时间：2024-02-28 14:34:38
关键词 人力资源 战略管理 特点 建议
一、前言
近年来，随着经济全球化、信息网络化、资源人才化，人力资源管理面临的社会经济形势发生了深刻的变化。人力资源战略管理是企业在新形势下通过人力资源的管理和资源的合理利用来实现企业经营的最终目的。
二、人力资源战略管理的概念
狭义的人力资源战略管理是指企业对需要的人才进行引进、培养、开发、激励等。广义的人力资源战略管理不仅仅包含以上内容，还包括对企业文化的战略构建、对企业组织机构的改革、运用企业的人力资源支持企业战略等内容。在这里，我们所说的是第二种定义。人力资源战略管理是指企业为实现战略目标而采取的一系列战略部署和管理，包括人事用工管理、劳工关系管理、薪酬福利管理、人际关系管理等方面。人力资源战略管理把企业的人力资源管理与组织的战略计划结合在一起，对企业的整体具有重要的战略作用。
三、人力资源战略管理的三个层次
3.1日常服务层次
人事管理层次是传统的企业人力资源管理的层次，主要包括档案记录、文件处理、薪酬管理、政策解释、员工服务等活动。这些活动都是人力资源战略管理的基础内容，是人力资源管理的日常工作。
3.2业务操作层次
业务操作层次是人力资源管理进行实践操作的层次，主要包括招聘选拔、培训教育、绩效考核、沟通协调等活动，这些活动构成了人力资源战略管理活动的主要内容。
3.3战略规划层次
战略规划层次是人力资源管理的最高层次，主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定、人力资源战略活动的实施和控制，这些活动都是人力资源战略管理的最高层次。
四、人力资源战略管理的特点
4.1价值性
在经济全球化的环境下和知识经济时代背景下，人是企业最有价值的资产，企业的竞争的从根本上说归结于人才的竞争。人才的关键作用越发突显出来，特别是核心人才成为企业创造价值的主导因素。
4.2稀缺性
劳动力市场上，劳动力的供应往往是充足的，但具备某项专业技能的优秀人才往往是缺乏的。企业的老员工除了技能、经验难以替代外，员工自身与企业文化、企业精神的融合是不可替代的。
4.3独特性
人力资源是员工在企业文化引导下构建的独特资源，与企业价值观、企业需求有较高的匹配程度，与企业战略、经营模式、管理方式、组织结构等高度融合，具有很强的独特性。
五、构建现代的人力资源战略管理体系
5.1构建正确的人力资源观念
人力资源已经成为企业发展的战略性因素，如何构建正确的人力资源观念对企业来说至关重要的。知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。企业管理者必须充分认识到，人力资源是一种战略性的资源，人力资源管理关系企业的生存和发展。
企业要想持续稳步发展必须不断强化自己的人力资源资本。一个企业拥有的人力资源资本主要分为人员资本和组织资本。人力资源是创造利润的主要来源。附加值是商品价值转移的差额部分，这部分价值由人来创造，这是利润的真正的来源。企业要尊重人的选择权和工作自，要为人才成长提供条件，获得员工的忠诚。
5.2合理优化人力资源配置
进行培训需求分析，明确培训目标，确保员工的能力达到企业实现战略目标的要求。加强培训的宽度和深度，加大资金投人，把培训看做是企业长远投资的一部分。帮助员工进行合理的职业生涯规划，使员工个人的发展与企业目标的实现协调一致。
为员工提供一定的发展机会和合理的晋升空间，激励员工为了自身发展不断努力，激发员工改进工作反法、提高服务质量，为企业在残酷的市场竞争中取得优势创造条件。人力资源作为企业的核心资源，在企业战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，将人力资源配置纳入企业的战略管理活动当中。
5.3构建以人为本的企业文化
文化是一个国家、一个民族发展的根本，是企业保持长久生命力的灵魂。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。管理者必须高度重视企业文化建设的战略地位。企业文化是企业形象的体现，是企业战略管理的重要的组成部分，在激励人才成长的过程中可以发挥巨大的作用。通过构建尊重人才，尊重劳动的企业文化，可以对员工产生巨大的向心力，激励员工为企业发展贡献自己的能力。企业落实“以人为本”的理念，对员工保持尊重，赢得员工对企业的忠诚。
5.4建立合理的激励机制和考核机制
在企业内部，建立合理的激励机制，通过设计适当的报酬形式，以一定的行为规范和奖惩性措施有效的实现组织及员工个人目标的完成。企业在使用激励方法时，需要遵循一定的原则，这就需要企业引入合理的考核机制。要想建立合理的激励机制和考核机制，必须坚持过程与结果相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原。通过考核机制，不断审视工作完成情况，监督和管理员工的行为，对考核结及时进行反馈，对偏差和错误及时纠正。
5.5为企业创新创造良好的环境
企业要想在与别人的竞争中取得优势，靠循规蹈矩的模仿是不行的。很多企业已经意识到要通过创新建立竞争优势，但企业在生产经营、财务管理、销售服务等方面的创新容易被别人模仿，而在人力资源管理方面的创新与企业文化密切结合，很难被别人学到。企业必须为创新创造一切可能的条件，需要采用科学的管理方式，让员工自由发挥想象空间、自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，应该由员工自己来决定。另外，企业需要为创新提供一切需要的资源，例如资金、设备、环境，更重要的，对人力资源的调用。
六、结语
综上所述，人力资源战略管理是企业应对激烈的市场竞争、不断提升自身核心竞争力、合理利用人力资源获取竞争优势的必然要求。人力资源战略管理分为日常服务、业务操作、战略规划三个层次，具有价值型、稀缺性、独特性的特点。要构建现代的人力资源战略管理体系，必须树立正确的人力资源观念、合理优化人力资源配置、构建以人为本的企业文化、建立合理的考核机制和激励机制，为企业创新创造良好的环境。
参考文献：
[1]李志红，韩芳芳，牛翠芳.浅谈人力资源战略管理.电子制作.2013（08）：265.
【关键词】工程公司；管理
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0088-2
一、完善经营策略
布局大市场。由于建筑产品的不可移动特点，施工企业必须随着工程所在地流动，这一特点决定了施工企业的市场布局一定要与生产方式的流动性特点相适应。为此，公司必须进一步拓展区域市场，实现区域化经营，同时确定了合理的经营半径，避免大范围转移施工力量导致成本的增加。在四川省内，根据四川省建筑业“十二五”规划，将形成以成都、绵阳、德阳、湖州、南充、广安、自贡、内江等地区为重点的建筑产业聚集区。为此公司将巩固以成都为中心、北有绵阳建设公司、南有乐山分公司、东有重庆分公司的“三点支撑”，加速扩大区域市场。对“三点支撑”以外的区域市场，公司要认真研究，在管理能控制，风险可规避的前提下加以选择地承接项目。
跟踪大业主。要研究和制定措施，跟踪大业主，进入大业主，服务大业主，坐稳大业主的市场。大业主有超常的发展速度，对建筑企业有很大的带动力，而且能在自己的发展中兼顾合作者的利益，给施工单位留有合理的利润空间。大业主的大项目，一般有较好的合同条件，特别是资金支付条件。对承接大业主的项目，可以让公司在适合自己身量的河流中游泳，避开低端市场中没有实力和不遵守市场规则的无良业主。公司只有把业主的层次再往市场的高端提高一步，才能保持快速发展速度。
中标大项目。公司在参与工程投标时，要集中精力和力量中大标。承接大项目，是公司扩大规模的需要，是全面提高公司营运品质和管理水平的需要，也是加速人才锤炼和培养的需要。公司的发展目前正面临人力资源和管理资源的瓶颈，除不断加快人才的引进和培养外，最重要的途径就是加大项目的体量，在大项目上实现管理密集。大项目要求公司组织更多的社会资源，有更强的项目总承包能力，是公司提高管理水平，超常培养各类施工人才的最好的平台。同时，做顶尖大公司的大项目，要适应这些公司一流的管理水平，这是缩短与国内一流建筑企业差距的最佳途径。
