时间：2023-06-02 09:59:37
关键词 工程项目管理;组织沟通;组织协调
中图分类号 TU71文献标识码 A文章编号 1674-6708(2010)17-0060-02
1 工程项目组织沟通与协调的内涵
工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一 ,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用
在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题
3.1 组织出现混乱、目标不明确
项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛,特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时,组织协调问题更加凸显。
在工程实施过程中组织问题也会出现,这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持,无法获得资源和管理服务,项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通等等。
3.2 组织间信息传递不畅
一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的,具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上,大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下,其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减,在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高,很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的,由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失,其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。
3.3 发送者对信息表达存在障碍
一是语言障碍。例如,在国际工程项目以及国际合作项目中,参加者来自不同的国家,不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一,缺乏好的信誉,会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任,从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外,由于工程项目各参加方隶属于不同的单位,有着不同的利益、动机,不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。
4 加强组织协调与沟通的有效措施
4.1 加强沟通和协商,有效解决组织争执
对组织争执的处理,首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益,达到项目目标的最优解决。通常情况下,对于不影响项目整体大局的争执,管理者应采取策略引导双方回避争执,或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执,可采取互谦互让、加大合作面,形成利益互补或利益共同体,从而化解争执。有的争执属于非原则性争执,双方应通过协商进一步达成共识,消除争执。对于利益冲突争执,如果不好通过双方协商解决,则应交由上级领导出面裁决,使得争执双方都独立于利益体之外,从而尽快解决争执,保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出,而且双方对待争执都比较敏感,在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下,则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。
4.2 搞好供应链管理,有效调和目标冲突
供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系,当把所有相邻的企业连接起来,就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行,才有可能使链上的所有企业都能受益。
工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构,并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失,在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向,各个部门目标一致,即追求工程产品效益最大化,
4.3 做好信息沟通管理,有效统筹组织各方
沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法,也是最有效的一种手段。因此,我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。
对于业主管理方与业主之间的沟通而言,建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作,及时收集业主的反馈意见,出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报,并及时处理,与业主方领导不定期沟通,及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言,可以通过会议、发文及口头等方式,按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言,加大沟通力度,由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调,组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会,重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。
参考文献
[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑,2009(7):221-222.
在社会的专业分工、系统化、规模化前所未有的今天，沟通协调已成为无处不在、无时不有的行为方式，连接着社会各个单元，并初已形成一种风气，随着市场经济的发展和经济社会转型的深入愈加浓烈而彰显出其特殊的影响力。由此，它也成为影响构建社会主义和谐社会的重要元素，带来了自身效应的如何和谐问题，亟待我们去进一步思考和把握。
一、沟通协调之风带来了和谐也带来了不调
从现实来看，沟通协调以弹性制约、人性化补充的方式弥补了制约机制的不足，拉进了彼此间的距离，为各级提供了迅速灵便、科学高效的决策、运筹能力，在承办各类事务尤其是处理争端、加强合作以及完成急难险重等特殊任务中发挥了巨大作用。但综合来看，它也有其负面效应，尽管没有形成气候，但带来的危害也是不能低估的。
（一）沟通协调有时削弱了制约机制的权威。有的单位办事，总习惯于让个别“能人”开道，成事自然顺当；有的运动员或运动团体参加比赛，想方设法打通裁判员，借“黑哨”压制对手取得好的成绩；有的包工头，不惜代价去占有关系，提前搞到了标底进而揽下大项工程……对此种种通过非正常沟通协调渠道，常常达成意愿的现象，人们往往予以鄙视、责怪、抨击，但针对的有时只是现象本身，而忽视了它的最终受害对象——制约机制。现实中，我们不难发现，有的单位秩序杂乱无章，管理漏洞百出，究其原因，不是缺乏制约机制，而是不去依靠制约机制的正常运作或特定职能去协调解决问题，却依靠特殊地位去干预、影响事情的发展，从而降低了制约机制的权威和约束力。久而久之，致使单位制约机制再健全，也因缺乏影响力而变得苍白无力。
（二）沟通协调有时抬高了承办事务的门槛。在沟通协调领域，我们还发现一种“怪圈”，即有时出现的越沟通越不通、越协调越不调继而越不通越沟通、越不调越协调的现象。按照常理，我们所进行的沟通协调行为，应当带来更加通达顺畅的结果，但事实有时恰恰相反。正是由于沟通协调多了，造成了一些不该沟通协调的事也要沟通协调一番。这从当今职业病、机构病等顽症的表象上得到了充分体现：救死扶伤是医生的天职，但如今病人就医有时却要与“红包”相伴；老师自古就有传道授业解惑之责，但如今徒弟求学有时却要以“吃请、送礼”为代价……之所以称之为“怪圈”，还因为其中的成本是越来越重、越来越多，但成事却越来越难。现在有的单位，部门之间高墙壁垒，本位思想突显，岗位之间互不买帐，脸难看、门难进、事难办问题较为突出，问题恰恰就是：凡事讲沟通，凡事要协调，却忽视了最根本的东西，也是最需要贯彻的部门与岗位职责。
（三）沟通协调有时促成了事务交往的庸俗化。谈及交往的庸俗化问题时，沟通协调领域尤其是其中的吃请、送礼现象，往往是议论最多的话题。透过一组组惊人的消费数据，我们不禁思索着这样昂贵的沟通协调代价究竟带来了什么？如今每逢重大节日，商场里的礼品是琳琅满目、天价倍出，路上送礼的人群和车辆是络绎不绝、拥挤不堪，高档酒店是客座一空、人满为患……借以重大节日，通过吃请、送礼等方式来沟通感情、协调事务本无可厚非，但其中出现的乱拉关系，搞攀比、浪费、贿赂等五法八门、无孔不入式的请客送礼，却违背了应有之义，有时反倒使人与人之间的美好情感变得越来越淡了，原本单纯的人情变了味道，蒙上了污浊之色。
二、沟通协调之风有时隐含不调而近乎和谐地存在
对于沟通协调之风带来的负面影响，人人都有切身体会，但因受诸多因素的影响和制约，并非人人都能正确去面对和处理，从而使其有时保持隐性状态，进而也使沟通协调有时近乎和谐起来。
