时间：2023-09-21 17:34:31
论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理（SHRCM）提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
参考文献
1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学，2005.
2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社，2001．
3、刘永泽，戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究，2002(9)．
摘要企业战略人力资源管理主要指的是通过合理部署以及管理企业人力资源来促进企业发展以及战略目标的实现，其对企业的发展而言有着重要的意义。为此，本文将对企业战略人力资源管理展开概述，对企业战略人力资源管理目标的设定以及其过程控制策略进行研究，希望能为提高企业战略人力资源管理质量，促进企业更好更快发展贡献一份绵薄之力。
关键词企业战略人力资源管理目标过程控制研究
一、企业战略人力资源管理的概述
企业战略主要指为确保更好地发展而制定出来的诸如市场竞争、营销、人力资源管理以及开发等一系列策略，而要想使得企业所制定的各项策略能够为推动其发展所服务，这就需要通过战略人力资源管理对企业内部人力资源予以整合调节，如此一来才能使得企业各种资源与策略得以有效地结合在一起，从而为推动企业实现健康稳定地发展打下坚实基础。
鉴于企业战略人力资源管理所具有的重要作用，这就要求我们在其管理上应注意以下四个方面：第一，科学合理地制定人力资源发展策略，并确保其与企业总体发展战略相适应；第二，将企业战略人力资源管理职能予以明确，并保障各项分工合作科学合理性；第三，为了确保企业战略人力资源管理得以有效落实，企业还应从制度上给予它必要的保障，以此确保此项工作的权威性及有效性。此外，企业还应采取奖惩相结合的工作考核机制，从而促使人力资源管理工作人员切实有效地落实各项职能。
二、企业战略人力资源管理目标的设定
企业战略人力资源管理目标是通过人力资源管理活动在企业内部形成的一种未来状态，以促进企业更高效达到其他战略目标。从整体来说，可以将其目标划分为广义目标与狭义目标两大类。其中广义目标指的是企业预期所获得的资源与成就；狭义目标指的是在实际管理中的具体目标，如价值目标、技术目标、个人目标、社会目标以及经济目标等。具体来说，可以将企业战略人力资源管理目标划分成如下几方面：第一，给企业发展提供有力的人力资源保障，以确保企业人才能够满足企业发生的需求。第二，充分发挥企业人员个人价值，不断提升企业核心竞争力。第三，有效挖掘企业员工潜能，促使其得到充分发展，以实现人力资本的升值。
三、企业战略人力资源管理的过程控制
（一）优化整合企业战略以及战略人力资源规划
战略人力资源规划是企业战略发展的重要内容之一，其能够将企业员工能力差异进行科学分辨，并将其作用充分发挥出来。因此，在企业战略发展过程中，管理人员应当要全面认识到人力资源对企业发展的重要意义，并有意识的将人力资源管理纳入到企业战略发展当中，并将二者进行优化整合，以将战略人力资源管理的作用充分发挥出来，以促进企业战略目标更快更好地实现。
（二）合理配备企业人员
企业人员配备是企业战略人力资源管理的一项重要内容。第一，在选拔企业人员时，应当结合岗位需求来进行，并科学预测企业发展所需人才数量、类型。第二，应当合理制定企业人员分配方案，以确保企业人力资源能够满足企业战略发展需求。第三，应当开发企业人力资源管理系统，并科学制定员工发展规划，以做好企业人才储备工作。
（三）科学选拔企业人才
能够将人才放在最合适的位置是实施企业战略人力资源管理的关键点。在选择企业总经理、副总经理以及项目副总经理时，必须要结合企业发展战略来进行。并且还应当将人才的个人能力、学历情况以及工作经验考虑在内。如，要想提升企业综合竞争力，并实现企业长久发展，则在选择经理人时应当选择工作经验丰富，且专业基础扎实的认识，以将其作用发挥出来。然而实施企业战略时，企业管理阶层或是其工作经验并不是唯一考虑因素，还需要积极建设和企业战略发生需求相符的专业团队，利用团队的力量来完成企业战略目标。
（四）由事务型转变为战略型
实现企业战略人力资源管理应当将其由以往事务型转变为战略型。在实际转变过程中应当要注意以下几方面内容：第一，应当站在企业发展的长远角度，突破以往管理事物的局限性。第二，应用长远的目光，重视战略人力资源管理所带来的长期效应，而并非仅仅关于与企业短期或是当前的利益。第三，企业人力资源管理部门在执行企业战略的同时，还应当积极参与到制定企业发展战略工作当中，并有效开展企业工作人员的开发与培训工作。值得一提是，在转移过程中，并非忽略具体事务，而是要在管理具体事务时，还要开展战略性管理。
四、结语
总而言之，企业战略人力资源管理对整体企业发展以及企业战略目标的实现有着重要的意义。为此，在实际管理过程中，应当合理设定企业战略人力资源管理目标，并结合企业自身特点来有效控制企I战略人力资源管理工作，让企业人力资源与企业战略需求良好匹配，以促使企业人力资源更好地满足企业发展需求，以不断提升企业的综合竞争力。
参考文献：
[1] 阚胤梅，吕晓薇，王垒.企业战略人力资源管理理论与应用研究[J].中国人力资源开发，2004（8）：8-10.
