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选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。
本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合；对比论证；列事实、摆依据；理论和实践相结合；引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
20**年09月25日—20**年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。20**年03月01日—20**年**月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。20**年**月02日—20**年**月31日修改论文，撰写论文第二稿。20**年**月01日—20**年**月08日修改论文，撰写论文第三稿。20**年**月08日—20**年**月15日修改论文，做好答辩前准备。20**年**月15日—20**年**月20日左右进行答辩。
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选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。第一范文§网整理该文章……
本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合；对比论证；列事实、摆依据；理论和实践相结合；引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。
本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。
2004年09月25日—2004年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2005年03月01日—2004年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。2005年05月02日—2004年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。2005年06月01日—2004年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。2005年06月08日—2004年06月15日修改论文，做好答辩前准备。2005年06月15日—2004年06月20日左右进行答辩。
关键词：CI设计；企业文化；主和枝；体和用；源和流
在什么是企业文化的问题上，有一个“CI论”，CI论是说企业文化就是CI，CI就是企业文化，这种认识、理论和实践给中国企业文化带来了灾难性的后果，它是中国企业文化建设上形式主义和两张皮问题的重要理论根源之一。虽然一些有识之士也曾指出过CI不是企业文化，但我们终没有从理论上和实践上对其进行彻底批判和清算，它的遗风和错误的影响仍在。
CI是什么？它的全称是CIS，就是企业形象识别系统，包括视觉识别（VI）、行为识别（BI）和理念识别（MI），企业形象识别或企业形象策划是指为了达到树立良好企业形象之目的，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象的活动进行谋划、计划和设计的运作。而企业文化则是由传统文化、时代意识和管理经验融合而成，为特定企业全体成员所共享的意识形式和生活方式，是企业员工在长期经营管理活动中形成的共同的理想信念、价值观和行为准则，是企业员工自觉遵从的做人做事的信条、原则、理念、方式、传统与习惯，包括很难用语言准确表述的心理默契、心理认可、心理共鸣、管理技巧、风气与氛围等。它们在概念与范畴、内涵与外延、内容的广与狭、层次的深与浅等等方面，皆有着巨大差别。
CI设计和企业文化都是运用文化手段经营管理企业的一种方法，但CI不是企业文化。企业文化重在内在的精神塑造，是企业管理的贯穿线，CI则重在外部的形象识别，仅仅是企业形象策划的一种技术方法，就两者的内涵来说，不可同日而语。由于企业文化有塑造企业形象的职责和功能，有时会借用CI来传达自己的理念和文化精神，而CI又有理念识别和行为识别的技术方法，所以两者在这些方面有交叉。于是，一些对企业文化没有深入理解的人就认为CI就是企业文化，企业文化就是CI，许多策划公司出于种种原因，也直接以CI设计代替企业文化，这些都加剧了人们对企业文化狭隘的、错误的理解，加剧了企业文化与企业管理的两张皮和相脱离。
我们来看看CI和企业文化各自的历史，可以更清楚地理解和把握这两者的区别。
CI(CORPORATE IDENTITY SYSTEM)是由欧美国家发展起来的一种经营管理策略，它是将企业的经营理念和精神文化，通过整体传达系统（VI、BI、MI，特别是VI）, 传给企业内部和社会大众，而达成促销目的的形象设计系统。它以刻划企业个性，突出企业形象为主要诉求，是研究塑造企业形象的具体方法。
企业形象策划最早源于第一次世界大战前德国AEG电器公司，其系列性的电器产品首先采用彼德•贝汉斯所设计的商标，成为统一视觉形象的企业形象策划的雏形。第二次世界大战后，国际经济开始复苏，工商企业蓬勃发展，企业经营者深感建立统一的形象识别系统，以塑造独特的企业经营理念的重要性。自1950年起，欧美各大企业纷纷加入企业形象策划的行列。
企业形象策划正式发轫，当属1956年美国国际商用机器公司（IBM）进行企业形象策划之时。当时IBM总裁小汤姆斯•华生认为，IBM有必要在世界电子计算机行业中树立起与众不同的形象，且这一形象要蕴含公司的开拓精神和创新精神，从而有利于市场竞争以跻身于世界性大企业之列。他于是求教于建筑师兼工业设计权威的艾略特•诺伊斯。诺伊斯经过仔细考虑，认为IBM公司应该在世界市场的竞争中，有意识地在消费者心目中留下一个具有视觉冲击力的形象标记，这一标记要能体现公司的开拓精神、创造精神和独特个性的公司文化。于是，他把长达29个字母的公司全称简缩为“IBM”，并设计出富有美感的造型（八线条纹构成IBM标准字），同时选用蓝色为公司的标准色，以此象征高科技的精密和实力。IBM通过这一形象策划和设计，成为美国公众乃至世界公众信任的“蓝巨人”，并在美国计算机行业占据首屈一指的霸主地位。随着IBM公司形象策划的成功，美国的许多公司纷纷效仿，企业形象策划的热潮在美国勃然兴起，继而推及全球。
企业文化的起源，应该很早，因为企业文化是伴随着企业的成立而生成的，有企业才有企业文化。然而企业文化的提出却较晚，一说，企业文化概念的提出是在上世纪二十年代，爱略特•雅克(Elloit Jaques)在1915年首次将组织文化定义为：“被全体成员不同程度认同的、习掼性和传统的思维方式和处事方法。”《追求卓越》的作者则提到上世纪四十年代，塞尔兹尼克和巴纳德就谈到创造企业文化和价值观念的问题，也有一些作者撰写了一些相关文章，但这一切终于都没有形成主流学说，对企业管理没能产生影响。
企业文化的真正兴起是在上世纪七十年代末八十年代初的日本，并在美国人深入、系统的挖掘、总结、阐释和推广之下，风摩全球。提出这一理论的第一个方面的原因是随着科学技术的进步，人的因素上升，人在管理中起着越来越重要的作用；第二个方面的原因是上世纪跨国公司的发展和跨国并购的产生，文化冲突越来越多，在这种情况下，就使得人们开始重视企业文化的作用，在这个国际背景下，一场日美管理比较研究热潮催生了企业文化理论。
日本在二战后短短三十年的时间里，由一个战败国一举发展成为居世界第二的发达资本主义国家，直逼美国的“巨无霸”地位，而二战后一直居于世界经济主导地位的美国则停滞不前，经济衰退，失业加剧。残酷的现实迫使美国开始反思，在对美日企业进行对比研究分析之后，他们发现美国企业管理中发挥作用的主要是硬性管理因素，如战略、技术、结构、制度、规章、财务分析等；而在日本的企业管理中，诸如企业目标、价值观念、作风、宗旨、信念、劳资关系、人员的亲密性、暗示和含糊等这些以人为本的软性因素更为突出，而这些因素正是美国企业缺少的。通过对比使他们认识到，真正对美国构成威胁的不是日本企业发达的科学技术、先进的机器设施等物质因素，而是由它的社会历史、文化传统等因素融合而成的日本独具特色的企业文化，以文化维系企业，员工便会忠诚，默契也就增加，企业竞争力自然会提升，于是造就了人们“企业文化”的管理思维。它有效解决了管理领域一直存在的“理性”与“人性”的矛盾，解决了西方企业一直在探求的如何团结员工、增强企业凝聚力和向心力的重要问题。这是对西方一直以来理性主义占统治地位的管理准则的挑战，给正在致力于对人的主体性的研究，以探求人们变幻莫测的精神世界和行为追求的西方管理学界和企业界以莫大的启示。随着企业文化理论研究的深入和理论体系的逐步形成，助推了美国强化和巩固了经济强国的霸主地位，于是，企业文化风靡全球。
有教授说，日本的企业文化学习发展了CI。对于日本企业文化与CI的关系，我没有作过研究考证，我相信，对于日本这样一个善于模仿和汲取他人优点的民族来说，学习并发展了CI是可能的，但我同时坚信，即使如此，对于日本的企业文化来说，那只能是“流”,而不是“源”，只能是“用”，而不是“体”。日本学习发展了CI，不等于日本的企业文化就是从CI来的，作为企业文化理论形成标志的“四重奏”，有哪一本提到过CI？有哪一本说日本的企业文化来自CI?有哪一本说企业文化就是CI?
