时间：2023-02-04 00:42:45
人力资源计划由人力资源总体计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划及人力资源管理政策调整计划这几个部分组成。电力企业要想加强人力资源计划管理，就必须认真把握人力资源计划内容，遵循两个前提原则:充分考虑电力企业内外部环境的变化、做好当前电力企业的人力资源供给。这样才能够确保人力资源计划管理工作与实际情况相适应，真正服务于电力企业的发展目标，做好风险的预防工作;能够有效地保证对电力企业的人力资源供给，更深层次地对人力资源进行管理与开发。加强电力企业人力资源计划管理，需要做到遵循以下流程:
1.诊断并评价现有人力资源状况
如果没有掌握本企业人力资源的实际情况，那么难以保证人力资源计划的科学合理性，造成人力资源的浪费。在这个过程中需要注意四点:全面掌握本企业的人力资源状况，判断本企业的人力资源结构是否合理，运用“评价中心”或其他测评技术来评估重要人才，对人力资源状况进行总体统计。人力资源计划管理人员可以通过人力资源调查来进行，例如利用调查表来帮助管理者评价组织中的人才;利用职务分析来准确做好人才规划工作。只有这样，人力资源部才能够拟订出科学合理的职务说明书及职务规范。
2.科学预测人力资源需求及供给
电力企业的经营目标及发展战略直接决定其未来人力资源的需要。因此，人力资源计划的制定必须要与以电力企业的经营状况、财务计划指标、现有员工状况为依据，这样才能确定年度人力资源总量及工种、岗位、职务等结构性指标。其次，需要科学制定招募、辞退、下岗分流及转岗调配的计划;通过对比人员短缺岗位与人员剩余岗位的需求技能，来进一步解决人员剩余与短缺问题。总之，要能够维持人员供求的平衡，
3.科学制定人力资源发展方案
电力企业人力资源管理部门需要全面评估自身人力资源的现有状况及未来需求，进而掌握人力资源的短缺程度及后期可能出现超员配置的领域。然后，将预测结果与后期人力资源的供应推测进行综合分析，从而拟订出人力资源发展方案，发展方案主要包括人力资源总体计划、人员配置计划、职务编制计划、教育培训计划及人力资源管理政策调整计划等等。
二、加强电力企业人力资源计划管理的关键
目前电力企业人力资源计划管理存在的问题主要表现为:重技术操作而轻系统规划、重结果管理而轻过程控制。为了提高电力企业人力资源计划管理水平，笔者认为需要做好以下几个方面的工作:电力企业全体人员需要统一思想，将人力资源计划纳人企业长期规划及年度工作计划的范畴。做好各部门的协调工作，电力企业各部门是用人的一线部门，对人员的变化需求最为了解，电力企业可以定期组织各部门领导人员召开专项会议，使各部门共同参与制定人力资源计划。提高人力资源管理部门的计划指导能力。
例如可以通过分析本企业人员的数量及年龄，绘制出符合本企业的人力资源长期变化曲线;通过分析人员能力及知识结构，制定各岗位卡片，做好各岗位人员替补准备工作，提高人力资源利用率;分析电力企业的岗位情况，帮助员工合理规划职业生涯，使员工的职业生涯规划与企业发展战略相统一。财人力资源计划进行全程管理并做好及时上报工作。完善配套管理制度，在人力资源培训中确定培训项目并制定培训周期;在将人力资源计划管理指标纳人部门绩效管理工作;根据人力资源部门及各部门负责人在人力资源计划管理工作完成情况，在薪酬管理制度中设立与之相对应的薪酬待遇。将人力资源计划管理纳人ERP系统，进一步简化人力资源计划管理流程，提高人力资源计划管J则之平。
三、结束语
关键词：科技计划项目；档案；信息资源；管理
中图分类号：G271 文献标识码：A
收录日期：2014年2月27日
实施国家科技计划项目是我国政府支持重大科技研发活动的主要形式，是推动我国科技进步、提升我国自主创新能力的重大举措，科技计划项目也正在以前所未有的方式与经济、社会、环境等诸多因素更加紧密地结合在一起。科技计划项目档案作为记录科技计划项目实施过程的资料，是重要的科技信息储备资源，加强科技计划项目档案资源的管理，是发挥科技计划项目档案信息资源的前提条件，也是进一步提升科技管理工作水平，完善科技档案管理体系的重要途径。
一、科技计划项目档案资源管理工作的重要性
科技计划项目档案是科技档案的重要组成部分，开展科技计划项目档案管理工作的研究，是为了获得理论和技术方法成果，促进科技计划项目档案管理工作不断进步。同时，科技计划项目档案管理工作也是国家科学技术管理工作和国家档案事业的一个重要环节，也是建设和发展科技档案事业的重要部分。
（一）有利于增强各部门的科技计划项目档案管理意识。科技计划项目档案记载和反映了科技计划项目科学研究活动的全部过程和具体成果，是项目科研人员的劳动成果和智慧的结晶。科技计划项目档案归档材料一般包括研究课题的可行性论证材料、申请立项材料、立项后各阶段的试验原始记录材料、最后的总结报告、成果报告、成果鉴定、成果推广示范和反馈信息材料等。加强科技计划项目档案资源的管理，有利于建立健全科技计划项目档案管理体系，及时查缺补漏，完善科技计划项目档案各环节的工作内容，增强各部门和科技计划项目承担者的科技计划项目档案管理意识，从源头上保证项目档案的完备性。
（二）科技计划项目档案是科技计划管理的重要内容。从科技计划管理的角度看，加强科技计划项目档案资源管理，强化并拓展了科技计划项目管理链条上项目的验收工作内容，有利于积累和丰富科技档案资源，也强调了科技计划管理工作中的科技计划项目档案管理工作的重要性。
（三）科技计划项目档案是国家科技计划管理的依据。科技计划项目档案是在科技计划项目立项、实施、结题验收和成果转化整个过程中产生的，是科技计划项目执行过程中的真实记录和可靠的信息来源。因而，它为科技计划项目的全生命周期管理提供了及时、准确、全面的信息，成为对国家科技计划执行、管理、监测、评价的重要依据。完整、真实的科技计划项目档案信息将有助于加强对科技计划项目全过程管理科学性、准确性。
（四）科技计划项目档案易于规范，对科技档案管理具有较强的示范性。科技计划项目是围绕一个具体研究目标，展开的相对独立的科研活动，从申请立项、项目研发到项目验收是一个完整的科技过程。而且，项目研究目的明确、研究范围清楚、研究过程容易区别等特点，使科技计划项目档案管理相对单纯，具有良好的过程控制与实施的条件。而且，科技计划项目管理与其他科研管理的共性多、密切相关，便于其他科技档案工作借鉴，具有较强的示范性。
（五）发挥科技计划项目档案信息价值的重要保障。随着经济和社会各项事业的发展，在科技研发过程中，档案信息资源的管理、开发、利用已经引起社会各界的高度关注，档案信息资源已经成为重要的战略资源。科技计划项目档案记录了科技计划项目实施的完整过程，包含有大量有价值的科技信息。做好科技计划项目档案的管理工作，才能充分发挥科技计划项目档案潜在的科技信息价值和社会经济效益，为进一步支撑国家科技发展提供重要支撑。
二、科技计划项目档案资源管理中存在的突出问题
由于我国政府层面没有专门的科技计划项目档案管理部门和相关的法规，导致科技计划项目档案管理问题突出。
（一）科技计划项目档案管理体系不健全。目前，我国对科技计划项目档案的管理主要是依托科技计划项目管理的组织架构来实现的。各类科技计划项目档案分类、分部门管理，不同的科技计划项目有不同的档案管理办法，国家层面没有出台统一的国家科技计划项目管理办法，未建立完善的科技计划项目档案管理体系。实际上对各类科技计划项目的档案采取的是“独立收集、各自管理”的方式。地方政府中，北京市和天津市的科学技术委员会已经出台了科技计划项目档案管理的指导性文件，北京市科学技术委员会还建立了专门的科技计划项目档案馆，专门管理北京市各类科技计划项目档案资源。