【关键词】 战略 人力资源 管理理论
一、资源基础理论视角
这一理论将焦点从传统的产业经济环境转移到了组织内部资源，并认为企业是“生产性资源的集合”，而企业战略与内部资源的结合便是形成企业竞争优势的关键之所在。Wrightetal（1992）以组织中个体能力呈正态分布为假设前提，基于资源基础理论视角，提出了人力资源作为持久的竞争优势，应具备以下四项特征：首先，人力资源必须为企业带来价值，这就要求企业能为员工提供多样化的工作，而员工也能满足各项工作所需的多样化技能。其次，人力资源必须是稀缺的，而事实上，企业中所有的甄选程序都是为了确保雇佣到高技能员工，同时，企业亦需提供有效的甄选系统与合理的薪酬机制，以吸引和保留住优秀的稀有人才。再次，人力资源是不可被模仿的，社会复杂性、因果模糊性与历史独特性便可以充分论证由人力资源所形成的无法仿效的竞争优势。
二、行为主义理论视角
行为主义理论强调员工行为在企业战略与绩效间的传导作用，并假设雇佣实践能够有效地引导员工的态度和行为，即不同战略下所要求的员工角色行为需要差异化的人力资源管理实践得以强化。Miles和Snow（1984）首次基于行为主义视角，在其1978提出的组织特征分类框架下，阐述了防御型战略、探索型战略与分析型战略的差异化诉求，以及不同战略下所形成的特定人力资源管理实践与员工的角色行为。随后，Schuler和Jackson在1987年也提出了较有代表性的行为主义理论模型，该模型参考了Porter（1980）构建的竞争战略理论，将创新战略、低成本战略、高质量战略与企业内部的人力资源管理实践相互整合，并通过员工的角色行为进一步考察了战略实施的有效性。
三、控制论系统模型
Mowday（1985）首次将控制论模型运用到人力资源管理实践中，系统地探索了多种人力资源管理战略以控制员工的离职行为。随后，Wright和Snell（1991）同样基于控制论的研究视角，构建了战略人力资源管理模型。该模型认为，从组织外部环境获得的人力资本（员工个体的知识、能力与技能）是人力资源系统的投入，组织内部的员工行为可以实现人力资源系统的转换过程，而员工的生产率、工作满意度、流动率则可表征为系统产出的构成要素。此模型还明确表示，人力资源管理包含了能力管理与行为管理两个通用子系统。能力管理是确保组织中的个体具备相应技能以实施组织战略的管理过程。它包括了能力获得、能力利用、能力保留、能力取代在内的四种能力管理战略。行为管理是员工的行为方式能够支持或匹配组织战略的管理过程。与行为主义视角略有类似，它包含了行为控制与行为协调在内的两种行为管理战略。
四、委托/交易成本理论
Jone（1984）认为，企业中的员工个体普遍存在偷懒和搭便车的行为，只有在某种任务条件下，企业能够提供展示个人贡献的机会，且依据贡献给予适当的奖励，员工才会表现出积极的工作态度与工作行为。因而他们主张企业的人力资源管理实践应重视对员工贡献的评估，并根据绩效考核提供给员工合适的报酬。随后Jone和Wright（1987）将成本模型运用到包含人力投入、员工行为、绩效产出的人力资源管理系统中。他们认为，在人力投入过程中，员工易于夸大个体技能，并要求雇主承担成本，以确保其特殊利益的获得。Eisenhart（1988）在其研究中，应用了委托理论以解释企业薪酬体系的影响因素，深入探讨了委托理论中的工作程序化、控制幅度及结果不确定性等相关变量是否会影响到零售业的佣金支付系统。在这一理论的支持下，研究结果发现：工作程序化对工资制度实施有显著的正向影响，而较低的控制幅度与较高的结果不确定性会降低工资的使用水平。
五、综合视角下的理论模型
Wright和McMahan（1992）综合了资源基础理论，行为主义理论、控制论与/交易成本理论，提出了包含人力资本池、人力资源行为、组织战略与竞争环境等六种要素在内的战略人力资源管理理论模型，为该领域的研究提供了更为全面的研究视角。该模型认为，不仅企业战略对人力资源实践起到了决定性作用，组织的制度/政治力量也将对其产生不可忽视的影响，并在很大程度上能够预测、了解战略人力资源管理的决策过程。而在整个模型中，资源基础理论可用以解释模型的左半侧，即支持了企业战略、人力资源管理实践与人力资本池之间的关系链条；行为主义理论解释了模型的右半侧，即描述了企业战略、人力资源实践与人力资源行为间的相互关联；而控制论和委托/交易成本理论则解释了模型的中间部分，综合探讨了企业战略、人力资源实践、人力资本池与人力资源行为之间的作用路径；资源依赖和制度主义理论则阐释了制度/政策力量对人力资源管理实践的影响。
论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。
一、战略人力资源管理的涵义
战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。
在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。
作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。
二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别
战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：
1．功能作用上的区别
传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。
战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，
2．指导思想上的区别
传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。
战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。
3．投资战略上的区别
传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。
在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。
三、企业如何实施战略人力资源管理
实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：
1．目标与组织条件
战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。
为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。
