理研究[D].华中科技大学，2013.
[3] 刘明，左菲.新能源上市公司融资结构与公司绩效研究--基于区域差异的视角[J].科技管理研究，2015（3）.
关键词：航空公司 人力资源管理 质量评价
随着我国的国营、私营航空公司人力资源管理水平的不断提升，人力资源管理质量评价体系对于航空公司的运营的成功有着重要影响。航空公司在市场竞争中应当根据自身的人才水平和人才培养模式对企业自身的人力资源管理进行合理的质量评价，从而进一步加快航空公司优质人才的招募与培养。在我国航空业人力资源缺乏的今天，人力资源这一领域正面临更加激烈的竞争。因此航空公司人力资源管理质量评价体系就更为重要。航空公司人力资源管理质量评价体系的建立对于企业利润最大化的实现和经营方式的革新都有重要影响，并对航空公司在民航领域增值服务的开展、与其他航空公司的积极合作、发展战略的完善、内部控制水平的提高、个性化服务的实现都有重要的影响。
我国航空公司在新形势下不断发展，人力资源管理系统也日趋完善。面对激烈的人才市场的竞争，航空公司人力资源管理质量评价体系的建立对于航空公司人力资源管理水平的提升有着重要的影响。以下从几个方面出发，对航空公司人力资源管理质量评价体系进行分析。
一、提升航空公司对人力资源管理的重视程度
在这个知识经济的时代，航空公司的人力资本是其他资本的积累来源。航空公司对人力资源进行投资和管理不仅有助于人力资源管理工作的开展，并且是整个企业管理的重要基础。航空公司应当从决策和实践中对企业所有的人力资源工作加大重视并对人力资源管理工作的具体实践过程进行分析与研究，并从企业的竞争战略和人事行政措施等方面促进航空公司人力资源管理质量评价体系的建立，从而更好地促进国内航空专业人才的出现。因此航空公司应当进一步注重人力资源管理质量评价体系的建设。
二、航空行业内部劳动力市场的完善
航空行业内部劳动力市场是航空公司人力资源收集与人力资源开发的重要平台，对于航空公司的经营结构调整和人力资源管理都有着重要的影响。因此航空公司在进行公平竞争和双向选择的前提下，对于人力资源平台和行内内部市场的建设都应当加大重视。人力资源评价系统可以有效地分析员工贡献率，通过贡献的多少来判断员工的实际价值，这对于减少航空公司人力资源的浪费、减少核心人才的流失有着重要影响。与此同时，内部劳动力市场的完善对于现代航空公司鼓励机制和约束机制的建立有着不可替代的作用。因此，完善航空业内部劳动力市场对于航空公司人力资源管理质量评价体系的建立有重要的影响。
三、规范的航空公司人力资源管理模式建立
规范的航空公司绩效评估体系的建立可以在一个积极的方面促进航空公司人力资源管理客观性的提升并有效地突破人力资源管理的固有界限。合理规范的航空公司人力资源管理模式有着不同的层次，因此航空公司的管理层需要制定灵活的调整策略，并对不同部门的员工提出不同的评价指标。明确的目标工作对于绩效指标的有效性有着重要的影响。公正的绩效考核制度对每一个员工都有着很大的激励和约束作用，并可以为有效的激励机制、约束机制的建立提供准确的依据。
四、促进航空公司薪酬制度的改革
新时期航空公司的人力资源管理改革应当对市场约束机制和薪酬制度进行分析与研究，并对员工薪酬、岗位职责和工作内容进行密切了解，从而更好地促进航空公司薪酬制度的改革。企业通过合理的收入差距和薪酬制度的建立，可以有效地克服航空公司薪酬制度中固有的平均主义并可以提升航空公司在人才市场的竞争力。航空公司在薪金管理上应当严格执行试行年薪制，并在最后一年的工资交付后完成薪酬评价工作。另一方面，航空公司通过制度规范可以有效地减少工资分配不公现象的发生，对于航空公司经济效益的提升、劳动生产率的提升有着重要影响。航空公司通过深化市场约束机制并进行薪酬制度的改革，可以有效地促进入力资源管理质量评价体系的建立。
总之，随着我国经济的快速发展和航空企业人力资源管理水平的不断进步，对航空公司人力资源管理水平的发展提出了更高的要求。航空公司通过人力资源管理质量评价体系的建立可以加强其人力资源的管理能力并促进竞争力的提升，从而能够更好地促进我国航空业的可持续发展。
参考文献
时间过得太快，让人猝不及防，又解锁了新的工作，写一份工作计划，为接下来的工作做准备吧!做好工作计划可是让你提高工作效率的方法喔!下面是小编为大家整理的员工新年度工作计划2022，喜欢可以分享一下哟!
员工新年度工作计划1一、岗位编制、人员调整和招聘管理工作
1、组织制定分公司的组织机构和岗位编制计划。
按照今年年度分公司的年度经营计划目标，公司人力资源部在年初组织制定了分公司今年年度的组织机构和岗位编制计划，经分公司经理办公会讨论通过后上报总公司。在今年年度中后期，结合分公司需要针对组织架构进行了部分调整，5月初人事行政办公室拆分为总经理办公室和人力资源部，7月中旬成立总工办。
2、人员合理优化，适度压缩基层操作员工数量。
结合公司现状，将各部门编制进行梳理，总经理办公室于年底前撤消保洁岗位。
3、组织分公司岗位空缺人员的招聘工作。
今年年度人力资源部本着“谨慎招聘、满足需求”的原则，按照年初制定的岗位编制进行员工招聘。
4、招聘工具的开发。
为了提高人才甄选过程中对应聘者素质的考评能力，促进招聘过程中人才甄选标准的统一和甄选质量的提升，根据控股公司《关于组织编写“人才测评试题”的通知》要求，公司人力资源部自6月初按步骤组织编写了“人才测评试题”，作为人员甄选的重要工具，由于公司在“人才测评试题”编写后尚未出现招聘需求，故此项工具尚未得到应用。
5、关键人员纳新率与流失率。
截至12月31日关键人员流失率为25.81%。
6、人才培养和输送。
二、绩效管理
1、部门经理年度业绩责任书的签订和考核。
公司人力资源部在年初根据分公司__年度的经营计划和分公司经理__年度业绩责任书中的指标分解制定了分公司各部门经理级以上人员__年度的业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。
2、月度考核。
公司人力资源部在总公司出台的《月度考核实施细则》基础上做了进一步细化，规范了月度考核管理，并针对不同人员的考核表分别制定了填写模板，进而保证考核工具应用的实效性。
3、专项考核。
公司人力资源部在今年按照公司的制度要求组织员工转正、提名任命考核，做到考核资料完整。
4、季度考核。
公司人力资源部每季度定期组织副总经理季度述职(于总经理述职前)，为总经理与副总经理沟通搭建平台。
5、年终考核。
公司人力资源部在遵循历年考核原则基础上，今年结合总公司要求针对考核方案做出了相应调整，就主管级及以下人员(不含基层操作)考核增加了占一定权重的关键指标考核、能力态度考核及部门/项目负责人特殊加减分，进而使考核更具合理性与客观性。
三、薪酬管理
1、薪酬调查及测算工作。
公司人力资源部按照总公司人力资源部的总体部署进行分公司薪酬调查和数据测算工作，并按要求上报总公司人力资源部，待总公司人力资源部安排下一步工作，确保新的薪酬制度尽早出台。
2、现行薪酬制度的执行。
公司现行的薪酬制度是13版的，因此在没有新的薪酬制度出台的情况下，公司认真按照制度的要求做好分公司员工的薪酬管理工作，目前公司员工的薪酬基本按照该制度执行。试用期薪资已做出相应调整，执行转正后全额工资的80%。
