时间：2023-06-07 09:22:13
关键词：资源管理 人才定位 薪酬激励
一、包钢人力资源的基本状况
包钢经过 60 年的发展历程，逐步形成了管理人员、专业技术人员和操作人员的“三支队伍”人力资源管理模式。截至 2014 年年底，包钢在册职工总数为 57816 人，在岗职工 46666人;钢铁主业单位在册职工总数为 38776 人，在岗职工 37899 人。在岗人员中管理人员 5821人，其中厂处职以上管理人员 452 人、科职管理人员 2071 人、一般管理人员 3298 人;专业技术人员 5397 人，其中专业技术职务序列人员 1519 人，非专业技术职务序列 3878 人;操作人员 35036 人，其中生产操作人员 24834 人，辅助人员 8093人，服务人员 2109 人;见习期高校毕业生 412 人。按照学历统计，在岗职工士、硕士、大学本科、大学专科和大学专科以下人员分别为 45 人、1102 人、9023 人、10162 人和 26334 人。
二、包钢高端人才的基本定位
包钢目前按照“三支队伍”的人力资源管理模式，形成了经营管理人才、专业技术人才和技能人才的“三支人才队伍”，逐步发展为经营管理人才、专业技术人才、技能人才、营销人才和国际化人才的“五支人才队伍”。根据企业发展需要，管理人员队伍中细分了营销人才（包括销售公司和国贸公司的营销人员）;专业技术人员队伍中细分了科研项目人员（包括技术中心、稀土研究院和矿山研究院的科研人员），从事专门课题研究。
三、包钢基本的收入分配制度
包钢不断深化收入分配制度改革，积极探索适应现代企业制度的薪酬分配模式。近年来通过不断调整、优化、创新，形成了以岗位效益工资制为主体，辅以年薪制、岗薪制的基本工资分配制度和“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬分配体系。
四、高端人才个性化薪酬分配与激励机制
1.经营管理人才的年薪制
为了建立有效的经营管理人才收入分配激励与约束机制，形成结构合理、水平适当、管理规范的薪酬分配制度，充分调动经营管理者的积极性和创造性，包钢制定了《包钢（集团）公司经营管理者年薪制管理办法》。本办法适用于生产型单位、经营服务型单位、科研院所型单位和机关职能管理部门助理以上经管管理人员和公司核准的高级技术主管等其他比照执行年薪制的人员。
2.专业技术人才的薪酬激励
（1）专业技术职务序列人才薪酬激励
包钢为了建立健全专业技术人才的选拔、使用、激励制度，进一步深化专业技术职务聘任制，畅通专业技术人才成长通道，促进专业技术人才资源的优化配置和有效利用，激发专业技术人才创造活力和创业热情，形成有利于专业技术人才成长和发挥作用的制度环境和文化氛围，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为建设一流企业提供强大的专业技术人才支撑，建立了专业技术职务序列。
专业技术职务序列人员的薪酬分配制度。执行以岗位效益工资制为主体，原则上高级技术主管年收入执行本单位厂长助理的标准;专业技术主管年收入接近本部门正科职人员的水平;区域技术主管年收入接近本部门副科职人员的水平;技术协理年收入不低于本部门一般管理人员的年收入水平;区域技术主办年收入介于区域技术主管与技术协理之间。核增的专业技术职务序列人员所需工资资金由各单位在工资总额中合理调配，公司适度增加投入。
（2）专业技术人才薪酬激励
包钢出台了选送培养高层次专业技术人才的相关规定，从本企业专业技术人员中选拔优秀人员到清华大学等全国 20 多所知名高等学府在职攻读工程、管理等专业学位研究生。学习期间视为在岗，待遇不变，并报销相关差旅费用。毕业取得学位后，企业为其承担2/3的学费，硕士研究生每月发放 300 元津贴、博士研究生每月发放 600 元津贴。同时，一次性发放 2 万和 5 万元住房补贴。包钢制定了技术专家、技术带头人及后备人选选拔管理办法，先后开展了三批人选选拔。同时加大了待遇激励，技术专家、技术带头人比照本单位副厂长、厂长助理执行年薪制，技术带头人后备人选每月享受 1000 元津贴，而且在科研立项、学术交流等方面给予优先对待。
（3）科研项目人才薪酬激励
为了进一步完善包钢研发体制和机制，实行研发项目负责制，实现自主创新、重点跨越、 支撑发展、引领未来、做强包钢的目标，规范研发项目的立项、实施、验收管理工作，制定 了《包钢（集团）公司研发项目管理办法》。
研发项目人员的薪酬待遇由月生活费（含个人应承担社会保险及住房公积金、企业年金） 和研发项目奖励两部分组成。项目负责人及全职研发人员的月生活费按月发放，研发项目奖励待项目实施完毕通过验收后按合同兑现。
研发项目奖励的核定与发放：研发项目奖励包括研发项目结题奖励、产业化效益奖励和研发经费节余奖励等。
第一，研发项目结题奖励待研发项目验收完成，技术中心报公司主管领导审批后兑现。研发项目合同规定的结题奖励由项目负责人分配（仅限项目组参加人员），但项目负责人所得比例不得低于 50%。
第二，产业化效益奖励，即研发产品产业化后，按其增加的效益提取一定比例奖励。对新产品类项目，产业化效益奖的分配原则为：销售部门 15%、项目组 40%、厂矿 35%、相关管理部门 10%;对其它类项目，产业化效益奖的分配原则为：厂矿 40%、项目组 40%、相关管理部门 20%，奖励项目组的部分由项目负责人制定分配方案。
新产品、新材料研发项目产业化新增加效益按该产品（或工艺）高出同类产品平均效益计算。计算公式为：产业化效益=销售量（使用量）×（该产品实现利润-同类产品实现平均利润）。
研发项目效益=研发项目新增加效益 - 研发成本（主要包括：资料费、差旅费、工业等试验费、检验费、推广费、其它费用、新增研发专用固定资产投入折旧等）。新增研发专用固定资产投入折旧最多可按 3×12 月折算。新技术、新工艺、新设备等研发项目产业化新增加效益按采用该技术相对增加的效益计算。
第三，研发经费节余奖励是三发项目审查验收并投入产业化生产后，项目研发过程中的经费小于项目立项时预算的研发经费，给予研发经费节余奖励。研发经费节余=立项确定研发经 费-项目实际发生经费（经计划财务部审核决算最终额度）;研发经费节余奖励按研发经费节 余 10%计提。
3.技能人才的薪酬激励
为积极推行高技能人才振兴计划，加强高技能人才培养工作。包钢出台加强高技能人才工作实施意见，实施了“522 高技能人才培养工程”和“1143 高技能人才培养工程”。制定了公司操作能手、操作状元评选暂行管理办法，在培养技师、高级技师的基础上开展操作能手和操作状元的选拔培养工作。为培养造就高素质复合型技能人才，包钢制定了第二工种职业技能鉴定试行办法，积极鼓励员工考取第二工种等级证。为发挥高技能人才高端带动作用和拓宽技能人才培养途径，制定了高技能人才带徒传技制度和技能大师工作室实施意见。包钢基本建立了技能人才凭技能得到使用和提升、凭贡献获得奖励和报酬，充分体现人才价值，有利于激发人才活力的评价、发现和激励机制。
4.营销人才的薪酬激励
制定了《包钢（集团）公司全员销售考核奖励办法》，该办法包括销售攻关组专职销售人员、外埠销售分公司人员以及包钢其他在岗人员。
（1）销售攻关组专职销售人员薪酬由四部分构成
一是产销率（计划完成率）低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率（计划完成率）大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率（计划完成率）大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度，对部分重点产品设立的销量奖。国内销售攻关组专职销售人员按照产销率完成情况分档计算，国贸公司销售攻关组专职销售人员按照计划完成率分档计算。
（2）外埠销售分公司销售人员薪酬由五部分构成
一是产销率低于 80%时只拿基础工资单元和岗效工资单元;二是产销率大于 80%，按照对应生产厂利润完成情况计算所得利润完成奖;三是产销率大于 80%，按照分品种产品效益情况计算所得产品效益奖;四是按照销售难易程度对部分重点产品设立的销量奖;五是年底利润提成，按《关于外埠销售分公司经营考核的意见》执行。
（3）按到款金额所订合同数量给予奖励
包钢所有在岗人员（专职销售人员除外），在做好本职工作，完成本职任务的情况下，凡能够按包钢当期价格组织到钢铁产品的销售合同，货款到位形成合同，即可按到款金额所订合同数量给予奖励。
（4）考核奖励办法
第一，每月按公司生产经营计划，将月度资源数量全部分解落实到各销售攻关组和各外埠销售分公司，以每月产销率（计划完成率）达到 80%为计奖标准。
第二，完成销售利润计奖标准。各销售攻关组和外埠销售分公司按月度产销率（计划完成率）完成情况分档计奖，即完成率小于等于 80%只拿基础工资单元和岗效工资单元，完成率大于80%，按照对应生产厂利润指标完成率计奖。本部奖励部分由包钢兑现，外埠奖励部分由销售公司审核批准后执行，进入各分公司成本。奖励金额=当月发货量（吨）×0.5（元/吨）×对应生产厂利润指标完成率（%）。
第三，产品效益计奖标准。以每月资源平衡会产品效益排序表确定的产品单吨效益分段为依据，按照当月实际发货量进行计奖。售价高于完全成本的产品，按照每吨 2 元进行奖励。售 价高于制造成本，低于完全成本的产品，按照每吨 1 元进行奖励。售价低于制造成本的产品， 按照每吨 0.5 元进行奖励。焦副产品每销售一吨奖励 1 元。
关键词:研发型;人力资本;激励制度;技术创新
在企业技术创新链条中,研发型人力资本起着核心的地位。可以这样说,没有研发型人力资本,企业的技术创新特别是重大的原始技术创新将无法进行,即使是采用别人的先进技术,离开研发型人力资本,最终也将无法将其应用到生产活动中去。因此,根据研发型人力资本的需要,设计合理的激励制度,调动研发型人力资本所有者创新的积极性,是提升企业创新能力的重要保证。
一、产权制度激励
(一)剩余索取权激励制度
在实践当中,具体的剩余索取权制度安排,可以有以下几种制度安排模式:
1.股票期权制度或股票奖励制度
对研发型人力资本和技能型人力资本而言,该项制度安排能够起到较好的激励技术创新的作用:技术创新活动新技术、新产品企业利润的增加企业股票升值根据技术创新的业绩获得的股票期权收益增加研发人员更加努力地投入到技术创新活动中去。通过授予研发人员一定的股票期权,使得研发人员凭借自身的人力资本参与剩余的分配,这是对研发型人力资本产权的一种确认和实现,从而有利地推动了企业的技术创新。据有关专家分析,在美国硅谷,创新之所以层出不穷,最具激励效果的就是股票期权等分配制度。股票期权通过确立人力资本产权而从根本上解决了创新从独立发明者制度转变为以企业内部研究开发制度为主对创新者的激励问题。在R&D内部于企业化的制度下,企业的研发人员从事研发活动时运用的是企业的设备,动用的是企业的资金,并成为拿着企业薪水的雇佣者。因此,创新的成果的所有权归企业享有,研发人员不再享有创新成果的所有权。如果研发人员只领取固定工资,不能享受到创新成果所带来的收益,这无疑将会大大挫伤研发人员的积极性。而在股票期权分配制度下,研发人员就能得到与其贡献相对应的收益,使得其私人收益率得到提高,从而调动起创新的积极性。因此,高科技公司对研发人员实施股票期权激励就成为一个比较成功的激励创新的制度安排。股票奖励的激励原理与股票期权基本一致。
2.技术持股、技术入股或技术成果分成
技术持股是指单位从总股份中提取一定比例的股份由做出重要贡献的员工持有,员工持股分红。一般来说,员工对所持股份没有所有权,但可以有占有权、收益权、处分权。技术持股是在产权明晰的前提下,这是对研发人员创造出的无形资产的确认,并凭此获得技术创新的收益,提高了创新的私人收益率。
