时间：2022-08-15 00:14:42
其实企业问题的根源就在于业务运作基于经验，缺乏统一流程控制，部分人员技能无法满足企业的业务运作，缺乏有效的信息以支持企业的决策和管理，组织结构没有发挥整体效应，沟通互信不足，岗位职责定义不明确，公司决策层对营销体系建设没有足够和正确的认识，缺乏科学性的方法分析、规划和设计营销网络；同时整个组织亦缺乏强有力的计划、运作和控制的能力。要想理顺企业的营销关系，从而建立高效的营销体系，必须针对现存问题的根源对症下药，对企业的营销体系进行重新规划，整合原有资源，根据企业具体情况，因市场而变。整合，其实就是一场变革，怀疑、阵痛和阻力是肯定的，如宝洁的“2005”计划，但这是企业的希望所在。整合的核心就是提高企业的营销能力。 整合三分法
在对企业需求了解的基础上，以建立企业特色的营销网络体系为变革的核心任务。变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。考虑到企业的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。为确保变革的成功减少实施过程的风险，企业应本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段：主要阶段、完善阶段和扩展阶段。将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资。
任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。保持变革内容的相关和一致性，企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升。
建立企业特色的营销体系，主要阶段的目标是营销网络建立，明确企业营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)，设计营销网络的总体架构，以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是营销网络延伸。前向延伸营销网络，设计和实施企业的客户服务和客户关系管理，后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩展阶段的目标是市场机制提升，以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构，通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，卖给正确的客户。
从企业整体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，最好打破传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容仔细安排，做好时间计划。
在整个企业变革的过程中，设计人员应同实施人员一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。以便帮助业务人员建立所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理
理解整个变革所要达成的目标，确定变革的主要计划，根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交。理解主要管理层的期望，合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划，所有项目所应遵循的标准成果的模式，根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的流程，建立团队工作的环境，组织项目有关的简介和培训，指导项目管理和领导的方法，资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务，确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误。小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效，小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力。
提供项目领导者有关项目的表现，在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性。分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算，向企业领导汇报项目进程情况，指明不同阶段项目的导向和侧重点，使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员，保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性，当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题，对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估，确保项目提交高质量的业务成果。
对各类项目进行质量管理和监督，确定企业的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改，确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量，有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准。评估实际表现与量化期望值的差距，树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中，定期对项目进行质量审核，持续提高，制定改进、不断提高质量的方法及过程。
根据运作项目的经验，建议由企业设计人员和操作人员共同组成项目组，共同执行整个项目。项目小组应定期举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向作出决策，有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目。项目组成员熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程，有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。在前面的工作目标中，都有提高企业人员素质这一项，事实上，整合和变革的精神中最主要的一条就是，不仅是帮企业建立先进的营销管理体系，而且将项目小组的营销理论、经验、思考方法和工作方法转移给企业的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量。在项目初期，选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，项目小组扮演主要角色。
在试点阶段，应注重工作能力的培养，同时对企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，企业的员工将扮演越来越重要的角色。在项目推广阶段，项目小组仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由企业自己的成员全面负责，同时，企业项目组成员还要负责其他员工的培训工作。在核心阶段项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。 营销体系的整合设计