整合大资源。公司各项经营资质齐全，等级高，各类工程施工经验丰富，具有雄厚的技术力量。要整合好系统内部资源，严格执行两个层面的就位：一是公司作为决策、管理和利润中心，主要职能是研究公司发展战略，集中力量开拓市场，建立健全各项管理制度，监督、检查各项管理制度在项目的执行落实情况，完善考核体系，不断提高管理水平和整体盈利能力。二是项目作为成本中心，全面接受公司的管控，通过强化成本控制，推进精细管理，不断提高项目履约能力，内创效益，外树形象。
二、提升集约化管理能力
把项目管理作为企业管理的中心。公司要把项目建成企业管理的中心、成本核算的重心、代表企业履行合同的主体和企业市场竞争的核心。公司要下大力气，进一步实施精细管理，不断提高项目盈利能力，从而提高公司经济效益。要强化成本意识和责任意识，树立“项目是成本中心、企业是效益中心”的观念，集约经营、精打细算、挖潜堵漏增效。严格项目效能监察和过程审计。效能监察要把影响公司管理制度执行力的主要因素、管理中的薄弱环节作为重点来抓。分析影响项目管理和经济效益的原因，找出薄弱环节，完善制度，堵塞漏洞。加强项目过程审计工作，杜绝项目管理粗放、成本失控的现象，将问题暴露、消灭在工程竣工之前。搞好工程项目的竣工决算兑现审计，按照目标考核责任书，对盈利项目进行及时、公正的奖励，对亏损项目进行处罚。
强化投标基础管理。在投标清单报价继续深化的情况下，要求公司积极应对当前的竞标市场，做好科学的投标报价分析，运用正确的投标策略，提高中标率。要结合公司的施工管理、财务管理、成本核算，总结已完工程的人、材、机消耗情况和企业投入工程的资源，对工程造价资料进行收集、分析与处理，使造价资料能真实反映企业的施工能力和管理能力，提高投标报价水平。在投标策略上，应针对工程对象的具体情况来确定具体的报价策略和报价方法，达到中标的目的。对于施工条件好、工程量大、竞争激烈的工程应考虑合理低价中标，对企业开拓新市场、新领域具有战略意义的工程，只要有一定利润，可最大限度地优惠报价。
切实提高财务运营能力。公司要充分发挥资金的杠杆作用，增强资金调控能力，严格资金收支制度和审批程序，合理调剂、安排资金，保证项目的正常运转。整合公司现金资源，建立资金管理平台，把全公司分散的资金资源集中起来，让有限的资金资源发挥最大的作用，提高公司的综合竞争力，也为公司扩大规模、多元化经营提供强有力的支撑。维护公司银行信用，加强与各商业性银行、担保公司的沟通联系，拓宽融资渠道，提高融资能力。通过维持银行续贷融资、新增银行承兑汇票等途径，改善资金来源不足的状况，以支撑公司的生产经营发展。
认真搞好经营风险的控制。实行经营决策失误责任追究制。各单位经理对本单位经营风险负责，重大事项经单位领导班子集体研究决定，防止决策失误。加强监控，公司对资金的安全保证、建设单位履约等方面的情况应做出预测分析，及时发现问题，及时采取措施。强化工程合同管理，完善合同评审制度，合同签订前由分公司、公司各职能部门分别把关，降低合同执行过程中的风险。提高工程目标管理水平，提高履约能力，化解经营风险。强化资金的集中管理，严格遵循以收定支的原则，加强资金流向的监控。加强管理，切实降低工程成本。
加强工程技术管理。重视施工组织设计。施工组织设计不能仅停留在投标文件上，而必须要有针对性、实施性和指导性，使每个工程项目从开工日起就有计划、有步骤地进行。加强对施工组织设计的审批和在工程项目实施中的监督检查。有计划的组织对新标准、新规范的学习。推广新技术的应用工作，特别是深基坑支护、粗直径钢筋连接、新型模板及脚手架的应用、建筑防水技术的应用及建筑企业信息化技术的应用，积极争取有条件的工程申报国家新技术示范工程。鼓励工程技术人员编写施工技术总结，形成技术积累，在此基础上开发形成具有企业自身特色的工法。
三、提高人力资源管理水平
注重人力资源的选拔与配置。搞好人力资源的选拔与配置，首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。首先，要建立竞争择优选择经营管理者的机制，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。建筑企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规：而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识：还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订选拔标准时，就必须把这些作为必备条件考虑进去。
加强项目经理和专业人才后备队伍建设。针对公司专业人才缺乏的现状，应继续引进一批高校毕业生，充实到各单位，安排他们到项目上去锻炼，并安排有经验的技术人员作为他们的指导老师，做好传、帮、带。对一些经过锻炼表现良好的毕业生，及时压上担子，放手让其工作，使优秀年轻干部在实践中锻炼成长，尽快脱颖而出。要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，实行派遣与聘用相结合的机制，使工程技术人员在各项目之间合理组合和有效流动。创造良好的工作环境，在上下级间及横向间形成良好的工作氛围，凝聚人心形成合力，调动人才的积极性和创造性，让他们体会到公司领导对他们的重视，看到企业和自身发展的希望。
四、创建良好企业文化
树立营销为先的思想。把企业比作一颗大树，营销开发就是这颗大树的根，根深才能叶茂，否则企业就如无本之木，发展就会受影响。公司要用危机意识去看待市场，用创新意识去拓展市场，用精品意识去占领市场，增强在市场中求生存的进取心和责任心。第一，要进一步完善营销机制和政策。营销机制的转换和完善是提升经营管理水平的根本性、体制性保障。要改革和完善营销开发体制，运用经济杠杆，出台新的政策。第二，要进一步充实和加强营销力量，整合资源，着重培养和造就一支高水平的经营队伍。建立多层次、多方位、持久稳定的信息网络，完善一套信息准确、反映灵敏的经营操作、决策机制。第三，坚持以市场为导向，以客户为导向的宗旨，及时跟踪任务信息，拓宽经营渠道，搞好社会公共关系，广开门路，积极承揽任务。
树立品牌致胜的认识。市场竞争法则—优胜劣汰。品牌决定市场，品牌是战旗，插到哪里，哪里就是自己的领地。企业树立品牌和形象的过程，也是积累企业信誉资本的过程。品牌是企业信誉资本的载体，是企业的灵魂。要从战略高度重视打品牌战，充分利用和发挥HS品牌优势，同时做强企业品牌，提高竞争力。要把抓市场与抓现场、抓生产与抓品牌结合起来，干一个工程就要开辟一方市场，就要在一个地区树立形象。在施工现场，要加强标化建设，按公司《施工现场形象宣传标准》，统一标识，向社会展示公司的形象。
树立诚信立业的理念。做企业如做人，成熟的市场就是信誉，最讲究的是诚信。诚信是金，求得生存的基本前提。是企业经营制胜的法宝。要建立健全企业诚信机制，把“诚信为本”纳入到各项管理之中，指导企业和员工树立诚信为本的意识，建立和通过科学的管理制度，将诚信贯穿到企业的日常管理行为和中长期战略中去，保证诚信原则贯彻落实。公司必须不断适应业主对施工能力专业化和服务模式多样化的要求，提升综合服务能力，强化工程总承包管理。要坚持“优质施工、用户至上”的经营理念，把信誉放在首位，不断改进施工质量和服务质量，通过自身努力赢得业主信任。施工过程中，做好与相关单位的统筹协调，为项目高效运转创造良好的外部环境，使项目部成为各方联系商洽的桥梁和纽带，以业主的目标为目标，协调好关系，为进一步开拓经营打下基础。
【参考文献】
[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京：北京大学出版社，2005.
[2]库林特.辛格.战略管理竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2003.