技术入股是指技术持有人以技术作为无形资产作价出资企业的行为。技术入股是实现技术价值的一种重要形式,公司法、外商投资企业法、合伙企业法等法律明确规定工业产权、非专利技术(专有技术)可以作价出资,工业产权和非专利技术出资比例不得超过20% ,高新技术成果出资入股的比例最高不得超过35%。
所谓技术成果提成,是指职务技术成果完成人从职务技术成果完成单位转让或者实施转化职务技术成果的收益中,按一定方式和比例获得分配的行为。这种制度可以使企业的研发人员获得一定的创新收益,从而提高其创新的积极性。如德国戴姆勒——奔驰宇航公司为激发雇员创新的积极性,规定雇员的发明申请专利后,如果公司自己实施该项专利,则将销售额的0.2 %作为报酬支付给发明人;许可他人实施的,提取使用费收入的22%给予发明人。目前,有的企业将项目利润单独核算,根据研发人员在项目中的贡献大小在项目的税后利润中提成,或者按销售收入提成等;也有的企业将研发人员的贡献进行综合评价,从税后利润中提取一定比例分配给研发人员。一些地方制定出了技术成果提成的有关规定,如上海市规定,成果完成人和成果转化的主要实施者根据贡献,个人可获得35% 甚至更高比例的股权收益;成果如转让给有关企业,研制者个人可获得不低于20%的转让收入。
3.研发人员和企业共享技术成果产权
企业内部的研发人员和企业共享成果所有权,那么研发人员就获得了技术成果的收益权,从而私人收益率大大提高。因此,这种制度安排可以有效地激发研发人员的创新热情。同样,这种规定对跨单位合作也有重要的激励作用。这种分享剩余所有权的方式,即使原企业的研发人员调离原单位,也可享有创新成果的收益,不影响人才的流动,还降低了研发人员离开原单位会泄露商业秘密的风险。
(二)控制权激励制度安排
控制权对技术创新中研发型人力资本也具有激励作用。掌握技术创新的控制权能够满足研发型人力资本载体三方面的需要:一是在一定程度上满足了其施展其才能、体现其“专家精神”的自我实现的需要;二是满足决策权或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权利需要;三是使得其具有职位特权,享受“在职消费”,给研发型人力资本所有者带来正规报酬以外的物质福利满足。研发型人力资本的控制权仅限于对某些研究项目所涉及或企业所赋予的创新资源的控制权。如某项目负责人对项目资金、设备和人员配备方面具有一定的控制权,企业经营者对之不能进行干涉,这样有利于调动创新人员的积极性,提高创新效率,有利于新技术、新产品的生产。
二、职位晋升制度
职位晋升激励,也叫提拔制度,是奖励创新人员的重要手段。职位晋升制度的激励机理是:(1)通过职位晋升,可以得到更高的工资水平的福利待遇;(2)晋升到高一级职位,可以获得更多的控制权;(3)晋升到高一级职位,会有较高的成就感,能满足充分发挥自己才能的“自我实现”需要。但企业常常会面临提升研发人员的两难问题,因为如果把研发人员提升为管理人员,企业可能得到一个普通的管理人员而失去了素质很高的研究开发人员,如不提升又会压抑创新人员的积极性。为防止用非所长,西方企业普遍实行了双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中,管理人员和行政人员组成管理轨道,研究开发人员和技术人员组成科技轨道,企业员工可以在任意一条轨道上实现职位的升迁,两条轨道的报酬、地位等方面完全是对等的。如在3M公司,一位工程师随着其创新成就的不断扩大,他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升。双轨制职务提升制度具有开发性,新加盟的科技人员只要有一定的科学技术专长,就会被直接安排在较高的层级上工作。
三、培训制度
研究开发活动是知识创新活动,研发人员所从事的这项工作本身就是一种探索学习。由于当今世界知识更新的速度加快,研发人员需要不断通过培训或其他方式获得这种探索学习的前沿科学知识。他们需要加速获得最新科学知识,将其用于企业的研究开发工作,以获得新产品、新工艺和新技术。应该说,这也是研发型人力资本保值增值的一条重要途径,人力资本属于无形资产,随着知识和技术的更新,如果研发人员不调整他们的知识结构,那么,他们的人力资本就会贬值。因此,可以说,培训是一种激励制度,它主要通过提升人力资本的价值而使研发人员保持在技术创新方面的竞争力,不断地开发出新技术和新产品,一方面使企业能够获得更多的利润,另一方面,研发人员也会通过分享企业的剩余而获得更多的报酬,能起到鼓励研发人员从事创新工作的作用。对研发人员的培训可以形成制度,主要采取以下培训形式:与大学、科研院所合作,让研发人员参加与本企业研究开发活动紧密相关的研究项目;让研发人员参加本专业的高级学术研讨会;参加相关领域的短期培训;接受大学的远程教育。
四、科技奖励制度
对企业技术创新做出特殊贡献的研发人员,可以采用科技奖励政策。可以尝试专门设立一些奖励项目(如技术革新奖、技术进步奖等)并形成规章制度,对获奖人员实施现金奖励或股票奖励,并颁发荣誉证书,并给予获奖者在职位晋升、职称评定方面以一定的优惠。这里的奖励除了要物质奖励外,还要重视精神奖励,因为追求荣誉也是研发型人力资本所有者进行创新的一大需求。如可授予创新人员荣誉称号:首席专家、首席工程师、创新明星等。以上做法既可以提高研发人员的创新收益,也可以获得精神上的满足,是一种有效的激励制度。在进行科技奖励的同时,要界定好研发团队中每一个成员的工作业绩并把它作为奖励个人的依据,以确保能激发团队中每个成员的创新积极性。也可以把科技奖励和产权激励结合起来。
另外,建立企业文化激励制度,营造创新的环境也非常重要。
总之,对研发型人力资本的创新激励制度的设计机理是通过提高其创新收益和获得精神上的满足来激发其创新的热情,提高创新工作的努力程度。在企业的激励制度设计上,可以采用几种激励制度组合的方式,既要有物质激励,还要有精神激励,创造一个适于创新的环境。
参考文献:
[1]袁庆明.技术创新的制度结构分析[M].北京:经济管理出版社2003:168.
[2]吴寿仁.促进科技人员创新的利益机制探讨[J].中国软科学.2000(9):74.
关键词：高职院校 绩效工资 激励效果
中图分类号：F240；G74 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-199-02
绩效工资（Performance Related Pay，简称PRP）又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗位等级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动强度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。2006年，人事部和财政部共同下发了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》和《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，提出要大力推进事业单位工资制度改革，建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，更好地提供事业单位的公益服务水平。2009年9月2日，国务院常务会议上指出，事业单位实施绩效工资分三步展开，其中第三步从2010年1月1日起，在高等学校等其他事业单位实施。2014年7月1日，国家颁布了《事业单位人事管理条例》，《条例》指出“事业单位要建立激励与约束相结合的工资制度”，为事业单位工资制度改革及奖励性绩效工资体系的构建指明了方向。预计今后，绩效工资制度将会全面建立，奖励性绩效工资制度将会不断完善，深入推进，逐步构建符合高职院校教职工职业特点的薪酬分配激励制度。
一、绩效工资激励机制效能发挥的局限性
1.对绩效工资的意义认识不够。实行绩效工资的目的：一是要打破大锅饭，不再搞平均主义，不再做老好人，而是要有效调动教职工的积极性和主动性，促进教职工的成长，促进教育事业的发展；二是要不断建立和完善高校绩效管理，促进激励。绩效管理的核心是提高组织绩效和教职工绩效，注重组织与员工绩效的衡量和改进。高职院校实行绩效工资是基于教职工在各自的岗位上取得的实绩和贡献给予报酬，以岗位为基础，以绩效为关键，根据超额完成工作任务、出色履行职责、取得突出业绩或做出特殊贡献的情况确定。绩效工资是工资制度中活的一部分，主要体现激励功能。因此，实行绩效工资，它的作用是体现在激励和制约上，而不仅仅是传统意义上的涨工资。但是，很多教职工认为本来属于自己的一部分奖励性绩效而被单位拿去进行奖优罚劣，对实施绩效工资制度产生抵触情绪。此外，有些单位担心实施绩效工资会引发矛盾，多一事不如少一事、睁一只眼闭一只眼，带着这种思想制定绩效工资实施方案，使绩效工资的激励作用形同虚设，达不到激励效果。
2.绩效工资中基础性绩效和奖励性绩效的比例设置难以促进激励。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资由当地政府根据当地经济发展水平、物价水平、行业特点、岗位职责、工作年限等因素统一确定发放标准，占绩效工资的70%，具有保障作用。奖励性绩效工资主要体现的是工作量、工作业绩和实际贡献等要素，是整个绩效工资制度设计的核心，占绩效工资的30%，具有长期的激励作用，激励的重点是向关键岗位倾斜，向业务骨干倾斜，向做出突出业绩的人员倾斜。奖励性绩效工资在主管人事部门核定的绩效工资总额内，结合高校的实际特点，自主制定分配方案，按照规定的分配程序和要求发放。由此可见，想要发挥奖励性绩效工资的激励作用，提升学校的办学水平，加强学校的内涵建设，须扩大奖励性绩效工资占绩效工资的比例，才能发挥绩效工资活的一部分不断去激励教职工。
3.绩效工资的分配依旧是各类津贴补贴的简单累加和归并，未能体现出激励。实行绩效工资后，高校各种津贴补贴得到了进一步的规范，项目名称得到了统一。但是，各高校仍然保持着原有的收入分配体系，只是将原有校内的各种津贴补贴的标准进行简单的累加和归并，在原有的津贴分配制度上做加减法，实际上执行的仍然是原来的津贴分配制度，并没有真正意义上实施绩效工资，也没有真正体现绩效工资的激励作用。例如，有的高职院校在制定奖励性绩效工资分配方案时，大部分是对基础性绩效工资的再分配，考虑更多的是所聘任的岗位类别和岗位等级，没有向关键岗位倾斜、没有向业务骨干倾斜、也没有向做出突出业绩的人员倾斜；没有重点激励的岗位、重点激励的项目；没有体现出岗位价值、没有体现出多劳多得和优绩优酬。
二、绩效工资激励机制的实践研究
1.正确认识绩效工资的意义。教职工是高职院校最宝贵的资源，也是最难充分利用的资源。“知人善用”，将合适的教职工调整到适合的岗位，使人尽其才是每位人力资源管理者的期望，也是人力资源管理的关键问题。实施绩效工资改革，是真正解决这一关键问题的重要举措。高职院校应正确地认识绩效工资的意义，充分利用绩效工资的激励作用，科学合理地制定绩效工资分配实施方案，对教职工为学校的发展起到里程碑作用的人员，或教职工在教学、科研和社会服务等方面有突出业绩的人员，实现多劳多得和优绩优酬，不断调动教职工自身的积极性和创造性。
2.绩效工资设计的原则。绩效工资分配采取“统筹兼顾、合理调控，注重激励、强化绩效，以人为本、科学考核，平稳过渡、着眼未来”的原则。
“统筹兼顾，合理调控。”高职院校对奖励性绩效工资总量和支出预算统一领导和管理，同时按照上级主管部门规定的有关文件精神对教职工年平均工资水平进行合理调控。
“注重激励，强化绩效。”发挥奖励性绩效工资激励导向作用，使人员工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系，体现多劳多得，优绩优酬，适当拉开分配差距。
“以人为本，科学考核。”以人为本，系统科学地制订配套绩效考核实施办法和奖励性绩效工资标准，真正起到奖励先进、约束落后的作用。
