中小企业管理研究3篇

中小企业管理研究篇1

1引言

提高全面预算管理效率是所有企业战略管理中具有决定性的竞争力优势。中小企业在发展的过程中往往存在重业务而轻管理的情况，在进行管理的过程中，中小企业只做业务预算，忽视其他作业预算，导致企业管理过程中存在一定的缺陷，整体经营效率不高，增加企业经营的成本，影响企业的获利。近年来，我国市场竞争压力越来越大，企业为了实现稳健的发展，需要在经营的过程中最大程度的降低成本，提高企业的核心竞争力。全面预算管理的实施为企业管理水平的提升创造了条件。本文在研究的过程中，将对全面预算的相关内容进行分析，对目前中小企业全面预算管理中存在的问题和不足进行研究分析，并以此为基础，提出相应的措施，旨在为中小企业全面预算管理的稳健发展创造条件，具体内容如下。

2企业全面预算管理概述

2.1全面预算管理的含义预算是一种系统化的管理方式，是指在管理的过程中用相应的制度和要求对企业的财务、实物以及人力资源等资源进行合理地分配，来达到企业发展中的战略性的目标，在进行管理的过程中可以通过预算管理的方式对企业战略目标的实施进度进行分析，对企业管理中资金以及相应资源的使用情况进行监督和管理。全面预算管理是通过预算方式对企业经营管理过程中所涉及的各类资源进行优化配置，确保经营活动拥有资金的保障，完成资源的考核以及控制的管理方式，通过全面预算管理方式实现企业经营活动进行有组织管理，以达到企业经营管理中既定的经营目标。全面预算管理是对企业发展中某一特定时间内的生产、经营活动进行针对性的财务计划，通过资源的合理分配和规划来实现企业该阶段的利润目标，降低企业管理中的成本，提高企业的核心竞争力。

2.2企业全面预算管理的意义和价值预算管理是信息化经济背景下，企业财务管理创新发展的方向，企业在发展的过程中，面对风云变化的市场环境，为进一步确保企业的稳健发展，采用预算管理实现全面模式对提高企业管理能力，实现发展目标具有保障作用。战略目标是企业经营中，针对各环节以及阶段制定的经营目标，在实施的过程中，通过全面预算方式能将大的内容进行细化，将抽象的目标变成实际具有可操作性的内容，以确保战略目标的实现。预算管理能将资金使用情况控制在可控的范围内，降低成本，提高经营效率。全面预算管理是对企业各组织、各单位经营管理活动中相关资源进行控制和分析，在管理中能提高企业资源的使用率，通过预算配置以及调度的方式来对企业的资源进行最佳的安排，避免了各组织、单位生产经营中存在资源浪费、搁置以及使用率低等缺陷。全面预算管理中能及时对下一年度以及下一阶段企业的经营情况进行初步分析，能有效管理经营风险，降低企业管理过程中存在的风险。全面预算能对阶段下经营活动的开支情况进行调整，将资金用在“刀刃上”，避免资源浪费。对于中小企业而言，能增加经营利润，维持企业的运作。

3目前中小企业全面预算管理中存在的主要问题

目前中小企业全面预算管理中普遍存在全面预算管理意识不足、管理体系不健全、预算编制科学性不足、考核机制不健全等问题。

3.1全面预算管理意识不足全面预算管理是企业实现综合管理，提高资源利用率的重要保障，对实现企业阶段性战略目标具有推动性作用，但目前，我国中小企业在全面预算管理的过程中，对预算管理的重视程度不高，未能正确意识预算的重要性。一是企业在进行全面预算管理的过程中没有相应的组织保障，大部分企业在全面预算管理的过程中都没有设置专门的预算管理机构，通常情况下，相应的管理工作都有财务管理部门进行承担。在实际管理的过程中，中小企业老板缺乏相应的管理意识，在进行管理的过程中忽视“全面”的内涵，重业务预算轻其他预算，导致全面预算管理工作不能落到实处。二是在管理中全面预算管理没有获得员工认可，主要表现目标数字定太高员工完成积极性不高，授权及信任度没有，只压业绩指标，费用权限不给，导致员工跟老板在管理上对立，预算执行开展不了。三是全面预算工作人员企业观念意识程度不够，在全面预算工作中，忽视全面预算管理的战略性意义，不能正确意识到全面预算管理工作的重要性。