中国企业文化的CI论，是由两个错误的理论宣传和一种错误的运作方式造成的。一个错误宣传是企业文化就是企业理念，第二个错误宣传是“四层次”说，其中有关于行为文化的划分。企业文化就是企业理念的错误宣传和认知，使人们把CI的理念识别与企业文化的价值理念等同起来，行为文化的划分又使人们把行为识别与行为文化混为一谈，而绝大多数咨询机构“起飞落地”式的运作方式又直接把CI当作企业文化搬到企业，于是造成CI就是企业文化的错误认知。这种错误认知是中国企业文化的灾难，它造成了人们对于企业文化的简单化、形式化、表面化、形象化、项目工程化的错误认知，把人们引向一个形式主义的、一次性项目式和两张皮式的运作方向，这是中国企业文化进程中不应有的一个弯路。
我们说企业文化需要CI，但CI不等于企业文化，企业文化有比CI更为丰富的内涵与外延。是的，CI有理念、行为识别，企业文化也有理念，而且理念要化为行为，这是它们重合的地方，但重合不是等于，即如政治学、经济学、社会学等学科都要研究文化对于政治、经济、社会的影响与作用一样，我们不能就此认为政治学或经济学或社会学等于文化学，又如，众所周知，企业管理包括企业文化，企业管理需要企业文化，但我们终不可以说企业文化就是企业管理，企业管理就是企业文化，对不？；同理，我们也不能因为CI含有企业文化的理念和行为文化一说，就认为CI就是企业文化。企业文化是一种意识形式，CI则是这种意识形式中的一种实用技术，犹如文学创作中所使用的描写、叙述、议论、抒情等创作手法一样。说CI就是企业文化，就把我们的目光限定在VI、MI、BI这三个方面，其实，文化哪里仅是区区的三个I所能涵盖的啊！说CI就是企业文化，就会把企业文化当作一次性可以完成的作品，就以为可以凑几个人躲在屋子里创作出一个文化来。CI只给人以文化的表象甚至假象，而真正的文化却是深入人心的意识形式（包括思维方式在内企业的一切意识要素和观念形态以及企业的全部精神现象及其过程）和生活方式。
西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。
关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。
二、注重对企业管理模式的研究
在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。
另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。
美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。
另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。
三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合
企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。
而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。
布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。
希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。
这里应当指出，对企业领导艺术的改善的论述最受人们重视的，是至今还在出版的《一分钟经理丛书》。这套丛书在上个世纪的代表作是：《一分钟经理》、《一分钟管理术的运用》、《一分钟经理的领导术》等。从这套丛书所体现的精神来看，现代管理艺术上个世纪与企业文化密切结合，曾发挥出了巨大的作用。丛书的主要精神有三个方面：(1)领导者如何发掘职工的潜在素质；(2)领导者如何发挥职工的潜在能力；(3)领导者如何发展职工的潜力。这套丛书从不同的角度讨论了现代管理艺术，可以说是相互补充，相得益彰。
关键词：企业文化；理论背景；经济背景
一、企业文化的涵义
每个组织都有属于自己特定的环境条件和历史传统，这为它们形成具有独自个性的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式提供丰厚的“土壤”，于是每个组织也都有属于自己特定的企业文化。所谓的企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的有别于其他组织特征的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式的总和。
二、 企业文化产生的社会历史背景
（一） 企业文化产生的理论背景
1.古典管理理论
以泰罗“科学管理”为代表的古典管理理论，盛行的只是裸的逐利文化。“经济人”假设之上的管理文化，只能配以“胡萝卜加大棒”的刚性文化来协助管理。虽然古典管理理论在当时满足了当时特定时代管理的需要，但是随着社会化的不断发展，劳资双方矛盾的不断激化以及其他各种原因促进了管理理论进入了行为科学理论时代。
2.行为科学理论
著名的霍桑实验把对人的管理由“经济人”向“社会人”观念转变，这一时期的管理文化不仅在物质利益方面给予员工极大的满足，而且也在试图通过满足劳动者的精神需求，譬如自尊、社交、价值实现等的需求，来换取员工工作的积极性，已达到获得更多效益的目的。这一阶段所企业所表现出来的企业文化意识已经开始转移到关注员工的需求。
3.管理丛林理论
随着二战的结束，管理理论开始进入了一个全新的发展历程。各种管理学说如雨后春笋般破土而出。人本主义思潮成为引领当代学术界的一面旗帜。由于企业成员知识文化水平和科学水平的普遍提高，员工更多的转向软性需求，同时由于企业不断的扩大经营规模，国际化和信息化的发展趋势已势不可挡，对企业内部的向心力和凝聚力问题的研究显得迫在眉睫。外加同一时期美国经济的衰退与蒸蒸日上的日本经济形成悬殊的对比，很多的美国学者开始对日本企业成功的原因进行研究。
他们通过研究发现日本企业自持的“企业文化”是它们取得成功的关键。这些新发现逐渐改变从前在企业管理过程中硬性管理的做法，进而转向研究怎么让员工发挥主观能动性。正是因为学者们对美日两国企业管理模式的比较，外加四大企业文化研究著作的问世，共同催生了企业文化理论的诞生，并将企业管理带入一个全新的模式。
4.文化人类学
除了前面提到的三种理论之外，企业文化的另一个孕育基础则是文化学。文化人类学这是一门将人类社会的各种文化现象进行系统科学研究的学科。文化人类学的诞生，为组织文化的研究打下基础理论，直接为企业文化的研究提供了理论以及结论的支持。当今，文化人类学将经济活动与组织文化作为一种文化现象来进行研究，表明企业文化对经济的影响已经达到了前所未有的高度。组织文化已成为当代文化人类学的研究的热点问题，同时也是组织借文化力来推动自身发展获得核心竞争力强有力武器，因此，组织文化的兴起无论对文化还是对企业发展来说，都具有划时代的意义。
（二）企业文化产生的经济背景
首先，新科学技术成果迅速转换成生产力促进企业原有劳动的性质和劳动力构成发生变化。伴随着科学技术的不断进步，生活水平的不断提高，蓝领员工在价值观、情趣等诸方面提出更高更多的要求。企业家们只能转向对企业文化培养，以强化对员工的期待和控制。用企业文化去统一职工的思想，形成统一的最高目标、价值观念及行为准则，以此为基础去协调和控制员工的行为。