“战略管理会计”概念由英国学者Simmonds于1981年首次提出以后，国内外部分学者开始注意到战略管理会计问题。到目前，管理会计在我国虽然得到了一些应用，但其应用面并不广泛，而且也并非所有的方法都受到重视。因此，我国应该加强战略管理会计在实践中的应用探讨。
一、战略管理会计在我国实施的条件分析
（一）战略管理会计在我国实施的现实基础
1.现代企业制度的建立为战略管理会计的实施奠定了决策基础。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制。经过几十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。
2.信息网络技术的发展为战略管理会计的实施提供了强大的技术支持。在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理提供了可能。
3.企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件。管理会计经过20多年的应用，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。目前，我国部分企业员工初步具备了竞争性企业的各类观念体系，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，这都为实施战略管理会计铺平了道路。
（二）要努力培养理性思维观
战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。这些理性思维观包括：外向型观念、战略优势观念、整体观念、可持续发展的观念、以人为本的观念、不断改进的观念等。
（三）建立适合本企业实施战略管理会计的组织结构
企业的组织结构是战略管理会计实施的重要内容和重要手段，企业应根据自身的特点、规模、发展战略来选择本企业的组织结构，其中战略是最重要的影响因素，当企业在新战略与组织结构之间进行选择时，组织结构应当服从战略。调整或变革当前的组织结构使之与战略相匹配是保证战略有效实施的根本出发点。
二、战略管理会计在我国应用的一些建议
（一）合理制定本企业的战略目标
企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，其次，对顾客状况进行研究；再次，研究竞争对手的相关情况。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，为最终实现企业的战略目标而努力。（二）综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理
对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，寻找降低成本的途径。
1.分析内部价值链，实行内部作业成本管理。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。尽量采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。作业成本管理具有从长远角度管理成本的良好机制，它不是就成本论成本，而是通过分析作业活动引起的成本变化和强调成本动因，把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。作业成本管理最合理的运用是把它扩展到生产经营的新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进。
2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得如下利益：避免使用市场所带来的额外成本；获得更多的产品附加值（相当于把供应商的利润转移到企业内部）；减少对供应商的依赖程度，确保供应的稳定；可以带来合作的经济性；可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的提升及技术知识的积累等。二是积极参与到下游客户的价值链过程，将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会，最通常的方式就是为客户提供售后服务。
（三）平衡记分卡不仅仅是业绩评价体系，还是企业战略顺利实施的重要保证
从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为，保证战略管理会计的顺利实施。
关键词：军队医院；财务战略管理
中图分类号：E232 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
财务战略管理，并不是一个新课题，但是，由于军队医院医疗体制的特殊性，财务战略管理在军队医院中普遍未能得到良好的、充分的、系统的运用。随着军队医院医疗体制的不断改革和市场经济的全新要求，军队医院的财务管理正面临着更高的挑战，如何从战略管理角度控制资源的配置、降低成本、提高效率，是军队医院发展的关键所在。军队医院实施财务战略管理来提升财务管理水平对医院发展有着非常重要的意义。
一、军队医院财务战略管理的地位
财务战略属于军队医院经济管理中的职能战略，涉及医院财务管理活动的所有领域，贯穿医院经济活动的始终，直接影响医院总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对医院战略目标实现提供财务支持，为医院决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障[1]。在军队医院中，财务战略是围绕医院整体战略纲要但又相对独立于其他职能战略的战略管理体系，是一项影响全局的职能战略。
二、军队医院财务战略管理的目标和规划
战略的制定通常分为确定战略目标和编制战略规划两个层次[1]。战略目标是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提；战略规划则是组织实施财务战略的重要基础。在军队医院中，财务战略管理的目标与规划应根据医院发展的不同阶段现状，结合医院面对的技术风险、市场风险以及市场需求等，制定切实有效的短期、中期和长期战略规划。
三、军队医院财务战略管理中应注意把握的问题
1.战略思维定位要与军队医院特有体制相适应
战略思维不仅是对决策者的要求，同样也是对规划者和实施者的要求[2]。军队医院面对的市场具有军民结合的双重性，故军队医院的财务战略思维定位、模式应结合军队医院体制的特点，根据职能需要、医院发展规模以及总体战略目标来制定，而不能单纯效仿和拿来主义。
2.财务管理职能要与财务战略管理要求相适应
财务战略管理是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，它运用理性战略思维，规划了企业未来财务活动的发展方向、目标、途径和策略[3]。目前大部分军队医院财务职能仍停留在会计核算和日常理财，主要依靠经验来实施财务管理，所提供的财务信息有很大的局限性和科学性。如果只将精力集中在传统的日常财务管理上面，势必造成财务信息的供给与需求之间的矛盾，这与财务战略管理要求不相适应。因此，财务管理需要从核算型向战略管理型转变。
3.财务管理手段要与信息化管理的客观要求相适应
财务管理手段，从客观上讲，主要包括人才和软件两部分。目前，军队医院干部队伍的素质和运行的财务信息化软件等与信息化管理的客观要求还存在一定差距，主要表现在：思维存在误区，误将会计电算化视同为财务管理信息化；财务人员综合理财能力欠缺，既精通财务又熟悉医院信息管理的人才少；信息化管理手段功能较单一，不能很好满足医院进行成本核算和成本控制的需要等[4]。而财务软件更是发展军队网络财务的基础和前提，是财务战略管理信息化的必需平台和手段。目前军队医院使用的“军卫一号”工程软件、军财系统等，整合了医院的财务资源，提升了财务管理效能，推动了财务管理从桌面财务管理走向网络财务管理[5]，但这些软件在财务信息管理方面还远没有达到融合投资、趋势分析等财务战略管理技术的专业化水平。
总之，当代军队医院财务管理的重心，应由会计核算型向财务管理型转移。实行财务战略管理，是军队医院财务管理发展的必然趋势和要求，加强财务战略管理决策和设计，将专业财务知识和战略经营理念融合在一起，才能适应新时期军队体制医院的发展，从而提高管理和效能，形成军队医院财务管理战略化的现代保障模式。
参考文献：
[1]胡利民.浅析财务战略在医院财务管理中的应用[J].中国集体经济，2012，12（4）：163-164.
[2]刘力智.加强企业财务管理的战略思维及方法应用[J].财务与会计（理财版），2011（10）.
[3]陈亚民.战略财务管理[M].中国财政经济出版社，2009，1.
[4]刘平，黄伟，等.军队医院财务管理存在的问题及对策[J].医学与社会，2008，4（21）：26-27.
文章编号：1004-4914（2015）06-222-02
一、战略人力资源管理实施的背景及涵义
（一）实施背景
竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值。在实践中，几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源，但是在许多企业中，人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品，是“三类部门”，只会产生多余的文案和程序，而不创造任何价值。在这种背景下，企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战：人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用，能够参与企业的价值生成过程，这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。因此，人力资源活动对企业绩效到底有无贡献，有多大的贡献，人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色，这是理论和实际工作者共同关心的问题。
（二）涵义
应该说关于战略性人力资源管理的认识国外有不同的学派，国内不同的专家也有不尽相同的理解。但一般来说，战略性人力资源管理的涵义可以理解为“是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分”。
所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
二、我国企业实施战略性人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理观念达不到战略管理的要求
现代管理学将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营，人作为知识和技术以及其他资源的载体，必然在所有的资源中处于核心地位，将成为决定组织成败的关键因素。然而，长期以来我国企业对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不够科学，因而对人力资源的开发、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。
（二）实施战略性人力资源管理的基础尚未有效夯实
1.没有明确的组织战略目标。战略性人力资源的实施必须首先以组织战略为导向，我国的一些企业至今尚没有明确的组织目标，因此也就根本不可能真正实施战略性人力资源管理。
2.缺乏强大的信息系统作支撑。一个成熟的战略人力资源管理体系必须有强大的信息系统作支撑，包括人力资源规划系统、配置系统和开发系统，三者相辅相成，缺一不可。而当前，我国的企业能够具有上述完整系统的还少之又少，即使有能够成熟有效运行的更是凤毛麟角。由于缺少上述信息系统的有效支撑，我国企业战略性人力资源管理的推行程度也就可想而知。
（三）与企业战略匹配度有待提高
1.没有以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标，确定存在的机会和威胁，认清企业经营的优势和劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下，由于人力资源管理不再受限于常规的事务性工作，而是直接融入企业战略的规划和执行之中。但有些企业的人力资源管理部门在实施过程中仍脱离了组织目标，各自为战，与组织目标不能保持一致，甚至出现冲突，从而使实现人力资源收益最大化的目标和推动组织战略实施的目标沦为空谈。