员工新年度工作计划2一、用1~2个月的时间熟悉公司的管理,了解公司的管理现状,提出公司在行政管理过程中所存在的问题,应当着手解决的问题。
二、了解公司的企业文化,着手建立企业文化的内涵,将个人的发展融入企业文化的理念之中.帮助公司建立健康的企业文化氛围。
三、制度建设:科学的、规范的、合理的企业制度建设是管理的基础。制度决定行为!在公司管理中注重制度化管理，而非人治。
四、人事作业程序：规范员工的入职要求及工作说明书，包括员工的招聘入职到离职都应当建立相应的流程规范管理。
五、员工培训方面。没有经过培训的员工是企业的负债，作为企业必须注重员工的培训，行政人事管理必须把员工的培训纳入工作日程中来，包括员工的入职培训、岗前培训等等。
六、绩效考核与薪酬体系。绩效考核是行政人事管理的重点，在你的工作计划中应当作为重点。明确考核的重点与考核的指标，努力要求员工达成工作目标。
员工新年度工作计划3根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。
一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面
__年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的__年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、制定__年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。__年人力资源部将紧紧围绕“_[_]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
__年人力资源部将根据公司“二五”规划和_年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
__年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
__年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
__年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。_年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系————分解考核指标———落实绩效考核实施情况—————编制工资报表—————年终绩效考核总结————兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订人力资源规划，培养和储备优秀管理人才
人力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，__年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理能力和营运能力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并积极和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。
员工新年度工作计划4一、日常行政事务建设工作：
1、日常接待：接待主要人员为总部领导、同事;
政府相关部门;合作伙伴等。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，严格控制费用。
耐用办公用品，如油笔、订书机、计算器等依据以坏、旧换新的原则领用。
5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时进行使用登记、及时保养清洗，违章及时定责处理。
6、水电等方面，严格控制监督，做好“节流”工作。
7、定期5s检查，并进行奖罚结合，罚款作为员工活动基金。
二、安全保卫工作:
1、增加安保人员，进行白天晚上24有人值班巡逻。
2、消防事故应急预案，对安保人员进行消防培训。
3、多了解周围环境治安方面情况，多与所属派出所进行良好沟通，如有必要进行联防合作。
4、经常对员工进行安全教育，操作规程，交通、用电、消防，防患于未然。
5、加强节假日和重点区域安全防范。
三、宿舍、食堂工作：
1、宿舍方面：加强对我公司的宿舍的管理，并将分散居住的员工集合在一起进行集中管理。
2、食堂方面：做好开办食堂前的各项准备工作。
四、外联工作：
1、尽可能多与政府相关部门、甲方管理人员、当地村民进行良好沟通，为企业发展奠定良好外部环境。
2、多寻找几家物品供应商，定期到市场上询价，确保所采购物品物美价廉。
五、保洁工作：
对于现有保洁人员进行深度培训，确保其能够掌握服务礼仪和细节化工作要领，为公司创建干净整洁的硬件环境。
六、绿化工作：
定期进行花卉的更换或者养护，保证给客户提供一个温馨的环境。
七、企业文化建设：
积极参与《__》、《__汽车人》等媒体的投稿和互动，把太原分公司更多的人文关怀、好人好事、精神风貌展现到更多人眼前。
总之，行政人事工作人事行政工作是一个繁杂的工作体系。下一步，行政部必须加强行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成公司领导安排的各项事务。
员工新年度工作计划5一、行政部工作方向
胸怀蓝图：
——制定明确清晰的人文愿景与工作目标，作为行政部不懈努力的源泉。
基础稳固：
——建立精、细、完善的工作程序与职能组织，甄选、培训合适的人选。
重点突破：
——改变日趋僵化低效的人工薪酬体系，寻求一种劳资双方双赢的局面。
渐次渗秀：
——树立低调、务实的为人风格与处事方式，谋求融洽的改变结果;
二、行政部人文愿景
通过全体行政部人员的努力，共同营造一个诚信、和谐、务实、进取的行政团队，应成为所有行政人员一致的奋斗目标。
诚信：
1、对公司的相关规定、制度要100%的支持、理解并100%的执行;
2、行政部内部要求：下级对上级的工作安排要100%的服从，100%的配合;
3、这里所指的服从不是盲从，是有选择性的服从。
即合理的一定要服从，不合理的予以反映、修正后服从。
和谐：
1、工作关系的和谐——有礼有节;
2、对内同事关系的和谐——团结互助;
务实：
1、日常工作处理——脚踏实地;
2、异常工作开展——追根求源;
进取：
1、身处现代一日千里的信息时代，行政部人员务必秉承积极进取的精神，努力拓展自身的知识领域;
2、营造学习型的组织氛围;
三、行政部组织目标
1、设计高效、合理、简化的公司组织架构，并持续检讨精进之;
2、建立并持续完善公司人力资源配置标准人力需求分析人才招聘及人力测评人力资源的开发人力潜能的激发优劣人才评鉴的人力资源运作体系;
3、推行有活力的薪酬、福利体系，实现能力、绩效与收入相匹配;
4、建立标准化制度运作规范，逐步形成法制化的管理机制;
5、建立积极、有效的经营管理绩效评价与反应机制;