3.2管理体系不健全管理体系是企业进行全面预算管理的基础，是管理过程中最重要的内容之一，是开展全面预算管理的保障。但我国企业在发展的过程中存在重业务，轻管理的情况，导致全面预算管理体系不健全，不能及时针对企业发展的实际情况完善相应的管理体系，使得管理体系在真正的管理工作中失去指导和约束的作用。全面预算管理体系不健全，主要体现在：一是缺乏预算标准流程和规范，在体系构建的过程中，忽视预算标准和构建，导致全面预算管理重缺乏相应的流程规范，管理工作开展没有制度的约束，存在管理质量低、管理效率低等情况。二是组织架构不合理，在调查研究中发现，我国大部分中小企业在进行管理的过程中都存在组织架构不合理的情况，老板既是董事长，又是部门经理，既是上级又是下级，这种尴尬的关系严重打乱各部门职能的发挥。全面预算管理更侧重于事前规划，预算部门需要事前跟老板进行有效的沟通的交流，在预算编制前的需要明确企业各组织功能及工作职责。特别是在管理的过程中要加强全面预算管理单位与业务部门之间的交流，“业财融合”管理方式对提高管理质量，优化管理结构具有重要的意义和作用。三是各部门之间缺乏的共同目标和责任担当。中小企业各部门在没预算指标前，都是各自为政，出问题不会积极需求解决，而是往上报告给老板，老板针对问题需要多次组织夸部门会议解决，这样的沟通效率非常低，而且做好没奖励，出问题要担责。

3.3预算编制科学性不足企业在全面预算管理的过程中未能针对具体的项目制定相应的预算管理方案，部分企业在管理中借鉴优秀预算管理方案，但在借鉴的过程中存在照搬制度的情况，未能针对本企业发展的实际情况进行针对性的改进，导致所借鉴的优秀预算管理制度不符合企业发展的实际情况，甚至出现阻碍企业进行资源优化配置的情况。中小企业全面预算编制的过程中，没有依据市场环境以及企业的发展的实际制定相应的目标数据，预算编制大部分采用权威式预算编制模式，主观性太强，下级缺乏责任感和动力，全面预算管理制度在实施的过程中缺乏一定的科学性和实效性，管理的质量效率不高，相关的管理制度缺乏一定的灵活性，不能有效应对企业业务活动开展过程中受市场环境影响，不断变化的情况。

3.4考核机制不健全考核机制是有效约束和监督全面预算管理的重要保障，用以确保全面预算管理活动中各项管理活动顺利开展的情况。目前中小企业全面预算管理的过程中存在全面预算考核机制不健全的情况。部分企业在管理的过程中缺乏分析考核的措施，奖惩制度不健全，不能有效的对全面预算管理的相关制度进行约束和管理。在进行考核机制制定的过程中，没有充分体现所有人在利益上的博弈，只有互相博弈，才能相互制约、相互促进。

4加强中小企业全面预算管理的对策建议

针对中小企业全面预算管理过程中存在的问题和不足，在进行管理的过程中应制定相应的解决措施，比如，在进行管理的过程中提高企业领导层以及预算工作者的全面预算管理意识、健全相应的管理体系、制定科学性的预算编制以及健全考核机制等。

4.1强化全面预算管理意识企业在发展的过程中，应做到强化全面预算管理意识工作。全面预算管理意识是开展全面预算管理工作的重要保障，是我国企业发展过程中的重要内容。企业在强化全面预算管理意识中应组建相应的预算管理机构，在进行管理的过程中建立健全相应的监督管理机制，优化管理结构，设置专门的预算管理机构，并明确其相应的管理责任和义务。首先，对老板要充分沟通预算重要性、对公司的有利之处及要执行全面预算需要的准备工作协助事项。其次，加强对各组织、各单位之间的协调管理，提高领导层以及各组织、各部门工作人员全面预算管理的效率和质量，增强相关工作人员全面预算管理意识。企业在发展的过程中，按期进行全面预算管理的培训，营造积极的企业环境和氛围，使相应的工作人员在日常工作的过程中能潜移默化的意识到全面预算管理的重要性。在进行管理的过程中，强化全面预算管理意识，提高相关管理人员的重视程度，有助于促进各项全面预算管理工作的开展。

4.2健全管理体系管理体系是企业开展全面预算管理的制度保障，对规范全面预算管理流程，提高预算管理效率和质量具有重要意义，企业在发展的过程中应建立健全全面预算管理体系。首先，在管理的过程中应制定全面预算标准流程和规范，为全面预算管理工作的开展提供一定的参考。制定相应的预算标准，使企业在全面预算管理的过程中能有一定的参考，规范管理的流程以及管理的内容。其次，在进行管理的过程中优化企业组织架构，全面预算管理工作内容涉及企业内各部门以及各组织之间的业务管理活动，在进行管理的过程中对其资源进行优化配置，在进行管理的过程中应加强全面预算管理部门与企业其他组织之间的交流和沟通。“业财融合”是市场环境发展中，企业进行财务改革的主要方向之一，企业在进行全面预算管理的过程中，优化组织架构，为实现“业财融合”提供一定的条件和基础。最后，企业在管理的过程中，引进相应的信息技术，构建线上交流平台，以确定各组织部门之间能进行有效的沟通，在进行管理的过程中，对建立健全管理制定，落实全面预算管理制度具有保障意义。

