时间：2023-02-08 22:17:14
总体上看，市场营销所支配的是传统的企业三大经营资源，而战略营销所支配的则是企业的五大经营资源。
人、财、物是企业最重要的三大经营资源。进入知识经济时代，知识和文化一跃而成为第四和第五大经营资源。由“三大经营资源”到“五大经营资源”是时展的必然结果，也是人类对于物质世界和精神世界认识的深化。今天，这一观点不仅得到了学术界、企业界的普遍认同，也为中国日益深入的市场实践所证明。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学科中的一个重要研究领域，它与企业经营资源之间有着密切关系。战略是企业对未来的选择，也是战略营销的出发点。战略营销是一个体系，也是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程，又是传统营销的一次质变。战略营销的本质是站在竞争战略高度进行营销方案的策划和营销战略的制定，是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定，一方面要充分考虑外部环境对企业发展的影响，另一方面还要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化。如今，知识和文化作为营销的战略资源正在得到市场实践的证明。
管理大师德鲁克曾经预言，社会必将向知识社会转变，“现在真正控制资源的决定性的‘生产要素’既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识”。知识经济时代一个最鲜明的特征，就是知识作为生产要素地位的空前提高。在知识经济时代，文化之所以一跃而成为企业竞争制胜的关键要素，成为企业营销的战略资源，就在于文化自身的特殊功能。
然而，在市场经济飞速发展，顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。这种温情脉脉的观点实际上是对品牌的嗤之以鼻，对文化的不屑一顾。人们常说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”，品牌只是一个抽象的符号和名称，其内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。
自然，对于市场营销来说，产品和销量比什么都重要。但是，在市场竞争异常激烈的今天，没有品牌哪来销量?即便是面对品牌意识较弱的农村市场，别自以为低价就是百试不爽的铁律，销量便是做强做大的妙方。靠“短平快”和“时间差”来主导销售的企业可别忘记，农村市场也正在经历着信息革命，随着“村村通”工程的大力推进，谁说农民没有品牌意识?正像家电下乡潮中那些杂耍一样，自以为农民容易忽悠，到头来只怕是害了自己。
综观我国改革开放以来企业的发展经历了三个阶段，其营销竞争也呈现出三大特点：第一个阶段是产品竞争。在这个阶段，只要能够生产出适销对路的产品，企业就具有营销竞争力。这个阶段企业比拼的是“谁做得出”，即谁能够生产出满足顾客需要的产品，谁就能够赢得市场。第二个阶段是服务竞争。产品的同质化促使企业认识到：先进的技术和产品并非企业竞争制胜的灵丹妙药，为了赢得更多顾客，企业需要将产品竞争推向服务竞争。这个阶段企业比拼的是“谁做得到”，即谁在服务上做得到位，谁就可能赢得顾客。第三个阶段是文化竞争。随着市场环境的深刻变革，产品竞争和服务竞争越来越难以凑效，越来越无法使顾客倾心，这时候企业间的竞争又上升到一个新的阶段――文化竞争。这个阶段企业比拼的是“谁做得好”，而“做得好”还是“做得不好”取决于顾客的评价，也决定着顾客的满意和忠诚。与前两个阶段相比，“谁做得好”必然更加考验企业的营销智慧与系统能力，正是这种“谁做得好”的比拼为企业间的竞争创造了广阔的市场空间，也为市场营销提供了更大的用武之地。
反顾管理思想史，100多年来，企业管理经历了四大阶段，即从古典管理到行为科学管理到管理丛林再到文化管理，这是一个必然的历史过程。毫无疑义，文化管理可以为企业创造更大的市场差异和竞争能力。
当今，中国企业亟需从市场营销进入战略营销，基于资源和竞争导向的、具有高度整合能力的战略营销必将把市场营销推向一个新的时代。
诞生于20世纪90年代的整合营销传播理论，是以消费者为导向的营销思想在传播宣传领域的具体体现。整合营销传播理论一经产生就得到了广泛的应用。
整合营销战略目前在我国的应用主要局限于大企业，且主要应用于企业形象塑造、品牌传播、市场营销要素的组合等领域，重点是被作为一种营销手段。随着整合营销理论的不断发展，其创始人——以美国的舒尔茨等为代表将其内涵和应用范围不断扩展，认为整合营销应该走出营销而进入企业战略管理的层面，并用其对企业组织和管理模式进行再造。通过长期研究和实践，我们发现，整合营销不仅对于大企业，而且对于中小企业，特别是那些资源有限、竞争力弱，而又处于完全竞争市场中的中小企业，也具有十分重要的应用价值，并且整合营销理论在这类企业中既可作为一种营销理念和营销手段，更可以用做一种管理理念、管理体制和管理手段，从而使发展了的整合营销可以得到更充分的实施。因此，整合营销应该成为中小企业整合各类资源，实现有效传播和战略管理的有效手段。
1.整合营销传播的含义及其演变
对于整合营销传播，美国广告公司协会（AmericanAssociationofAdvertisingAgencies,4As）的定义是：
“整合营销传播是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加值的传播手段——如普通广告、直接反映广告、销售促进和公共关系——并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。”这一定义着重于从促销组合的角度，强调综合性使用各种促销工具使传播的影响力最大化的过程。
整合营销理论创始人之
一、美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：
“整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”这一定义与其他定义的不同在于，它将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。最重要的是它隐含地提供了一种可以评价所有广告投资活动的机制，因为它强调消费者及顾客对组织的当前及潜在的价值。
在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体（如雇员、立法者、媒体和金融团体）保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。
以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。它不仅要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；坚持“一个观点，一种声音”的原则，要求与消费者及客户建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息转化为具体概念、影响和声音。只有以整合营销为基础重整企业的营销和整体管理战略，才能使企业每个部门的每个成员和每个职能都负起沟通的责任，使企业发出的所有信息都起到加强企业形象的作用，并最终实现塑造独特的企业形象，创造最大的品牌价值这一整合营销的终级目标。
2.整合营销战略的内涵
从整合营销含义的演变过程可以看出，其创始者已经赋予了整合营销以新的内涵，结合整合营销理论的最新进展，可以将整合营销在企业中的实施与应用分为以下几个层面：
首先，整合营销既是一种新的营销思想和理念，更是一种管理思想和管理理念，是企业发展战略和经营战略的重要部分。通过整合企业内外部的各种资源和要素，实现企业真正从生产为核心向以营销为核心的方向转变。
其次，整合营销又是一种管理体制和管理手段。作为一种管理体制，就是将整合从市场营销部门的行为提高到整个公司的行为，使其成为企业经营战略的基础。确定企业经营战略的核心就是通过合理有效的机制，统摄企业的内外部资源，使企业的对内、对外的沟通与传播机制完全建立在整合营销的思想之上，实现企业内部管理信息的整合和企业对外传播信息渠道的整合。它要求企业的信息传递要具有一致性，即纵向一致和横向一致。纵向一致是要求企业的经营战略、策略、企业的价值观及大众传媒所传递的信息在相当长时期内要协调一致；横向是指企业在同一时间内通过各种渠道所传递的信息要一致。作为一种管理手段就是要通过建立相应的组织机构和管理渠道，从而使企业与所有利害关系者都能够进行有效沟通，即与消费者、员工、投资者、竞争对手等直接利害关系者和社区、大众媒体、政府及各种社会团体等间接利害关系者进行密切有机的传播活动，了解他们的需求，并通过合理的渠道和恰当的方式，将之快速反映到企业的经营战略中，持续一贯地提出对策。
最后，整合营销还是一种新的营销理念和营销模式。是在产品同质化和市场营销手段相互模仿，市场趋于饱和，消费者难以分辨优劣的背景下，企业实现差异化和赢得更多顾客的营销理念和营销模式。作为营销理论，其中心思想就是企业通过与消费者进行有效的沟通，以满足消费者需要的价值为取向，确定企业统一的促销策略，同时协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，以较低的成本形成强大的宣传攻势和促销高潮。
3.整合营销战略的实施
要使以上内容都得到贯彻，其在实施整合营销运做的过程中也有四个关键层次需要把握：
第一层次，就是首先协调营销传播中所有可管理的部分，如广告、公共关系、人员直销、销售促进等，将之调整为一个连贯的、统一的整体。重点是放在提高及加强运做效力和外向型传播的传送上。因此，对所有产品、所有市场的对外传播的各种手段和渠道的整合是整合营销的核心。
