集团企业财务管理论文

集团企业财务管理论文篇1

一、建立集团化企业财务管理制度的必要性

（一）集团化企业财务管理特性

第一、财务管理关系复杂。集团企业与各成员企业间以产权关系为纽带，决定了集团总部与成员企业在财务管理关系上是控制与被控制，各成员企业保持各自独立性，不存在行政领导关系。第二、财务管理对象多样。各成员企业间规模大小不等、从事行业不一、所在地域不同、原有企业文化有别，导致财务管理对象的多样性。第三、财务管理职能延伸。集团化企业财务管理不仅限制于对经济业务财务核算的狭义财务管理，更延展至投资管理、融资管理、资本控制。第四、财务管理难度加大。由于各成员企业多样性，各经营者对财务管理认知程度差异性，财务管理多层级，专业财务管理人员相对缺乏，增加了财务管理难度。

（二）集团企业财务管理制度的重要性

1.为集团企业发展战略提供保障构建科学化的财务管理制度体系，优化业务流程，合理的保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，整合资源、降低企业运营成本，促进企业实现发展战略。2.明晰集团总部、成员企业各层级责权利建立规范的财务管理制度体系，明确划分各层级的工作职责、权利与义务，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制，避免应职责归属不清造成财务管理真空地带，出现财务管理漏洞。3.建章立制，明确财务管理底线建立健全财务规章制度，明确指出各项财务管理要求，做到集团总部每项财务管理规定都有据可查，保证管理制度的有效运行。搭建财务管理框架，集团成员企业财务活动在集团统一框架内实施。4.集团内财务工作标准化、规范化进一步夯实财务管理基础，规范各环节工作程序，建立标准化工作蓝本，明确与上下游工作对接流程，做到财务工作精、细、准。

二、建立集团财务管理制度面临的问题

（一）碎片化制度不能满足集团化管理需要

集团总部既是经营主体又是管理机构，为此许多财务制度是从集团总部单体制度演变生成，缺少对成员企业的财务管理。财务制度在内容上缺失，不能适用于集团化财务管理需要。

（二）集团总部财务制度难以落地

集团总部不经过实地业务、财务调研，未考虑各成员企业所处行业特性，采取一刀切的方式制订集团化财务制度。这样造成财务制度可操作性低，形成“有制度不依”的局面。或向反方面发展，集团财务制度实施后，业务无法正常开展，出现“管死业务”的情况。

（三）制度欠缺精细化，质量失准

管理者以制订多少数量的制度为噱头，为自身业绩。随着集团不断扩张，行业进一步的扩展，制订的财务制度繁杂，各项财务制度点到为止。财务制度未得到及时全面梳理、整合，甚至出现制度间自相矛盾，无法作为各成员企业工作蓝本。

（四）集团总部缺失后续监督机制，监管不到位

集团总部缺少对财务制度执行的后续检查、审计及考核，对成员企业财务管理缺乏约束性。各成员企业对集团企业财务制度敷衍了事。集团总部与各成员企业间仍是各自为政、各不相关。

三、集团企业财务管理制度建设的对策

（一）明确集团财务管理制度的框架体系

1.国家法律法规《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》、《企业内部会计控制规范》等国家财税法律法规，集团企业必须依法执行。2.公司章程与企业法人治理结构公司章程是公司的基本法，是企业制度体系核心。法人治理结构是公司重要组织机构，股东会、董事会、经理层、监事会，各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。集团总部在建立健全自身法人治理结构外，也应规范成员企业法人治理结构。各项财务制度必须遵守公司章程、法人治理结构决议。3.集团总部财务管理制度集团财务管理制度是集团全部成员企业财务工作的基本法，是各项财务制度细则和工作规范形成的依据。集团总部应建立财务管理制度体系，具体可为：第一层面，基本制度，是集团财务管理制度基本纲要。第二层面，根据基本制度纵向深入制订的重要财务制度。其主要涵盖人员管理、资金管控、资产管理、非货币资产管理、信用管理、预算管理、财务报告制度、财务信息化机制、财务风险控制管控、重大财务事项报告机制等。第三层面，各成员企业在集团基本财务制度和重要财务制度框架内，自行制订本公司财务管理制度。