从全企业总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销体系核心规划和设计、建立营销能力、建立计划和控制体系、营销体系信息技术规划。
营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划几年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。通过周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源，提升营销体系的策略高度和应变能力，建立全面充分的营销体系规划，提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立。
建议把核心体系项目分为三部分执行，首先是营销体系全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争者营销模式、国外同行的营销模式、企业供应链现状，分析借鉴国外同行的成功模式，提炼企业销售的成功经验、国内竞争者的成功经验和企业供应链的成功经验。
分析企业销售模式时，收集销售业务数据，与重点相关部门面谈，分析企业销售在不同地区的模式和企业销售对不同客户的管理总结不同销售方式的优缺点，归纳不同的价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，归纳现阶段企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析。分析国内竞争者营销模式，定义企业在国内不同方面的竞争对手，分析竞争者的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，归纳国内同行营销模式的典范，定义企业需改善的相关能力优先级。
分析国外同行的营销模式应定义不同经济环境情景及分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性，根据可预见的中国发展方向，归纳企业可借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据，和重点相关部门进行面谈，分析企业对不同销售模式的供应链模式，总结相应的物流组织形式，归纳现阶段企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心体系的规划，制定企业的销售模式和销售网络规划、企业的供应链模式和供应链规划，整合的销售网络和供应链模型。最后是核心体系的设计，包括销售网络设计\供应链设计、销售和供应链分析、销售与供应链规划和设计。 综合分析企业自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式，制定企业特色的销售基准模式。理解现在
销售和基准模式间存在的差异，定义基准模式的作用基础和本地化的可能性，确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则。细化供应链近期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。
目标就是为企业今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升企业营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架。
根据企业发展策略和分析结果，针对企业现状及几年内的发展制定灵活的销售网络方案，设计与规划销售网络的级数和分布规划、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域)、销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则。
建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡，制订针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则、针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则、针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则、价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)。
根据企业各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次，此时应考虑配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件)、配货中心地点选择及层次架构等。在对供应链整体架构规划和设计时，针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于企业现况及未来发展战略的可选方案。 建立核心营销能力
营销能力的核心是销售和供应链体系，通过改革现有营销体系提升企业的营销能力。建立企业的销售/供应链崭新体系，发展营销能力，规范企业的销售/供应链的运作，提升营销体系的竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，不断试点、改进及运作。完善企业销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展策略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)。
根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式，细化设计基准销售模式的管理规则、基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程自动化依赖程度。选择符合近期环境的基准供应链模式，细化设计基准供应链模式的管理规则、基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)，根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程。
在设计销售和供应链业务关联模式时，合理考虑协调销售和供应链管理模式。对资源需求进行合并并合理分配，详细表明销售模式和供应链模式的关联条件，设计销售业务和供应链业务的接口，确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程相互间的接口管理规则，详细定义业务流程间信息传递内容，分析不同控制点的的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方法。
制定试点项目计划，选择合适的试点分公司。制定企业营销模式所需的分布实施任务和计划，初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)以及试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案也是必不可少的。在试点后，进行营销模式优化，制定优化营销模式推广规划。
企业整个计划和控制体系的建立是实现营销的关键一环，整个项目是通过从业务和资金流两方面进行计划和控制，实现企业信息的高效和准确，以帮助整个企业提升管理水平，提升营销体系的发展能力及竞争力。拥有整合的业务流程及完整的控制体系，才能提升业务运作效率，改进业务表现绩效，具有稳健及强化的管理体制，提高数据的透明度，加强各类风险管理。