第二层次，企业内部的连贯性和一致性是营销传播一致性的保证。因此需要对企业的内部资源进行整合。使企业从以公司、以运作为导向转向以客户、消费者和终端用户为导向。为此，企业必须建立相应的组织机构，从组织上保证整合营销的实施。同时，应确立使客户结识品牌的“关键点”之所在。这些“关键点”应作为客户或者潜在客户了解这个品牌、产品类别以及商品或服务提供商的基本信息。除品牌的传播效力外，产品、价格、渠道、销售促进的主要措施以及雇员制服、方便实用的用户手册、产品包装、投诉解决程序、询问回应时
间、忠诚认可度、信誉调整、清楚明白的接触通道等等，都会影响企业的增长机会。特别是以员工作为营销传播目标是第二层次的一个关键方面。如果内部营销传播计划不支持或与外部营销传播计划不相一致，可能会使最多达40%的营销传播花费被浪费掉。
第三层次是企业应利用已确立的组织机构和技术能力，建立合理的内部信息传递通道和客户信息管理系统。主要包括两种形式，第一种形式是企业内部信息以最优方式被传递给客户、潜在客户和其他目标人群；第二种形式是通过数据库的使用，将有关的客户和潜在客户信息通过数据库而实现有效管理。数据库的应用包括（1）经验式客户信息。公司所拥有的数据库不只包括客户和消费者的姓名、地址、电话和一些简单的统计信息，关键要素是掌握过去购买行为的能力，如过去的交易历史。数据库中包含的信息越多，分析购买和再购买类型的能力就越强。（2）通过客户的行为数据与个人态度数据使企业从总体产出转移到实际的经济效益上来。为了更好地满足客户的偏好、需要和期望，交易数据的使用可以使企业更好地成为一个学习型组织，帮助一线工人预先知道客户需求，从而跟随市场，不断满足市场需求。（3）应有一套分析工具，使企业能够使用广泛的统计方法和工具来评价客户和潜在客户。（4）企业要提高传播的有效性还要依据经济标准对之进行区分，并对不同人群传递特定的信息，特别要将企业营销资源和优先权转移到对企业最有价值的客户和潜在客户的个性化营销上来。第四层次：推动企业的战略决策与财务整合。主要解决企业的资源分配和企业合作问题。
4.整合营销战略的应用案例
地处西北的西部啤酒有限公司是一家典型的西部中小型企业，企业要想在激烈竞争的市场上立足，就必须首先使内外部一切可能的资源都能够得到合理的调配，同时必须解决品牌的传播效应问题，而这正是整合营销传播的独特功能。
西部啤酒公司实施整合营销战略的主要内容包括：
第一，设立整合营销中心，协调营销传播中所有可管理的部分。分管其下属的企划公关、产品研发、销售服务三大职能部门，负责具体市场营销工作，如广告、公共关系、人员直销、销售促进等，将之调整为一个连贯的、统一的整体。同时，以营销为中心，协调各个部门之间的工作为营销服务。发挥各类资源优势，推动全员营销局面的形成。
第二，规划企业的内部资源。建立相应的组织机构，从组织上保证整合营销的实施。通过部门整合将原先分离于数个部门中相互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位的重复设置及水平沟通障碍。消除政出多门的现象，减少沟通环节，提高工作效率。同时，将品牌价值扩展到内部供应链每一环节的管理上，如果内部营销传播计划不与外部营销传播计划相一致，可能会使大量的营销传播花费被浪费掉。
??关键词：生产战略;营销战略;虚拟经营战略;核心能力
????市场需求的不同, 导致企业经营战略的差异, 随着需求的变化, 在企业经营战略史上先后出现了生产战略、营销战略、虚拟经营战略, 虚拟经营战略是传统营销战略在新经济时代条件下的发展、演变。
??一、生产战略 ??早期随着世界范围内资本主义生产方式的不断确立, 近代市场开始孕育、扩张, 一些近代企业开始产生。社会生产方式的巨大转型, 市场地域的不断膨胀, 使市场空间相对于这些数量较少、规模较小的企业来说是几乎是无限的。由于生产出来的产品有无限的市场空间, 因而几乎是出自本能地、自然地, 企业更多地关注其内部的生产状况, 企业由此奉行以生产为中心的战略。
??奉行生产战略的企业重视产品生产的产量、成本和质量, 产品质量的定义在很大程度上是由企业自身定义的, 主要是指产品的使用寿命, 消费者并没有多少发言权。在奉行生产战略的阶段, 企业找到了最匹配的组织结构———金字塔式的阶层组织, 这种组织尤其重视分工和专业化, 即泰勒所宣扬的“科学管理”。
??二、营销战略 ??生产战略不可能解决企业长期生存威胁。在产品市场日趋饱和, 市场上更多企业之间竞争激烈, 消费者更具选择自由性的买方市场结构下, 一种新的经营战略———营销战略诞生了。其实1929～1933 西方经济大危机过后企业和理论学术界的深刻反思已经产生了这种全新的经营战略, 但二十世纪五十年代后营销战略才普遍成为企业长期经营的指导战略。
??营销战略与生产战略的本质区别在于, 生产战略总是以企业生产的成果来推动企业包括销售在内的其它职能活动, 而营销战略以消费者需求来牵引企业包括生产在内的其它各项职能活动, 两种战略的经营流程在根本上是迥异的。
??由于强调创造满足顾客需要的产品, 营销战略对产品质量的定义是由消费者主导的, 指产品消费者全方位的满意程度, 产品质量所包含的内容不仅是产品的使用寿命, 更为重要的是产品的功能、式样以及产品满足消费者其它个性需求的程度。 诚如著名美国管理学家阿尔弗雷德·D. 钱德勒深信不疑的一个基本观点, 组织随着战略变, 营销战略指引下的金字塔阶层组织出现了一些新气象, 比如企业突出性的设置了营销管理部门, 营销管理部门下还单独设置了市场研究部门, 不少企业总裁就出身于营销管理部门。
??三、虚拟经营战略 ??现代市场正发生着深刻的变化, 最突出的表现就是客户更趋向于尝试个性化的新产品, 对原有产品或服务的忠诚度和依赖性不断降低; 此外, 市场对产品和服务提供的时间要求也越来越高, 时间竞争已经成为企业间竞争的一个制胜砝码。正如许多学者观察到的, 二十世纪60 年代企业间以成本为竞争焦点, 70 年代竞争焦点演变为质量, 而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者的速度, 也就是时间因素。在全球化的竞争环境下, 在消费者需求迅速变化的条件下, 无论企业多么求大求全, 仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发顾客需求, 难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式, 注重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合, 甚至与顾客、与同一产业链条环节上的竞争对手联合,以迅速地创新产品, 赢得新的顾客。
??这种以顾客需求为导向, 舍弃非核心业务领域, 专注于企业核心产品、核心业务, 以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标, 对企业价值链上非核心能力环节与优势企业, 甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式, 以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想, 即虚拟经营战略。虚拟经营之所以能够在这个时代普遍出现, 信息通讯技术也是一个重要的推动因素。不同企业合作、结盟, 经营同一条价值链, 需要企业彼此之间高度的协调与整合, 以Internet 、Intranet 为代表的通讯信息技术为远距离沟通协调创造了条件, 从而为企业更大范围、更深层次的合作打下了一个坚实的基础, 促使了虚拟经营的出现。
??虚拟经营战略是以往相对静态的市场发展到当今富于动荡的市场条件下, 企业生存、发展的必然选择。既以顾客创新化、个性化需求为导向, 又融合了新经济的时代背景, 因此, 虚拟经营战略是传统营销战略在当前变幻莫测的市场条件下的演变、发展, 是新经济时代条件下的营销战略。
??研发活动创造顾客价值, 而营销活动沟通顾客价值, 研发和营销活动是企业价值链上两个最重要的环节, 不少优势企业选择从这两个方面入手, 培育、发展核心能力, 开展虚拟经营, 这样, 传统企业发生了深刻的流程重组, 以职能管理为中心的金字塔式的阶层组织结构将被摒弃, 哑铃型价值链组织开始浮出水面。 ??四、三种战略简单分析
(一) 三种经营战略的简单示意图图1 是三种战略的简单示意(粗线表示时间演变顺序) :
(二) 三种经营战略的对比分析表1 从盛行时间、外部环境、战略关注重点、生产模式、质量的定义、企业组织、企业间竞争合作等几个方面对各种战略形态作了一个简单的对比分析。
??五、未来战略的主流: 虚拟经营战略 ??虚拟经营作为一种全新的经营理念, 从其诞生之日起便显示出强大的生命力。当前, 虚拟经营在国内外都已十分普遍, 服装业、软件业、计算机制造业、造船业、航空服务业、航空制造业、以及食品、汽车制造等行业都正在运行或尝试这种经营战略。据邓百氏公司《1998 年全球业务外包研究报告》显示, 全球营业额5000 万美元以上的公司1998 年在虚拟经营上的开支上升了27 % , 达到了3250 亿美元, 其中60 %集中在美国, 而欧洲在这方面的开支更是以每年34 %的速度增长。在我国, 虚拟经营也呈方兴未艾、如火如荼之势。温州美特斯·邦威公司目前所有产品均不是自己生产, 而是外包给广东、江苏等地的20 多家企业加工制造, 仅此一项, 公司就节约了2 亿多元的生产基建投资和设备购置费用, 公司总部把精力主要用在了产品设计、市场管理和品牌经营方面, 他们与香港、上海等地的著名设计师合作, 每年推出约1000 个新款式, 取得了良好的经济效益。武汉红桃K实行虚拟经营扩张方式, 短短几年将资产由50万元扩张到50 亿元。种种例子, 不胜枚举。
??可以预料, 未来社会里企业与企业之间联合、合作的范围将会更广、层次将会更深。虚拟经营将是未来企业最习以为常、普遍接受的经营模式, 因此我们并不怀疑; 虚拟经营战略将是当代及未来企业经营战略的主流。
参考文献:
[1] 弗雷德里克·温斯洛·泰勒著. 科学管理原理[M] . 团结出版社, 1999.