（二）科技计划项目档案的归档意识淡薄。科技计划项目档案的收集归档是当前各部门科研档案管理工作中存在的突出问题。首先，各科技计划项目承担单位对项目档案的管理工作重视不足。一些项目承担单位没有专门负责科技计划项目档案的部门和工作人员，导致在整个项目实施过程中对档案的收集管理工作给予足够的重视。其次，在科技计划项目研究过程中，多数科研工作者重视从事科学研究，重视科研成果的发表与奖励申报，对项目档案资料的整理和积累重视程度明显不足。许多科研工作者认为科技计划项目档案归档是科技档案管理部门的工作，与自己从事的科研工作无关紧要。有些科研工作者为了研究团队的荣誉和利益，再加上管理部门的缺位，很多项目档案资料被科研人员当作个人资源保管，甚至寻找各种借口拒绝归档。这给国家科技计划项目档案的收集和归档工作带来很大困难。
由于上述问题的普遍存在，严重影响了科技计划项目档案的完整性、系统性。
（三）科技计划项目档案管理模式落后。由于管理体系不健全，各方面的投入和支持力度不够，导致当前科技计划项目档案管理主要局限于科技计划项目档案实体的收集、加工整理、保管，而对科技计划项目档案的信息化管理相对薄弱，导致大量的科技计划项目档案资源没有实现信息化，这也严重约束了档案资源的开发利用。
（四）定密范围不准确，影响了知识产权效益的发挥。在科技计划项目档案的管理过程中，把科技计划项目档案保护与利用对立起来的问题十分普遍。过分强调科技计划项目档案的技术性，担心项目档案的开发利用会泄漏技术秘密，导致定密范围扩大。把本可以公开利用的科技计划项目档案加以保密，应该解密的科技计划项目档案没有及时解密，把科技计划项目档案长期搁置在库房而不充分开发利用，这样不仅造成了科技计划项目档案在管理和利用过程的知识产权流失现象，也导致项目档案保障知识产权的凭证作用得不到实现，影响了科技计划项目档案作为一种有价值的科技资源的开发利用。
三、加强科技计划项目档案资源管理的建议
健全科技计划项目档案管理体系，是科学地管理科技计划项目档案，保证及时、有效地提供科技计划项目档案信息的关键。
（一）健全科技计划项目档案管理制度。制度建设是科技计划项目档案工作走向规范化、科学化的重要保障。首先，宏观层面上，国家科技管理部门应建立专门的国家科技计划档案管理部门，专门负责科技计划项目档案的管理工作，指导各相关部门的科技计划项目档案管理工作，出台专门的法律、法规；其次，科技计划项目档案管理部门应在上级科技主管部门及科技档案工作主管部门领导下，依据《档案法》和有关科技计划项目管理办法，结合科技计划项目实施和科技计划项目档案管理工作实际需要，针对性的出台《国家科技计划项目档案管理办法》及《国家科技计划项目档案管理办法实施细则》，明确科技计划项目档案的归档范围、归档时间、归档要求，确定责任单位、责任人范围。
为确保科技计划项目材料完整归档，项目课题组和科技计划项目档案管理部门应各尽其责，完善科技计划项目档案的收集制度。实行课题组归档责任制，科技计划项目课题组负责人要在课题组成员中指定人员负责科研档案的收集和管理工作，按照科研工作程序，确保科研各阶段成果材料的完整性。明确在科技计划项目结题验收环节，科技计划项目档案归档的完整性将作为一个重要的考察因素，待与科技计划项目相关的所有档案资料按规定归档完毕，经科技计划档案管理部门验收合格并出具相关证明材料后，整个项目的结题验收工作才算完成。否则不能核准一个科技计划项目的结题验收工作，并追究相关单位和负责人的责任。
科技管理部门负责科技计划项目档案归档工作的人员，应严格按照国家各相关部门制定的科技计划项目档案管理制度认真履行岗位职责，加强对科技计划项目的跟踪管理，确保各课题组分散形成的科技计划项目档案资料及时、完整地移交科技计划项目档案管理部门。
（二）开展专题培训，加强科技计划项目档案管理工作的系统性
第一，针对项目承担单位和科研人员进行培训。各级科技管理部门要配合科技计划项目档案管理部门组织项目承担单位和科研人员进行专题培训，让项目承担单位和科研人员明确自己在整个项目档案管理过程中所应承担的责任和义务，加强科技计划项目承担单位和科研人员的归档意识。
第二，针对项目档案管理人员进行培训。专业的科技计划项目档案管理人才是实现项目档案科学化、规范化管理的核心要素。国家科技管理部门应举办国家科技计划项目档案管理人员专题培训，强调科技计划项目档案在收集、整理、开发利用等环节的特殊要求，提升科技计划项目档案工作人员的专业水平。通过培训逐步建立一支业务水平高、档案管理意识强、能够掌握开发科技计划项目档案先进技术的专业管理人才队伍，提升项目档案管理水平，优化科技计划项目档案管理模式。
（三）加强科技计划项目档案的科学化管理。科技计划项目档案工作的科学化是实现项目档案管理标准化、规范化和现代化的基础。随着信息技术、多媒体技术的快速发展，特别是计算机的广泛应用，使项目档案工作由传统手工操作朝着自动化方向迈进了一大步。科学化是科技计划项目档案工作科学管理的重要手段，将有利于在科技计划项目档案资源管理中形成一系列的科学化的管理制度。
科技计划项目档案管理的科学化，主要是国家通过制定和实施各项科技计划项目档案管理标准，使科技计划项目档案工作有统一的规范，以便采用现代化科学技术手段，逐步提高科技计划项目档案管理的标准化、规范化和项目档案开发利用的现代化水平，为科研工作者迅速、准确地提供科技信息。
科技计划项目档案部门提供的不只是纸质档案，还有大量的电子文档。科技计划项目档案工作者要具备能够对档案信息进行数字化处理，能够快速收集信息，安全保护信息和及时准确提供信息的能力。广、快、精、准是信息化社会的科研工作对科技计划项目档案信息需求的基本特点，为满足这一需求，在很大程度上还必须借助于先进的技术手段。运用先进技术手段管理科技计划项目档案是实现科技计划项目档案科学管理的必然趋势。
（四）科学、合理地确定科技计划项目档案的秘密等级。科技计划项目档案管理部门对科技计划项目档案进行保管并提供利用时，档案管理人员要对整理好的科技计划项目档案进行严格的分类。在实际管理工作中，科技计划项目档案管理人员严格划清项目档案中非密档案与档案界限，再根据其不同特征和开放程度，对不同级别、不同需求的利用者确定与之相适应的利用范围，制定相应的管理办法。结合实际，划分“绝密”、“机密”、“秘密”等不同的密级，明确规定使用范围。的科技计划项目档案都应加盖密级标记，以便与一般档案区别开来，列入控制使用的范围。同时，对超过规定保密期限的，按照相关规定，及时做好科技计划项目档案的降密和解密工作，最大限度地提供可利用的科技计划项目档案资源，从而使科技计划项目档案在后期的开发利用过程中，既能充分体现它的科技信息价值，又能防止密级档案泄密事件的发生。
四、结语
国家科技计划项目对于推动国民经济发展和国家科技进步发挥着重大作用，科技计划项目档案具有能够及时保存科技信息的优势。为此，必须高度重视国家科技计划项目档案资源的管理工作，加强国家科技信息资源的积累，为我国科学技术发展提供完整、可靠的信息资源。同时，必须清楚整个科技计划项目档案资源的管理工作涉及到国家科技管理部门、科技计划实施单位和相关科研人员，要做好国家科技计划项目档案的管理工作，不仅需要国家科技主管部门给予高度重视，更需要科技计划项目的各管理和实施主体的共同参与和支持。
主要参考文献：
[1]刘春泽，宋宇.关于科技计划项目档案若干问题的思考[J].改革与开放，2011.8.
[2]毛羽丰.关于进一步做好科技计划项目档案管理工作的探讨[J].中国集体经济，2012.3.63.
[3]安小米.我国科技计划项目档案管理研究[J].山西档案，2007.4.