此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。
2．实施原则
战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：
第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。
第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。
第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。
总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。
参考文献：
摘要：人力资源管理不同于以往的人事管理，现代企业对人力资源进行战略性规划和管理利于企业走上健康的运行轨道，文章试从现代人力资源战略演变的过程分析人力资源战略管理在现代企业中的作用和借鉴意义。
关键词：人力资源；战略作用；电力企业
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。
一、现代人力资源战略的定义
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。
综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。
二、现代人力资源战略的演变
人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。
第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。
第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。
第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。
三、现代人力资源战略在企业管理中作用
1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。
2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。
四、战略人力资源对电力企业的启示
电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：
1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。
2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。
3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。
总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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一、人力资源管理与企业战略有效结合的重要意义
企业战略是指企业制定的战略纲领。该纲领包括：符合自身发展的长期目标，以及为实现这个目标而采取的方法。它具有指导企业适应外部经营环境，协调内部各部门合作，提高企业管理水平，督促企业不断进行技术革新，促进自身全面发展的作用。在企业总的战略思想的指导之下，各个部门都要制定相应的战略发展目标，其中，人力资源管理部门战略发展目标的制定，最具有关键意义。这是因为，首先，从企业战略的角度看，企业战略的制定不能脱离企业人力资源的现实情况，分析企业内外部人力资源环境以及发展趋势，是制定企业发展方向的基础。其次，就企业具体工作内容而言，人力资源是保证企业各项工作得以实现的根本因素，在实现企业战略目标的同时，必须制定并执行人力资源发展的规划图，才能保证人力资源管理不落后于企业发展步伐。总之，二者的关系是紧密相连的，岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等等，都是人力资源管理的工作内容，所以这些都是为了给企业战略选择、配置最合适的工作集体，并发挥这个集体的最大效能。随着企业战略目标的逐步实现，员工的工作能力得到提高，各种回报得到落实，人力配置达到最优，个人发展空间得以彰显。大量实践证明，人力资源管理与企业战略之间的关系是两者不断协调、相互配合的关系。
二、人力资源管理与企业战略实现有效结合的途径
企业人力资源管理与企业战略如能得到有效结合，就可以在有效利用企业资源价值的同时，对企业内部框架结构不断进行优化配置，进而促进企业战略顺利实现。因此，认清企业现状，具体分析客观现实，灵活运用人力资源管理手段，协调人力资源管理与企业战略的关系，才能实现二者的有效结合。
1、人力资源管理与企业各系统间的协调人力资源管理系统是有众多分系统组成的，只有首先协调好各个分系统之间的配合协作关系，使之密切围绕在企业战略的周围，形成严密有序的管理体系，才能保证企业战略的实现。具体而言，做好各个分系统之间的协作，包括以下两个方面的内容：第一，在人力资源管理系统内部，岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等分系统，是一个相互促进相互影响、关联密切协同合作的有机体。在人力资源管理日常工作中，需要正确对待、科学协调、使之相互配合、彼此衔接，组成完整的管理链条，发挥管理作用，实现人力资源管理与企业战略的有效结合。第二，人力资源管理系统与其它系统之间的协调配合也是非常重要的。在企业的不同发展时期，各个部门各个系统的主要任务是不同的，作为人力资源管理系统，需要紧密配合各个系统的工作，从人力资源角度保障企业内各系统的正常运作，才能从不同的角度实现企业战略目标。所以，人力资源管理要立足于企业战略发展高度，制定科学的管理措施，做好企业内各个系统之间的协调工作，保障企业战略得以实现。
2、人力资源管理与企业需求的协调在做好企业人力资源管理工作的时候，不能只看到该管理系统内部的协调工作，不能只看到该系统与其它系统的协调工作，还应该站在企业全局范畴，关注人力资源管理与企业战略、人力资源管理与企业文化的协调工作。第一，在人力资源管理与企业战略协调方面，应该具备全局观，应该善于从大处着眼，把全局利益放在首位，放弃狭隘的本位主义，以企业战略大局为重，以企业目标为出发点，做好企业的人力资源管理工作，在人力资源组织方面给予企业有力的支持。第二，企业的文化是企业在发展过程中逐步形成的精神世界，对企业管理、企业战略等具有潜移默化的影响，往往与强调制度化的人力资源管理存在较大的差异性。因此，要根据企业自身特点，积极摸索出与企业文化相适应的人力资源管理模式，不断增强二者之间的契合度，进而发挥企业文化的价值和作用。