[2] 菲利浦·科特勒, 加里·阿姆斯特朗. 营销学导论[M] . 华夏出版社, 1999.
网络营销在汽车行业的重要性有多大？我们可以从网络广告数据中得到答案：在2007年中国互联网广告投放总额中，汽车网络广告的投放数量为9.67亿元人民币，首次超过IT行业跃居第一位。由于行业的相近性，IT行业一直把互联网当作最重要的广告投放媒体，而汽车行业网络广告投放首次超过IT行业，这可以看成是中国汽车行业网络营销的一个重要转折点。但是，和2007年中国汽车行业近100亿元人民币的营销费用（含硬广告与市场活动费用）相比，汽车网络广告只占十分之一。
从上述数据我们可以得出两个基本结论：第一，汽车厂家越来越重视网络营销，投入也逐年加大；第二，在汽车厂家的营销工作中，网络营销并不是最核心的工作，还只是传统营销手段的一种有益补充。说到底，绝大部分汽车厂家仍把网络营销当作一种营销战术，而不是一种营销战略。
把网络营销当作一种战术，在营销操作层面会带来一系列困惑：首先，营销部门没有设立专门针对互联网营销的科室，负责传统媒体广告投放和公关的人同时也负责互联网，由于互联网过于庞杂，工作业绩很难表现出来，这些人在实际工作中会有意无意地倾向传统媒体，令网络营销更加边缘化；其次，由于传统媒体广告投放工作相对简单，同时有各种所谓的阅读率、千人成本等数据支撑，投放广告不容易受到指责，而互联网广告效果很难评估，所以明知道传统媒体广告效果在下降，厂家还是把绝大部分广告资源投入传统媒体；最后，由于网络营销得不到厂家整体资源（广告公关、经销商）的支持，一些网络营销行动往往得不到线下活动的支持，这样往往导致“网上闹翻天，展厅冷清清”的结果，达不到预期的销售目标。
网络营销战术化的根本原因在于许多汽车厂家把互联网仅仅看成一种媒体，所以开展网络营销时仅仅看重的是它的信息传播功能。有的厂家虽然也在发挥网络互动功能方面做过一些有益的尝试，比如通过网络进行代言人选拔、车名及广告歌曲征集，一些好玩搞笑的视频进行“病毒营销”，在网络游戏中嵌入自己的汽车，等等，但这些活动基本上都只是在短期内、在部分门户网站上产生了一些影响，很难发展成为行业性的大事件。
而现实的情况是，互联网对中国汽车营销的影响越来越大，这主要表现为两点：一是互联网已经超越传统媒体，成为中国消费者获取汽车资讯的重要渠道之一；二是越来越多的消费者选择在网上而不是在展厅，通过参与论坛讨论、玩游戏、看视频等形式来进行品牌体验。换句话说，互联网已经不仅仅是一种媒体，更是一个有效的营销资源整合平台，这个平台整合了各种媒体的优势资源，具有信息传播、品牌构建、企业公关、广告、消费者关系、电子商务等多重功能，在厂家、经销商和消费者之间建立紧密而稳定的互动关系，这正是汽车营销的终极目的。
所以，汽车厂家必须从营销资源整合平台的战略高度来认识互联网，在此基础上开展网络营销工作。首先，要组建专门的网络营销策略和执行团队，加大网络营销的费用预算；其次，重新制订科学的媒体传播效果评估标准，充分发挥传统媒体和网络媒体的优势，取长补短，形成传播合力；最后，重点发挥网络媒体的互动功能，通过创新手法增强网友与品牌之间的互动，并实现线上传播与线下活动的有机结合，扩大活动的影响。
至于网络营销创新，我坚持认为这并不是大问题，只要汽车厂家真正重视互联网，愿意加大投入，极富创造力的网友们会玩出我们想象不到的花样，并创造出我们想象不到的销量。
关键词：营销，战略，营销战略，战略营销
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
当然，在企业经营过程中，营销战略确实有着举足轻重的作用。但是必须承认，营销战略只是企业的一种职能战略，绝不能代替企业战略，在企业经营活动中，我们必须准确把握它们的联系与区别。
一、战略有层次
什么是战略？不少人对这个问题回答得过于简单和轻率了。其实，我们所谈的战略是有很多层次的。不同层次的战略，所承担的任务和使命也是不同的。其中，人们十分重视的营销战略只是公司战略的实施环节，任何企业的营销战略都不应游离在公司战略之外。营销虽然很重要，但它只是公司战略范围之内的一个职能战略，难以顶替公司战略。
公司战略的关注点是什么?主要是建立和管理好一个高业绩的业务单元组合，比如购并公司、加强现有业务的地位、剥离那些不符合公司计划的业务等。它会建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化为竞争优势，确定投资优先排序，将资源集中到最有吸引力的业务单元。同时，也评价、改进、统一业务单元重要经营方式和行动方案。公司战略的直接负责人是企业董事长。
营销战略的关注点是什么？简单地说，设计恰当的营销方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势，对外界的环境变化做出反应，以支持公司战略，完成其职能和部门业绩目标。同时，还评价、改进和统一低层管理者提出的与营销战略相关的行动方案和销售、推广策略。营销战略的直接责任人却通常为营销副总，顶多是总裁。
这样，我们就很清晰地了解营销战略的位置和职责了，它的诞生和职能作用都与公司战略有着明显的层次差异，从时间顺序上讲，在大多情况下，应该先有公司战略，后有营销战略。
二、营销战略为什么那么受重视
搞清公司战略和营销战略的关系，我们再探讨为什么会存在这么多层次的战略？各自的功能是什么？回答这个问题，有必要回到企业存在的目的问题。
企业为什么存在？可以有很多答案。诸如配置社会资源、解决劳动力就业、增加财政收入、增强综合国力等等。但有一个目的是最根本的，就是持续赚钱。怎么赚钱？也可以有很多答案。但满足消费者需求而获利是最基本的。问题这就来了。谁负责与消费者沟通?谁来挖掘和满足他们的需求?