关键词：项目管理；资源平衡；网络计划
工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为了最优地实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程项目建设的内在规律性，运用现代管理理论与方法，对工程项目从策划决策到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。在工程项目的进度管理中，限于资源的约束，网络计划的作业之间除了存在工作逻辑的联系，逻辑上无关系的作业也有可能因为需要同种资源而存在联系。因此，在安排各项作业逻辑关系时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对网络计划的影响。对网络计划进行资源优化，不仅可以方便资源调配，而且能够降低工程成本。本文通过加权平均将多资源转化为单一资源综合指标，通过项目管理软件对总承包工程施工专项计划进行“工期固定，资源均衡”的优化，获得了较好的应用效果。
1.网络计划技术的优点
在工程项目管理的过程中，通过网络计划图和计算可以找出网络计划的关键线路和次关键线路，这种线路上的工作，花费时间长，消耗资源多，所以我们可以把整个工程项目有效地组织起来 ，明确地反映出整个项目的结构、相互关系，使组织者能够统筹兼、抓住关键， 确保计划实现，避免造成浪费。与关键线路相呼应，利用网络计划可计算出除关键工作外其他工作的机动时间。对于每项工作的机动时间做到心中有数，有利于工作中利用这些机动时间，优化资源强度，支持关键工作，调整工作进程，降低成本，提高管理水平。使用网络计划技术对施工现场的质量管理有很大帮助。虽然一般认为网络计划是进度控制的手段 ，但从影响施工现场质量因素的分析中可以看出 ，采用网络计划技术 ，将有助于施工现场的质量管理。
2.网络计划技术应用现状分析
据有关资料分析，目前我国网络计划技术的理论研究与应用水平，尚处在中间状态，虽然我们在理论水平与应用方面同发达国家相比相差无几，但在应用管理上，特别是计划执行中的监督、控制及跟踪调整方面，较少落在实处，基本停留在编制上，主要影响为工程设计多变，材料供应跟不上，应用者素质不高。目前我国在网络计划技术的理论研究方面同国外发达国家相比相差无几，但在应用管理上比较落后，基本上停留在计划的编制与网络图绘制上。许多企业运用网络计划，或因招投标文件所要求，或为投标施工组织增加“技术含量”。所以如此绘制出的网络图不是错误连篇，就是华而不实，根本谈不上如何运用这一科学管理方法进行项目管理。绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划或画出几张网络图上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。网络计划在真正的应用过程中，应该对于实际进度滞后的项目通过改变某些后续工作的逻辑关系或缩短某些后续工作的持续时间 ，并制定相应保证措施来调整偏差。在施工网络计划的编制中，只是确定各工作单元之间的逻辑关系，而没有根据施工方法确定工作单元中各项工作之间的所有关系。编制深度不够，更谈不上网络计划的优化与控制。
3.网络计划资源优化方法分析
3.1资源优化
在通常情况下，网络计划的资源优化分为两种。“资源有限，工期最短”的优化是在资源供应有限制的条件下，寻求整个计划工期最短的方案。“工期固定，资源均衡”的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。这里所讲的资源优化，其前提条件是在优化过程中，不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系；在优化过程中，不改变网络计划中各项工作的持续时间；网络计划中各项工作的资源强度为常数，而且是合理的；除规定可中断的工作外，一般不允许中断工作，应保持其连续性。衡量资源不均衡程度的指标有三种：资源需要量不均衡系数、资源需要量方差和极差。三种指标均是值越小，资源的均衡性越好。在实际工程中，很难使上述指标都达到最小，一般选用方差作为衡量指标，即资源需要量与单位时间平均需要量之差的平方和的平均值。
3.2多资源优化
资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括：人力，包括各专业、各种级别的劳动力以及不同层次和职能的管理人员；原材料和设备，它构成工程的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、设备等；施工所需设备，如塔吊、混凝土拌合设备、运输设备和施工工具。此外，资源还可能包括资金、计算机软件、信息系统、专利技术和方法等。工程中各种工作所需资源的种类及数量不同决定了每种资源的需求曲线不尽相同。调整网络计划的非关键作业会对各种资源的均衡效果产生不同的影响，有可能会导致在改善有些资源平衡效果的同时又破坏了另一些资源的平衡状态，加大其不平衡程度。简单的重复使用单一资源均衡优化的方法不能解决多资源优化的问题，甚至出现矛盾。如果引入权重系数，，且所有种资源的权重和为，即。根据工程实际，按照各种资源对工程的影响程度进行加权平均，计算出综合资源指标，可以将多资源平衡问题转化为单一资源平衡优化。这样，对网络计划进行“工期固定，资源均衡”就是找出满足工期规定条件的网络计划关键路径和关键作业并计算总工期，计算各个非关键作业的总时差和自由时差。保持关键作业不动，调整非关键作业的开始时间，直到综合资源指标分布函数方差最小。
4.项目管理软件资源平衡实践分析
4.1适应性调整
Primavera早先版本的软件Primavera Project Planner，简称P3，对项目资源使用的规划只能由软件自动按照相应任务的计划时间将资源预算量分摊到每个时间周期中去。单纯使用软件功能规划资源的方式并不灵活，资源的分布柱状图非常平齐，这种情况在工程中是不现实的。目前的P6软件允许用户在软件自动分摊周期数量的基础上手工编制或调整资源在每个时间周期内的使用数量，以便根据实际情况更合理的规划项目资源使用。
4.2 P6软件资源平衡
用手工计算的方法对网络计划进行资源优化，计算调整工作量十分巨大，而且准确性也得不到保证，以往在实际工作中很难起到作用。在工程上应用项目管理软件可以替代繁琐的手工计算，为网络计划的资源优化提供便利，能够实现资源的动态分析与优化，使网络计划的及时更新成为可能。Primavera项目管理软件，简称P6，是用于项目组织协调的综合计划与控制软件，在国内外工程项目管理中都获得了广泛的应用。在EPC总承包工程中应用P6软件编制施工专项计划，按照多资源加权平均转化为单一资源综合指标的方法。专项计划的资源需求集中分布在工作周期的前半段，部分时段超出了资源限值，而且在第3天和第4天出现了最高峰，工作周期的后半段资源需求较少，整体分布不均。根据工程的实际情况和施工组织进行评估，近似认为该专项计划每日的资源综合指标限值为90，需要用P6软件的资源平衡功能对施工专项计划进行资源平衡。在工程实际中，资源的限值并不是一个绝对严格的数值。现场设计变更、设备材料的供货进展、工作难度的不同、施工工作面的布置以及劳动效率的变化都会影响权重的分配和权值估算的准确性，进而影响资源综合指标的数值。
5.结束语
资源优化的准确性受原始数据收集积累以及资源权重系数的影响。因此，对工程项目管理的基础数据要多收集、整理，通过不断分析和总结才能逐步提高资源均衡优化的质量及可靠性，使之更好地为工程管理服务。网络计划的资源均衡优化只是相对均衡，不可能绝对优化。在工程项目管理过程中还必须根据实际情况采用其它辅助措施，才能真正满足资源供需的矛盾。
参考文献：
关键词：P6软件，进度与费用管理，工程项目管理
Abstract: the company is at the Primavera project management software, widely used in international large-scale projects, but in China, most of the application of engineering the low degree, how to make the software better used in project management is urgent problems at present. This paper is a nuclear power engineering project management of EPC at the software, the introduction of the application are briefly introduced at the same time, finishing in the process of implementation of the methods, and to sum up the get management effect, application of the problems in the course of analysis and the deficiency, put forward the improvement plan.
Keywords: at the software, schedule and cost management, project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
引言
作为目前国际上工程项目进度管理的常用工具，项目管理软件Primavera 6.0架构起以计划、协同、跟踪、控制、积累为主线的企业级项目管理软件，其除了能弥补传统项目计划的不足，还具有：
1）支持多项目、多用户，企业项目结构（EPS）使得企业可按多重属性对项目进行随意层次化的组织，使企业可基于EPS层次化结构的任一点进行项目执行情况分析。
2）客户/服务器结构，使得工程参建各方能够基于同一平台进行项目管理；
3）整个企业的资源可集中调配管理；
4）个性化的基于WEB的管理模块，适应于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作。
本文在介绍某核电工程EPC总承包管理单位对P6软件的应用与推广情况的同时，根据所理解P6软件所蕴含的先进管理思想与方法的基础上，就其应用过程中遇到的问题和存在的不足进行探讨、分析，提出改进设想。
P6软件在核电工程中的应用
核电项目现场部的P6软件的应用是在公司总部的统一规划、部署下进行的。公司总部建立统一的P6管理系统网络平台，使下属各项目部及各承包商等单位能够在同一平台获取项目进度信息，进行项目进度管理。一般P6项目管理软件的应用实施过程，共经历以下三个阶段：
第一阶段：应用规划