（二）制订集团财务管理的制度流程

1.制度流程的制订原则制度流程的制订应遵循以下原则：第一、支持集团战略，以集团战略为主导。集团战略决定财务战略，而财务管理制度是财务战略的具体体现和实现保障。第二、制度内容完整、涵盖面广，适用于全集团。财务制度不能以点带面，要具有横向贯通性。第三、要分层级深入各事项。财务制度不仅要有广度，也要强调深度，应具有纵向下钻性。需要将各财务事项要求表明清楚，确保各层级财务人员可研可用。第四、制订基础要立足于实际。财务制度不能过于理想化，要与集团整体实际情况相结合。既不能违背会计准则，也不能脱离于实际，否则会造成财务制度变成一纸空文。2.财务制度建立的具体流程（1）确立财务管理地位在集团各成员企业中高级管理层中确立财务管理的核心地位，确立财务管控对集团业务可持续发展的促进作用。在集团中应树立并宣讲财务制度垂直管理的理念，各级成员企业应贯彻执行统一的财务管理制度，实现制度标准化。（2）梳理现有财务制度因财务制度制订时间差异，各项财务制度针对内容也存在差异。由于制订时期不同、初衷不同，个别制度可能存在相悖的情况。为此彻底梳理现有财务制度，对已偏离企业发展战略及管理需求的制度做修订补充或废止。在现有财务制度基础上搭建财务制度体系，避免各财务制度间相互矛盾。（3）分步骤制订实施财务制度财务工作不能一蹴而就，要站在实际基础上逐步持续提升。财务制度的制订是自上而下颁布、自下而上实施反馈修订的过程。（4）推进财务管理制度信息化财务管理制度缺失信息化支持，各项财务工作实施效率效果都会下降。财务制度与信息化是相互促进，信息化是财务制度执行、考核的主要保障，财务制度又是信息化不断完善的依据。（5）加强对管理层的培训财务制度不仅是财务人员熟知，更需要集团各成员企业管理层的支持。对管理层的培训是财务制度执行的重要环节。培训目的使管理层了解财务制度制订的初衷、执行的措施、对业务的规范、及对其自身考核的侧重点。（6）及时更新完善财务制度体系财务制度的建立需要随时完善，不能一成不变。财务制度应该具有应变能力，适应市场变化及内部管理需要。应定期对财务制度进行集中修订，并根据新兴业务及时补充更新原有制度。