2.与企业战略横向、纵向匹配度不高。一些企业在实施战略性人力资源管理过程中，没有很好地将人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估、薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行与组织战略高度匹配，各活动之间也缺乏相互支持、相互协同，从而不能共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而发挥作用。
三、完善战略性人力资源管理的途径
战略性人力资源管理，意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合，以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷，要使组织获得和保持实现战略的竞争力，必须实现向战略性人力资源管理的转变。
（一）树立“以人为本”的核心理念
战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源，认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，应把人提高到资本的高度，对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。
（二）夯实战略性人力资源管理的基础
1.制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向，是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标，能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。
2.强化基于战略的人力资源规划系统。战略（下转第224页）（上接第222页）性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，更加强调在对内外部环境进行理性的基础上，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。
3.完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础，建立员工胜任力模型，优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术，在严格控制成本的前提下，实现人力资源的最佳配置，实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时，尽快建立人力资源跟踪评价系统，根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。
4.健全基于战略的人力资源开发系统。首先，企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向，对于决策层人员、管理层人员，操作层人员有针对性地制定不同的培训计划，以提升他们最需要的技能；其次，在确定培训内容时，必须把组织战略同当前的生产经营结合起来，具体到个人则应结合岗位目标来进行，做到“按需培训”，以确保资源的合理利用，实现收益最大化；最后，和员工一起进行职业生涯设计，了解员工的个人需求和发展方向，将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接，使员工和组织保持同步成长。
（三）打造战略性人力资源管理的核心
一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响
儒家文化的主要研究对象是人及人际关系，中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用，而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时，始终将“民”置于首位，认为“人”既是治理（管理）主体又是治理（管理）客体，显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看，有“劳心者”和“劳力者”之分，孔子认为“劳心者治人，劳力者治于人”，仅从纯管理角度看，它揭示了传统文化对管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是说，管理的主体是人——劳心者，管理的对象也是人——劳力者，这与现代管理科学对管理的解释完全一致。
这种以人为本的思维方式，对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的，传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理，在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值，创造管理奇迹。
日本经济20世纪70年代起开始腾飞，其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓，在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中，提倡人本管理思维理念，激活了企业创新和发展的动力源，取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重员工，将员工自身的发展与企业的成果联系起来，尊重所有关联客户，关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作，注重以人为本和人际关系和谐；二是强调进取精神和创造精神；三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚，因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。
企业人本管理的推行，为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上，战略管理会计的核心就是以人为本，即通过会计职能活动来激励人，以获取最大的人力资源价值。如著名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡，取得了很大成效，被企业奉为至宝。同时，人本管理的实施，也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代，人力资源是第一资源，对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败，将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域，不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息，而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。
二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响
传统文化讲求事物的完整性与统一性，表现在思维模式上则是追求完整，强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观，表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界，在认识社会的同时不能脱离自然，在认识自然的同时不能脱离社会，人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。
战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展，在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施，对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程，它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，管理企业总体活动，追求企业总体效果，与之相适应，也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上，只有整体目标才是最高目标；在管理对策上，只有追求整体最佳才能成为最优管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源的最优利用；在经营活动上，既重视主要活动也重视辅助活动，既重视生产制造也重视其他价值链活动。
传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体，并通过元气、阴阳、五行联系起来，要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质，把握一事物与另一事物的联系，为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中，战略管理会计人员运用整体辨证思维观，将本企业与供应商和购买商视为一个整体，将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体，通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系，就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法（价值工程）、以及虚拟企业和工程再造等。
三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响
直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然，中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维，主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制，使思维异常活跃，它赋予人们以清新的顿悟，使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口，以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴，为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感，使认识者“周流无穷，而不滞于一隅”，“仰以观于天文，俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式，因此，直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。
当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷，面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势，企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整，才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动，带有很大的不确定性和风险性，特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此，战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势，设计出新理论、新模式和新思路，为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案，才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势，应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中，传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除，而且其作用非常关键。
四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示