P6的应用是一个系统工程，需要相应的管理制度、人员、网络、软件等条件的配合，才能保证应用的顺利实现。结合项目的实际情况，制定P6实施目标和应用方案完成规划工作：
规划项目现场各参建单位客户端口的分配；
编制形成进度计划的管理规定，规范计划编制流程；
编制P6实施方案，规划软件运用模式方法；
编制P6操作手册，详细指导用户对软件的操作。
公司总部搭建P6网络平台，建立企业EPS（企业项目结构）、OBS（组织分解结构）、WBS（工作分解结构）等数据结构，向业主、现场项目部及各参建单位提供项目进度计划管理平台，包括设计、采购、制造、建造、调试，并规范各参建方在同一系统平台上进行工程进度的跟踪与管理。相关各方编制相应管理程序，规范P6软件的使用，以形成较为系统的管理体系，为公司项目的分类管理、项目范围的确定、项目计划的编制以及后续责任分配做好必要的前提基础。
第二阶段：编制详细计划
使用P6进行计划管理的前提是编制一个合理的项目计划。通过计划编制过程，完成基础数据的输入工作，建立核电工程总承包项目的P6架构。
项目计划共分为五级，包含前期准备、设计、采购、制造、建造、调试等六部分内容，涵盖工程的全过程。根据业主提供的一级里程碑计划及相关的土建交安、主要设备到货、设计图纸资料等相关信息，结合以往核电建设工程经验编制二级形象计划；建安施工三、四、五级计划由各施工单位根据二级计划节点，按子项、系统等逐级细化分解，其中四级施工计划为年度滚动计划，在对三级计划细化的同时，根据项目实际进展情况每6个月由施工分包商升版一次；建安五级计划为三个月滚动计划，用以即时反馈进度信息。
第三阶段：应用实施
对于工程来讲，光有一个漂亮的计划是远远不够的，计划执行中的进度及时更新非常重要。在项目实施中，可能会发生实际工期与计划工期不同、工作范围变更、进度滞后等情况，生搬硬套项目初期编制的计划不能很好的指导现场进度安排和资源调配。因此，及时地、周期性地对进度计划进行实际情况更新，并通过与目标计划的对比，查看进度偏差，对进展情况进行评价和分析是非常重要的。
P6软件在核电总承包工程的应用效果
项目人员管理水平得到提高
应用P6项目进度管理软件，可以快速跟踪项目进展情况，系统管理项目各方资源，帮助管理人员从不同的视角和侧面监控工程的进展，通过项目实施过程中不断地更新进度数据，及时发现实际项目进度执行情况与进度计划的偏差，采取相应的控制措施，提高工作效率，使得项目管理人员更加胸有成竹地面对项目实施过程中可能遇到的问题，使项目能够科学决策。
提供最大方便的工程信息数据共享
项目各参建方在同一信息平台上采集各自所需工程进展信息，如：设计部门根据现场施工进展及施工计划情况，开展近期图纸到场计划的跟踪与落实，特别是现场急需图纸的协调和FOR USE工作，以满足现场施工进度要求；设备采购部可通过P6进度信息平台，实时了解现场施工进展情况，推算设备需求时间，做到合理安排设备到场；各承包商可通过P6进度信息平台了解施工相关接口信息，以便及时调整施工时间，制定相应措施。
管理职责划分明晰
通过系统制定项目目标，分解项目范围，落实责任部门，在统一的信息平台上，各责任部门能够明晰自己的管理目标和管理范围，统一思想和方向，并做到各司其职、各负其责，消除管理的空白区和重叠区，使项目管理工作能够持续、有序进行。
P6软件在应用中存在的问题及改进设想
P6是一款功能强大、科学体现项目管理方法、经验的企业项目管理软件，在国际上有着广泛的应用，但在国内各行业的应用却一直不够深入，目前尚与国际有很大差距，主要表现在以下几个方面：
准备工作不充分，结构分解及资源计划不完善
《进度控制体系编码手册》、《项目资源和费用加载手册》等程序于2009年6月10日，但工程开工时间远早于程序时间，因此在土建施工进度计划编制过程中承包商自行设定的三、四、五级计划的WBS编码不一致，导致计划无法跨级对比，大量的进度分析工作需靠人手动完成，降低工作效率；计划编制时未加载资源，工程款支付采用里程碑节点支付方式，其仅是形象支付，极易造成施工单位因抢形象而忽略其他子项，一方面项目关键路径产生变化时，管理人员不能及时发现，或存在多条关键路径时，进度偏差难以计算；另一方面，工程量未分解、细化到施工作业，使得资源不具有相应的时间概念，容易造成在施工过程中只关注“时间”却忽略“量”而造成资源投入不足而影响总工期，同时实际工程量无法有效累计，不利于项目工程数据积累。
P6软件培训不到位，应用程度较低
一般P6软件的具体使用者都是具体负责工程子项进度控制人员和相关的设计、采购、施工等接口工程师，但由于企业资源、工作时间等限制，P6软件的具体操作人员所参与的培训和技术提升机会较少，一定程度上限制了软件的应用深度和推广程度。
P6软件作为目前国际先进的项目管理软件，其应用的深度一定程度上反映出项目管理的综合水平，其针对项目实施中不同的角色处理的项目管理业务不同，采用了角色化应用的不同组件的设计，目的是使项目管理者基于同一平台进行项目管理工作，因此决定了P6软件是一个项目管理全员应用的软件，但目前由于项目网络资源、施工管理人员软件应用水平、相关人员工作习惯等原因，使得P6软件在项目管理，特别是施工进度管理过程中，只起到了计划展示的功能，在一定程度上不失为一种对项目管理投入的浪费，亦将会形成计划管理的恶性循环。
进度计划与费用管理结合不紧密
资源与费用的管理是P6软件与其他项目管理软件相比的主要优势所在，软件所具有的角色、资源分类码等功能，使其对费用管理的视角更加开阔。但在实际操作中，项目的资源与费用管理的应用却不易落实，企业定额体系与资源库没有建立，P6的应用只局限于编制计划，在项目实施过程中难以提供费用和进度管理所需的真实数据，更难指导企业级别对项目资金预算和投资回报的决策，从而使P6软件的优势及强大功能得不到很好的发挥。
目前项目部采用一种自上而下的资源分配方法――加载权重法，将项目合同价运用一定规则分配到每条作业，再将每一作业上所分配的资源按时间分布统计，通过对统计数据的分析，得到某一时间点或统计周期的进度偏差值。但其做法只是一定程度上完成了自上而下的投资分解，以“量”的形式反映“时间”，无法记录实际“量”。
几点改进设想
1、企业积极组织相关人员参加外部P6项目管理专业化培训的同时，开展内部培训与交流，使P6项目管理技能和经验得以推广和交流，促进管理理念达成共识、提升管理技巧和水平。
2、以项目部为单位，搭建内部P6平台，由计划管理部门牵头，推行在项目部P6平台进行施工计划的编制、审核及进展跟踪等管理工作，加强施工管理人员对P6软件的应用程度的同时，带动全员应用P6软件进行对应角色的项目管理工作。
3、据以往经验，多数企业的计划编制团队和费用预算团队是独立工作的两个部门，两个团队分解的WBS不同，要想为编制的计划中的每一项作业分配相应的资源，就需要对编制的预算进行分解。因此，加强计划编制团队和预算团队之间的合作，从而减少大量中间环节，提高工作效率，是解决这一问题最好的方法。
4、继续上述“加载权重法”的后续深入工作，在完成自上而下的资源分解后，还要完成资源费用的加载（即使用资源所发生的费用，如劳动力、机械台班和材料费用等），从而实现自下而上更新汇总的费用管理。通过动态的自下而上汇总的费用与自上而下的投资计划对比，实现动态的、项目进度计划与费用管理相结合的工程项目管理。
5、选择核电工程中较为重要且难度适中的子项作为“试点”，以国际先进工程管理思想和方法为指导，完善其资源加载和工程量分解，使用赢得值法进行子项进度和费用管理，以事实说明P6软件的强大功能，以成绩争取各级领导和相关人员的认同和重视，从而争取资源、完善管理，促进核电工程管理形成良性循环。
结语
任何软件和管理方法，都仅仅是一种工具，都需要通过人的使用才能发挥其作用。所以需要企业及项目层领导的给予关注，相关部门、单位的协调和密切配合，项目管理人员对专业知识的熟悉程度和项目管理的方法与技能。只有在高度重视的情况下，才能最大限度的发挥人的主观能动，才能根据工程项目的具体情况，工程管理的目标要求，以及人、财、物的投入等情况，制定切实可行、科学合理的应用规划和管理方法。
参考文献
[1]何丰.从Primavera(P3e/c)学习项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
在知识条件下，人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划（人力资源规划）”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20% -30%”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出的人力资源规划？首先让我们一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：
1.对人力资源规划的认识不全面
做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
2.公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
3.企业外部环境变化太快，不易规划
市场发展变化速度很快，而行业尽管随市场变化而作规划，到年终目标达成率也不过20% -30%.如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初，该公司的人力资源部根据公司的年度发展战略制定出了本年度公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里，联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节，该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划，根据要求重新进行公司的人员设置与编制，重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上，企业外部的、经济、、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中，相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化，从而又会导致人力资源规划随之变化。
4.缺乏人力资源规划的专门技术与人才
，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠培养的，需要的是其对工作深刻体验和对的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。
人力资源规划工作是组织可持续的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的，我们提出以下几点建议：
1.明确企业核心人力资源