（一）沟通协调历史久远、涉面宽泛，对其带来的不调人们容易习以为常、见怪不怪。不管站在什么角度来看，沟通协调都不是一个新奇领域。张骞出使西域、玄奘西行求法、郑和下西洋等故事绵延历史长河，《康熙微服私访》等一大批作品中的件件沟通协调故事历历在目，当今“交流年”、“合作论坛”、“合作峰会”、“多边会谈”等活动层出不穷……无论是纵观古今，还是横览中外，无论是国际间的往来，还是人与人之间的交流，沟通协调总是与视野相伴，它存在与社会的各个角落，表现形势千姿百态。正是对沟通协调太熟悉了，人们对这一领域所反映出的正面或负面效应不去更多的在乎，甚至有时对顾及它的影响的现象感到不可理解。
（二）沟通协调因受利益诱惑和传统习俗的影响，即使损害了大局利益人们有时也要予以认同和感激。有时因受条件制约，一些人总是习惯于站在自我角度思考问题，而常常忽视对大局和长久的影响。这样一来，沟通协调总会带来“甜头”，也正因如此，才使得负面的沟通协调大有市场。为什么一些人一事当前不是通过正当途径去解决而是乱拉关系，一些人主要精力不是用在工作上而是用在迎来送往、把盏碰杯等应酬上，甚至挖空心思拜门子、找路子，编织个人的关系网，根本原因就是个人从中可以捞取高息回报。事实上，当从沟通协调中偿到“甜头”的时候，一些人不仅对其有认同感，还常常对帮助自己成事的沟通协调者存有感激之情，这也算是“人之常情”。也由此时常出现了“组织亲自出面搞协调”、“领导亲自出面跑经费”等行为被作为先进典型来报道推崇的现象。
（三）沟通协调势头强劲，在多方强求之下人们有时习惯于顺从求全。不可否认，现实生活中，有些事情，包括正当的、合理的要求，通过正常途径办不通，通过沟通协调一下就通了。这自然就使社会各行各业催化或者强化了沟通协调的功能。目前，许多单位在招聘管理人员或考核任用干部时，都会不约而同地列上“有较强的沟通协调能力”条件，有的单位甚至把沟通协调能力上升为内部最关键、最重要的岗位胜任能力。事实上也是如此，即使你的业务能力再强，如果你不善于沟通，你就很难得到领导的赞扬。相反，有时你不管通过什么办法，只要能把领导交办的事项协调沟通好，你就会得到领导的认可。因此，面对各方对沟通协调素质的强求，一些人为了生存和发展的需要，有时即使对负面沟通协调深恶痛绝，但也要乐此不疲。
三、沟通协调之风理应成为纯正的和谐之风
沟通是“使两方面能通连”；协调是“使配合得适当”。在大力倡导构建社会主义和谐社会的今天，对于影响社会和谐的重要元素——沟通协调之风，我们理应还其本来之意，使其真正成为促进社会和谐的纯正的和谐之风。
（一）要坚决刹住沟通协调中的不正之风。首先，要确立刹住不正之风的信心。要认识到，非正常的沟通协调再顽固复杂，但它总有见不得阳光的脆弱一面；要看到，非正常的沟通协调，损害的是大多数人的利益，而得好处的只是个别人，“唱黑脸”定会得到广大群众的拥护和支持，更有坚强的组织作后盾。其次，要健全强化监督制约机制。要全方位地不留死角，尤其要把“特权”现象纳入监督视野，真正体现制约机制的权威；要发动力量，让社会的每一名成员都成为监督员，不给非正常的沟通协调者以栖息之地。再次，要奖罚分明。对于非正常沟通协调者，要进行严肃批评教育，决不能听之任之；对违反规定造成不良后果和影响者，要严肃查处，决不能姑息迁就。同时，还要大张旗鼓地宣扬那些敢于坚持原则不为权势利益所动的先进典型。只有这样，才会让非正常的沟通协调逐步失去市场，沟通协调之风才会真正和谐起来。
关键词： 沟通协调，工程项目建设，重要作用
1.沟通协调的意义
工程项目建设功能需求的不断拓展和提高及各项管理制度、流程、规范、规程和标准的不断修正、完善和推出，从决策层、管理层到具体的执行层都必须高度认识沟通协调在其执行过程中的重要性，从时间上要效益、从管理上要效益、从技术控制上要效益的前提是及时、准确和高效的沟通协调，否则便会出现技术准备不充分、仓促组织生产、抢工又返工的现象，造成工期和经济损失，最后只好从头再来，组织各参建单位或部门做到一起进行细致的沟通，详尽的了解、认真的分析、找出问题所在、制定解决办法、明确责任再实施。沟通不畅易产生误解、分歧和矛盾，易造成内耗，损失的是无法用造价衡量的时间成本和可计量的经济损失，良好的、艺术的、策略的沟通协调是消除误解、减少分歧、化解矛盾的有力武器，使得各项规定、制度、措施等能够严格、顺畅的得到执行落实，顺利实现项目建设的各项目标。
2.沟通协调易产生问题的环节及原因浅析
沟通协调贯穿于工程项目建设的整个过程，是解决落实问题、矛盾和分歧使之达成共识的有力武器，信息是沟通的载体，对信息充分理解和及时高效、准确的传递尤为重要，如理解有误、传递失真，可能使分歧、矛盾激化，对工期和经济造成更大的损失。如此因沟通协调产生的问题及原因主要体现在工程项目建设过程中的如下几个环节：
2.1设计与建设单位间的沟通协调
在项目设计阶段，设计图纸要充分反映建设单位的工艺和功能需求，设计人员和建设单位间必须保持高效、畅快的沟通，否则极易造成设计人员对建设单位输入的工艺和功能需求资料理解深度不够，评感觉设计，最终形成的施工图纸根本无法实现建设单位需求的功能或不够完美，如在施工前发现便造成时间成本的浪费和整体工期计划的延误，如在施工过程中或施工完才发现势必造成拆改，将造成更大的工期和经济损失。
2.2施工与建设单位间的沟通
施工必须保持与建设单位间随时、畅快的沟通，了解建设单位在可研立项阶段的决策背景，以便更好的掌握建设单位的项目建设目标和未来愿景。施工必须及时将拟定的工程进度计划、材料采购计划及各专项施工方案等抄报建设单位，并随时向建设单位汇报计划和方案的执行情况，随时了解建设单位的需求和想法，尤其在工程项目建设进入到装饰阶段，对装饰装修方案及与建筑观感有关的所有材料的选用必须随时与建设单位沟通，严格按照建设单位的想法及确认的做法和选用的材料执行，如沟通不畅，将造成拆改、返工等工期和经济的损失或留下质量隐患。
2.3施工与设计间的沟通协调
贯穿于从技术交底到工程竣工验收整个工程建设过程，施工在设计交底和图纸会审过程中应与设计进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计与施工不吻合或设计中隐含的问题应及时沟通解决，在施工过程中发现的需要设计予以协助解决的问题，务必第一时间与设计取得联系、沟通，切勿等拖，由于设计与施工之间存在着理论和实践的差异，对不易实现的设计创意，施工要及时与设计沟通，给出合理的建议方案供设计参考，如施工单位不及时沟通，一味的严格按照施工图纸实施，由于施工难度大、耗时长、成本高，将造成无谓的工期和经济损失。
2.4施工与监理间的沟通
施工与监理之间是监督与被监督、管理与被管理的关系，唯沟通协调使步调一致，项目建设方能顺利进行，施工必须高度重视监理提出的问题和意见，积极配合整改落实，要确保项目建设质量好、进度快，施工必须编排详尽的进度计划和工程验收预约计划，使得监理能够有计划的安排验收人员，确保一次验收合格率达到100%；在工程变更洽商的签认过程中，施工必须与监理沟通达成一致，对事前和事后发生的变更洽商均能及时得到签认，否则施工会处在如果施工了可能无法结算的风险，如果不施工会造成工期损失的风险，同时给工程后期结算埋下了扯皮的隐患。
2.5施工项目部内部的沟通协调
生产与技术之间、生产部门中各专业之间必须做到随时、随地全开放式的畅快沟通，项目经理是施工项目部的灵魂、是核心，良好的沟通协调是打造团结、和谐工作环境的有力保障，欢快、轻松的工作环境大大提高了每个员工的工作效率，使得整个项目部充满活力、凝聚力和竞争力。如沟通不畅，经常出现材料进场未复试便投入使用，生产已展开技术方案还未编制出来，因材料规格不全使如火如荼的生产被迫暂停，夜施没有照明、电缆被挖断等等。如此的不沟通，造成严重的内耗，对工程建设造成严重制约。
2.6施工总包与分包及各专业分包间的沟通协调
总包与分包对合同的重视程度不尽相同，好多分包单位严重缺乏合同管理意识，甚至不清楚自己的承包范围及权利，从其进场到生产过程中，经常出现因进场手续不合理而被停工、被罚款、无法申请到进度款，甚至预付款都无法申请到，因材料与合同不一致而拆改返工，因安全措施不到位而被停工、被罚款甚至无法继续施工欲退场等各种各样的扯皮现象，对工程进展造成非常恶劣的影响和严重后果。专业分包间的沟通协调比较集中在主体结构完成之后，二次结构、装修和机电等专业施工阶段，随着各专业分包的陆续进场，沟通协调的事情越显突出，室内涉及的专业有二次结构、装修、给排水（自来水、中水、雨污水、冷却循环水）、电气（动力、照明）、消防（消防电、消防水、排烟）、空调（空调水、新风）、压缩空气、安防、楼控、网络、电话、有线电视、通讯信号覆盖等，如此多的专业管线如果在施工前未进行充分的沟通和协调，将会反复出现拆改，影响工期且造成工程投资的极大浪费，有的还会影响到建筑物的使用功能，甚至还会带来质量问题和安全隐患。如：室内吊顶标高设计要求2.8m，专业分包单位未进行积极有效的事前沟通，谁先进场谁先施工，抢占有利位置，最终管线安完后吊顶高度最高只能做到2.5m，严重影响了工程项目的使用功能等。
4.确保及时高效沟通协调的实用措施
4.1制定切实可行的沟通协调管理制度
项目参建各方（建设、施工【总包、专业分包】、设计、监理）在遵照现行国家规范、规程、标准和管理制度文件的同时，根据工程项目的具体特点共同沟通制定切实可行的沟通协调管理制度，议定沟通协调方式要科学化、制度化、程序化并具有一定的灵活性，制度规定对项目建设过程中可能存在的需要沟通协调的事宜进行分类，如施工图纸未按出图计划完成影响施工属于设计问题，图纸未按出图计划出来由于建设单位功能需求未按计划提报给设计院属于建设单位问题，施工未按进度计划、质量标准、安全管理措施进行施工管理和完成属于施工问题，工程技术方案等未按规定时限审批完成属于监理问题等等，对可能预见的各类问题均做了详细的例举，制度中对问题提出单位、解决时限、落实责任单位均明确规定；根据问题的归属明确哪些由监理例会解决，哪些由专题会解决，那些由现场会解决等；对项目建设过程中各项事宜的处理程序进行详尽的规定，如工程洽商签认程序，按照先沟通、后出单、谁提出、谁先签的程序执行（涉及到结构安全的特殊情况由设计出设计变更单）；材料封样制度，施工报送（样品、生产厂家资质文件（含工程业绩表）、产品介绍、/经销商资质文件、产品合格证、自检报告/复试检测报告、价格表、本项目中涉及的工程量等）、考察、监理出具考察报告、设计/建设单位对比分析审核(建设单位另有内部审批程序)、样品及确认函上建设单位/设计/监理/施工/供应商签字,样品送封样室（确认函等文字资料存资料室），门锁由建设单位与监理双控；项目部内部对与各单位间的往来函件执行严格的文件传阅制度，每个部门、每个专业阅后签字，确保项目部内部信息传递的通畅性，过程中发现异议或含糊的事宜能第一时间完成内部信息的交换和交流，提高工作效率；项目部内部之间及与建设单位、各专业分包单位间的沟通协调，不能仅局限于生产会、监理例会、定期的协调会，要及时、高效，具有灵活性，需要现场解决的事宜立即电话各方齐聚现场，坚决杜绝闭门造车、纸上谈兵，但形成的决议及沟通协调的信息传递均以文字方式进行，一切电话、QQ、E-mail、现场口头等方式沟通达成一致的意见均及时整理成纸质文件分发传达到各单位，响应常言说的“空口无凭，立字为据”，确保信息传递及时、准确、严谨，不给项目执行过程中打嘴仗、扯皮埋下隐患。