三、结论
人力资源管理与企业的战略的关系是十分紧密的，人力资源管理要以企业战略思想为指导，立足全局，依托企业内外资源，打造适合企业发展的管理体系，不断进行优化配置，实施有效的人力资源管理，激发员工的工作积极性，增强系统之间的协调性，打造稳定的发展环境，为实现企业战略创造条件。
作者：王康令单位：咸阳市第一人民医院
我国目前的事业单位约150万个，其中事业单位法人130万个，事业单位从业人员5000多位，是全国公务员总人数的近5倍，半数以上高素质人力资源集中在各类事业单位中，专业技术人员约占全国专业技术人员总数的70%。依照行业不同可将事业单位分为教育、农业、科技等；按经费来源不同，可分为全额财政拨款事业单位、差额财政拨款事业单位以及自收自支事业单位等。随着社会主义市场经济体制的建立与完善，原事业单位人力资源管理制度已无法达到社会主义市场经济体制需求，事业单位人力资源开发落后、配置效率低下等问题逐渐凸显出来，因此，进行事业单位人力资源管理的改革与创新意义重大，迫在眉睫，充分并有效的加强事业单位人力资源管理，在发展战略中举足轻重。
1.1人力资源管理是事业单位实现资源科学配置的核心要素。人力资源管理不仅是管理的重要部分，更是现代管理的核心所在。目前我国事业单位的人力资源管理水平相对较低，这对我国事业单位持续并快速发展极为不利，快速高效的提升我国事业单位人力资源管理水平，能够促进事业单位在经济发展与社会发展中发挥更大作用。因此，合理调配人力资源并充分挖掘人才潜能，不仅能发挥人力资源管理优势，更能科学配置单位资源。
1.2人力资源管理是事业单位实现可持续发展的重要保障。市场经济所带来的是充满竞争的社会，事业单位的竞争力不仅是表面层的经营规模竞争或设备技术的竞争，其根本上是人力资源的竞争。较高水平的人力资源开发系统能保持员工的高生产力水平，在提高事业单位人力资源自身价值的同时，更能够实现可持续发展，进而保障整个社会快速稳定的发展。
1.3人力资源管理为事业单位实现公平与效率奠定基础。事业单位内部实现公平公正，在一定意义上也是社会实现公平公正的基础，正确认识人力资源管理重要性并将其开发和利用进行有效结合，形成良性运转机制，对事业单位甚至国家实现公平与效率都有着重要作用。同时，人力资源是否被充分利用也是衡量事业单位效率及效益的重要标尺。
2事业单位人力资源管理中的共性问题及其科学管理策略
当前在我国事业单位人力资源管理中，还存在不少薄弱环节，一是缺乏行之有效的薪酬体系。不少事业单位中，物质的激励与约束机制依然不够合理，无法体现出个人的贡献与业绩，更无法充分调动员工的工作主动性与积极性。二是缺乏完善的用人机制与考核机制。用人机制难以做到真正意义上的公平公正和量才而用。考核机制也较为缺乏，对绩效考核、工资等级划分、奖惩机制等配套改革相对落后，无法整体跟进改革步伐。三是人力资源开发和培养体系不够完善，培养意识还有待提高。针对以上情况，提出对事业单位人力资源管理改革的对策如下：
2.1建立有效的岗位晋升机制与绩效考核机制。完善的岗位晋升机制能够激励员工不断突破自我，并在追求个人价值的同时为事业单位贡献出最大力量，这是事业单位进行可持续发展的重要基础。因此，建立合理有效激励机制与绩效考核制度，给员工提供通畅的岗位晋升渠道，同时也能有效提高事业单位的工作效率。建立和完善人力资源绩效考核制度，使管理真正发挥优胜劣汰、奖勤罚懒作用，就显得尤为重要。
2.2制定合理的薪酬奖励机制。结合不同岗位特点进行薪酬分配，并制定配套的奖罚措施，不仅能够调动事业单位员工的工作积极性，还能在较低的工作成本下提高事业单位经济效益，同时也起到防止人才流失作用。
2.3优化配置机制。事业单位在人力资源管理中，必须结合自身发展目标来对员工进行优化配置，才能将人力资源的作用发挥出来。通过建立科学的用人制度选拔出岗位需要人才，并通过完善的培训管理使其为事业单位发展做出最大贡献；同时对在岗员工进行持续定期的理论知识及操作技能培训，能够促进员工的有效协调与配合，在促进事业单位效益最大化的同时也增强了其核心竞争力。
3人力资源管理要实现战略管理
3.1战略人力资源管理之一：人员配备。合理配备人员，要根据岗位需要进行人员选拔，这项工作在战略实施中占据着非常重要的地位。在发展进程加快的时候，需要管理人才进入管理岗位。战略人力资源管理需要对所需人才进行充分的估计，事业的发展需要什么样的人才，需要多少人才都要提前进行预测。同时选拔的人才必须要满足单位发展的需要，要提前制定人员分配方案，人员不够分配时要进行新人招聘。在施行战略人力资源管理的过程中可以开发系统，为每一个员工制定发展规划，亦为未来发展需要储备人力资源。
3.2战略人力资源管理之二：人员选拔。战略实施非常重要的一个点，就是要将合适的人放在合适的位置上。要根据事业单位发展的战略要求来挑选中层，在选拔过程中可依据工作经验、教育背景和个人能力进行。依据候选人的背景进行选拔。要创建与战略实施相适应的高素质团队，运用团队的力量来管理公司的业务。
3.3战略人力资源管理之三：从事务型转向战略性。事业单位人力资源管理必须进行战略转移，要从事务性转向战略性。在转移的过程中要做好以下三个方面：一是不能局限于具体事物的管理，必须立足于事业单位的长远发展。二是人力资源管理不能只关注当下利益和短期利益，应该把目光放的长远一些，注重人力资源管理所带来的长期效应。三是人力资源管理部门不仅要积极参与到单位战略的制定与执行当中去，要重视对员工的培训和开发。在这里要特别强调，人力资源管理进行战略转移，不是不重视具体事物，而是在管好具体事物的同时，还要进行战略性管理。
3.4战略人力资源管理之四：通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。
论文摘要:随着企业规模的扩大和职能管理专业化的加深，公司战略对职能管理的指导、控制与协调变得越发困难，同时职能部门间的沟通与协作也更加困难。为了能更加有效地解决上述问题，文章提出了公司战略对职能管理“激励与约束”的概念、“激励与约束”的原则、“激励与约束”的目标、“激励与约束”的要素结构和“激励与约束”的作用过程，最终形成一个公司战略对职能管理激励与约束的模式，构建为一种新理念。
