时间：2023-05-05 09:50:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效行动计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。
什么是教练
加拿大银行的任何一位管理者在其正式上任前，必须通过“教练”课程的学习，同时现场观察和学习其模板（如要担任支行行长，就影子见习另一位在职的成功支行行长）；之后，须进行四周的“见习”，由该管理者的教练者对其未来的下属进行教练活动。
教练的背后
加拿大银行业的管理者成功实施教练文化的背后是加拿大帝国商业银行（CIBC）一整套系统化的管理体系。
首先，教练是全行绩效管理体系中的核心部分。教练贯穿于绩效管理的全过程：通过从上至下的教练过程，银行的总体目标逐步分解到各级团队的目标直到队员个人的目标；在定好每位员工的绩效目标后，队员在教练者的支持和指引下设计个人发展计划，拟订为达成目标需要采取的系列行动；在全年中，教练者会对队员进行持续的教练，为其提供指导和支持，并给予持续的建设性的反馈，以确保大家都前进在预先设定的轨道上。
其次，构建了从上至下的高质教练链。加拿大银行实现逐级的团队构建，从CEO直到一线的销售服务员工，每个人都有其归属的团队，每一个团队都有其教练者，而该教练者又有上一层领导为他的教练者，形成一个逐级传递的“教练链”。任何一位在职的管理者，都有专门的教练指引手册，会不断得到各种相关的教练技巧的再培训，并有内部刊物分享好的教练经验和心得。
最后，教练并不是培训，教练帮助你一起拟订行动计划，但主要靠你自己来实施行动计划。CIBC拥有发达的支持员工顺利进行工作的内部资源系统，使员工有信心并且能够实施行动计划来达成目标。
教练文化在北美受宠
教练文化是最近几年才从美国银行业传到加拿大的，但在短短几年中，加拿大所有的主流银行都已成功地将教练机制运用到银行管理的整个过程中，极大地增强了其执行力，提高了管理成效。
首先，它能确保执行的一致性和稳定性。从上至下的教练链，很好地整合了银行内部各层上下级的关系，使整个组织较为稳定，不会因为某一个人的误差而导致大的波动。
其次，它以人为本，切合员工本性。教练是立足于团队成员相互信任和关爱的基础上的，它满足了每位员工在归属、关爱、尊重、成长这四方面较高层次的需求，符合人的本性，这也是它的生命力所在。
在高等职业教育发展成为时代主题的背景下，其发展模式需要由制度推动型到创新发展型转变，政策推动型发展强调自上而下的制度传递，内涵创新型发展强调自下而上的创新激发。创新发展既是一种发展观，也是一种方法论。为切实提高高等职业教育发展的实效性和针对性，我们必须实施创新发展高等职业教育的行动策略。
1 注重系统整体设计
《行动计划》作为继国家示范性高等职业院校建设计划后又一个较为全局性的高等职业教育工作项目，而且又冠以《行动计划》而落脚，因此必须从发展规模、结构优化、体制机制、保障支持等方面进行总体考虑，并且要注意中央政府、地方政府、单办方，行业企业和学校等各方面的责权利统筹和安排，尤其要以面向2020年，与全面建成小康社会的目标相一致。我国高等职业教育在规模、层次等方面怎样布局应该有方向性安排，而且要把它放在我国整个教育结构中来进行设计，要放在国家战略的要求中考察专业结构和招生结构，要放在国家整个体制改革中来设计体制机制，不能孤立地进行，从这一点而言，我们仍需要研究和思考。
2 着力类型特色打造
应该说，中国的高等职业教育从夹缝中生存，经历“三不一高”和“三改一补”到规模发展、特色定位到示范引领，在创新发展的道路上取得了骄人的进步，她引领了整个职业教育的发展并为应用型本科转型提供了示范。可以说，大职业教育视野中的“产教融合、校企合作、工学结合、知行合一、合作办学、合作发展、合作育人、合作就业”理念的形成，高职示范建设功不可没，但我们必须清醒地看到，从理念到行动，从要求到自觉还有很长的路要走，知与行还有脱节，点与面更有差距，如何坚持问题导向，坚持创新驱动，把高等职业教育发展中的深层次问题解决好，确需我们很好研究，高等职业教育如何精准定位，真正打造类型特色，需要系统性设计和整体思考，如高教性与职教性的关系如何协调处理、如何体现彰显，究竟是姓高名职还是姓职名高还是高职复姓，校企合作机制如何有效构建，混合所有制办学体制怎样构建，企业和用人单位积极性怎样调动，企业和社会资源怎样有效整合，都需要以创新发展行动计划为契机构建好一个科学有效的发展系统，解决好类型、层次、特色、体制、机制、要素等问题。
3 发挥教师主体作用
教师是办学的主体，更是创新发展高等职业教育的主体，高等职业教育要实现持续快速健康发展，必须把教师的积极性、主动性和热情充分调动起来。为此，第一，要注重《行动计划》的教师元素，把教师作为《行动计划》框架的重要主体来打造，注重项目的教师参与热情，教师参与绩效;第二，要有教师发展项目，教师既是《行动计划》和高职教育创新发展的主体，也是《行动计划》的重要项目内容，要让教师看到政府是真正在把教师作为主体，国家的工程是既见人又见物而且是更见人的，把培养教师、发展教师、提高教师作为重点之一;第三，要体现教师的多数原则，让大多数教师能够或可以参与，与大部分教师的利益和发展相关，创新发展高等职业教育的事就是全体教师的事;第四，要通过活动，使教师的师德教风、教育教学能力、职业教育理念得到加强和提高，真正实现教师发展提高和高职创新发展的同频共振。
4 关注学生真正受益