其次，二次世界大战以后，日本的经济迅速恢复，停滞不前的美国对日本创造“奇迹”的奥秘怀着极大的好奇心，渴望能通过复制日本成功的秘密用于焕发本国一瘸不振经济，达到他山之石为我所用争霸全球的伟业。于是在70年代末和80年代初，美国学术界掀起了一场日美管理比较的研究浪潮，这个热潮直接产生的后果就是催生出了组织文化理论。
（三） 全球呈现经济文化一体化的发展趋势
随着全球经济自由化和市场化改革浪潮的到来，国与国之间的贸易和投资空前紧密联系在一起。经过大规模的跨国兼并和重组，在许多重要的生产领域，跨国公司已经成为为数不多甚至唯一的生产者，它们将整个世界融合为一个有机的统一体。由于跨国公司和合资企业的存在，因此，不同文化体系下的企业管理对旧的管理理论提出新的挑战和要求。在不同理念的支配下新的企业管理理念既要延续原本承载下来优秀的本国管理经验，又要适应新的文化体系的管理要求，只有这样才能保证企业万古长青。经济一体化的进程要求文化一体化也同时推进，已经是现代市场经济发展的大趋势。各国由于文化上存在着千差万别的差异，管理理论的直接“移植”会导致水土不服甚至直接夭折的现象并无不可能，这就要求各国在管理文化上呈现出相互借鉴的发展趋势，以扬长避短，为我所用求生存。
（四） 企业管理实践的需求
从企业管理实践的角度看，由于社会管理实践在许多方面都发生了巨大的变化，进而迫使理论形态随之作出相应的改变才能适应其发展，保证其不能成为变革的阻碍。这些主要变化表现在以下几个方面：物质需求在逐渐缩小，精神需求方面却在不断增加；人员流动性比较强，员工抱一而终的工作观念得到解放与认同；“知识型员工”需要更大的工作权限，更愿意通过参与管理获得更大的成就感；人才竞争已经开始成为一种新趋势。趋于以上这些意识的变化，企业固然被迫改善经营管理理念，以寻求新的管理思想、新的的理论、新的方法，才能满足管理提出的新需求。而企业文化正是对旧管理理念不能满足实践需要的补充。
综上所述，企业文化的出现不仅有深厚的理论支持，而且经济背景起着推波助澜的作用，管理实践更是为企业文化的出现和发展提供了可能性。它的出现极大的丰富管理理论的发展，也满足了实践的需求。分析时代需要，考虑文化背景，丰富研究内容，完善研究方法，扩展研究视角，有利于推进对我国企业文化的研究，从而积极推进我国企业文化建设的步伐。（作者单位：广西大学商学院）
参考文献
[关键词] 企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩
一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程
20世纪上中期，美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率提高，技术创新涌现，企业规模增大，成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初，美国企业的竞争力大大削弱，而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年，日本生产总值占了世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！
日本经济的崛起，引起了美国人对文化的反思：是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘，在20世纪80年代初，派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。 研究揭示，美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥，而日本则强调其企业文化、企业精神。
美国终于认识到要重振经济雄风，必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。 20世纪80年代初，美国通用汽车公司董事长罗杰·史密斯在加利福尼亚州花15亿美元，与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中，史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合；而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争，最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，形成最佳的公司文化，在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时，学习“注重人性和需要”，形成自己的新型管理方式。
美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结，并进行理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究，使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。
二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容
企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国，但许多人对企业文化的认识较模糊，把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化，认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上，企业文化是现代企业管理的重要思想，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。对企业文化，国内外学者有各种不同的表述，主要有以下几种主要观点：
一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素，企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面：精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，制度层约束和规范精神层和物质层的建设，企业物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
但企业文化的真正内涵到底是什么呢？我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度，制度失效了要靠文化约束。
企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。
企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。
企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。
企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。 转贴于
概而言之，企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论，它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中，企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式，包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围，注重集体凝聚力的培育和增强，发挥整体的文化优势。