职能管理实现了专业化分工，是人类社会组织制度的一大进步，它使原本无序的组织变为有序，使组织的管理易于控制。但是，随着企业规模的日益扩大，管理层次的增多，多元化的经营方式和企业竞争的国际化、全球化，职能管理越来越专业化，同时企业战略也越来越复杂多变，要想做到职能管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，专业化的职能部门与专业化的其他职能部门之间的沟通、协作也越发困难，职能管理日常工作与公司总体战略的脱节以及同其他职能部门之间的不协调成为经常现象，这样就造成了公司总体战略的执行落实困难、效率低下，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。
因而，从公司高层的视角来研究公司战略对职能管理的指导、控制与协调，就显得重要起来。
一、公司战略对职能管理激励与约束的概念界定
公司战略(corporate strategy)，即企业(公司)的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业总体的最高层次的战略和整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。刘庆元(2001)认为，“公司战略的主要内容包括企业存在的基本逻辑关系或者基本原因，是企业战略决策的一系列最基本的因素。”公司战略确定了企业的使命与任务，产品与市场领域，以及企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，对企业的各项职能管理工作具有指导、控制的作用。
职能管理(functional management )，即对企业不同的专业业务功能或专业业务功能部门的管理，如人力资源管理、财务管理、生产管理、研发管理、营销管理等。
这里的“激励”，同一般意义上的对人的个体的人的“激励”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“激励”的解释为“激发鼓励”。在《辞海》(1999)中，激励具有三重含义:(1)激动鼓励使振作。(2)激发人的动机的心理过程。(3)将一定能量加到一个物理系统或相互联系和相互作用的某些物理元件上，以使其他物理元件能实现某种特定功能的措施。在组织行为学中，激励是指引发以及维持以目标为导向的行为的过程。按照心理学对激励的定义，激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。
公司战略对职能管理的“激励”的含义，由“激发鼓励”扩展而来，是指通过对公司战略管理的改进，达到两个目标:(1)激发、鼓励、促使职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;(2 )诱发人力资源部门与其它职能部门之间沟通的需要，促成人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。
这里的“约束”，也与一般意义上的“约束”不同。在《现代汉语词典》(2005)中，对“约束”的解释为“限制使不越出范围”，在《辞海》(1999)中有两个含义:一、控制;管束。二、对物体位置及其运动条件所加的限制。“约束”的含义与现代管理学中的“控制”有相近之处。“约束”的含义与现代管理学中的“控制’，有相近之处。约束理论(theory of con-straints , toc )是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特(eliyahu m.goldratt)在他开创的优化生产技术(optimizedproduction technology , opt)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(continuous im-provement )。戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。简单地说toc,即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
公司战略对职能管理的“约束”，是指根据企业战略要求与组织目标，对职能管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较，以确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对职能管理激励与约束的重要意义
公司战略与职能管理之间的脱节和不匹配，显然会因为影响公司战略目标的实现而给企业带来巨大的损失。同样地，各职能部门之间的不协调、不配合，也同样会造成企业目标的难以实现和企业内部的种种问题。可以用一些简单的例子说明公司战略对职能管理整合、促使各项职能管理协作与协调的重要性。例如，市场营销部门常常希望产成品的库存多一些，以便随时满足客户需求，而财务部门则希望库存少一些，以便降低库存成本和资金占用;市场营销部门经常希望产品的花色品种齐全，满足不同客户的不同需求，而生产部门则主要考虑如何提高产品质量、降低成本，从而宁愿组织大批量生产或成批轮番生产;在员工招聘、培训、考核时，人力资源部门希望各个职能部门能够积极配合、参与，以提高员工招聘、培训和考核的成功率，但是其它部门往往会因为本部门的现实工作的紧迫而不愿意分散精力去积极参与人力资源管理部门的招聘、培训、考核等短期内并不见实效的工作。当这些情况发生时，如果各个部门不能积极协调、配合地做好相关工作，则不仅公司的战略目标难以实现，甚至还会引发部门之间的冲突。市场部门、财务部门、人力资源管理部门、生产部门、质量管理部门、法律部门等等都会因为所追求的职能目标的差异以及相互制约、资源争夺等原因，导致部门冲突的发生。下面用表来举例说明部门之间发生冲突的典型情形。
从上述的分析可以看出，公司战略对职能管理的激励与约束需要解决几个关键问题，即战略与职能管理的不匹配、职能部门间的不协调及部门冲突的问题。对于这三个问题，通过传统的战略分解和任务层层下达与布置是很难有效解决的，这是因为战略的分解与任务的下达只能规定一些相对明确的和概略性的东西，对于一些难以量化、难以明确责任和需要多部门协同完成的比较模糊的东西，要想精确、有效地分解、布置和考核就很困难，即使布置下去了也容易形成“上有政策、下有对策”和“走过场”的情形，所以通过传统的战略分解与向下依次传递无法有效解决上述三个问题。
因而可以进一步总结得出，公司战略对职能管理激励与约束的重要意义主要体现在以下几个方面:第一是能够更好地促使各项职能管理工作对公司战略的配合与支撑。第二是能够促使各项职能管理之间更加有效的协作与协调。第三是能够及时监控各项职能管理工作的进程，及时发现职能管理工作实际效果与公司战略目标之间的偏差。第四是能够在及时发现偏差的基础上，运用战略控制的手段和对战略管理系统本身的调整来“约束偏差、控制偏离”，使二者重新实现一致性匹配。第五是有助于减少部门之间的冲突。