（三）财务管理制度建设应重点关注的事项

1.财务负责人委派制度委派财务负责人，由集团总部财务部会同人力资源部提出拟委派人员，经集团总经理办公会审议批准，并由成员企业董事会任命。在制度中除对任职条件、报告机制等事项做具体规范外，还应重点强调以下几点。第一、财务负责人工作权利。强调财务负责人应根据成员企业章程等规定并通过法定程序进入公司董事会，协助总经理工作。明确财务负责人享有重大经营决策参与权、重大决策和规章制度执行情况监督权、公司财务机构和财务人员配备及任免决定权、对大额资金支出及重大事项联签权。第二、财务负责人工作职责。对财务负责人的工作职责应从建立健全财务管理制度、财务风险管理、组织财务预算工作及执行情况分析监控、日常财务管理、制订实施财务战略、财务队伍建设、参与公司决策、恪守报告机制等方面予以明确。第三、评价考核机制。在考核内容中除日常财务事项考核外，还应增加参加董事会、参加总经理办公会情况、在子公司经营发展中发挥的作用、维护股东利益等方面的情况等考核要点。同时应明确考评结果的运用，纳入所在公司的绩效管理体系，直接与绩效薪资兑现及年薪调整挂钩，作为职位调整的主要依据。第四、规范被委托企业及其总经理责任。明确公司及总经理应支持财务负责人履行工作职责，推动公司建立和完善财务负责人履行各项工作职责的管理工作流程。2.预算管理制度除对预算组织、内容、编制原则程序及预算批复明确要求外，应重点阐释事项具体为以下几点。第一、预算管理原则。强调预算是基于集团总部、各成员企业的业务及经营目标进行资源配置，并定期对比分析指标完成情况与资源使用情况。为此预算是在经营目标确定的基础上产生的，而非单纯财务部凭空拍定指标数据。第二、预算指标与控制。明确各预算执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，通过建立层层分解、环环相扣的责任控制体系，以强化预算执行的管理。第三、建立健全预算分析制度。按月度、季度和半年度和年度对预算执行情况进行业务、经营与财务分析，全面掌握集团总部和成员单位预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。并对预算管理各环节的监控工作进行考核评估，强化预算执行监控力度。第四、预算调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，或者预算的调整影响到总体目标，应按规定程序调整预算。3.资金管理制度第一、资金管理制度在对日常资金管理行为做明确规范外，对集团内资金支出审批流程、各层级权限也应做明确要求。按业务、财务事项分类，逐项分金额对审批流程规范。第二、关注资金集中效益、资金使用成本计量机制以及资金使用的合规性。4.会计核算办法会计核算办法首先应关注与最新会计准则的对接，随会计准则变化及时更新。办法中应统一全集团各项资产摊销、折旧、减值准备计提标准及比例。其次，规范、统一各会计科目设置、核算流程及使用规则。5.成员企业财务制度工作细则企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性。因此企业集团在制订财务管理制度时，要对财务日常事务做出统筹安排，根据分级管理原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。第一、各成员企业要在集团总部财务管理制度框架内，自行制订本公司的财务人员管理办法、资金支出审批流程、各业务会计核算细则。第二、因各集团成员企业业务类型不尽相同，在业务毛利率管控、关联方交易等方面集团总部较难做统一性规定，为此集团总部可对各成员企业特殊性较强、经常性发生且存在财务风险的业务做出指导意见，由成员企业结合本公司情况做进一步规范。

四、结语

建立运转高效、管理有序、权责清晰的财务管理制度体系是提升集团企业整体管控能力，突破发展瓶颈的重要推动力。财务管理制度体系建设是一项系统性工作，集团企业财务管理事关集团的发展和成败，而建立一套系统、规范、科学的财务管理制度，是集团企业财务管理基础。

作者:秦颖 单位:新华网股份有限公司

集团企业财务管理论文篇2

集团企业是在业务上呈现多元化特点最终而形成的母子公司联合。二者都属于企业法人联合体，在管理上都以集团章程作为行为规范。财务管理信息化方面也是如此。但实际操作中都会体现出一些问题。这些问题对企业财务管理形成了负面影响，需要学界以及商界来谨慎研究。

一、财务管理信息化对于集团企业的重要作用

（一）提高集团公司的经营效率

集团企业非普通公司可比，母子公司间彼此属于独立法人，这就决定了其在经营上有各自的方式方法。但是因为二者是以资本为纽带建立起来的联合组织，所以有必要形成一个科学的资源整合方案。而财务管理信息化显然使得集团企业上下可以在总体发展规划之上，进行收支预算、现金、盈余的科学管理，其中会计核算方面更可以实现对经济活动的全面审核、监控，使得经济活动更科学，如此也就提升了集团公司整体的经营效率。

（二）提升集团企业抗风险能力

通过财务管理信息化手段，使得集团企业整体的投融资更有规范性，能够建立母子公司投融资风险意识，保证投资效益。另外,母子公司之间的资金往来实现了网络支付，将传统的复杂的业务简单化，降低了传统资金往来存在的风险比率，让自己运作更安全。另外,通过构建合理的财务管理信息平台，可以植入风险预警机制，能够提前发现风险并形成针对性的解决方案，保证了企业的平稳运营。