“平稳过渡、着眼未来。”以保障不降低工资福利为基准，科学合理地制定绩效工资实施方案；实现津贴系数化，利于教职工进一步分享学校发展成果。
3.加强绩效工资中基础性绩效工资对基本工作量的规定。为了充分发挥奖励性绩效工资的激励作用，单位在设计奖励性绩效工资分配方案时应将奖励性绩效工资额度最大化。一方面加大基础性绩效工资与基本教学工作、基本科研工作量、社会服务工作量的工作量完成程度挂钩，使安逸于现状而又不能完成基本工作量要求的人员只能拿到较少的工资总额，体现多劳多得的分配激励机制；另一方面扩大了奖励性绩效工资分配的额度，对学校有突出贡献的团队和个人加大激励，体现优绩优酬的分配激励机制。
4.合理利用奖励性绩效工资额度，充分发挥奖励性绩效工资的激励效果。奖励性绩效工资体现教职工工作业绩、实际贡献，是高职院校教职工收入中活的一部分，是国家收入分配政策中结合高职院校实际特点自主制定分配方案，自主进行分配的一种绩效工资激励政策。高职院校在有限的奖励性绩效工资额度内，科学合理地制定奖励性绩效工资分配方案，建立科学有效的激励导向机制，不但能调动和激发教职工的工作积极性、主动性和创造性，还可以不断提升学校在同类院校的竞争力和知名度。
（1）以教育教学为中心，加大对获得教学成果团队和个人的奖励。高职院校的发展定位多为教学型的院校，以培养高技能人才为宗旨，对在教学成果上有突出贡献的团队和个人应给予积极的肯定，拿出一定的奖励性绩效工资额度进行奖励，鼓励教职工多为学校的发展贡献，树立方向标。比如应重点奖励部级教学成果奖、省级教学成果奖、部级教学团队、部级劳动奖章获得者、部级教学名师、省级教学名师、南粤优秀教师等获得的团队荣誉和个人。
（2）以人才培养为宗旨，加强专业和课程建设的内涵发展，加大对专业建设和课程建设团队和个人的奖励。高职院校立足的核心是专业建设和课程建设。专业建设是高职院校办学特色的集中体现，是学校办学历史、文化积淀的结果；课程建设反映着高职院校人才培养模式，关系到人才培养目标是否能实现。因此，在制定奖励性绩效工资分配方案时，应充分考虑到教职工对专业和课程建设的贡献程度，加大国家骨干校重点建设专业、国家高等职业学校提升专业服务产业发展能力建设专业，国家高等职业教育教学资源库建设专业，广东省示范性专业，省级重点建设专业；部级精品课程、省级精品课程、省级思想政治理论优质建设课程等团队和个人的奖励程度。
（3）以提升科研水平为抓手，加大对获得科研成果团队和个人的奖励。高职院校大部分是属于教学型的学校，教师的主要工作是教学，科研意识相对淡薄，科研能力相对较弱。然而，高职院校的科研水平是体现高职院校办学水平的重要因素之一，应该在奖励性绩效工资分配改革中予以足够的重视，给予政策的倾斜。对获得部级科学技术奖、广东省科学技术奖、深圳市科学技术奖、深圳市科技进步奖、深圳市科技创新奖、部级项目、省市级项目、广东省高校工程技术开发中心、深圳市重点实验室、深圳市首批教育科研专家工作室的团队和个人应给以奖励，鼓励有科研能力的教职工积极创新，加强研究。
（4）以提升青年骨干教师业务能力为根本，加大一线青年骨干教师的奖励。高职院校的大部分一线青年骨干教师，主要的工作是做好教学、站稳讲台，进行传道授业解惑。对于超额完成教学工作任务，课堂教学效果好，学生评价质量优秀的一线骨干教师，学校应给予高度认可，在进行精神奖励的同时加大物资奖励的力度，在全校掀起教学质量评比优秀的良好氛围，不断提升学校的教学水平和办学实力。
（5）以学生工作为基础，加大对学生工作有突出贡献的辅导员奖励。辅导员队伍是高职院校教师队伍和管理队伍不可或缺的重要组成部分，更是全面开展大学生思想政治教育的主要力量，也是大学生健康成长的指引者和引路人。高职院校在奖励性绩效工资分配改革方案的设计中应充分考虑到辅导员队伍这一群体的特殊使命，对学生工作有突出贡献的辅导员加大奖励性绩效工资的分配。
5.规范奖励性绩效工资的执行程序。以某高职院校为例，在进行人事制度改革中，成立了人事制度改革委员会，下设奖励性绩效工资分配改革专项工作小组。小组成员历经政策学习、数据调研、考察交流、制定方案、反复论证、党委研究、召开不同层次的专题座谈会、征求意见、吸收并修改方案等环节，制定和完善了奖励性绩效工资分配改革方案，由学校教职工代表大会审议通过，报主管部门备案后实施，使全体教职工对绩效工资的政策有所了解，对奖励性绩效工资的方案清楚明白。
三、绩效工资实施后的实践效果
1.绩效工资与岗位挂钩。某高职院校进行了专业技术人员分级和挂岗工作，绩效工资严格体现岗位职责、工作业绩等因素，根据岗位聘任和岗位履职情况来进行。在绩效工资改革中，实施了奖励性绩效工资与岗位类别、岗位等级、教学工作量、管理工作量、公共服务工作量、责任大小等直接挂钩联动，体现了多劳多得、优绩优酬的分配机制，进一步调动了学校教职工的积极性和主动性。
2.体现教学和科研人员的主体地位。学校一切工作都是为了通过教学管理活动来最终实现战略目标，在岗位绩效工资改革中平衡好教学、管理、工勤三类岗位人员的绩效工资水平，既体现向教学科研一线教师的倾斜，又保证各类人员的协调发展。在奖励性绩效工资中，党政管理人员和教辅人员为教学人员的95%。
3.建立完善的、科学的考核体系。绩效工资强调的是按劳分配，多投入多产出多获酬，从而使教职工积极性得到发挥。例如，教师岗位的基本工作量包括每周10学时教学工作量和每学期20天公共服务工作量，以及相对应岗位的科研工作量。教辅岗位和党政管理岗位强调为教学服务工作的完成情况，采用360度的考核评价方式。
四、总结
总之，实施绩效工资改革是一个循序渐进的过程，不能着急，也不容怠慢。绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高学校的办学效益，用得不好又会造成教职工的隔阂误会，妨碍学校的跨越式发展。因此，每个高职院校要结合各自的办学特点，构建符合高职教育发展规律的内部激励机制，充分发挥绩效工资的主观能动性，真正调动起教职工的工作积极性，体现“有贡献有奖励，多贡献多奖励，无贡献不奖励”的激励机制。
参考文献：
[1] 中华人民共和国人事部、财政部.关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知（国人部发[2006]56号），2006
[2] 罗双平.把握奖励性绩效工资激励倾斜力度.中国人才，2011（3）
[3] 事业单位人事管理条例.国务院令（第652号），2014
[4] 常书铭.高职院校绩效工资实施的现实困境及路径探析.职业技术教育，2014（16）
（作者单位：深圳信息职业技术学院 广东深圳 518172）
国营一二三厂科研一所
在2010年至2012年连续三年的“两会”《政府工作报告》中，都提到“推动以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系建设”，“推动建立企业主导技术研发创新的体制机制”，“深化科技体制改革，推动企业成为技术创新主体”。企业科研创新是现代企业发展的必由之路，企业项目管理的激励机制是推动企业科研项目高效、优质进行的重要保障环节，本文对企业科研项目研发过程中的人员激励机制进行简要探讨，并提出一些建议。
一、企业科研项目研发激励机制设计的原则
1、目标与结果结合原则
企业科研项目研发的激励机制主要是为了提高相关科研人员及其他与科研项目研发过程中相关人员的积极性，使之能够更好地实现科研项目的目标，为企业技术创新、自主创新提供科研保障，因此在激励机制的设定上，首先要保障科研活动的目标与科研结果的相结合性上，保证结果的有效性，因此企业科研项目研发激励机制的第一个基本原则就是目标与结果结合性原则。
2、精神与物质结合原则
在企业科研项目研发的激励机制方式中可以将激励的内容分为精神上的鼓励与物质上的鼓励两种，精神上的激励主要是指在企业地位、社会地位、专业技术职称评定、个人学术成就、个人工作业绩评定等方面的非经济性激励手段。物质激励方式主要是以经济性刺激为主要方式的手段。对于研发人员而言，多为高级专业技术人员，简单的物质奖励手段虽然在一定程度上能够提升科研人员的研发积极性，但是对于研发人员而言，无形的精神奖励更能调动起在企业科研项目中的积极性和能动性。无形的激励对于从事技术研究、技术创新的科研人员而言更具有意义，能够提升其社会和学术地位。因此，在对于企业科研项目研发人员的奖励上要注重物质激励与精神激励相结合的原则。
3、奖励与惩罚相结合原则
在企业科研活动中，由于科研课题或项目的难以程度不同，完成的质量不同，完成人的技术能力与工作态度的不同，导致完成的结果与效果的不同，对于企业科研项目的研发人员激励机制不应单纯的只是积极的奖励，对于消极怠工、畏首不前的科研人员也应该有一定的惩罚措施，通过奖励与惩罚相结合的激励机制，真正充分调动企业科研项目研发人员的积极性，避免干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样。
4、公平合理原则
在企业科研项目研发过程中，每个环节，每个研发人员，每个后勤保障人员所起到的作用不同。因此，在这个过程中，应该区别对待，做到公平合理。对于从事相同或者相类似的工作内容的人员给予相对一致的标准进行评价，避免对研发过程中各个环节的人员使用同一的评价标准，这样会导致激励机制不够公平合理难以调动每个工作人员的积极性。
5、及时公开原则
对于企业科研项目研发的激励机制要注意及时与公开。所谓及时，就是根据企业科研项目的进程及时进行精神和物质上的奖励，按照科研活动的阶段，分段进行奖励，这样容易激发和调动研发人员的积极性和能动性。而企业经常不愿意承担科研项目的风险，等到项目结果转化后，才进行统一的奖励，这样难以调动研发人员的积极性。在企业科研项目研发过程中，即便是最后结果与目标不一致，但是研发人员也同样付出了智力和体力的劳动，因此可以考虑侧重在精神激励方面给予一定的鼓励，同时根据企业情况适当给予激励。公开原则是相对而言的，对于评价研发人员的总体工作状态与进度的评价可以采取公开的方式，通过公开的方式使大家对身边每一个人和自己进行比较，通过比较能够更好的调动每个研发人员和项目相关人员的积极性。
6、按需激励原则
激励的出发点是满足研发人员精神层面和物质方面的需求，但是每个工作人员的需求是不同的，这就需要科研项目的管理者能够真实地了解每个研发人员的需求，针对每个人的需求进行个性化的激励。
二、企业科研项目研发激励机制的措施
在现代企业管理中企业员工激励措施有很多种，但是对于企业科研项目研发中的激励措施，本文认为以下几种比较适用。
1、目标激励
在企业科研项目研发中推行目标责任制，把科研活动的过程和各个环节所需要做的工作进行分解，每个研发人员都有自己每个阶段的目标，这样可以使每个研发人员既有动力也有压力，通过目标的设定能够让每个员工产生强烈的责任感与动力，努力的完成目标。对于完成目标好而快的研发人员给予一定的奖励，可以激发本人的工作动力，也可以使其他研发人员更好地开展工作。
2、荣誉激励
针对企业科研项目研发中的主体是专业技术人员的特点，对于研发人员的工作状态和在研发活动中的贡献给予荣誉奖励，如会议表扬、先进荣誉证书、企业光荣榜、企业内部宣传报道、给予年休假、外出培训学习、推荐取得社会荣誉等方式，进行荣誉激励，这样能够对企业研发人员这一区别于普通员工的群体进行更好地激励，保证企业科研创新活动有效性和高效性。
3、关心激励
对于企业科研项目研发人员而言，在特定的项目攻坚阶段，经常难以保证正常的工作时间与作息时间，这就需要企业科研项目管理者对于研发人员的生活、家庭等进行关心，通过关心和帮助研发员的生活和家庭中出现的困难，真诚地解决研发人员的后顾之忧，才能更好的激发企业科研项目研发人员的工作积极性。
4、物质激励
物质激励是现代企业管理中最为重要的激励方式和手段，对于企业研发人员而言，通过增加科研人员的薪酬、福利、发放奖金、工资薪级提高等方式，能够最为有效的调动研发人员的积极性。