4.2制定项目建设联动计划
以建设单位目标节点需求为主导，各参建单位均编制详尽的计划安排，项目管理部统筹协调，形成项目建设联动计划，促进项目建设有序、高效的运行。建设单位拟定各实验设备在何时间点必须具备何条件才能进行设备安装的目标--施工总承包单位将目标任务下达到各个专业分包单位—各专业分包上报详尽的计划安排—总包单位根据各专业、工种间的搭接和制约关系及现场资源统筹调配计划并整理出预实现其计划的技术需求—设计院完善技术文件—建设单位组织设备供应商向设计院进行设计前工艺交底。计划编制要内容覆盖全，各项工作耗时及完成时限明确，各单位间工作范围划定清晰，不留真空、不重复，做到无缝链接，根据项目建设是动态过程的特点，任何单位每项计划执行过程中出现滞后或调整，立即按照4.1所述制度告知各方，以便及时对相关工作计划予以调整，形成高效的联动机制。总分包在总体施工组织设计的基础上依据生产工序需要编制详尽的生产计划、人机料保障计划、专项施工方案编制计划、试验计划等，对计划中工作内容细分，分工明确、指定沟通协调落实责任人，杜绝遇事相互推诿。
4.3 提高管理人员的专业水平和职业精神
沟通协调成效显著与否，不仅依托各种制度、方案、措施、流程的制定，更重要的是执行落实，这主要取决于管理人员的专业水平和职业精神，根据项目建设各层面人员素质参差不齐的特点，管理人员必须做到“用心、嘴勤、腿勤、款胸襟”，从执行层、管理层到决策层层层传递的信息、反映的情况必须真实、准确、及时，人人做到眼里有活，多转现场、多了解情况、多传递反馈信息、心态端正、态度积极，坚决消除人为设置的障碍，同时定期加强管理人员的业务培训，提高专业技术水平，以及对新技术、新材料的了解和掌握，使每个管理人员养成诚实、守信、爱岗、敬业的职业精神。
4.4加强合同管理
加强合同管理，完善和修正合同内容，使各专业分包的施工范围、内容分界明确。合同是每个参建单位现场施工的重要依据，任何分包单位进场前需再次实地勘察现场条件并与总包单位沟通在进场前需做的准备工作（总包进场管理规定中对安全管理协议签订、资质文件和技术方案及工程资料整理报审、各对口专业部门的接头及作业面交接手续的办理等进行了明确，分包单位按此准备即可），最重要的是施工范围的界定，如与合同中有偏差立即与商务部门进行沟通，对需要增补内容进行详细列出，均达成一致后按照4.1所述制度进行签认，连同进场管理规定中签订的安全管理协议等文件形成最终的合同文件，施工范围便以此为依据。
4.5加强技术沟通协调
加强技术沟通协调工作，确保技术先行，充分发挥技术对生产的指导作用。技术沟通协调重点做好施工组织设计、专项技术方案、图纸会审、设计技术和施工技术等交底工作；在装修和专业安装阶段，为有效控制各专业分包间的交叉打架，主要做好事前的沟通协调，各专业管线在有限空间内布置、敷设前必须先沟通，共同根据施工图纸、结合现场实际情况统筹兼顾，制定出整齐、条例、美观、满足功能又便于施工和日后维修的综合排布方案后方才能施工。
5 结论
沟通协调是消除误解、减少分歧、化解矛盾、打造团结向上、和谐奋进工作环境及充满凝聚力和竞争力团队、提高效益的重要手段，体现在整个工程项目建设过程中政策、制度、方案、交底及各项目标执行落实等各个环节和细节，随着现代化工程建设项目规模的不断扩大和功能需求的不断创新和提高，必须根据工程建设项目的具体特点制定切实可行的沟通协调措施，才能使其在整个项目建设管控过程中发挥越来越重要的作用。
参考文献：
关键词：高职；会计专业；沟通协调；能力培养
人际沟通协调，指的是两个或两个以上的个体或群体，通过一定的联系渠道传递和交换各自的意见、观点、思想情感与愿望，从而达到相互了解、相互认识的过程。沟通协调的实质是人与人之间信息相互交流的过程，目的是为了相互了解，达成共识。会计工作人员的人际沟通协调能力，主要是指会计与上级领导之间、会计与员工之间进行信息交流，并对此发送与接受的准确性，包括外在技巧和内在动因。其中，恰如其分和沟通协调效益是人们判断沟通协调能力的基本尺度。沟通协调作为一种社会活动，仅有专业知识远不能满足实际工作的需要，会计应掌握一定的社会学、心理学、伦理学、交流学等知识。做到相互尊重，平等交流。掌握聆听的技术，使用通俗易懂的语言，善于利用语言的心理作用，充分利用各种途径加强与员工的交流与沟通协调。
一、会计专业学生人际沟通协调能力现状
对高等职业学校会计专业学生人际沟通协调能力方面的调查显示：约80%以上的学生在人际沟通协调方面存在心理上的困扰，学生在沟通协调方面的心理压力甚至超过了学习方面的心理压力。根据笔者调查发现，会计专业学生不擅长与别人沟通协调。具体表现在以下三个方面：
1.自说自话多，耐心倾听少。一些会计专业学生缺少基本的沟通知识，在与人交往时不懂得换位思考。对于别人的帮助，能达到目的的便喜笑颜开，不能满足的立即言语相撞。与同伴相聚时，从不考虑别人的感受，自己高兴时高谈阔论、手舞足蹈，不高兴时或抑郁寡欢，或乱发脾气。听别人讲话时，或是不断地插嘴，或是较真抬杠，或是毫无反应。在父母或其他家庭成员的生活圈子中，他们已经习惯以自我为中心，只注重自己的感受，很难与别人有真正的沟通协调和合作。
2.尴尬冷场多，主动话题少。一些会计专业学生在与人交往中，总喜欢隐藏自己真实的思想、情感，把自己封闭起来，惜言如金，从不主动涉及话题。与他们在一起，沉默多于交谈，气氛压抑，场面尴尬。有些学生是持一种孤傲处世的态度，更多的则是怯懦心理在作怪。他们羡慕别人侃侃而谈、左右逢源，却担心自己不善辞令、词不达意，因而往往驻足不前。
3.“人机”水平强，“人际”能力弱。现在一些会计专业学生可以游刃有余地操作电脑，可以在虚拟的网络世界里统帅三军、叱咤风云，可以在QQ，MSN等论坛上当“斑竹”、称“楼主”，洋洋洒洒地“灌水”、“拍砖”。现实生活中，他们似乎换了一个人，变得不愿说话，不想主动与人沟通协调。他们或对自己的相貌不自信，或认为自己的知识面不够广博，或感到自己语言表达能力不强，从而产生了自卑心理。他们害怕挫折和失败，特别是在权威、强者或一些口齿伶俐的人面前，经常感到手足无措，有时会表现出一种戒备和敌对情绪，有时还会曲解别人的善意。长此下去，他们会沉溺于虚拟的网络世界而逃避现实，就会人为缩小自己交往的范围。
研究表明，主动沟通协调者与被动沟通协调者的沟通协调效果有着明显差异：主动沟通协调者更容易与别人建立并维持广泛的人际关系，更可能在人际交往中获得成功，而被动沟通协调者则相反。
二、沟通协调的基本要素与技巧
笔者通过调查研究，对加强高职财经专业学生沟通协调能力的基本要素与技巧归纳如下：
1.沟通协调的基本要素：目的明确、用心对待、让人认同。要谈吐讲究技巧，表述言语得体。要增进了解，相互理解。在沟通过程中，态度要诚恳，开诚布公、推心置腹，讲真心话，信任别人，才能得到别人的信任，自己诚实，对方才有可能讲心里话。以心换心以情动人促进和谐。要真诚交往，细致入微。
2.沟通协调技巧：要善于倾听，适时引导。与人交往时学会掌握对方的思想，摸到他思想脉博，了解他的性格，熟悉他的优点和长处，注意用语言打开他“心灵的窗户”。简短谈话。要有感彩，人情味浓，使人乐于接受；要尽量少用书面语言，使人一听就懂；要掌握分寸，说话恰到好处，不能夸大其辞，言过其实。还可利用网上联络，更具时尚和快捷。
3.沟通协调手段：主要采用柔性手段，即通过感情、思想的双向交流，达到与他人的和谐，来实现自己的目标。要求学生必须要有积极主动性和耐心。
三、沟通协调能力培养的途径和方法
有人认为沟通协调能力是一生下来就具有的上天恩赐，我们并不同意这种说法。其实，沟通协调能力是可以通过后天教育培养和提高的。针对高职会计专业学生的培养，下面有几种途径可以借鉴：
1.做兼职。学生可以通过课余时间广泛地参与社会实践，在社会实践过程中，不断地提升自己的综合能力。兼职是一种比较有效的提高自己的沟通协调能力与人际交往能力的方式。社会是最好的课堂，做兼职可以在短期内以最低成本帮助我们提高能力。
2.当志愿者。这是学生锻炼沟通协调能力又一途径。在艺术节、文艺周、校庆、县庆、交易会等活动作为引导员、会场联络员、组委会工作人员身份出现，可广泛接触各行各业的文化，学会和不同层次、不同单位、不同行业、不同职业的人士沟通协调交流。
3.参加社团活动。学校社团是培养沟通协调能力的最佳舞台。社团学生往往有机会参加活动，像演出、知识竞赛等。学生可以尝试活动组织、节目主持等多种角色，获得丰富的实践体验；还能和学校各个层面的人打交道，使沟通协调能力得到全方位的锻炼。
4.参加社会调查。市场调查和促销是较有挑战性的项目，因为它要求学生能给人良好的第一印象，言辞富有说服力，这样群众才可能接受调查并购买产品。这种勤工俭学能有效打磨学生的沟通协调能力和心理承受能力，使他们真正融入到社会生活中去。
5.勤工俭学。部分勤工俭学方式也能有效锻造沟通协调能力。做家教时，如何让学生听懂你讲的课，如何让家长认同你，在实现这些目标的过程中，学生的沟通协调能力能得到提高。
四、结论
沟通协调是一项技能，更是一门艺术，是一个人情商高低的具体体现。从某种程度上来说，这种情商是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高高职会计专业学生的沟通协调水平，就能够帮助他们在奋斗的道路上走得更快更稳！
参考文献：
[1]杨德忱，刘叙和.企业的市场营销与科技进步[J].中国科技论坛，2008（01）.