6、架设严谨的成本分析与分析体系，从而提升公司的竞争力;
7、创造诚信、和谐、务实、进取的工作与生活环境，塑造优良的企业文化与形象;
8、建立规范化的行政管理政策与作业标准;
9、建立完善、合理的勤务供给运作，为公司生产经营活动保驾护航;
10、协助进行公司信息化、网络化、计算机信息体系的建立并完善之;
四、行政部职能规划
1、公司组织关系及人力标准配置的建立与不断更新;
2、公司人力需求的申请调查、审核;
3、人力高效、优质的招聘;
4、公司人员出勤状况的统计、稽核;
5、公司奖惩扣款运作的统计、分析、稽核;
6、人员定薪、调薪、晋升、晋级、升迁作业的统筹管理;
7、公司全员薪资结算相关资料的建立;
8、薪资制度适用性评估并修订之;
9、社会保险及福利作业的统筹管理;
10、公司全员特长、专长、综合素质的统筹管理;
11、公司企业文化及形象的提升并不断完善之;
12、公司全员劳资申诉、协调、处理;
13、公司优秀员工、团体活动及系列工余活动的策划与组织工作;
14、建立一支精明、强干的安全保卫队伍，为公司经营活动提供强有力的保障;
15、公司膳食合理、营养、卫生、健康的优化组合与不断完善;
16、公司宿舍的调配、清洁的管理;
17、公司生活区域及生产公共区域环境卫生的管理;
关键词：高速公路；人力资源；社保；公积金；创新性；探究
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0062-01
伴随国民经济的快速发展，以及人们对高速公路产品需求及条件的提升，使得高速公路的发展与管理面临着巨大的压力与挑战。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，能够为企业的日常发展与管理输送合格的人才，制定科学、合理与有效的管理机制，确保企业能够健康、长远的发展下去，是全面提升企业管理的重要途径。近年来，在高速公路公司发展的同时，对于高速公路中的人力资源管理同样提出了更高的要求，但受到人力资源传统管理理念及方法模式等问题的影响，当前的高速公路^力资源管理问题仍然存在一定的问题，新形势之下，如何快速转变人力资源管理理念，探究新的、合理的管理模式，加强人力资源管理的战略性，提高管理的有效性，已经成为当前高速公路公司人力资源管理工作所面临的重点。本文作者试图从分析目前高速公路公司人力资源管理工作中存在的问题出发，重点以社保公积金的管理为例，探索如何创新社保公积金管理以提高人力资源管理的整体效率。
一、高速公路公司人力资源管理的现状分析
1.资源配置欠缺合理化，专业人才相对匮乏
受到高速公路国有公共属性等特殊性质的影响，很多专业、非专业性人才看中高速公路行业的福利、待遇，看准所谓“铁饭碗”，因此大量涌入到该行业中，而公司的人力资源管理部门没有很好的把控人才的选用标准，以及人员配备缺乏一定的科学合理性，导致冗员现象较为严重。与此同时，专业人才相对较少，及时选聘进来，也没有进行足够时长、正规的专业培训，这使得高速公路人力资源管理工作以及在公司整体管理工作的进行过程中出现一定的难度和阻力。
2.人事管理制度落后，管理体系不够完善
受高速公路行业特殊性及人力资源传统管理理念的影响，大部分高速公路公司人力资源工作的重心放在了公司内部人员管理，招聘，人事调动，档案管理，薪酬等一些人力管理的基本职能上，而没有将其与新经济发展形式下人力资源管理的理念相结合，从而导致整个人力管理的体系的建立不够完善，这些问题的存在很大程度上制约了高速公路人力资源管理工作的发展。
3.缺乏合理有效的激励、绩效考核制度
在公司内部的激励制度、绩效考核及薪酬福利的设计中，模式较为单一，不能够有效调动员工工作的积极性与热情，不能充分挖掘出员工潜在的工作能力。员工作为企业创造价值的最主要的动力源泉，企业所开展的工作需围绕员工的想法与利益而开展，才能够更好的激发他们的潜力。而目前的激励制度、绩效考核制度及福利薪酬制度缺乏细节化、具体化、合理化，这也是制约高速公路公司发展的一大障碍因素。
二、社保公积金管理在人力资源管理中的地位及不足
社保公积金是公司人力资源管理工作的核心环节，也是工作的难点之一。社保公积金管理工作的良好与否，直接关系到高速公路公司整体人力资源管理工作的水平。目前，大多数公司及人力资源管理工作者已经对公司的社保公积金管理工作提高了重视程度，并且在不断的探索与创新其管理模式，也取得了―定的成效。在新形势之下，面对国民经济的快速发展，以及社保公积金法律法规整体的不断细化，如何继续完善社保公积金管理体系，做到真正从公司员工需求的角度出发，保障员工利益。
就目前来看，从本文作者所在的高速公路的社保公积金管理数据来看，员工社保与公积金管理的工作量较为繁重，涉及的细节化内容较多，专业性较强，一旦出现监管不力，或者管理体系不够完善的情况，就会影响到高速公路公司整体的人力资源管理工作，进而影响整个公司的工作效率。在文章的下一章节，作者主要针对社保公积金的管理，提出自己的创新性措施，以为广大同行提供一定的参考意见。
三、如何创新社保公积金管理以提升人力资源管理效率
1.引入专业性人才，加强专业培训
社保、公积金的管理不同于一般的人力资源管理中的人事调动、人员招聘、档案管理等职能，它所涉及的内容数字化，繁琐化，细节化，因此它需求更加专业的人才专门对其进行管理与监督。这就要求高速公路的人力资源管理人员在招聘相关的人才的时候，能够加大考核力度，增强专业性的考查。同时，在人才引入以后，为培养人才，需要根据人才的不同需求以及其自身的发展优势，制定多元化的培训内容，全面提升高速公路公司中社保公积金管理人才的知识技能和业务素质。
2.完善社保公积金的金融保障制度，不断优化服务体系
以住房公积金为例来讲，伴随着经济体制的不断深化改革，住房公积金的贷款、还贷业务方式也不断在改革，为体现真正以员工角度出发，摆着关心、服务员工的原则，应当不断优化其金融保障体系与服务体系，灵活处理公积金转账、还贷业务，推广网上平台，增加支取方式等。同时，在面对有困难及需求帮助的员工的时候，公司的相关社保公积金管理人员应当及时进基层了解情况，以协助员工度过难关，使他们感受到公司大家庭的温暖。
3.合理配置人力资源，提升高速公路人力资源利用率
高速公路公司的人力资源管理是以公司的长远发展为基本点，同样也是支撑公司健康、可持续发展的重要资源力量。无论是从人力资源的整体管理出发，还是单从社保公积金的管理出发来说，如何合理配置人力资源，以提升高速公路人力资源的利用率，都是高速公路公司整体管理的关键之处。因此，公司应该本着以人为本的原则，充分尊重人才，重视人才，满足员工心理价值需求与实现，合理配置资源，给予帮助并鼓励员工发挥自己的工作价值的机会，以最大可能的提升高速公路公司人力资源的整体利用效率。
四、结语
总之，我们要认清人力资源管理当前的整个高速公路公司中的重要地位与作用，重视它的战略规划性，构建一个科学合理的人力资源管理体系，为确保公司的长远健康发展提供有力的支持与保障。同时，重点在社保公积金的管理问题上，要加以规范化、合理化，提升它们对于员工的整体使用效率。
参考文献：
[1]叶雅娜.新形势下提升住房公积金管理服务水平的实践与探索[J].江南论坛，2013（12）.