人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
2.制定具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。
随着知识的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
3.建立三维立体人力资源管理模式
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
在新的历史时期背景下，需要对计划生育档案管理工作进行一定的调整和改善，即将现代化技术应用于计划生育档案管理工作中。这样的调整和改善的意义主要体现在三方面。第一方面，将现代化管理理念应用于该工作中，既可以提高基层计划生育档案管理的质量和保证其真实性，还可以提升基层计划生育档案管理的水平；第二方面，现代化的管理技术，可以提高档案管理的效率，因为通过应用现代化管理技术可以减少档案管理的任务量和节约资源，从而实现了资源的合理优化配置；第三方面，现代化管理系统可以切实的反馈基层计划生育管理工作，从而促进计划生育管理水平和质量的提高。由此可见，将现代化科技应用到基层计划生育档案管理工作中已经成为社会发展的必然趋势。
2计划生育档案管理存在的不足
2.1计划生育档案管理工作意识薄弱。
在现实社会中，由于档案管理岗位的工作人员专业知识的薄弱，对档案管理工作的认识不到位，因而导致计划生育档案管理工作得不到重视，使得计划生育档案管理工作程序科学性和程序性不强。尤其是涉及到岗位和工作请辞等方面的问题时，工作人员对档案的移交、审查、清理、签字等工作流程认识不够清晰，进而导致了档案的混乱和档案数据的丢失以及档案分类不够明确。
2.2基础计划生育工作效率低，档案管理体系有待完善。
档案管理工作的管理体制是否完善与工作效率有着直接的关系。如果在档案管理工作中，信息内容登记过程中没有相关规章制度进行规范，会导致一些重要信息的丢失，从而严重影响了档案信息的真实性和有效性，严重阻碍了档案管理工作的发展。
2.3计划生育档案管理内容的真实性低。
由于计划生育档案管理工作的重要性得不到充分肯定，进而使得档案管理工作者在完成工作任务时不够认真，责任心不够强，登记的内容随意性增加，档案内容的真实性不够高，这样严重阻碍了计划生育档案管理工作的进步。
2.4计划生育档案管理工作者的专业水平较低。
档案管理工作人员的专业知识不完整和专业水平低均是导致档案管理工作得不到发展的重要影响因素。由于工作人员得不到专业技能的培训，甚至出现一个工作人员身兼数职的现象，从某种程度上讲，工作人员不能将全部精力集中到档案管理工作中，同时也不能完全掌握档案管理的信息内容。
2.5计划生育生育档案管理水平和基础设备均不健全。
在效率决定发展速度的今天，基层的计划生育档案管理仍然采用库存的方式，然而随着档案数据的增加，档案库存的方式不仅浪费时间，还浪费经济，大大降低了工作效率。同样制约档案管理工作发展的一个因素是较低的管理水平，大部分的地方档案管理不能缺乏高新技术的指导，无法将最先进的管理手段应用到计划生育档案管理工作中，从而一定程度上制约了档案管理的发展。
3提高基层计划生育档案管理水平的基本措施
3.1提高现代化基层计划生育档案管理的意识。
我国计划生育工作的重要组成部分之一是基层计划生育档案管理工作。因此从事计划生育档案管理的工作人员必须有较强的责任意识和法制观念，同时还要具有较强的思想道德修养和较高的业务能力。同时，政府部门可以分设专门的计划生育网站，对从事档案管理的工作人员进行定期的培训和提供必要的档案管理资源。同为重要的是政府部门还要提供档案管理工作人员与专家交流的机会，这样可以有效的提高工作人员的现代化管理意识和水平。
3.2应用现代化技术合理分配计划生育档案管理资源。
高新技术的飞速发展，要想提高基层计划生育档案管理工作的效率，需要充分的利用网络资源。因为网络技术对档案管理方式可以实现适当的调整，从而使得资源的管理更加快捷、高效。而网络资源技术的应用是实施基层计划生育档案现代化管理的有效手段之一。如果将计划生育的信息通过互联网进行整合，这样可以达到资源共享的目的，这样也可以有助于档案信息的规范化和标准化。
3.3完善计划生育档案管理体系。
实现基层计划生育档案管理的现代化的另一个重要手段之一是建立完善的计划生育档案管理体系。基层计划生育档案管理的工作需要严格按照规章制度执行。因为各个地方存在一定的差异性，所以在制定计划生育档案管理制度时，需要做到联系实际，依据不同地方的特色和工作特点，这样做到相关的规章制度最大程度上应用到实际工作中。
3.4计划生育档案信息登记时做到有章可循。
实事求是是基础计划生育档案管理工作的基本要求，因为这样可以有效的保障计划生育档案信息的真实性。工作人员在遇到比较模糊的信息时，需要经过认真核对后再填写，严格禁止随意填写，这样可以有效的保证档案信息的真实性。
3.5提高计划生育档案管理工作人员的专业水平。
[关键词]P6；站场施工；应用研究
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.071
1 引 言
任何工程项目都需要制订一个周密、正确、可行的计划。在项目实际的施工过程中，虽然已经制订完成计划，但多数项目管理人员没有维护计划的习惯，依旧我行我素，只是尽量往前赶工期。在项目进展没有多久，计划便被完全搁置在一边。“计划不如变化快”成为项目管理人员在主观上不愿认真制订计划、客观上没有能力执行项目计划的借口和托词。
随着经济全球化的发展，中石油的海外业务量不断增加，一大批石油管道人走出国门建设能源战略通道。在管道项目的建设过程中，单纯依靠原先“拍脑袋”的管理方式显然已经落伍，难以满足国际项目管理的要求，为此迫切需要先进的项目管理软件应用到海外管道项目建设中。目前P6作为国际上公认的项目管理软件，受到越来越多的项目管理人员的青睐，它可以全面掌控项目进展及成本情况，实时预测存在的问题及风险，为项目管理者提供依据。本文以项目管理理论为基础，以乍得Kome末站工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中，以期实现项目管理的标准化、精细化、科学化。
2 国内外研究现状
目前，P6 软件已经运用到多个领域，如设计建筑、航天、石油化工、设备制造等多个行业。孙煜通过广东机电职业技术学院新校区图书馆工程应用P6 软件进行管理的实例对P6 软件的应用进行了全面的分析和规划，充分应用局域网的共享功能使项目管理软件成为工程建设各方管理者的必备工具，以及提出了适应我国国情的，配合项目管理软件运行的软件管理机构设置以及相关的制度及管理规定。龙维智结合实用经验，阐述在大型火电厂基建工程项目中，如何遵循P6软件项目管理的统一模式，具体进行项目计划编码与流程的定义，并严格计划编制、进度跟踪与数据的传输。陈亚鹏介绍P6软件在扬巴二期码头工程进度计划管理中的应用情况，提高了施工计划管理水平。蒋立忠提出为保证项目按期保质保量地完成，并使各项成本在可控的范围之内，利用项目管理软件平台P6强大的管理和计算性能，理清项目成本管理的各项内容，在软件平台上实现预算管理和成本控制，探索一种成本管理新的途径和今后的发展方向。管道局建设公司在老爷岭隧道施工中，通过P6软件编制控制的计划与原先计划进行了对比，成功运用P6软件对现场进度和成本进行了控制。综上所述，目前P6软件已经应用到多个领域，对于站场施工尚无P6软件的成功应用，本课题以乍得原油管道站场工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中。
3 乍得Kome末站工程简介
Kome末站工程为乍得Ronier-Kome原油管道工程的分项工程，主要包括4个2×104、2个0.3×104方储罐基础、储罐安装施工，配套的供油泵区、输油泵区、加热炉区、计量区以及配套的工艺管网安装等，施工的方法包括灌注桩储罐基础施工、强夯地基施工、倒序储罐安装等。无论从站场规模、施工难度和技术，都可称之为非洲第一站场，这对我国管道施工队伍来说是一个较强的挑战，同时也给我们开拓非洲管道市场带来较好的发展机遇，所以必须形成较为详细的站场施工流程，积累站场施工经验，同时要科学组织、周密谋划，高标准、高质量、安全地完成施工任务。
4 P6软件在Nya河湿地管道穿越工程中的应用
4.1 进行详细的资料收集
根据PIMBOOK项目管理理论和P6理论，在编制进度和成本计划前，应该明确工程的范围。Kome末站站场施工范围为4个2×104、2个0.3×104、2个0.05×104方的储罐基础、储罐安装，配套的供油泵区、输油泵区、加热炉区、发电区、计量区以及配套的工艺管网安装等，此外还包括综合办公室、保安室、生活污水处理装置、站场道路、围墙等辅助设施建设。
项目开始前，进度和成本控制人员首先认真研究整个站场施工方案和地质详勘资料，熟悉工程的施工内容、部署、工序、工期和人材机配置情况等信息；其次了解站场工程的费用，所需施工材料的数量以及材料单价，以及甲供物资和我方采购物资的界面划分等。Kome末站于2013年4月开始进行场地清理，业主要求次年10月31日完工，中间去除雨季8个月，有效施工工期仅为11个月。通过初设进行计算，该站场施工需要碎石、卵石、沙子、水泥数量较大，而站场施工区域位于ESSO公司油区内，距离乍得―喀麦隆管道0.6km，仅有一条土路与外界相通，运输较为困难。此外，通过调研发现当地社会依托条件较差，大部分施工原料要从喀麦隆、尼日利亚或阿联酋进口，采购周期较长，并且清关较为困难。
4.2 合理分解WBS
WBS是Work Breakdown Structure（工作分解结构）的英文缩写，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。在项目管理实践中，WBS总是处于计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。通过WBS，将项目最终逐级分解为可由特定人员在特定时间和预算内完成的工作包，就如同将一台机器分解成部件至零件。然后对完成各个工作包所需进行的活动加以定义，明确完成工作包要实施的具体活动，并就整个项目列出所有需要进行活动的清单。进一步核实是否实施了活动清单所列的所有活动即可完全实现项目范围目标，力求清晰、直观、合理，确保不发生遗漏，同时也可以进一步细化、精确项目范围的描述。Kome末站站场工程按照WBS的要求进行了分解，具体见下图。该工程为乍得Ronier-Kome原油管道工程的分项工程，第一层分为土建和工艺两个部分；第二层分为土建、消防、电气、暖通、给排水、工艺安装、储罐安装、阴保施工等；第三层为各单体工程，各单体工程下添加了作业，并根据硬逻辑关系明确各作业之间的关系。
Kome末站工程WBS
4.3 进度计划的编制与审查