关键词：项目管理；沟通；应用
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
沟通管理概述
首先，协调管理强调始于沟通。项目协调管理最好的手段和方法就是沟通。沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于人与人之间能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。其次，协调沟通要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。沟通的技巧是如此的重要，以至于在很多的情景之中，沟通技巧的优劣会凌驾于事理和逻辑之上，成为不同沟通结果的最主要的决定因素。
沟通管理的应用非常广泛。沟通管理涉及内部关系，远外层及近外关系。沟通管理包含很多技巧要素。涉及人际沟通管理组织的关系，沟通管理的供求关系，以及合作和协调沟通管理，约束关系沟通管理。沟通管理分步走。工程管理中的沟通管理基本可以分为设计阶段、实施和调整、正规运行三个阶段。沟通管理复杂多变。项目公司的目标工程沟通管理，项目公司内部各部门，部门与环境管理之间的沟通，项目实施过程中各种管理功能，项目参与者之间的沟通管理，从而使沟通管理的难度很大。
当前工程管理的沟通管理中的问题
1 建设工程项目管理团队内部的沟通不够好。
项目经理和项目成员之间缺乏有效的沟通。建筑施工企业项目团队成员普遍缺乏有效的沟通技巧，比如要善于听，通信环境和时间的感知能力，选择一个有效的沟通方式的能力，项目经理领导低效的沟通能力，导致团队工作能力下降。
（2）项目成员之间的沟通存在问题。成员之间的不同层次的知识，文化背景，工作态度行为，目的欲望的差异，产生对指令理解的差异，它也将导致成员之间的和独特的摩擦，排斥，对抗，冲突。该项目的团队文化欠缺，使得建设工程项目管理管理团队的凝聚力非常低。
2 建设项目管理和外部沟通的障碍。
承包商和业主之间在实施阶段的项目中，承包该项目的实施建设者对业主有时没有充分认识到，双方缺乏有效的沟通，业主不能准确地把握承包商的施工质量，是否偷工减料及建设行作为“偷懒”的行为。此外，承包商关于业主财力和支付能力不明白，如果遇到有意拖欠工程款的业主，承包商的逆向选择会给自己带来损失，缺乏沟通，会影响合作和项目实现。
承建商和监督人员之间的沟通障碍问题。监事及承建商之间的监督的关系。监事有时关于承办商的产能，技术水平，管理能力，商业信誉，都不甚了解。因此，他们之间存在的问题为信息不对称，由于信息不完全。由于缺乏有力沟通，将不利于有效的发展合作。
三 项目管理公司、业主与设计单位的沟通、协调
1专项评审过程中的沟通与协调
某研究所为科研单位，实验仪器设备多，对工作环境要求高。由于实验设备要求恒温、恒湿，为此屋顶安装了较多的空调设备（包括风管、除湿机、给水管道），在实验时又会产生有害废气，为此屋顶又安装了废气处理装置，这使得屋顶显得杂乱不堪。而该项目位于无锡横山寺风景区范围内，登高远眺，屋面情况尽收眼底，极为影响景区形象。因此规划部门提出必须采取措施治理。项目管理公司及时把规划部门意见反馈给设计单位，同时与业主沟通，在尽量节约造价又满足规划许可的前提下，在屋顶设置了钢筋砼与钢结构组合屋面构架，钢筋砼构架顶部局部浇筑砼板，局部镂空，钢构架顶部布置钢格栅板，构架侧面布置钢格栅板，这样既能保证设备的正常运转使用，又能与周边环境相协调。
2工程造价的控制
为节约投资，在综合楼层高的评议会议中，业主的上级领导要求降低房屋各楼层层高。项目管理公司提出，底层层高不变，其余各层降低。因为底层的空调系统、电气桥架、消防管道很多，且底层有门厅及大的陈列展览室和会议室，如果降低将造成吊顶太低，给人以压抑的感觉，不能很好地满足使用功能。通过充分的协商沟通，与会人员一致认可此方案。由此可见，设计前期阶段良好的沟通能起到事半功倍的作用。
3设计单位之间的协调以及设计单位内部各专业的协调
本项目中的变电所由电力设计单位设计。总体设计单位必须在总图布置中合理考虑变电所位置，使得室外供电线路尽量缩短，降低造价，同时必须提出电气总体负荷容量要求；电力设计单位则需根据总体设计单位进线口和电缆走向的要求，配备足够的配电柜，同时为未来发展预留。如果在设计过程中协调不良，则会导致建设过程中电缆接线不畅，甚至随意开凿墙、地面。而良好的沟通协调既缩短工期、降低造价，又确保了施工质量，一举数得。设计阶段各设计单位以及设计单位各专业之间的沟通与协调不可忽视。
4供应商与设计单位的协调
本项目的废气处理设备供应商提供的设备原为卧式，结构专业也按其提供的条件图设计了设备基础，并考虑设备高度设计了屋面构架。但厂家制造设备时为了方便和节约造价，未及时与业主、设计单位沟通就将卧式改为立式，并把此方案提交项目管理公司，希望得到同意。此时，规划部门已认可屋面构架的设置方案，不能更改，同时卧式改立式，屋面结构承载明显不够，管理公司只能驳回了其请求。如果设备供应商在提条件给设计单位时就充分考虑设备制造与安装方便，发生设计方案修改时就与业主、设计单位及时沟通与协调，就可降低成本，取得良好效益。因而，设计阶段，供应商与设计单位的协调亦起着重要的作用。
5施工单位与设计方、业主、项目管理公司的沟通协调
施工阶段是形成工程项目实体的关键，此阶段沟通与协调成功与否直接关系到项目能否顺利建成并投入使用。本项目的空调系统中的风机盘管控制系统设计为多管一控，安装单位没有认真领会设计意图，根据其经验，采购时按一管一控采购了风机盘管和控制面板，到其开始控制线路安装时才发现土建施工单位按设计要求预埋了一根穿线管。通过与设计单位沟通，按一管一控，技术上可行，但墙面粉刷已基本完成，要预埋穿管线必须开凿及修补墙面，增加了额外费用。经多次与各方协调，最后同意按一管一控方案实施，工期被迫加长，费用自行增加。因此，在施工阶段领会设计意图，核对图纸，进行细致的沟通协调尤为重要。
6施工单位与政府监督部门的沟通协调
本项目中科研楼与综合楼主体验收时，质量监督站到现场按规范要求随机抽查测量了楼板厚度、砼强度及钢筋保护层厚度并通过了验收。实验楼主体验收时，施工单位亦因循旧历，需要主体验收时才通知监督站进场验收。此时，监督部门提出按新的文件规定“施工单位必须对上述验收项目进行 30%的自检，并在检查部位做出明显的标记，同时做好记录，然后监督站对施工单位的自检部位做抽查检验，合格后通过验收”。由于没有及时与监督部门沟通，了解信息动态，施工单位此时才按要求进行准备，使实验楼工程主体验收滞后 15d 左右。没有进行主体验收不能进行后续工程的施工，对工程进度造成一定的影响。因此，在施工阶段与政府监督部门的沟通协调是不可或缺的。
7项目管理公司内部的沟通协调
项目管理公司内部的沟通协调同样不可忽视。应定期召开管理公司内部人员的通气会，提出项目实施过程中发现的问题，商讨解决的办法，检查以前提出问题的解决落实情况，调动各专业工程师的积极性，集思广益，提出各种改进意见，使问题的解决真正落到实处，避免相互推诿。通过沟通与协调及时有效地解决问题，提高管理效率，为工作顺利实施提供可靠保证。
四、结语
在项目管理过程中，沟通协调的内容众多、任务繁重，协调好各参建方和相关方的关系，及时有效地沟通协调，为项目实施创造良好的合作环境，这样才能实现合同的预期目标，顺利完成项目建设任务。
参考文献:
[1]李世蓉,邓铁军.工程建设项目管理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2007.
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.
关键词:工程项目管理; 协调与沟通; 控制
Abstract: the engineering project management each step of coordination and communication work content are many, the workload is big, need to solve the many contradictions, coordination and communication efficiency directly affect the project management of each key links work progress. Strengthen project project in engineering bidding, drawing design, contract signing, project supervision, project turn subcontract and project funds management of the special fund is special, coordinate and straighten out the project management of all kinds of relationships, strengthen communication, control and management of the dispute, the concrete analysis, and paying attention to the dynamic management, improve the quality of the coordinator, and to improve the whole of the project management efficiency and benefits.
Keywords: engineering project management; Coordination and communication; control
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号
1 项目协调的特点
1． 1 协调的范围广泛
项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中内部关系包括项目负责部门内部关系，项目单位与企业的关系，项目负责部门与作业层的关系; 近外层关系是指与项目部门有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系; 远外层关系是指与项目部门虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系。
1． 2 协调的要素多
一是人际关系的协调，通常包括项目负责部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调; 二是组织关系的协调，通常包括项目负责部门与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系; 三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目负责部门之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调; 四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目负责部门内部之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调;五是约束关系的协调，通常包括项目负责部门与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位( 政府、环保、卫生、绿化、交通等) 的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。
1． 3 协调工作具有阶段性
建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期。在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。例如: 近期开工的梅宝矿渣微粉二期工程，前期抓紧落实了勘探及设计工作、项目开工报建、专业评价、外部供电的落实、招标以及合同的签订等，在实施过程中更进一步加强质量与安全的监督工作。
1． 4 协调难度大
由于项目协调的性质多种多样，有项目与目标因素之间的协调，项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调，各专业技术方面的协调，各种管理方法、管理过程的协调，项目实施过程的协调，各种管理职能方面的协调，项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其它任何一种协调难度都大。例如: 在梅山宾馆修缮项目过程管理中，注重了各方的协调与沟通，根据预先制定的网络计划，缩短了主线1―2―5 的施工时间，最终提前完成了项目施工任务，宾馆修缮项目网络计划见图1。
图1 宾馆修缮项目网络计划图
2 如何协调解决项目中存在的问题
项目管理中应加强规范管理，注重工程项目的质量、安全管理。
2． 1 规范招标管理
某公司依据国家《招标投标法》制定并了公司《招标管理办法》，为规范某公司项目工程的招标创造了条件。近年来项目工程都按规定进行了公开招标或邀请招标，通过招标引入了公平竞争，节约了项目工程投资。
2． 2 提高图纸设计质量
因部分地质勘探资料提供不准确，致使图纸设计不能根据当地的实际地质情况而进行施工图设计，并在实际施工中引起设计变更及工程施工内容的增加，导致施工过程中出现以次充好、偷工减料等质量问题，该落实的安全施工措施没有落实到位，施工现场存在安全隐患。目前，通过在项目图纸设计后加强了图纸会审工作，根据工程量清单进行工程招标，图纸外及因甲方增加的内容另行结算，避免了发包方与承包方各自风险，确保了施工安全及工程质量。如近期完成招标的市政公司1 号、2 号楼宿舍楼结构加固等多个抗震加固项目工程明确了施工图内容实行包干，设计变更及新增的另行按投标单价进行结算的计价方式。
2． 3 加强合同的规范性管理
目前通过采用建设工程标准合同文本，合同内容确保了与招标文件的一致性，合同条款确保了合同双方各自的权利与义务，为保证合同的圆满执行提供了保证。
2． 4 提高工程监理水准
为进一步加强工程项目的规范管理，公司招标管理办法规定了监理工程单项估算价50 万以上的采用公开招标确定监理单位，公司一般项目邀请上海宝钢工程监理有限公司进行工程监理，承担着发包方对工程项目质量、工期、安全及投资控制的职责，负责施工材料的报验审核、分部分项验收、签证管理等。项目实行监理例会制度，部分重大项目实行“天天读”，沟通协调项目施工中的各类问题，尤其对工程质量及安全进行重点督查。
2． 5 严格禁止施工单位将工程进行转分包
有的施工企业靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。因此，要在项目合同中明确规定，未经甲方许可，不得任意转包及分包，对发现有擅自转包分包的施工单位，将在公司对建设与检修协力供应商年度评审中列入清退对象。
2． 6 协调与监督建设资金的专款专用
要落实专款专用，由监理核准项目完成的工程实物量，按完成的实物量进行工程付款，对投标报价中报出的施工安全文明措施费由专业部门检查在项目实施中是否真正落实到位，沟通协调好项目工程费用的专款专用。
2． 7 各类关系中存在的问题
2． 7． 1 内部关系中存在的问题