对绩优公司，不同专家使用的概念有所不同，如高绩效公司(High―Performance Companies)、卓越公司(Exce，Ient Companies)、杰出公司(ExceptionalCOmpanies)、 最受赞赏的公司(MOst AdmiredCompanies)等，我们倾向于使用绩优公司概念。主要指公司资本回报、市场份额、管理水平、公司品牌及公司信用等俱佳的公司。
当前国外专家十分关注绩优公司的人力资源管理特点及企业绩效与人力资源管理的关系、机制，近年来，国内专家也开始关注企业绩效与人力资源管理的关系并尝试进行了一些理论思考。国外专家对绩优公司人力资源管理经验的研究主要在以下方面：
1．评判绩优公司的人力资源管理要素
美国国家标准与技术研究所的著名政治经济学家、美国国家质量奖的负责人哈里・赫兹先生主持编制了企业“绩效优异评估标准”，其中人力资源管理的工作系统、雇员教育、培训与发展、雇员福利和满足等是评估的关键点。
托马斯・彼得斯和罗伯特・沃特曼根据1961年至1980年间企业的综合资产、权益增长、平均市值率、资本平均回报、权益平均回报及销售平均回报等指标甄选出62家绩优公司，发现这些企业具有8大特点：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济等。
美国杰克・费茨―恩兹通过对世界上绩优公司的深入研究，认为“那些能够找到合适的方法并建立起有效的人力资源管理系统的公司将是赢家”；“最佳人力资源管理做法就是执着地坚持一整套激励因素：基本信仰、素质，以及经营策略。这些一直是组织基础，是因果力量。它们是鉴别最佳人力资源管理企业的标准”。“有八个推动力量构成了最佳人力资源管理系统和方法的基础，即价值、执着的努力、文化、交流沟通、与股东合伙、合作、创新和风险、竞争的激情”。
2．提升公司绩效的人力资源管理实践
英国内维尔・贝恩和比尔・梅佩认为改善企业业绩的关键人力资源管理策略是甄选合适的人、正确的培训和发展计划、有效的沟通、每一个人都认识到自己的角色责任、各个层面员工的动机、在企业内倡导创新精神等。
苏米特拉・杜塔和让―费朗索瓦・曼佐尼认为，成功的绩效改进计划都具有这样的特点，即它们是同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。成功以这样一种能力为基础，即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。这种条件只有对文化和人员、技术、过程及机构和系统等方面同时采取行动时才能被创造出来。
杰夫里・普费弗认为应该通过释放员工能量，提高企业的竞争优势，高效率的公司在人力资源管理方面主要实践16种活动：就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、共享信息、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部提升、长期规划、及时评价、系统哲学等。
克林顿・朗格内克和杰克・西蒙内提认为实现高绩效有五项准则：一是建立认同感：明确组织目标；二是准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术；三是增进绩效：营造争创佳绩的氛围；四是架设通往成功之桥：培养人际关系；五是保持音调和谐：不断更新与发展。
3．绩优公司人力资源管理对组织环境的依存性
米切尔・谢帕克等人提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的模型，认为组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持等相互联系、相互依存的复杂系统作用的结果。
舒勒尔认为人力资源管理目标是根据企业总目标来确定的，人力资源管理部门根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
日本学者认为成功企业的人力资源管理模式必须与企业的经营战略、发展阶段以及企业类型相匹配。不同的企业类型应该有不同的管理模式，政府导向型(如日立)侧重培养与政府沟通型人才；市场导向型(如松下)重视市场开发能力的培养；技术导向型(如本田)提倡技术创新能力的开发；顾客导向型(如丰田)重视客户的需求。但是这些企业人力资源管理的共同特点是：成果导向、对核心人才实行终身雇佣、实行个人自主选择型人事体系、对中层管理人员和专业技术人员实行年薪制、简化资格制度、建立客观的评价基准、鼓励企业内部创业、重视现场实行轮岗、培养多能人才。
丹尼・萨姆森和大卫・查利斯认为普通公司缺乏一套作为其各方面行为基础的统一的中心原则，而优秀公司拥有这些原则，即普遍结合原则、分散领导原则、一体化原则、行业领先原则、坦率公开原则、注重学习原则、能力创造原则等。在定位和成就方面不够成熟的“平庸”公司具有以下特点：(1)在员工的行为与公司的价值和方向之间缺乏联系；(2)所有层级的人员未对他们的行动承担完全责任，企业对其业绩，尤其是其失败的项目，没有明确的责任制度；(3)工作的组织与完成是在各职能等级部门之内，而不是价值创造的过程中；(4)在设立行业标准与惯例的过程中是落后者，而非领导者；(5)在完整性与开放度方面，不具有最高标准；(6)没有能力平衡短期和中期事宜与要求(7)没有把时间作为一种重要资源和组织价值加以管理；(8)一般在贯彻实施方面做得较差，相应的结果是在变革创新方面陷于被动和效益低下；(9)没有使每个人对他们的个人发展与学习经历感到兴奋；(10)在工艺程序、标准与工作流程方面纪律松懈；(11)未能及时有效地向所有雇员提供关于其工作成绩的信息；(12)没有使所有员工都集中于创造客户价值；(13)对于什么是其关键能力没有明确概念，从而没有发展和利用这些能力的计划；(14)雇员们对于个人贡献与企业成功之间的联系观念淡薄。
那些真正优秀公司所遵循的管理之道是(1)他们具有专一而完整的改进战略；(2)他们不会去盲目地赶潮流；(3)他们有意识地集中运用一套根本性管理原则，用于指导企业的行为；(4)他们积极地对业绩加以管理；(5)他们把对所有雇员的奖励与企业的业绩结合起来；(6)他们为自己设置比其他领先公司更高的基点，并设立相应的弹性目标；(7)他们以有力而明智的方式把战略、行动与经营、业绩与奖励等因素联系在一起。
国内专家认为人力资源管理与企业效益之间的关系是一个“黑箱关系”，企业竞争优势与企业效益是一种因果关系。专家们通过对国内典型企业的分析，发现国内企业在人力资源管理方面存在两种典型模式，并且由于实施了两种不同的人力资源管理模式，企业的命运也不一样：一种是企业领导层认为员工是一种附属物，实施自我中心式、非理性化家族管理，员工是封闭式的自危表现，其结果是导致企业失败。另一种是企业领导层认为员工是活动主体，实施以人
为中心、理性化团队管理，员工是开放式的悦纳表现，其结果是促进企业繁荣。在尝试研究中国企业人力资源管理规范化、标准化与人性化的基础上，专家提出适合中国企业特点的、推进企业改革、提升企业核心竞争力、搭建企业人力资源管理平台、激活人力资源的3P(岗位分析、绩效管理与薪酬管理)模式及绩效管理的4W(为什么做、做什么、做得怎么样和如何应用绩效考评结果)本质理解，并在国有大中型企业实践；同时提出知识经济时代中国企业人力资源管理战略选择――程式化与人性化融合方案。在尝试构建中国企业人力资源管理制度体系的基础上，我们认为当前中国企业人力资源管理制度建设的关键是技术与管理的有机融合，惟其如此，才能真正提升企业竞争优势，创建绩优公司。
二、如何学习绩优公司人力资源管理经验
借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标――提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；一是事与愿违――不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种结果的原因无外乎：(1)任何企业制度都是特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等影响的产物，绩优公司亦不例外；(2)绩优公司的成功经验和先进理论并不适合特定企业的现实。看来，“拿来主义”救不了企业，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化’定制适合企业特点的人力资源管理制度，才是可行路径。
首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期作用。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。
【关键词】民营企业 人力资源招聘 人力资源配置
21世纪最重要的是人才，因此在一个公司的发展中，最重要的是如何引进人才和管理好人力资源。民营企业作为民间资本组织，在人力资源竞争中不具有大型国有企业的吸引力，也没有外企看起来高大上。因此民营企业在人员招聘中处于竞争力较弱的地位。在这种情况下，民营企业如何根据公司的自身情况，进一步规范和调整公司的内部管理，制定适合公司发展的人力资源管理和发展战略，从而提高企业的外部竞争力和内部战斗力，成为各企业必须考虑的关键问题。本文分析民营公司招聘的现状，提出其存在的问题，从而举一反三，对整个民营企业的人力资源招聘与配置起到一定的帮助和促进作用。
一、人力资源管理相关概念综述
1.人力资源概念
单从概念上讲，人力资源这一词语具有广义和狭义的区别。从广义上讲，人力资源是指所有智力正常的人，从狭义上讲，人力资源是“能够通过自己的劳动，为社会创作价值和财富的一类人的总称” 。按照我国法律的相关规定，公司不可以雇佣16岁以下的人参与生产劳动，因此人力资源主要是指16岁以上的具备劳动能力的人群。人们常说，占有资源就占有生产力，而占有人力资源就占有了最核心的生产力。
现代的人力资源囊括了包括管理学、心理学等多种不同学科，可以说是一种新兴概念，但是，现代的人力资源管理并不能从根本上脱离传统的管理理念，其工作的具体内容有人事规划、薪酬福利、业绩测评等多方面的工作，其着眼点在于“以人为本”，将人力资源看作是最为宝贵的资源，这是现代人力资源管理中公平性的体现。
2.人力资源管理概念
人力资源管理是指“对人力资源的获取、配置、保持、评级、开发与利用等方面进行计划、组织、领导和控制等一系列管理的过程。” 人力资源管理实践活动就是“为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励和开发利用。” 具体来说，人力资源管理就是通过管理激励员工，调动员工的积极性，从而促进员工更好的完成工作，以实现公司的财务目标和市场战略。