进度计划编制前，重点考虑工程的施工难点、当地天气、设备和材料运输条件等。Kome末站工程编制二级计划，一级进度计划为里程碑计划，属总控制性计划，Kome末站工程施工里程碑控制点的时间节点要求，它是项目的最终进度目标，能够明确各主要分项工程的开工和完工日期。Kome末站工程于2013年4月1日进行场地清理，当年4月底开始进行进场道路的修筑。由于设计对储罐基础施工方式未最终确定，直到当年8月初乍得项目部才开始储罐基础施工，而业主要求在2014年10月31日前实现投产，所以整个工程的关键节点为2014年10月31日，工期为570天，除去雨季等时间，实际工期仅为330天，极为紧张，所以必须采取倒排工期的方式，做好详细的施工计划。二级计划依照一级计划制定分项工程的工期，包括储罐基础开工、加热炉完工、20000方储罐安装完成、工艺管线完成、进出站管线连接完成等关键日期等。
在进度计划编制完成后必须进行审查，乍得项目部邀请业主、PMC和EPC进度计划人员对计划进行审查，审查的内容包括各个作业的细致程度能否满足进度控制的要求；作业内容是否有遗漏；各个作业工期的合理性，各施工工序之间的逻辑关系是否正确。此外还包括实际进度能否反映现场施工的实际情况，并与目标计划进行比较对比，评价实际施工进展情况。
4.4 科学合理的加载资源
资源计划的编制是P6中主要的模块之一，根据进度计划确定项目活动所需要的资源的种类以及每种资源的需要量，包括人力、设备、材料等。对使用的资源进行均衡，并对资源进行优化配置，便于对各作业和各阶段采用的资源进行具体安排。首先建立Kome末站工程资源库，对项目中能够运用到的资源进行描述，资源库分为人员、设备、材料三类。在资源库中，每一项资源根据实际情况设定价格，包括每小时人员的费用、单位价格等，并且及时更新资源价格。其次，将各项资源合理加载到每一项作业上，并根据消耗定额或者经验数据，确定资源需求量。加载完成资源后，利用P6 软件进行资源使用情况分析，以直观清晰的直方图形式，客观反映项目资源的配置情况，如出现资源超额分配，则可对资源配置进行适当的调整和优化，使其趋于合理。
4.5 正确添加文本信息
各作业加载完成资源后，可以继续添加各个工序的步骤。在Kome末站工程中，项目技术人员收集了项目的各种施工信息，包括施工规范、图纸、技术方案、施工要求、技术交底、质量和安全风险等。同时该文本记录能够逐渐积累，形成知识曲线，随时进行修正。最后形成技术模板，经过简单修正后用于其他项目。
4.6 定期进行进度和资源计划更新
在Kome末站工程实施过程中，计划控制人员每天录入施工的相关信息。由于计划编制时存在局限性，项目的实施过程不可能与原计划完全一致，因而做好进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。项目部计划控制人员实时更新数据，不断与目标工程进行对比和分析，根据工程实际进展对计划进行调整，做到每日更新、每周跟踪，对工程实施动态的管理。通过项目过程中不断的更新进度数据，及时发现实际项目执行情况与计划的偏差，采取相应的控制措施，保证项目的工期和工作效率。
4.7 自动生成报表
计划人员每天根据实际记录的工程进展与进度情况，形成报告，报告的种类有横道图、网络图、进度状态报告、资源直方图/表格、分析报表。报表能够反映有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目人员，为项目下一步决策提供依据。
5 结 论
P6为一款功能强大的项目管理软件，科学的体现项目管理方法，能够有效控制进度和成本存在的偏差，实现项目的动态管理。本文以乍得Kome末站工程为研究对象，将P6软件应用到该工程中，为项目管理人员提供及时准确的进度决策依据，极大地提高施工计划管理水平，并促进工程项目计划管理的规范化。
参考文献：
[1]孙煜.P6项目管理软件在建筑工程项目中的应用[D].广州：华南理工大学，2010.
[2]龙维智.P6 软件在大型火电厂基建项目的应用分析[J].湖南电力，2013（4）：17-19.
【 关键词 】 P3E/C；难点；解决方案
0 引言
火电工程项目建设具有技术密集、资金密集、施工复杂的特点。特别是海外项目，还涉及设备、材料采购、运输，流程长，环节多，难度更大，应用先进的项目管理软件必不可少。P3 E/C软件是基于广义网络计划技术、目标管理、计算机技术的工程项目管理软件，在国际上享有很高的知名度，应用很广，其主要功能是实施进度、费用和资源管理，主要特点是应用先进的项目管理思想、方法管理项目，使困扰工程技术人员的工期进度、费用和资源投入等动态管理过程中难以协调的难题可以得到很好的解决。同时，软件还能将目标管理与工程进度有机地联系到一起，从而使得项目管理目标明确，管控有力。
不同项目负责人对P3 E/C的理解不同，很多的项目经理把它作为专家顾问。我们认为，P3 E/C本身就是项目专家，它通过不断将资源、费用加载到作业，运用进度控制、质量管理、费用管理、安全管理，动态、和谐地运作项目，最终成功完成项目。
1 应用P3 E/C进行海外火电工程实施中的难点
1.1 计划工作质量有待提高，计划执行能力成熟度偏低
项目生命周期内，软件对项目的管理是一个协调配合的动态过程，需要各团队的密切配合。P3 E/C工作过程中，需要不断更新进度、计划，以保证进度、计划的真实性和一致性，特别需要概预算人员全面参与，但在实际操作过程中，概预算人员往往不能参加到项目的实施过程中，通常由工程技术人员代替完成。预算工作连续性被破坏，预算计划专业质量得不到保证。
同时，在火电项目中，P3 E/C软件逻辑关系关联到各专业团队，由各团队执行三级计划和四级计划，通常的做法是，团队指派技术人员进行计划维护执行，在对进度的跟踪过程中，由于技术人员之间交流少，对P3 E/C软件的理解不一致，应用熟练程度不同，进行动态跟踪的步伐不同步，软件对项目没有起到真正的控制作用，成为了简单的进度跟踪工具，软件强大的计划管理功能没有被有效利用。
1.2 WBS 编写难度大，应用水平提高困难
P3 E/C 应用中，WBS编写非常重要，P3工程师必须做到定义准确，逻辑清晰，编码不能重复、漏失，交叉，否则，既会影响计划的编制、调整，还会影响到资源、费用的加载。火电工程通常参照质量评价标准进行WBS编码，通过实践发现，依质量评价标准对作业分解与依图册对作业分解有较大的差别，按质量编制，导致计划作业与实际作业无法一一映射，按图册编制，导致质量检验计划无法加载到作业中，存在两难。技术人员通常的做法是先对图册工作分解，再参考质量评价进行编写，这就需对WBS逻辑分析水平要求很高，限于项目的唯一性，即使拥有丰富经验，实际操作时，很难达到完美。
1.3 资源和费用加载难度大，会计核算困难
对资源费用的管理是P3E/C的主要功能，也是应用难点，主要原因有两点。
一是火电项目将预算定额、预算费用、预算量作为资源加载到作业中，既需要详细的施工记录，也需要统一资源换算单位，加载的工作量很大，实际操作困难。主要的原因是预算人员把人、材、机放在预算管理上，而实际消耗量必须布置在三级网络上，管理层次差异导致接口工作成本增加。
二是财务会计核算方式与P3E/C核算方式不兼容，核算思想体系差异导致核算结果的表达不相同，兼容管理难度非常大，应用团队或者选择放弃、或者简单应用，应用水平不高。
2 海外工程应用P3 E/C 注意事项
2.1 项目计划管理是重点，必须以计划管理为核心展开项目管理工作
应用P3 E/C，进度计划管理是核心，完成计划的工期，费用、工作量，资源、标段交接、质量控制和检查验收等都是建立在进度计划基础之上的。计划管理工作不仅仅是编制人员的任务,更是领导必须高度重视的工作，它涉及到计划执行中的项目跟踪、信息收集、分析研究、调整、优化,与工程效益紧密相联, 必须严格遵守计划，计划是项目管理的重中之重。
项目实施过程中，各作业方要相互配合、协调，认真完成任务。检查人员依计划检查作业质量、进度完成情况，对项目实施过程中出现的问题及时处理。在P3 E/C环境下，必须利用P3 E/C建立计划检查会议制度，例如监理例会。通过例会检查计划执行情况，特别要检查关键路线上关键工序和配合其它工种的工序完成情况。实施进度调整、工程优化时,应将与计划有偏差的作业筛选出来,对于进度滞后于计划的作业要及时分析原因,实施补救预案, 采取资源调配，工序调整等措施，促进滞后工序赶上计划进度要求，保证总计划目标顺利实现。由于设计变更和施工误期等原因影响工程进度的,应根据实际情况适当调整计划,使其符合总进度的要求。作业人员要及时发现、协调、解决影响工程进展的内外因素,保证工程项目施工顺利进行。
调整和优化计划可从以下几个方面考虑:
一是从关键线路着手,控制关键线路中各重要作业的进度,通过压缩工期的方式抢工期;也可加大关键线路的资源投入,以满足总工期的要求；
二是分析非关键线路上的作业进度的合理性,避免因疏忽使其变成关键线路,给工程进度造成不利影响；
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)05-1187-03
On the P6 Software Application in the Production of Petrochemical Construction
MIAO Wei
（The Fourth Construction Company of Sinopec(Fcc), Tianjin 300270, China)
Abstract: The P6 is a project management software. In the production of petrochemical construction, in order to improve the level of proj? ect management, and to meet the needs and responsibilities of construction personnel, as well as skills. Integration of project management, network planning, computer technology, widely used in the construction areas of production, so as to achieve better management effective? ness. P6 software progress in the production of petrochemical construction preparation, construction and production tracking, control and optimization analysis, and to further explore the P6 software application in the production of petrochemical construction.