摘要：介绍了辽宁省果树科学研究所在加强人才队伍建设方面的做法及成效,指出其存在的问题,并提出对策,以期为农业科研单位实施人才战略提供参考。
关键词：农业科研单位;人才战略;做法;存在问题;对策
辽宁省果树科学研究所是以应用研究和开发研究为主的果树专业机构。“十五”以来,根据科技和产业发展要求,进行了学科结构调整,基本确定了以下主要研究领域和方向。一是果树资源与育种,其学科的研究方向为苹果、李、杏、树莓、蓝莓等果树资源与育种研究;二是果树栽培,其学科研究方向为苹果、梨、葡萄、李、杏、树莓、蓝莓、枣、榛子、板栗等果树栽培、设施栽培(李、杏、葡萄、桃、甜樱桃)、果树植保、果树土肥;三是果品加工与贮藏,其学科研究方向为果品加工、果品贮藏;四是观赏园艺,其学科研究方向为观赏果树及林木资源利用研究;五是干坚果研究,其学科研究方向为枣、榛子、板栗等新品种引进、筛选及配套栽培技术;六是设施蔬菜研究,其学科研究方向为国外优良蔬菜新品种引进及配套栽培技术。在上述研究领域中,果树资源与育种、果树栽培、果品加工与贮藏为重点学科。
1辽宁省果树科学研究所在加强人才队伍建设方面的做法及成效
一是制定人才发展规划。在全所人才资源现状调查研究的基础上,结合所学科结构调整和产业发展需要,制定了《辽宁省果树所“十五”期间人才发展规划》《辽宁省果树所“十一五”期间人才发展规划》,科学合理地制定培养计划,确定培养目标,根据辽宁省果树科研所科研、开发、管理工作发展需要,有针对性地分学科、分层次进行不同形式人才培养,既要突出科研人才,又要重视经营开发人才和行政管理人才,既要开发现有人才,也要培养后备人才。二是将人才培养与所重点学科的建设结合起来,培养硕士以上研究生人选,必须是重点课题或重点研究领导的优秀青年,引导人才的走向。三是选派一些政治素质好、有事业心、专业拔尖的优秀青年科研人才到国外进修,或到高等院校攻读学位,“九五”以来,已选送6名同志以访问学者身份到国外进修,6名攻读博士学位,已有2名毕业,硕士研究生毕业10名,在读10名,学费等相关费用由所、课题、个人按比例承担,先以个人借款形式支付,毕业后按规定报销,签定协议并由经济担保人担保。四是设立“青年科技基金”鼓励青年科技人员申请所自选项目,经过个人申请,所学术委员会对论证报告把关,由35岁以下优秀青年主持,给科技人员提供脱颖而出的条件和环境,课题人员组合上,明确规定在科研项目执行中要有青年科技人员担任课题主持人,副主持必须是青年科技人员。五是注重学历层次,把好进人关。为全面提升专业技术人员的文化层次,建立起一支高学历、高层次的人才队伍,除鼓励在职人员继续进行学历教育外,重点把好进人关。规定今后新进人员原则上要求具有硕士以上学位,实行考试、面试评议制度,严格把好入口关。六是创造用好人才的环境。在职称的聘任上按照科研、科技服务、科技开发、管理各岗位的不同特点,制定各岗位的聘任标准,单独打分排序,同时将指标数按同比例分配到各岗位中,在职称聘任上创造同等机会;对学术造诣较高、承担国家重点课题的博士研究生、学科带头人提供楼房1套;对新分到所大学生安排食宿,每人每月给100元生活补助,做到事业留人、感情留人、待遇留人,关心人才成长,营造一种环境的亲和力。对于能产生巨大的社会效益和经济效益、真正能够推动“三农”发展的优秀科技人员,不拘一格让其脱颖而出,在职称晋升、奖励措施等方面给予倾斜[1]。七是创新激励保障机制。党政班子共抓人才发展规划以及人才培养、引进、优化人才结构的工作机制;制订人才激励政策,在优势学科中筛选出学风正派、学术造诣较高、熟悉学科国内外发展动态、能根据国家需要和学科发展把握学科研究方向、具有组织和指导重大科研项目和培养高级科技人才能力的学科带头人,对获得国家、省重大项目和重大成果的科技人员进行重奖。成果获国家自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖一等奖,每项奖励5万元,获二等奖每项奖励3万元;获省自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖一等奖,每项奖励2万元,获二等奖每项奖励1万元;获国家其他各部委一等奖,每项奖励1万元,二等奖每项奖励5 000元。成果鉴定每项奖励2 000元;取得专利的技术(或产品、品种)或保护权的品种每项奖励2 000元。品种鉴定并登记备案后,通过杂交自育的品种每品种奖励5 000元,芽变选种每品种奖励3 000元,引进品种每品种奖励2 000元。获院科技创新一等奖,每项奖励5 000元,获院科技创新二等奖,每项奖励2 500元,获院科技创新三等奖,每项奖励1 000元。不断完善培养、引进、使用等激励保障措施;创造人才施展才华的科技发展平台,促进人才团队优势的集聚;营造鼓励成功、宽容失败,想干事、能干事、能干成事的创业环境[2]。通过实施人才战略,科技人才的总量和结构得到了优化,质量得到了提升,科技人员的内在动力极大地得到了激发,“十五”以来,共承担各级、各类研究、开发、推广等项目143项,科研经费从2000年的42万元增加到2007年的335万元,获得省级以上重大科技成果11项。其中,国家农牧渔业丰收计划二等奖2项,省科技进步二等奖2项,三等奖3项,省政府成果转化二等奖1项,省农业科技贡献一等奖3项。18个新品种通过省级品种备案登记,获专利2项,产生社会经济效益30多亿元。
2存在的问题
一是队伍不稳定,人才流失严重。1990~2006年,辞职、调出25人,基本上都是40岁以下,大学本科以上学历的专业技术人员。主要原因是农业科研单位的科研经费、科研任务不足,科研条件相对较差;环境条件艰苦,科技工作者福利待遇低、负担重、压力大;由于和其他部门、行业比收入差距大,人才流向其他部门;地理位置偏僻,子女上学就业有一定困难;用人机制不灵活,缺少有效的用人机制和分配机制等。二是人才总量不足、质量不高,结构不合理。人才总量不足,在职职工354人,包括:专业技术人员130人;其中高级职称52人、中级职称40人;管理人员17人;工勤207人,专业技术人员130人,占职工总数的37%,专业技术人员比例偏低,工人比例偏大。人才质量不高,缺乏有较高知名度和较大影响力的学科带头人群体,尤其缺乏能解决辽宁省果业生产重大难题,能支持、开拓一批新兴学科或能够组织协调多学科联合攻关的学科带头人高学历人才不多,硕士生以上21人,具有硕士以上学位占专业技术人员总数16.2%,与一个省级科研院所的发展目标要求相距甚远。三是开发经营人才缺乏,管理及科技服务人才不稳。目前辽宁省果树科学研究所130名专业技术人员中,从事农业研究系列70人,科技服务11人,管理47人,科技开发5人。从事开发经营人才少,管理及科技服务人才不稳。缺乏经营、营销管理专业的人才;开发经营部门大都是所办实体,逐步走向经济独立,有一定的风险;个人的职称上,现行的职称制度评审上,过分强调、获得的成果、承担的课题以及排名等,从事科技开发、管理者科技服务大都与此无缘,高等专业学校的毕业生不愿意长期从
[中图分类号]： G640 [文献标识码]：A
[文章编号]：1002-2139（2013）-6--02
我国多数高职院校的科研工作仍处于起步阶段，管理层对科研工作不够重视，从而经费投入少、管理机制也不完善，这些都阻碍着我国高职院校的科研创新能力的向前发展。实践表明，科研激励机制可以有效地激发教师参与科研工作的兴趣和积极性，尽可能地做出保质保量的科研成果，同时也促进整个学校科研水平的提升。
一、完善高职院校科研激励机制的必要性
高职院校在长期办学过程中，由于缺乏长效的科研激励机制，而导致科研成果的理论性和实用性都较差。因此，完善高职院校科研激励机制，对高职院校的科研工作及发展有非常重要的意义。
（一） 有利于激发和调动科研人员的积极性
人的行为动机产生于需要、欲望等。当需要或欲望得到满足时，个体的潜能将会被激发出来，工作积极性也随之提高。在高职院校的科研工作中，显然职称评定是科研人员的一种需要，但是也不能忽略科研人员的科研爱好和心理需求。准确地把握好科研人员的物质和精神两方面需要，才能使科研激励机制更加完善有效，达到激发、调动科研积极性的作用。
（二） 有利于使科研人员的行为与学校科研活动的目标一致
当个体目标与整体目标一致时，一般会促进两者的实现。如果科研人员对学校有认同感，把学校希望完成的目标当做是自己的目标，此时，通常能够推动学校整体目标的实现，达到事半功倍的效果。如果科研人员自身的目标与学校整体的目标背道而驰，个体目标和总体目标就会互相干扰，效果则是事倍功半。而激励机制可以使科研人员认同学校的目标，对学校产生归属感，把自己置身于集体中，将学校的目标当作自己的目标，尽自己最大努力去参与科研工作，促进学校目标与个人目标的共同实现。
（三） 有利于增强群体的凝聚力
马斯洛需求层次理论把人类的需要分为生理、安全、社交、尊重和自我实现需求。科研人员在学校工作希望得到社交、尊重以及自我实现这几个方面需求的满足。虽然学校的硬性规定、指标能够督促科研人员完成本职工作，但是在某种程度上，他们是被迫去完成的，并不能取得令学校满意的成果。而激励机制则从科研人员的需求角度出发，使他们在科研工作中能够得到更多的尊重，实现更大的价值，促进同事间的交往。由于科研人员自身需求得到更大的满足，他们更加乐于在这个集体里，并且由于同事间交流增多，则可以增强工作人员的团队协作能力，增强组织的凝聚力。
（四） 有利于推动学校科研的创新与发展
高职院校大多的前身是中专、高专等，而在学校升格的同时，教师的角色也发生了改变，不仅仅对教学水平教学成果有要求，而且在科研和职称评定等方面也有了明确规定，部分教师在这种局面下出现了畏难情绪，对科研工作热情不高。激励机制可以形成一种竞争状态，个体能力的差异性将会表现为科研成果的差异，能力强的势必完成的更快更好，能力较弱的势必较为落后，而激励机制对于前者有奖励，使得后者会加快脚步、努力增强自身科研能力去赶超前者，前者为了保持这种心理上的优势和实质上的奖励也会不懈怠地继续努力投入科研工作。这样一来，整个学校的科研水平将会发生飞跃性的发展。
二、我国高职院校科研激励机制存在的问题
目前，我国高职院校的科研激励机制还存在许多明显的不足，具体表现在：
（一） 校方和教师不重视科研
从学校方面来看，高职院校管理者不重视科研工作，没有建立完善的科研管理制度，更不用说构建科研激励机制。从科研人员方面来看，绝大部分教师并没有接受过专门的科研培训，无论是科研的理论知识，还是实验实践能力都很欠缺。而且没有接触到目前学科内最新的研究动态，教师自身存在畏难情绪，不积极主动去学习相关知识，增强自身能力，更谈不上全身心地投入科研工作。
（二） 科研经费不足
科研工作需要投入大量的时间和精力，需要购买大量高科技的新型的科研器材、实验用品，需要用到第一手的资料等等。与科研工作所需要的高投入相比，多数高职院校科研专项经费特别少，有些甚至连全套的科研设备也没有购置，而对科研成果的物质奖励也就不可能多。需要与投入的不平衡，导致科研工作不可能很好地开展起来，也谈不上创新、发展。
（三） 激励手段单一
具有较高的名誉价值和较低的金钱价值的公开奖励是对员工最好的奖励方式。精神上、名誉上的奖励往往更能满足高职院校教师的需求。然而大部分高职院校在对科研工作奖励时，常常给科研人员一定的奖金，奖金虽然可以使科研人员的物质需要得到满足，但是意义有限，对于他们而言这并不是什么重大的奖励，如果能给予一定的心理层面的奖励可能会收获更好的效果。
（四） 激励形式重量不重质
在高职院校，即便学校把科研工作纳入职称评定考核，往往也只是对科研成果的数量作了一定的要求，而并没有要求科研成果的质量，导致有些教师虽然进行了一定的研究，但是仅仅是为了完成工作量，敷衍了事，研究成果的质也不高。
三、 高职院校科研激励机制的方法和实践
（一） 政策激励