学校的基本任务是培养人才，学生是教学工作的主体，“一切为了学生，为了学生一切，为了一切学生”应该是学校的指导思想和行为文化。很显然，创新发展高等职业教育的落脚点必须放在学生身上，这至少应该有三个关注点:第一，要把学生是否受益，是否与学生成长发展相关作为关注的重心，凡是有利于学生增值和成才成长的事多做、快做、好做、做好;第二，要花气力研究学生即期增值，也就是说，要关注好学生三年的成长、进步和成才，在三年有限的时间里，实现学生从普通中学生向和谐职业人的转变，提高学生适应市场和适应岗位的能力;第三，要积极创造条件，关注和研究学生的后续发展，使学生在成才基础上不断成长、有所成就、努力成名。正是从这些意义上说，加强学生思想教育和社会主义核心价值观塑造意义重大，把职业精神和职业技能培养结合起来意义非凡。
5 构建发展保障体系
高等职业教育位居我国高等教育的半壁江山，尽管学历不是很高，但如何办出特色、办出水平亦十分重要，它关乎现代化建设所需要的技术技能人才，关乎全面建成小康社会目标的实现。正因为这样，创新发展高等职业教育，必须有条件保障和机制创新，国家如何加大投人，生均拨款机制如何完善，财政如何建立绩效奖补机制都应该确保，质量监控体系如何建立，质量报告制度等如何建立，都需要研究和关注。也就是说，要从条件保障、要素考核等方面确保高等职业教育朝着积极发展、适需适用、内涵建设、质量提升的正确轨道上前进。
全面贯彻落实大力推进生态文明建设战略部署和《省城乡环境综合治理条例》，按照清洁化、秩序化、优美化、制度化标准和省、市治理办工作要求，全力推进学校环境综合治理工作，在“五乱”治理、设施投入、环境建设、宣传教育、长效机制上取得新突破，建整洁优美、节约环保、文明和谐新校园。
二、主要工作
（一）加强组织领导，落实目标责任
1．建立主要领导负总责，分管领导具体牵头抓的责任制度，明确管理机构和人员，保障工作经费和必要装备；落实一岗双责，确保齐抓共管。
2．推行网格化管理机制，实施定岗、定人、定时、定责、定标准、定奖惩的“六定”管理。
3．将环境治理目标任务与年度考核、评优选先、奖励绩效等挂钩，严格实施考核奖惩。
（二）改善环境设施，夯实治理基础
4．建立经费保障和稳定投入机制。将校园环境治理与文化建设经费纳入年度预算，保障开展环境治理所必须的经费，按照《环境质量新改善行动计划》要求，改善校园环境质量；按照《设施建设新突破行动计划》要求，加强校园环境卫生基础设施建设，特别是垃圾池、厕所、食堂、洗浴和排污排水设施；加快推进生活垃圾和餐厨垃圾分类、厨房排烟排污净化等相关设施设备建设；加快推进数字化信息化学校环境管理平台建设。
5．贯彻《大气污染防治行动计划》和《关于划定高污染燃料禁燃区通告》要求，开展学校燃煤灶具、小锅炉调查摸底，制定学校燃煤灶具、小锅炉整治方案，通过淘汰、清洁能源替代、清洁燃料置换、集中供热等方式按期整改。加强学校自备饮用水源地保护和水质监测管理，确保饮用水安全。
（三）重视薄弱环节，狠抓专项治理
6．按照《城镇品质新提升行动计划》要求，持续抓好三乱（乱吐、乱扔、乱倒）、五乱（垃圾乱倒、车辆乱停、广告乱贴、摊点乱摆、工地乱象）治理，进一步整治办公区、教辅用房、食堂、宿舍、垃圾池、厕所内外、建筑立面、花坛雨棚、校园周边环境，整治城乡结合部、“铁路、公路、河道”沿线学校和偏远学校、村小、幼儿园等的环境，确保校园干干净净、清清爽爽。
按照市治理领导小组《市容市貌九大专项整治行动》安排部署，积极做好车辆乱停乱放、扬尘污染、噪声污染、防违治违、户外广告、占道经营、市政道路维修、环境卫生、美化亮化等九大专项整治涉及教育、学校的相关治理工作。
7．狠抓元旦春节等节假日、寒暑假、重大活动、重要时段
期间学校环境专项治理行动，主动联合相关部门开展校园及周边环境综合治理，并坚决遏制反弹
（四）加强环境建设，塑造校园风貌
8．以绿化示范学校创建为抓手，采用规划建绿、见缝插绿、拆墙透绿、屋顶增绿、垂直挂绿、盆景添绿等方式，因地制宜，加强学校绿化，建设园林校园、森林学校。
9．按照《美丽乡村新面貌行动计划》要求，结合环境友好型学校、绿化示范学校、节约型示范学校、示范食堂、示范宿舍等创建工作，强力推进校园绿化、美化、净化和文化，着力建设美丽校园。
10．狠抓典型引路。成片连线规划打造办学理念先进、文化底蕴深厚、校园风格独特、区域个性十足、办学品位高雅的环境优美示范学校，通过引领辐射，带动地方取得校校显特色、呈亮点、有看点治理新成效。
（四）加强宣传引导，推进志愿服务
11．举办演讲、征文比赛，大力宣传《省城乡环境综合治理条例》和《文明卫生新风尚行动计划》，严格执行教育部学校禁烟规定，全面提升师生文明素养。
12．充实完善学校环境综合治理志愿服务分队和小队，认真
做好“美丽家园，美化城市，从我做起”主题志愿服务活动和宣
传报道，推动志愿服务制度化常态化，提升志愿服务水平。
13．持续开展“文明劝导员”、“义务小交警”、“小手拉大手”、“除陋习、树新风”等主题实践活动，充分发挥学校作为文明窗口、前沿阵地的示范引领作用。
三、强化治理手段，建立长效机制
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
关键词：平衡记分卡战略预算
随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的战略预算编制方法日益暴露出未将非财务指标纳入其中的内在缺陷，对此，笔者在分析传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，提出将平衡记分卡运用于战略预算编制的构想，以期通过指标体系来改进和克服传统战略预算编制的缺陷。
一、传统战略预算编制的局限性
企业有无科学的战略是企业成败的重要条件，但战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性。
1、传统战略预算缺少战略导向。传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，这自然不会去关注战略。由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。