4.3制定科学的预算编制企业在进行管理中，应制定科学预算编制制度，我国大部分企业在进行管理的过程中，都存在全面预算编制灵活性较差的情况，为完善相应的管理制度，确保全面预算管理制度具有更强的实用性，企业应加强科学预算编制的制定。企业借鉴全面预算管理制度时，企业结合自身的实际情况，针对性的改进和优化，在进行管理的过程中，要制定“弹性”的全面预算编制。全面预算管理是针对企业某一阶段性的目标进行资源配置的管理制度，最终要以实现企业的战略性目标为基础，在进行管理的过程中要坚持实现战略性目标的要求，同时，预算管理中，要根据市场环境的变化以及业务活动的具体开展情况进行针对性的改进。做好风险管理，全面预算管理是事前管理，在进行编制的过程中，要结合市场环境以及企业实际，对战略目标实施中可能会面对的风险进行预见性的分析，制定相应的风险管理制度，以确保全面预算管理的实用性和科学性。

4.4健全考核机制考核机制在企业全面预算管理中具有监督、激励等作用，对提高管理效率和质量具有建设性意义。在进行管理的过程中，实现预算管理与绩效考核的相关内容进行结合，在进行管理的过程中采用综合性的管理方式，将全面预算管理制度同绩效考核的内容进行结合能进一步激发全面预算工作人员的责任感，提高责任心，优化组织结构。其次在进行管理的过程中，健全考核指标，针对全面预算管理工作的特点，在进行管理的过程中制定合适的考核指标，以确保考核制度在管理的过程中具有实用性，确保监管制度能真正的得到实施，其约束作用得到保障。考核指标结合实际工作，避免出现工作繁重的情况，要保障考核制度的可操作性。坚持公平、公正、公开的考核原则，以确保考核工作的透明性。

5总结

随市场经济发展，市场竞争会越来越激烈，中小企业经营发展过程中经营风险的发生概率也随之增大。全面预算管理措施作为企业防控经营风险最重要的举措之一，为企业经济效益最大化目标的顺利实现打下了坚实的基础。由于很多中小企业在实施全面预算管理策略时都出现了各种问题，这些问题得不到切实有效的解决必将影响到企业集团的长期可持续发展。本文在探讨的过程中针对中小企业全面预算中的意识、制度等问题进行了针对性的分析，并针对性的提出相应的措施，企业全面预算管理发展的过程中应提高企业领导层以及预算工作者的全面预算管理意识、健全相应的管理体系、制定科学性的预算编制以及健全考核机制，为企业全面预算管理制度的优化提供了一定的参考。

作者:段智华 单位:深圳市晋年贸易有限公司

中小企业管理研究篇2

一、引言

中小企业为我国的经济发展做出了突出贡献，尤其是华东和华南较发达的地区更是如此，但其质量问题也不容忽视[1]。中小企业存在的形式主要有两种：生产最终消费品或生产中间产品。限于发展经历和物质条件的约束，大多数中小企业以生产中间产品的供应商形式存在[1]，因此，中小企业质量问题将沿着供应链向下传递，嵌入大企业的最终产品中。由此可见，中小企业的质量问题涉及整个社会，问题不解决，最终将使整个经济受到影响。质量管理一般认为它受到组织的文化特点、制度因素和基础设施等各个方面的影响[1]，同时管理、组织、规划、监测等各个环节均有可能导致质量问题，是一个系统工程[2]，要把质量做好，需要进行全面质量管理实践。然而，关于中国企业质量问题的研究依然非常有限[3]，大家普遍关注的质量问题也是由企业的领导作用引起的，如领导者的质量认知、关注取向、管理缺陷等[3-5]，不规范的质量管理方式严重影响了质量的提升。

二、概念辨析和理论回顾

（一）质量和质量管理质量作为产品的一种自然属性，最初被定义为符合规定要求的程度。质量管理则是为了达到产品的这种属性要求而进行的管理活动，经历了质量检验、统计质量管理、全面质量管理的阶段[6]。从全面质量管理的角度来看，产品质量除了与生产过程密切相关外，还受到企业经营中的其他环节和全体员工的影响，以后的ISO9000各版本标准也基本沿用了这一理念，2008版的界定更强调以质量为中心，以全员参与为基础，是通过让顾客和所有利益相关方受益，从而达到长期成功的一种管理途径。