三、企业文化的强大力量
企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，是企业精神和灵魂，成功的企业归功于优秀的企业文化，失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。
日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本，其余职工都是美国人，但公司的生产率和产品质量，却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”
企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现，具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。
企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，但并不易为人所觉察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。
美国IBM老板汤姆斯华生说：“企业文化就是企业生产力，竞争力。企业文化之于企业，就像空气之于人，看不见，摸不着，但是离开它企业绝对无法存活。企业文化就是木桶的桶箍和木板间的粘逢剂，没有好的企业文化就是一盘散沙。”
第一，我们如何正确认识企业文化？
文化首先是一种精神力量。企业文化是组织文化的一种。企业才存在了几百年，而其他形态的组织，如国家、学校、军队、医院、教会等，几乎都存在了几千年。在这些组织的发展中，实践证明，精神的力量是巨大无比的。有时甚至起到决定性的作用。
《孙子兵法》开篇就说：决定战争胜负的首要因素在于“道”。何谓“道”？“道”者，令民与上同一也，固可以与之死，可以与之生，而不畏危。“道”是上下认同的东西和目标，为了这个共同的目标，可以抛私利，置生死与度外。这个“道”就是文化的精神力量。宋代大学问家张载在讲到儒家的历史使命时，用了四句话概括：“为天地立心、为生民立命、为往圣继绝学、为万事开太平。”作为儒家的立身之道，这句话不知激励了多少人为之不懈奋斗，建立不朽的功业。一个民族的发展需要一种民族精神作为一个支撑。一个企业同样需要一种精神和文化理念来指导自己的运营和发展，给企业以准确的“定位”，从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑，那么企业的一切经营活动就等于没有“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。
经营之神松下幸之助曾说：“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心祈导他们万众一心，众志成城。”
企业规模较小时，企业管理者亲力亲为，带领员工冲锋在前，发挥模范带头作用就行了；但到了中等规模时，要善于管理，用严格的制度进行约束，加上强硬的手段就可以使企业正常运行；当企业规模非常庞大时，就要祈求员工万众一心，自发拼搏，这里需要全体员工有一种共同的信仰，一种共同的价值观，这是一种无穷的力量，这种力量来自于管理者的魅力，来自于一种伟大的思想影响力，一种高度升华的精神力量。而这种精神力量，就是优秀的企业文化！
第二，我们应该向谁学习企业文化？企业文化真的很重要吗？
一说到企业文化，我们很多企业家的思想里总认为企业文化是洋文化，是美国人发明的企业理论。到底对我们中国企业有没有作用？我们心里都不是太清楚。许多企业家认为没有企业文化，我不是一样做企业吗？或者是，我的企业目前规模很小，没有必要进行企业文化建设，等到规模做大了再进行企业文化建设。这都是认识不到企业文化的重要性。
企业文化说到底不是美国人的发明，也不是日本人的发明，而是中国老祖先自己发明的。企业文化归根结底来自中国。
二战结束后，20世纪50年代的日本企业开始有意识地进行企业创新管理。他们以学习中国儒家思想来进行企业管理、以大和民族精神为核心，不断吸收学习欧美科学技术。在60年代迅速崛起，到70年代日本经济已经称雄于世界。1979年哈佛费正清东亚研究所傅高义教授出版日本研究专著《日本名列第一》——弱小日本的成功，骄傲美国的教训。第一次公开披露日本战后迅速崛起的原因，引起了许多美国学者和企业界的关注和兴趣，促使美国反省自己的不足与骄傲，使美国开始研究日本和学习日本。研究结果发现：日本企业学习推崇的三位导师都是美国人：戴明，全面质量管理的倡导者；朱兰，正点存货管理制度的发明者；彼得德鲁克，市场营销管理学家。既然，日本企业是向美国学习的企业经验，但为什么能超越美国，成为世界第一呢？什么是导致日本企业超越美国企业的根本原因呢？后来，美国专家学者研究发现：日本的企业文化与美国的企业不一样。日本经济崛起的神话，令自以为是的美国人十分尴尬，他们不得不放下架子去窥探、去研究。通过研究，他们发现，“日本现象”的根源在于日本比较注重企业文化建设。因此，从20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》4部著作，使企业文化热在美国达到了高峰。因此 ，我们今天看到的许多企业文化书籍大多是来自于以美国为主的西方管理理论。
很多人可能要问，美国的企业文化来自日本，那么日本的企业文化来自于哪里？它的根在哪里？事实证明日本的文化来自于中国。中国才是企业文化真正的发源地。
日本在明治维新时代就确定了现代化的发展策略：以不牺牲民族文化的条件实现现代化。在发展现代化的前提下，首先提出了什么是要现代化，是要变的，什么是不能要现代化，是不能变的。这种变与不变是发展的前提条件。日本现代化的核心提出了和魂洋材的概念。所谓和魂：就是大和民族之魂。洋材：就是欧美科学技术。和魂：日本的文化与传统是永远不能变的。洋材：欧美的科学技术、科学管理就是管理人与机构的匹配是可以变化的，也是必须随着变化而变化的。日本人的学习策略：足于和，一手伸向汉，一手伸向洋。和就是大和民族，汉就是中国，洋就是欧美。中国文化一直是日本文化与传统基础。和魂、中国古典文化、西方商才是造就日本管理、日本一流企业、一流管理者的三大基础。
日本软银集团CEO北尾吉孝说：中国古典是日本教育的根本，没有中国古典作为根基，日本百年前不可能那么迅速地崛起，更勿论脱亚入欧！我建议：日本人不论什么年龄、性别、学历，都应从头再读一遍中国古典。经纪人追求成功，智慧和见地缺一不可，想成为这样的人，阅读中国古典是唯一有效的方法。汉字是中国给予日本最宝贵的财富。日本首富堤义明说：我一生只精读一本书《荀子》。提拔下级时，我一定会见他们的妻儿。对我来说，文凭只是一张废纸，用人的原则：决不启用聪明人。日本经营之圣稻盛和夫，一生经营两家世界五百强企业。他一生的经营理念来自于佛教文化和中国古典文化。
反观中国改革现代化的30年，我们倡导的猫论——不论白猫黑猫逮住老鼠就是好猫，只是倡导了洋材，没有洋魂，更没有华魂，彻底抛弃了中华民族的传统文化，导致了我们今天许多企业商业道德和伦理道德的双重缺失。因此，我们要重新认识文化的力量，重新审视文化带给我们的价值。重新塑造我们的价值观。因此，党中央在新的改革中，提出了“科学发展观，和谐社会”的理念，即是回归文化，回归经典，回归传统。百家讲坛国学热和社会国学热的背后，不正是印证了我们传统文化的回归吗？