2、传统战略预算编制内容片面。由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是长期销售预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，主要是可能引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。
3、传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。成本预算是战略预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。
面对复杂多变的企业环境，现行的战略预算编制方法不利于反映企业价值的创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱钩。为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，笔者建议将平衡记分卡引入战略预算编制，为提高企业绩效提供持续推动力。
二、平衡记分卡（Balancedscorecard：BSC）的内涵
“平衡记分卡”是哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，提出一种全新的组织绩效管理方法，即BSC作为一种战略执行工具认为公司经营业绩的提升不单单局限于财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩，BSC四个层面的战略指标不是孤立的，而是一系列因果联系，从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补了传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不但在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，更可以发展成为企业战略预算编制的有效工具。BSC的精髓是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的。这主要由于企业不再仅仅作为追求利润最大化的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业自身在现代社会就失去了存在的基础。为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的思维中脱身，对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。
三、平衡记分卡与战略预算结合的可行性研究
1、二者都体现了全局思想。从平衡记分卡看来，企业要想取得良好的业绩，就必然要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门等的合作，否则企业战略预算目标就无从实现。企业战略预算也同样需要一整套一系列的标准和相互联系指标体系进行多方位多层次的评价。
2、战略预算是针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略预算目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较大的缺口，战略预算的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要从平衡记分卡的四个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终填平缺口。比如三年内企业要实现增加利润3000万元的战略目标，一个重要方面企业可能要求新产品的创利的比例要增加到50%，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这样才能保证战略预算的有效执行。
3、二者都体现战略管理的思想
平衡记分卡是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起的一种手段，它突出强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。从企业战略预算的实际效果来看，战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，是战略目标的数字化形式。
四、战略平衡预算的编制
编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标,目标之间可用因果关系描述。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这是综合平衡预算的核心思路。通过将BSC引入战略预算编制可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出，如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。战略平衡预算可以从以下几方面来进行编制。