三、公司战略对职能管理激励与约束的模式
在上述公司战略对职能管理激励与约束概念确定和相关分析的基础上，我们可以构建出公司战略对人力资源管理的激励与约束模式。激励与约束模式由四部分内容构成，分别是:激励与约束的原则，激励与约束的目标，激励与约束的要素构成和激励与约束的作用过程，如图1所不。
激励与约束的原则，即激励与约束的法则和标准，我们认为，应该是促使公司战略在企业中得到顺利、有效地贯彻落实，帮助企业形成科学系统的战略管理体系有效控制企业职能管理的局面，减少职能部门间的冲突与不协调，帮助企业实现长久可持续发展。
激励与约束的目标，我们认为主要有以下三点:第一，通过公司战略对职能管理的激励，切实实现职能部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过公司战略对职能管理的激励，切实做到职能部门之间积极地相互沟通与信息传递，解决职能部门之间独立、分割的现象，更好地实现企业的战略目标。第三，通过公司战略对职能管理的约束，及时发现职能管理实践产生的效果与公司战略要求的差异与偏离，确定实际职能管理中出现的问题及其严重程度，在此基础上，有针对性地对公司的职能管理系统和战略管理系统进行修正，以确保企业战略目标的顺利实现。
激励与约束的要素构成，我们认为应该包括两个方面的内容，第一是激励卢约束的执行要素，第二是激励与约束!的主客体要素。执行要素即激励与约束!发挥作用的手段，主客体要素。激励与约束的着力点或本质内容。参照激励理论和控制理论，我们认为激励与约束的执行要素应该包括激励与约束环境、激励与约束制度、激励与约束程序和激励与约束监督四个要素。激励与约束环境的构建就是要创建公司战略对职能管理激励与约束的积极氛围和各种便利条件，例如清晰的战略思路、规范的职能管理制度、流程和深人人心的战略性职能管理思想等等。激励与约束制度就是要有比较明确的公司战略对职能管理激励与约束的具体执行机构和规章、条例、规范等等。激励与约束程序顾名思义，就是公司战略对职能管理激励与约束的规范化程序与流程。激励与约束监督则是对整个激励与约束过程的一种监控与督导，以防止出现“说的是一套、做的是另一套”和“走过场”现象。激励与约束的主客体要素即激励与约束的着力点是非常重要的激励与约束内容要素，我们认为激励与约束的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是职能管理的基本要素。在现实社会中，公司战略的形态可能是多种多样的，有些公司制定出一个详细的战略计划书作为指导公司发展的目标纲领，也有些公司仅仅是确定一个战略方向或者战略意图，但是不论公司战略的形态如何，其基本要素都是相同的。当我们提炼出了公司战略的基本要素，就能够把不同的公司战略形态统一到一个可操作的激励与约束主体上来。1965年，安索夫(h.lansoff)在其著作《corporate strategy》一书中，把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。职能管理要素是某项职能管理中各个具体的职责功能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的职能管理工作中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理激励与约束的真正着力点。以人力资源管理为例，我们可以认为，人力资源管理要素包括:选人、育人、用人、激励人、留人和整合调控六个要素。
激励与约束的作用过程，即激励与约束所经过的程序。公司战略对职能管理的激励与约束应当首先从公司战略的制定开始，即首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的几个基本要素，如产品与市场领域、竞争优势、成长方向、协同效应。下面是确定和提炼出各个职能管理的基本要素。最后是提炼出的公司战略要素对提炼出的各个职能管理要素的激励与约束的工作执行过程。
关键词 战略性人力资源管理 竞争优势 企业绩效
中图分类号：F240
文献标识码：A
随着企业竞争以及企业人力资源管理的进一步发展，战略性人力资源管理问题越来越引起人们的关注。人力资源管理已成为公司竞争战略必须关注的问题，因此应该从战略高度加以处理，把人力资源管理与公司的总体战略联系在一起。
首先，市场竞争的白热化，通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色——从事务性部门走向战略性部门。
其次，人的需求与价值观趋向多元化，对“人”的管理因而变得更加复杂了。这一切使得经理人员认识到追求成功的关键不在于调整策略或重整组织，而在于改变企业员工的行为。
第三，科技发展的高新化使得知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐呈现，这要求企业拥有不断更新产品的创新型人才，人作为企业资源的战略重要性已经明显地突出，人力资源已经成为获得和维持企业竞争优势的核心资源。为此，企业必须扩大人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色，把人力资源管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源管理。
一、战略性人力资源管理的发展及内涵
战略性人力资源管理理念最先是由美国人提出的。20世纪80年代以前，日本企业扮演着战略性人力资源管理先驱实践者的角色，其精髓在于人本主义理念，将管理的重心集中在对“人的管理”之上，实行一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度；20世纪80年代中后期，更多学者开始深入探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，并且在欧美企业的管理实践中被证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径，这也标志着人力资源管理正在走向成熟。
战略性人力资源管理不仅仅是一种方法，而是为企业能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。它在雇佣关系、甄选、培训、发展、业绩、管理薪酬以及在员工关系、政策和实践等方面做出决策。其最大特征是将人力资源管理与战略目标相结合，以企业战略目标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完善成企业整体战略目标。