实践科学发展观，提升营销管理水平
当前，在金融危机影响下，企业亏损面扩大，同时，化工、有色金属冶炼、水泥等企业由于停产半停产导致用电水平下降，直接导致公司销售电量增速下滑，市场营销工作面临的压力与责任进一步加大。在当前形势下，应以科学发展观的深刻内涵，推动营销管理水平再上新台阶，以应对金融危机对公司经营及电力市场需求变化带来的风险，积极应对当前经济形势给电力销售市场开拓、电费回收、优质服务带来的压力与风险，继续保持公司的平稳较快发展的良好态势。
一、提高优质服务水平、增强社会责任意识
电力是社会、经济、文化发展的基础能源保证，电网安全运行和电力可靠供应直接影响到社会稳定、经济发展和广大人民群众的切身利益，由于电力供应不稳定而引发的社会负面影响、对和谐社会的构建和对人民群众心理造成的影响都是不可估量的。优质服务是供电企业的生命线，是公司履行社会责任的重要组成部分，也是树立诚信企业形象、改善公司经营环境的非常有效的手段；因此，增强社会责任意识，提高优质服务水平，是落实科学发展观、提高公司营销管理水平的必然要求
在提高优质服务水平、增强社会责任意识的工作中，应注重员工服务观念方面的培训，提高服务水平，树立正确的服务理念和社会责任意识，培养良好的职业道德，根据员工的岗位实际，做好技能培训，提高服务技能水平；通过“ 95598” 客户服务系统，做好客户故障统计及分类查询，申告、申诉的收集，投诉受理等工作；及时的向客户发布电网运行情况和停电、用电信息；计划停电、限电时，故障停电时，主动与相关客户取得联系，告知客户故障停电信息；及时的向客户做好解释工作，不断提升电力优质服务水平，为客户提供全面优质的服务。
通过开展供电优质服务“满意工程”、“百问百查”活动、供电示范窗口建设等一系列活动，坚持文明、规范、标准化的营销服务行为，实现供电服务能力全面升级。通过完善服务流程，制定各项营销服务工作标准，以规范现场营销服务工作行为为重点，大力推行标准化作业，使营销服务工作达到流程化、规范化、标准化的要求。正确认识政府监管和社会监督，把政府监管和社会监督作为检查自身不足的镜子，作为提升工作水平的动力，主动配合，积极服务，实现与政府、社会的和谐互动，使公司优质服务水平得到全面提升。
二、实行营销标准化、精细化管理，推进营销管理工作
营销标准化、精细化管理是营销管理水平再上新台阶的重要基础保证。营销管理工作应以提高工作效率、效能和提高经济效益、社会效益为中心，营销标准化、精细化管理的着力点在计量管理、电费管理、抄表管理、基础资料管理等方面。通过建立、健全营销抄、核、收业务工作的管理制度和业务流程，提高工作效率，减少工作差错，实现营业抄、核、收工作标准化、集约化、专业化、信息化管理，为公司营销标准化、精细化管理水平的提高奠定良好的制度和目标方向的保证。
供电公司的管理模式、业务流程、工作标准若有差异，将导致工作随意性大，过程不受控、工作质量得不到保证，管理上不去，再上新台阶就会落空。提升管理水平的关键，就是要把“四化”管理的理念和要求落实到营销工作的各个方面，每一个环节，减少差异，尤其是人为的差异，切实做到公司系统营销管理从管理模式到工作流程、工作规范的统一，实现营销管理方式和工作方式的高效、协同和持续改进，做到既注重过程，更注重结果。一要通过“一部三中心”的建设与规范管理，全面整合各类营销资源，发挥集团资源配置的整体优势，坚持扁平化、专业化方向，健全公司营销组织框架，建立统一的营销组织模式，提高营销集约化水平；二要推行班组化、专业化管理，实现抄、核、收分离，通过班组化、专业化管理，加强班组间、各专业流程间的协同配合与监督考核，规范工作流程，提高工作效率和工作质量；三要加强营销“量、价、费”等核心业务控制，强化指标管理与控制，加强电费风险防范，细化电费回收措施，严格执行电价政策，加强台区线损和反窃电管理，夯实营销基础，规范计量管理，提高营销精益化管理水平；四要结合业务流程优化，统一营销业务流程规范、岗位工作标准、工作质量标准和工作评价标准，全面完善营销业务标准体系和制度体系。全面实施标准化作业，凡是适用标准化的环节，一律建立和推广应用统一的标准，规范管理行为和作业行为，实现营销业务制度化、标准化，提高营销整体运营管理水平。
三、深化营销体制机制改革
深化营销体制机制改革是提高营销管理水平的机制保障。根据国家电网公司推进营销“一部三中心”建设的要求，公司成立了营销“一部三中心”。 通过“一部三中心”的建设与规范管理，整合营销资源 ，发挥资源配置的整体优势，坚持专业化管理，形成职责清晰、责权对等、协同高效、调控有力的管控模式。
四、提高电力市场开拓能力
加强售电市场的研究分析，通过深入细致的调查分析，摸清市场的规律和特点，找准主攻方向，有的放矢；要及时跟踪了解客户生产经营情况及设备的增、减容量情况。要善于抓住政策机遇，规避政策风险，积极应对变化，提高驾驭市场的本领。要吃透国家有关电力管理的政策规定，用好用足政策，增强管理市场的能力。
当前，受金融危机影响，企业用电水平下降，导致公司销售电量增速下滑；在开拓市场工作中，高度关注当前市场需求减少对公司发展的影响、金融危机对外来投资的影响，开展各方面的工作，研究制订相应的跟进措施，确保电网建设与电力供应适应当前形势发展的需要。紧紧围绕当前中央扩大内需的十项重大措施，抓住当前发展机遇期，继续保持公司的平稳较快发展。加深电网规划和前期工作深度，进一步提高投资计划的预见性和准确性。推广设备状态检修，加强停送电管理。合理安排电网运行方式和停电计划，协调做好电网设备检修计划与企业生产设备检修计划的同步进行。在确保安全的前提下，提高检修质量，提高故障抢修速度，最大限度减少用户停电时间。针对当前宏观经济形势对电费回收带来的影响，切实提高防范电费风险的意识。密切关注重点行业及产品的市场动态，及时采取应对措施，严防新欠电费的发生。加强信息沟通。重点关注钢铁、有色金属、水泥、化工等具有代表性行业的电费回收问题。积极关注与支持地方政府开展的“家电下乡”活动，强化农村用电优质服务水平，开拓农村电力市场，提高农村客户的家电普及率及用电水平拉动农村电能消费。加大使用电能的宣传力度，科学引导用电需求增长。充分发挥电能产品清洁、高效、安全、稳定的优势，进一步提高优质服务水平，主动引导客户将电能作为首选能源，通过以电代煤、以电代气，进一步发挥电能的替代作用，提高电能在终端能源消费市场中的比重。密切关注当前经济形势和电力市场需求变化，深化短期电力市场分析预测，充分利用国家宏观经济调整的时机，积极采取灵活的增供扩销策略，进一步稳定优质市场，继续保持工业用电市场需求的稳定增长；提高第三产业及居民用电对用电增长的贡献率；培育潜力市场，加快农村电网建设，满足农村民生工程建设和农民用电需求，保持公司销售电量的稳定增长。
五、大力开展营销稽查和用电检查工作，规范供电服务行为和供用电秩序
营销稽查和用电检查工作可以有效促进营销规范化管理，是规范供电服务行为和供用电秩序的最后一道防线。通过开展营销稽查和用电检查工作，可以降低业务差错率，提高企业的服务质量，快速高效的解决客户投诉，杜绝电力营销过程中各个环节的疏漏，及时发现问题解决问题，是提升电力企业的形象,促进企业效益最大化的重要手段
六、加强业扩管理
1、严格控制业扩环节
更加精细和严格对业务扩充信息的要求和工作流程进行控制。从受理客户的申请开始，到现场勘察、业务审批、中间与竣工检查、《供用电合同》签订、装表接电、立户都严格按《供电营业规则》、《业扩报装工作流程》规定办理。杜绝擅自越权批准客户进网用电、不签订供用电合同就擅自供电。同时，从客户开始申请时认真核对用户资料，确保客户报装用电数据准确、详实，为以后的客户基础资料管理工作奠定基础。
2、严格供用电合同签订 依法规范供用关系 降低经营风险