传统文化讲究整体和谐，当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则，人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，强调个人应顺应社会，人类应顺应自然，并提出“天不变，道亦不变”的法则，但是“天若变”，为保持和谐稳定的状态，“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”，它要求为人处事不激进、不走极端，当个人与他人和社会发生冲突时，要采取恭敬和谦忍的态度，以群体利益至上的原则协调好各种关系，主张对任何事物都必须掌握原则，把握不同的两端，兼顾双边共同的利益，避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案，既是道德伦理和政治观念，也是一种思维方式和工作方法；它不以僵死的、停滞的眼光看待事物，而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”；它也不是不辨是非、抛弃原则，老好人的处世哲学，而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌，但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点，这对战略管理会计活动也有重要启示。
企业内外环境复杂多变，随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面，战略管理会计在坚持随机应变的同时，应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变，这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化”相一致。
[关键词] 战略成本管理成本管理意识知识资本人力资本
近年来，由于成本管理外部环境的不断变化以及管理理论和方法的日益创新，当今的成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理是指企业管理人员运用成本数据和信息，采用一系列的成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的，促进企业竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值连管理和成本动因分析等。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，增强企业战略地位;战略成本管理是以企业长期战略发展为基础，所追求的不止是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目标，并随着长期战略发展的改变而改变；战略成本管理是根据企业所采取的战略，深入到企业的研发、供产销及售后服务部门，是对经营战略进行的全面成本管理。
战略成本管理是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化。面对竞争对手，分析企业自身所处地位，合理运用成本，而不计较临时的得失。www.133229.coM同时，战略成本管理通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解企业在市场竞争中的地位，从而保持和提高企业的市场竞争力。因此，企业实施战略成本管理就是为了实现成本领先，寻求长久的竞争优势，战胜竞争对手，以增加企业的价值，提高企业的盈利。不仅如此，战略成本管理还全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以最低的代价提高企业综合管理水平。因此，企业实行战略成本管理十分必要。
成本管理系统是一个不断与外部环境进行信息交流的系统，即要不断根据外部环境的变化进行调整，又要为企业经营提供优质的服务。因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题。
一、战略成本管理应树立成本管理意识
现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。市场观念要求企业成本管理要以市场为导向，加强对市场的开发研究，对产品的开发设计实行成本控制；竞争观念要求企业在对外扩大销售量、树立企业形象的同时，在保证产品质量的前提下，要在降低成本上下功夫，以达到成本效益最大化的目标；效益观念要求成本管理既要符合企业自身的特点，又要满足管理的要求；法律观念要求成本管理要步入法制化轨道，严格执行国家的财经制度。在具体的成本管理上，要树立成本管理的相关观念，比如成本意识、成本效益观念、成本节省、成本避免、成本动因等观念，这些是每一个成本管理主体都应当树立的基本观念。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。
二、战略成本管理应加强知识资本管理
众所周知，知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得其优势;标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识行业内独树一帜;目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。
三、战略成本管理应突出人力资本管理
人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·w·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起，人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。
我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段，把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。
四、战略成本管理应强化企业文化管理
成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系 ，在知识经济时代，这种联系会得到进一步加强；加入wto后，转变观念和 整合企业文化成为了我国战略成本管理的必然选择。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。
五、战略成本管理应重视非生产环节的成本管理
在日益竞争激烈的市场环境中，企业经营发展离不开战略管理，它能促使企业领导层密切关注外部环境变化，及时抓住机遇、规避风险；有利于企业优化配置内部资源，将企业的各种资源统一到企业战略之中，以避免资源分配与重点工作安排上的偏颇；同时对企业内部的高效运行起导向作用，有利于提高组织的协同作战能力。
20世纪80年代计划经济占主导地位，在这种体制下，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应虽有一定的竞争，但总体而言竞争程度低。进入20世纪90年代，中国开始从计划经济向市场经济转型。市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，改革开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，企业之间的竞争日益走向全面竞争，竞争程度日益激烈。
江淮商用车十二五战略是把握汽车产业发展机遇，加大全球化资本运作力度，推动业务结构优化调整，形成核心业务和战略业务协同发展的鲜明格局。巩固发展核心业务，力争轻卡全球前三甲的市场地位；稳健发展战略业务，力争乘用车在自主品牌阵营中数一数二的位次；主动布局新能源汽车，力争进入自主品牌新能源汽车前三名。坚持质量效益型道路，质量优先规模，以品质塑造品牌，在汽车行业率先实现由中国制造向中国品牌的跨越。在十二五末，力争实现整车销售突破150万辆，总体销售收入突破1000亿元。利用5到10年的时间，把JAC打造成具有较强国际竞争力的中国汽车业主力厂商。
商用车战略管理是一个动态的过程，主要包括战略制定、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。战略的实现离不开机制、组织、领导的支持和保证。
根据在企业运营的过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。十一五末我们认真对商用车三大业务进行了有效总结，坚持正确的造车理念；坚持推进战略转型不动摇；坚持结构调整不动摇等战略成功经验，同时，找出了存在的问题。例如：总体业绩虽有增长，但与行业内领先企业比较仍有差距；战线过长导致资源分散，部分优势核心业务投入不足；先导性市场研究严重不足，品牌体系需要重新梳理等等。
同时建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。业务控制系统是指在商用车的主控部门及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，关注的是公司下属单位在实现构成战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了公司战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标、标准的完成情况和战略环境进行监督和审计；作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只要负责检查和监督。
在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行。
企业战略控制与评价标准是战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。
实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获得实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。
由于组织是开放性的，外界环境是公司的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描，广泛收集公司所处环境的信息。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。每当决定战略和长期计划，最高管理层都力求预测和理解企业环境的变化。
通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。观察是为了取得一般信息或者特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信息而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。调查意味着为了某一特定的目的的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。
审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。
一、战略管理会计与传统管理会计之间的差异分析
战略管理会计是以实现企业价值最大化为目标，灵活运用多种技术和方法，搜集、加工、整理与企业战略相关的各种信息，协助企业管理当局制定战略目标，进行战略规划，评价战略业绩的一种新型的管理会计系统。战略管理会计是对传统管理会计的发展，它与传统管理会计有明显差异。
（一）研究对象不同
从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，服务于企业的内部管理，致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。它所提供的只是单个企业自身的绝对数据，而不是企业在市场中的相对优势。而战略管理会计是外向型的综合信息系统。它围绕本企业、顾客和竞争对手形成的“战略三角”，向管理者提供关于本企业与对手间竞争实力的信息，以保持和加强企业在市场上的相对竞争优势。
（二）主体及目标不同
传统管理会计所提供的信息只对促进企业进行近期经营决策、改善经营管理起到作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。