战略性人力资源管理包括人力资源配置、开发、评价和激励四方面核心职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。因此，只有企业战略与战略性人力资源管理高度统一时，才能使企业获得绝对竞争优势，且这种竞争优势是不易被竞争对手模仿的、相对持久的，从而有助于达到企业目标。
二、战略性人力资源管理的作用
在现代企业管理中，人力资源管理部门已经从事务性部门转变为战略性部门，这种巨大的转变充分体现在战略性人力资源管理在现代企业管理中所起的重要作用。它已经成为企业发展战略的重要组成部分，并为企业发展提供重要的人力资源保障，而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。本文将从这两个方面来探讨战略性人力资源管理在现代企业管理中的作用。
（一）对竞争优势的贡献。
人力资源作为现代企业的核心能力要素之一，可以从其价值性、稀缺性、独特性以及难以模仿等特性来分析其在企业获取竞争优势过程中的作用。
1、人力资源的价值性。人力资源作为企业的核心资源之一或者说作为企业最为宝贵的资本之一的人力资本，其价值性主要体现在一下两个方面：一方面，核心人力资源（是指企业家和企业中的知识工作者）是企业价值创造的主导要素。21世纪，知识经济已成为一种新的经济形态。知识创新型企业的竞争环境和运营模式与以前的企业相比发生了根本性的变化，企业价值创造的主导要素从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值等知识管理领域转变。另一方面，人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。故，人力资源以及对人力资源的战略性管理是企业持续地赢得客户、赢得市场的关键因素。因此，人力资源就具备了成为企业核心能力要素的价值性。
2、人力资源的稀缺性。人力资源是指一个国家人才资源中素质层次较高的那部分人员，由于资源分布的非均衡性导致的资源相对有限性这点决定了人力资源必然是稀缺的。人力资源的稀缺性可分为两种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性呈非均衡分布状态而导致企业人力资源出现结构性失衡。在现代企业管理中，我们应针对人力资源的不同稀缺类型进行有效的辨识、吸纳、开发、培养及管理，从而增强企业自身的竞争优势。
关键词：新经济人力资源管理战略管理人力资源战略管理
战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：
(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1．人力资源战略管理的内涵
新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。
第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。
第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：
(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。
(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。
(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
2、人力资源战略管理定位
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。
(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。
(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。
3、建立有效的激励机制
人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。
(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
【论文内容摘要】在新经济时代，企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈，企业战略管理的重要性日益突出。因此，为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：
(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1．人力资源战略管理的内涵
新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。
第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。
第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入wto后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：
(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。
(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。
(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
2、人力资源战略管理定位
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。
(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。
(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。
(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。
(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。
3、建立有效的激励机制
人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。
(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
一、什么是人力资源战略????