（三）提升集团企业的内控水平

集团公司内控是以财务部门为核心，以信息技术为手段，来消除母子公司间的信息孤岛，保证信息对称和共享，能够使得母公司内部以及母子公司都形成一个紧密的整体，资源整合对接实现优化，减少工作中的冗余，提高工作效率，不断地降低企业成本。关于财务管理信息化对集团企业的利益体现，一些汽车产业的4S店较有发言权。原本这些店面隶属一个集团企业，彼此的经营都有所侧重，但是在总公司的财务管理信息化之下，能够不断地在会计核算过程里形成资源整合，保证彼此信息共享，实现总公司为主的资源调节机制，使得各店获得最为合理的支持。

二、我国集团企业财务管理信息化的问题

（一）人的问题

第一，总部会计信息采集、分析、处理以及利用能力低。集团企业在信息化社会背景下，想要寻求发展必须要重视“信息”这一生产要素。故此财务管理人员必须有强大的信息采集、分析、处理以及利用能力，能够在诸多信息当中找到企业的风险所在，给予企业决策层良好的建议，能够帮助操控企业的发展方向。而实际上很多财务人员的信息素养并不高，对企业业务不了解，做不到“业财融合”，没有办法去提取关键信息，也自然谈不到信息分析和利用。第二，财务预算水平低。集团企业当中母子公司彼此独立，属于两个法人，运营项目等都有差异，这使得财务在预算上迎来了不小的挑战。子公司因为一些因素影响，会对母公司隐瞒一些情况，这就会形成“信息孤岛”，收支预算编制的依据不足，导致形成的预算难以满足各部门以及子公司的需求，反而影响了整体工作效率以及业务开展。

（二）技术问题

第一，缺乏统一财务管理信息系统。母子公司之间的财务管理信息系统建设不全面，这是彼此为独立法人导致的。正因此就算是建立了统一财务管理信息系统，也会在人为干预下降低系统使用效率，会存在信息孤岛。另外导致该系统缺乏的原因是，在具体工作当中不能充分融入网上银行票据交换业务，以及对应的一些中间管理设备，导致系统兼容性差。第二，因为母子公司选用的财务软件不同，导致在数据的采集以及计算方法上的差异，会造成母子公司间的数据偏差。另外两个公司使用的不同的硬件以及网络安全级别，导致彼此间在数据传输过程里可能造成病毒扩散，而导致企业的信息泄露，给企业经营带来负面影响。

（三）制度问题

第一，总公司和分公司信息孤岛。导致该问题的根本原因是：首先，母子公司是相对独立的法人，彼此运营项目不同，若是当初没有协商财务由总部来统一管理，就会在后期总部财务管理过程里出现子公司抗拒问题。其次，在集团企业运作过程中，母子公司债权不清，导致二者矛盾加大，最终子公司会选择隐瞒业绩等方式来保证自己利益。再次，母子公司采用了不同的财务软件或者信息系统，两个系统不兼容，导致信息不能共享。第二，财务管理缺乏监控和审计。一个小企业的财务尚可能存在监控不足，对于集团企业这种情况更可能发生。总公司财务主管对子公司的财务人员缺乏监督，会导致后者工作不力，或者后者在领导授意下出具虚假数据。而对集团公司整体财务工作来说，则需要内部审计来对其进行监督、评价。但是目前来看很多集团企业的内部审计工作缺乏，内部审计权限不足，工作积极性不够，导致对财务管理的监控作用降低。第三，缺乏统一的财务管理培训。财务管理信息化其本身要求有关主体必须掌握相应的信息技术、管理技术以及软件技术和相同的会计核算方法等，这样才能保证信息孤岛得以消融。为这些需要精准有效的培训工作来提供保障。但是目前集团企业人资部门的培训缺乏信息采集、分析，做不到针对性培训，导致了在财务管理上母子公司两个系统不兼容。