从目前来看，这个任务非营销战略莫属。只有它把公司战略(包括业务战略)翻译成消费者能够看得懂、听得懂的东西，与消费者建立良好关系，从而获取合理利润。因为，公司战略和业务战略研究的是，如何更有效地配置资源、采取什么样的经营模式、积累和建立什么样的竞争优势等问题。
而营销战略研究的是，在有限的资源范围内，如何细分市场，如何定位市场，如何开发和维护具有竞争力的产品，如何用合理的渠道接近消费者，又如何用恰当的传播方式与消费者沟通，让消费者以更高的价钱更多、更长久地购买我们的产品等。
这就是它们的层次和功能差异。因此，营销战略是企业战略与消费者沟通的环节。没有营销战略，公司战略就像缺一条腿．难以实现目标。
三、在正确的领域做正确的事情
在实战中，如何把公司战略翻译成营销战略？如何保持公司战略和营销战略的高度一致性?这些问题已经成为不少老板和经理人的心病。
在很多企业里，营销战略，要么与公司战略形成两张皮，要么与公司战略有冲突。比如，你是一家食品加工企业，你的战略目标是为人类健康提供科学营养。为此你引进世界最先进的技术设备，找到最好的原材料，还要成立最完备的研发中心，并聘请了最杰出的研发人员。但你的某事业部为了取悦消费者，偏偏在产品中添加一些人工色素、蔗糖、人工香精等东西，还为了快速提升销量，擅自调整配方，降低品质，采取低价策略等。
类似现象比比皆是，怎么办？有句话说得好“有所为，有所不为”。意思很清楚，就是要制定是非标准，做取舍。把公司战略翻译成营销战略的过程中，我们要做的是具体化，而不是分散化，通俗的说，营销战略应该在正确的领域做正确的事情。
1．翻译文化。公司战略中总有一些看上去很虚的言词――使命。不懂行的人认为这只是逢场作戏，写给别人看看而已。没有必要跟这种人一般见识，因为他是外行。
公司使命，是一个企业最高是非标准，也是给企业画定的圈圈，不能随意突破。营销战略要做的事情只是将其翻译成离消费者更近的东西，而不是扭曲。审视一下，你的营销战略所涉及的晶牌定位、诉求、性格和支撑点等东西，在多大程度上遵循了公司使命。可能有些企业营销人员讨论品牌定位时，把这个问题早就扔在后脑勺，被广告公司小姑娘“搅和”得晕晕乎乎。
因此，以使命为代表的公司文化，作为营销人员一定要牢记在心，维护其尊严，在其允许的范围内把事情做得更细。当然，这也离不开公司最高管理层自上而下的宣传战略工作。
2．翻译能力。公司战略会在可能的前提下，为建立竞争优势而设计各项能力。这种能力有可能是低成本，有可能是差异化，也有可能两者兼顾。不管怎么说，老板这样设计能力肯定有他的道理。再说，他制定这些战略时肯定参考过包括营销在内的所有骨干人员的意见。
那营销人员干什么?就是要研究，在这样的能力组合前提下，如何细分市场，找到更加适合你的市场；如何定位，把最恰当的品牌形象传播给消费者；如何经营产品，把定位所提倡的东西以看得见摸得着的方式表现出来等等。比如，美国西南航空公司战略是低成本、高效率、短线服务。那作为营销人员制定营销战略时，没有必要研究如何进入长线市场，如何吸引那些顶级富豪来乘坐我的班机等。而其任务是寻找那些更适合乘坐我的班机的顾客，并用一种颇具创意的方式告诉他们这些能力的价值，赢得他们的认同。
3．翻译模式。这里指的更多是盈利模式。公司战略设计能力的同时，不会忘记赚钱的问题。所以，肯定会提炼出一套盈利模式。比如不同业务怎么组合，盈利；吠况才算最好，同一业务如何摆布价值链上的合作关系，才能赚到更多的钱等等。
营销人员制定营销战略时，也不能忽略这种模式的存在。因为，我们也不止一次、两次地讲，营销的目的就是要持续赚钱。比如，公司总部认为，你的业务是给企业带来利润的，而不是无限度地扩大规模。这个时候，你的营销战略最好不要出现如何进一步开发新市场，吸引新顾客，不赚钱也得把量做上去等念头。因为，在这种情况下你最大的任务是如何提升消费者忠诚度，而不是尝试率。因此，盈利模式的翻译，对营销战略来讲也是至关重要的。如果翻译不好，就会背道而驰。
（一）基本理念
企业应充分了解消费者的消费需求，从价格、销售渠道等方面采取有效的营销策略，实现企业产品的市场推广。“市长”是指对企业运营活动具有干预、导向作用的政府部门或社会群体。企业可采取“权力和公共关系”的2P策略，争取良好的市场导向和部门支持，使企业顺利进入市场。
（二）相对于传统市场营销的优势
大市场营销战略与传统的市场营销战略相比较，具备很多方面的优势。首先大市场营销既满足了当前消费者的现有需求，又同时兼顾消费者未来的需求；其次大市场营销战略在传统4P营销策略基础上又增加了2P（即权力和公共关系）；再者大市场营销战略需要企业投入的时间往往较长，这使得企业为了达到预期的营销目标，重视营销策略的筹划以及对过程的管控；最后大市场营销战略相比于传统营销战略而言，它是由一个专业的专家团队来完成整个营销过程，其成员包括整个产业链条上的各领域专家学者，而并非仅仅由企业的销售人员组成。
二、企业中大市场营销战略的管理分析
（一）大市场营销战略的施行步骤
企业大市场营销策略的实施可分为环境分析、战略设计、方案确定三个步骤。第一，企业在实行大市场营销战略前，应对拟进入的市场环境进行综合分析，确定市场需求和市场中的权力机构，将自身实力与分析结果相对比，做出科学、合理的决策。第二，企业应充分了解这一封闭市场中的支持者、中立者及反对者，可借用政府机构的权力，设计“补偿反对者，团结支持者，争取中立者”的总体营销战略，为企业进行大市场营销提供科学的指导方针。第三，根据总体战略制定具体的营销实施方案，明确各项工作的负责人、实行方法、完成时间等具体要求。只有这样才能更好地促进大市场营销战略的顺利实施。
（二）加强大市场营销管理的措施
（1）提高人员业务水平，加强人员管理
相较于传统的市场营销战略，大市场营销战略的实施对业务人员的素质水平提出了更高要求。大市场营销不仅需要传统意义上的企业营销人员，还需要多方面的专业人员参与其中，包括企业高层管理者、律师及公共事务的工作人员等。人员和业务流程的增多，增大了大市场营销策略的顺利实施的难度。因此，有必要提高企业有关人员的整体素质，根据不同工作性质和工作需求，有针对性地提高不同人员的业务水平和专业技能，使大市场营销战略的实施更加顺畅。例如，可对营销人员进行营销技巧培训，邀请优秀市场营销人员分享成功的营销经验，以提高营销人员的业务水平；可对公共事务工作人员进行相关专业知识和法律知识培训，提高工作人员的守法意识，在确保整个营销过程合法性的基础上，提高工作效率。通过提高各方面人员的业务水平，可确保大市场营销过程中各项工作的顺利实施，进而有效推进大市场营销战略的整体实施进程。
（2）合理运用营销方式，加强业务管理
有效的大市场营销方式，能够大幅提高营销效率，推进大市场营销的整体进程。目前较常用的营销方式有提供报酬、利用合法权力及影响力、强制手段等。提供报酬是最常用的大市场营销方式，报酬形式可分为回扣形式、其他优惠条款形式和信息形式。提供回扣的实现方法是，将报价时的“最低价”与实际价格之间的差额，作为回扣提供给有关利益集团。另外，对方同意合作后，企业可在法律允许范围内为其提供有用信息或专业知识等，以信息形式提供报酬。在运用合法权力及影响力这一营销方式时，多采取与政府合作的形式进行。企业可在充分了解竞争对手心理状态的基础上，利用自身的行业影响力和社会声望，辅以政府的强制作用，使竞争对手退出竞争。因此，企业在日常运营过程中，应积极提高自身的市场影响力。
（3）做好企业财务工作，加强成本管理
大市场营销战略的实施过程对成本投入具有较高要求，经济活动结构较复杂。因此，企业在进行大市场营销时，应做好财务工作，提高企业财务管理质量，使各项财务信息条理化，在确保大市场营销战略顺利实施的前提下，尽可能地降低战略实施成本，加强企业成本管理。
三、结束语
关键词：商业银行；营销战略；分析
市场营销战略昭示企业未来发展的方向、目标以及发展的总体规划，商业银行的营销战略更是银行与竞争对手抗衡、吸引消费者以及有效利用资源的智慧图。
一、我国商业银行营销发展现状
20世纪80年代以来，随着我国经济的快速发展，我国金融领域发生了深刻的变革，特别是加入WTO后外资银行大举登陆．银行间的竞争逐步加剧，近年来随着内外部经济环境的改善及金融体制改革的深化，商业银行关于金融营销的竞争更是趋于白热化。在新的竞争格局和市场环境下，突破“同质化”壁垒，创造自身核心价值，已成为商业银行在激烈的竞争中求得生存，获得发展的唯一出路。各商业银行纷纷结合各自优势，革新和提升营销管理理念，推进自身营销战略与企业文化建设，重塑公众形象，营销层次和水平迅速提升，国内银行业步入金融营销时代。
二、我国商业银行市场营销战略存在的问题
1、营销战略偏于粗放型我国商业银行在营销策略上还属于一种粗放型的管理，主要表现为缺乏一套完整的Probe市场调查一一Partition市场细分一一Prefer市场选择一—Positi0n市场定位管理机制，营销战略的确定缺乏长远规划，营销策略的前瞻性和承接性不强，这种情况下，我国商业银行的客户资源开发和利用效度大打折扣，同时也使得市场定位、产品策略出现偏差，营销效果逊色不少。