说到人力资源战略，或者战略性人力资源管理，很多论文、专著上都反复出现；但至于到底什么是人力资源战略，战略性人力资源管理与通常意义上的人力资源管理又有什么不同，其中的大部分都是语焉不详、欲说还休。事实上，从人力资源管理的具体内容或者问题着手来阐释，倒不如先从人力资源管理在企业整体管理中的角色出发，更能理出一个相对清晰的思路。???? 从传统来看，人力资源部门习惯性的被称为“服务部门”，意即为员工提供服务。在这种定位下，人力资源管理的主要功能大多是行政事务性质的，其在业务，特别是在公司战略方面的作用有意无意的受到弱化。相对应的，在知识经济时代，人力资源管理的角色应明确的定位于战略伙伴（strategic partner）、变革推手（change agent）、员工知己（employee champion）、行政专家（administrative expert）四个方面，并且越来越从员工知己、行政专家向战略伙伴、变革推手倾斜。从这种角色定位来分析，传统人力资源管理更多的是“行政专家”，并在“员工知己”方面起到一定的作用。
人力资源管理日益成为“战略伙伴”、“变革推手”，这就意味着我们需要从公司战略高度来分析人力资源管理，需要根据公司战略的需要来考虑人力资源和人力资源管理问题。也就是这种角色变化，意味着仅仅从招聘、配置、绩效、薪酬、职业发展等方面直接考虑如何操作，已经越来越达不到预期的目的。事实上，应该在这些具体的流程和方法之上确定主要的方向和一些基本的原则，而这正是人力资源战略的核心内容，也就是战略性人力资源管理要解决的问题。???? 简单的说，人力资源战略是指在人力资源管理对于公司整体越来越具有战略意义的情况下，基于公司战略而确定的，指导人力资源管理的方向、目标和根本原则。而确定这些方向、目标和根本原则并推动实施的过程，正是战略性人力资源管理。相比较而言，传统人力资源管理也需要一些原则界定，但是由于其角色相对简单，这种原则界定往往可以在确定具体的流程和方法之前做出说明，而将“人力资源战略”独立出来作为一个专门领域的需要并不那么迫切。
二、人力资源战略从何而来
明确了人力资源战略是什么，紧接着的问题就是人力资源战略从哪里来，或者说人力资源战略如何确定。 直接的回答就是，人力资源战略是根据公司战略确定的，公司战略人力资源战略的根本导向。公司在进行战略规划的时候，往往会提出明确的战略目标，并确立根本的定位，包括价值链定位、市场定位、竞争定位等等。在此基础上，为了实现战略目标，公司规划出一系列的措施，可以称为关键战略措施，而这些关键战略措施的推行，往往要求公司具备相应的组织能力。从公司战略到
组织能力需求的分析，可以用图1来表示。
公司战略对组织能力的需求，正是分析人力资源战略的起点。组织能力的本质，是组织的综合性机制与组织主体（组织中的人）的相互作用和相互促进。在综合性机制方面，组织能力的核心要素是文化支撑下的流程、组织与人力资源，其中“流程”界定事情怎么做，“组织”界定需要什么样的团队和人才，而“人力资源”则界定如何获得需要的人才并让他们按照期望行事。在组织主体方面，组织能力要求符合相应条件的人才，共同构成一个运行良好的团队。对照组织能力与人力资源管理可以发现，从综合性机制来看，人力资源管理是组织能力的核心要素；从组织主体来看，人力资源管理直接保证了组织能力中的人力资源供应。因而，公司战略对组织能力提出了怎样的需求，就
要求人力资源管理能够促进公司获得和培养这样的组织能力。相应的，作为一切人力资源管理工
作的根本依据，人力资源战略也应致力于组织能力的提升，以满足公司战略的要求。
（作者为上海德路科企业管理咨询有限公司合伙人）