（二）质量管理的两个分析角度质量管理有两方面的概念内涵：一方面是系统管理的内涵。ISO9000（2008版）关于质量管理的界定，突出了从利益相关方看待质量的客观要求。从这一要求出发，供应链上的质量管理应该是一种供需双方进行合作的行为。供应链的存在，客观要求进入供应链的企业共同按照最终客户的要求实现生产目标，要求对在供应链上的过程重新定义。另一方面是“软硬”结合的内涵。“硬”指技术，包括技术检测和统计/汇报以及过程控制因素[6]，“软”指管理，包括管理层投入、员工投入/培训和学习等。关于软的面和硬的面的影响关系，一般认为存在从软质量管理到硬质量管理，再到质量业绩的关系。

（三）面向供应链的质量管理质量管理的成效如何反映在质量管理业绩中。质量管理业绩指与主要竞争者相比的最终产品缺陷率、次品在全部产品中的比率、保证金占销售额的比率、质量成本占销售额的比例。其中，质量成本定义了与质量活动相关的成本，可分为预防成本、检测成本、内部失败成本和外部失败成本。在质量管理的两个分析角度下，中小企业面向供应链的质量管理分析逻辑如图1所示。

三、中小企业质量管理问题的代表性现状

由于经济发展较早，我国东南沿海一带的企业率先遇到了需求环境的变化和企业发展的瓶颈，转型升级的问题最为迫切，本文就选择五家中小企业作为分析对象，它们分别是某品牌电池企业的供应商中相对规模较大和较稳定的代表，分别生产钢壳和商标，企业概况如表1所示。

（一）软质量管理实践1.管理层投入关于管理层投入问题，主要受如下两个因素影响：第一，企业经营者对眼前利益的追求。在访谈中，受访人员都认为一个企业做成什么样，“最核心的是企业老板（经营者）的指导思想，这个思想决定了执行的人把事情做成什么样”，例如，B企业的技术部主管认为老板出于经济效率（成本）的考虑，并不想改变当前的做法，D企业的技术主管则认为老板是为了保持企业的灵活性才不愿过程管理规范化。第二，管理者经历的路径依赖。当被问及如何看待管理对于产品质量的影响时，他们承认企业发展到一定规模，不规范也不行（B企业），但是老板多年来就是这样做过来的，让他们“改变他们认为最有效的做法并非一朝一夕的事情”（D企业）。2.员工投入/培训和学习虽然大家希望成为品牌商的供应商，但似乎都不太愿意为此多做些什么，两家企业（A、C）在成为品牌商的供应商之后没有任何变化，多是进行简单的“复制”。尽管其他三个企业（B、D、E）指定了对口联络人员，但在品牌商的项目经理看来，这也仅是为了表达“重视”，在生产线上并没有区别，“大多数企业”都是拿过品牌商的产品要求就对照参数进行生产，并没有任何事前的培训和沟通，做得最好的企业B，也“基本没有针对性的培训”。

（二）硬质量管理实践1.技术检测和统计分析/汇报在进入正式生产之后，中小供应商的做法基本是依照固有的生产节奏和做法进行，当品牌商项目经理向对方索要质量记录和生产报告时，一般技术人员的直观反应是：“只要把产品给你们拿出来了就行，这些东西是我们自己的事情。”在这样一种意识的笼罩下，企业都没有定期的质量检测和成型的质量记录，部分企业采用事后检验的方式（如A、C），即仅在产品生产出来后进行检验。汇报的方式也不是主动向客户提交生产和检验报告，而往往是品牌商发现问题，反馈到供应商，供应商根据质管人员的经验判断，调试参数，进行再生产，直到问题解决为止。其结果往往是如果一个原因持续几天找不出来，则整个生产线就要停工几天，且发现问题的整批产品都要报废，损失巨大。2.过程控制严格地说，品牌商和供应商之间针对质量问题的交互过程还不能算是严格意义上的过程管理，只能算解决问题的过程。中小供应商解决质量问题的方式一般有以下几种：轻率下结论：由于没有系统的检测和记录，只能凭直觉和经验给出判断，为了让客户感到问题轻微和态度积极，会轻易给出结论。典型的例子是B企业，“B企业的技术完全没有问题，但其对于质量的管理并不认真”。如当品牌商提出钢壳表面油污过重，影响刻线的问题时，B企业立刻给出“冲洗时间不够长，会增加冲洗时间”的答复，但油污问题依然存在，B企业又立刻给出“是由于冲钻上润滑油的问题，马上改正”的答复，问题依然存在。而真正的原因是设备的技术改进使表面的涂层导致了钢壳的油污问题，但由于没有系统的质量数据，质管人员无法排除可能因素，只能靠猜测。讨价还价：有时问题是显然的，明显是供应商质量管理不到位的结果，但供应商既不想承担损失，也不想承认不足，一般就会讨价还价。如A企业由于检验工作做得不到位，交给品牌商的外壳在尺寸上经常偏离约定好的允许范围，在发生尺寸偏离后，不是从自身去寻求解决之道，而是与品牌商讨价还价，认为品牌商的质量要求过于苛刻。C企业的钢壳时常发生颜色不一致的情况，便以品牌商的标准太难做到为由，寻求讨价还价，却掩盖为了节省控制成本，不愿定时定点调节设备参数的真正原因。讨价还价的结果是问题拖延或品牌商做出让步，有时供应商虽承认问题所在，但一拖再拖，也会起到同样功效。推卸责任：供应商态度更强硬的情况是推卸责任或拒不承认错误。如C企业在与品牌商合作的过程中，遇到问题的典型做法就是推卸责任，不愿去找导致问题的真正原因；D企业交给品牌商的包装和商标经常出现色差和尺度偏离，解决的办法很简单，调节颜料的使用参数即可，但其不愿花费过多的时间和成本，就把责任归为原料成色问题或品牌商标准问题；E企业交给品牌商的商标有时会与设计不一致，在自己能够解决问题的情况下不愿去解决，总是找各种理由推脱。由于更换供应商会涉及更高层次的问题，也无益于眼前问题的解决，所以遇到类似问题，品牌商一般也只能让步接受，最终是全价值链一起受损失。