3.人力资源管理内容
人力资源管理活动涉及面广，主要包括“人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训与开发、员工使用与人力资源管理、绩效考评、薪酬管理、员工激励、劳动关系、企业文化建设等多个方面的内容。” 具体到公司来说，公司会根据自己的实际情况和需求，制定人力资源计划，并在公司的管理中，制定人事管理制度，并具体组织人员招聘。在日常工作中，会对每一个岗位制定相应的岗位制度，并根据具体的岗位职责制定相应的考核制度，包括月度考核、季度考核、年度考核等，根据考核的结果，制定相应的薪酬管理的机制。除此之外，人力资源管理还包括对员工的福利、奖金、关爱等一些内容，所涉及的面十分广。
4.人力资源管理意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
人力资源管理的主要意义有三个方面：一是通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。二是通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。三是通过相应的教育和培训，培养全面发展的人。
二、人力资源招聘与配置基本概述
人力资源招聘是指一个公司根据公司的业务发展需要所采取的挑选人力资源和录用人力资源的过程。人力资源配置是指公司根据人力资源的自身状况和公司的整体状况，进行人力资源与岗位匹配的过程。对于一个公司来讲，人力资源招聘与配置必须坚持四个原则，一是计划性。人力资源的招聘必须是根据公司的发展规划需要和公司的岗位设置需要，不能盲目招聘。二是公开性。人力资源招聘是面向全部人员的招聘活动，需要公开进行。三是公平性。对于公司人力资源的招聘，必须要根据能力符合公司需要的原则，采用公平竞争的手段进行招聘，从而避免任人唯亲的情况出现，影响公司的发展。四是岗位适应性。公司招聘的人力资源一定是根据岗位所需要的能力设定的，必须坚持人岗相配的原则。
三、民营企业人力资源招聘与配置的现状
经济的发展使得民间资本进入市场逐渐增多，社会上的民营企业也在逐渐增多。尽管民营企业中有华为、三一这样的大型企业，但是相对来说，我国民营企业普遍规模较小。在对人力资源的吸引力上，不像大型企业那样具有优势。且由于民营企业一般规模较小，管理能力较弱，人力资源招聘和配置中，也存在着一些问题。
1.招聘计划缺乏战略规划
很多民营企业在每年底，都会制定下一年度的人力资源计划。具体是由各部门根据本部门的人员情况，进行下一年用人预测，人力资源部根据公司整体情况，调配人力资源指标，并将人力资源需求计划表上报总经理审核，由总经理审核签批。这种以年度计划为主的人力资源招聘计划，在一定程度上缺乏对人力资源的长远的规划。从战略的角度看，人力资源队伍的建立和完善是一项长期的系统的工作，应该有中长期计划。而民营企业缺乏对整体人力资源工作战略高度的统筹考虑，公司人力资源政策也缺乏系统性和连续性，在对企业的长期发展战略的推动和促进方面，还比较薄弱，从长远来看，缺乏长期性和系统性的人力资源规划，公司没有足够的人力资源储备，将会直接地削弱民营企业的市场竞争力，从而制约公司的持续发展。
2.人力资源管理人员不够专业
专业的人力资源管理人员是公司招聘能够科学进行的基础和保证。HR的素质直接决定着公司选人用人的眼光，从而影响着公司员工的招聘质量。然而，在目前的大多数民营企业中，人力资源管理人员素质较低，不能够进行专业的人力资源管理和招聘工作。他们不具有专业独到的目光，在选人用人上缺乏科学性，这在一定程度上影响着公司的人力资源整体招聘情况。而且由于HR不够专业，对于公司岗位需求和人力资源匹配度的把握也相对不足，不能将人力资源配置到合适的岗位上，也影响着公司人力资源管理的整体状况。
3.岗位职责不够清晰，岗位配置不够合理
就目前来讲，大部分的民营企业都有自己的岗位职责，已经有了相对完整的岗位分析系统，但是这些岗位职责的制定从内容上来看比较粗，工作责任基本上是一些非常抽象的标题或通用性的文字，不具体，不到位，很难对具体的工作起到指导作用，公司缺乏完善的工作流程设计系统，极易造成职能重复，职能交叉。各部门没有对每项工作的程序及规范进行研究，没有形成规范的业务流程，特别是与公司核心业务相联系的核心业务流程目前还没有真正建立，导致工作流程与实际操作不符，相关的工作程序不合理，影响工作效率。
四、优化人力资源招聘与配置的策略
1.制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略
民营企业要将目光放长远，将一年一度的人力资源计划改为五年发展战略规划，通过长期规划建立公司人力资源培养和管理的长远策略，从而全面提升公司的价值和员工的价值。民营企业应该进一步明确公司的人力资源发展战略，确定明确的战略目标，制定详细的战略规划，并在实践中有步骤有重点的进行。人力资源的管理是各项管理活动的前提，也是各项业务活动的指导。通过人力资源管理战略的制定，可以发挥公司的人力资源战略管理对于其他各项管理活动的战略的指导作用，从而为企业创造出独特的竞争优势。
2.提升HR人员的素质
HR人员的专业度对于企业人力资源的招聘和配置具有举足轻重的作用，因此公司应该首先提升HR的专业度。一是要提升HR人员的业务素质，选用具有人力资源管理经验的人员从事HR的工作，提升HR工作队伍的整体实力。二是对HR人员加强培训，从人员选用、招聘、管理工作的知识入手，提升HR人员的专业知识储备。三是对HR人员进行职业道德的教育，增强其在选人用人过程中对程序的遵从和对原则的坚守程度，避免任人唯亲现象的出现。
3.完善内部基础管理，建立起人岗相配的岗位制度
完善的内部管理是公司各项事业顺利运行的保证。完善公司内部管理，要对已有的内部岗位管理的规章制度进行清理整顿。强化内部规范管理的基础，对一些基础性的工作进行进一步的细化和职责划分，如工作岗位职责的说明，职位的说明，关键绩效指标的确定与分解等这些基础性的工作，进行进一步的梳理和完善，并制定出最新的章程，以进一步明确工作责任，提升工作效率。还要对工作岗位所需要的能力进行明确，对员工的情况进行了解，从而做到人岗相配，避免人力资源的浪费和岗位的冗余。此外，要鼓励管理者在管理过程中充分授权，调动各级员工的积极性，从以人管人到以制度管人。通过制度化、科学化、规范化管理，做到责权明确，责权一致。
五、结论
企业的人力资源的招聘和配置是企业进行人力资源管理的基础，通过招聘吸引优秀人力资源进入，是企业保持发展和活力的根本，通过人力资源配置，做到人岗相配，从而最大程度的发挥出人力资源的优势，为企业发展提供动力。对于企业来说，做好人力资源的招聘和配置需要制定长远的发展战略，提升人力资源管理人员的素质，完善公司的内部管理，明确岗位职责。只有如此，才能为企业的人力资源队伍建设提供坚实的基础。
参考文献：
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关键词：供电公司；人力资源管理；存在问题；对策
中图分类号：U223 文献标识码：A 文章编号：
引言：近年来，随着我国经济的高速发展，我国的各大企业也迎来自己的发展良机，供电公司由于其本身的能源性特点，也引来了发展的高峰。随着供电公司的不断扩张和发展，企业内部的员工数量也开始不断增多，这给企业的人力资源管理提出了新的要求。企业的人力资源管理也就是能够使得到企业员工能够在为实现整个集体的工作目标过程中，不断满足其自身的需要，进而能够激发企业员工本人的的工作积极性和创造性，因此，对于当前我国的电力公司企业管理者而言，其应该从我国市场竞争的高度出发，更新企业的管理观念与管理思路，而做到其认真研究企业职工的精神以及物质变化需求，而制定相应的企业人力资源管理措施和以及激励手段，充分调动的供电公司企业员工的积极性，能够最大限度地发挥员工在企业中的作用，为实现企业发展战略目标服务。
1.供电公司人力资源管理中存在的问题
对于当前的供电公司人力资源管理中存在的问题分析，主要可以从客观以及主观这两个方面进行详细的分析，就供电公司企业资源管理的客观问题主要指的就是薪酬的分配机制不合理，以及对于人才的重视不够还有绩效管理的体系不够健全，就其主观问题而言，那就是企业的员工劳动的生产率过低以及人才资源管理措施落后以及人力资源的配置不够合理科学，下面就对此进行详细的阐述：
1.1客观问题
供电公司在人力资源管理中存在的客观问题也就是薪酬，绩效管理以及对人才的重视这三个方面：
薪酬分配机制不合理。对于当前我国的供电公司而言，在薪酬制度上普遍执行的岗位技能工资制度而不是随着员工的工作职责的变化而进行灵活调整。也即是在供电公司中基本是以人定岗，这是难以不能适应当前我国的市场经济的要求的。
绩效管理体系不够健全。供电公司的绩效考核主要是指对企业员工的完成工作任务的数量、质量及效率等方面的考评，对于供电公司而言，在这方面虽然制定各种考核办法，但却是粗略总体评价而且缺乏科学的考评标尺以及没有具体和细化的评价标准，不仅如此，在考评中，考评人员一般都是凭经验以及平时的印象给予评估缺乏科学的指导这使得绩效管理的体系基本是名存实亡。
对人才的重视不够。由于我国的电力行业的特殊性以及电力行业效益好等等问题，而使得供电公司一直沿袭几十年解决子女就业的惯例阻塞了人才引进的通道而造成有能力高素质的人才难以得到进入企业以及得到重用，不仅如此，供电公司还普遍的存在对人才重使用轻培养，缺乏树人意识和战略眼光，这些弊端使得拔尖人才难以脱颖而出。
1.2主观问题
就目前我国的供电公司人力资源管理中存在的主观问题来看，主要就是员工本身的生产效率低以及企业内部没有合理科学的人力资源管理措施以及合理的人力资源配置：
员工劳动生产率低。由于我国是属于计划经济体制，而我国的供电公司存在着自然垄断地位以及先天的市场优势，这使得员工的待遇好而工作的积极性低而且还出现供电公司劳动力声誉过多以及人浮于事而使得企业的员工的劳动生产率偏低以及其生产积极性高。
人力资源的管理措施不够先进。目前我国的供电公司人力资源管理方式来看，基本采用的都是以过去的人事管理措施，简单的来说，也就是在人力资源管理中过于形式化，注重于岗位，没有考虑到供电公司本身的劳动复杂性这使得学校在人力资源的管理中无法去激励员工发挥主观能动性
人力资源配置的效率低。由于目前我国的供电公司管理体制以及市场经济等等因素的影响，这使得我国的目前在供电公司人力资源配置上，没有做到合理的人才总体结构。主要表现在：在企业内部的各专业之间的员工素质以及工作的配套设施的分布不平衡，另外，在企业的新型技术岗位方面，专业优秀的人才极度的缺乏。
2.完善供电公司人力资源激励机制的方法措施