2、市场营销组合(4P)策略过于单一这一问题主要体现在商业银行的价格策略与促销策略上。价格策略方面，衍生金融产品、个人资产业务、中间业务是我国商业银行的软肋，所以目前收费项目较少。但是在收费项目上，显然缺乏市场细分与市场定位，导致针对性差，没能体现出“二八定律”。在促销策略上，目前商业银行采用较多的是广告促销策略，在销售促进、公共关系等促销手段的利用上，远不如发达国家的商业银行。
3、营销策略观念相对落后我国商业银行营销策略观念相对落后，部分银行在营销过程中，片面追求“关系”忽略真正意义上的关系营销，一些银行为了吸引更多的客户资源采取一系列不正当的做法，“拉关系甚至违规操作，忽视客户在服务过程中的杨地位，产生服务不到位或脱节现象，银行更多的是关注员工是否严格按规定办理每一项业务，缺乏与客户的沟通与互动。
三、我国商业银行营销战略转型的对策建议
1．学习先进的战略营销理念，进行市场分析和市场定位，确定银行长远发展的营销策略。战略营销理念要求用战略管理的思想和方法对市场营销活动进行管理，强调企业要在选定的市场环境中，通过战略管理创造竞争优势，最大限度满足客户需求，为客户提供最大的利益，为银行和社会创造最大的价值。我国银行在经营实践中，应借鉴西方先进的营销管理理念，由落后的产品推销理念转变为先进的战略管理理念。在寻找市场机会，进行市场分析之后，必须结合自身经营实力、市场环境、产品特性等选择目标市场，相应地确定全面，系统、长远的营销发展战略
2、做好市场细分，注重营销组合策略的灵活选择随着社会发展和收入水平的提高，客户之间需求的同质性将趋于减少、弱化，而异质性会不断增强、扩大。由此，个性化需求将成为新时期市场需求的一种常态和主流趋势，这就要求商业银行首先要做好市场细分，根据客户的属性特征和需求特征，将其划分为若干同质化的群体以实现有效差异营销。进而逐步完善产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略。以业务品种为载体，进行个性营销。银行面对的是众多的客户，它们对产品的需求存在着差异，不仅仅体现在金融产品的类型和档次上，而且体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此，只有将市场区分为更细小的市场或客户群体，或区分为具有不同特征的目标市场，实施不同的营销组合策略，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能做到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。
3、加强金融品牌营销，强化银行品牌形象品牌营销将成为重点对策。营销竞争中产品的价格弹性越来越小，而品牌能有效地增加产品的附加值，为企业带来更高的市场份额和新的利润来源，所以品牌营销在国内商业银行营销中将占据越来越重要的位置。一方面，国内商业银行已从国外银行和国内其他行业的成功的品牌营销实践中，认识到品牌这一无形资产的价值空间，部分银行还获得了成功，如建设银行的。龙卡”、“利得赢”，招商银行的“一卡通”等。实践证明通过品牌推广开展营销，能取得更好的成效。另一方面，由于银行机构越来越多、产品同质化越来越严重，商业银行需要借助品牌来塑造个性，扩大知名度，增强识别性和消费者的认同性。未来国内商业银行品牌营销的着力点，一是努力地塑造和提升各自的核心品牌-二是注重品牌发展的科学规划。
4、注重营销策略的选择我国商业营销在营销策略上要根据目标市场的不同，采取相应的市场竞争策略，对优质特大型客户宜采取集中性目标市场策略，对现有优质大中型客户宜采取差异性目标市场策略和防御性竞争策略，对新兴行业和新型企业优质客户宜采取拓展性竞争策略逐渐寻求突破。
跨国企业随着经济全球化的发展，世界各国、各地区的资源配置不再受到国界和地域的约束，它们在全球范围内寻求着最优化的配置方式和高水平的配置效率，呈现出世界经济总量不断扩大的局面。所以，我们看到越来越多的企业逐渐走向国际舞台，参与全球竞争。对于新兴市场跨国企业而言，如何选择合适的营销战略显得尤为重要，而全球营销作为一种全新的营销理论和战略架构，已经成为指导新兴市场跨国企业成功迈向国际化道路最重要的理论依据。全球营销的概念最早由哈佛大学教授Levitt（1983）提出，即在不同的国家以相同的价格水平和促销方式，通过相同的分销渠道，销售相同的产品。文章包括了全球营销的两个基本假设：国际市场的同质化和顾客偏好的一致性。时至今日，关于全球营销的内容通过学者们的孜孜以求得到了极大的丰富和完善。关于全球营销战略的观念总括起来有三种观念：标准化观念：以Levitt为代表的标准化战略成为全球营销战略的组成部分。标准化观点认为通讯和交通的飞速进步已经使全球市场出现同质化趋势，另外不同国家的消费者具有相同的需求偏好。因此，企业应该通过制定标准化战略获得规模效应，包括批量生产高质量低成本的标准化产品、制定价格、促销、渠道的标准化结构、管理职能上的统一标准，等等。适应性观念：包括产品适应性战略、定价适应性战略、促销适应性战略、渠道适应性战略等。就产品适应性战略而言，公司可以根据各个国家的特殊情况对产品和战略进行修正，以扩展本土市场基地和开发新的细分市场。企业有必要将价值链中采购、生产、研发等各项具体活动根据比较优势在全球范围内进行配置，发掘要素成本差异，从而协调各市场的活动来构筑跨国企业的竞争优势。整合观念：标准化和适应性之间并不是非此即彼的关系，企业应该在两者之间寻求一种平衡，成功的关键是要同时进入世界上所有的主要市场以获取竞争力量，并且在这些市场上对竞争活动进行合理有效的整合。
一、全球营销战略的演进
综合大部分学者的观点，全球营销战略的演进大致经历了三个阶段。出口营销作为全球营销的起步阶段，它为企业的后续国际化进程奠定了基础。出口营销指的是将本企业在国内生产的产品直接或者间接地以出口方式销售到国外。这种营销战略单纯着眼于产品输出，而生产要素的配置仍然局限于国内。一般的情况是企业在国外仅仅设立分销机构，投资、研发、生产等活动均在国内进行。事实上，出口营销存在一定的局限性，它不仅要受到东道国消费者偏好的影响，还要受到国外政府贸易保护主义的抵制和国外有力竞争者的挑战。随着出口营销的弊端日趋显现，企业开始寻求新的营销战略。多国营销战略源于20世纪70年代的日本，当时日本在出口上占据优势地位，使得日本贸易顺差加大，与其他国不可避免地产生了贸易摩擦，出于避免甚至消除这些摩擦的目的，日本企业开始在国外寻找生产基地，多国营销战略由此产生。它建立在对国家或区域差异深刻认识的基础上，推行“多国设计、多国生产、多国销售”的新营销观念，企业往往集中力量进入各国，开设新的分厂或子公司，建立新的营销机构，扩充海外市场与销售。主要特点：（1）目标市场多国化；（2）营销决策分散化；（3）产品生产差异化；（4）资源配置当地化；（5）营销策略组合差别化；（6）营销绩效考核当地化。诚然，多国营销战略能够更好地满足东道国消费者的偏好，更快地响应东道国市场的变化，更好地化解与各国之间的贸易摩擦，但由于市场过于细分，往往导致生产成本上升和管理费用增加，规模经济因此被削弱。随着跨国企业全球营销活动的深入，学者们提出了全球营销战略，指企业通过全球性布局与协调，使其在世界各地的营销活动一体化，以便获取全球性竞争优势。全球营销有三个重要特征：全球运作、全球协调和全球竞争。因此，开展全球营销的企业在评估市场机会和制定营销战略时，不能以国界为限，而应该放眼于全球。实施全球营销战略的企业以国际需求为导向、在全球范围内制定营销战略并进行产品开发、生产、销售、投资等一系列活动。
二、全球营销战略整合模型
关于全球营销战略的研究，学术界做出了许多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在对先前学者关于全球营销战略的研究成果进行完善和补充的基础上，通过实证研究正式提出了全球营销战略整合模型（IGMS）。该模型从资源基础理论出发，提出了全球营销战略选择的组织内部驱动因素：市场导向、管理导向、组织文化、组织能力、国际经验；从产业组织理论出发，提出了全球营销战略选择的外部驱动因素：市场因素、成本因素、竞争因素、技术因素、环境因素。另外，作者将全球营销战略进一步细分为八个子战略：全球市场参与程度；产品、促销、价格、渠道的标准化程度；市场活动的集中程度；市场活动的协调程度；竞争活动的整合程度。该模型通过实证检验得出以下结论：全球营销战略模型对企业经营业绩存在积极的营销，并且各种内外部影响因素的程度各不相同，跨国企业可以依照统一的战略分析框架制定合适的全球营销战略。
三、结论