三、提升我国集团企业财务管理信息化水平的措施分析

（一）人的问题解决方案

第一，提升母子公司财务管理人员信息化意识。必须通过各种方式来提升有关主体的认识，才能保证母子公司之间信息共享充分，消灭信息孤岛。可以由总公司派遣会计人员担任子公司会计主管，其直接向总部会计部负责，这样便可以使得母子公司同步采用相同的会计软件，实现财务管理信息化沟通。第二，以绩效考核形式来促使财务人员的信息素养提升，能够有效采集信息、分析信息，找到和企业有关的关键数据，能够为企业决策提供参考。让传统财务会计向管理会计转变。第三，鼓励总公司财务负责人不定期查账。以不定期形式开展，使得子公司没有足够的时间弄虚作假，也使得子公司财务人员心生忌惮，不敢铤而走险。以这样的方式保证子公司主动共享信息，避免以往的单方面信息保留而形成的信息孤岛现象。第四，在全集团公司开展财务管理办法的有关学习，使得所有人领悟集团管理精神，提高会计人员的道德素养，尽量摆脱领导人的行政干预。

（二）技术问题解决方案

第一，积极地采购统一的财务软件，并将其推广到子公司当中，要求子公司必须采用。只有统一了软件，才能使得财务管理信息化具有基本的条件。第二，构建财务ERP平台，该平台具有更强的融合性，可以使得集团企业各部门以及子公司链接其上，实现信息流动，保证了财务数据的共享。第三，积极需要将银行系统的票据交换业务融入进来，使得其成为财务管理当中的关键一环。同时可以积极地利用一些中间管理设备，使得企业的财务信息网络更健全。

（三）制度问题的解决方案

第一，在集团企业成立时起，就需要母子公司的权责利划分清晰，尤其是财务管理方面，必须要确认是否需要总部统一管理。即是进行分权制还是集权制。二者各有利弊，分权制能够充分调动子公司积极性，能够为集团企业制造更多利润。集权制则可以让总公司更了解子公司，通过财务管理手段来整合资源，确保子公司的合理运营，也能降低集团企业的运营成本。在现如今竞争激烈需要企业上下齐心情况下，可以建议总部开辟网络银行账号形成资金池，实现收支两条线，要求子公司于下午下班前，将当天利润汇入收入账号，若是需要资金则可以从资金池当中提取资金将其通过支出账户进入子公司，为子公司的经营提供保障。集团公司要按照季度进行收支预算管理，分析所有部门以及子公司的收支情况，对合理程度进行评价，为各部门以及子公司的下一步经营提供指导。第二，成立内审机构，并建立内审委员会，直接对集团公司董事长负责，在内审委员会的监督下对母公司、子公司乃至于各部门的财务管理进行监督、评价。这样给予了内审部门足够的权柄，使得其避免了传统审计当中来自于各方面的行政干预。第三，发挥总部财务主管的监督作用。总部财务主管可以依据母子公司的关系（财务上的分权制、集权制），对应地提出相应的要求，并对其财务工作进行合理的监督和指导。第四，调动企业人资部门面对集团企业财务部门进行全面的信息技术培训，并建立相应的绩效考核体系，迫使有关人员积极地掌握信息技术，提升财务管理水平。若是母子公司在财务上属于集权制，则要求母子公司必须使用同一种会计软件。确保核算、计量上的统一性，减少误差，避免系统间的不兼容。

四、结语

集团企业的财务管理信息化必须以母子公司间的财务关系为基础，分权制、集权制不同，导致信息化管理水平不同。从现实来看，大部分集团企业的财务信息化管理问题都具有一定共性，最终集中到了人、技术、制度三个层面。故此，提高有关人员思想意识以及技术水平，利用制度具有的激励和约束作用，才能实现财务管理信息化水平的提升。

作者:周爽 单位:贵州经贸职业技术学院

集团企业财务管理论文篇3

一、引言

（一）集团企业财务共享平台建设的重要力量之一是加强财务管控

时代在发展，经济在增长，中国境内各大型企业及跨国集团都在逐年增加，而国际竞争力的不断增强，兼并重组的大力推进。对集团企业资源的整合，形成财务业务标准化、规范化、流程化，高度统一围绕企业集团战略目标的支持，已成为企业集团建立财务共享服务平台开发应用的驱动力，并且在对企业集团财务管理功能进行集中优化的同时，改善财务风险管理的强度和效果