（三）面向供应链的中小企业质量管理问题逻辑供应链质量管理要求供应链中的企业通过有效的质量成本投入来提升产品质量，而通过避免或降低无效的质量成本产生来降低成本，从而提高竞争力。其中有效的质量成本投入是降低无效成本的基础。但在我们的案例中，五家企业的经营者出于企业自身的成本控制需要，认为质量管理是低效益的活动而不愿在加入品牌商的供应链时投入额外的有效质量成本，节省了专职质量管理人员甚至整个职能部门的设置，不愿在事前进行必要的培训，而生产中又没有定期和规范的质量检测，致使供应链质量管理产生困难：首先，供需之间的正常质量管理活动无法顺利进行，影响了供应链上的有效沟通；其次，当出现质量问题时，因为缺乏必要、准确的数据记录，难以追踪问题产生根源；最后，又因缺乏专职人员，实际导致无具体责任人员的问题，质量问题反复出现。其结果就是，质量事故不断出现、生产线频繁停工、生产节律的紊乱向供应链延伸，结果使整个生产链返工和时间成本高涨。将“成本”而非“质量成本”作为关注焦点，使得企业无法认知到有效质量成本的意义，以至于“犯了精明的错误”，降低了自己的竞争力。

四、讨论与启发

本文的研究，可以回答文章开头提出的几个问题：第一，领导质量意识的形成。我们的研究发现有两个原因影响中小企业领导的质量管理意识，一是出于成本考虑不愿规范化质量管理的措施和过程，二是管理者的路径依赖影响规范化质量管理实践措施的采取。在当今仍然是第一代创业者经营下的私有中小企业，还没有建立起完善的企业治理和管理制度，企业的管理仍然由所有者一人说了算的背景下，这两个特点依然具有较大的影响。第二，领导的质量意识与质量管理全过程中相关因素的联动关系。本文发现，领导的质量意识对质量管理中的其他因素都有较大的影响，这仍然可以用私有企业人治的逻辑来解释，因为企业其他级别的管理者和技术人员都是老板的雇员，当然最终的服务对象是老板，所有的行为符合老板的意图是毋庸置疑的。第三，在价值链中对质量控制文化和措施扩散的抵制。深究其原因则是品牌商对采购成本的压制导致了自己在质量博弈中的劣势。本研究的现实启示有三个。首先，应该认识到中小企业的质量根本在于管理者（所有者）的个人认知水平，因此广大中小企业管理者的质量意识要提高。其次，广大中小企业急需管理的规范化，这种规范化不仅仅是质量管理措施的规范化，更需要从内部整个管理制度上进行规范化。规范的质量管理仅仅体现为硬质量管理和涉及基层技术管理人员的培训、学习等的规范化，而研究显示，这些因素不但处在强烈的领导干预之下，自身的事实功能存在与否也由领导意志决定。最后，应该认识到中小企业的质量管理问题既是全社会质量管理问题的一部分，又对全社会的质量管理具有强烈的影响，是一个系统工程，要想提高中小企业的质量管理水平，减少质量问题的影响，相应管理部门要强化质量管理的文化建设和制度建设，塑造一个要为自己的过失买单的制度环境。结合当前的现实环境，“供给侧改革”要解决的根本问题就是企业产品的质量问题，因为质量不能跟随消费者的需求能力和购买能力而提升，导致了有效需求不足的问题，本研究即是从企业层面对这一问题的回应。