供电企业依据《电力法》、《供用电合同》向客户提供电力供应与服务并收取电费是法律赋予供电企业的权利。供用电合同（协议）签约、履行和管理都要依法建立制度，要以供用电合同的形式与客户确立电力供应与使用的关系，明确供用电双方的权利和义务。供用电合同要实行会签制度，参加会签的部门和有关人员都要在会签单上签署意见。电力企业在与客户签署合同（协议）过程中，应该主动严格地依法办事。达到减少供电企业的经营风险，提高经营效益的目的。
3、 规范变更用电业务提高工作环节质量 减少电量电费损失
在办理变压器的暂停、减容、暂换、恢复；表计的新装、拆表、换表、移表；分户、并户、过户；改压、改类、销户等变更用电业务中，如果不严格审查用户用电资料信息而从业务受理环节就存在缺少客户信息或信息不全，工作流转的过程中各种信息的缺失很容易导致整个业务的受理失败，或为日后工作留下营销事故隐患，将严重影响到用电服务工作的开展。用户业务变更或者业扩新装在执行中没有按规定办理，就会出现少收变压器基本电费、丢失电量等情况。因而在在办理变更用电业务中，对变更用电业务流程中的填写、传递、查勘、审核、归档等方面应严格按《供电营业规则》中的规定和相关的规章制度、工作流程和标准进行办，使得变更用电业务流传信息与电费结算电费发票信息的一致，杜绝人情操作、人为从后台操作更改传票信息或用户档案信息的可能性，确保即使正确的收回电费。
七、推进新技术应用和创新营销管理模式，推进人才队伍建设
作樽钪苯佑肟突А⑸产领域接触的供应部，在服务红岭矿安全的过程中会产生必要信息方面的原始数据，如果供应部能利用好这些数据，做好统计分析，将会帮助供应部及时发现问题，做出科学、合理的决策。从而在降储的同时提升服务质量。
借助现有ERP软件，可以为供应部提供10余种的数据报表，让供应部全面掌握供应系统关键数据，全面提升物资供应工作水平等。
可以借助ERP提供物资月度收发结存汇总表、物资计划执行明细表等报表，分析出月度库存储备趋势表、月度代储代销比率趋势表、月度库存周转率趋势表、计划执行率趋势表等物资供应工作所需关键信息报表。便于发现物资供应工作存在的不足，分析不足产生的原因，找出应对策略，改进不足，提升工作质量。
借助ERP提供物资月度收发结存汇总表、物资计划执行明细表等报表，分析出月度库存储备趋势表、月度代储代销比率趋势表、月度库存周转率趋势表、计划执行率趋势表等物资供应工作所需关键信息报表。
月度库存储备趋势表是月度库存储备走向报表，能直观看出月度库存储备资金变化趋势，反映了仓库库存储备管理水平。
月度代储代销比率趋势表是月度代储代销工作推进质量高低走向报表，能直观看出月度代储代销工作高低变化趋势，反映了代储代销工作质量。
月度库存周转率趋势表是库存物资流动速度快慢的走向表，能直观反映库存物资流动快慢趋势，反映了库存物资在库状态及库存结构等。
计划执行率趋势表是物资需求计划质量检验的走向表，反映了物资需求计划管理质量。
以上趋势表都是物供工作管理关键所在，是数字化管理物供工作工具。更能便于及时发现物供工作存在的不足，分析不足产生的原因，找出应对策略，改进不足，持续提升工作质量。
具体实施办法
（一）根据矿实际，制定相关文件并组织相关人员集中学习。根据上级单位要求，充分结合矿实际，印发了《代储代销实施方案》、《物资供应‘双保’建设活动方案》、《平台采购实施办法》等文件，明确了库存储备金额不超175万元，代储代销比率不低于85%（河南能源、永煤不参与代储代销），计划执行率不低于85%。为确保上述目标完成。供应部牵头组织矿所有单位负责人及材料员参加学习培训班，由经营副总亲自授课，其它副矿级领导在不带班的前提下也要列席培训班。形成了经营系统、生产系统协同配合效果。
（二）将关键数据进行对比，绘出趋势表。供应部按时间节点，利用ERP系统调出月度收发结存汇总表、物资计划执行明细表。对1-9月份库存储备进行了总的对比分析并绘制出库存储备趋势表（1、2月形成一张库存储备走向表，1、2、3月份形成一张库存储备走向表，1、2、3、4月份形成一张库存储备走向表，……，1、2、3……、9月份形成一张库存储备走向表）。
代储代销比率、库存周转率、计划执行率趋势表也是类似的分析方法，此处不再赘述。
（三）对照趋势表，检验当月工作成效。以1-9月份库存储备趋势表可以看出1-9月份库存储备金额始终在180万元以下，总体呈现下降趋势，其中3月份较2月份反弹较大（由于受春节放假物流延迟因素影响，导致假后货物集中到货，加之当月集团公司所供U型钢储备量较大量的增加），4月份库存储备恢复正常，总体来说1-9月份供应部在库存储备方面采取的措施是得力的、有效的。
（四）根据当月工作成效，提出下月工作努力方向。针对库存储备采取代储策略是正确的，力度是合适的。在此基础上不断加大沟通力度，年底前也可以将油脂纳入到代储代销范围之内，预计库存将会再有10余万元下降空间，可以确保库存储备降到100万元以下。
（五）进入类PDCA循环，持续提升工作质量。每月重复做上述的（二）（三）（四）部分的工作，持续提升仓库库存储备管理水平。
月度代储代销比率、月度库存周转率、计划执行率趋势表的对比分析及绘制趋势表类似于库存储备趋势表的对比分析及绘制过程。
关键词： 地理信息系统；Android；FLEX；精细化营销
中图分类号：TP391.41 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2011）1210039－02
1 概述
1.1 国内外研究现状
地理信息系统技术是一门综合性的技术，它的发展是与地理学、地图学、摄影测量学、遥感技术、数学和统计科学、信息技术等有关学科的发展分不开的。GIS的发展可分为四个阶段：第一个阶段是初始发展阶段，20世纪60年代世界上第一个GIS系统由加拿大测量学家R.F.Tomlison提出并建立，主要用于自然资源的管理和规划；第二个阶段是发展巩固阶段，20世纪70年代由于计算机硬件和软件技术的飞速发展，尤其是大容量存储设备的使用，促进了GIS朝实用的方向发展；第三个阶段是推广应用阶段，20世纪80年代，GIS逐步走向成熟，并在全世界范围内全面推广，应用领域不断扩大，并与卫星遥感技术结合，开始应用于全球性的问题，这个阶段涌现出一大批GIS软件；第四个阶段是蓬勃发展阶段，20世纪90年代，随着地理信息产品的建立和数字化信息产品在全世界的普及，GIS成为确定性的产业，并逐渐渗透到各行各业，成为人们生活、学习和工作不可缺少的工具和助手。
地理信息系统的研制与应用在我国起步较晚，虽然历史较短，但发展势头迅猛。近几年，GIS在国内现代商业流通领域得到日益广泛的应用，但其在烟草行业还处在起步阶段，特别是在卷烟营销分析、辅助决策、移动终端GIS操作等方面。
1.2 项目背景
随着我国烟草行业改革的不断深入，卷烟商业企业也从传统的商业向现代流通企业转变，卷烟市场营销工作也从计划经济条件下的计划分配到逐步建立面向市场的卷烟营销体系，现代化的卷烟市场营销工作也从无到有，所有的这些变革都对行业的发展起到了举足轻重的作用。但是随着行业发展面临的内外压力的不断加大，都要求我们商业企业要进一步打牢基础、进一步加强竞争实力，为未来的市场竞争和国际化竞争做好充分准备，所以国家局在去年提出了“卷烟上水平”的工作要求，其中一项重要的内容就是卷烟市场营销上水平。东营市的卷烟市场营销工作得到了较快的发展，有力支持了卷烟销量和销售结构的提升，促进了企业的快速发展，但是在实际营销工作中仍有部分环节与卷烟市场营销上水平的工作要求不符，如：对市场的把握程度不高、对市场的情况了解不够深入、对卷烟营销工作管理较粗放、市场分析的方式方法单一、市场营销策略的制定不够精准、客户经理工作效率不高等问题。可以利用以GIS（Geographic Information System）技术为支撑，运用信息化的手段将目前多个系统的数据进行整合，用电子地图的形式表达、分析公司运营相关数据，对庞大的数据资料进行基于GIS的商业信息的管理与分析，也就是利用GIS的空间分析能力，运用数据挖掘能力，实现对区域经济情况、销售策略、客户状况管理和分析等多方面营销能力和水平的提升，从而实现我市卷烟市场营销工作的“上水平”。