对于新兴市场企业而言，它们在国际化过程中出现了不同于发达国家的特征、原理和优势，因此需要针对新兴市场企业的新特点选择合适的营销战略。事实上，先前关于营销战略选择问题的研究主要聚焦于西方发达国家，但新兴市场进入市场的地位以及面临的内外部环境与西方发达国家存在显著差异。结论一：新兴市场跨国企业在国际化过程中对营销战略的选择更加具有渐进性。Johanson和Vahlne（1997）提出的企业国际化动态模型/国际化过程模型/IP模型以乌普萨拉大学的经验研究为基础，假定知识的缺乏是追求长远利益的企业在国际化经营过程的重要障碍，而这些必备的知识主要指从海外运营的实践中获得的经验知识。另外，企业的国际化发展是小步推进的，具有代表性的国际化过程是：企业通过开始出口业务，然后在东道国建立销售机构，最后在东道国开始生产活动。该模型强调两点：经验知识或专门知识尤为重要；跨国企业投入的增加将会小步进行。事实上，新兴市场跨国企业作为“后来者”比先前进入国际市场的企业在获得国际化过程中的知识和经验方面更加具有优势，因此新兴市场企业在国际战略的选择上，应发挥这一优势，按照跨国公司发展规律适时推进从出口营销到多国营销乃至全球营销的战略升级。结论二：是否国有对新兴市场企业全球营销战略选择起到调节作用。在西方发达国家，政府的参与程度相对较低，是否国有对企业的营销战略选择基本不存在影响，但对于新兴市场跨国企业而言，则是需要重点关注的因素。Luo和Tung（2007）从国际多元化和是否国有两个维度的衡量将新兴市场企业分为四类。（1）小企业：非国有跨国企业，地理位置和产品类型范围窄。例如中国中兴通讯、印度帕特尼电脑系统公司、俄罗斯卡玛斯、土耳其阿奇立克；（2）世界舞台上的候选国：非国有跨国企业，地理位置和产品类型多元化。例如中国海尔、俄罗斯卢克石油、印度塔塔集团、巴西航空、泰国正大集团；（3）跨国：国有跨国企业，通过广泛的海外投资进行企业扩张。例如：中国国际信托投资公司、俄罗斯天然气工业股份公司、印度斯坦石油公司、墨西哥石油公司；（4）受委任的专家：国有跨国企业，对外投资聚焦于少数几个国家，利用竞争优势完成政府托管职能。例如，中国五矿集团、俄罗斯石油公司、印度巴拉特重型电气有限公司、巴西电力公司、马来西亚石油公司、南非盎格鲁金矿公司。作者指出：国际多元化宽窄影响企业的全球一体化，是否国有则影响企业的自主性。对于新兴市场而言，所有权结构是区别于西方发达国家的重要标志，必然也是影响后发企业进入国际化市场的关键因素。因此，在考虑新兴市场营销战略的选择时，我们需要而且应该将其纳入整合模型中。
作者:向媛媛 单位:武汉大学经济与管理学院
讯：战略是企业基于现实环境对未来所做出的选择。战略的高度就是企业立足现实、谋划未来的特定条件，是企业从自身资源和能力出发，着眼于未来的路径选择、目标实现的独特视角，这是战略营销理论的核心思想之一。
在这里，从自身资源和能力出发制定战略、开展市场营销，是战略营销的一个重要观点。企业在制定战略的时候忽视了这个重要条件，其市场营销活动迟早都要受挫。换句话说，企业的战略制定是一个由外到内，再由内到外的过程。传统的营销理论更多地强调市场营销是企业的一项外部活动，直到今天，谈到营销管理，很多人仍然认为“营销是对外的，管理是对内的”云云。
以市场为导向，既要密切关注顾客需求，又要密切关注竞争对手，这是战略营销的另一个重要观点。把顾客视为“上帝”当然没错，企图满足顾客的所有需求也没错。问题在于，如果企业资源不足、能力不济，如果竞争对手已经领先于自己创造出新的顾客价值，对企业来说岂不是将要灾祸临头？
在实践中，正是这种所谓营销管理内外功能划分的误区，人为地割裂了企业内部与外部之间的有机联系，忽视了企业的内部管理是外部活动的根本保障这一重要原则，使企业的营销战略建立在一切为了最大化地争夺外部市场的指导思想之上。于是，所谓“销量为王”、“终端制胜”在中国营销界长期盛行就不足为怪了。很多企业常常醉心于“有销量就有品牌”的“品牌速成之谜”中，殊不知，市场占有率仅是支撑品牌的一个要素而已。而且在很多情况下，销量还不是品牌的核心要素。“销量为王”与低成本、规模化、大批量生产紧密联系，在这样的思想指导下，企业往往忽视了市场的差异化需求，忽视了市场的瞬息万变、竞争的波诡云谲，到头来很多企业被巨大的库存压垮，甚至从此与市场作别。回顾历史，从沈阳飞龙到山东三株，从河北旭日升到河南亚细亚，从广东太阳神到爱多，这些曾经风光无限的企业，关注了市场需求却忽视了自身的资源和能力，企图垄断市场、跑马圈地，却最终被市场所抛弃。它们的壮烈牺牲，成为中国营销最鲜活的教科书，而这本教科书的第一个关键词就是“营销短视症”。
也正是这种“做大才能做强”的观念引诱着企业一味追求短期利益，把市场营销仅仅理解为“以速度抗击规模”及其以“打时间差”为主导的争时间、抢速度、占地盘、夺渠道、圈资源、套人脉、比品种、玩花色、降成本、拼价格、搞促销、上销量等等一系列只争朝夕的“浴血奋战”。在这种观念的驱使下，企业营销就如同在战争中摆“地雷阵”。随时随地，那些无穷无尽的点子、无处不在的招数、不择手段的忽悠，使营销蒙上了一层晦暗的面纱而难登大雅之堂，以至于今天的大学营销系招生几乎都是“门前冷落鞍马稀”。
中国改革开放30年，企业真正建立营销观念甚至还不到10年时间。尽管早在20世纪90年代，中国图书市场上营销的著作早已汗牛充栋，但总体上营销还只是学者的谈资、媒体的理想、图书的噱头。直到今天，还有众多企业误把推销当做营销，误把营销之术当做营销之道。当然，事物都有自身的成长规律，中国市场是一个巨大的二元结构市场，其一二级市场和三四级市场的差别还很大，东部和西部的市场认知不相同，沿海和内陆的市场实际不一样。正是中国市场的这种独特性，既为企业营销提供了巨大的市场机遇，也为企业营销埋下了巨大的竞争陷阱。而且，昨天的市场与今天的市场已经大不一样，企业只有上升到战略的高度来思考自己的营销活动，才有可能抓住机会、规避风险。如果企业仍然抱着昨天的战略来成就今天的成功，到头来只怕是“无可奈何花落去，似曾相识燕归来”。
随着市场的不确定性越来越大，企业更需要及时掌握新的理论和方法。在网络营销大行其道的今天，不管深度分销还是人海战术，不管固守区域市场做强做大还是以农村包围城市夺取天下……所有这些极富中国特色的营销策略，都应当以科学的营销战略为支点来谋篇布局。而且，网络经济时代，品牌的血脉与神经必然更加丰富，也更加脆弱，“销量为王”未必就是赢家，速成的品牌也必然速朽。因此，战略营销理论要求企业将所有营销活动提升到战略的高度来思考。(来源：《销售与市场》杂志)
一、营销战略的思维
营销绝非灵机一动的事情，也绝非简单应用心理学的成果，搞搞策划就可以奏效的。营销需要战略上的筹划，外加艰苦卓绝的努力。
神谷原是丰田汽车公司的销售常务董事，极力主张单独注册成立销售公司，原丰田公司专注于汽车生产制造，形成“产销”两个独立的体系。他非常清楚，在生产观念占据统治地位的丰田公司中，销售领域能够做的事情非常有限。无非就是降价促销、搞搞活动而已，不可能有任何建树。1950年，丰田汽车濒临破产，被迫接受银团的建议，正式成立销售公司。神谷终于有机会施展才干，开始主导市场营销活动，引导整个公司发展。
销售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明确产销关系，即“顾客第一、销售第二、生产第三”。换言之，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者；产销关系必须倒转过来，生产必须响应销售的要求。按照神谷的解释是，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。营销、创新、市场需求，是企业发展的动力。这是关键的一步，即明确“市场决定销售、销售决定生产”，使丰田的战略营销思维，得以形成并发挥作用。
摆脱生产系统约束的神谷正太郎，依据美国汽车业“工商一体化”又称“厂商一体化”的基本经验，形成了最初的营销战略思维，这就是依托销售公司以及银行的支持，整合外部经销商，结成“工商策略联盟”或“专卖体系”。同时，帮助各指定经销商组建门店网络，使之转变为网络经销商。神谷相信，随着每个经销商能力的提高，各个区域的市场占有率自然会提高；随着区域市场销量的增加，以及价格体系的维护，经销商的利益自然会增长，至少可以使其资本报酬率维持在一定的水平上，进而，产生利益上的示范效应，吸引更多的经销商加盟丰田体系。这将使丰田公司更有力量，向市场的深度和广度发展，不断蚕食竞争对手，逐渐成长为一个世界级大企业。
一般而言，任何大规模经营的公司，都必须在工商策略联盟的基础上，通过各地经销商网络，才能广泛联系目标顾客群，才能进一步组织客户顾问，依托经销门店，展开营销活动，培育忠诚的顾客。培育忠诚顾客或留住回头客，是营销职能的核心内容。美国汽车业的经验是，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美金；真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。神谷说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是留住顾客，并把顾客的意见或抱怨作为改进的基础和动力，否则，早就被淘汰出局了。
工商策略联盟，就是把经销商当做战略伙伴，把经销门店网络当做“生命线”；而不是当做渠道或一张张销售合同、一桩桩交易活动。作为战略伙伴，丰田对指定经销商的选择非常严格，如同求偶；并努力帮助每一个经销商提高分销能力和管理能力，共享丰田汽车品牌，共同开拓区域市场。并且，尽可能根据经销商的实际销售能力，以及下属经销门店的数量和质量，控制每个销售区域的放货总量。以维持市场的价格体系，减免窜货乱价，维持经销商的利益基础。而不是简单地给经销商压指标，更不是杀鸡取卵，放货冲量，压垮经销商。
二、营销战略的基础