Key words: P6 software; construction and production; application
在石油化工施工生产的管理中，其目标、工序都是非常复杂和庞大的。P6软件强大的进度计划管理与资源和费用管理的优势，为施工生产的管理起到了很好的辅助效果，在我国也拥有很高的知名度，因此，逐渐被石油化工企业所重视。在整理好施工生产的数据后编制项目编码、材料库等。根据实际的生产情况，规划组织生产形式、生产编码和工作包，以及生产报表等。控制和优化施工生产实施的过程，以获取最大的生产效益。
1 P6软件
石油化工企业大力推行的P6软件，是基于项目管理的科学思路和务实方法――量化目标、量化过程、实施动态控制和动态管理，把项目管理中各种进度管理方法、投资管理学科综合运用的计算机软件，是实现核电建设EPC项目进度控制和投资控制的有效管理工具。其产生的根本原因就是：追求动态管理项目管理中的进度、投资及资源配置等目标管理，最大化地提高目标实现的概率和科学性;科学的WBS、OBS分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）；
P6是美国开发的Primavera 6.0，也就是项目管理软件。在融合了P3软件的精髓和经验后的最新IT技术，其被称之为Oracle Pri? mavera P6。它可以在同一个时间既跨专业又跨部门，根据企业不同的层次，针对项目进行不同地方的管理。同时，也属于一种综合项目组合管理解决方案。有进度、费用和资源管理三项主要功能，其特点融合了项目管理的思维和方法，使进度、费用和资源问题得到解决，是目前最好的项目管理软件。只要在施工生产中树立正确的P6软件使用观念，并在编制时明确管理的目标，P6软件就可以很好的被运用。
由于任何软件所发挥出来的作用必须依靠人来进行，因此，P6软件在石油化工施工生产管理过程中是非常严谨的，整个的操作过程都要与施工生产进度计划相满足。虽然，P6软件在应用的过程中非常严谨，但是，在实际的使用过程中并不难，最主要的还是掌握其先进的管理思想观念，在改变传统管理模式的同时认识P6软件的管理思想，明确施工生产管理的目标，并在实际的操作过程 中掌握P6软件的工作流程，按照石油化工施工生产作的特点进行作业设置，使每道工序、和资源的加载顺利完成。
P6软件的使用不仅能够及时的获得石油化工施工生产的各项情况，抓住施工的重点，科学有效的对施工生产目标进行分析，还能够及时协调施工生产进度的安排，及时发现问题，并解决问题。
2 P6软件在石油化工施工生产中进度的编制
P6软件的核心是网络计划技术。在石油化工施工生产中，能够实行施工进度和费用，以及资源的动态管理与控制。所以，在进行施工生产时，首先要做好进度计划编制前的准备工作。然后，根据所编制的进度计划建立施工项目、合理进行工作结构分解和添加作业工期、建立施工生产各工序间的逻辑关系，使其满足施工生产的流程和方案要求、利用P6软件进度计算功能，自动生成有关的线路等。最后，对石油化工施工生产的作业进行调用和加载，通过P6软件对资源的使用情况进行分析，并对超额的资源分配进行适当的调整、优化。同时，还要对所编制的成果进行检查、分析、优化。其中，进度编制的关键就在对成果的检查、分析、优化。检查和完善施工生产作业的正确逻辑关系。检查进度控制点和生产线路是否满足其要求。检查施工生产是否满足其工期的要求，资源配置是否合理。
石油化工施工前根据基本施工生产的管理制度和规定划分编制计划的工作分解结构。在制定计划时可以按照实际的情况来划分。如果在整个施工生产的过程中出现不合理的分解或范围的不明确，以及工作安排的遗漏，就会使整个施工生产计划受到影响。所以，重点的审查将投至在工作分解结构中。在参考完相同施工生产工程工期以后，再结合石油化工施工生产的情况，确定总工期和开、完工的时间，编制好进度计划。例如：考虑施工生产所需设备的投入和制造周期等。并将费用分解到各施工生产作业中。
石油化工施工时进行P6软件的审定和跟踪，及更新。保证所计划的内容没有缺陷、施工生产工期满足施工合同和进度计划的要求、限制的条件是否合理、检查是否完善，以及加载的编码是否正确等。然而，在初、中、高三级计划下，分别根据实际情况修改、调整后增加目标项目。
3 P6软件在石油化工施工生产中的跟踪、控制和优化
经过石油化工施工生产的编制和实际过程的跟踪，以及进度的计算以后，会对实际的施工生产情况和原计划做出比较。根据P6软件所提供的信息，与原计划做出比较，找出偏差的原因进行分析，并对偏差进行纠正。在考虑时间问题后，对资源和费用进行分析，制定合理的方案。在较短的时间内，用较少的费用进行生产，减少资源的耗费，实行网络计划的优化，以获得最佳生产工期。当发生生产工期延后或是无法按时完成的时候，管理人员就会盲目的采取措施，这样不但增加了生产的成本，还会导致安全问题的产生，使生产的质量不能得到保证。在施工生产中使用P6软件分析和优化项目后，确保施工生产的进度。因此，在使用P6软件的时候必须要遵守三项原则：其一是确定工作分解和责任分工；其二是根据施工生产作业自上而下进行科学的设置，以及自下而上的信息汇总，对每个施工生产环节进行跟踪，及时处理所发现的问题，采取相应的解决措施；其三是及时调整施工生产的数据和资源。
4 P6软件在石油化工施工生产中的应用
首先，作为石油化工施工生产的核心，而保证工期的关键在于进度计划的准确性和真实性，在整个施工生产中P6软件的进度计划编制如同指挥棒，控制着整个项目的管理。一般是按照二级进度计划进行编制，为了给予控制和管理上的帮助。P6软件在施工生产的进度计划编制分为三个步骤：其一，在施工生产中建档和立项、建立工作分解结构。根据施工生产的分项，在P6软件中分别建立对应的子项目，并立项便于修改和使用。在子项条件下建立对应的工作分解结构，对于大规模或工序多的施工生产，参照部分项目进行设置；其二，在工作分解结构条件下设置施工生产作业，例如：石油化工施工生产设计中的初步设计、设备提资、详细施工设计图等。其三，按照合同工期和相关的施工清单、设计图和资源情况，以及以往工期的借鉴，确定施工生产的工期。根据实际的施工生产情况，设置工序间的逻辑关系，并分析施工成产各工序搭接和拖延的时间。最后，由P6软件自动算出工序时间和路径，在得到准确数据后进行编制进度计划。因此，与以往的编制工具相比，P6软件编制工具更为简单和方便，而且P6软件还能够自动的输入出施工生产中重要的数据。这样，既减少了计算量，还节省了资源及成本。
其次，在进行了石油化工施工生产中P6软件的进度计划编制后，就要对进度计划实施管理。进度实施计划的管理包含了对计划的实施和跟踪，以及检查和纠偏。按照施工生产的进度计划，相关人员就要对资源进行设计和施工，以及试运行。施工生产的总负责人和有关施工单位要根据施工生产的合同工期，对整个施工计划进行分解实现总体计划。例如：月计划、季度计划、年计划。并对及时检查进度计划的完成情况，在出现偏差的时候采取相应的策略。因为进度计划管理具有动态和实时性，所以，根据实际的施工生产情况，对计划进行定期的调整，确保达到最佳的工期目标。在进度实施管理的情况下，P6软件可以根据施工生产的工程量清单，以完成工程量进行计算。还可以按照施工生产的实际进度进行计算。由于石油化工施工生产工程量清单一般是以初步的设计为基础，容易出现失误，因此，对施工者来说，选用实际进度计算要比工程量清单计算要更实用些。
由于P6软件在石油化工施工生产进度计划实施管理可以直观和实时、动态管理，并且还可以及时对计划进行调整和纠偏，对风险、资源和费用等管理进行预测和分析，因此，P6软件可以提前实现事前控制，确保施工生产的进度计划按照合同工期顺利完成。例如：在P6软件图上，施工生产的子项计划和完成的情况，以及剩余的生产工作的数据都有标注，方便检查和跟踪；P6软件所计算 出的工期和时差，可以判断路径的变化；根据P6软件给出的数据对施工生产剩余的工作进行调整等。P6软件的进度计划是属于二级编制，管理则一般以月或周的单位对其检查和跟踪。在实施检查后，定期计算出开始和结束、实际和剩余的时间等，在遇到路径变动或工期时间延长，则要重新对进度进行计划，确保目标顺利的完成。
最后，通过P6软件的应用，使石油化工施工生产计划管理更加规范，在明确和合理分配任务以后，推动了施工生产的进程；在提高了生产工作信息间沟通的同时，使施工生产管理最优化；还使施工生产进度资源和控制达到了平衡的状态。
综上所述，P6软件在石油化工施工生产中的应用，方便了整个施工进度计划的编制和实施、纠偏，以及预测和分析。为石油化工施工生产计划管理提供了准确而有效的决策依据。虽然，利用好P6软件这个工具，有助于提高施工生产的管理水平，还有助于提高施工生产的效益。但是，相对管理者而言，只依赖工具是不能够满足生产需要的，管理者的素质与实际经验同样有很高要求。只有将管理者的水平和软件工具结合，才能使石油化工施工生产更好更顺利的进行。
参考文献：
[1]蔡伟,张强,王宁.项目管理软件在电网建设项目中应用的探讨[J].电力建设,2006(7).