第三，如何进行企业文化建设？
企业文化建设包括三大部分：企业的精神文化、物质文化、制度文化。
企业精神文化包括企业的核心理念、价值观、企业精神、企业哲学等。物质文化包括企业标志、环境氛围、标准色等。制度文化包括企业的规章制度。而最为重要的就是企业的精神文化和物质文化。
企业价值观是企业的核心、企业精神是企业的灵魂、企业伦理是企业的标尺、企业标志是企业的形象、企业理念是企业的统帅。
企业价值观是企业的核心。它明确指出：企业提倡什么，反对什么。表明了企业的价值取向。无论是个人或者组织，要想实现可持续发展必须有正确的价值观来指导。不同的价值观会选择走不同的路。企业的价值观大致可以分为如下几种取向：A.经济价值取向：主要表明企业对利益的看法。企业是经济实体，必然以赢利作为经济价值取向和行为规范。但企业不是单纯的谋利组织，必须文明经营，适合市场需求，满足消费者需求。利润是企业为顾客提供服务后所得到的报酬。比如：为企业创造效益、时间就是金钱。B.社会价值取向：表明对企业和社会关系的看法。企业是社会的细胞，企业要为社会做贡献，增进社会利益，改善社会环境，促进社会发展。企业要确认并积极处理企业的生产、经营活动造成的社会影响，确认社会问题的存在并积极参与社会问题的解决，既满足社会的需要，又为企业的发展奠定基础，树立良好的企业形象，创造无形价值。比如：促进就业、为国为民。C.伦理价值取向：主要涉及企业所有者、经营者、员工之间、企业和消费者之间，企业和合作者之间等的关系。企业应遵守伦理道德规范，以正直、善良、诚实、守信的企业行为，确立和各方的良好关系，以实现持续的发展。D.人文价值取向：企业即人，去人则止。企业必须以人为本。一切为了人，依靠人，具有人文关怀。比如：TCL集团的价值观：为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益。价值观必须是真实的，假的价值观不可能成功和持久发展。以往价值观教育失败的主要原因：违背现实与常理的极端教育。结果是：坏人是极端坏，只做坏事，不做好事，没有一丝善心。好人是极端好，只做好事不做坏事。没有一毫私心——违背人性。结果造成：极端坏人很少有，好人榜样不长久。
企业精神，是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。员工是否认同，是企业精神形成与否的首要标志。员工的认同，是企业精神具有强大竞争力的基本依据。企业精神是一个企业积极向上的群体意识的体现，决定着一个企业的品格与风貌，凝聚着企业的精气神。企业精神是企业文化的灵魂。企业精神是企业文化特质中最富个性、最先进、最有号召力的内容的反映。
伦理是指道德关系及其相应的道德规范。企业伦理是伦理的具体表现之一。通过道德企业规范来调节企业和员工的行为。企业伦理表明的是一个企业为什么要存在，将会以什么方式和途径来体现和实现存在。企业伦理是指企业全体员工认同并在实际处理各种关系中体现出来的善恶标准、道德原则和行为规范。企业伦理道德建设应处理好以下四种关系：1.处理好企业、国家、社会的关系，建立“企业道德”的约束机制。2.处理好企业与环境的关系，建立企业生态道德的约束机制。3.处理好企业与人的关系，建立企业人际道德的约束机制。4.处理好企业的本职工作权利和企业的特殊行为责任之间的关系，建立企业行业道德的约束机制。比如：联想集团的道德价值观：宁可损失金钱，决不丧失信誉，生意无论大小，一律一视同仁，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。
关键词：企业文化；企业文化建设；企业文化管理
企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。
一、企业文化理论的产生与定义
1. 企业文化理论的产生
二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦·肯尼迪于1981 年7 月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。
2. 企业文化的定义
企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：一是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。二是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。三是所谓的企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。
二、企业文化与企业文化建设的关系
企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。
任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断；二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化手册的制作建立等）、宣传培训等。[论文网 LunWenDataCom]
三、企业文化建设的途径
1. 完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。
由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。
2. 在继承基础上要不断创新企业文化
基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。
3. 在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化
以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。
4. 在灌输的基础上要身体力行
企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。[论/文/网 LunWenData/Com]
参考文献：
[1]徐国华.管理学[M].北京:清华大学出版社,1998.
关键词：产学研合作；专业研究生培养；实践教学
中图分类号：G642
文献标识码：B
文章编号：1672-5913(2008)06-0029-02
中国对日软件外包开发领域近5年以来一直以50%的增幅持续发展，会日语并懂得国际软件开发规范的中国IT人才已成为国内对日软件外包企业的最热门人才。为适应时展需要，北航软件学院把握时机，从实际现状出发，依托自身强势的品牌优势，为国家发展及学子前程量身打造特色的专业，成为中国目前唯一能提供日文应用软件开发方向硕士学位的正规教育机构，并摸索出一套以“产学研”为主体的教育培养模式。
1培养模式的设计思想
“产学研”模式是一种从实际到理论又到实际的全新教学模式，这种人才培养过程要求培养机构与生产企业进行紧密联合，从而从生产、管理的一线前沿了解最新的、最为需求的工程技术、工艺方法以及新的应用理论；同时从企业那里得到设备、项目、技术。然后，利用这些教育信息和教育资源按照企业实际的要求，通过制定课程体系、编写和研究理论联系实际的教材来培养学生，使学生得到的知识是最新的、最实用的。