项目管理部门内部工作由于项目总体目标不明确，有些甚至会相互抵触。由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，感到失去斗志。由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中管理会出现混乱，会对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。
2． 7． 2 外部关系中存在的问题
项目管理部门的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的。项目负责部门不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，达不到应有的效果。项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层3 个层次之间的信息沟通不畅。项目负责部门得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目负责部门花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。
3 各类关系协调的对策
协调工作对策包括: 牢固树立协调工作是一切工作基础的思想，加强协调沟通，控制和管理争执，做到具体问题具体分析，注重动态管理以及提高协调人员素质等。
3． 1 认识协调的重要性
要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性: 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。
3． 2 加强协调沟通
项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。如，技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。
3． 3 控制和管理争执
对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决; 对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化; 对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执［2］。
3． 4 具体问题具体分析
在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则。对于每一个需要协调的问题都必须先分清其性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，提高人员素质等方法来实现; 对于项目负责部门与企业管理层之间的协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目负责部门与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》; 对于项目负责部门内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作; 对于项目负责部门与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。
3． 5 注重动态管理
项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程。但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点。如，在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。
4 结语
搞好项目协调工作，就要牢固树立协调工作是一切工作基础的思想、加强沟通、控制和管理争执、具体问题具体分析、注重动态管理、提高协调人员的素质、运用信息化，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。
参考文献
论文摘要:工程项目协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。本文在阐明工程项目协调管理机制内涵的基础上，提出了五种重要的工程项目协调管理机制:决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制与约束机制，并由此构建了整合这五种协调管理机制的运行模式，以期为工程项目协调管理实践提供理论基础。
1引言
随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生，而工程项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。
目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多( Multi-Agent)协调机制和调模型设计等方面。张青山和游明忠基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢华“队协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制，同时对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究;李刚，程国平从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对工程项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析工程项目协调管理机制的内涵着手，提出工程项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对工程项目实践活动提供指导。
2工程项目协调管理机制的内涵
由于工程项目不同于一般的科层结构，具有众多独特性，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致性、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得工程项目在建设过程中很容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够有效完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中，管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式(张青山、游明忠，2003)。从这个意义上说，工程项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。
3工程项目的协调管理机制
工程项目协调管理机制应该包括两部分:、一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程项目协调管理活动，也可以为解决工程项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。工程项目协调管理机制主要包括决策机制、合作与信任机制、激励与约束机制和沟通机制等。
3.1决策机制
决策是人们对可行方案进行分析判断的过程，工程项目各参与方都拥有决策权，只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标，项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作过程，这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中，决策与决策权可达到有效的统一。一方面，项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现优势互补。另一方面，各参与方拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各不相同。因此，工程项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡，也是提升工程项目组织运行效率的基础。
而从工程项目本身的角度看，尽管工程项目的合作各方来自不同的组织，但由于各合作方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，合作者需要联合决策。工程项目协调管理机制中的分散决策机制是不同于一般企业的决策机制，是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在工程项目体系内整合到一起，是分散与集中(确切地说是独立与协作)的辩证统一。在信息时代，随着社会、经济、技术的迅速发展，工程项目所面临的环境错综复杂、瞬息万变，决策个体受有限理性的限制，正确决策必须依靠参与者群体的智慧，基于知识分裂的分工业务的分散独立决策以及借助发达的信息网络技术能保证工程项目协调管理机制中决策机制的科学性。
3.2合作机制
工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个工程项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性，不是某一个企业能够完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的意义。
在建立合作机制的过程中，应该以工程项目的整体目标为目的，通过协调矛盾，资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。工程项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制三部分内容。项目的各个参与方首先都是在相互信任的基础上进行合作的，而进行合作的最终目的是为了获取一定的利益，但同时也需要承担一定的风险。只有合作各方目标一致，信息共享，不因信息的不对称而产生机会主义行为，才能实现完善的合作。
3.3沟通机制
沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个工程项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及工程项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与工程项目组织相匹配，通过沟通协调管理工程项目内部的运作，从而达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据工程项目外部环境变化进行动态调整。
3.4激励与约束机制
激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，因而各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多，而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中，合理利用各种激励与约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失，最小化协调管理费用，需要积极发挥激励约束机制的功能。因此，在工程项目协调管理活动中，只有建立、形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据工程项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现工程项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向一致、目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。
4工程项目协调管理机制运行模式
根据上面论述的五种工程项目协调管理机制，本文认为可以从三个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。
(1)决策层。决策层只要包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理.如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。
(2)执行层。执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，即可进行现场协调也可采用会议协调;即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。
(3)信息层。信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。
(4)技术支持层。技术支持层在协调管理的任何层次和任何协调管理机制中都发挥重大作用。因为工程项目协调管理决策是基于并行工程环境的分布式群体决策模式，由各参与方按某种方式组成决策群体，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供支协调管理功能。由于这些技术支持的保障，工程项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。
［关键词］进度资金 质量协调
工程施工过程一般涉及到的资金规模大，但整个工程持续时间也相对较长，因此，合理的安排施工进度、资金之间的关系，并确保工程质量，是一个值得研究的课题。
一、促进施工进度、资金与工程质量协调发展具有重要的意义
促进施工进度、资金与工程质量三者之间的协调性，是满足工程建设庞大的资金需求、市场流动性紧缩、强化监管降低风险等方面需求的现实需要。
1、庞大的资金需求需要促进三者之间的协调
当前，我国基础设施建设不断加速，2010年我国全社会固定资产投资数额达到278140亿元，比上年增长23.8%，并且，由于我国当前正处于城市化建设快速推进时期，全社会固定资产投资在未来较长一段时间内还将保持较快的增长势头，因此，整体而言工程施工对资金的需求规模会非常庞大。并且，就单个项目而言，由于工程造价不断提升，工程施工所需的资金规模也日趋庞大。但另一方面，由于工程项目一般持续时间都较长，有几年甚至上十年，这种较长的施工期限使得工程项目本身并不需要将资金一次性予以支付，而是可以采取分期支付的方式，这样就可以降低单位时间内资金需求量，推动工程施工。
2、当前流动性紧缩等外部环境需要促进三者之间的协调
当前，我国实施“稳健的货币政策”，截止到2011年6月底，今年中央已经连续6次提高法律存款准备金率，每提高一次法定存款准备金率都会冻结大量的流动资金。并且，当前我国物价指数居高不下，而银行存款利率相对于物价指数较低，从而使得民间资本大量用于购置房地产等实物资产用于保值增值，这就在某种程度上进一步压缩了银行存款数量。所有的这些，都使得市场流动性日趋紧张，使得工程项目融资的难度加大，融资的成本不断上升，从而更加需要注重三者之间的协调性，以便既保证工程施工能够正常进行，又可以适应当前资金紧张的局面。