1、财务层面的预算。企业所有的改善都是为了提高竞争力，创造出更大的价值，并最终体现在财务目标上。同时财务也为战略实施提供资本和财务资源支持，使战略实施有保障。另外，财务层面的指标直接和公司业绩相衔接，能体现股东利益。财务指标不但可以显现企业过去的营运表现，也可以看成企业在战略的设定与执行的绩效。财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量，处于成长期企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，比如处于维持期企业的发展战略是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。财务层面的预算指标主要包括：净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。
2、客户层面的预算。客户是企业营运收入的来源，企业业绩的取得来自于创造出来受客户青睐的产品或服务。一个不了解客户需求的企业是无法在市场竞争中求生存的，企业只有更好地发现、了解及满足客户的需求、拥有庞大的客户群，才能创造更好的经济效益，其可持续经营能力才能得以保持。作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户销售现有产品或提供劳务，还要反映企业向新客户销售现有产品或提供服务和向新老客户销售新产品或提供新服务的情况，后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。客户层面的预算指标主要包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。
3、内部业务流程层面的预算。BSC在构建顺序上，应先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。内部业务流程层面预算指标主要包括：及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。
4、学习与成长层面的预算。企业为了实现长期的财务目标，满足客户的需求，仅仅利用现有的技术和能力是不够的，需要持续改善，企业只有创新和学习才能不断革新，实现其长期的成长及在客户和内部业务经营层面建立企业当前和未来成功的关键因素。学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。比如通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。学习与成长层面预算指标为：新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。
综上所述，笔者认为战略平衡预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，战略平衡预算必将成为企业战略预算发展的趋势。
参考文献：
1、黎明等.基于平衡记分卡的预算框架构建探讨.《中国农业会计》，2006.8
1、国家将继续实施学前教育二期和三期行动计划，设立学前教育改革发展试验区。
2、探索初中毕业起点5年制学前教育专科学历教师培养模式，推动地方免费培养农村幼儿教师。
3、鼓励各地出台公办幼儿园教职工编制标准，各地探索非在编教师政府购买服务的办法充实教师队伍，国家层面不再出台幼儿园教师编制标准。
4、二期行动计划中将继续投入近500亿元学前教育经费，（不强调地方配套），用于“扩大资源”和“学前资助”项目。
5、近期出台中央财政资支持学前教育资金管理办法，今年进行资金使用情况抽查。
1、北京西城区：
投入大。一期行动计划投入8.6个亿，用于新建和改扩建幼儿园。
有保障。公办园生均公用经费标准每年3600元，二期拟增加到每年7000元。
2、天津北辰区：
生均公用经费公民办同享。公办城市园生均每期300元，民办园生均每期400元，村级幼儿园生均每期1000元。
用人实行“双轨制”。全区招录事业编制教师150人，聘用合同制教师300人。合同制教师进入劳务市场，基本工资和五险一金由区财政支付给劳务市场，劳务市场再支付给教师（每月3600元），另外绩效工资（不少于800元）由用人单位发放。
3、浙江安吉县：
一个机制：公办园占主体，民办园少量补充。
一个配套：将学前教育（幼儿园建设）纳入“美丽乡村建设”体系中，达标验收（奖励资金额度200-800万元），一票否决。乡镇政府负责幼儿园建设和管理。
一个支持：自聘教师占60%，其待遇达到在编教师70%-80%，采取幼儿园自筹一部分，财政补贴一部分，镇村（社区）补贴一部分三结合的方式。
一个理念：游戏全覆盖，利用农村自然地理环境和资源，有效开展户外游戏活动，幼儿自主学习探究，五大领域的能力目标得到全面发展。
一个成果：形成了一个品牌，接待外来参观，外出传经送宝，举办中外论坛2次，获得基教成果一等奖。
4、河南洛阳新安县：
依托县实验幼儿园成立幼教中心，集团化发展学前教育。对全县辖区内各乡镇建设的项目幼儿园采用直办园、指导园、托管园等三种集团管理模式，整合推广各园先进经验，促进优质园快速发展、保障新建园稳步发展、薄弱园借力发展，实现学前教育的城乡均衡化。
专家们的讲座科学严谨，高屋建瓴，无论是国际学前教育发展形势，高宽课程，脑科学知识，教育质量评价，课程建构，都给了我们更高更远的视野，引发了我们更多的思考。一是任何一种国际和国内先进的学前教育实践模式，都立足关注幼儿“主动学习”、“主动探究”的学习品质的形成。幼儿具有与生俱来的自主学习和探究能力，是我们成人的过度控制，过度溺爱，过度包办，扼杀了幼儿的天性和能力，错失了发展的关键期。二是发展学前教育，我们教育工作者和家长的责任何其重大。如何有效为孩子创造一个安全、温馨、适宜的学习和成长环境，给孩子一个健康的童年目的所在，而不是所谓的“赢在起跑线”。
与司局领导的的座谈，让我们更加明晰当前和今后学前教育发展形势和任务。一期行动计划取得了前所未有的成绩，但资源总量不足，普惠性资源依然短缺；成本分担和运行保障的长效机制没有完全建立起来；师资队伍数量不足、待遇不高、职业吸引力不强等问题，亟待解决。有效实施二期行动计划是我们下步的努力的方向，学前教育发展任重道远。