在培养过程中，学生在校不但可以学习到技术，而且可以参与学校或者企业的科研项目，实现第一次理论与实践的结合；由于该专业的学生有较多机会在日企或中日合资企业实习、就业，因此在完成了系统的理论学习和实践之后，学生又有机会到国外企业中实际工作，学习国外的先进技术和经验，这样就实现了理论与实践的第二次结合。通过以上两次理论联系实际、工与学的结合，培养学生将来在企业工作所需的基本素质。
我们将研究生培养思路确立为“强化基础、突出实践、重在素质、面向创新”，坚持教学的基础性和科学性。具体做法是：把当前成熟的软件工程理论成果和思想，凝炼成基础课体系的核心，整合和优化专业课程体系，突出学科交叉与融合；同时加强学生现代工程技术的实践能力和外语实用能力的培养，全面提升学生素质教育质量，使学生具备自主创新的潜力。
作为对日软件开发人才的培养，日语不仅是这类人才的专业工具，而且是领会日企文化的基础。因此，我们要求毕业生：日语水平达到国际交流基金日语能力考试二级以上，且具有较强的英语能力；训练有素且深谙日本企业文化、具有较强的国际竞争意识和团队合作精神；熟悉日文软件开发流程与规范，具有使用全日文软件开发环境、编写日文开发文档能力，可以胜任日文软件开发各个层次的实用型、复合型人才。
2基本培养模式
2.1科学设置课程体系
采用先进的工程化方法进行软件的开发和生产，是实现软件产业化的关键技术手段，这就需要培养大批软件工程领域的实用型、复合型软件工程技术和软件工程管理人才。设计科学实用的课程体系，是实现上述培养目标的基本保证。
应用领域广、技术更新快是当代软件工程技术最显著的两大特征，因此在设计对日软件开发专业的课程体系时，我们遵循了先进性、灵活性、复合性、工程性和创新性五个基本原则。
2.2实用外语教育
在日本的企业或对日外包的企业，不会日语几乎无法进行沟通，限制了发展和培养机会。通过学习日本的企业文化，学生不仅了解了中日文化差异等问题，以后在日企实习、工作中可以更快适应并融入到公司中去，而且可以全面了解日本文化和设计风格，熟练掌握软件开发技能和软件管理，这对日文应用软件开发设计有莫大的帮助。
在具体实施日语教学过程中，我们采取由中国教师教授日语语法，日籍教师教授会话和听力练习的教学方式。同时也没有放松对学生英语能力的加强，成为能掌握中、日、英3种语言的短缺人才。
3“三级”实践教学体系
3.1理论与实践结合的核心课程
产学研合作应贯穿于学生培养的全过程中。在理论教学中，要突出理论联系实际，知识与应用的结合。例如，专业核心课程“双语软件工程规范化设计”，既包括从需求到软件设计过程中的四项主要基础技术，即需求分析、设计法、文档、和设计审查，同时还介绍了软件工程及软件开发工具、环境、工程中的成熟技术、成功与失败的案例分析、软件工程最新话题等前沿性内容，实现了在软件工程领域中的理论联系实际。课程的学习强调了与工程的结合，由日籍一线软件工程师在全日文开发环境下讲授，配备实训教材并提供日文软件实训。在教师指导下以团队形式完成一定规模的项目，实施规范化的项目分析、设计、实现、测试及维护各环节训练，加强学生的动手能力和日文文档的撰写能力，培养协作交流精神。培养学生能真正掌握一门实用外语，具备良好的阅读、理解和撰写外语资料的能力和进行国际化交流的能力。对于致力于软件外包领域的专业学位获得者，应精通外语，了解外包国文化和软件工程规范。
3.2配合核心课程的系列教材
配合核心课程，我们还主编并由科学出版社等出版了软件工程所急需的国家“十一五”规划教材――“软件工程设计与实践”、“计算机日语”、“软件工程规范化设计”、“软件工程设计案例与分析”等。学术界和工业界专家对系列教材给予较好评价：“这种内容及其组织方法在我国已出版的软件工程专著和教材中不多见，此系列教材可以为我们树立应用性著作的范例。”
3.3实践教学体系
为了综合培养学生的工程技术能力，在学生毕业前还安排了三级实践性教育。学生应能满足面向产业和领域需求，具有坚实的基础理论、宽广的专业知识，具有创新意识，具有运用先进技术方法和现代技术手段解决工程问题的能力，具有独立从事软件研发，以及担负工程项目的组织与管理能力。
一级实践：用来测试学生基本掌握的编程能力及使用基础工具的能力；比如用C＋＋来编写程序，使用Oracle数据库等；通过这级实践的同学可以进入二级实践的考核。
二级实践：通过团队协作来完成。实践项目大都来自于各个企业，在实践过程中，学生们按照日企的标准分当不同的角色，完成不同的任务，最后要在有日本资深专家的现场，用日语来讲解自己做的项目，通过二级实践的同学有资格去企业实习。
三级实践――企业实习：
(1) 与Fujitsu、NEC、RICOH等200多家日文软件开发企业建立合作关系，共建日文应用软件开发专业实习基地。NEC日本总公司、NTTdata(日本电信)、理光、富士通等公司提供专业奖学金，金额累计高达4000余万元日元/年。
(2) 学院在日本建立了30多家实习基地。
(3) 福建最大最成功的软件企业――福建富士通信息软件有限公司是北航软件学院的战略合作伙伴。学院已在福州富士通开设了该方向软件工程硕士点，于2004年12月正式开学。
(4) 与日本Kinsoft株式会社、NETCOM株式会社以及系统综研株式会社等公司组建合资企业，在学院内部建立“零距离”学生实习与就业基地。
学生通过企业的面试后直接进入企业实习，在企业中完成实际项目，同时完成自己的毕业设计或论文。
4工程技术与研究兼并的论文要求
(1) 两种类型论文特点的对比分析
工程型论文要有产品；研究型论文要有理论价值。
工程型论文强调实用性和社会效益；研究型论文则需要有关调研、问题分析、方案选择、创新验证等的严格根据和论据。
工程型论文书写格式要按国家规范；研究型论文书写格式相对自由。
(2) 两种类型兼有的论文要求
有一定的理论价值、实际应用意义和社会效益。
将以工程背景的项目，做有关调研的同类产品的对比分析、问题分析、方案选择、创新结果汇报。
将工程规范和研究书写格式进行合并。
论文选题一般应直接来源于企事业单位，具有明确的应用背景和实用价值，同时应具有先进性、一定的技术难度和工作量，能体现作者综合运用本专业基础理论和专知识较好地解决工程实际问题的能力、从事软件项目研发和管理的能力，以及创新和研究的意识。
论文一般要求结合企业实际需求选择研究题目。对这类项目，除需指定学校指导教师外，还需指定一名企业指导教师共同负责指导，由软件学院负责监督和管理。我们的研究生培养在毕业设计(论文)的环节中采用双导师制，即学校导师和企业导师，以保证产学研合作教育在毕业环节上的有效实施。
论文要求结构合理，层次清楚，讨论研究论据充分，写作认真，文图标准规范，数据详实准确，软件文档符合标准规范。
5教学效果分析
北航软件学院从市场的需求出发，与国外大学和领导性的企业联合办学。为学生提供了国际化的实习和就业机会(学院已经安排了200多人出国实习/就业)，吸引了大量的学生。通过对毕业生情况跟踪调查看出，我们的毕业生已分布在国内的诸多大中型企业、政府部门、科教院所、外资企业。根据我们的初步统计，2005、2006年工程硕士研究生达到了98%以上就业率，平均起薪达到了6000元/月。
参考文献
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论文摘要：企业文化一词是美国人提出来的，它的最早实践者却是日本人。日本企业文化是由宗教和企业的发展决定的，日本企业文化带有浓厚的宗教色彩，这就是日本企业文化最大的特点。本文从宗教信仰这个角度对日本企业文化进行新的诠释，以便把握日本企业文化的实质。