我国大部分高职院校科研水平不高，仍然处于刚起步阶段，学校应该采取一定的政策措施来激励科研人员主动从事科研工作。比如学校可以开设自选科研项目，并不直接指派工作，让教师被动接受科研工作，而是使教师根据自身的爱好和专长选择项目。对于批准立项的项目，学校应该给予一定的资金资助，特别好的项目可以全额资助。此外，待教师选定项目投入研究后，对项目的研究成果进行评比，优秀的给予一定的表彰奖励。还可以对科研人员从立题、研究到成果等不同的科研阶段给予一定工作量的物质奖励。采用这样的政策激励手段，科研人员的物质需要、专长和荣誉感都得到了满足，能够有效地调动教师从事科研工作的积极性。
（二） 评价激励
评价激励是通过评价科研人员的科研过程、科研成果，营造一种竞争的组织氛围，达到提高科研人员参与科研工作积极性的目的。评价激励分为正面激励和负面激励，实施负面激励时，要采用较为温和的方式，以免打击科研人员工作的热情。在具体实施上，可以分院系、个人将科研工作完成的“质”和“量”排名并公布，以此鼓励先进、鞭策后进。院系的领导在看到排名比较也会产生压力，如果自己院系排在较后面，领导就会改进本院系的科研管理，督促科研人员。评价激励还体现在职称评定时，可以把教师的科研能力水平、科研成果水平纳入考察范围，对于科研成绩突出的教师，要给予鼓励和奖励，在评优时优先考虑。
（三） 培训激励
现代社会日新月异，每个专业每一天都有新的成果出现，教师必须要跟上时代的脚步，时时更新自身的知识储备。高职院校管理层应该帮助教师提升他们的知识能力水平，制定定期的培训计划，对于工作态度认真或科研能力较好的教师，可以把培训作为一种激励方式，让他们去更好的高校甚至可以去国外深造。培训激励既可以提升科研人员的能力，同时也能使科研人员的荣誉感得到满足。
（四） 沟通激励
高职院校的科研管理者应该经常加强与教职员的沟通交流，并且加强教职员间的沟通交流。在具体实施办法上，可以开展学术交流会。在交流会上，课题负责人讲述团队或个人的研究过程，其他人讨论、评价、提出异议。通过交流、沟通，实现思想上的碰撞，同时也达到分享和共同提高的效果。而且，沟通可以增加教职员对科研工作的兴趣，使他们更积极地投身到科研工作中去。
（五） 奖励激励
奖励包括精神奖励和物质奖励，完善科研激励机制应该同时进行物质奖励和精神奖励。在物质奖励方面，高职院校要多渠道地筹集资金，加大科研经费的投入，加大对科研成果的奖励。鼓励课题研究出成果：凡课题研究成果获各级奖项要给予不同奖励；凡在正式刊物上发表了论文，分别给予相应的奖励。而精神奖励方面，可以有计划地开展“科研先进个人”“先进集体”评选活动，每学期开学时公示评选标准，结束时公布推优名单、评比结果。公开的奖励，既可以宣传学校的科研政策，还可以激励先进、鼓舞后进。
关键词：农业科研单位;人才战略;做法;存在问题;对策
辽宁省果树科学研究所是以应用研究和开发研究为主的果树专业机构。“十五”以来,根据科技和产业发展要求,进行了学科结构调整,基本确定了以下主要研究领域和方向。一是果树资源与育种,其学科的研究方向为苹果、李、杏、树莓、蓝莓等果树资源与育种研究;二是果树栽培,其学科研究方向为苹果、梨、葡萄、李、杏、树莓、蓝莓、枣、榛子、板栗等果树栽培、设施栽培(李、杏、葡萄、桃、甜樱桃)、果树植保、果树土肥;三是果品加工与贮藏,其学科研究方向为果品加工、果品贮藏;四是观赏园艺,其学科研究方向为观赏果树及林木资源利用研究;五是干坚果研究,其学科研究方向为枣、榛子、板栗等新品种引进、筛选及配套栽培技术;六是设施蔬菜研究,其学科研究方向为国外优良蔬菜新品种引进及配套栽培技术。在上述研究领域中,果树资源与育种、果树栽培、果品加工与贮藏为重点学科。
1辽宁省果树科学研究所在加强人才队伍建设方面的做法及成效
一是制定人才发展规划。在全所人才资源现状调查研究的基础上,结合所学科结构调整和产业发展需要,制定了《辽宁省果树所“十五”期间人才发展规划》《辽宁省果树所“十一五”期间人才发展规划》,科学合理地制定培养计划,确定培养目标,根据辽宁省果树科研所科研、开发、管理工作发展需要,有针对性地分学科、分层次进行不同形式人才培养,既要突出科研人才,又要重视经营开发人才和行政管理人才,既要开发现有人才,也要培养后备人才。二是将人才培养与所重点学科的建设结合起来,培养硕士以上研究生人选,必须是重点课题或重点研究领导的优秀青年,引导人才的走向。三是选派一些政治素质好、有事业心、专业拔尖的优秀青年科研人才到国外进修,或到高等院校攻读学位,“九五”以来,已选送6名同志以访问学者身份到国外进修,6名攻读博士学位,已有2名毕业,硕士研究生毕业10名,在读10名,学费等相关费用由所、课题、个人按比例承担,先以个人借款形式支付,毕业后按规定报销,签定协议并由经济担保人担保。四是设立“青年科技基金”鼓励青年科技人员申请所自选项目,经过个人申请,所学术委员会对论证报告把关,由35岁以下优秀青年主持,给科技人员提供脱颖而出的条件和环境,课题人员组合上,明确规定在科研项目执行中要有青年科技人员担任课题主持人,副主持必须是青年科技人员。五是注重学历层次,把好进人关。为全面提升专业技术人员的文化层次,建立起一支高学历、高层次的人才队伍,除鼓励在职人员继续进行学历教育外,重点把好进人关。规定今后新进人员原则上要求具有硕士以上学位,实行考试、面试评议制度,严格把好入口关。六是创造用好人才的环境。在职称的聘任上按照科研、科技服务、科技开发、管理各岗位的不同特点,制定各岗位的聘任标准,单独打分排序,同时将指标数按同比例分配到各岗位中,在职称聘任上创造同等机会;对学术造诣较高、承担国家重点课题的博士研究生、学科带头人提供楼房1套;对新分到所大学生安排食宿,每人每月给100元生活补助,做到事业留人、感情留人、待遇留人,关心人才成长,营造一种环境的亲和力。对于能产生巨大的社会效益和经济效益、真正能够推动“三农”发展的优秀科技人员,不拘一格让其脱颖而出,在职称晋升、奖励措施等方面给予倾斜[1]。七是创新激励保障机制。党政班子共抓人才发展规划以及人才培养、引进、优化人才结构的工作机制;制订人才激励政策,在优势学科中筛选出学风正派、学术造诣较高、熟悉学科国内外发展动态、能根据国家需要和学科发展把握学科研究方向、具有组织和指导重大科研项目和培养高级科技人才能力的学科带头人,对获得国家、省重大项目和重大成果的科技人员进行重奖。成果获国家自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖一等奖,每项奖励5万元,获二等奖每项奖励3万元;获省自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖一等奖,每项奖励2万元,获二等奖每项奖励1万元;获国家其他各部委一等奖,每项奖励1万元,二等奖每项奖励5000元。成果鉴定每项奖励2000元;取得专利的技术(或产品、品种)或保护权的品种每项奖励2000元。品种鉴定并登记备案后,通过杂交自育的品种每品种奖励5000元,芽变选种每品种奖励3000元,引进品种每品种奖励2000元。获院科技创新一等奖,每项奖励5000元,获院科技创新二等奖,每项奖励2500元,获院科技创新三等奖,每项奖励1000元。不断完善培养、引进、使用等激励保障措施;创造人才施展才华的科技发展平台,促进人才团队优势的集聚;营造鼓励成功、宽容失败,想干事、能干事、能干成事的创业环境[2]。通过实施人才战略,科技人才的总量和结构得到了优化,质量得到了提升,科技人员的内在动力极大地得到了激发,“十五”以来,共承担各级、各类研究、开发、推广等项目143项,科研经费从2000年的42万元增加到2007年的335万元,获得省级以上重大科技成果11项。其中,国家农牧渔业丰收计划二等奖2项,省科技进步二等奖2项,三等奖3项,省政府成果转化二等奖1项,省农业科技贡献一等奖3项。18个新品种通过省级品种备案登记,获专利2项,产生社会经济效益30多亿元。
2存在的问题
一是队伍不稳定,人才流失严重。1990~2006年,辞职、调出25人,基本上都是40岁以下,大学本科以上学历的专业技术人员。主要原因是农业科研单位的科研经费、科研任务不足,科研条件相对较差;环境条件艰苦,科技工作者福利待遇低、负担重、压力大;由于和其他部门、行业比收入差距大,人才流向其他部门;地理位置偏僻,子女上学就业有一定困难;用人机制不灵活,缺少有效的用人机制和分配机制等。二是人才总量不足、质量不高,结构不合理。人才总量不足,在职职工354人,包括:专业技术人员130人;其中高级职称52人、中级职称40人;管理人员17人;工勤207人,专业技术人员130人,占职工总数的37%,专业技术人员比例偏低,工人比例偏大。人才质量不高,缺乏有较高知名度和较大影响力的学科带头人群体,尤其缺乏能解决辽宁省果业生产重大难题,能支持、开拓一批新兴学科或能够组织协调多学科联合攻关的学科带头人高学历人才不多,硕士生以上21人,具有硕士以上学位占专业技术人员总数16.2%,与一个省级科研院所的发展目标要求相距甚远。三是开发经营人才缺乏,管理及科技服务人才不稳。目前辽宁省果树科学研究所130名专业技术人员中,从事农业研究系列70人,科技服务11人,管理47人,科技开发5人。从事开发经营人才少,管理及科技服务人才不稳。缺乏经营、营销管理专业的人才;开发经营部门大都是所办实体,逐步走向经济独立,有一定的风险;个人的职称上,现行的职称制度评审上,过分强调、获得的成果、承担的课题以及排名等,从事科技开发、管理者科技服务大都与此无缘,高等专业学校的毕业生不愿意长期从事此岗位,人员的流动性大,工作连续性差。四是创新能力不强。我国是农业大国,但目前农业科研水平与国际先进水平的有很大差距。缺乏创新人才战略的实施计划,经济时代的“论资排辈”现象严重。
3对策
一是紧密结合科技创新、产业开发、科技兴农、管理创新战略,结合农业科研单位实际,抓住人才培养、引进、使用3个环节,重点围绕建设科技创新人才、企业经营管理人才和行政管理人才3支队伍,着力培养推进科技创新的高层次人才。重点培养:能统帅学科、增强核心竞争力的学科带头人,能将科研成果物化成产品、善于开拓市场的企业经营人才,具有理论素养又有战略眼光、勇于创新管理提高效率的行政管理人才。二是建立以工作需求为导向的多形式的继续教育工作,根据科研、开发、管理工作需要以及各类人才成长目标和自用标准,本着“缺什么,补什么”的原则,开展多层次、多专业的短期培训,如外语培训、农业科研中生物统计的计算机培训或派出到大中专院校或科研院校有针对性以解决工作中实际问题和提高业务水平为目标的短期培训,同时鼓励自学。着力提高科研、管理、开发3支队伍适应社会主义市场经济的业务素质和管理能力。三是注重高层次人才的培养,提高培养的起点,加强与高校、部级科研单位的联系,有目的地选送部分培养对象,国内专长学科高研班,参加国家重点开放试验室工作和专业学术会议,充实专业前沿知识和交叉知识,掌握高新技术[3]。对于梯队人才要结合科研项目,立足实践培养。四是组织各种形式所学术研讨会,提供展示才华的机会,发现人才,不断完善职称的评聘制度。五是建立健全人才激励机制。完善收入分配制度,重实绩,重贡献,向优秀人才和岗位倾斜;完善各种奖励制度,提高职工的福利待遇,保证人才的福利待遇水平随着科研事业的发展而不断提高,从而有力促进农业科研队伍的稳定和人才备出[4]。要着力推进人才机制创新。用好人才、引进人才、发展人才的关键是形成良好的用人机制。在机制上大胆创新,使荣誉、地位、条件支撑向中坚力量和科技骨干倾斜。进一步深化改革,创新和完善人才使用、管理、激励、保障、评价和有效约束等机制,营造人才脱颖而出的人文环境,使农业科研单位成为能干事业、能干成事业、能干成大事业的舞台,成为工作的乐园、生活的家园,促进人才队伍的全面建设和人才作用的充分发挥。
4参考文献
[1]吴林妃,符建荣,陈志兴,等.浅析科研院所如何提高科研人员的工作满意度[J].农业科技管理,2008(1):94-96.
[2].认真实施科技发展规划要求开创我国科技发展的新局面——在全国科技大会上讲话[摘要][J].求实,2006(3):3-9.