小组研讨，学员论坛，在互动中交流，分享各地发展经验，畅谈心中困惑与无奈。北京西城区、天津北辰区、浙江安吉县等发展学前教育的成功经验和做法，无不说明政府的主体责任落实，财政的投入是学前教育健康快速发展的根本保障，一支数量足、素质优的幼教队伍是提升保教质量的关键。我们呼唤学前教育立法，迫切需要政府的重视和大力支持。
通过多次聆听专家讲座、教育部相关领导政策解读和与来自全国的同学们的经验交流，将我区学前教育的现状和先进省市做比较，我对自己的工作工作充满了信心。位于全国政治文化中心区的北京西城区仍存在总量不足、城乡发展不均衡、管理不规范等问题时，与之相比，我们有自己的优势。在班级交流中，本人向来自14个省市的幼教管理同仁介绍了我区学前教育集团化管理、普惠性民办幼儿园的奖补和全区成立学前教育教研共同体提高保教质量的具体做法，介绍了宜昌市家长进园共建措施。同时，进一步梳理了工作思路，在第二个三年行动计划期内，围绕教育部提出的“扩总量、调结构、健机制、提质量”的目标，将重点从扩容量调整到强内涵，把加强教师素质提升、提高质量放在更加重要的位置。
关键词：员工培训效果评价设计
对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求，探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案，有效为企业员工培训提供理论依据。
一、员工培训的概念
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
二、员工培训需求分析
在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。
从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。
从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以强调的知识、技能和行为方式。
工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力，在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力的形成是以知识为基础的。
在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技能、能力的对应关系显得特别有意义。
如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。
三、企业员工培训效果评价的流程优化设计
（一）整理学员出勤情况（成绩资料建档）
统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档。（二）分析课程评估表
对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计的改进参考。
（三）撰写课程实施报告
对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。
（四）训练后访查学员
在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。
（五）应用跟踪
在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受训后的应用跟踪。
（六）召开课程检讨会议
针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改善。
四、企业员工培训改进策略
企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下：
（一）追踪训练后的行动计划
对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。
（二）追踪配合单位改善行动
对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将有助于管理改善。
（三）抽样访查直属主管
以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。
（四）对高阶主管的建言
根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。
（五）研讨资料的整理
对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延伸。
五、企业员工培训方案评价设计影响因素
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外，还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。
参考文献
[1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002年4月第1版
[2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002年1月第1版
如果培训的落地，让企业外请的职业讲师做的话，效果一定好，那是他的课程呀，但这样的成本太高了，不是一般企业可以承受的。要是培训公司来做的话，她们在当地，比较适合，但专业度有限，很多培训公司的销售，都是小姑娘。要是企业的培训经理做的话，到是名正言顺，但他们手上没有一些工具，也做不到位。