由以上的现状可知，如果要使得供电公司的人力资源管理能够真正的发挥出其应有的作用，那么对现状的解决就是刻不容缓的，下面就从供电公司的薪酬制度和供电公司的上岗制度以及建立科学的考评制度和提高员工的生产效率以及营造良好的工作环境这几方面进行系统的分析探讨：
2.1供电公司的薪酬制度的改革
在我国当前的供电公司中，其薪酬制度是极为不合理的，其执行的岗位技能工资制度对于当前的社会市场经济而言是处于一种落后的状态的，因此在对供电公司的薪酬制度而言，首先就应该遵循的是以人为本的理念，而根据当前的我国的社会中先进经济体制中的按劳分配而进行薪酬的划分，从员工的职责以及其承担的责任还有就是其劳动的效益和其劳动的成果而划分出合理符合企业竞争力的薪酬制度，而使得能够激励企业的员工的工作积极性和推动企业内部的良性竞争，进而推动企业的发展。
2.2建立科学的考评制度。
对建立科学的绩效考评制度，考评制度的核心部分应该是评定以及测量供电公司员工在其职务上的工作行为和工作效果而且要使得绩效考评结果能够与员工的薪酬福利挂钩，这样科学的考评制度不仅能促进供电公司的民主也会提高员工对企业的信任度和其工作的积极性，但科学的考评制度要注意以下两点：考核指标要量化，也就是客观考核指标为主以及能科学确定考核指标的权重；那就是应该是针对性的以及符合企业自身特点的考核机制，这才能够做到真正符合企业的科学考核。其三，要据考核结果而给出相应人力资源管理决策即能够做出奖惩企业员工的措施和激励企业员工的工作积极性。
2.3合理的选拨用人制度。
随着近年来社会科学技术的进步，对供电公司而言，其人力资源的素质也应该要做到符合企业本身发展需要，因此在供电公司的各个部门全面的实行竞争上岗以及优胜劣汰的用人和选人制度这是必然的趋势同样这也是以人为本的企业经营理念的具体体现，同时这也是人事制度改革的核心。也只有这样能够让真正的人才脱颖而出，而能够让企业本身形成一种能者上、平者让以及庸者下的用人机制，这种动态人力资源管理激励机制才能够适应我国当前市场经济规律的需要，也只有这样的机制能够打破了身份界限和开阔选才领域以及增强供电公司发展活力以及达到优化资源配置的效果。
2.4培训是提高员工生产效率的有效途径
对于提高员工生产效率而言，培训是主要的手段也是可以达到目的的手段，通过专业的培训可以提高供电公司员工的自我效能感，激发企业员工的自信心，能够激励他们取得期望中成功。
对于培训而言，其首要的那就是培训的目的要务实，这就是要求培训的目标是能够实现的也是能够达到效果的。其次那就是对培训有着全面计划和系统安排，使得能够有广泛的企业员工参与以及必要的反馈和交流。最后，也即是对于员工来说最重要的培训即为对企业的员工的职业生涯开发培训，这中培训能够提高企业员工的素质以及能够促进员工对自己的职业生涯的认识从而能够鼓励和激励员工去终身学习以及认真工作从而使得企业员工自己能够在未来的竞争中能够保持较高的竞争力。
2.5营造良好的工作环境。
在任何的事企业单位，良好的工作环境都应该是以办公环境以及工作氛围构成。办公环境主要指的是，应该具有合适的办公空间以及办公设施，能够达到供电公司企业员工的工作的需要。工作氛围，也就是指的是工作地点的良好的氛围，这能够使得人与人之间更加的简单以及更加的真诚，有利于工作的展开以及工作效率的提高。因此，供电公司的人力资源管理部门应该在平时的管理中，不仅仅要注意对办公环境的配置，还应该注重对工作环境氛围的营造，能够定期的举行一些员工间的交流活动，加强人与人之间的了解，以便工作上互动和互相进步。
结束语：总而言之，随着我国的市场经济的逐渐成熟以及规范，遵循以人为本的生产发展已经成为社会的共识，对于电力能源企业尤其是供电公司中直接与社会接触的供电公司来说，它与国家以及社会的安全生产有着千丝万缕的联系，同样与国家社会的稳定发展也有着紧密的联系。因此，当前我国的供电公司特别是供电公司要重视对企业的人力资源管理，建立起具有电力供电公司企业特色的企业人力资源管理激制度，，要维护与激励企业的组织内部人力资源，使企业的人力资本能够得到其应有的提升与扩充。不仅如此，还应该要确定好供电公司企业管理以及发展的整体性人力资源开发战略，极力的去营造一个尊重人才，尊重知识，有利于供电公司企业的各项人才成长环境，同时要在政策的允许范围内去建立合理规范的人才引进、培养、使用以及流动的运行机制，从而为供电公司的发展奠定雄厚的人才基础。
参考文献：
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[3] 俞文钊. 人力资源管理心理学[ M] . 上海: 上海教育出版社, 2005
随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。
J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。
1、J集团人力资源管控体系设计思路
人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。
集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
2、J集团人力资源管控操作体系
（1）人力资源政策的制定和实施
集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。
（2）人力资源规划制定和实施
集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。
（3）人员招聘、调配及任用管理
集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。
集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。
（4）薪酬管理
集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。
对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。
集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。
（5）绩效管理
J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。
集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。
各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。
（6）培训管理
J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。
具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。
（7）人力资源信息化管理
（一）CMHI公司总部绩效管理体系
（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。
（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。
（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。
（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。
（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡
（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。
（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。
（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡
（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。
（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。
（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。
二、结论
一、公司07年度组织架构的完善
组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查；
2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改；
3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
（二）、注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；
2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。
二、各职位工作分析
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
（一）、具体实施方案：
1、XX年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、 XX年年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。
3、XX年年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。
（二）、实施目标注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；
2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。
三、人力资源招聘与配置
XX年年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供） 【1】
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人力资源的招聘与配置，按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
（一）、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以网络招聘为主，兼顾现场、报刊、猎头、推荐等。其中网络招聘主要考虑芙蓉人才网、湖南人才网、前程无忧人才网（具体视情况另定）等。还可考虑个别专项人才招聘会；6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体为主；猎头与熟人推荐视具体需求和情况确定。