（二）建立财务共享平台试点进行初步检验，引进国内外经验助推企业发展

运用“互联网+、财企云平台”的大数据推进流程规范化、标准化、效率化是各大型企业集团搭建财务共享平台最初的目的之一。全国范围的财务共享平台建设，虽然有诸多成功案例，也有部分失败案例。为考虑到仓促搭建财务共享平台，实行变革对企业集团带来的一些必然的不利影响和冲击，企业财务管理对企业运营的实际效果，部分大型集团企业引进国外进行财务共享平台的搭建经验，建立试点进行检验。在搭建初期进行充分的梳理，将业务所有影响纳入其中，全方位考虑，建立协作机制。结果证明，这种前期的试点尝试对于搭建财务共享服务平台的经验积累具有很重要的意义。并成为正式搭建平台时的主要推动力，而很多大型集团企业在前期会借助相关的咨询公司，进行一个搭建财务共享平台建设的前期规划。

（三）财务共享服务平台的搭建对企业集团的管理模式提出了创新的要求

一般来说，我国的大型集团在尝试财务共享模式之前，所属的分子公司都可能有一套完整的财务体系；若是搭建财务共享平台，所属分子公司的财务体系就会受到影响，需要重新构建。另外，部分大型企业集团的财务共享平台以服务性质为主，是一个独立组织，以利润为中心，具有定价及其它服务协议等功能；而财务业务的集中流程化处理是将会计业务的流程由各单位集中处理，仅涉及资产负债、成本利润的核算，不涉及与被服务部门之间的服务协议关系。所以，这种情况会要求这部分企业集团对于哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围有一个准确判断，对搭建财务共享平台需要对业务财务的充分了解、协调分工、财务共享平台内部组织架构应该如何设计等一系列的问题进行充分的思考和合理的建议。

二、当前大型集团搭建财务共享平台建设存在的问题

（一）集团企业领导的观念亟待转变

建立集团企业的财务共享平台，不可避免的会涉及到总公司和分子公司权利、流程的重新分配，还会涉及到集团内部各财务人员的岗位变化，相关领导的权职重新分工，所以，不管对哪一个集团企业，都会有一个艰难的改革历程，对于各大型集团企业原来的管理模式及权利分配的习惯理念带来了冲击。如果不从集团总部的领导到基层财务人员及各业务单位改变固有思想认识，形成统一合力，财务共享平台的搭建将会困难重重，而过程中也会怨声载道，达不到想要的效果。

（二）财务共享的平台建设基础很薄弱

很多大型集团不考虑业务财务的差异，而业务流程的梳理很不充分，导致财务共享的平台建设基础很薄弱业态多样化财务共享平台的建设重要基础就是对集团企业多样化业态的流程进行分门别类的全面梳理。但是，在部分集团企业财务共享平台的建设过程中，由于部分集团涉及多样化业态，业务较广，而这些多样化业态的流程梳理非常不充分，导致这部分集团企业财务共享平台建设没有打下牢固的基础。比如有集团企业对房地产投资这一块的业务和施工企业基建业务的不同没有进行足够精细的区别梳理，没有将部分大量相同业态的业务进行统一化、标准化、流程化，也没有针对不兼容的不同业态的业务制订单独的系统模式，按不同的系统模式集中到共享平台区分标准化流程和特殊化流程处理来提高工作效率。

（三）财务共享平台的建设见效甚微

有些集团企业盲目跟风进行共享平台搭建，不充分考虑企业自身需求与系统软件开发商不进行充分沟通，使得财务共享平台的建设见效甚微。财务共享平台系统软件的开发是一项系统性较强，难度较大的工程，需要系统开发商参与到集团企业的前期业务调研，给出合理方案，做出系统功能的论证，制订时间计划，来逐渐稳步推进。但是，实际情况是，部分集团企业的前期调研系统软件开发商参与性不强，或是有些集团由总部选定系统软件开发商签订合同，没有全面考虑下面分子公司业态的化多样，需求反应得不到充分了解和沟通，或者有些系统软件开发人员对客户的需求理解不到位，导致在财务共享平台建设过程中效率较低，而共享平台建设赶不上进度计划要求，财务共享平台建设不能达到集团企业要求的效果。