众所周知。第二次世界大战中日本国内经济遭到严重破坏，世人都以为它需要较长时间才能恢复，不久便发现事实并非如此。当日本产品相继敲开世界各国国门，特别是电视、汽车等占领了美国大部分市场时，美国研究起日本经济发展的奥秘。20世纪80年代，美国学者纷纷发表文章，指出日本企业发展迅猛的原因在于日本企业有自己的企业文化，于是企业文化成了日本企业高速发展的首要原因。
日本企业文化的宗教现象与宗教发展有着很深的渊源。在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。在5世纪前后和6世纪中叶，随着我国和日本的相互往来，我国各种文化和哲学思想传到日本，儒教和佛教也在此时传入日本。这两种宗教对日本真正形成影响是在7世纪初，圣德太子为巩固对日本的统治，大力推广佛教，并以儒教、佛教教义为思想基础，颁布了“十七条宪法”，从此在日本推行以两大宗教为主的“和”式统治。神道是日本的土著宗教，最先是对自然的崇拜，后来吸收了其他宗教的思想，形成以“忠”为代表的教义。由于它提倡对国家、天皇的绝对忠诚而被指定为国教，对日本近代影响非常大。因此日本在宗教上一开始就以多元体系为主，它并不像西方国家那样信仰主宰万物的“一神教”，而是信仰无序列之分的“多神教”。大多数日本人并不只信仰某一个宗教，他们信仰两个或两个以上的宗教，由此可见宗教信仰对日本国民的重要性。我国的儒教对日本的影响巨大，“仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱”等伦理思想和日本“忠于大皇，拼死无憾”的神道精神从古沿袭到现代便形成了“忠”“和”为代表的企业文化，这种企业文化又利用宗教的形式得以实施。日本企业家认为：人生两大需求是物质需求和精神需求，为使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求通过大量生产物美价廉的产品得以满足，精神需求则要依靠信仰。当然，这里所讲的信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解为一种追求、理想。人三分之一的时间在工作，作为工作载体的企业理所当然要负起这两大责任，于是宗教的痕迹在企业里随处可见。
日本企业文化的宗教现象也是由日本企业的特殊发展过程决定的。日本企业的现代化从明治维新开始，为使日本走上资本主义道路，政府把大量的企业廉价卖给私人。此时，武士阶级的特权也被废除了，大量的武士进入工商界，这些受神道思想和儒教教义熏陶的原武士一旦进入企业，就不可避免地给企业带来宗教的各种思想和习惯，作为管理阶级的资本家和一般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企业文化里包含有宗教色彩也就不足为奇。其实在此之前，由于受到传统文化的影响，工商界的宗教现象并不少见，只是到了此时因政府各种政策的作用，宗教影响才真正在企业间扩散开来，所以宗教和企业文化的真正结合是从此时开始的，这就是他们自称的“论语加算盘”或“士魂商才”的企业文化。日本企业文化与宗教的结合并不是某个企业家凭空捏造出来，它的出现是其传统文化发展的必然性和经济发展的客观要求，这也是其他国家不可能拥有像日本一样的企业文化的原因所在。
作为企业文化神经中枢的经营哲学是企业家精神和宗教思想相互融合的产物。经营理念、经营思想，经营哲学实质都是企业家在长期的经营实践中总结出来的道德准则、行为规范和价值标准，它是企业家管理的指导原则，通过它把企业的员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。日本的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，“产业报国、以社会责任为己任、和睦相处，上下一致”等思想正是和神道“忠”的思想和儒教的“和”有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如松下电器公司就把“产业报国”放在第一位；丰田公司社训的第一条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本TDK公司精神：“创造：为世界文化产业作贡献。”日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，“企业生存目的，企业如何生存”这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会，整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活”。正是这种“感激”“报恩”的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由
于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，则各种各样，没有统一体现，但都以儒家的“和”，神道的“忠”为基础。由于宗教的影响，导致了企业的经营哲学都以伦理思想为基础，再加上各个企业家的观点，到处开花结果，形成了仿如宗教的各种流派，而企业好像是各种宗教，不过这只是局限在各个企业内部而已，我们把它称为“企业宗教现象”。
企业日常的各种活动深受宗教的影响。除经营哲学之外，日本企业日常的一些常规活动也带着浓厚的宗教色彩。在松下王国里，它的每家公司都设有一个神社，专门用来供奉神灵，公司的高级职员每周都要来这里，由主持神社的和尚给他们讲法。使他们净化心灵，更好地执行公司的有关命令。作为松下创始人的松下幸之助被誉为“经营之神”，他一生中最尊重的顾问就是一个和尚，通过各种宗教活动，企业民宗教的各种教义、精神和企业的巧妙结合起来，然后灌输给企业员工，使他们相信工作目的并不只是为了个人和社团，更多地是追求人类生活的共同幸福。在企业家的言词里，处处体现着种“因果报应”“顺应同化”的宗教精神，他们用这种充满灵性的宗教手法来解释企业与社会、员工与上司以及员工之间的相互关系，强调人与人之间必须以“仁爱”的态度来相处，企业发展以人为主，贯彻这种人本主义就是“和”的精神。利用宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。他们深信只有这样才能真正做到所有员工心灵的一致。更加令人惊奇的是，他们真的做到让每个员工就同一个问题做出完全相同的回答，而且这是他们所达成的“共识”。据说无论你问松下公司的任何一个员工，他们公司生产什么?他们都会一致回答说：“我们公司是培训人才兼生产电器的公司。”可见他们对人才的重视和对公司经营哲学的执著追求。这些和佛教和尚每天敲钟念佛，基督教徒的祷告一样，在每天不断地重复强调之下，每个人都不知不觉地被潜移默化了。日本企业就像一个个的宗教，都具有自己的宗教思想，企业最高领导者就是教主，他为实施自己的教义，不断向他的教徒传播他的经营哲学，企业员工则是一群宗教的狂热信徒，为维护他们的信仰可以舍生取义，因此日本企业能够取得令人难以想象的成绩来。
日本企业对员工的培训充满宗教气氛。为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一份子，日本大多数企业从员工一进入公司就开始进行精神上和技能上的培训，但最重要的是使员工在思想上和企业融为一体，这就是所谓的“咨询制”，和田加津是日本八佰半集团的创始人之一，她为了使“成长之家”(实际上是日本一种宗教)的思想能在企业员工内深植，曾以67岁高龄亲赴新加坡对新员工进行培训，而引起宗教上的纠纷，差点导致员工的罢工。日本的雇佣制度采用终身雇佣制，他们从大学刚毕业或刚踏上社会的青年人中间挑选，然后通过各种考验，选择合适人才，被录用的人将在这个企业里工作到退休为止。只要他们喜欢，可以一直工作到死。有些大企业设立专门埋葬本企业员工的墓地，他们把死去的员工埋葬在灵塔下，在节日里企业的领导和员工一起到墓地举行大规模的宗教仪式，以表示对死去员工的缅怀之情，同时也是对新员工进行现场教育，使他们更忠于企业。