2、根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。
3、为规范人力资源招聘与配置，人力资源部4月31日前起草完成《人力资源管理制度》。请公司领导审批后下发各部门。
4、 计划发生招聘费用：5千元。
（二）、实施目标注意事项：
1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。
2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、各部门应在XX年目标制定时将XX年年本部门人力需求预测报人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。
2、做好后勤保障的准备。
四、薪酬管理
根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不正确思想。
人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在XX年年5月完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为4档12级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。
2、 XX年年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司审核通过；
3、 XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。
（二）、实施目标注意事项：
1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。
五、员工福利与激励
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在XX年年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。 (2)
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（一）、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、XX年年3月31日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
（二）、实施目标注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
（三）、目标实施需支持和配合的事项与部门：
1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障；
2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需共同做好。
六、绩效评价体系的完善与运行
目标管理与绩效考核列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。XX年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
（一）、具体实施方案：
1、 XX年年4月30日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；
2、 自XX年年5月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核；
3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX年年6月开始，按修订完善后的绩效考核制度全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
（二）、实施目标注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议；
2、公司需成立绩效考核推行委员会，对绩效考核工作的推行、实施负责。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
七、员工培训与开发
员工培训与开发是着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部XX年年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。
（一）、具体实施方案：
1、根据公司整体需要和各部门XX年年培训需求编制XX年年度公司员工培训计划
2、可采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训；进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、产品专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。 3
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5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
6、针对培训工作的细节，人力资源部在XX年年4月30日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。XX年年的员工培训工作将严格按制度执行
7、培训费用：（暂不能提供数据）
（二）、目标实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、各部门应综合部门工作和职员素质在编制XX年年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；
2、鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。
八、人员流动与劳资关系
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》、《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月31日前完成《劳动合同》《保密合同》、《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、XX年年全年度保证每一位员工签定上述合同，并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在XX年年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
（二）、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
（三）、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；
2、控制人员流动率工作，需各部门领导配合做好员工思想工作、及思想动态反馈工作。
九、本部门自身建设
人力资源部XX年年度自身建设目标为：完善部门组织职能；提升专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
（一）、具体实施方案：
1、完善部门职能：人力资源部在XX年年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。基础人事管理主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；培训工作主要内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织
2、建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在XX年年第二季度（6月31日）前完成基础档案，并随时更新。
3、实施部门目标责任考核制。人力资源部XX年年将部门年度目标分解到每个月，做到每项工作完成期限、完成质量要求、考核标准。并做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 【4】
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（二）、实施目标注意事项：
1、本部门的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此要着眼于未来发展，尽可能地将本部门工作做到公司发展的前面。只有充分超前、树立危机意识，把工作做细做实，才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。
2、人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段及本部门工作量的大小，XX年暂由本人全权处理，需另指定一名兼职内务人员协助工作。
3、本部门的业务培训可以考虑赴外参加人力资源管理培训课程。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。
十、其他工作
人力资源部的工作涉及到各个部门和公司各个层面，日常工作中还有许多不可预见的工作任务。也是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯；办公室管理等三部分。
建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯：企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。XX年年人力资源部将此三项工作进行有针对性的加强。
（一）、具体实施方案：
1、建立内部沟通机制。
①人力资源部在XX年年加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
②设立总经理信箱。在3月31日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。
③建立民主评议机制。人力资源部计划在XX年年对公司部门经理进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。