五、结论

针对中小企业的质量管理中严重的问题，本文用一个代表性供应商群案例，分析了面对供应链的中小企业质量管理行为及由此导致的质量业绩问题，深入解析了质量管理各个环节的问题和相互联系，反映了中小企业在面对客户时的基本情况。即基本不做面向供应链的规范化改进，也不按客户的质量管理要求进行定期检查，要么根本没有检测和报告，要么事后检测，出了问题不主动沟通，事后改变标准或寻找借口是常见现象，这种面对问题的不合作态度，最终导致了整个供应链的质量问题和竞争力下降。

作者:程杰

中小企业管理研究篇3

公司将全面预算管理作为现代社会财务工作中必不可少的环节，因此，全面预算管理工作对公司未来发展有着非常关键的现实意义。现阶段，更多的公司开始实施全面成本管理模式，不过在实施过程中仍然存在多方面的问题。有效的预算管理工作能够保障企业的资源得到更好利用，在企业生产经营过程中进行协调，规避企业资源浪费，使得企业资金成本增加，并且预算管理可以为实现公司战略目标奠定牢固的基础。但是当公司进行全面计划管理工作时，虽然可以为公司经营发展提供物质基础，为公司在国民经济不断发展过程中发挥推动作用，但是，在实际工作中出现的问题还是需要我们进行分析和探讨，以及能够及时发现问题，做出相应的解决对策。

一、中小企业全面预算管理的现实意义

全面预算管理作为一种现代企业管理模式，不仅能够提高企业管理的效率，还可以对企业资源得到优化配置，规避浪费，使资源得到有效利用，并且在企业管理水平和规范公司的各项规章制度上起到很重要的作用。对于中小企业整个经营管理模式来说，全面预算管理是一个整体性、全过程以及全员性的经济管理手段，通过采用全面预算管理可以更快实现公司的战略目标，以及对公司的经营发展产生积极影响。首先，对于中小企业来说，全面预算管理能够对企业资源高效利用产生非常重要的作用。随着社会主义市场经济体制改革不断推动和落实，我国各个企业的管理模式不断改革，企业通过预算编制、预算执行、预算分析等对各项经营活动进行全方位管控，从而对中小企业的人力、技术等各类资源进行优化配置，达到充分利用。公司的战略就是公司的发展策略，真正保证公司战略的高效执行，就需要高度重视公司全面预算管理的有效实施。所以，企业预算管理工作有效进行，不仅是能够使得企业资源优化配置，更能够使企业战略有效实施。其次，中小企业预算管理是企业对员工进行业绩考核的重要保障。全面预算过程贯彻企业生产经营的整个链条，而企业的整个生产经营离不开员工的努力，其中有效的奖励惩罚机制和分配机制是企业员工努力工作和学习的重要动力。员工的工作能力越强，在企业中的工作就越重要，同时为企业带来的效益就越高。当员工出现超标完成工作或者是个人原因导致失误而给企业的经济利益带来损失，企业需要根据员工自身能力和工作态度以及业绩进行相应奖励或是惩罚。与此同时，通过企业预算管理工作能够充分调动员工的工作积极性，使企业员工的个人目标以及企业目标得以实现。所以，中小企业预算管理工作的全面开展，对于企业员工的工作也具有重要意义。最后，各个中小企业都是以盈利为目的，从生产到销售的各个环节都是以预算作为基础，各个环节的预算管理都是需要管理人员站在确保企业盈利水平得到保障的位置上，有能力把握好市场的发展方向，立足于企业全局，科学预测企业的盈利能力，使现有的企业资源得到有效利用，从而降低企业的投资风险，减少企业的投资盲目性，使企业的决策能够顺利执行，企业的市场经济行为都是从市场角度出发，进一步提高企业的盈利能力。所以，企业全面预算管理能够提高企业的盈利能力。

二、中小企业全面预算管理工作出现的问题

（一）全面预算管理目标不明确企业实施全面预算管理工作的首要目标，是实现企业的战略目标，而实现企业战略目标的首要任务，是考虑企业全面预算管理的重要性。否则，一味地进行预算管理就会漠视公司战略目标及对公司预算管理的指导作用，也不会重视对公司总体规划的重要性，只在乎公司眼前的利润。而这种预算管理方式只能够让公司在短期内利润有所增加，无法为企业长远利益提供保障，所以企业如果不建立明确的战略目标，就会使企业的利益受到损害。