1.3 解决主要问题
在本项目中，GIS技术的运用主要体现在两个方面。首先，GIS技术为东营烟草辅助决策、营销分析增添了一个维度，使得营销分析、决策能够更加系统、全面、直观地进行；其次，运用GIS技术，实现对数据资料的图形化信息管理，在集成已有信息化功能的前提下，在前、中、后台分别实现以下功能：在后台，能够为决策层提供辅助决策以及辅助计划分解及下达；在，能够为管理人员提供包括辅助合理布局、优化客户关系管理、收集绩效信息、数据同步及分析；在前台，能够为执行层的员工提供信息采集、工作指导及零售客户经营指导的服务。后面几章详细阐述本系统的功能。
2 决策层
本系统中辅助决策分析部分是在多种终端上使用，一是基于ANDROID的平板电脑上，另外是在PC客户端上使用，由于平板电脑和PC操作系统的硬件和操作系统不同，所以要想跨平台、跨浏览器使用必须选择一种可以跨平台的开发技术。而Adobe Flex技术刚好适合这种需要；Flex是一个高效、免费的开源框架，可用于构建具有丰富表现力的Web应用程序，这些应用程序利用Adobe Flash Player和Adobe AIR，运行时跨浏览器、桌面和操作系统实现一致的部署。
基于Flex技术和ArcGIS平台构建的面型决策层的领导查询，主要包括电子地图综合分析、企业总体销售情况（全省销售排名、本市总体销售情况等）、分品牌销售情况、分工业企业企业销售情况。
2.1 电子地图综合分析
整合现有分销系统、电话订货系统、CRM系统数据，融合GIS技术，使决策人员能够更直观的通过电子地图进行数据分析。
在确定时间维度、品牌维度、客户维度条件后，在电子地图上展现零售户分布，进行数据分析。时间维度主要包括时间区间、销售区间、单条值区间；品牌维度包括工业企业、品牌名称、卷烟类别、价格档次、焦油含量、规格名称；客户维度包括营销部、客户经理、经营业态、地理位置、销售规模、商圈类型。最终根据所选维度条件，在电子地图上展现零售户分布情况，以及区县销售等情况。如2011年2月1号到2月15号，这段时间内销量在50到100条之间的，购买泰山（望岳）的零售户在电子地图上的分布。在地图上统计这些零售户不同分类个数，如城市5户，农村5户；超市2户，食杂店8户等。
通过电子地图和客户经理手持终端GPS信号，可以在电子地图上实时查看跟踪客户经理位置，另外也可以查看客户经理历史走访客户的轨迹。为客户经理的工作考核提供依据。
2.2 总体销售分析
分析本企业在全省烟草企业中的排名情况，尤其是和同等级别的烟草公司进行横向比较，发现本企业不足，及时调整营销策略。比较指标主要包括：销售数量、单箱值、单箱毛利、人均条数。
使用柱状图展现东营市当年各月的销量、同期销量、单箱值、同期单箱值、人均条数、同期人均条数、单箱毛利、同期单箱毛利。使用曲线展现当年各月销量、单箱值、人均条数和单箱毛利的计划值，从而可以非常直观的看出销量、单箱值、人均条数、单项毛利这个四个指标的当期值、同期值以及计划值。通过当期值和同期值、计划值的比较，调整营销策略。
使用柱状图展现东营各区县当年销量、单箱值、人均条数、单箱毛利以及各指标同期计划值。
2.3 分品牌销售上柜分析
通过卷烟类别、卷烟价格档次视角分析各类别、价格档次的销量、销额、毛利额、同期销量、销额、毛利额，调整营销策略和计划。另外可以针对关注的低焦油卷烟和低档烟进行单独分析对比。
另外系统提供各种排名，品牌排名、规格排名、低焦油卷烟排名等。
通过电子地图展现各区域市场卷烟销售情况以及各区域卷烟上柜率。
2.4 工业企业分析
通过对各工业企业的销量、占比、销售额、占比、毛利、占比、单箱值等指标以及各工业企业下属卷烟规格的销量、销售额、毛利等指标情况进行分析，及时调整各工业企业进货计划。
通过电子地图展现工业企业在各区域市场卷烟销售情况。
3 管理层
管理层平台主要是基于ArcGIS平台结合J2EE技术架构的开发的，后台数据库使用Oracle 9i，中间件使用WebSphere 6.1。主要面向市场部、销售部等部门管理层人员，内容主要包括任务管理、品牌培育、市场分析、网络建设、培训管理、市场调研及信息采集。
1）任务管理
包括目标户选取、任务生成下发、我的任务、任务审核、目标户查询、我的拜访计划。任务监督包括任务监督和任务客户监督。
2）品牌培育
新品测试：新品维护、进度跟踪、测试报告、品牌引入申请。
新品试销：投放策略、动销信息、信息反馈、试销报告。
正常销售：品牌考核设置、营销部考核、客户经理考核、促销维护。
测评分析：商品测评分析、供应商三项贡献、分品牌三项贡献、工业企业分品牌销售明细、主销牌号一览表。
品牌退出：退出品牌分析、衰退原因分析、退出品牌申请。
3）经济运行
需求预测：月度需求预测、半年需求预测、全年需求预测、需求预测分析。
市场分析：市场分析。
市场销售：库存管理、货源投放、协议数据、合同执行。
领导查询：分地市卷烟类别查询、销量前20名规格查询、敏感品牌销售情况。
县局营销工作：客户经理督察考评、任务分解下达。
4）网络建设
网络建设：标准店选取、标准店档案、考评模板制定、考评项目评分、考评得分查询。
信息修改：信息统计、客户信息修改、静态属性查询、业务数据查询、GIS数据查询、变动分析报告。
优秀县级局：创建优秀县级局。
消息管理：消息查询。
5）市场调研
调研需求：调研计划、模板设置、调研分析、调研报告。
6）信息采集
信息采集：采集品牌设置、采集客户设置、信息采集分析。
7）培训管理
培训计划、资料归档、培训评估。
8）基础信息
商品信息：商品维护、商品信息目录、引入商品目录、退出商品目录。
4 执行层
执行层平台是基于Android 3.1操作系统的移动平板电脑来开展工作。主要面向客户经理，内容包括执行任务、GPS定位、拍照等功能。
1）任务管理
客户经理在后台系统中通过电子地图制定拜访计划后，通过平板电脑下载当日拜访客户和客户任务。后台管理人员已经针对不同的客户特性制定了不同的任务，例如根据客户的历史销售情况制定针对性的品牌宣传上柜任务，从而做到有的放矢，精准营销。
客户任务主要包括：新品测试、市场调研、信息采集、标准店考评、品牌宣传、品牌上柜以及信息反馈、客户信息修改。
2）GPS定位
通过平板电脑上的WEBGIS模块，客户经理可以查看当日拜访客户位置以及拜访轨迹。在地图上点击拜访客户可以查看客户详细信息，如客户档案信息、客户订单、拜访任务等。同时系统也将客户经理GPS位置数据通过3G网络实时传递到后台业务系统中，供后台人员提供电子地图查看客户经理当前位置以及拜访轨迹。
3）拍照
客户经理在拜访客户过程中，需要对零售户的门面形象、整体形象、前台形象、背柜形象进行拍照上传存档。通过平板电脑自带800万像素的镜头，可以对零售户店面进行拍照，系统通过3G网络将照片及时上传到后台服务器中。
5 结论
系统目前已经在东营烟草本级公司进行试点应用，决策层、管理层、执行层已经在逐步应用。应用情况如下：
一是提升了营销管理水平。方便公司各级管理层利用图形化的市场信息，直观的了解和掌握卷烟经济运行和各工作环节的运营情况，为其决策提供辅助和支持，实现高效、精准的营销管理。
二是提升了营销工作水平。进一步提高把握市场、品牌培育、精确营销等方面的工作能力，将事后监督改为过程监控，改进工作流程，实现流程再造，由此带动整体营销工作水平的提升。
三是促进了营销工作的平稳高效运作。一方面运用系统形象化的分级处理技术规范各岗位人员的业务操作流程，使人员在交替后的各项工作环节顺利衔接，同时为新人快速进入岗位角色、胜任工作提供指导和帮助；另一方面充分利用系统涵盖的丰富的、规范的市场信息资源，为操作人员提供全面的信息支持。
四是完善并践行了以客户为中心的营销观念。利用GIS技术强化对客户多角度的分析和维护，提高对客户的关注度和服务能力，使营销人员更加注重以客户为中心的营销理念，从客户角度出发，针对不同类别的客户采取不同的营销措施，实现终端营销的精准投放。