3、强化监管降低风险需要促进三者之间的协调
对于工程施工而言，如何进行有效的监管从而保障工程质量是一个现实难题。按照工程进度进行资金安排，一方面可以按照合同的约定对施工进度进行检查，另一方面也可以在阶段性的进度安排中对工程质量进行监督，这样就可以避免过多的支付工程项目资金，但施工方却没有按照预定的进度进行施工，或者施工的质量低于约定质量等情况的出现，从而降低了风险。
二、施工进度、资金与工程质量三者协调发展面临的挑战
施工进度、资金与质量三者协调发展，面临有效分割难度大、信息不对称、协调难度大等方面的挑战。
1、对三者进行有效分割的难度不容小觑
首先，施工进度、资金本身的分割难度较大。对于施工的工程、资金要进行有效分割，必须要根据工程项目本身的特征、工程施工的特点等来进行，但这种人为的分割可能会面临分割时间段与通常所用的年度分割形成冲突等矛盾，且分割的标准也难于统一。对于资金的支付情况进行分割同样面临这种困难。其次，三者之间要进行协调分割难度较大。在施工进行分割后，并不能简单的按照施工进度来进行资金的安排和质量的控制，相反，更应该从整体的角度来对三者之间的关系进行协调，从而使得三者之间的协调性安排难度大。再次，要对已经形成的分割进行调整的难度不容小觑。对于施工而言，由于会受到诸多外部因素的影响，因此施工的进度等可能会有所调整，同样，建设方对于资金的安排也可能会出现调整，如何在这三者中的某一变量变动时，其它两者紧随其后进行调整，难度较大。
2、信息的不对称带来的挑战
在施工过程中，存在着大量的信息不对称的问题，首先，资金支付方与施工方信息存在不对称。对于资金支付方而言，一般是按照约定的时间段来进行支付，但资金的支付方一般不会对施工现场实施全面的监督，且由于工程施工情况复杂，在施工未完成之前要对工程质量做出全面客观的评价难度也较大，从而会出现信息不对称。其次，监督方与施工方信息也存在不对称性要确保工程质量，必须进行有效的监督，但在施工过程中，施工方一般都会释放出对自身有利的信息，而有意隐藏不利的消息，且监管方难以对整个工程质量实施全方位有效的监管，这就会存在信息的不对称，从而影响三者之间的协调。
3、协调难度大
首先，项目建设涉及的主体较多，部分项目中甚至包括诸多的政府管理部门，如果这些主体中任何一个因素变动影响施工进度，或者资金的支付，都会使得这三者的协同关系受到较大的影响。如城市扩规等政府行为使得施工进度受到影响，如何进行责任划分和事后的协调，难度较大。其次，如果一方出现违约，可能会使得协调的难度大为增加。由于工程施工投入量大，即使出现违约行为，只要还有合作的可能，出于已投入的成本等方面的考虑，各方可能会采取协调等方式来进行沟通，而不能立即诉诸于法律，而这种公开的处理方式使得协调沟通的难度更大。
三、促进施工进度、资金与工程质量协调性的对策建议
促进施工进度、资金与工程质量之间的协调，可以从完善合约明确职责，畅通渠道加强沟通，科学调控确保履约等方面着手。
1、完善合约明确职责
首先，要进一步完善合约，在合作过程中要强化分析，对施工过程中可能遇到的各种情况，以及解决的办法要进行有效的界定，并以合同附属条款等方式来予以明确，从而为三者之间的和谐提供制度保障。其次，要确保合约的合法性，在合约的协调与签订过程中要全程引入律师等知法懂法人才，确保合约的合法性，从而为在违约时可以借助法律手段来进行处理等提供基础。再次，要进一步明确责任追究制度。在合作过程中，要对违约责任的界定、违约责任的追究等进行全面色梳理，从而确保各方利益能够得到有效的保障。
2、畅通渠道加强沟通
首先，要进一步畅通沟通渠道，要对工程施工进度、资金支付与工程质量有关问题的沟通协调建立一种常态化的联络机制，并成立专门负责沟通的办事机构，建立紧急情况下的协调沟通机制，促进三者之间的和谐。其次，要建立信息共享制度。资金支付方、工程施工方、以及质量监督方要加强沟通和了解，促进信息的流动，特别是在工作中遇到重大问题时要加强沟通，并积极分析由此可能带来的影响，积极的谋求协调解决方案，从而推动三者之间的协调。再次，要充分借助物联网、互联网等现代手段来进行沟通和协调。如可以通过互联网现场监控的方式来帮助资金支付方对工程进度、工程质量等进行监督，从而为合约的履行提供更多的保障。
关键词：建设工程；监理；组织协调
1概念
所谓建设工程监理中的组织协调工作，是指为了实现项目目标，监理人员所进行的监理机构内部人与人之间，机构与机构之间以及监理组织与外部环境组织之间的沟通、调和、联合和联结工作，以达到在实现项目总目标中，相互理解、信任、步调一致、运行一体化的工作。
2 原则
2.1 公平、公正、独立的原则
在监理活动中体现公平、公正、独立的原则，解决业主和承建方可能发生的意见不统一时，不能因为监理方是受业主的委托而故意偏袒业主，一定要坚持“一碗水端平”，是谁的责任就由谁来承担，该维护哪方的利益就维护哪方的利益。这样做既会得到业主的理解和支持，也会得到承建方的拥护和欢迎。公平、公正、独立的原则体现在：
(1)监理方是独立的第三方组织，不能同时既做工程的监理，又做承建方，否则，在做监理工作时，可以很方便地获得承建方的关键技术和思路，若在其他的项目集成中得到应用，显然是不公平的，甚至可能是违法的；如果是做承建方未果，转而做监理，用自己的施工思路和技术水平要求承建方做这做那，显然是不合理的也是不公平的。
(2)监理方在处理事务时，敢于坚持正确观点，实事求是，坚持对问题的分析，敢于阐明观点，对承建方的不合理或不科学的要求坚决不予支持并提出自己的见解。
(3)监理方在处理实际监理事务中，要有大局观念，要全面地分析和思考，保持对问题的综合分析能力，不要被表面现象或局部问题所干扰。
2.2 守法的原则
对于任何一个具有民事行为的单位或个人，起码的行为准则就是遵纪守法，依法经营，依法办事。在工程监理中，守法的具体体现是：
(1)监理方和监理工程师要按照与业主签订的监理委托合同开展相应的监理工作，切实认真履行合同规定。
(2)与业主的监理合同具备法律效力，一旦生效就严格地遵照履行。
(3)自觉遵守业主所在地政府颁布的有关工程建设的法律、法规要求，并主动接受当地有关部门的指导、监督和管理。
(4)遵守业主的有关行政管理、经济管理、技术管理等方面的规章制度要求，并保守业主的商业和技术秘密。
2.3 诚信的原则
诚信就是忠诚老实、为人做事守信用，诚信是做人的基本品德，也是考核任何一个单位信誉的核心内容。工程监理提供的是技术服务，技术服务的指标很难量化，技术服务水平的高低也很难衡量，这就要靠诚信。监理方要竭诚为业主服务，为自己树立良好的形象。
3协调 内容
以下从近内层、近外层、远外层即系统内部、系统外部及社团关系等三个方面对工程监理组织协调的内容进行简要介绍。
3.1 系统内部的组织协调
所谓系统内部的协调，是指一个工程建设项目内部相关参建单位各种关系的协调，如内部的人际关系、内部的组织关系、内部的需求关系等等。系统内部关系的协调主要体现在以下几个方面。系统内部人际关系的协调。如何提高每个人的工作效率，在很大程度上取决于人际关系的协调程度，所以监理工程师首先注意做好人际关系的协调工作，充分调动系统内部各个组成部分的积极性。任何协调工作最终表现为人与人之间的往来，而良好的人际关系可以使双方相互信赖相互支持，容易沟通，同时人际关系的渗透和扩散性能更好提高监理工作的效率，和谐的人际关系是做好监理工作的基础。系统内部组织关系的协调。就是工程项目中若干个项目组之间的协调。要使这些项目组都能从整个项目的质量、进度和投资控制的目标出发，积极主动地完成本组的工作，使整个项目处于有序的良性状态。组织关系的协调，可以通过经常开一些工作例会、业务碰头会，会议后有会议纪要或者采用信息卡的方式来沟通，这样可以使局部了解全局，消除误会，服从并适应全局的需要。通过及时有效地对组织关系的协调，可以节省人力、物力和财力，避免资源的浪费。系统内部需求关系的协调。对人员需求、材料需求、硬件设备和软件需求、其他资源需求进行的协调，以期达到内部需求的平衡，实现内部资源的合理培植。
3.2 系统外部的组织协调
所谓系统外部的协调，是指工程建设项目整个过程之外的关系协调，其中又以是否具有合同关系为界限而划分为合同因素的协调和非合同因素的协调。
3.2.1 合同因素的组织协调对于系统外部关系中合同因素的协调，主要是协调业主与承建方的关系。由于在整个实施与开发过程中必然会产生各种矛盾，监理工程师作为工程建设的第三方，本着公正原则进行协商，正确协调好各种矛盾。在不同的阶段，需要协调的内容也不尽相同，如招标阶段的协调、实施和开发准备阶段的协调、实施和开发阶段的协调、交工验收阶段的协调、总包和分包商之间关系的协调，等等。此外，还有业主与供应商关系的协调，以及业主与设计方关系的协调。在这里，我们讨论广义的沟通和协调，将合同因素中的协调分为监理所涉及的合同事务方面的协调和信息流向沟通。
3.2.2 非合同因素的组织协调在工程建设过程中，业主与承建方签订合同或修改合同期间，所进行的大量磋商只是组织协调工作的一部分，要做好全面的项目建设组织协调工作，除了合同方面的组织协调外，还有许多非合同因素或非合同活动的组织协调工作。非合同因素协调与合同因素协调相比，涉及的范围更广，可能遇到的问题更多，监理方的协调工作量更大、更复杂，而这些往往不是合同可以约束的。非合同因素协调工作涉及社会团体、新闻媒体、服务单位、金融机构、社会团体等机构。虽然在工程建设项目中与业主和承建方无合同关系，但它们的作用不可低估，对项目建设的某些方面、某些场合起着一定的控制、监督和支持作用，甚至起着很大决定性作用。
3.3 社团关系的组织协调
社会团体内部关系。社会团体是一个人际关系系统，包括上下级之间、同级之间、同一部门内部职员之间以及不同部门职员之间的关系。
3.3.1 上下级关系系统 上级是同一组织系统中等级较高的组织或人员，下级是同一组织系统中等级较低的组织和人员。这里的上下级关系系统是领导者和被领导者之间的关系系统，包括上级部门与下级部门、同一部门内部领导者与被领导者之间的关系。这种关系是一种双重结构的纵向关系。从角色角度看，它既是上下有序、层次分明的等级关系，又是相互尊重、人格平等的非等级关系。从工作角度看，它既是下级服从上级的关系，又是鼓励下级自主自强、开拓创新关系。上下级关系在社会团体中起着传递信急监督机制、协调关系等功能。这些功能与社会团体行政机关的工作效率密切相关。在现代社会，纵向的上下级关系仍是一种不可忽视的人际关系。
3.3.2 领导者之间的关系系统 同事关系有广义和狭义之分，广义的同事关系是指一个工作单位里所有成员之间的关系，包括上下级关系和同级关系。狭义的是指担负非领导职务的人员之间的关系。这里所说的同事关系是指社会团体中担负非领导职务的人员间的关系，包括不同部门和本部门非领导者之间的关系。任何单位或部门，总是领导者占少数，被领导者占多数，被领导者之间的交往更普遍。因此，社会团体中的同事关系也应予以重视并处理好，良好的素质有助于交往双方建立良好的人际关系。另一方面，在交往中形成的人际关系，通过相互影响和各自的情感体验，直接在思想道德和科学文化方面作用于参加交往的每一个人。社会团体人际关系与其他单位人际关系相比，其特征既有共性方面又有个性方面。
(1)权利交往关系。社会团体担负着实施一定的目的职能。要有效地行使这些职能，就必须在社会团体行政机关内部进行合理的事权划分。因此，社会团体行政机关的人员尽管所处的职位各不相同，但都拥有一定的权力。当人们在社会机构中占据权势地位和支配地位时，他们就有了权力。一旦他们占据了这种地位，不管他们有所作为，前者是工作管理，是非情感的，后者是私人关系。在社会团体行政机关中，这两类关系常常是交织在一起，使得社会团体行政机关人际关系呈现纷繁复杂的特性。从个人方面看，由于一个人往往同时具有多种角色，如政治角色、职务角色、男女角色等，这些角色便构成了一个人的角色集。所以，社会团体人际关系就不是一种单一的关系，而是多种角色集合之间的多重关系。
(2)隐秘交往关系。这是就社会团体中人际关系的透明度而言的。人际关系透明度是人际关系的性质特点和交往特性为人们所认识的程度，分为内在和外在两个方面。内在透明度是人际关系交往双方对其关系的性质特点和交往特性，以及对双方的个人特点和个人行为方式的认识程度。外在透明度是人际交往双方的关系和交往特点为他人所了解的程度。人际关系透明度不足，就构成了人际交往的隐秘性。
4 方法
组织协调工作的目标是使项目各方充分协作，有效地履行承建合同。进行组织协调的监理方法主要有监理会议和监理报告。只有进行有效的组织协调，项目内各子系统、各专业、各项资源以及时间、空间等方面才能有机地配合，才能确保项目成为一体化运行的整体。
4.1 监理会议
会议是把项目有关各方的负责人或联系人团结在一起的重要机制。会议不仅可以使得项目建设有关信息全方位地畅通与流转，而且提供了某种程度上的社会联系。一个成功的会议能成为鼓励项目组建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具，失败的会议会对一个项目产生有害的影响。项目监理会议是履约各方沟通情况、交流信息、协调处理、研究解决合同履行中存在的各方面问题，应由监理方总监组织和主持。
4.2 监理报告
建立项目的监理汇报制度是保证工程顺利进行的有效方法，可以使工程实施处于透明的可监控状态。承建方有责任定期或不定期地向业主和监理方提交工程进展情况报告，同时提交下一阶段的工程实施计划，监理方协同业主审核工程的进度与质量，向业主提交监理意见并反馈给承建方，以此建立项目各方密切的联络，保证项目有计划、有步骤、稳妥地向前推进实施。监理方据此定期或不定期地向业主提供监理周报、监理月报等文件，这些文件包含了监理过程中有关对项目实施的控制和管理信息。监理报告主要有监理周报、监理月报、监理专题报告、阶段性总结、书面通知回复等。
4.3 沟通
面对我国现阶段政府、企业人际关系的现状，作为第三方的监理在进行工程监理的过程中必须建立有效的沟通机制。沟通对人际关系的和谐和建立是十分必要的，可以鼓励项目建设过程中涉及各方相互间和内部进行有效的沟通，利用人际关系沟通影响行为的杠杆，努力克服影响人际沟通的障碍。沟通是项目管理成功的重要因素，沟通是保持项目顺利进行的剂，许多专家认为对任何项目特别是工程的成功威胁最大的是沟通的失败。
一、电力工程项目沟通协调管理的特点
管理过程是一个通过系统发挥各种管理功能，各职能部门沟通协调一致，调动协调、激发提升职工积极性，提高组织机构效能，遵循规章、制度、流程等，实现组织内、外共同目标的系统工程。 沟通，简单理解就是信息在人与人之间相互正确、准确、有效的双向传递过程。它是一种通过传递观点、思想、感受乃至双方价值观而与他人相接触的途径，其目标是使传递者理解信息的正确含义。同时有效的沟通是企业高效率管理和经营必不可少的管理手段与管理范畴，它渗透了管理的各个方面、各层面和各环节。沟通在《PMBOK》中，项目沟通管理被定义为：为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、、存储、调用并最终处置所需的各个过程，贯穿于项目启动、规划、执行、监控、收尾等五大过程之中，是对项目干系人期望的合理应对。项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。