战略管理会计着眼于企业的长期发展和整体利益的最大化，以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大，将传统管理会计带入了一个新境界。
（三）信息范围不同
传统管理会计研究的是财务信息，很少涉足其他种类的信息，因而它是不够完整、不够充分的。
战略管理会计将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息，其中包括货币性质的、非货币性质的；数量的、质量的；物质层面的、非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外，还包括市场、技术、人事等部门，以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。
（四）应用的方法不同
传统管理会计的方法是非常有限的，仅限于对财务指标的计算，如预测分析、决策分析、预算编制、控制、业绩评价及考核方法等。而战略管理会计则是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究，其应用方法是多元化的。从而可以综合研究、全面分析，做出正确的战略性决策。
正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计不是管理会计的一个分支，而是对传统管理会计的一次重大变革。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济的时代。
二、企业实行战略管理会计的必然性分析
（一）战略管理会计的实施是市场竞争的结果
由于我国的市场经济体制尚不成熟，目前正处于产业重组、调整的关键时期。在这种形势下，如何顺应历史的潮流、选择正确的发展方向、制定适当的经营战略，成为企业管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理方法在这方面往往是无能为力的。在这种激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度，进行科学管理，制定适当的经营战略，取得卓越的竞争优势。
（二）现代企业制度的建立为战略管理会计的实行提供了可能性
随着现代企业制度的推行，企业可以在法律允许的范围内，自主决定其投资、生产、经营、管理等各方面的问题，这就为战略管理会计的实行提供了可能。也就是说，企业有权适时地制定自己的经营战略，并贯彻执行。这是战略管理会计实行的必要前提。
三、企业应用战略管理会计的可行性分析
（一）信息网络技术提供了强大的技术支持
技术的进步，尤其是信息技术、电子计算机的普及应用，使得信息的收集、整理、传递成本大大降低，从而为战略管理会计的应用提供了强有力的技术支持。企业可以轻松自如地搜集和交流经济信息，准确及时地掌握外部市场情况。目前，我国有少数国有大中型企业已实现了网络化管理，强大的信息网络技术不仅使得以往令人望而却步的许多管理会计模型和方法运用成为轻而易举之事，而且也使许多财务信息、管理会计信息和其他非会计信息构成了一个资源共享、多元实时的信息系统。
（二）具备战略管理会计应用的人文和管理条件
管理会计在我国虽未得到广泛应用，但经过20多年的研究、宣传、教育和零星应用，取得了一定的成绩，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。从20世纪80年代开始，我国大中专院校就将管理会计课程纳入到教学计划之中，数以百万计的既懂财务会计又懂管理会计的专业人才正活跃在会计岗位上，是战略管理会计推广应用的中坚力量。企业多年来面对国内外市场公平竞争，形成了丰富的市场参与经验，造就了较深厚的竞争性企业文化。如邯钢、金陵石化、杭州制氧机集团等大公司专门设置了管理会计机构。在这样的人文和管理基础上推行战略管理会计不会遇到太大的阻力，容易得到员工的理解和支持。
（三）部分国有企业已开始战略管理会计实践且效果明显
实际上，战略管理会计在我国部分企业已开始应用。杭州百大集团根据自身情况，在实施责任会计制度时采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，将总经营利润分解为销售收入、毛利率、费用率、经营利润、利润率、定员、百元利润工资提成率、差错率、经营品种等13个指标，下达到各利润责任单位，分别与企业各项总指标相衔接。二级责任单位对三级责任单位下达销售收入、毛利率、资金周转、差错率、经营品种、人员等6个指标。有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。近年来，我国管理会计应用还呈现出一种新的趋势，即管理会计由企业管理层主导。河南油田采油八队的成本降低计划是由采油队队长主导提出的，这样做比会计人员视野更加开阔、考虑更全面、贯彻更有力；在业绩考评中，他们把岗位责任制按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡计分卡等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。
四、战略管理会计在我国有效实施的制约因素
目前管理会计在我国的发展无法达到预期的效果，理论与实践严重脱节，对企业的作用也不甚明显，这使战略管理会计成为一种迫切需要。然而，战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：
（一）战略管理会计理论本身还不太完善
众所周知，我国在进入20世纪80年代后，才开始系统地学习、引进西方的管理会计，至今已有20多年。通过这一阶段对理论知识的引进、介绍、普及，大部分会计人员已掌握一定的管理会计知识。因此，在企业中传统的管理会计得到了较好的应用。但战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。尽管英国管理学家西蒙斯（simmonds）于1981年就发表了题为《战略管理会计》的论文，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。我国对战略管理会计的理论是从1997年才开始陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。
（二）内部管理模式对战略管理会计的需求不大
企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。随着我国经济体制改革的不断深入，特别是现代企业制度的建立，企业正全面走向市场。但目前企业内部的管理模式还难以适应市场经济的要求，尤其是在国有企业和国家控股的股份制企业，由于所有者虚位，不能形成足够的产权归属明晰条件下的委托――监督――激励的机制。在这种情况下的委托关系实质上是一种行政利益关系。一方面有可能产生对所有者利益的侵蚀――委托人和人共谋的败德行为，委托人有意降低考核标准，或者当企业经营效率不理想时，想尽办法为人开脱责任；人则出于“报恩”的心态，利用控制资源的权利，最大限度地为双方谋取非金钱利益，其结果降低了资源的利用效率，损害了企业的利益。很显然，这种所有者虚位的关系造成的后果是，委托人和经营者根本不具备足够的动力来采用战略管理会计的方法，规划企业的经济资源，使有限的资源产生最大的使用效率。我国国有企业普遍存在的在行政利益驱使下的非理性投资就源于此。另一方面又有可能造成委托方对人监督的弱化。委托方在不拥有实际的产权时，剩余收益和企业经营风险都与它的关联不大，因此，缺乏足够的动力去履行监督责任，造成经营者责任感的下降，使经营者宜懒则懒，战略管理会计有用，但是费劲。这些状况降低了我国企业对战略管理会计的需求。
（三）部分经营管理者缺乏正确的价值取向
战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。这不仅取决于管理者的学识、才干，更大程度上还取决于管理者在决策时的价值取向。纵观我国部分企业曾经发生过的重大投资或经营决策失误，究其原因，除了决策者管理知识低下和违反科学的决策程序外，最大的原因恐怕还在于决策者的价值取向与企业或社会的长远利益、根本利益不相一致。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势。于是，一些经营管理者明知战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，却根本不重视。
（四）缺乏高素质的管理会计师
关键词：绩效管理；战略实施
绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。
实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。
实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。
绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。
公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。
公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。
同时，公司的绩效管理在实施过程中也会遇到了以下一些困难和障碍。
1． 一些员工将绩效评价等同于绩效管理。
一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。
绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。
为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。
2． 绩效指标值的输入需要进一步规范和完善。
在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。
因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。 #p#分页标题#e#
3． 有些绩效指标需要进一步得到量化。
有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。
因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。
4． 有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。
有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。
因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的职位说明书，在SMART原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。
5． 经理人、员工对绩效管理的重要性认识需要进一步的提高。
普遍的反映是规范的绩效管理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要你合理地、规范地运用它，投入一定的时间，那么绩效管理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的合理授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须介入等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力去做只有你才能完成的工作。
通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。
员工的绩效提高了，部门的绩效就会提高，大家的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就会不断发展壮大。绩效管理就是告诉大家这种关联关系。让公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让员工都知道自己的工作对公司事业的重要性，那么公司将会更有效率，员工的工作积极性将会得到有效激发，所以无论从哪个角度来说，绩效管理早一天实施，大家就多一份早点收益的可能。