五是提升了客户经理工作效率。利用GIS强大的空间分析能力和数据挖掘技术，帮助营销人员对客户的经营进行管理、考核和分析，辅助其制定拜访计划及实施营销策略。
六是整合了营销信息数据，改善现有信息平台信息独立分散，且查询不够集中统一的情况，实现信息系统集成及整合，避免流失。
参考文献：
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随着电力企业公司制改组、法制化管理的不断推进和电力行政管理职能移交地方政府，政企分开、网配分开、配售分开等改革举措的逐步实施，电力市场化进程日益加快。县级供电企业逐步成为自主经营、自我发展的企业法人和经济实体。县级供电企业必须积极改革，建立新的营销管理机制和体系，增强企业的竞争力，提高效益。
一、影响县级电力市场营销的主要因素
随着市场经济体制的逐步建立和完善，县级供电企业的市场意识不断增强，管理水平也逐步提高。但与其他行业相比，目前许多县级供电企业在电力市场营销方面仍然存在不少问题。
（一）思想观念落后，市场竞争意识淡薄，跟不上市场经济的发展要求
在计划经济模式下运行多年的电力工业，供电基本上以行政区划为界，一个行政区划范围内只有一个供应商（供电局），客户不能自由选择供应商，供应商也不能跨越自己的供电范围供电。这一特殊现象造成电力职工服务水平低，思想观念落后于市场的变化，对市场经济中的竞争观念和供求规律一片空白，由此造成劳动生产率低下，企业经济效益在低水平徘徊。大多数企业不能实现由生产管理为主向市场经营为主的转变。
（二）管理体制比较僵化，没有形成与市场发展相适应的营销体系
目前的县级供电企业不具备“自主经营、自负盈亏、独立核算”的条件，主要表现在政企不分，行政干预多，责权利不明确。长期以来实行的“统收统支，收支两条线”的经济管理模式，致使供电企业缺乏应有的经营自，严重妨碍了供电企业以经济效益为中心开展工作的主动性和积极性。供电企业机构改革迟缓，绩效不明显。农电体制改革也没完全到位，许多部门还延续着计划经济管理模式，营业机构的设置基本上按行政区划设置，造成营业站所数量过多，管理不到位，劳动效率低下。欠费数字虚假，结零现象不实，呆账死账大量存在。没有面向电力市场完整的营销体系，难以应付迅速变化的电力市场的发展。
（三）管理的手段不能及时的更新
目前的供电技术手段、管理水平远不能满足商业化运营要求。无论是法律手段、行政手段、技术手段以及经济手段的运用，都难以适应电力市场的需要。在当前社会窃电成风，违章用电猖獗，拖欠电费居高不下的情况下，因为行政干预太多，法律显得无能。在技术手段方面，一是电力市场的监测手段落后，没有建立起负荷管理系统，电力销售的抄、核、收全过程未能实现自动化；二是业扩报装手段落后，从客户申请到报装接电、用户档案和合同管理主要靠人工来完成，同时由于机制不健全，未能形成业扩报装一口对外；三是用电管理手段落后，报表分析、计量管理、抄表收费主要靠人工完成，在销售环节人工干预过多，造成分析失真、错抄、漏抄等现象时有发生。
二、开拓电力市场的方法策略
电力市场营销是电力生产全过程的最后一个环节，是县级供电企业经济效益的主渠道。因此，必须确立电力营销工作在企业运营中的中心地位，以取得企业经济效益和社会效益相统一为最终目的的指导思想，建立起以客户需求为导向的全方位电力市场营销服务体系。
（一）更新服务观念，积极培养市场竞争意识和营销观念
县级供电企业作为电力企业的最基层，应该从发展靠国家、效益靠政策、管理靠行政手段的旧观念中摆脱出来，确立全新的服务观念，赢得客户信赖，最大限度地增加企业效益。
树立商品和效益观念。面对巨额电费欠款，如何维护好自身利益，如何更快、更多地推销自己的商品—电力，应成为供电企业职工思考的热点。要调整营销战略，把解决用电“卡脖子”作为扩大电力市场的重中之重来抓，生产调度部门应采取调度经济运行，缩短检修作业时间和故障抢修时间，采用带电作业等多种方式来增加电能。
（二）建立以市场为导向的营销管理体制和机制
建立以市场为导向的管理体制和机制，目的是为客户提供安全、经济的电力服务，建立和完善现代化的营销管理系统。县级供电企业要加大科技投入力度，加快电力市场营销管理系统的技术进步，尽快建立以信息网络技术、计算机技术为支撑的营销管理体系，形成管理、查询、监督为一体的用电管理信息系统，抓紧电力营销信息管理系统和负荷管理系统建设；全力推广“一户一表”工程，大力推进自动远程抄表建设，完善自动化抄表系统，实现用电计量现代化；改革收费方式，逐步完善银行自动划拨，建立负荷监控系统、配电管理系统和用电查询系统，全面提高营销管理水平。建立和完善全方位的营销机制。应把现在的用电部门改为“营销中心”，将“用户”改为“客户”，将管制用电改为推广用电，将“用电管理”改为“客户服务”，把“电力供应”转变为“电力营销”，把“坐等客户上门申请用电”转变为"上门推销开拓电力市场"。建立和完善全方位的负荷管理机制。要建立用户负荷预测信息网，及时分析用电负荷结构，最大限度合理、有效、充分地利用电力。全面推广高效、低耗用电装置及技术，并提供咨询服务。做好售后服务工作，定期进行用电咨询与安全用电的宣传工作。
（三）加强培训，提高人员素质，为开拓电力市场培养人力资源
针对人员素质现状，企业必须制定有效的措施，加大对职工的培训力度，鼓励职工参加自修、函授等多种形式的学习，使职工的整体素质得到不断提高。同时，要着重加强对营销服务人员的培训、激励和考核，形成一支高素质营销队伍，把市场营销工作不断提高到新的水平。建立高素质的营销队伍，一方面在选拔营销人员时要高标准严要求，要注重将文化、业务等素质好的人员优先选择到主要的营销岗位，并提高营销岗位的待遇；另一方面还应加强对营销人员的教育培训工作，既要进行营销理论的系统培训，又要在营销实践中加大考核力度，不断选拔优秀的营销服务人员走上领导岗位。
**年6月4日，**电力有限公司召开公司系统供电局长今年第二次工作座谈会。会议通报了公司系统当前经营工作面临严峻的问题，积极研究和探讨了下一步加强经营工作的办法。会上，公司财务部报出一串喜人的数据：今年1至5月，**电力有限公司售电平均单价提高了4．1元／兆瓦时。其中**供电局提高了10．39元／兆瓦时，为公司系统售电平均单价提高2．2元／兆瓦时。**供电局为公司扭转经营工作的被动局面，作出了巨大的贡献!
这一串数字，让我们看到，尽管当前经营困难重重。但是，只要观念创新，管理创新，制度创新，电力营销工作仍大有文章可做，**供电局经营工作所取得的优异成绩，就是一个最好的例证!
那么，**供电局营销工作为何在**电力有限公司系统中能“独占鳌头”？从其以下几个方面的管理新理念，我们就能领略到它的独到之处。
一、转变观念，建立营销管理新体系和管理标准化体系
1996年，**供电局逐步建立起了面向市场的营销战略，面向客户服务的战略，由原来的“管用户”模式转变到“为客户”服务的经营理念；逐步树立起以客户为尊的经营理念；坚持以市场为导向，以服务为宗旨，以效益为中心来组织企业的生产活动，逐步创建全员参与的经营管理环境。
1997年，随着**电源建设的迅速发展，一些大型水力发电厂相继建成发电，**电网和**电网缺电的局面已不再存在。同年，列入自治区和**市重点工程建设项目的**城市电网第一期改造也已基本完成。**供电局在一期“网改”中建成和投运了几座220千伏变电站和近10座110千伏变电站，**电网的变电、输电和配电网络结构，逐步趋向合理布局，供电网络安全可靠性得到全面提高，制约**工业重镇**“缺电”和“瓶颈”的现象已初步得到解决，“拉闸限电”现象也将成为历史!针对这样宽松的供用电环境，**供电局迅速转变思想观念，在**电力系统中率先对计划经济时代形成的供用电管理模式进行内部改革，撤销原“用电管理所”，按现职能划分，成立了新的“**供电局用电管理所”和“**供电局用电管理部”两个部门。新成立的“用电管理所”是一个生产车间部门，其主要职能是负责抄表收费、校对电能表和装表等业务工作，而新成立的“用电管理部”是一个管理部门，其主要是负责承接客户的用电报装业务，制定供用电管理工作标准和服务标准，监督和考核用电管理所对外承诺服务的兑现情况等。通过改革，使供电优质服务工作得到进一步加强。