三、加强集团企业财务共享平台建设的对策措施

（一）加强完善财务共享系统平台基础建设，充分进行前期流程梳理

首先，依靠信息系统等方面的技术支持，制订完善战略财务、对各级职能的定位、各个环节角色的定位、各个层级组织结构和不同的业态的操作及流转流程进行优化，将单一而量大相同业态的业务核算和账务处理统一化、标准化、流程化，从而提高财务管理的效率、减少重复工作，降低财务成本。其次，梳理集团企业的统计管理体系及制度标准，对组织变更灵活应对、能形成管理架构与法人架构的映射，达到财务核心业务高效运作的有力支持，能完全覆盖各项财务预算的控制、各项业务事前申请的控制、凭证稽核及制证、资金结算支付自动化、报表查询及上报等核算事项，能够实现各种单据的时实管理、票据的时实管理、各项资产处置等财务辅助业务的核算支持。

（二）加强完善财务共享系统平台各项功能的建设

首先，财务共享平台系统既要满足集团企业内部员工的费用、差旅费、借款等各种不同业务管理的需求，还要满足对外其它供应商、企业合作伙伴工程款及其它款项申请支付管理。其次，满足不同项目公司不同层极不同部门事前预测、合理预算、事后分析的控制，满足各层级内部审批流程和其他各项业务系统的管理需要。再次，通过共享总账系统、影像系统、绩效管理系统等运营板块的支持，让财务管理思维从传统的“核算型”向“价值管理型”、“战略驱动型”转变，建立现代企业“大财务”思维的共享服务模式。企业财务管理创新涉及到集团企业的基层建设、管理基础、制度环境、业务处理习惯、传统业务规则以及财务工具的升级改变。不管哪项创新都是建立在较完善的基础建设之上，因此基础建设和时机选择对创新措施的实施效果起着决定性的作用。我们借鉴其它发达国家财务管理创新的经验认为：完善的制度环境、充盈的市场需求、资金流的充足、时代科技进步的逐渐完善为我国企业财务管理转型创新提供了有力的初始条件。而成功的搭建并实施运用财务共享平台，除了集团企业针对不同业态财务管理标准化的制定与实行、财务管理信息系统转型升级、内部员工及财务人员的培训和电子硬软件的投入、财务管理模式新理念流程改造、再加上财务管理体系创新后的职责外，共享平台软件系统是集团企业财务共享平台业务处理及财务管理创新的关键点，将财务转型新理念植入互联网思维，将业务的远程距离变成鼠标点击的距离，可有效的突破空间上的局限性，利用互联网信息平台整合资源、建立网络财务管理，财务管理功能和作用可通过网络对企业运营中的任意节点进行时实控制，集团企业的管理层对各部门及下属分支机构进行实时的财务监控，促进集团企业财务管理的相容性、共享性、创新性，向标准化、信息化和流程化的管理模式迈进。以创新的理念不断开创集团企业财务工作的新局面。

四、结语

资本内涵的嬗变拓展了集团企业投资与融资的选择范围，企业的投资与融资和经营活动面对的市场环境更加复杂多变，资本和信息化是现代企业发展的助推器。要充分发挥资本的力量，资本=钱+技术+市场+时间，是时间的有限性、空间的有限性和资源的有限性，资本的核心作用是优化资源配置。充分发挥信息的力量，深度利用信息化工具，创新财务管理资源配置方式，加速财务和业务的协同创新。加大业财一体化推进力度，实现业财联动和融合，促进财务管理职能的优化和转型。

参考文献：

[1]王文德.集团企业财务共享服务中心体系建设探究———以A集团共享服务中心建设实践为例[J].财会学习,2019(10).

[2]蒋海洋.企业集团建设财务共享中心初探[J].中国商论,2019(06).

[3]宋梅.浅谈集团公司财务共享中心管理模式[J].全国流通经济,2018(29).

作者:邓珊 单位:中交城市投资控股有限公司