当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。不可能做到一个非常完美的解决方案才去实施，每一个方案只有在实际应用时不断地发现问题和解决问题，逐步趋于完善。在公司的绩效管理体系的基础上，以公司将要推行的平衡记分卡作为战略实施框架和管理体制，以公司的信息系统为依托，逐步完善公司的绩效管理，促进公司战略目标的实现。
参考文献：
1．乔治．T．米尔科维奇，约翰．W．布德罗著．彭兆祺等译．人力资源管理．机械工业出版社，2002．
关键词 化工企业 质量管理 战略
随着我国化工产品市场竞争的日趋激烈以及产品贸易的全球化，质量越来越为用户、企业和各国政府所关注。二十一世纪被称之为“质量的世纪”，即二十一世纪着眼于质量和由此所产生的效益，是经济集约型增长的世纪，质量已不可避免地成为市场竞争的战略要素。实施全面质量管理（TQM）战略，采用先进的质量管理模式，将是二十一世纪追求卓越的化工企业的必然选择。
一、化工企业质量管理存在的主要问题
1.质量观念落后。一些化工企业对质量的理解仅停留在传统的“狭义质量（指产品质量、工程质量、运输质量、服务质量，其核心要求是质量的符合性）”和“广义质量（指产品质量+工作质量，其核心要求是质量的适用性）”阶段，没有建立以满足顾客要求为目的的“全面质量”的现代质量观念，因而在全球经济一体化的市场竞争中处于被动地位。
2.领导质量意识亟待提高。一些化工企业领导只注重市场开发、项目研发，对质量工作重视程度不够。少数化工企业领导从未参加过质量法律法规知识的学习，没有直接参与制订企业的质量方针和质量目标，企业的基础管理逐年滑坡，员工质量意识普遍下降，产品质量低劣。
3.全员参与程度偏低。企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况不普遍，质量管理工作的开展缺乏强有力的群众基础。
4.缺乏超前的质量战略。由于部分企业领导介入质量管理活动的程度不高，自我感觉良好，不通过质量战略的创新适应市场和顾客需求的变化，使企业失去了良好的发展机遇。
5.质量管理手段落后部分企业的质量管理活动局限于对生产过程的控制，质量检验仍是控制质量的最常用的手段，未能真正实现与市场的对接。
6.没有建立互利的供方关系。许多企业与供应商之间未形成真正意义上的合作伙伴关系，影响了相互之间在市场分析、产品开发、过程控制、质量改进等方面的支持、参与和合作，降低了企业的经营绩效。
7.质量责任不明确。许多企业的质量责任制不健全，没有把质量职能切实分解和落实到每一个部门和岗位，并明确他们的质量职责。使企业的质量管理工作流于形式，质量责任制难以落实。
8.质量文化建设滞后。由于大多数企业没有根据市场经济的需要及时进行化工企业全面质量管理战略的实施，培育企业的质量文化，造成企业的质量管理照抄标准的多，与实际相结合的少；有共性的经验多，个性化的少；“两张皮”现象多，融合提炼的少；挂在墙上的图表多，持之以恒有效应用的少。
9.质量认证效果不明显。少数以收钱为目的的认证和咨询机构，为了追求更多的客户，放松了对企业的要求；而以取证为目的的部分企业追求的是表面的形式，放弃了IS09000族标准的精髓，难以建立起有效的质量管理体系。
二、全面质量管理发展的必然
1.全面质量管理发展思想的转变。进入二十世纪八十年代后，全球市场发生了不可逆转的深刻变化，繁荣的卖方市场逐步演变为激励竞争的买方市场。美国工业界受到了来自日本、欧洲以及亚洲其他快速发展国家的挑战。为了在激励的市场竞争中获得生存和发展，提高产品与服务的质量成为经营者更为关注的经营因素。1985年，美国《商业周刊》发表了对全美301名高层经理的一项调查，结果表明已有23%的高层经理将提高产品和服务质量作为提高企业竞争力的发展战略。
2.全面质量管理的推行。为了使日本的产品销售到国外，日本最先开始推行全面质量管理（TQM），并取得了巨大成功。经过多年的实践，日本对TQM有着深刻的认识，TQM就是为了能够及时地、以适当的价格提供顾客满意的质量的产品或服务，有效地运营企业的所有部门，为实现企业目的作贡献的系统活动。企业的目的是通过长期、持续地实现顾客的满意，确保企业的长期正当利益和增长，并在确保员工满意的同时，谋求社会、交易对象、股东等与事业有关的所有人的方便。
3.全面质量管理的兴起。由于TQM在日本和美国取得的成功，在欧洲，越来越多的组织已经认识到TQM是管理活动取得效率、效果和竞争优势，确保长期成功，满足顾客、员工、投资人、其他受益者以及社会需要的一种途径。实施TQM能够取得很大收益，如：在提高效率、降低成本和提高满意度等方面都将带来更好的绩效。由于认识到这种机会，1988年由欧洲14家大公司发起成立欧洲质量管理基金会（EFQM），其发挥的巨大作用在于：强调TQM在所有活动中的重要性，把促成开发质量改进作为企业达到卓越的基础，从而增强欧洲企业的效率和效果。可见，随着社会的发展和竞争的加剧，在工业发达国家，质量管理已经从企业的一般职能管理，上升为企业的战略经营管理。它不仅仅由“买方立场的质量管理”构成，它还要更多地涉及企业内部的经营因素，使企业通过这样的质量管理获得更强的市场竞争能力。
三、化工企业的质量管理战略的实施
1.更新管理。由于顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观，企业是否能提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观，二者尽可能完美地统一起来便形成了“质量价值链”。这种“质量价值链”将相关方（包括顾客、业主、员工、供方和社会）的利益联结在一起，这就是“全面质量”的实质与核心所在。因此，企业只有以顾客满意为目标，根据市场和顾客的需求，制订企业质量经营战略和目标，对企业的所有过程进行控制，实现产品质量、成本、效率、资源的全面优化。通过追求“全面质量”，铸造起坚固的“质量价值链”，才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.重视管理创新。提高创新能力增强企业竞争力由于化工产品的生命周期越来越短，更新换代的速度越来越快，为了适应市场和用户不断变化的需求，企业就只有通过不断提高技术创新能力，才能增强产品的竞争力。然而，知识创新也好，技术创新也好，都离不开管理创新。没有管理创新，知识创新难以取得预期的成果；没有管理创新，技术创新就难以将知识创新的成果转化为现实生产力。因此，企业不仅要重视知识创新和技术创新，更要首先重视管理创新，并把管理创新作为一项重大战略措施来抓。
关键词：女足世界杯；FIFA； LOC；战略管理
中图分类号：G843.732.6(2007)文献标识码：A文章编号：1007-3612(2008)04-0442-04
国际足联对于在中国这个经济飞速发展人口众多的国度举办第五届女足世界杯给予了很高的希望，采取了很多措施来提高女足世界杯的对抗性和精彩性，以求把女足世界杯这个品牌做大做强。因此，中国组委会(LOC)的各级管理机构设置、办赛水平、保障措施和执行力就显得尤为重要。国际足联对其所拥有的赛事是具有绝对管理权威的，这取决于他们的全球影响力、可观的市场收益、巨大的吸引力和超强的支付能力。FIFA在与承办协会签署的协议（OAA）和办赛要求(LOR)中，从政治层面、商业层面、法律层面和技术层面，对双方的责任、权力和义务做出了明确的约定。中国组委会必须严格执行并兑现所有承诺，确保达到FIFA和LOC双赢的目标。对这种典型的管理体制进行认真的梳理，积累举办大型高规格国际赛事的经验，对于成功举办2008年奥运会的各项赛事具有重要参考意义。
1领会与建立
领会总局领导的指示精神是LOC工作的出发点和落脚点。与此同时，结合中国体育管理体制的实际情况，提出吻合FIFA各项规定的办赛指南，并制定切实可行的工作计划与实施方案是我们筹备之初的核心任务。
1.1领会刘鹏局长指示精神确保女足世界杯办成精品赛事
16年前，当第一届女足世界杯于1991年11月在中国广州举办之时，世界女足运动即翻开了崭新的篇章。当时国际足联主席布拉特先生曾经预言：“世界足球的未来是女足！”，此后，女足世界杯越来越受到人们的喜爱和关注。2003年由于非典的原因，中国足协错过了承办第四届女足世界杯的机会，2007年第五界女足世界杯重归故里，更加吸引世人的眼球。全世界对女足世界杯的关注与对这个具有勃勃生机的东方人口大国的关注并存。在2008年奥运会前一年如何办出一届成功的女足世界杯，对于中国足协和五个承办城市的组委会是极大考验，也是向世界展示中国综合实力和专业化比赛能力的极好机遇。刘鹏局长对组委会的各级领导提出了六个必须的办赛要求：“必须确保2007女足世界杯成功举办；必须以国际标准举办2007女足世界杯；必须确保2007女足世界杯组织工作系统协调流畅地运转；必须加强赛事的宣传教育工作；必须确保2007女足世界杯的安全有序；必须力争赛事组织和运动成绩的双丰收”。这成为LOC全面推进赛事运营的明确方向和目标。
1.2建立科学的管理体系与实施方案面对着FIFA的严格管理体系与商业操作控制权，如何迎接挑战，LOC需要调整、适应和应对的问题很多。诸如：1)国际足联要求赛前7天至赛后2天在主办城市不得有超过女足世界杯的其它宣传和赛事，也不得组织吸引大量人群聚集的活动，其目的是使媒体主要聚焦在世界杯的宣传上，以保证女足世界杯成为当时最具人气、最有影响力的唯一大赛。2) 要求在主办城市进行覆盖广泛的城市装点，包括机场沿线、市中心、体育场内外、训练场和饭店周边等，以在办赛城市营造最隆重赛事氛围；3) 从赛事筹备期就组织RPP(商务维权)专题培训，要求承办方全力维护FIFA合作伙伴和指定赞助商的权益，组织执法队（工商、公安、城管、版权）在与赛事相关的区域进行巡查，实施必要关、停、并、转，以保障国际足联的合作伙伴和赞助商独享世界杯的权益，杜绝其它商业机构“搭便车式营销”4) 体育场内的包厢、贵宾席重新清理租赁关系、装潢修善，提供经国际足联批准的餐饮和五星级服务；以成本价优先出售给国际足联，其余再以市场价对外销售。5) 体育场内的食品饮料售卖管理权都归国际足联，销售的食品和饮料从品种、品牌到包装都有严格的规定，以保证赞助商的利益，严防埋伏营销。6) 赛事的主要经费来源于国际足联确定的六家合作伙伴，国内赞助商的签约权也由国际足联委托的公司（尽管收入归承办协会）。LOC除票务、包厢和食品饮料销售外，没有独立的商务经营权。这些规定远远超出了我们以往的办赛经验，工作领域扩展，难度增加。只有建立一系列配套的管理体系与操作程序才能与之对接。为此，LOC提出了“零差错”实施方案、专业化管理战略、创新型战略，以兑现精品赛事。
2精品战略与“零差错”方案的实施
LOC工作的好坏与工作效率的高低，很大程度取决于我们的工作思路和工作方法，只有统一思想、协调组织、规范标准，才能在实际工作中赢得FIFA的信任、理解和支持，才能不辜负总局领导和全国人民的期望。LOC实施的精品战略方案吻合了第五届女足世界在中国举行的总体发展趋势和FIFA要求，具有前瞻性和实用性。
2.1LOC建立统筹全局的指挥系统保证“零差错”实施为了保证FIFA办赛约定的有效执行力，LOC组建了一个从各相关部委和总局各相关司局到各地方赛区政令畅通、分工明细、疏而不漏的组委会。在组委会的领导下，各赛区也在较短的时间内根据赛区自己的特点成立了赛区组委会（VOC）。赛区省市分管主要领导均担任了赛区组委会的领导职务，全方位投入筹备工作。由于女足世界杯涉及到体育行业以外的许多部门，因此当地政府的总体协调就显得格外重要。在LOC的规范要求制定之后，各赛区全面部署，动员社会力量广泛参与，志愿者分布到管理和服务的各个层面，建立了分工明确、管理到位、扎实细致的组织管理体系。LOC首先根据FIFA的办赛要求并在FIFA专家的直接指导下，对举办城市的场地设施、商务规范、新闻服务、IT和通讯设备进行定期检查，对管理人员和工作人员包括志愿者进行培训，使得各项准备工作从粗到细，逐步井然有序，这个筹备的过程就是一个不断学习和提升认识的过程，实现了LOC对各赛区（VOC）的统一领导，为执行“零差错”方案奠定了组织基础。
2.2LOC与FIFA组织对应保证“零差错”实施LOC经过对FIFA女足世界杯管理系统的分析，进一步明确了工作重点和工作细节，为了更好的使FIFA的各项指令得到贯彻实施，提高工作效率和执行力度，LOC按照FIFA的执行通道设立了包括竞赛、商务、维权、新闻、综合、安保、接待在内的相关职能部门，各部门分别与FIFA相关部门对口，建立了通畅的联络沟通渠道，为各项工作的顺利进行奠定了基础。国际足联先后对各赛区进行了大大小小考察和培训共计12次，各类官员达62人次，涵盖包括比赛和训练场地、指定饭店、新闻设施、商务规范、安保系统、礼宾接待、电视转播、IT等各方面内容，通过检查团指导和规范，LOC和各赛区及时采取有力措施完善和改进了许多硬件和软件等问题，保证了FIFA与LOC签署的各项办赛要求落实无误。