200年，**供电局对营销工作又进一步改革，撤销了年以来成立的“用电管理所”和“用电管理部”两个部门，在全区电力系统中，又率先成立“**供电局客户服务中心”。实行客户代表制，实现了客户咨询、投诉、报修和报装的“一口对外，一条龙服务”。实行客户报装制，实现了“内转外不转”，极大地方便了客户。客户服务中心的成立，进一步强化了以客户为中心，以提供优质服务为目标的电力营销管理新体系。
进一步理顺计划管理工作，明确管理职责，规定项目资金归计划部统一管理，生产、基建、营销等部门负责提出立项和按计划具体实施。计划部门负责统筹安排和上报并监督各部门按计划完成，对计划实施的全过程进行监控和考核，同时，加强对各项制度的修订，使城农网改造、技改大修等工作能按时完成任务。通过加强管理，为转变职工思想观念，开拓电力市场、全面为客户提供优质服务和构建新的营销管理体系，打下了坚实的基础。它的成功运作，不仅为企业取得较好的经济效益。同时，也取得了理想的社会效益。
年，**供电局在**电力系统率先向社会作出供电优质服务承诺服务，年，**供电局在**电力系统第一个参加社会行风评议工作，当年，在**市文明办和市纠风组织开展的社会行风评议结果中，**供电局以获得总分第一名的好成绩，名列其它参加评议单位之首。200年，在**市开展的“行风评议”回头看中，**供电局又以总分第二名的好成绩，名列其它16个行业（部门）的前面，**供电局的行风建设和优质服务工作，再次得到当地政府和广大人民群众的认可。**供电局的社会形象一路走好。
**供电局进一步强调和落实“基建为生产服务，生产为营销服务，营销为客户服务”的营销战略思想，并把它作为全局“大营销”工作的新格局。在管理层上，进一步统一思想，统一认识，站在发展战略的高度来看待构建电力“大营销”工作新格局的重要意义。局领导每一个成员都自觉地围绕这一工作新格局来部署和安排工作任务。各部门，特别是生产、安监、工程、运行、检修、维护、抢修、调度、政工和客户服务中心等职能部门，更要不折不扣地全面围绕电力“大营销”工作格局来开展工作。通过层层运作，彻底转变了“要我为客户提供优质服务，变为我要为客户提供优质服务”的思想观念。
分管营销工作的卑毅副局长，更是重视抓好电力营销的基础管理工作，强调“企业的经营目标就是追求利润最大化”和“商品必须树立品牌，电力的品牌就是优质服务”。在他的积极倡导下，当年**供电局就完成售电量58．09亿千瓦时，同比增长6．25％，售电量增长排公司系统的第一位；完成内部利润6086．12万元，比目标利润净增300万元；电费回收率当年为100％，完成回收陈欠电费10．5％；发生固定成本1．9亿元，右控成本在合理范围内；综合指标考核得分410．5分，高出标准分10．5分。**年，完成售电量60．99亿千瓦时，同比增长4．99％，平均售电单价300．86元／兆瓦时，超目标2．46元／兆瓦时；电费回收率当年为100％，完成回收陈欠电费10％；发生固定成本2．34亿元，可控成本节约12万元。同时，利用各种手段加大对外宣传，使广大客户理解和支持我们的工作，将外部压力来促进内部观念的转变；通过改革管理体制，从客户需求出发，进一步简化办事流程；强化岗位培训，落实责任，严格考核；建立大客户跟踪服务，逐步建立和完善了营销基础信息资源的管理责任制度。今年，**供电局又全面推行工作流程再造，业务流程重组，进一步简化程序，将客户前来办理用电业务，从原来的办理“一户一表”需要一周才能完成，变为到现在仅仅只需要两天时间，客户就能用上“开心电”和“满意电”!同时，**供电局还加强对市场调研、客户信息和经营效果等方面的优化组合，逐步建立起了营销工作的标准化体系。
二、积极推行目标管理，实现管理现代化
这几年，**供电局在积极转变观念，建立健全营销管理新体系和管理标准化体系的同时，还全面推行目标管理，实现管理现代化。一方面全面加强营销队伍建设，努力培养和造就一批高素质的营销队伍，经常性地对全局和对客户中心的员工进行“三观”教育和“三德”教育，加强业务知识教育和业务技术培训工作。对业务能力低，工作能力差和优质服务水平低劣的人员，坚决调离客户中心或下岗，把高素质的职工及时充实到客户中心岗位。另一方面，在局内全面推行营销目标管理工作。如电费回收管理制度，优质服务管理制度，客户工程管理制度，电力故障抢修管理制度，客户制度，客户代表首席代表制度和客户投诉管理制度等。通过建立健全目标管理，使电力营销工作逐步向制度化、标准化和现代化管理迈进。
这几年，**供电局在加强电力“大营销”工作中，还特别注意提电力营销优质服务工作的科技含量，投入大量的人力和物力，全力建设电力营销MIS系统。该系统于**年4月9日通过验收，成为**电力有限公司系统第一个推广使用单位。目前，**供电局已通过“银电联网”对1019个大客户、11万个居民客户进行自动划扣收取电费，大大加快了电费回收的速度，同时，客户的各项用电业务均通过营销MIS系统实现网上传递，规范了管理，缩短了时间，改善了服务、提高了工作效率和服务水平，扩大了营销工作面，为加快电力营销现代化管理水平，提供了一个具有战略意义的“平台”。
三、充分考虑经济效益最大化下的电网运行方式
**供电局始终围绕“服务与效益”两个关键，在电力规划建设中，充分考虑到每上一个基建项目，是否为企业带来经济效益这一问题。在基建工程施工中，全面抓好工程进度和工程质量。通过抓工程进度，抓工程竣工投产和完成工程结算工作，尽快让工程项目为企业带来经济效益。抓工程质量，就是要求在工程安装，设备选型和施工工艺水平上，力求最好，努力为企业经济效益着想，做到每建成一个工程，要为企业创造最佳的经济效益。
在生产工作中，每天早上坚持由分管生产工作的胡德雍副局长主持召开生产调度协调会，协调各生产部门的生产工作，做到既要考虑安全生产，又要减少停电检修作业时间，坚决杜绝重复停电作业的现象发生，全面提高工作效率。
对电力设备或线路确实需要停电检修作业的，由生产部门统一安排工作，力求做到一次停电，各部门通力合作，各负其责，将所有需要对设备进行检修和预试工作的，通过一次停电，全部完成所有的工作项目。
坚持开展“零点”作业和带电作业。对经济效益好的用电客户，需要对其供电的线路和设备进行检修时，主动上门与客户沟通，合理安排时间，尽量安排在深夜用户用电低谷时进行检修作业，避免因对线路和设备停电检修作业而造成的供电损失。
对10千伏及以下的低压线路检修，尽量采用带电作业，减少对低压线路用户的停电次数和时间，争取多供电，少停电。同时，充分考虑效益最大化条件下的电网运行方式，合理安排各变电站主变压器和开关线路的负荷运行，做到既要确保电网安全稳定运行，也要考虑设备的经济运行情况，能够用一台主变压器运行的，则避免使用2台主变压器运行，争取做到使设备处于最佳经济运行状态，以减少线损，提高经济效益。
四、是加强对电量、电价和电费的管理工作
加强对电量、电价和电费的管理工作，又是**供电局加强营销工作的一个重要手段。这几年来，**供电局彻底摒弃了过去只重视电量的增长，而忽视经营效益的经营思想观念，努力做到多供少损，实现售电量和经济效益同步增长的工作目标。特别是把电费回收工作作为一项重要的工作来抓，做到千方百计，灵活多样的方法来回收电费，确保每卖出去的一度电，一定要想方设法收回这一度电的电费。