关键词：知识型员工；绩效管理；薪酬管理；绩效奖励
1.文献综述
美国哈佛大学教授威廉・詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工只发挥出小部分即20%～30%；但在良好的激励环境中，员工却可发挥出潜力的80%～90%。所以，对于员工的激励机制是非常重要的。知识型员工是一类比较特殊的群体，知识型员工的概念是由管理大师彼得・德鲁克最先提出来的，他从两方面来阐述知识型员工的工作特点：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员而是志愿者，尽管他们也获得报酬。知识管理专家弗朗西斯・赫瑞比指出知识员工是组织中重要的财富，经济时代的动力是知识，知识已经成为一个创造性的领域。另一位知识管理专家玛汉・坦姆仆提出激励知识型员工的前四个因素依次是：“个体成长” （33.74%）、“工作自主” （30.51%）、“业务成就” （28.69%）、“金钱财富”（7.07%）。
我国学者彭剑锋、张望军对知识经济时代下的知识型员工的激励因素进行了中外对比，对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比，探讨了知识经济时代知识员工的报酬激励、文化激励、组织激励和工作激励四大激励模式。针对个人成长因素，肖光强指出要重视个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投资，建立健全人才培养机制，为知识型员工的良好发展和体现自我的人生价值提供一个相对较好的平台。从我国学者的研究中可以看出，中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说，“薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著。和其他类型的员工相比较而言，他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称，以及工作是否具有挑战性，以实现自身价值。因此，在对知识型员工进行激励时，除了金钱刺激以外，更要以其发展、成就和成长为主。
对于激励知识型员工，国内外出现了越来越多更为系统的观点和研究，这些研究避免了传统的方式带来的员工的流失。知识型员工的激励需求和激励效果会随着内外环境的不同而发生变化，针对知识型员工激励在各项干扰变量影响下的作用规律进行深入的研究逐渐增多。在此基础上，本文以案例企业为借鉴，探讨知识型员工薪酬管理中绩效奖励的运用。
2.研发人员绩效管理现状与问题分析
2.1研发人员绩效管理现状
华为在西安的办事处是华为通信行业在西部的一个信息开发部，其针对研发部门的考核，其考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
2.1.1划沟通阶段。（1）考核者和被考核者进行沟通，对上一期的考核情况进行总结，包括对绩效计划的实施情况和绩效目标的完成情况，对整个绩效考核的完善性与不足进行合理分析。（2）被考核者需要明确在下一期的考核中自己的绩效目标，对自己的绩效进行合理计划，有明确的安排；同时，考核者也要根据被考核者的绩效目标及绩效计划对其进行绩效考核。
2.1.2计划实施阶段。（1）被考核者必须按照绩效计划来展开工作，从而实现自己的绩效目标，完成绩效计划的工作内容。（2）考核者根据绩效计划的设定，对被考核者进行指导、监督以及协调其工作的进程，并做出相应的记录，为期末的绩效考核结果的应用作为凭证。
2.1.3考核阶段。考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。（1）绩效评估。（2）结果审核。（3）结果反馈。（4）在绩效考核结果出来后进行申诉机制的处理：包括申诉受理，提交申诉，申诉受理，申诉处理答复。
2.2研发人员绩效管理存在问题
2.2.1研发人员绩效考核不合理
第一，考核标准并不规范，考核指标不能量化，太过于复杂不能够用准确的数据表示出来，使得考核结果不够准确。定性考核标准太多，但是又没有对这个考核的指标进行界定，使得考核人员在考核过程中只能根据自己的理解对被考核人员进行评分，使得考核结果不能体现其公平性，同时也不能真实地反映考核者存在的问题，达不到绩效考核的目的。第二，考核过程不标准，在考核过程中，考核人员会有自己的主观的思考。受考核人员的主观因素的影响，他会对自己偏爱有加的人给予比较有利的评估；在评估过程中会受到考核人员尽其行为的影响，导致考核结果的不够公平和客观。第三，考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标需要通过科学的分析来设定，但实际的考核指标不够合理，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，不能够突出重点，所以使得考核意义不大。
2.2.2 薪酬体系的调整没有与公司战略调整很好的匹配
薪酬体系的建立基础是要实现公平性、有效性、合法性，同时还要考虑组织的结构、经营策略以及企业文化，还要对各个职位进行有效分析，使得薪酬体系的建立是与组织发展相匹配的，有利于组织的发展。在华为西安办事处这个分公司，研发人员成为这个公司的核心员工，对研发人员的考核及薪酬体系的设计也就占了很大的比例，对公司的影响也是非常深远的。而在华为西安办事处研发人员整体的薪酬体系设计中，并不能够体现出公司的战略发展方向，公司快速的发展，而在薪酬方面还低于市场水平。员工对于企业内部的薪酬管理及体系并不清楚，员工并没有参与薪酬体系的设定。所以对于员工来说，尤其是研发人员，并不能够激励员工，同时也不能适应市场的竞争。
2.2.3绩效奖励方式的确定缺乏合理的评价体系
对于研发人员，适时的激励是很有必要的，所以对这类员工应该进行明确的绩效奖励计划，建立绩效奖励公式。但是在华为西安办事处的分公司，对于研发人员的绩效考核的过程做得并不完善，因为绩效奖励作为薪酬的一部分，是以绩效考核为前提，对员工在薪酬上进行相应的奖励予以激励。但是当绩效考核不合理时，员工对于薪酬的满意度肯定会有所下降，使得对员工的薪酬管理出现障碍。华为西安办事处对于研发人员的绩效考核并不细化，很多指标给出的并不合理，会受考核者主观因素的影响，使得考核结果并不公平，对于绩效考评的结果影响很大，不能够真实地反映员工现阶段的工作情况，从而影响绩效奖励结果。
3.研发人员绩效问题解决对策
3.1严格执行绩效考核机制
要确立绩效管理计划，针对不同的工作内容设计不同的绩效方案、绩效周期和考核类别，将绩效管理进行有效细致的规划和安排，必须在绩效管理的每个环节都有负责的人员，使得该环节能够有效且顺利地进行下去，保证绩效管理整体的完整性。加强完善绩效考核的过程。绩效考核的每个环节都会影响绩效管理最终的一个结果，因此为了是绩效管理能够更加完善，绩效考核的过程必须严格完成。尤其在绩效考核过程当中，绩效计划的设定、绩效评估、绩效反馈以及申诉机制的完善，都是非常重要的。
严格实行360度考评，能够全方位了解一个员工在公司的总体情况，通过上司、下级、同事以及自己等各个角度来了解一个人的绩效，能够对一个员工进行全方位的考核，相对更加全面一些，对于考核结果也应该有效公开，让员工对自己的绩效有所了解，从而进行有效改进。建立健全的绩效反馈的机制，绩效反馈作为绩效考核周期当中最后的一个环节是非常重要的，对于考核结果的反馈是对员工前期工作的一个总结，让员工真实地了解自己的绩效考核结果。绩效面谈是绩效反馈的主要方式，通过这种方式，告诉员工其绩效考评的结果，并且和员工沟通，在下一阶段的绩效改进。
3.2确保考核过程有效，建立督查机制
为了使绩效考核的过程全面有效，让员工明白，薪酬透明化是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：
第一，薪酬的制定与考核工作是很重要的，这个过程应该让员工也参与进来，并且听取他们的想法，可以使得薪酬的制定与考核工作更加的人性化，易于被员工接受，并且员工会更加重视这个考核过程。在制定薪酬制度时，除各部门领导外，应该建立各个部门的员工代表团队。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
第二，通过某种方式向员工说明工资是如何构成的，可以做成工资条，以此来反映出员工的具体工资条目，要让薪酬在员工看来是有效公平且透明的。评定后制定的工资制度，描述务必详细，避免一些误会的产生。
第三，建立一个反馈信箱，当员工对于某些问题或信息没有搞清楚的时候，可以通过这种方式来进行提问或者投诉，管理者对员工提出的这些问题进行分析并予以回应，使得这个投诉机制是有效的。
3.3建立健全可变薪酬机制
对研发人员需要采用特殊的绩效奖励计划，将绩效与薪酬联系在一起，要实施这一计划必须具有明确的目标，绩效奖励是直接和绩效的改善联系在一起的，并且绩效奖励计划当中的报酬也成了可变成本。对于研发人员，需要建立绩效奖励公式这一特殊的奖励模式，这种做法有利于实现公司总体目标，同时也能对员工的发展有一个良好的考核制度；但是在实施的过程当中一定要避免一些不利因素的出现，必须对考核指标进行严密的界定，使得考核结果公平有效；绩效奖励计划的设计一定要人性化，避免员工之间的内部矛盾。
研发人员作为科技创新的人才，其也是具有任职级别的，应该将其进行合理划分，通过其学历、任职资格、经验及能力态度等方面进行一个合理的界定，从而区分某个研发人T在不同的项目研究中所做出的贡献，通过讨论研究对其进行能力维度的设定，并用数值进行标示出来。根据研发人员的绩效得分，可以算出各个成员的项目奖金。成员A的项目奖金=项目/项目成员总得分×成员A得分。对于研发人员的年终奖的设计，是不能够通过短时间内的表现来设计的，但可以从研发人员的工作态度进行考评，这部分奖金是企业利润部分的固定金额比例，能够凸显出研发人员为整个公司所做出的努力贡献。假设2016年公司实现利润为A，固定年终奖比例为5%，则2016年全员年终奖总额为B=A×5%，这个数值再结合研发内各个部门的各位价值比例来确定，最后通过对研发人员的工作态度考核给员工进行奖励金额的发放。
研究结论
通过对华为公司研发人员、公司整体绩效管理、薪酬管理的分析，可以了解到，研发人员掌握着华为公司发展的命脉，对这些员工进行合理的绩效管理和绩效考评是非常有意义的，同时也很大程度影响着华为企业的发展。在绩效管理方面应该采取适合于研发人员的战略薪酬模式，将绩效与薪酬完美结合，以达到绩效考核的奖惩目的。在对研发人员进行绩效奖励管理时，一定要认识到绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分，但是对于研发人员，建立绩效奖励是非常有必要的，同时企业必须建立有效的绩效管理体系，与研发人员进行合理沟通，随时掌握其绩效的动态，为绩效与奖励之间建立起紧密的联系。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克.知识管理[M].中国人民大学出版社，1999.
[2]弗朗西斯-赫瑞比.管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.