④规范使用工作联系单。公司一直有《工作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在XX年年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。
⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统，人力资源部将继续保持和完善。
2、 企业文化塑造与宣贯。
人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。XX年年，人力资源部全力塑造独具特色的企业文化。①编制《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容整合进《员工手册》，并在第三季度内完成此项工作，交付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《自动离职**条》，将严重违背公司规章制度或造成公司重大损失的条款加以总结归纳，争取在第一季度内完成。③加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。做到让每一位松井人都热爱松井，让每一个非松井人都向往松井。
3、 办公室管理。
目前办公室的管理工作属于交叉管理，但由于责任界限不清，目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在XX年年对办公室管理的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部XX年年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，不再有特例和尺度放宽的行为。②办公纪律管理。③公司内部5s管理，生产现场的6s管理贯彻。将把每个职员的5s工作作为绩效评价的项目之一，并组织办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用，包括文印、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，将进行规范管理。
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（二）、实施目标注意事项：
1、实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈；
2、企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团结员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来。使组织内所有人员共同认同松井的价值观，统一全体松井人的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准；
3、办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、宽容、团结、自觉的办公室气氛。
（三）目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合；
2、企业文化塑造与宣贯是全体松井人共同努力的结果，需要公司领导提供支持。
附：月度目标分解表（本部门工作考核依据）
[6]
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（一）现有管理模式存在不足
现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。
（二）管理之中较为混乱
在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。
（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决
当代供电公司的人力资源管理对于各种问题的解决效率不能持续而走高，对于一些人力资源管理中的问题不能进行有效解决。这些问题很大的制约了企业人力资源计划的展开，也阻碍了企业对于一些优秀人才的渴望。每一个人才对于企业而言，都是其发展的基石，而对于企业根基的稳固和发展都是对其自身有益，提高工作效率，才可以更好的进行人力资源管理。
二、对应这些问题提出的解决办法
针对上文提出的各种问题，提出了一些解决办法，但是对于供电公司而言，由于对于人力资源不能正确认识，也就不能进行有效的提升人力资源管理水平，这些情况也就演变成了不能对人力资源管理进行有效的提升。提高供电公司的认识和管理，措施和办法才能真正的行之有效，如果不能提高认知，对于所有的管理也就是空中楼阁。有效进行人力资源管理，对于供电公司而言，可以有效的提升企业内部素质，对于企业的发展也是一大助力。
（一）正确认识人力资源管理
现有的电力企业通常不能正确认识人力资源管理，这种态度也就演化成了对于人力资源管理的不重视，甚至是轻视。所以为了发展人力资源管理，更应该进行有效提升，通过学习先进的人力资源管理经验，借鉴成功的管理案例，从中吸取到自身的东西，真正得到提升，供电公司全员的态度都变得积极，这样才能真正推动人力资源管理的改变。
（二）完善企业内部人力资源管理机构，建立合理体制
在供电公司企业内部完善人力资源管理部门机构，使其发挥自身的功用。对于人才选拔和录用有一套完善的体制，对于各种企业内部升迁有着自己的规则，使得企业充分发掘自身的各种人才，充分进行各种人才的利用。例如某供电公司内部的录用机构往往是通过企业内部推荐来进行选拔，这种制度便应该被废弃，实施真正的人才录取制度。
（三）改善现有的人力资管管理系统
传统的人力资源管理系统较为陈旧，而且效率较低，为了推动人力资源管理的发展，所以应该对于传统的系统进行改善。对于人力资源管理之中出现的各种问题进行及时解决，明确一套系统关于人才选拔、人才录用等程序，抛弃旧有的级别制度，对于系统的改善应该是系统性的，并且真正落实到工作之中，通过体系的建立，可以有效的改善现代供电公司之中的人力资源管理。
（四）建立内部培养制度，在企业内部选拔人才
对于人力资源的管理不仅仅应该是对于外部人才的录取，更应该在企业内部建立科学的培训制度，使得供电公司内部员工进行各种科学培训，这种制度有利于企业总体人员的全体素质进行提高，企业为了保证培训效果，可以通过各种有关制度的配合来鼓励员工进行培训，这些制度的有效配合可以帮助企业员工有效进行各种培训。
（五）通过公司文化的建立来帮助人力资源管理发展
任何公司想要寻求自身的发展，首先需要长时间的积累，慢慢会形成一种公司文化，这种公司文化也就是公司的面貌，也同样是公司的精神，能够有效帮助公司进行自我改革，自我突破。现代的供电公司之中应该明白的便是团队精神，供电公司打破内部的壁垒，明确公司是属于同一个团队，打破隔膜，实现公司内部的交流，帮助公司员工在进行自我发展时可以有效的得到公司内帮助。当公司形成了自我文化时，公司便会形成一种氛围，人人为我，我为人人的思想状态，当真正有这种思想升华时，人力资源管理的问题也便会迎刃而解。
三、总结
三年的时间匆匆逝去，锐奇电子有限公司的运作也已步入正轨。人力资源部在公司领导的正确领导下、在公司各部门的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。人力资源部的工作是以每一年度人力资源管理工作计划为基础，并配合公司的工作重心逐步开展的。现将三年来我部门完成的工作总结如下：
一、公司人力资源管理体系的建立和完善
1.公司组织架构的完善及人员编制的确定
人力资源部在公司成立的第一年就划分、明确了各部门的组织架构，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而初步确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行适当的调整，以期使公司的人员与岗位设置情况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。
2.公司管理制度体系的建立
我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，所以人力资源部一直致力于建立完善的公司内部管理体系。具体而言，规划组织编制了三套内部基础管理的规范性文件——《公司岗位职责》、《公司人力资源管理制度》、《公司绩效考核制度》。
3.人事管理体系的确立
人力资源部在致力于建立完善公司基础管理体系的同时，也不忘人力资源部自身规范管理体系的建立工作。制定了新的薪酬制度体系，并且为了系统配合公司新的薪酬制度，制定了公司绩效考评制度草案，并不断进行调整和完善。
二、职工人数的确定
三年的经营中，我深深感到确定职工人数是人力资源部重中之重的工作。人力资源部，是一个“管人”的部门，只有确切知道公司公司的职工数量信息，接下来计算工资、个人所得税、福利费等其他工作才能顺利进行。假如职工人数有误，那接下来所作的都将会是无用功，而且还会为公司带来灾难性得损失。而公司在每年都会跟随市场变化而不断调整生产计划，生产线、直接工人、管理人员等都在变动，因此职工人数的确定的工作显得相当繁重。
三、公司人员招聘工作
第一年是公司高速发展的一年，是公司人员流动较为频繁的一年，也是公司人员招聘工作任务繁重的一年。在这一年里，公司的空缺岗位多，人员需求多，要求员工到岗时间紧迫，故人力资源部在招聘工作中花费了较多的时间和精力。
四、培训工作
职工培训主要体现在培训费的提取。因为产品的合格率、iso都与培训有直接关系，所以职工培训与生产休戚相关。为了能申请到iso9000，公司生产产品合格率必须达到90%以上，因此每年都得投入培训费来保持90％的合格率。然而，培训会提升职工级别，经过一年培训，原本公司要求级别的工人级别提升，就会出现职工级别过高的情况，给公司带来没必要的工资支出。这时，裁减高级别的职工，再聘请低级别的工人会是最好的选择。因此，在进行培训费用提取时，还应做好来年裁减多余高级工人的赔偿金。
五、日常人事管理工作
我部门在完成上述工作的同时，充分发挥了本部门的基础职能作用，在规范管理、工资核算、办理员工保险、组织各项活动等方面起到了应有的作用。
总之，在公司市场运作的三年中，人力资源部在人力不足的情况下坚持一切以公司利益为重的原则，在各部门中起到了较好的引导模范作用。
当然，在三年的工作中，我部门也存在一些不足。主要体现在：
1.在管理制度体系的建立方面，光有好的想法，而没有加大推进力度，导致有些工作没能按时完成；
2.在各部门的工作协调力度方面，还有待加强；
3.各部门的分工还不够明确，有待跟进；