（二）中小企业全面预算管理组织体系不健全由于大多数中小企业全面预算管理没有专门的组织管理体系保障，也就是说，企业全面预算管理的组织管理体系并不完善，这导致企业的全面预算管理工作并没有合理性和科学化。公司计划管理中必须进行预算编制和计划的实施，但大多数公司都是由财务管理机构完成这一系列工作，公司全面预算编制只是依靠财务管理机构是无法实现的，它需要大量财务管理信息和数据。要想获得这些财务信息或是数据，首先需要公司各部门进行支持与协调，同时要求公司确定财务管理目标，以公司总体视角掌握财务管理信息与预算数据。其次，需要企业编制合理的预算报告，使公司预算编制具备科学性与合理性，而不能导致公司预算管理制度的严谨性与权威性受负面影响。最后，公司整体预算管理工作组织体制的完善能够促进公司预算管理的高效实施。

（三）中小企业全面预算管理工作的执行性不高中小企业全面预算管理编制，应该根据企业的战略目标的发展和经营计划来编制，围绕企业的核心工作，考虑企业的发展方向和企业的实际情况。许多公司由于在预算管理工作中牵涉方面较多，经营业务的范围比较广泛，从而对公司预算管理造成一定的影响，也因此在公司预算管理中，需要进行预算编制、预算分析，以及预算执行。而在这些工作中存在不足，就使得企业预算管理工作和企业实际情况结合不够紧密，出现预算管理工作流于形式，造成与企业实际脱轨，预算编制与预算执行等偏离，影响了企业计划实施的效果。公司预算指标的制定与实施存在随意性，在计划制定过程中，不能将公司的经营策略与现实状况紧密结合起来。由于缺乏客观判断，只顾及相关部门的利益，这样将导致公司有关成本费用计划出现失控的局面，进而影响企业战略目标的实现，造成企业资源的浪费，制约企业的经济发展。

（四）中小企业全面预算管理的考核机制不健全中小企业全面预算管理的考核是企业内部管理控制的重要组成部分，对于企业内部提升员工工作的积极性，具有积极作用。健全的考核机制能够促进企业预算管理工作的顺利进行，使得管理人员严格执行考核制度。缺乏完善的考评制度就无法客观反映公司的预算绩效实施方案，公司预算管理没有得到完善，就无法有效地监管公司预算编制、计划实施，以及预算分析等过程，传统的考核制度缺少实效，严重影响公司的预算管理工作。在开展预算工作企业绩效考核时，对公司各个部门的员工预算编制和计划实施状况没有有效和科学的评价。预算机制的不完善不能够合理运用计划成果，不能够改善和调整公司的成本管理中存在的问题，易造成企业发展的恶性循环。

（五）对企业现金流量的预算管理和控制不重视在当前市场经济背景下，一个企业的发展和生存能力与企业的现金流量息息相关，如果企业的资金周转出现问题，即便是处在盈利的情况下，也会对企业生产经营产生严重的影响。一个企业的信誉主要体现在债务的偿还能力，如果这方面出现问题将会影响企业的生存，目前部分中小企业在预算管理中，把业绩和利润作为主要对象而忽视现金流的管理。

三、中小企业全面预算管理工作的建议

（一）充分认识预算管理的重要性公司在预算管理中能够充分认识到公司预算管理的重要意义，进一步明晰了公司战略目标和公司价值所在，进一步贯彻了预算管理的基本准则，健全预算管理考核制度，提高预算管理水平，在公司生产运营流程中全面宣扬了公司预算管理工作的重要意义。提高了职工对全面预算管理工作的意识，而基层人员则是公司预算培训工作的具体实施人，通过培训可以使职工对公司预算管理的认可度更高，能够明确自己的工作目标，将企业预算管理与自己工作的业绩挂钩，正确对待企业预算管理工作。再者，企业管理者也要认识到企业预算管理工作并非公司财务部门所能够独立进行的工作，是需要公司内部各个部门互相配合和参与，而且公司财务部门也很难完全评估出预算管理能否满足公司的现实情况，特别是需要业务单位注意全面预算管理的必要性。

（二）健全中小企业全面预算管理组织体系目前，唯有充分关注公司的全面预算组织管理体系的建立，方可高效地全面开展预算管理。在公司成本管理中需要成立全面预算管理委员会和预算管理办公室，预算管理委员会由企业决策层来领导，并且由分管领导担任副领导人员，预算办公室由企业财务部门负责，财务经理主持预算管理中心的日常工作。计划办公室决定调整预算编制的工作内容，管理预算编制过程中与物流管理的相互协调，制定预算编制的工作计划，统一处理预算编制过程和计划实施中发生的问题，对计划工作人员实行全面考核，以保证计划工作的顺利完成。企业加强各个部门之间的联系以及相互协调，明确任务，保证工作的顺利进行，提升公司全面预算管理的效能与品质，促进公司的计划任务充分履行，促进公司全面发展战略目标的达成。