电力工程项目涉及多个方面：业主、建设管理方、设计方、施工方、监理机构、地方政府、施工地当地老百姓、物资设备供应方等。电力工程项目参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都努力在项目中获取最大效益，从而影响和干预项目实施过程，电力工程项目管理者在这众多纷繁复杂的关系中承担相当大的压力。项目中各方利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力向项目的顺利实现而努力，这就体现项目管理中沟通与协调的重要性。
二、 电力工程项目建设沟通协调管理中存在的问题
电力工程项目涉及多个方面，牵扯多方利益，在工程建设过程中的沟通协调其实存在很多阻滞的方面：
1.电力工程项目建设各环节之间
一个电力工程项目的全部流程包括：项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾等环节。项目实施是最重要的建设环节，所有的工作都均通过这一环节实现，达到电力项目建设的目的和效果。如前期的规划不完善，设计方案有瑕疵、纰漏等，中间的沟通协调不到位，则必定在实施环节出现各种问题。
2.电力工程项目管理团队内部之间
（1）管理者与管理者之间存在的问题。很多管理者之间因为利害不同，观点不一，未进行及时的沟通，导致各级领导交流不畅，彼此为自己利益考虑，管理决策推行困难，结果就会出现推诿拖拉的现象。
（2）管理者自身与员工之间存在的问题。很多管理者有种高高在上的感觉，对员工总是采用命令专制，对下属意见不愿意多问、多听，对一些积极的意见和建议嗤之以鼻。认为员工只要听命令执行就可以了，自己一切都比下属强，使一些错误的指令没有及时得到更正，致使工作滞后甚至造成公司严重损失。
3.电力工程项目管理团队与外部之间
在电力工程项目建设过程中，管理团队将会与施工及相关各方发生各种各样的往来联系。电力工程项目管理团队与设计方、监理方、物资供应方、施工方、政府有关部门打交道，会产生各种各样的情况。如设计图纸差错、设计对现场调查不细致、考虑不全面；监理职责履行不到位；材料供应不及时，“等米下锅”影响工期；工程用地的地方协调，土地征用、林木砍伐、青苗附着物赔偿、房屋搬迁等，这些都必须通过地方政府进行协调解决；施工方为了效益最大化，降低质量要求、偷工减料，安全文明施工舍不得投入，舍不得投入人员和新机具等。
三、电力工程项目施工建设中的沟通协调管理措施
电力工程项目管理中，一般是以项目管理部作为管理方的主要执行者。项目管理部是项目组织的核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目管理部中的职能人员具体实施控制，这就决定了项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在工作分工和职责的不同，也就存在相关的组织和协调。要对电力工程项目实行有效的管理，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：
1.电力工程项目管理部与电力工程管理层之间的沟通协调
电力工程项目一般是比较大型的工程，环节众多，牵涉多方面的人员沟通和协调。因此项目管理部与电力工程管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。电力工程管理层有关职能部门全局管理控制电力工程项目的启动、计划、实施、收尾等环节，并对所有环节进行统筹安排，宏观管理。项目管理部受电力企业管理层有关职能部门的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，电力工程管理层要与项目管理部签定责任书，项目管理部要尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目管理部首先要理解工程总目标和意图，认真阅读合同或项目任务文件。对未参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务完成有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。
同时项目管理部应及时将工程实施过程中遇到的困难和存在的问题及时向管理层汇报，必要时请求他们帮助协调解决，以保证工程项目按计划顺利的推进。
2. 电力工程项目管理部内部之间的沟通协调
（1） 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明确沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。
（2） 建立项目考核激励机制。由于电力工程项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理日常事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。
（3）形成比较稳定的项目管理队伍。以电力工程项目管理作为经营对象的企业，要结合电力工程项目的专业性、高难度性、复杂性，挑选素质高，责任心强、主动性高，能吃苦（加班、外业检查），并具有相当管理水平的成员，形成比较稳定的项目管理团队。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目管理部却相对稳定的，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。
3.电力工程项目管理部与外部之间的沟通协调
对于电力工程项目管理部来说，与外部的沟通协作是整个项目实施过程中最重要、最艰巨、最复杂的工作。与团队外部沟通协调流畅顺利，是电力工程项目得以顺利实施完成的最大保障。
（1）项目管理部与设计方的沟通协调。项目管理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，加强沟通，支持设计单位的工作。项目管理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与现场施工不吻合或设计中隐含的问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用电力工程管理层与监理工程师的职能，做出应有的决断和处理。目前设计人员大多从学校毕业即直接从事设计工作，且大多比较年轻，无施工经验，对现场和施工流程、工艺了解甚少，设计图纸更多仅从理论计算、技术可靠，经济指标优良来考虑。不注重现场实施的可行性和安全风险，以及实施过程中涉及社会稳定和影响，有时出现设计图纸方案成空中楼阁，现场无法实施，或者实施过程中出现诸多问题。
如某道路修筑涉及的滑坡治理，设计考虑在坡脚占用当地村民的一平坝修筑肋条支撑挡墙，但其未考虑该平坝在寸土寸金，地质灾害发育，平坦地极少的山区县城边是何其的宝贵，在实施时村民直接要价800万（约1.2亩，据说一企业曾出价500万未果），因此原设计方案无法实施，不得不修改设计，既影响了工程的工期又增加工程投资。
再如某送电线路工程由于地形条件极差，设计选择线路路径困难，只能在陡坡上立塔，也造成导线对地和风偏电气距离不满足要求，设计不是考虑增加塔高或优化线路路径，而是直接计列几百方的边坡开方。在实施过程中给施工带来极大的安全隐患和施工困难，由于地形陡峭，塔位距位于河谷的道路高差达数百米，开方的弃土很可能直接滚落于坡底，对位于河谷的民房和道路交通通行带来极大的安全隐患。最终在实施过程中，施工虽采取较多的安全措施，但仍出现滚石砸伤工程本体铁塔塔材的情况（开方处于塔位正上方）。
因此项目管理团队应加强与设计的沟通和协调，认真熟悉设计方案，注重全局、综合方案实施的可行性和安全性，同时也要加强与施工的沟通，充分发挥施工的工程经验和地方协调的长处，及时发现并反馈工程中出现的设计问题。
（2）项目管理部与监理机构的沟通协调。项目管理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员或监理机构作出的决定。充分发挥其“四控制，两管理，一协调”的作用，对其工作进行指导和全力的支持，及时向监理机构提供有关工程的施工承包合同、工期计划、目标要求等资料，使其更好的为工程业主服好务，把好工程质量和安全关。
（3）项目管理部与物资供应商关系的沟通协调。项目管理部与物资供应商应依据供应合同，设计技术协议，并充分利用国网公司的物资供应考核体系，认真对各相关供应商进行考核和评价。在供应合同和设计技术协议书中应就物资设备的数量、规格、质量、参数、时间和配套服务等事项进行详细明确。同时在工程建设过程中就物资设备供货存在的问题及时沟通，便于供应商及时处理和解决。
（4）项目管理部与施工承包方的沟通协调。项目管理部与施工承包方的沟通协调应按施工合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目管理部应加强与施工承包方的沟通，及时了解施工承包方的情况，发现问题及时要求整改和处理，并以平等的合同双方关系支持承包商相关工作，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。
（5）项目管理部与其他单位如地方政府的沟通协调。电力工程项目尤其是电网项目，施工点多面广，地域跨度大，通常会涉及诸多项目所在地方的民事问题。比如项目占地，青苗和附作物赔偿、林木砍伐赔偿、线路跨越房屋的搬迁、坟墓的搬迁、乡村机耕道的使用、低等级电力线的跨越、民爆物品的办理和使用、现场用工、材料的运输等均需地方政府各部门参与帮助协调。项目管理部应为现场施工服好务，携施工加强与当地地方政府以及其他公用部门如交警队、林业部门、消防部门等的沟通协调，充分利用政府的组织和管理，按相关赔偿文件标准进行相应的拆迁和赔偿，保证工程的顺利推进。涉及远外层关系的协调更应以政府组织协调为主，在确保自身工作合法的基础上，公平、公正地处理相关赔偿，提高工作效率，促进社会和谐。当然在地方协调中施工承包商的积极性和主动性显得十分重要。
综上所述，电力工程项目建设管理中，沟通协调工作涉及面广且琐碎，是一项复杂、细致而又长期的工作。沟通协调工作突出了工程各方的协调对项目顺利实施的重要性，项目管理部要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，顺利圆满完成电力工程项目的建设任务。
参考文献：
[1] 切斯特・巴纳德（Chester Irving Barnard）（曾琳，赵菁 译）. 组织与管理[ M]. 第1版.北京：中国人民大学出版社. 2009
[2]（美）詹姆斯・刘易斯（雷晓凌 译）.项目经理案头手册[M]. 第3 版.北京：电子工业出版社.2009
作者简介：
关键词：小区电力配套 项目管理 沟通 协调
自2009年11月河北省发展改革委员会和河北省物价局联合下发了实施小区电力配套工程管理的文件后，我公司迅速成立了新建小区电力配套工程项目管理中心，以便更好地贯彻实施小区电力配套工程管理工作。在项目管理工作中，项目工程中心成为沟通与协调各方面关系的纽带。对客户小区配套工程中心是供电公司的窗口；对公司内各部门，就成为用电客户的代言人。而项目管理的方法和手段，直接关系到每个工程的进度、质量以及工程总体投资。项目管理者只有通过良好的沟通与协调才能使各参与方居于统一体中，才能保证项目顺利实施和运行。同时项目管理者应该具有良好的素质和强烈的责任心，在项目管理方面，通过行之有效的有效约束和良好的协调沟通，是项目的运行和实施都处于良好的运行阶段。
小区电力配套工程涉及的单位和部门多，各部门有不同的任务、目标和利益，项目管理者必须积极有效的协调各方，缓解和解决由此产生矛盾和冲突，积极地管理可以有效地使各个部门协调运作，积极的协调可以缓解矛盾和冲突多带来的诸多不利于工程的因素。面对矛盾和冲突，项目管理者必须以大局为重，充分考虑到矛盾和冲突对项目所带来的影响，管理者要善于发现好的解决办法，这就需要积极的沟通。沟通的方式及技巧直接影响协调的程度和效果。
新建小区电力配套工程主要包括配电工程方案制定、配电室设计和土建施工以及设备招标及安装、外线工程设计和地下隐蔽工程土建施工以及电缆敷设等环节。隐蔽工程一定要让监理到场，同时在工程进展各阶段都需要多个部门的配合与合作，小区配套工程管理者作为工程的组织核心，应该着重做好以下几个方面的沟通与协调:
1 建立完善、实用的项目管理系统
为明确各部门工作职责，项目管理中心制定了比较完备的管理工作流程及考核办法，采用节点控制法保证各环节的完成时间，明确各部门的沟通渠道和方式，以便工程按程序、按规则有效的实施。工程管理当中严格按着当初制定的流程和考核办法执行，对于不符合工作流程和影响工程的情况严格考核，做到工程施工听指挥，务必做到按设计施工。对于工程当中遇到意想不到的情况，要结合监理和设计人员，及时的上报设计变更。
2 与各部门专业技术人员的沟通
各部门技术人员往往对工程的总体实施了解较少，过多的注意本环节技术方案的优化，而忽视了由此对项目投资及工程进度带来的影响。工程管理负责人应积极引导，利用技术人员在技术方面的自身优势，将其技术在工程项目中发挥到最大化和最高效化，让技术未工程服务，让技术未工程保驾护航。同时在发挥技术人员的作用的同时注重全局，综合方案实施的经济性和可靠性。
3 项目管理中心与客户之间的协调
工程管理专责首先要理解客户意图，反复阅读供用电合同和供电方案，了解客户工程的供电级别、供电容量、供电地点等基本信息，了解客户要求的送电时间和决策背景。一般情况下，客户能够接纳的最晚送电时间是小区的交房时间，如果项目管理和实施状况与客户的预期要求不同，客户将会干预。为了避免这样的情况发生，在工程开工前就应该提前将所有的物资都准备好，工程开通前要进行施工交底，将所有能够考虑到的影响施工进度的问题解决在施工前。实际状况中，有些客户对电力工程缺乏了解，常常在主体基本完工时才开始报装，这就给工程实施带来极大困难。所以，工程管理负责人必须认真了解客户的意图，研究项目目标，为客户建立完善的基础资料，让客户一起投入项目全过程，而不是仅给客户一个结果上的日期。尽管有预定的目标，但项目实施必须以客户满意用电为原则。
客户联系人通常是其他专业或领域的人，对于工程反面不是很了解，要解决这个问题就要让客户了解项目实施的过程，减少非程序干预；工程管理负责人作出决策时要考虑到客户的期望，经常了解客户所而临的压力，要不时的站在客户的角度去考虑问题，积极的为客户着想，同时更要了解客户对项目关注的焦点。尊重客户，随时向客户通报工程进展。并将工程过程中所遇到的问题及时与客户沟通，做到客户心理有数，对整个工程的有一个清晰明确的了解。这样周到的为客户着想，会减少很多不必要的非程序干预。
工程管理专责有时会遇到与客户相关的其他部门或合资者方同时来干预的情况，这是非常棘手的。工程管理专责应很好地倾听，对他们做耐心的解释说明，将工程中遇到的问题解决过程详细的加以说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。
4 项目管理中心与其他部门的协调
项目管理中心与其他部门的协调主要包括与上级设备招投标部门以及物流部门、设备厂家之间的协调。在小区电力配套工程中，所有设备都是由省公司统一招标。每个项目都需要项目负责人依据设计图纸对设备分类汇总、定期上报。项目负责人要根据上报时间协调设计人员、合理掌控设计图纸完成时间才能有效的控制工程周期。设备招投标完成后，工作负责人要与物流部门及时沟通，根据工程进度安排设备进场。同时工程负责人要负责协调不同的施工企业，在物资不影响的前提下，能够提前开工的工程可以适当开通。由于各工程进度不同，对相同批次招标的设备，要求的供货时间有时会相差很远，只有与物流部门和设备厂家及时有效的沟通，才能使设备生产送货周期与工程进度步调一致。