2.3LOC与FIFA工作一致保证“零差错”实施本次女足球世界杯，FIFA要求体育场外沿150 m之内不能有任何广告，这在我国人口稠密、寸土寸金的城市是难以做到。值得指出的是：国际足联在本届世界杯采取了3个新举措：1） 首次为女足世界杯设立总金额为600万美元的奖金，这将极大的刺激女足队员在比赛中的表现；2） 为了追求比赛的悬念性，比赛采用男足世界杯的“移动式打法”，队伍打一至两场换一个城市；3） 为了追求市场效应，FIFA要求中国组委会必须“把赛场装满”，并要求签在办赛协议里。LOC根据各赛区赛场可容纳量，按照平均70%左右的上座率，承诺场均观众达到3万人。“奖金”、“移动”、“装满”，这三个新概念体现的世界杯的影响力，同时也增添了办赛难度。LOC及各赛区组委会(VOC)充分意识到，世界杯的成功不仅仅是FIFA的成功，也是LOC成功，进而是中国的成功。FIFA是世界范围的足球最高权威机构，这个权威基于所有的会员协会都能在它所控制的赛事经营中获益。上述三个概念是多赢之举，只有无折扣执行，才能确保多赢的终极目标。在充分统一认识后，各赛区不再对FIFA近乎苛刻的要求有任何抵触，而是全面贯穿和无折扣推进，如：组织维权行动，重新疏通各类通道，精心准备比赛程序，新建或完善新闻设施，优化国际宽带网速和IT服务标准，搭建电视转播中心（IBCC），租用电视备用电设备、协调海关和运输，落实交通、安保和接待等工作。广泛动员相关机构、社区组织、学校、共青团和群众组织积极参加各项与女足世界杯有关的公益活动，并现场参观比赛，营造了非常热烈而有序的赛事氛围，最终实现了多赢的局面。
2.4LOC支持FIFA各项决定保证“零差错”实施
2007女足世界杯期间正遇上台风“韦帕”袭击我国上海与浙江一带，面对这个来势凶猛，危害未卜的危机，FIFA和LOC都十分紧张，比赛不能按计划进行、观众不能现场观看、电视转播的时间和地点不得不改变、队伍城市间移动的空中和地面交通阻断、饭店的容纳饱和等，一系列的难题瞬间摆着面前，必须在短时间内做出考虑周全的决策。为了保证运动员、观众的人身安全，FIFA不得不调整赛程，但FIFA考虑到电视转播和售票原因，对LOC提出的同时调整四场比赛，保证同一小组的相关联队之间同时开球，以利于公平竞赛的提议，一意孤行地决定只调整上海和杭州的两场比赛，其它两个赛区因电视转播和售票原因保持不变。无奈，根据OAA协议，FIFA拥有赛事日程的决定权，LOC只能无条件实施。LOC立即与上海和杭州赛区紧急磋商，从交通、接待、票务、观众、保险、安全和赔偿措施等各方面进行全面应急处理。不料，在FIFA在收到LOC的书面信函（大意是FIFA决策欠妥，但LOC仍保证无条件执行）和其他队伍的抗议后，不得不在成都和天津赛区开赛前不足三小时突然做出推迟比赛的决定。而此时成都的部分观众已进入赛场，还有大批观众已聚集赛场周边或正在从四面八方向赛场涌动。FIFA的突然决定，令这两个赛区措手不及。对此，LOC和地方赛区采取应急措施，通过广播、网络、电信等各种通讯手段紧急告之正在向赛场移动的球迷，协调公安、志愿者和工作人员，疏导、劝导、解释、公告，以及收购退票等方式，使球迷理解并配合，采取了一系列针对性措施，安全有效疏散观众，保证他们的人身安全，恢复交通，使得FIFA的决定得以有效地执行，在这种万人撤出赛场情况下， 没有发生一件有损于国家形象和不利于赛事进程的案件，最终LOC这种“零差错”执行力度得到了FIFA的充分认可和赞许。
3遵循刘鹏局长指示精神实施专业化管理战略
在筹备女足世界的全过程中，LOC必须接受FIFA各专业部门的指导和管理，凡事必须预先沟通，信息必须在第一时间共享。在FIFA的法律框架内，LOC受FIFA的完全控制，FIFA拥有2007女足世界杯的完全控制权。组委会的一切活动都要报批，包括与比赛相关的文化推广活动，因为这些活动FIFA要首先让他的合作伙伴参与。
3.1组织管理专业化
2007女足世界杯是中国历史上第一次举办如此大规模的足球赛事，比赛涉及的范围之大，规格之高都是前所未有的。这也决定了此次世界杯对于LOC的办赛能力是一次很大的考验。LOC面对如此艰巨的任务，从组织机构的建立着手，要求各赛区必须建立一个人员到位、分工明确、责权利统一的赛区组委会（VOC），并达到4个要求:1) 地方政府牵头，体育局领导，足协全面实施；2) 人力资源和技术保障全方位进入角色；3) 相关部门联席会和现场办公制度建立；4) 责任人专职制。从而避免了管理分散性、临时性、无序性、效率低下和无端推诿的状况，消除了人员不稳定、业务不熟悉、管理不到位、等诸多弊端，从组织管理上提高了工作效率和质量。
3.2人员配备上专业化LOC要做到与FIFA信息沟通，必需做到信息的畅通无阻。为此，LOC在人员配备上侧重了英语能力强，善于语言沟通和计算机操作能力好的人员上岗，优化提高了LOC和赛区管理人员的素质，保证24 h随时与FIFA进行电话和邮件联络，保证LOC在第一时间获悉FIFA的指令，对这些信息资源进行科学分类和消化，然后传达给各赛区组委(VOC)，做到任务清晰、计划有序、部属与检查结合、专人跟进落实。
3.3信息处理专业化LOC在执行FIFA的指令的同时，及时反馈工作情况和各赛区的准备情况，在第一时间准确无误地上报FIFA，做到信息及时共享。同时结合当地的实际情况和突发事件给出应急处理意见和应该采取的措施，报批FIFA做出适当调整，力求作到FIFA、LOC和各赛区统一协调。在信息共享、共同协商、统一步调前提下，避免造成FIFA与LOC的工作脱节和工作的不同步。
3.4工作程序专业化LOC根据FIFA的工作计划，科学合理安排工作程序，避免盲目性和无效劳动。第一、配备专业能力强；具有国际体育管理能力和英语能力强的人员担当部门管理领导或对口FIFA，使得FIFA的指示及时下达，防止出现误解和信息不畅；第二、当地政府与LOC紧密配合，在宏观协调上充分发挥功能，使工作程序顺畅，工作效率极高；第三、严格执行审阅报批制度，已经FIFA确认的事项不能随意更改，防止出现不符合国际惯例的事件发生。
4遵从刘鹏局长指示精神实施创新战略
LOC在保证完成各项工作计划和工作内容上的基础之上，提出了勤奋工作、打造一流、创新思路、办出特色的工作目标。并根据实际情况提出合理建议，在保证FIFA工作内容顺利完成同时，结合中国的实际情况融入一些中国特色，使得在中国举办的大赛出现出色彩斑斓的中国文化元素，将2007年中国女子足球世界杯办得更加精彩纷呈。
4.1理念上的创新为了更好的办好此次女足世界杯，从大会的指导思想、目标、口号、会徽、会歌、吉祥物都具有中国特色，丰富了女足世界杯文化遗产的宝库。新颖地提出了：“美丽女足，美丽世界杯”；“球迷的节日，城市的荣誉”；“我们的城市，身边的世界杯”等口号，组织了女足进校园、进社区、球迷球星零距离、身边的世界杯、名人绘画展、国际海报大赛等一系列以女足世界杯为主题的推广活动。丰富了女足世界杯的文化内涵。借举办女足世界杯之机，宣传了城市，提高了城市知名度，促进了女足运动在中国的开展。
4.2外交上的创新为了更好的办好此次女足世界杯，LOC先后五次到瑞士苏黎世与国际足联进行磋商，就《组织协会协议》、《办赛要求》、经费条件等细节问题与国际足联进行了充分的沟通。协议中一些约定与我国政治体制和管理模式不符，比如：FIFA要求“LOC（中国组委会）要隶属于CFA（中国足协）”，在我国LOC是由各级政府组成的赛事组委会，而CFA只是一个社团，但对FIFA来讲，CFA是国际足联的会员协会，国际足联对其有管控权和处罚权，LOC是临时性组织，国际足联无法对其实施制约。再比如：FIFA要求承办协会必须提供18个部委的政府保证函，这些在中国是没有先例也很难办到的。诸如此类的国情差异在反复进行文化时空穿越式的交流与沟通之后，最终以协议补充备忘录的方式形成共识。国际足联主席布拉特每一次都专门安排时间会见中国组委会来访者，并表示完全有信心看到中国举办一届历史上最成功的女足世界杯，同时指出：LOC的最主要任务就是把赛场装满。
3.3操作层面的创新
2007女足世界杯实施过程复杂，牵涉到的人员来源多元化，大多数人都没有举办如此大赛的经历。因此，本次赛事从竞赛管理、信息管理、人员管理、技术管理、交通管理、接待管理等八个方面进行分层次、分时间段培训并不断地进行检查评估。LOC在充分吸收和消化了FIFA的办赛要求之后，制作成针对每一个赛区的实施指导规范，逐一下赛区进行组织全面系统的培训。各赛区在此基础上又进一步分工部属，深度消化。在开赛前一个月内分别组织国际单场赛事或国内的甲级联赛进行测试赛，以磨合工作机制，锻炼队伍，发现问题。测试赛期间各赛区交叉取经互补，之后分别梳理出上百条问题进行整改。在准备期的全过程有效地检验了LOC和当地组委会（VOC）的工作系统、控制和指挥能力、协调和应变机制。保证了2007女足世界杯高质量、高水平的顺利完成。
4.4遵守OAA实施营销上的创新实现女足世界杯品牌增值
国际足联独占女足世界杯的商业权力，如：电视转播权、广告权，推广权、商品销售权，许可权，特许权，国内赞助商的开发权，出版权，零售权，音乐权，以及与赞助商相关的所有专属权益等。承办国在执行过程中必须接受FIFA的控制。这对于一个承办国来讲，唯有在门票销售上开动脑筋。同时FIFA承诺国内赞助商的收益给组委会进行分配，但是在协议里说要视工作满意程度而定，最后给多少钱，是看你工作效果在事后支付。为此LOC通过各赛区组委会与学校、社区、企业、事业和社团广泛合作，以团购、优惠套票、玫瑰爱心活动、电话和网络零售等多种促销方式，吸引观众到现场看球。当现场气氛热烈，球市火暴时，比赛已形成了一票难求的局面。闭幕式时，LOC不得不出全价向上海赛区购买200张门票以答谢各方关系，FIFA向LOC要求增加球票也不得不用兑换的方式获取。精彩的赛事、激情的球迷、通过200多个国家的电视转播传送到世界各地。
中国人承办的第五届女足世界杯创造了121万现场观众的历史最高记录。场均观众近3.8万人，上座率达到84%。FIFA的女足世界杯品牌获益、赞助商获益。各赛区同时在社会效益和经济效益方面获得双丰收。
4.5文化上创新性跨越中西方文化使不同民族、不同国家背景的体育组织互相合作、互相理解，并通力打造一届异常成功的赛事, 是LOC面对的巨大挑战。在中国举办世界杯一定要留下中国的文化特色，为FIFA办大赛同时也是在为中国塑造形象。上海赛区作为本届世界杯是主赛场，为了做好开局，开幕式是最能展示中国文化与文明古国最好的时机与舞台，虽然FIFA并不太在意开幕式的表演，他们认为开幕式是比赛的花边，重头戏是开场球赛。而且开幕式过重会与比赛场地的使用发生冲突，影响赛事转播效果。经过反复摩擦和交流之后，FIFA终于批准了开幕式的表演方案。当FIFA和所有来宾看完短小精悍的开幕式表演之后，无一例外地高度评价此次的开幕式为“世界杯历史上最好的开幕式！”包含了中国特有的文化内涵，展示了东方文化特有的魅力和浓缩了中国5000年文明史，是一次经典绽放，异口同声誉为：“Short and sweet!”（简捷而美妙）。闭幕式同样隆重、精炼，充满了中国色彩又吻合世界杯要素，用全金色的纸花炮（取代FIFA传统的白色纸花）与喷淋式的烟火交相辉映，令观众久久流连忘返，令很多的FIFA官员和来宾在平息凝视后，热泪相拥。随后LOC不断地接受着来自各方的衷心祝贺和高度肯定。LOC把2007年女足世界杯提升到了一个崭新的层面，在女足世界杯的文化长廊留下重重一笔。
5结束语
在各省市政府的高度重视和全力支持下，经过中国组委会和五个赛区组委会全体人员夜以继日的辛勤努力，本届女足世界杯获得圆满成功，并受到了国际社会和国内各方的一致好评和高度评价。布拉特在几年前曾经预言：世界足球的未来是女足，这个预言在中国举办的世界杯中得到了充分的应证。在比赛即将结束前一天，布拉特主席在FIFA大型招待会上，把高度的赞扬，诚挚地送给了中国组委会：“本届女足世界杯场均近四万观众，创造了新的记录。所有的组织工作都很圆满，这给2008年即将在中国举办的奥运会创造了极好的环境氛围。全球200多个国家的电视台转播了赛事的盛况，女足世界杯在中国获得了前所未有的成功。中国组委会和五个赛区组委会是实现这一成功赛事的优秀团队”。
这是一项高难度、高风险、高规格、高品质、仅次于男足世界杯并在许多方面高于奥运会足球比赛标准的国际体育大型赛事，是让世界羡慕和国人引以为自豪的大赛。我们和各赛区的同志们密切合作，夜以继日地辛勤工作，用心组织了一届完美的世界杯，为将要举办的北京2008年奥运会和今后举办大型国际体育赛事提供了宝贵的经验和财富。国际足联主席布拉特赞叹说：“中国具有一流的管理队伍和一流人力资源，希望与你们再次合作”。
参考文献：
［1］ 刘鹏.国家体育总局局长,在2007女足世界杯中国组委会工作会议上的讲话,2007,4.
［2］ 谢亚龙.国家体育总局足球管理中心主任，2007年中国女足世界杯组委会工作汇报，2007，4.
［3］ 邱晓德.英国曼联足球俱乐部战略成本管理亚洲发展模式分析［J］．体育科学，2003(3).