（三）加强中小企业战略目标对预算管理的重要性中小企业应该结合实际情况，统一制定预算编制，确定预算编制的要求以及预算基础表格，明确预算指标计算口径和预算方法，并且根据不同预算项目特点，运用综合预算方法进行预算编制。明确的企业战略目标对企业全面预算管理工作有重要指导作用，而实现企业的战略目标则是通过企业计划管理提高经济效益，只有在企业战略目标明确的前提下，企业全面预算管理工作才在具体实施之中，兼顾并实现企业的经济利益。让企业全体人员明确认知企业战略目标对于企业预算管理的重要性，让预算人员知道企业要想获得在市场经济中的竞争优势，就必须清楚认识到企业全面预算管理的重要性，必须有效依靠企业战略目标的指导作用，而且企业全面预算管理实施就是企业战略目标实现的一个重要工具。当前部分企业财务管理部门将单一数据直接反馈到领导和运营部门，为了避免此类情况应建立预算数据反馈模型，除了基本的三个财务常规报表外，还必须以企业实际运营情况，分析地区、产品等预算执行情况、现金利润情况。基于人工成本占运营成本较大比例，应该反馈人均销售收入、人均利润贡献情况等。同时，反馈报表不应该局限于EXCEL报表模式，可以建立灵活有效的图表模式，让对财务数据不敏感的报表使用人使用起来更直观、更简单。

（四）加强中小企业全面预算执行力度中小企业真正进行全面预算管理工作的前提条件，就是加大对企业预算管理工作的实施力度，同时完成企业全面预算管理工作的基本程序，也是对企业预算管理的重要基础。首先，公司必须建立严格而完善的制度，目的就是使企业能够全面预算管理工作的顺利进行，进一步提高企业的预算执行力，企业在预算编制过程中还需要制定科学计划以及管理成本体系，明确企业战略目标以及企业的管理方式，使得企业的预算管理工作得以顺利进行。其次，强化企业预算管理基础工作，关系到企业预算管理之后的工作是否能够顺利进行。企业预算管理基础工作包括财务信息的统计以及数据的整理、对企业员工预算管理认知的培训、预算管理指标的明确等。总之，预算管理工作的基础工作，在企业预算管理中有着关键性的意义，唯有先落实好企业预算管理工作的基础工作，才可以提高企业全面预算管理的顺利进行。最后，及时调整和改进企业预算管理方法，把企业的战略目标分散到各个部门中，将二者整合起来，实现公司总体的预算编制，将预算编制提交给公司成立的预算委员会加以评估，增强公司预算编制的科学性和可执行性，以便促进预算编制得以成功实施，公司必须对各个单位的信息和财务数据严格把控，以使公司预算编制科学合理，能够快速实施。

（五）重视企业现金流量的管理与控制无论一个企业规模多大，现金流是其根本，务必重视现金为王的基本策略，加强现金流量的预算和后续管理。另外，在绩效考核的经济项目设置上，应该侧重于应收账款的回款率及应收账款周转率等经济指标。在资源分配上也应该侧重于现金牛的项目、商品、客户或区域上。

四、结语

中小企业高效发展，以及各项活动的顺利进行都离不开企业全面预算管理的实施。如果企业全面预算管理流于形式，企业员工没有工作积极性，那么整个企业的经济发展便落后于其他企业，逐渐在激烈的市场竞争中被淘汰。总之，企业全面预算管理作为当代中小企业管理中优秀的管理模式之一，能够对企业自身情况与发展战略目标相结合，是对企业全面预算管理工作的评价。企业通过在国际市场竞争中，对企业全面预算管理工作实行科学计划的管理制度，进一步强化对企业全面预算管理工作实施中的质量控制，从而使企业全面预算管理工作的绩效考核系统得以全面完善，进一步创新公司的全面预算管理，促使公司经营发展水平得到稳步提高，实现企业的可持续发展。完善企业各项制度，进一步优化企业资源配置，保证企业全面预算管理的可实施性，是目前各个中小企业的发展策略。

参考文献：

[1]晁毓欣,姜银玲.我国预算绩效管理研究的特征与展望——基于文献计量的可视化分析[J/OL].山东财经大学学报,2022,(02):81-91.

[2]刁伟涛,孙晓萱,沈亮.“本”中窥“债”略见一般——基于预算报告的我国地方债务治理概览[J].中央财经大学学报,2022,(03):3-14+26.

作者:张振宇 单位:甘肃大河科技有限公司