企业要想成就大事，必先抓住根本、站稳脚跟。神谷非常清楚，要想与大大小小经销商结成稳固的工商策略联盟，关键是要开拓需求，确保经销商的盈利水平或资本收益率。神谷相信，营销的本质是创造顾客，认为需求是创造出来的，是可以不断加以开辟的。神谷没有别的选择，必须在更大的时空范围内，寻找潜在的机会，集聚更多的顾客，建立广泛而持久的顾客基础。
从1954年起，神谷按照战略的思维逻辑，开始着手培育目标顾客群。首先设立小丰田修配公司，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校，1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。营销和销售的本质区别，如同“种庄稼”和“打粮食”。借用华为老板任正非的话说，只有多种庄稼，才能多打粮食。神谷的一系列举措就是多种庄稼，就是营销。
有意思的是，那些没脑子的人，取笑神谷正太郎不务正业、乱投资。神谷对此进行了反驳，强调“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑五年、十年以后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。
在神谷的思维中，开发市场需求只是基础，他的意图或最终战略构想，是要为丰田公司加快产品更新换代的速度以及扩展产品系列创造条件；同时，为经销商发展下家门店网络以及维持单店销售利润率创造条件。从而，使两个条件相互作用，形成良性的互动机制，不断强化经销网络及策略联盟，引导丰田公司迅速崛起。可以说，丰田今天的成就，始于集聚和培育顾客，始于市场需求的开发。
神谷很清楚，打开市场需求的源泉，是战略全局的关键，成败在此一举。如果不能形成广泛而扎实的市场基础，不能圈住足够的目标顾客群，或先于对手完成市场布局，就不可能强化与经销商的策略联盟，也就不可能走出未来的战略大模样。因此，必须全力以赴，甚至冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，神谷几乎倾囊而出，不惜掏空丰田销售公司的家底。以至于这两所学校，一开始只能赤字经营。可见，战略需要过人的智慧和胆识。这对那些注重当期业绩的中国本土企业来说，是不可想象、不能忍受的。
神谷是幸运的，随着经济的复苏，日本迎来了汽车的时代，他在“开发市场”上的战略营销举措很快显效。尽管两所学校都取得了“日本国字头”的名分，实际上都是丰田公司集聚顾客的手段。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的准顾客；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。每年大约90％的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用神谷的话说，这些汽车维修人员，是丰田维系顾客的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大
公司，也只能从丰田主办的学校的毕业生中，分得一杯残羹。至此，竞争者之间的胜败，已成定局。
由此而论，战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发，市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。然而，企业要想开辟市场需求，必须谋定后动，必须下得了苦功、耐得住寂寞。本土企业大都急于求成，缺乏长远眼光或战略头脑，往往采取简单而粗暴的策略手段，或扩大销售区域、增加销售通路，或降价促销。结果在供求水平很低的情况下，发动一轮又一轮的恶性竞争，这样不仅弱化了自己的市场基础，而且也动摇了整个产业的根基。
三、营销战略的演绎
在战略层面上设定的营销策略，只要迈开第一步，就不能随意改变，不能推倒重来或另起炉灶。无论竞争形势发生何种变化，营销战略只能沿着内在的逻辑演绎，形成所谓的“策略流”。可以肯定，这种战略上的稳定性或连续性，包含着内在的定势和外在的风险，左右着企业进一步的选择，甚至左右着一个企业的命脉，或彻底成功，或彻底失败，没有中间“不死不活”的道路可循。
好在战略是与“智慧”相联系的，充满智慧的营销战略，意味着更大的发展前景，失败的概率应该更小些。如丰田公司，自20世纪50年代转危为安之后，尤其80年代进入北美市场之后，持续发展了半个多世纪。从1949年底的负债累累、现金不足2亿日元，到2003年市值1050亿美元，超过美国福特、通用和克莱斯勒三家公司的总和，确立了不可动摇的市场地位。相反，离开了营销战略的引导，表层上的营销举措，就如同吗啡或强心剂，无济于事，无法有效规避风险或不确定性，保持盈利性增长的势头。衰败终成定数，或等死，或找死。
丰田在开发需求的营销战略显效之后，市场份额、经销店数量或顾客数量，迅速以指数方式增长，并趋于饱和。直面的问题是，如何帮助各经销商继续扩大销量，维持门店的盈利水平或资本报酬率，维护或强化“工商策略联盟”。这关系到神谷构想的营销战略能否展开、落地、达到预期的目标。丰田公司是幸运的，很顺利地跨越障碍，保持了营销战略上的延续性和有效性。
这就是在小丰田修配公司和丰田半旧车销售公司的基础上，借助于汽车学校培养的修配技术队伍，从事汽车的维修和翻新，来维持丰田旧车市场的价格，促进顾客更换新车，从而，维持或增加经销商的销售流量。一般而言，有车族对新款车比较敏感，但又苦于手上的旧车难以脱手，或在旧车市场上卖不出一个好价钱，换车代价或财务压力过大，只能“望车兴叹”。实际上，这不是日本人的新发明，而是美国人的经验。战前，美国汽车业就知道维持旧车市场价格的重要性。
丰田公司通过守住旧车市场的价格，加上修配或翻新旧车的技术力量，有效地控制了丰田汽车的价值或迅速贬值的风险。从而使丰田汽车，包括新车和旧车，可以直接成为抵押品，从银行获取抵押贷款。换言之，丰田允许按月支付车款，进一步刺激了顾客换车的欲望，从而，增加了经销商的销售流量或利润，巩固了工商策略联盟；同时，也促进了丰田汽车制造公司更新产品的速度。至此，神谷构想的营销战略终于落地，丰田崛起。
丰田的成功，令日本所有汽车公司倍感震惊和鼓舞，纷纷放弃自己的思维、竞相效仿；沿着丰田的策略逻辑，围绕着工商策略结盟展开角逐，使经销门店的功能不断强化，包括购车按揭功能的建立健全，这就是后来汽车业流行的4S门店。从而，加快了顾客换车频率，以及汽车公司的更新换代，乃至款式、颜色、型号或规格作秀的速度。
这个过程意外地改变了顾客的消费观念，尤其是改变了大众市场的消费观念和消费方式。从此，没人在乎汽车的全价，也不关心汽车的新旧或配置的高低，当然，简陋而低价的汽车，已经失去市场。人们只在乎月供，以及自己每月能够支付多少钱。更多的人不再把汽车当做身份地位的象征或代步工具；而是根据自己的寿命周期或需要，从快乐的单身汉，到恋爱、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不断地换进换出，转手汽车。一辆辆“安全、可靠、舒适、美观”的大众汽车，在不同寿命周期或年龄段人之间流转，一手、二手、三手，直至超龄退役。没有人会独享一辆超豪华或超廉价的汽车，完全不同于中国人的消费方式。
这个过程也意外地强化了各品牌经销商的经销能力，他们围绕着旧车换手的交易业务，收集顾客信息，深入分析各家庭或个人的寿命周期，主动上门牵线搭桥，帮助顾客制定换车方案，为顾客提供增值服务等。这些经销商在不经意中，深化了与顾客的联系，控制了各自的顾客及其档案信息，可谓“市场扎根”。进而，为各汽车公司设置一道道屏障，阻挡着潜在竞争者的进入，维护着市场的秩序和利基，至少降低了潜在竞争者低价进入或创新性颠覆的可能性。客观上，帮助汽车公司掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。这一点，值得中国企业界的“创业者”们深思。
四、富本汽车的教训
富本是个化名，富本公司老板，是最早发现中国“农用车”市场机会的人。于是找人设计，按照标准零配件，设计农用车装配图纸。进而找汽车制造公司生产，按照装配图采购零配件，组装成农用车，一举成功，很受农民兄弟欢迎。农用车的问世，可以说是一个奇迹。它完全可以代替拖拉机，成为田间地头的主要运输工具。也很受县乡级经销商的青睐，价廉物美，需求量大，商业利差高。几乎一夜之间，富本老板成为令人瞩目的人物。
这只是产品的成功，不是企业的成功。中国人往往把“买卖人”当做“企业家”；把“有钱人”看做“大学者”。富本企业老板是有志向的，内心非常向往成为一个企业家，建成一个世界级的企业，希望借助于农用车的成功，建立一个实实在在的企业。可是，富本老板缺少营销战略思维，只是一个产品营销的高手。只会就事论事，围绕着产品找机会，致使整个企业始终处在创业或不断创业的状态，所谓“创业终老者”。
为了建成一个企业，富本老板花大力气建立自己的生产线，包括投资建厂房、引进设备、建立技术队伍和管理队伍。可以说，自建生产线这一步走早了，尽管有利于控制质量、成本、交货期，却给公司带来了负面影响，这就是前置成本。竞争对手乘虚而入，模仿富本老板，杀人农用车市场，迫使富本公司作出回应，寻求与经销商的结盟，但为时已晚。