所以对我们这些，以讲课为生的职业讲师来说，如果能给培训公司或培训经理一些工具，让他们低成本地，落实上课内容，不是很好吗？培训公司在销售，这个讲师课程时，可以告诉培训经理，我们在课程结束后，有N个工具，协助你把课程落地，督促学员用学到的内容，解决学员的问题。这样的课程销售人员，是不是培训经理更喜欢呢？
这里所谓的落地，我理解就是让学员练习上课内容，引发学员今后的行动，小组合作解决企业的问题，带来企业的绩效。这就是我倡导的“项目式培训”呀。今年我把培训讲义，进行了全面升级，特别关注课后的培训落地。所谓“项目”不单是课程内容，和课前调研，更关键的是给培训公司和企业的培训经理，一些课程落地的工具，强化课后学习，解决企业的问题，具体项目，有下面九个章节。
第一章问题：每个学员在课程开始前，培训经理就把课程大纲，发给每一个学员，让学员知道课程的核心内容。并把讲师的网站、微博、书等详细资料，发给每一个学员，让每个学员都带着问题来听课。在培训现场，每个学员在自己的学员手册上，分别写下，和课程相关的三个问题。
第二章分组：在课程开始前，学员就已经按照不同地区，不同职位，不同性别，不同经验等等，分好了小组。每个小组不超过7个人，最好6个人。讲师让学员互相认识一下，在讲义上填写组员通讯录，并列出全体组员，共同关心的一个问题。
第三章练习：每个课程都有相关的练习题，大概5页左右，大部分都是问答题，要学员根据行业的、企业的、岗位的情况，结合课程内容来练习。就像我们上学时，老师讲完课后，还给学生留了作业，这个练习题起得，就是这个效果。有的企业，在外地统一住宿培训，课程开始前的下午或晚上，可以让学员做这些练习。也可以在课程中的，中午或晚上，让学员做。更可以在课程结束后，比如从5点到6点，学员在教室，用一个小时来做练习，晚上分组讨论练习题，算是强化课程内容，不能让学员闲着呀。
这个练习册是“项目式培训”中，最大的亮点，里面的练习题，都是经过讲师精心设计的练习，一定会让学员学有所获。在2011年，我在给北京的合众思壮公司上课时，学员在第三天用了一个小时做练习，下午结合自己的经验来分享，效果很好。
第四章课程：这一章就是实际的课程了，讲师授课或引导，学员参与，组长指定轮流发言。具体是讲授式授课，还是引导式授课，要视课程内容而定。在课程中讲师不搞竞赛，不搞“强制互动”、不讲黄色笑话、不涉及政治、不搞游戏，不自吹自擂，不搞那些让学员不舒服的东西。学员只有被尊重了，才会把心思放在课程内容上，马斯洛需求层次，说的就是这个道理。具体授课手法，请看我的书《不懂心理学就别当讲师》、《培训这样最有效》，当当、京东、卓越等有售。
第五章总结：每个学员，自己写自己的，写出本次培训的个人总结，列出12条，不需要长篇大论，只罗列自己学到的知识点，就好了。然后组长带领大家，交流培训心得，互相点评，算是以小组为单位，学员互相帮助。很多培训经理，在课程后让学员，写的行动计划或培训总结，也是这个意思。
第六章分享：学员回到工作岗位上后，一周之内，上交一个相关案例，讲师给出了固定的格式。这个案例要和讲师的课程内容有关，最好是学员自己经历的，或看到听到别人经历过的，不是瞎编的。培训经理把这个案例，录入公司的知识库，算是完成了本次项目的知识沉淀。这个案例，以后公司其他讲师，可以用来授课。培训经理还可以结合企业的情况，组织内部的案例分享会。在会上培训经理，要再次强调，讲师在课程中，强调过的那些知识点。2011年4月开始，我做了华为终端的渠道顾问，引入我的渠道管理课程，全球各地的华为渠道经理，按照本文的“项目式培训”来做，期间每个人都写了1000字以上的渠道管理案例，并上台逐个分享。其中有个来自泰国的华为人，是个华裔，用英文写，并上台分享，学员收获很大。
第七章课题：讲师在上课时，讲到了一些工具和方法。学员6人学习小组，一起上过课，互相之间也算熟悉。培训经理就可以让学员，结合授课内容，选择全体小组成员，共同关心的课题，用上课讲到的工具，来分析这个问题，想出办法，列出行动计划，解决这个问题。当然在中间，可以用到“行动学习”的方法。这个课题，最好是在第二章里面，每个组员都关心的课题，也算是有头有尾。
第八章可视：为了强化学员记忆，巩固培训课程效果。培训经理可以让学员，把前面第五章的12条心得体会，或后面案例的经验，或前面小组共同关心课题的感受，全部写在一张海报上。并督促学员，把这张海报贴在学员办公桌对面的墙上，让他在工作中，一抬头就可以看到，强化课程的内容。如果课程内容和很多人相关，就可以张贴在公司显眼的位置上。比如我的管理课程《管理者的三维领导力》中，有个“服从宣言”，深圳有个企业，就张贴在会议室的墙上，洗手间的墙上，走廊上面，方便所有员工随时看到。总之要把培训结果，可视化，让学员随时看到。
第九章读书：讲师在讲义后面附加了一些，和课程相关的文章，方便学员在课程中或课后阅读。讲师也推荐学员看一些，和课程主题相关的书籍，让学员写读书笔记。这个办法很多培训经理都在采用，我在这里就不再详细论述了。
丰台区位于首都西南部，属城市功能拓展区，周边与8个区相邻，辖21个街道、乡镇，常住人口220余万，总面积约306平方公里。近年来，丰台区在北京市委、市政府的领导下，坚持“以人为本、生态优先、管理创新”的理念，在环境监管上做了大量探索，力求实现经济效益、社会效益和环境效益的“三统一”，逐步实现了“三个转变”。
率先编制实施全国首个城区环境总体规划，逐步实现由末端治理向标本兼治转变
丰台区正处在产业结构调整的升级期、城乡结合部地区农村城市化的攻坚期、城市建设管理“城市病”的根治期，发展需求强烈，人口、资源、环境矛盾突出，“城市病”现象凸显。为此，丰台区超前谋划，既采取立竿见影的措施，又有可持续的制度安排。经过努力争取，成为了环境总体规划编制全国首个城区试点，并率先启动了规划编制工作。