[3]张望军，彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001（22）
关键词：民办院校 奖励基金 激励机制 人力资源
由于人力资本市场的日益成熟，知识资本的力量日益壮大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的奖励基金激励计划，是民办职业院校亟需解决的股权激励的过渡性方案。因为民办职业院校属于高级知识分子成堆的地方，而且目前面临着公办院校用人机制的巨大影响，如何留下这些“知本家”确实是一个难题。基于以上的考虑，我们设立了破解民办高职院校用人难的制度设计研究课题，由于这些都是在探索中前进，所以我们在股权激励的大背景下，先行研究奖励基金，也才顺理成章出现本命题方案的研究设计。
一、民办职业院校奖励基金的内涵界定
民办职业院校为了建立长效激励机制,增强员工凝聚力,激励员工长期服务、爱岗敬业,而对长期服务于民办职业院校的教职员工每年按其工作表现经年终评定考核后,每年可享受民办职业院校的年功奖励基金激励。可享受的年功奖励基金以民办职业院校的经济效益为基础进行提取,按每个会计年度或学年度当年度归属于民办职业院校所有者净利润的一定比例提取该年度奖励基金的总额用于对教职员工的奖励。其实质是让教职员工分享一定比例的股权的红利以吸引优秀人才与股东共谋长期发展，其奖励以基金形式发放，量大而时长，一般设置有三年以上的等待期和锁定期，用利益来捆住教职员工与股东共同进步，以达到留人用人之目的。www.lw881.com
二、民办职业院校设立奖励基金的目标指向
民办职业院校设立奖励基金的目的，从本源上讲是蕴含于民办职业院校内部的利益调整机制，即在资本所有者和劳动者之间建立起的一种新型的利益关系。从民办职业院校内部经营管理上讲，设立奖励基金属于人力资源管理体系，奖励基金是一种报酬机制，在民办职业院校的薪酬包中，工资是保障要素，奖金是短期激励要素，福利是保健要素，而奖励基金是员工持股的变相形式，是长期激励要素。
民办职业院校奖励基金激励方案设计的主要目标指向可以概括为：
1．完善民办职业院校的绩效考核体系和薪酬体系，让教职员工分享民办职业院校的发展成果，吸引、保留和激励实现民办职业院校战略目标所需要的人才，提升民办职业院校的核心竞争力；
2．完善院校激励机制，奖励为民办职业院校持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值；促进民办职业院校业绩持续增长，在提升民办职业院校价值的同时为员工带来增值利益，实现员工与民办职业院校共同发展；
3．建立对民办职业院校的高级管理人员和其他核心员工的中长期激励约束机制，将激励对象利益与股东价值紧密联系起来，使激励对象的行为与民办职业院校的战略目标保持一致，促进民办职业院校可持续发展；
三、民办职业院校奖励基金激励方案的基本设计
（一）确定激励对象
一般来说，民办职业院校奖励基金激励计划的激励对象可分为三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与院校共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是激励的重点对象；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。具体的可以包括以下几种对象：
1．同时满足以下条件的人员：
（1）为民办职业院校的正式员工；（2）截至某年某月某日，与民办职业院校的劳动合同连续签订了3年以上；（3）为民办职业院校董事、监事、高级管理人员和其他核心专业技术教职员工。
2．虽未满足上述全部条件，但民办职业院校董事会认为确有必要进行激励的其他人员。民办职业院校激励对象的资格认定权在民办职业院校董事会；激励对象名单须经民办职业院校董事会审批，并经民办职业院校监事会核实后生效。
（二）确定奖励基金总量和个量
奖励基金总量的确定是民办职业院校实施奖励基金激励方案的首要条件，因此了解激励总量的影响因素和确定方法是必要的。
影响激励总量的因素有民办职业院校的总股本、总利润及薪酬福利规划等，一般来说，激励的总量应与总股本和总利润形成一定的比例，民办职业院校的股东自觉自愿拿出多大股本的利润与其发展壮大的员工分享。从股东的利益来说，这个总量当然是越少越好，但如果太少的话，又不能达到理想的激励效果，且当今民办职业院校的教职员工的总收入呈总体上升趋势，而民办职业院校如果薪酬福利较高，那么激励的总量相对降低，反之则提高。总量的确定可以考虑以下几种情况：
1．民办职业院校留存利润率的最高额度。这一额度往往代表了股东所能承受的最高额度，再超出这个额度股东就不愿意改革激励方案了。
2．根据薪酬水平来确定激励总量。这就是按照院校的薪酬总量来确定某个比例，或以其他薪金为基础，计算出激励的总量。有研究表明，工作10年以上的员工所拥有的分红价值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。
3．基于院校业绩来确定激励总量。这就先要确定业绩目标，在完成业绩目标的情况下拿出多少比例用于激励，超额部分重奖，未能完成少奖。
单个激励额度的确定，就是在院校激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的奖励基金激励数量。激励额度确定的关键点，一是要参照国家相关的法律法规的要求；二是要利用价值评估工具对激励对象的贡献进行评估；为此我们拟引入奖励基金激励计划的实施考核机制，具体见下文；三是平衡激励对象的收入结构。影响激励个量的因素有职位、业绩表现及工作的重要性、工作年限和学历职称情况等等，我们要重点考虑激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
我们建议用于奖励基金激励的奖金总量为学院当年总利润的20-50%为宜。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝奖金总量（万元）×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。如果民办职业院校的学年度利润较前学年提高10%以上，其超过部分可提取30-60%用于奖励基金，以显示利润分享激励的内涵和和实际。
（三）确定时间
奖励基金激励计划涉及的时间，主要包括这么几个：有效期、授予日、等待期、可兑现日等等。有效期为三年，自民办职业院校股东大会批准奖励基金激励计划之日起计算。授予日就是民办职业院校将在实施奖励基金激励计划通过后的第一次授予日，此后每一学年度的这一天如9月10日教师节都授予一次。等待期就是激励对象每期获授的标的奖励基金在授予日后的三年内为锁定等待期，激励对象获授的标的奖励基金在锁定期内锁定，不得承兑。可兑现日，就是等待锁定期满后的第一天，如每年教师节后的9月11日为可兑现日，从这一日后的每一天激励对象都可以自由兑现自己可以解锁的奖励基金。以下是解锁规定：
激励对象获授的标的奖励基金在距授予日满三年后，分两次解锁：第一次解锁为锁定期满后的第一年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的60%；第二次解锁为锁定期满后的第二年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的40%。激励对象可就符合解锁条件的标的奖励基金向民办职业院校董事会申请解锁，由民办职业院校董事会薪酬与考核委员会审核无误后，办理符合解锁条件的标的奖励基金解锁事宜。
（四）确定奖励基金激励的调控机制
1．设置管理机制。成立民办职业院校董事会薪酬与考核委员会，负责奖励基金激励的计划和管理。
2．业绩考核机制。对激励对象的业绩进行考核，将考核分为民办职业院校绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对民办职业院校绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成s、a、b、c、d五个等级，按考核等级确定最终激励额度，比如依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一学期为考核的时间单位，激励计划的实施要建立在一个科学的考评体系之上，需要院校内部机构合理设置层次、岗位职能权责分明、目标业绩考核体系完善。没有有效的业绩考核评价体系，就不能把奖励基金奖励给该得到的人。
3．控制、变更、终止机制。
民办职业院校的实际控制人若因任何原因发生变化，可由民办职业院校董事会提出奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。民办职业院校合并、分立时，可由民办职业院校董事会提出对奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。
若激励对象职务发生变更，但仍在民办职业院校任职的，其所获授的标的奖励基金不作变更。若激励对象离职（指因各种原因导致激励对象不在民办职业院校任职的情况）：
（1）激励对象与民办职业院校的聘用合同到期，民办职业院校不再与之续约的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。本人不愿与民办职业院校续约的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。
（2）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期，因民办职业院校经营性等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。激励对象因个人绩效等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。
（3）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期向民办职业院校提出辞职并经民办职业院校同意的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。未经民办职业院校同意，擅自离职的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁，予以作废。
若激励对象丧失劳动能力的：
（1）激励对象因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。
（2）激励对象非因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金由民办职业院校董事会酌情处置。
若激励对象退休或死亡的，其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。
民办职业院校发生如下情形之一时，应当终止实施奖励基金激励计划：
（1） 最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；（2）最近一年内因重大违法违规行为被民办职业院校上级主管部门予以行政处罚；（3）最近一个学年度的业绩利润不能与上年持平并出现利润大幅下降的。
在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露民办职业院校机密、失职或渎职等行为严重损害民办职业院校利益或声誉的，民办职业院校董事会有权立即终止其所获授但尚未解锁的标的奖励基金。
参考文献：
【关键词】河南省；乒乓球；竞技后备人才；管理制度
Henan competitive table tennis talent management system of reserve
YANG Yan-rong
(Henan Institute of Science and Technology，Xinxiang 453003 henan)
【Abstract】 By applying the methods of literature review ,interview, questionnaire ,statistic and logic, this paper investigates and analyzes the basic situation, Talents of Henan Province Table Tennis Athletic coaches, athletes introduction, training, awards, etc, for analysis. Recommended the introduction of the coaches on the team retired to consider both a professional sports academies has been the staff; Reward staff to achieve the diversification of rewards; From many angles, athletes and reward system.
【Keywords】 Henan Province，Table Tennis，Sports Talents，Management
1 前言
改革开放以来，我省体育事业取得了令人瞩目的成绩。竞技体育水平显著上升，总体实力不断增强；体育管理体制和运行机制在改革中渐显活力〔1〕。目前，河南省竞技体育管理体制正在由政府管理型向社会管理型转变，处于政府管理体制向政府与社会结合型管理。
2 研究对象与方法
2.1 研究对象
河南省竞技乒乓球后备人才为研究对象
2.2 研究方法
本文主要采用文献资料法、问卷调查法、数理统计法、逻辑分析法进行研究
3 结果与分析
3.1 竞技乒乓球运动员概念界定
竞技乒乓球运动员是指为今后参加竞技体育比赛，创造优异运动成绩而事先进行训练的有竞技体育特长的人。本论文所研究的主要是指为今后创造优异运动成绩而事先从事训练的运动员。
3.2 河南省乒乓球竞技后备人才培养的管理现状与分析
我国处于社会主义初级阶段，我国经济体育运行的管理体制是“举国体制”〔2〕。即采用政府行政干预模式予以调控，社会不参与。目前，河南省竞技体育管理体制正在由政府管理型向社会管理型转变，处于政府管理体制向政府与社会结合型管理。在访问得知，河南省乒乓球后备人才管理现状也处在政府管理体制向社会管理相结合阶段，在被调查的4个训练场所得知，河南省体工队是原1953年成立的河南省省队一直发展到现在，由政府及体育局直接管理；河南省乒乓球培训中心是2001年河南省乒网中心成立的青少年训练基地；郑州市队是由2007年3月15日经河南省体育局批准，在郑州市乒乓球队建立河南省乒乓球运动的一个训练基地。濮阳市乒乓球实验学校名义上是民办学校，实际也是政府统一管理，是1995年由原国家体委党组研究批准建立的学习和训练结合的实验学校。是中国乒协（濮阳）乒乓球实验学校。
图1 河南省乒乓球培养体系
从（图1）可以看出河南省乒乓球竞技后备人才的管理体制依然是政府采取垄断的方式实行管理。一方面体现国家意志，有利于整合一切社会力量，服从和服务于政府总目标的实现。另一方面有利于政府宏观调控，政府易于陷入大量的事务性工作，削弱宏观管理职能。
3.3 教练员管理现状
3.3.1 教练员的选拔范围
教练员是运动训练的直接组织者和管理者。他们承担着培训运动员的主要任务，对促进运动员的全面发展，提高运动员技术水平起着主导作用。教练员队伍的建设水平高低直接决定运动员训练管理的质量。加强教练员的管理，必须明确教练员的责任和权力，教练员应具备的素质以及教练员的选拔、考核、奖励制度等〔3〕。
调查得知，河南省乒乓球教练员的选拔范围集中在专业队中，有90%的教练员来源于专业队退役运动员，只有10%的教练员属于特聘教练员，该教练员属于专业队退役运动员，只是经过了体育院校的学校以及多年积累具有丰富的训练经验。
3.3.2 教练员奖励
目前河南省对乒乓球教练员的奖励制度多集中在运动员取得比赛成绩。运动员取得比赛成绩和教练员有直接关系，但是也不能排除运动员临场的发挥和赛场上的心理素质。有些运动员属于比赛型，有些运动员属于训练型；而且每名运动员的竞技能力以及技术水平有所不同，所以建议以后对教练员奖励方面要层次分明，既要注重运动成绩，也不要忽略教练员对运动队平时所做出的无私奉献。
3.4 运动员管理现状
3.4.1 运动员输送现状
从（表1）可以看出，不同性质的运动队有着不同的培养目标，但是最终的目的都是为国家培养更多、更好的乒乓球后备人才，把培养世界冠军和输送到国家队训练作为主要的奋斗目标，可以看出主管领导对河南省的乒乓球竞技后备人才抱有很大希望，目前各训练队也在采取措施，引进资历丰富的教练员，加强教练员理论学习，对运动员的要求也更加严格。通过努力相信河南省乒乓球再次辉煌并不遥远。
3.4.2 运动员奖励方法
河南省乒乓球运动员的奖励过于单一。竞技体育训练的目标是取得比赛成绩，所以运动员奖励方法是依据比赛成绩来定夺的。目前河南省对乒乓球运动员的奖励是取得省级专业比赛前三名给与一定的物质奖励。部级专业比赛取得前八名的给与一定的物质奖励。由于乒乓球赛制的原因，仅仅依据比赛名次过于单一。
4 结论与建议
我省乒乓球竞技后备人才管理体制依然是政府采取垄断的方式实行管理，“举国体制”仍然存在较多。管理权限集中，行政机构包办现象突出，社会化管理模式发展较慢。教练员的选拔范围过于狭窄，大多数集中在专业队退役运动员，这些教练员虽然具有较高的技术水平，但是缺乏一定的理论知识和训练能力，建议有关部分在教练员的选拔上能考虑既是专业队退役又经过体育院校学习的人员。在人员奖励方面考虑的因素过多一些：（1）取得比赛名次的给与物质奖励。（2）通过比赛取得运动等级的运动员可以给与不同的奖励，如保送上大学，培养单位可以联系学校帮助学生考大学等等。（3）进步奖，通过本次比赛成绩进步的运动员也可以给与奖励或鼓励等。在后备人才培养方面要做到奖励多元化，从多方面考虑运动员的奖励制度。如平时表现、进步程度、或者是文化课学习等。有些成绩哪怕只是给与口头表扬，这样都有助于激发运动员斗志。奖励多元化的实行可以促进运动员训练与学习兴趣，有助于后备人才培养质量的提高。建议有关部门制定一个合理的奖罚制度来促进运动员平时表现的提高。
参考文献
〔1〕栾开建.关于中外竞技体育后备人才培养模式比较分析〔J〕.南京体育学院学报,2003,17(6):13-15.