按照丰田神谷正太郎的战略营销思维，企业应该首先与经销商结盟，共同集聚顾客、开发农村需求。随着农村市场基础的逐渐稳固，企业很容易借助到资本市场的力量，投资于生产领域和技术基础。富本老板的故事，真让人扼腕叹息，他的先见之明或洞察力，没有使自己成为一个伟大企业的缔造者。
富本公司老板始终认为，经销商是渠道，是唯利是图的投机商，从未认真考虑过工商策略联盟的可能性，从未考虑过在流通领域建立影响力和支配力，展开有组织的努力。这显然不是能在中国产业界成就霸业的战略思维。当经销商销量下降的时候，富本并不深究背后的原因，是恶性竞争还是利润太薄，而是努力提高自己的谈判地位，包括借助于品牌运作和广告投入，提高自己的身价，迫使经销商就范。一旦招数失效，就另辟渠道，找更多的经销商分销，迫使经销商们相互残杀，降价出货，冲击市场。不久，农用车很快做烂，无利可图，市场迅速衰退。富本错过了一次真正意义上的创业机会，错过了跟农民兄弟建立长期联系、共同成长的机会。
论文摘要:市场利基者的重要作用是见缝插针、拾遗补缺，能够通过提高高附加值而获得高利润与快速增长。由于以消费者个性化需求为特征的消费主权时代的到来和全球范围买方市场的竞争压力，利基营销的时代已经来临。本文通过对利基营销战略多视觉分析，探索实施利基营销战略的基本路径。
一、市场细分层面视觉分析
市场细分理论是20世纪50年代中期，美国市场营销专家温德尔.史密斯(Wendell " Smith)提出的，市场细分理论的产生使传统的营销观念发生了根本的变革，对营销实践产生了巨大的影响，利基营销战略也是这一营销革命的间接成果。企业必须做出的一项关键决策就是企业对市场的态度，是采用大众营销，还是采用一种收敛的做法，执行目标营销(target marketing)。企业所设计的产品和服务只针对一个或多个细分市场，而非对整个市场。而另一种激进和精确的营销方法是顾客级营销，针对每一位顾客的个性化需求提供相应的产品和服务。随着科技进步和电子商务的发展这种营销方式也逐渐得到推广。目前从整体上看，目标市场营销占据营销界的主流，多数企业都是在市场研究的基础上，结合自身的实力和特点，选择具有吸引力的目标市场，设计和执行与目标市场匹配的市场营销组合。根据市场细分的程度，一个市场可以解构为三个层次:品牌细分市场、利基市场、市场分子。
1.品牌细分市场。市场可以划分为许多顾客群范围广大的细分市场，任何市场都可按不同的方式进行细分。利益细分市场意为追求相同或相似利益的人所组成的群体;人口统计细分市场是指具有共同人口统计特征组成的群体;理由细分市场意为依照产品的原因划分出使用者的群体;生活方式细分市场，指依据生活方式来划分群体。
2.利基。如果利基是市场的夹缝，是细分市场的补充的话，那么我们得到利基的方法是将细分市场消费者所具有的共同需求特性划分的更加详细，更加具体。利基基本上描述的是一群为数较少的顾客，他们的共同需求定义更为狭窄，或是他们有着不同的需求组合口
3.市场分子。有些企业需要也能够标示出为数更少，需求特性更加细腻的顾客群(例如:经常在超市里购买共同特征商品的顾客)，这样一群为数极少的客户可以为企业带来足够的盈利机会。随着客户资料、DM等营销工具的普及，这种层次的营销活动得以实现和逐渐推广。
二、战略层面视觉分析
利基营销战略被迈克尔·波特视为竞争战略的基本模式之一。菲利浦·科特勒视之为营销的职能战略，而对中国的企业家来说，作为企业生存立命的根本和成长的方式更为合适。利基战略和波特提出的目标集聚化战略存在联系但同时也存在着区别，它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域通过成本领先和差异化持续的占领，然而殊途同归，选定特定群体，以专取胜的精髓是一致的。在实施利基战略的时候，迈克尔·波特的目标集聚化为我们提供了良好的思路，迈克尔波特指出目标积聚于一个细分市场或利基市场的战略的可行性，取决于利基市场的规模和它是否能承担特制价值链的成本。有四种类型的新细分市场适用目标集聚战略(或言之利基战略):第一类是特制价值链导致经营成本较低;第二种使目标集聚与一个利基市场可行的原因是，该市场发展到足以克服为其服务的固定成本;第三类是企业利用和其他产业的关联去克服为该利基市场服务的成本;第四类如果采用全球化战略，利用多个国家的大容量来克服规模经济，那么目标积聚于该利基市场是可行的。
三、竞争层面视觉分析
定位理论大师艾·里斯和杰克·特劳特认为:“今天的市场营销的本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜。与竞争对手的营销博弈提升到最重要的位置。利基的本意就是夹缝，利基营销战略的提出就本源于强烈的竞争导向。菲利浦·科特勒将利基营销战略定义为企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略，是市场补缺者通常采用的市场营销竞争战略。从竞争的角度来研究利基营销战略，我们不难发现利基战略符合在《孙子兵法》、《战争论》等军事著作中都提到的原则“集中兵力.，以多战少”，正如普鲁士著名的军事家克劳塞维茨所说:“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活使用你现有的力量，在决定的地点创造绝对的优势。”利基战略就是选择狭小的市场，使得无论大企业还是小企业都可以尽可能的集中资源，以绝对或相对优势的“兵力”与竞争对手博弈，赢得顾客。作为战争或竞争的基本思想，它适用于各种战略地位的企业。 四、顾客关系层面视觉分析
不论从市场细分、战略还是竞争的视角来理解利基营销战略都是从定性的方面来研究，要真正的理解利基战略的还必须从顾客以及顾客关系的层面来审视利基营销战略。一旦从顾客的角度去观察利基战略就不难发现它的最大好处一可以与客户建立起最密切的关系。从市场细分中找到了最好的利基客户群，制定集中资源为特定客户群服务的战略，而这一切正确的基石，在于这样的经营方法可以最终导致企业与顾客之间最密切关系之一假设，而最密切的客户关系又会导致顾客购买或重复购买我方企业产品而不是竞争对手的。成功的企业致力于建立良好的客户关系，利基企业可以做好这一点。彼得斯和沃特曼认为:“一流的公司都能真正的与客户都保持着密切的联系，一般的公司往往口头上都说要与客户保持密切点联系，而一流的企业则脚踏实地的与客户保持着真正的密切联系。”利基企业非常了解他们的目标顾客，能够比其他公司更好地满足消费者的需求，赢得与顾客更好的关系，利基企业与客户之间建立起一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，企业提供的让渡价值越高，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得你是特别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉，也不会产生特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡;而选择为利基市场提供特制的价值较容易赢得顾客忠诚。可以借用一个比喻来形容利基营销战略的实质，“一个男人对所有的女人都好，所有的女人都不会认为这个男人好;一个男人只对一个女人好，所有的女人都会认为这个男人好。”企业也是如此。
五、实施利基营销战略的路径选择
(一)寻找比较理想的利基市场
寻找比较理想的利基市场是应用利基营销的关键环节，其核心就是:集中精力找到特殊的客户群。发现利基市场可以有三种基本思路。首先，填补市场空白:“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是2004年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。其次，开辟全新市场:开辟全新市场可以是识别出萌芽中的潜在需求，也可以是以崭新的方式向现有市场提供产品和服务，而更大胆也更有回报的一种方式是创造市场。最后，攻击弱点，取而代之:寻找竞争对手弱点，就是利用竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，就是消费者期望与现实的差距，这正是可取而代之的市场机会。
(二)利基营销组合战略的设计
首先是独一无二的产品策略:利基营销战略就是要独辟路径，寻找自己的利基市场，根据利基市场特殊的顾客需求，开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客需要，不断地进行技术创新，开发新产品或新功能，满足利基市场发展的需要;其次是市场撇脂价格战略:市场撇脂的价格战略可能会伴随着渗透战略同时出现。由于利基营销者更清楚地了解目标顾客群，能比其他企业提供更符合顾客需要的产品和服务，提高更高的产品附加值，所以可以索取更高的价格;最后是非常规的利基式的推广策略:非常规的利基式的推广策略，往往可以得到利基市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营销活动设定在特定的消费群身上，制造差异化，对所有人都是有利的，因为这能减少公司间的竞争程度，同时，这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略，并且成为其市场成功的重要助力。