由以上分析可知，日本企业文化和宗教信仰的结合，是日本传统文化和现代管理方法相结合的一个重要体现。从一定程度上说，没有宗教信仰就没有日本企业文化，宗教信仰是日本企业文化的重要组成部分。它在人们精神上所带来的凝聚力、向心力是任何其他形式很难达到的，这种精神上的作用反过来也促进了物质上的发展。从唯物论的角度来说，日本企业文化上的这种宗教思想只不过是一种形而上学或唯心论，它强调精神、心灵的重要性而把物质放在次要地位，但对日本这个“大和”民族而言，它有着特殊的作用。在未来相当长的时间内，宗教信仰仍然是日本企业文化的重要因素。
参考文献：
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关键词：企业文化海尔核心竞争力CIS
文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于CIS
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
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论文摘要:文章提出了企业文化管理理念，必须坚持广义文化观，防止走向狭义文化观的死胡同，是继科学管理之后的一种管理理论，是中国企业实现科学管理，做大做强的必经之路。
企业文化，作为一种管理理论，自上世纪八十年代引人中国以来，一直是学界与企业界关注的主题。二十多年过去了，一批中国本土企业逐渐形成了各自的企业文化，成为推动企业战略发展的有效管理工具。但是，对“企业文化”概念仍存在很深的误解，一定程度上影响了企业文化作为一种管理理论的有效性。
1、企业文化产生的背景
从管理学的发展过程看，美国企业管理在二十世纪初到二十世纪六十年代的几十年里，已经形成健全、成熟的科学管理制度体系，对企业管理中主要涉及物的要素的生产运作管理、财务管理、人事管理(将人看作产生成本的物)等，实现了制度化。在与日本经济的竞争中，美国认识到，企业管理要重视人在各种生产要素中的特殊作用，必须研究如何发挥人在企业之间竞争中的突出作用。
美国管理学界通过借鉴日本企业管理的成功经验，研究人的价值观等软要素在企业管理中的作用，目的是通过提高人的活力，促进其他物质资源要素的配置效率与效益，这是企业文化理论在美国兴起的历史背景。此后，美国的管理学理论，从科学管理阶段发展到了文化管理阶段。这种管理理论的转变，反映在企业管理实践中，就是从向压缩成本要效益，转向把技术创新作为企业发展成长的发动机，这也是美国坚持大力发展国民教育体系与“知识经济”兴起的经济管理动因。
2、日本企业管理的特点
日本企业管理的成功经验为美国企业文化的兴起有着积极重要的作用，是值得借鉴的，总的说来他有六个方面的特点。
第一，树立员工是最重要经营资源的思想
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
第二，管理者以自主责任作为领导原则
日本大公司流行事业部制，所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
第三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成
在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
第四，善于模仿和学习先进经验
在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
第五，企业决策注重发挥集体的作用
日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。日本人把这叫做“Nemawashi”(绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来)。这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
第六，注意劳资关系的相对稳定
传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感从而达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体扇诩的提升来达到的。因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。有这样的经营思想作支撑，企业的繁荣可以是五年、十年，甚至更久。
日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点。在积极引进外来管理文化的基础上，日本声汉寸自己的传统进行了创造性的转化，进而获得了巨大实效。我们要根据这些有益的经验来发展我们的企业文化，做好我们的企业管理。
3、企业文化在我国企业管理中的发展
企业管理理论的变革，不是用文化管理替代科学管理，而是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。即从人的心理和行为特点人手，培养企业组织的共同情感、共同价值，形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节，以文化引导为根本手段，通过企业价值观培育、管理制度推进，激发职工的自觉行为，形成全面提升管理效率的独特管理思想和管理方式。
在我国企业文化研究领域，人们一般能够坚持广义文化观，即认为企业文化包括物质文化、制度文化与精神文化三个层面。但是，一旦进人一个具体企业的企业文化建设过程，往往就会偏向“狭义文化观”，表现是:不去研究企业内部员工的价值观现状与群体心理，只考虑如何草拟一个观念性的企业文化手册，重视时髦的管理口号，为了“文化”而“文化”，看不到文化如何能够转变成企业的生产率。必须将“企业文化”上升为文化管理，作为一种管理理论来看待，从企业管理的宏观视角，分析、看待管理制度建设与人的价值观念之间相互影响的关系。企业文化，是以研究人类群体行为为目的的社会学与管理学需要处理的问题，不能把企业文化当作一种装饰品。从狭义的文化观角度出发，将企业文化看作企业宣传部门负责的事情，企业文化建设就会走人死胡同，变成了只有大企业才能消费得起的一种装饰品，变成了文学故事、标语.口号。文学故事不是目的，企业管理才是目的。能否以文化建设促进企业管理的效率与效益，是区别不同企业家管理功力的标尺。
任何一种管理理论，目的都是提高企业自身的管理有效性，文化管理也需要解决这个问题。对管理有效性的分析，可以从效率与效益两个角度进行，将企业文化的作用区分为“内部功能”与“外部功能”。
企业文化的内部功能，是通过凝聚员工士气实现“上下同欲”，降低企业科学管理制度内化的阻力，实现企业管理的效率。企业文化管理要求以价值观建设促进企业管理的规范化与制度化。中国文化是一种不同于西方个人主义文化的群体主义文化。这种文化价值观与相应的民族文化心理，影响到西方企业科学管理制度在中国的效力。所以，在学习西方科学管理制度时，必须重视员工的民族文化心理与各代人价值观的变化，通过创新与再造，实现管理制度的“洋为中用”。