关键词： 高职教学团队 激励机制 问题 归因 对策
一、问题的提出
2007年教育部启动《高等学校本科教学质量与教学改革工程》，首次把教学团队建设作为保证和提高高校教学质量、教学能力及教师素养的重点建设项目之一，鼓励高校创建高质量的教学团队。所谓教学团队，是指“由技能互补、分工明确、愿意共同承担教学任务和责任，并协同合作的少数教师组合的团队”[1]。教学团队是基于教学目标的特定群体，其价值追求是提高教学效率和质量，并促进团队教师自身的发展和进步[2]。教学团队建设的目的是通过建立团队合作机制，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学水平。其预期效果是使一大批高校中青年教师及其所教授的大学生直接受益[3]。高职院校专业教学团队建设，是加强师资队伍建设，全面提升教学质量的有效方式。随着该“工程”的推进，教学团队建设逐渐成为高职院校的重要教学工作之一。
心理学家坎贝尔指出，个人成就的大小是能力和激励的函数[4]。激励机制是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。在教学团队建设过程中，激励机制影响到团队成员的积极性、主动性和创造性，影响到团队成员的专业发展和专业成就，对教学团队竞争力的提升、团队业务水平的提高，以及团队的健康发展具有重要作用。那么，高职教学团队建设激励机制存在哪些问题呢？是什么原因造成的呢？又该如何改进呢？本文对这一问题开展研究。
二、高职教学团队激励机制存在的问题
（一）部分教学团队缺乏激励机制。
据钱雪调查，部分院校为了获得教学团队的荣誉或称谓，热衷于教学团队的申请，而疏于团队建设和管理，所组建的团队成员也多是临时拼凑的“拉郎配”。学校或相关部门没有把教学团队建设列入学校或部门发展的整体规划中，没有建立相应的评价机制和激励机制，教学团队建设流于形式。如一位被调查的教学团队负责人称：“教学团队只是一个虚化的组织而已，没有真正的活动内容和活动方案，更谈不上激励机制和评价机制了，教师都不愿主动参与教学团队，就算参与了，也没有实质性的合作，只是挂个名而已。”[5]缺乏激励机制，教学团队如一潭死水，缺乏活力和竞争力，教学团队成了一个摆设。
（二）激励方式单一，重物质奖励，轻精神奖励。
激励的方式有多种，包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。部分教学团队虽然建有激励机制，但往往重物质奖励，轻精神奖励[6]，存在激励方式单一等问题。具体地说，这些团队的激励制度，只是规定了不同级别的论文、项目、奖项的奖励积分或奖励金额，而对于荣誉激励、职称晋升、培训进修等激励方式却未曾体现。激励机制更多地成了“瓜分”经费的细则，而无关教学团队的持续、健康发展。
（三）部分激励机制透明度不够，某些方面缺乏公平。
虽然部分教学团队已经具有了相应的激励机制，但是利益分配存在不合理因素，成员无法从团队报酬中获得合理报酬。譬如，论资排辈是高职教学团队分配奖励时约定俗成的标准，学校在奖励教学成果时，通常只奖励教学团队的带头人，而不考虑团队成员。在团体内部进行利益分配时，如论文署名、荣誉称号分配、奖金分配、进修培训等，也往往倾向于职称较高的教师或与团队带头人关系较好的成员，忽略付出较多的其他团队成员，尤其是忽略年轻老师。此种做法不能做到利益公平分配，严重挫伤部分团队成员的积极性，不利于高绩效教学团队的建设[7]。另外，有研究者指出，在奖励分配时，“平均主义”、“大锅饭”等现象普遍存在，导致机会主义的产生，严重影响教师的积极性。[8]
（四）激励机制忽视学生培养。
教学团队不同于科研团队，教学团队建设目标是推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提升教师的教学水平，提高教学质量。而衡量教学团队建设成效的一个重要标志是学生的培养质量，尤其是注重一线岗位工作能力培养高职院校，更应把学生的培养质量作为团队成员奖励分配的重要参考之一。然而，当前绝大多数教学团队的激励机制，规定了教师的项目、论文、获奖等奖励情况，而无视学生的培养质量。
三、高职教学团队激励机制问题的归因分析
（一）教学类成果的不易量化。
与科研成果易于量化不同，教学成果多不易量化。高职教学中，虽然也有各级各类的教学比赛、教学奖励、教改项目、质量工程等，但真正反映教学过程的日常教学及教学效果不易量化出来。因而导致了教学团队奖励分配时的“教学效果好的与教学效果差的”一个样、“付出多的与付出少的”一个样，在一定程度上挫伤了团队成员的积极性，并可能产生一些不关注教学而热衷于申请项目、奖励的“精致的逐利者”。这是激励机制存在问题的症结所在。
（二）重科研、轻教学的职称评价倾向。
有学者曾指出，目前的教学团队依然处在比较尴尬的境地。与普通高校相比，高职的教学是处于首要地位的，但由于教师的职称评聘等都和科研成果紧密挂钩，老师为了评职称，不得不把大部分时间用在科研上，而对教学则采取“不求有功、但求无过”的心态对待。无论团队负责人、还是团队成员对教学团队建设的积极性都不是很高。部分学校虽然也采取了一些激励措施，比如提供经费支持，把教学成果纳入绩效评价中，但是总体来说还存在诸多问题，激励效果并不明显[9]。正是由于此种职称评价机制，导致部分教学团队没有制定激励机制，部分教学团队虽然制定了激励机制，但激励方式单一或者执行不到位等问题仍存在。
（三）对激励机制的片面认知。
前文已指出，激励机制是激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。它有一套完整的方法体系和管理体系。激励包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等形式，亦可分为有形激励和无形激励。有形激励手段指物质等经济性激励手段，它是基础。无形激励手段指地位、权利、成就感、社会认同等非经济性激励手段，无形激励手段是根本。实施激励时，应将有形激励和无形激励相结合，并逐步过渡到以无形激励手段为主。然而当前的高职教学团队激励机制，由于相关主体对激励机制的认知不到位，导致本该形式多样的激励，变成单纯的物质奖励，形式单一。
（四）激励制度制定过程不够公开、公平。
激励机制设计要遵守“直观和公开、公平合理原则、按需激励原则”等[10]。然而部分高职教学团队在制定激励机制时，常常是参考科研团队的奖励条款，稍作修改即成，或者是由少数几个人设计制定，而没有征求全体团队成员的意见。此法设计出的激励机制，非但不够公开、透明，无法按需激励，更可能出现有悖公平的现象。
四、高职教学团队激励机制问题的对策
（一）努力探索教学成果量化标准。
教学成果量化是指依据特定的标准和方法，对不同类型的教学成果进行数量化表征，将性质不同的成果同质化对待，便于绩效评估。解决高职教学团队乃至普通高校教学团队激励机制问题的关键就是研制科学的教学成果量化标准。高职教学团队应结合本校实际，研制适合本校实际的教学成果量化标准。在高职教学成果量化过程中，除去关照“教学论文、教学专著、教材、教学课题、质量工程、教学成果奖”外，还应考虑“竞赛辅导、学生评教”等学生因素。另外，各纬度需制定科学的量化等级，并赋予不同的分值权重。
（二）对激励机制有一个较为全面的认知。
知是行之始，行是知之成。要想很好地解决高职教学团队激励机制问题，需要相关主体对“激励机制”有一个较为全面的认知。首先，高职院校或教学团队负责人应意识到激励机制对于教学团队健康发展的意义与价值。其次，激励机制设计者对激励机制应有系统认知。缺乏对激励机制本体的系统性了解，很难设计出科学完善的激励机制。第三，团队成员对激励机制也应有一个较为全面的了解。对本单位激励机制的了解，一可调动自己参与教学改革和教学团队建设的积极性；二可对激励机制提出建设性意见或建议。
（三）制定激励机制时应征求多方意见，并不断完善修改。
教学团队激励机制关乎全体团队成员的利益，制定激励机制应注意以下事项。首先，应坚持公开透明的原则，多方征求意见，汇集集体智慧力，力求让激励机制全面、客观、公正、完善，而不应变成一人独断的“个体行为”。其次，应有修订机制。激励机制的建立是一个动态过程，激励机制的建立也应根据教学团队在不同建设时期所侧重的工作目标来修正奖励指标及其权重。因此，需要我们跟踪、观察、测试教学团队建设的全过程，不断对激励制度进行验证和修正[11]，及时终止不合适条例，补充缺失款项，让激励机制更适合教学团队的发展。
参考文献：
[1]刘健凤，吴宝林.高校教学团队建设与管理探析[J].中国大学教学，2013（4）：80-82.
[2]卢冬君.高效教学团队的创建[J].内蒙古师范大学学报（教育科学版），2014（12）：71-72.
[3]马宁.高职院校部级教学团队建设的实践研究[J].教育与职业，2009（27）：29-31.
[4][5][6]王爱华，亓晓云，郝敏，朱霖昊.高校教学团队激励初探[J].市场论坛，2013（4）：101-103.
[7][8][9]钱雪.高校教学团队激励机制研究[D].南昌：江西师范大学，2011：14，14，13-14.
[10]激励机制.百度百科[EB/OL].http：///
link？url=D-sZl6fMyu_PTxQ-sa68bFz50GlI9RuTTAr95g2_WD
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【关键词】专利市场化；专职人员；研发层；激励指标
专利成果的顺利市场化，主要是两方面人的共同努力：一是专利的研发人员，二是从事专利市场化工作的专职人员。为了提升高校专利市场化工作水平，必须建立一整套多层次、多内容的复合性考核激励制度，对科研人员、专职人员进行全方位的激励与约束，调动和发挥他们积极性和创造性，促进其加入专利市场化工作中去，为专利的市场化发挥直接力量。
1 创建专利市场化专职人员的激励指标
目前，由于我国高校的管理层偏重专利申请数、专利合同数，缺少关注专利市场化情况，对专利市场化工作的专职人员的激励不到位，使得专职人员落实专利市场化工作缺失驱动力。专利市场化专职人员是保证专利市场化战略贯彻、实施的关键所在，因此对专职人员的有效激励安排是非常必要的，以激发其工作的积极性，更加主动地介入到市场化的流程中，促进专利市场化流程的顺利进行。
1.1 培训激励
是提供继续培训及其他学习、进修机会，有利于提高专职人员的能力和素质，增值自身的人力资本。如提供各类专利市场化知识的短期培训、业务知识学习、高校知识产权论坛等相关会议，使专职人员有机会与其他高校的专职人员进行经验交流，从而吸收新知识，掌握新的技术，提高专利市场化工作水平，创造更好的绩效，从满足工作“成就”发展到满足个人职业生涯的“成长”。
1.2 奖励激励
可以从奖金与奖项两个方面加以考虑。首先，从专利市场化获得的收益中提取部分资金作为专职人员的资金奖励。其次，可仿效国家教委1990年在科技进步奖中设立推广奖的举措，相应的设立专利市场化和产业化奖，特殊贡献奖等等。这既是对他们工作成果的肯定，又可以激发他们更好的工作。
2 优化研发层激励指标
目前，我国高校对科研层的激励主要是物质奖励，而不是产权或股权形式的市场交换关系，故而科研层专利市场化意识尚未被完全激发出来，不关心市场需求，专利成果具有盲目性，导致专利成果交流难、应用难、扩散难，无法形成专利成果市场化的良性循环。针对这种现象，本文优化科研层激励制度，旨在激发科研层的创新积极性。具体措施如下：
2.1 立项倾斜激励
将科研项目与专利成果市场化绑在一起，在科研项目立项审批中，以专利成果市场化的收益、水平等作为指标来考核，对于立项前考虑市场化推广方面论证的立项申请团队，以及具有专利成果市场化意识和绩效的立项申请团队，在同等申报条件下，享有优先待遇。
2.2 完善利益分配制度
学校需进一步明确专利成果归学校和科研团队或个人共同所有，允许科研团队及所在院系按一定比例分享专利市场化收入，比例到底定为多少，须结合学校的专利市场化战略及实际情况来决定；同时也应考虑以专利股的方式，对科研团队或人员进行产权激励，或以期权激励手段，根据未来实际工作的贡献大小，给予科研团队期权（或虚拟期权）激励。具体做法可参照国外大学对创作者的奖励制度，美国一些高校，如斯坦福大学、伯克利大学等对知识产权获得利益的分配原则就充分体现了出“以人为本”的思想内涵，其分配规则基本为：权利金总收入的1/3归学校，1/3归研究者所在的院系，1/3归个人或研究小组（方华梁等，2010）。
【参考文献】
[1]方华梁.研究型大学科技成果转化的路径与政策研究[D].武汉：华中农业大学，2010.