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关键词：进度计划；WBS；甘特图
进度计划是工程实施过程中最常见的技术文件，一般分为总季度计划，月度进度计划以及周进度计划，总季度计划在施工组织总设计中将工程中主要的分部分项工程的开始和完工的时间节点进行约束，以实现里程碑节点为导向，从总体上进行控制，为项目参与各方提供了总体的时间节点参考，建筑施工总体计划一般以专业和时间阶段为基本单位进行编制，专业上大致划分为给排水、暖通、电气、智能化，每个专业又分为预留预埋阶段、设备及管线安装阶段、调试阶段等，以总体工期目标和里程碑进度目标为依据，参照相关的资源组织和项目内外部环境进行编制，编制过程较为简单，本文不作详述。为了实现总体计划，在施工过程中，我们需要随着时间的推移，对总体计划按照一定的周期进行分解，通常以月进度计划和周进度计划为具体的实施控制性进度计划，以滚动的方式实施完成编制工作，下面将此两种进度计划的编制程序和方法进行叙述。
一、月进度计划
按照我国的建筑工程施工进度管理的要求，一般以检验批为最小的编制单元，结合美国项目管理协会PMI的项目管理指南PMBOK的管理思路，在此引入WBS这个概念，以方便下一步的操作。WBS（Work Breakdown Structure）的主要目标是为了对工作进行分解，一般来讲最小的WBS单元命名为Activity（活动），作为可交付物的最小单元存在，在机电工程中，可能是某个部位的配管，或者是每个部位的设备，这也是编制月进度计划的基本单元，单元划分的原则如下：1、时间上一般以不间断施工一周左右为宜；2、包含尽可能少的工序和资源需求，让资源计划变的简单，提高单个单元资源计划的准确性；3、单元与单元之间界面要清晰，避免界面不清导致的遗漏或其它问题。
单元划分完毕之后，需要对单元进行逻辑排序和工期估算，确定每个单元的计划开始时间和计划完成时间，一般根据逻辑排序，会产生一条持续时间最长的逻辑线路，称之为关键线路（CP），处于关键线路上的活动时间，是工程工期的决定因素，常规来讲，如果资源强度不可变化，工程工期就基本确定。除了处于关键线路的关键活动之外，其余活动都有或多或少的调节量，称之为自由时间，这样也就意味着这样的活动都有最早开始时间和最晚开始时间，同样也就存在最早结束时间和最晚结束时间，他们的差值即为自由时差。根据相关的管理学原理，一般存在自由时差的活动以最早开始时间作为计划时间为宜，这样能留出足够的非关键线路时间储备，作为工期风险储备。
最后根据确定的时间和逻辑关系利用PROJECT形成甘特图计划文件，一般每月25日之前完成下月的计划编制及审批工作。月进度计划的编制单位一般为以专业划分的施工单位，包括专业分包单位，总承包单位项目经理批准后实施。
二、周进度计划
周进度计划和月进度计划的编制程序基本一致，存在的不同主要有以下几点：
（一）最小单元的细度。月进度计划一般以可交付成果为最小的划分单元，但是周进度计划需要以完成可交付成果的工序作为最小的划分单元，例如配管工程中的剔槽、下管、固定、砂浆恢复等工序均可作为常规的周进度计划的划分单元。
（二）最小单元的持续时间。一般最小单元的持续时间要以天为单位进行，也就是说周计划约束和指导了施工作业班组的每一天的具体工作。
（三）编制主体。一般周计划一施工作业班组作为编制主体，经专业工程施工单位主管工长或生产经理批准之后实施。
关键词：Primavera P6；进度管理；进度控制；
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
工程施工进度就是指在一个固定的工期内，制定出最优的施工计划。建设工程具有资金技术密集、点多面广、建设周期长等特点，影响工程进度的因素可归纳为人为因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会因素以及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多也严重。
Primavera P6软件是美国Primavera System Inc.公司研发的项目管理软件2007年7月1日全球正式，简称P6软件。
2 软件主要管理内容
2.1信息化编码
首先根据企业管理组织架构确定企业项目组织结构表EPS、组织分解结构OBS、工程资源分解、工作结构分解编码WBS。EPS可以将多个项目或子项目分类进行管理，所有的项目信息集中展示在一个窗口，信息按照EPS的层次进行汇总，便于领导从多个角度，多个层次了解项目情况。并且可以将组织机构表OBS与工程结构分解编码WBS相关联，这样中高级管理层就可以非常清楚各部分工作由那些部门、那位责任人负责，该责任人所负责的项目、项目中的各个工作内容WBS进展情况。
工程资源是企业的重要组成部分，人力资源、施工设备、施工机具、物资材料统一编制为层次化结构编码体系，这种层次化结构将资源进行分门别类进行管理，便于进行累计、汇总、分析。根据工程施工能力定义资源的单位时间最大量，工程资源将作为在施工进度计划资源平衡中衡量是否过度分配。由于在资源库中定义了资源限量，我们可以通过资源直方图来检查资源的工作负荷分配是否合理，如果超过资源限量，直方图将变为红色。这时可以利用P6的资源平衡技术来重新安排作业的开始时间以便错开资源使用高峰，或者用其它资源来分担过度分配的资源。使进度编制更加科学化、合理化。
2.1施工进度的编制
利用P6软件编制工程施工进度计划的具体方法为：在对工程图纸以及合同文件分析的基础上，根据工程施工技术措施，得出完成工程各个目标所要进行的各项作业(任务、工序)以及这些作业间的逻辑关系，逻辑关系主要用于作业活动的排序，是构成作业网络计划的必要条件。根据作业内容及投放的机具和人力估算出完成各项作业所需的时间。然后在P6中输入工程的开工日期、工序、每道工序的工期和逻辑关系，通过企业日历设定不同单位的作息时间，通过P6的自动更新或进度计算便可得到一系列时间参数，包括每道工序的最早开工日期、最早完工日期、最迟开工日期、最迟完工日期、工序的浮动时间、工程最早可以完工的日期等等。还可对一些里程式碑控制点、不同标段的工作面移交日期等通过加载限制条件进行限制。
按照P6软件管理思维和方法，在业主一级网络计划的基础上，编制二级网络计划，经监理审核调整后，在此基础上编制三级网络计划作为目标计划（图2-1）。
图2-1 某项目总进度计划节选
由于工程实际的复杂性以及原施工计划编制时的局限性，项目实施过程不可能与原计划完全一致，因而做好对工程进度的动态跟踪与控制显得尤为重要。一般设监控与目标相比提前开工大于三天的作业，即下限设为‘-3d’，监控与目标相比推迟开工大于五天的作业，即上限设为‘5d’。将现行进度与目标计划进行分析比较，通过比较确定当前实际进展与目标计划的差异，逐步纠偏，采取“向关健工作要时间，向非关健工作要资源”压缩关健工作时间和资源动态调整平衡，实现项目总工期动态控制目标。
在工程进展过程中，可将作业进展过程中的一些事件利用作业记事加以记录或与其它跟作业相关的文件建立热连接，使得可在P6里直接打开与作业相关的施工图纸、质量报表、现场照片等文件。通过对工程进展过程的定量的分析比较，如果工程进展顺利，就不必过多地调整下一阶段的进度计划安排，按照现行工程更新的进度安排就可，如工程实际进展与目标工程差异较大，可以通过分析，尽早发现症结所在，找出影响工程进度的原因，为下一步计划调整及工程重新回到目标计划框架下运行提供管理决策依据，使工程管理人员对工程未来可能的进展做到防范于未然，尽可能减少决策失误给工程带来的不良影响。
2.2施工进度的动态管理
为了及时得到计划执行情况的反馈，采用周进度更新，将前一周现场反馈的工程实际进展输入P6重新对计划进行网络计算，然后利用P6的分析工具分析工程进展并预测未来进度情况，并下达(布置)下周施工计划，落实施工队伍，核定工作量。然后在每月二十五日进行一次月进度更新，这样对周进度数据的精确性在月进度时来一次校核。使月度施工进度一目了然，包括月度报告—当月完成情况、下月进度展望、三个月进度展望。并将月进度计划(包括资源费用计划)上报监理审核批准。通过监控实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，提出改进措施与计划修正方案，从而更好地控制与管理工程。
2.3施工关键进度控制
关键作业工序时间的变化直接影响整体工期，通过P6管理软件对关键作业工序计算，通过关键路径分析报告对总浮时（TF）不大于0的所有路径作出标识。正在滑向或变得关键的活动也可包括在分析报告中，如 TF=1周甚至高达1月的活动。此报告按季度发行（每三个月）。关键路径分析报告预先警告各专业：在他们的责任范围内，什么活动需要立即注意，还有助于他们从最关键的活动先开始而重新编制进度计划，与关键活动有关的资源可重新调配。
3 结语
任何应用软件，都仅仅是一种工具，都需要通过人来使用才能发挥其作用，否则，即使软件再先进，功能再强大，也只能是一种摆设。因此，根据项目具体情况以及工程管理的目标要求和人、财、物的投入等情况，制定切合可行、科学合理的应用规划和管理方法，对于做好工程项目的建设管理工作，是十分重要的。同时运用P6软件做项目管理工作还是一个探索过程，但只要思路清晰、方法得当、领导重视、项目成员积极参与，做好项目进度管理工作并非难事。
参考文献：