5 项目管理中心与规划部门的沟通
关键词：建筑工程；项目管理；协调管理；管理措施
中图分类号：TU721
文献标识码：B
文章编号：1008-0422（2011）06-0144-03
1引言
在建筑工程项目成立之初，首先要健全项目管理组织机构。在建设初期，首先明确了参与项目各岗位工作人员工作内容及工作权限和程序，使所有参与人员有条不紊地进行自己的工作。工程项目管理涉及到建设方、设计方、施工方和材料设备供应方的管理；工程项目管理中的组织与协调是各参与方之间和各参与方内部的组织与协调。它采用相应的组织形式、手段和方法，对建设过程中的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使建设的全过程处于良好、顺畅的运行状态，实现所建设项目质量好、投资省、工期短，确保总目标的实现。有了良好的组织协调，就会出现1+1>2的协同效应，因此法约尔把组织协调视为工程项目管理的一项基本职能，其重要性也是不言而喻的
2 项目组织协调管理的特点分析
2.1协调的范围更广
工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统：业主、实施方项目管理，而业主方项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目部内部关系、项目部与企业的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系包括与施工单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，包括与政府和交通、环保、卫生、绿化等管理部门的关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。
2.2组织协调的要素多，工作量大。
它包括：
①人际关系的协调，通常包括项目部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。
②组织关系的协调，通常包括项目部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。
③供求关系协调，通常包括建设单位物资供应部门、施工单位物资供应部门与项目部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。
④协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。
⑤约束关系的协调，通常包括项目部与远外层关系的协调。包括与有法律法规约束关系的各单位(如：政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的施工单位之间关系的协调。
2.3具有阶段性
工程建设项目管理通常具有很强的阶段性，它的建设阶段通常可分为前期筹划、初设、核准设计、招标、施工、竣工等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。
2.4协调难度更大
由于工程项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实施过程的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。
3做好项目组织协调管理的具体方法与措施
3.1项目组织协调管理的原则
(1)在法律范围内，维护公正原则。在建设初期，即明确了工作纪律，设立了严格的工作纪律，要求每位员工站在项目的立场上，公平处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。
(2)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统筹管理。
3.2具体问题具体分析
在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。
3.2.1建设项目部内部的组织协调
1)项目经理要率先垂范，以身作则。项目经理是项目部的带头人，项目经理真心诚意与员工交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体员工就有号召力；项目经理的实干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响员工的思想和行为；项目经理技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团结在身边一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。
2)项目部内部人际关系协调
①人员的安排要量才用人。对每位员工，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的积极性。
②工作委任要职责分明。每个岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。
③工作的绩效评价要实事求是。评价每位员工的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作条件。谁都希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。
④调解矛盾要恰到好处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平等待人；要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体员工处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。
(3)制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外，项目部还应根据本工程项目的特点，本部机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证工作的规范化。
3.2.2与政府有关部门的协调
根据我国法规、法律及行业管理的规定，政府的各行业主管部门(如发改委、法规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道办等)，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。
1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
2)不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果；任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导，会使项目周围居民干扰问题很好解决。
3.2.3与设计、监理、施工单位的组织与协调
1)与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。如设计遗漏、图纸差错等问题，要解决在工程开工前；施工阶段严格按图施工；结构工程、专业工程、竣工验收要请设计单位参加。若发生质量事故，要听取设计单位的处理意见；施工中发现设计问题，应及时沟通，要求设计单位修改，以免造成大的损失。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。
2)与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主
项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。
3)与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外，还应加强协作，施工单位应向建设单位及时提供项目管理规划、生产计划、技术措施、统计资料、工程事故报告等。建设单位除了抓资金的落实外，应按时向施工单位提供地质资料、设计图纸等有关资料，积极配合施工单位解决问题，排除障碍。同时应鼓励施工单位，将工程实施状况、实施结果、遇到困难及时向项目部反映。双方联系得越紧密，了解得越深，工作中的对抗和争执就越少。总之，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。
3.3做好与相关方的信息沟通管理
实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通造成的。而沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是最有效的一种手段。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点。
3.3.1业主管理方与业主的沟通管理
1)建设项目部应经常向业主请示、汇报工作，指导日常工作的月、周工作计划，管理月报准时报送业主；向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出。发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。
2)及时收集业主的反馈意见，对业主的不满应及时向主管领导汇报，并做出相应处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调处理有关问题。
3.3.2业主管理方与监理、施工单位的沟通管理
1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。
2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。
3)准时参加由总监理工程师组织的各相关方参与的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。
4)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。
3.3.3与设计单位的沟通管理，应做到以下几点
1)由工程部负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应统一登记、保存，使用时办理领用手续，与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
2)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。
3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
4)项目经理应重视与总设计师的沟通、协调，凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。
3.4遵守公共道德
工程建设具有社会性、长久性，很多方面都涉及公共利益。业主管理方不仅要用公共道德约束自己，而且应当监督参建各方遵守公共道德，使矛盾在公共道德的标准下解决，争取社会各界对工程建设的关心和支持，争取良好社会环境。
3.5提高人员的素质
任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧；另一方面最好在项目部配备专职的项目协调工作人员，方可取得理想的效果。
3.6信息化管理
信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。它以信息为基础，通过对信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。因此，项目部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。同时使信息透明以开诚布公地让每位成员了解项目部的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。建立科学的协调管理反馈模式，以便及时调整，管理反馈模式如图1。
4组织协调管理中应注意的几个问题
4.1公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，建设管理人员就要严格遵守职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与施工方、监理方、设计方等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。应站在公正、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，正确地调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私地处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，使当事各方心服口服。
4.2知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等；要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒；要借助信息的、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢地协调好内外关系；进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当地协调好各方关系。
4.3正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指建设管理人员的清正廉洁、作风正派，办事公平、公正，讲求科学、坚持原则；坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而异，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾。关键问题解决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。
4.4协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好建设管理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，应引导双方回避争议，互谦互让，形成利益互补，化解争议；当自己成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的管理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作。
5结语
综上所述，工程项目管理中的组织与协调管理就是最大限度运用管理的手段、方法、措施，通过内部协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保工程项目建设总目标的顺利实现。
参考文献：
[1]缪长江.建设工程施工管理[M].中国建筑工业出版社，2007.
[2]宁宣熙.运筹学实用教程[M].北京：科学出版社，2002．