完善环境保护顶层设计
按照人口、资源、环境相均衡，经济、社会、生态效益相统一的原则，丰台区积极探索人口、产业、空间、土地、生态建设相互融合的发展机制，着力构建“四个平台”：第一，构建规划平台，统筹城市建设、土地利用等与城市环境保护相关的规划；第二，构建绩效平台，在不同区域建立不同环境绩效考核标准，进行环境分区管理；第三，构建政策平台，统筹、协调改善环境的各项政策：第四，构建环境管理平台，将环境管理要素细分至每个区块、企业，推进环境管理转型。
完成规划编制前期研究
丰台区于2013年启动并完成了前期研究工作，为环境总体规划编制工作奠定了坚实的基础。规划编制年限为2013～2030年，丰台区将从时间和空间上统筹产业结构和发展布局，科学谋划与指导区域未来的环保工作，将带来不可估量的环境效益、经济效益和社会效益。目前，丰台区正在开展最小生态安全距离研究、自然资产负债表研究、生态空间管控研究等重点课题研究和环境总体规划大纲编制工作。规划编制各项工作稳步推进，将于2015年底前完成。同时，2014年6月，环保部已将丰台区列入最小生态安全距离研究试点，并将此作为生态文明体制改革的一项重要内容。
通过编制实施环境总体规划，优化经济发展，构建生态安全格局，引导环境基础项目落地，扩大区域发展的环境容量生态空间，逐步实现“多规融合”，真正实现“在保护中发展，在发展中保护”。
突出环境基础工程驱动作用，逐渐实现由常规监管向重点提升转变
环境基础设施项目发挥作用
城南行动计划第一阶段丰台区投资超过1310亿元，打包实施重大项目78项。建成了蒲黄榆快速路、万寿路南延等主干路和支路24条，新增建设里程49.7公里。全区轨道交通线由2条增加到9条，新增建设里程44公里。南水北调南干渠、大宁调蓄水库已建成，卢沟桥再生水厂、吴家村再生水厂已完工，草桥燃气热电厂已投入生产运营，南苑西1 10千伏变电站土建工程已完工。
2014年城南行动计划第二阶段中，丰台区计划投资470亿元用于加强基础设施和生态建设等，项目共计119项。目前，交通设施、道路微循环改造34项，其中地铁8号、14号、16号线正在施工。南水北调配套工程——郭公庄水厂已向居民供水，青龙湖再生水厂已投入使用。丰台区生活垃圾循环经济园湿解处理厂已投入使用，日处理能力达到3000吨。
生态工程项目显现效果
丰台区实施了“园博园”景区建设和园博湖、宛平湖、晓月湖、园博园水源净化湿地等工程，以“化腐朽为神奇”的理念，将废弃地变成了锦绣谷和湿地公园等标志性景观，把园博园建设成为“京城之肺”，实现生态修复330余公顷，形成水面200余公顷，蓄水350万立方米。建成了总面积596公顷的13处郊野公园，完成4700余公顷绿化隔离地区绿化，建成了“北官一千灵山一南宫一青龙湖”绿色生态旅游链。到2013年底，丰台区绿化覆盖率达到48. 5%，林木绿化率达到40.7%，人均公共绿地面积15.4平方米。2014年，长辛店生态城获得住建部的同意批复，成为了北京市首批绿色生态示范区。
污染治理项目得到落实
丰台区加快落实《丰台区重点流域水污染防治规划（2011-2015）》，实施水污染防治项目。河西再生水厂一期工程已投入运行，配套的污水、再生水管线正加紧建设中，惠及河西地区4个乡镇街道的18万人口。槐房再生水厂实现开工建设，规划流域面积约137平方公里，建成后将是全国规模最大的封闭式地下再生水厂。
丰台区还实施了小清河、丰草河等河道治理工程。启动了地下水远程监测平台建设工程，构建乡（镇）、区2级管理平台，逐步实现全区水资源流量、水位和水质的在线监测。实施大气污染治理工程，落实国务院《大气污染防治行动计划》、北京市《清洁空气行动计划》。
创新"333"管理机制，逐步实现由粗放式管理向精细化管理转变
构建部门、属地政府、社区（村）“三位一体”环境监管模式
把每个社区划分为3～6个网格，各社区分别确定一名网格化管理员，将全区5个主管部门、21个街乡镇、367个社区（村）、19个行业的973家重点企业全部纳入网格，实行统一管理。目前，确定以丰台街道（24个社区）、云岗街道（9个社区）、王佐镇（8个行政村）为试点单位，率先推行网格化立体环境监管模式。
建立污染源“三长”制度
局长和主管局长担任区内污染源“源长”；在合理配置岗位人员的基础上，建立污染源片区管理小组，各确定一名“片长”；对存在风险隐患的重点污染源，需安排专人负责，并各设一名“点长”。
建立“三源”统筹管理机制
第一，严控新建源。按照“以新代老、总量减少”的原则审批建设项目，把未获得主要污染物排放总量指标的建设项目和未完成上一年度总量减排任务以及被实施限批的地区、行业和企业列入黑名单，实行暂缓审批。第二，严管现役源。对照新调整的收费标准，征收二氧化硫、氮氧化物、化学需氧量、氨氮四项主要污染物排污费，加大执法检查力度，持续开展大气污染专项执法周，水污染、危险废物、重金属等违法排污专项整治行动，对存在的违法行为尤其是大气违法行为进行严厉查处。第三，严查风险源。抓好涉氨、涉氯、涉源、化学品生产等风险源的日常监督检查，健全环境风险应急预案，定期开展风险源专项排查，定期组织环境应急演练，提高风险防范和控制能力，确保区域环境安全。
2. 确保劳工法/员工手册/财务手册等确实执行。
3. 负责员工及主管的招聘及保留。
4. 负责维持损益表中可控制部分的各项目在预算之内。
5. 负责店内全体管理组的发展计划。
6. 完成餐厅管理组的排班表。
7. 主持主管会议。
8. 确保员工福利计划正确执行。
9. 执行LSM活动,并配合地区与全国性的促销活动在店内执行。
10. 审核每月所有的餐厅报告,包括月初与月中的损益表,并呈交给加盟者或地区经理。
11. 与公司或会计人员复核每月的损益表。
12. 根据员工的个人实际情形给予停职或开除。
13. 雇佣、训练维护人员,并给予工作绩效评估。
14. 查证银行是否在正确的时间内收到所有正确数量的存款。
15. 确保餐厅遵守安全操作程序。
16. 确保所有投诉都能及时周全地处理。
17. 训练餐厅管理人员。
18. 主持意见调查与临时座谈会,包括每月员工大会和每日例会
19. 完成管理组的绩效评估。
20. 计划、核准并安排时间,以完成员工的绩效考核与薪资考核。
21. 负责店内新产品的推出与新程序的执行。
22. 辨别可升迁的管理组,并协助招聘管理组。
23. 月底固定资产的盘点。
关键词：绩效管理理论；医院绩效管理；应用
绩效管理是现代医院管理的一个新视角。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入《医院管理评价指南》（试行）。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。将绩效管理理论应用于医院管理实践，可引导医疗机构加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康、快速发展，更好地为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。
一、绩效管理理论分析
绩效就是业绩和效果的综合反映，绩效分为组织绩效与个人绩效。组织绩效即集体绩效，主要看最终成果；个人绩效即员工完成工作情况，主要考察工作过程。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。绩效管理是一个系统工程，一般包含四个组成部分：绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核、绩效评价与反馈。绩效管理贯穿整个管理系统，特别强调持续不断地改进，不仅强调工作结果，更重视达成目标的过程。绩效管理的科学性、原则性适合于任何一个组织和个人。多年来，绩效管理已受到全世界管理界的高度关注和重视，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。绩效管理现已在全世界500强企业中广泛应用。我国从2005年1月几乎等同采用美国的质量评奖标准，即我国的《卓越绩效评价准则》。
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的方法应用于医院日常管理活动中，以引导和激励员工的业绩实现、持续改进并最终实现组织的战略目标。在医院管理系统中，医院领导、职能管理部门、中层管理者和员工全部参与到绩效管理中，中层管理者和员工通过沟通的方式，将医院的战略、中层管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理基本内容确定下来，通过持续地沟通、反馈，中层管理者帮助和辅导员工清除工作过程中的障碍，并与员工一起共同实现绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略。
二、医院绩效管理的应用目的与范围
医院绩效管理的应用目的：（1）实现医院的战略规划和远景目标；（2）提高员工的绩效水平；（3）增强医院的核心竞争力与市场占有率；（4）提高医院的技术水平和服务质量；（5）提高各级管理者的素质；（6）为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据；（7）检查医院规划目标和各项管理决策如人员配置、员工培训、学科建设、经济投入、经济分配等方面是否有失误；（8）同一医院纵向比较不同年度的绩效水平，不同医院横向比较同期绩效水平，可以作为各级卫生管理部门对医院的科学评价依据，对持续改进医院的服务质量，不断提高医院的总体绩效将会起到较大的促进作用。
医院绩效管理的应用范围：医院绩效管理可应用于战略策划与领导作用、目标管理与过程管理、质量管理与经营管理、人力资源管理等，具体管理对象可涉及全院各临床医技科室、行政职能（后勤）管理部门以及医院领导、中层管理干部、员工个人等。
三、医院绩效管理的总体思路和方法
（一）绩效计划制定：根据医院的阶段战略目标，围绕诊疗质量的提高、经营收入的增长、单位成本的降低、资产利用率的提高等几方面来设计绩效目标。医院领导、职能管理部门负责制定医院层面的绩效目标、发展目标、行动计划，科室领导与员工负责制定本科室层面及员工个人的绩效目标、发展目标、行动计划。
（二）绩效辅导实施：在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量。
（三）绩效评价与反馈：医院的绩效考核评价包括医院战略目标绩效考核评价、科室团队绩效考核评价、员工个人绩效考核评价。绩效考核是一个学习、改进和控制的进程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程。它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效的沟通、绩效的考评、绩效的反馈与辅导、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。在绩效考核结束时，医院要对全院及各科室的绩效进行评价与反馈，主管院领导要对中层管理干部的绩效进行评价与反馈，科室负责人要对本科室员工的绩效进行评价与反馈，双方就绩效评估的结果进行讨论、面谈，肯定成绩，找出不足，并共同制定绩效改进计划。
（四）绩效结果应用：医院可将绩效考评结果与科室的奖金分配、评优评先、科室负责人职务津贴发放等挂钩，科室可将个人绩效考评结果与个人奖金、工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划等挂钩。