在开展对客户的用电量和电价核查时，**供电局严格贯彻执行国家的法律、法规和政策，把企业的经济效益和社会效益统一起来，认真开展调查研究，根据不同客户的用电量、电价和电费交付情况，给予其市场定位，制定出有针对性的营销策略。同时，主动与地方政府和广大用电客户进行沟通和联系，做好市场调查工作，加强需求侧管理，及时了解大客户的情况，及时掌握社会用电需求，积极扩大市场。对于客户有用电需求，就积极主动上门开展服务，简化用电报装程序，使新增用电客户能及时用上电，不断拓展新的用电增长点。同时，加强对用电的宣传工作，以争取社会各界和群众对供电部门工作的理解，提高社会用电量。
五、整顿和规范电力市场秩序，加大对电价的核查力度
这几年来，**供电局通过进一步整顿和规范电力市场秩序，加大对大工业用电和趸售电价的核查、开展营业普查，加大用电稽查力度，协同公安部门打击破坏电力设施和窃电行为，依法纠正各类违章用电。
就目前的调控手段来说，电量的增长取决于市场大环境。但是，由于历史的原因，售电单价的空间是有的，**年下半年，**供电局加强对趸售用电结构的核查，当年下半年就多增收电费247万元；**年增收500多万元；**年再次对13个趸售用电结构的核查，经过谈判和签订协议，预计增加收入近1000万元。
**年4月，**供电局通过对合山矿用电情况的核查，更正了其不适用的电价类别，从**年6月起，使每月电费多增收了100多万元。**年5月，通过对广磷用电情况的核查，更正了其不适用的电价类别，按其以往的用电量计算，丰水期每月可增收30万元，枯水期每月可增收电费100万元。
严肃查处违章用电和打击窃电行为。**年，**供电局通过严肃查处违章用电和打击窃电，补收电费和收取的违约使用电费25万元；**年为72万元，**年1－5月为46万元。
六、积极推进优质服务，实现供电服务长效化
**供电局始终将提高供电优质服务质量，提升优质服务水平作为企业发展的战略之一，以实现供电服务的长效化管理。始终强调以人为本，坚持把增强全体员工的素质、强化内部管理作为搞好优质服务的核心。**年以来，**供电局又积极推行“内部分解承诺服务制”。即客户服务中心代表全局向社会作出供电服务承诺，体现一口对外，局内各职能部门和多经企业负责对客户中心承诺，签订责任状，多经企业交纳承诺保证金。对有关部门在承担诸如：电力故障抢修、抄表收费、安装电表、工程施工等工作和业务时，若不按局对外承诺服务的条款兑现服务，造成被客户投诉或延时送电的，由客户中心进行考核，进行经济处罚。对于违反服务承诺，情节为严重的，还要对当事人进行纪律处分或行政处分。通过内部分解承诺服务，形成了紧密的承诺服务链，使**供电局对外服务承诺全部得到兑现。
今年初以来，**供电局认真贯彻落实**电力有限公司关于开展“创建文明行业诚信建设年”活动。在创建活动中，对职工普遍开展诚信教育和职业道德教育，以提高全体职工的诚信服务意识，并把诚信作为企业的安身立命之本，使每个职工的优质服务具体体现在诚信工作中。9月13日，**供电局在**市人民广场开展了一场声势浩大的“服务**、诚信**、政府放心、人民满意”的优质服务启动仪式，得到了当地政府和广大人民群众的好评。现在，**供电局又乘势而上，全面开展“百千万”大行动优质服务活动，广大党员、团员青年纷纷利用休息日和节假日，进社区、下村屯为客户开展实实在在的服务活动。优质服务已成为**供电局企业发展的一项长效管理。
通过构建“大营销”工作格局和加强优质服务工作，**年1至9月，**供电局实现售电量48．65亿千瓦时，同比增长10．99％；累计平均售电单价347．69元／兆瓦时，比去年同期342．91元／兆瓦时，又提高了4．78元／兆瓦时；累计应收目标电费18．66亿元，累计实收电费18．91亿元。实现了“通过加强优质服务工作，多供少损，实现售电量和效益同步增长”的工作目标，营销工作取得了丰硕的成果。
摘 要：当前，我国电力改革与发展已进入了一个重要时期，随着我国信息技术发展和经济全球化趋势的不断加快，电力发展对我国经济发展和社会进步将产生重要而深远的影响。建立统一、开放、竞争、有序、透明的电力市场已成为我国电力改革和发展的必然选择。在新的形势下，坚持“顾客至上，服务第一”，以市场化为导向，以提高顾客满意度为目标，通过现代化的市场营销，为顾客提供高品质的电力服务，实现社会效益与企业经济效益的统一，是电力企业应树立的重要理念。
关键词：电力市场营销
县级供电企业作为配电零售企业，电力市场营销是其经营管理的核心，也是企业经营成果的最终体现。随着电力企业商业化运营、法制化管理的不断推进，电力市场化进程日益加快，县级供电企业必须顺应改革，建立和完善新的营销管理机制和市场营销体系，增强企业的应变力和竞争力，赢得市场，提高效益。
一、县级电力市场存在的问题
1．目前县电力网络难以满足客户对电能质量日益提高的要求。客户对电能质量及可靠性要求越来越高，但县级电力市场配电网络不够完善，电网网架薄弱，布局不合理，供电半径长，质量差。由于缺乏资金，电网建设滞后，结构不合理，部分供电设施年久失修造成供电瓶颈，难以满足客户的要求，阻碍了县级电力市场的开拓和发展。
2．生产企业的市场疲软与电力市场的恶性循环。一些企业尤其是生产企业开工不足，影响到用电量的增长，也加剧了电费拖欠，而欠费停电措施则造成两败俱伤。对欠费客户采取限电或停电措施，是供电企业目前用于追收电费的主要方式。限电、停电的结果造成售电量的剧减。对企业拖欠电费如何才能最大限度地回收，是供电企业经营者必须考虑的难题。
3．行业作风问题依然存在。供电企业对客户服务的"电衙门"作风很大程度上依然存在，不良的行业作风在工作中没有完全消失。拉闸限电的阴影很难在客户心理上消除，计划检修时间没有真正从服务客户的角度出发。供电企业服务的内容没有真正落到实处，没有落实到每个岗位、每个员工。
二、影响县级电力市场营销的因素
1．思想观念滞后，市场意识淡薄，与市场经济的发展要求不相适应。在计划经济模式下运行多年的电力行业，供电基本上以行政区划分为界，一个行政区范围内只有一个电业局。这一特殊现象造成电力职工工作作风飘浮，服务水平低下，对市场经济中的竞争观念、价值观念和供求规律一片空白，由此造成劳动生产率低下，企业经济效益在低水平徘徊。大多数企业迟迟不能实现由生产管理为主向市场经营为主的转变，以及从以计划用电为主到以电力营销为主的转变。
2．管理体制僵化，没有形成面向市场的营销体系。目前的县级供电企业不具备"自主经营、自负盈亏、独立核算"的条件，主要表现在政企不分，行政干预多，责权不明确，严重妨碍了供电企业以经济效益为中心开展工作的主动性和积极性。供电企业机构改革迟缓，绩效不明显。农电体制改革也没完全到位，营业机构的设置基本上按行政区划分，造成营业站所数量过多，管理不到位，劳动效率低下。
3．管理手段落后。目前的供电技术手段、管理水平远不能满足商业化运营要求。在技术手段方面，一是电力市场的监测手段落后，没有建立起负荷管理系统，电力销售的抄、核、收全过程未能实现自动化；二是用电管理手段落后，报表分析、计量管理、抄表收费主要靠人工完成，在销售环节人工干预过多，造成分析失真、估抄、错抄、漏抄等现象时有发生。
三、开拓电力市场的对策和措施
电力市场营销是电力生产全过程的最后一个环节，即销售环节，是县级供电企业经济效益的主渠道。因此，必须确立电力营销工作在企业运营中的中心地位，树立以市场需求为导向，以满足客户需求为中心，以引导客户消费为手段，以取得企业经济效益和社会效益相统一为最终目的的指导思想，建立起以客户需求为导向的全方位电力市场营销服务体系。
1．更新观念，积极培育市场竞争意识和市场营销意识。县级供电企业作为电力企业的最基层，应该确立生产围绕营销转，营销围绕市场转，服务围绕客户转的全新观念，赢得客户信赖，最大限度地增加企业效益。树立商品和效益观念。面对巨额电费欠款，如何维护好自身利益，如何更快、更多地推销自己的商品--电力，应成为供电企业职工思考的热点。树立服务观念。要牢固树立"顾客是上帝"的思想，始于客户需求，终于客户满意。要采用快速化、保障化、简便化、多样化的优质服务来赢得市场，向客户提供高效率、不间断、十分方便的服务，尽可能做到"只要您一个电话，其余的事情我们来做"。
2．合理利用价格策略，扩大电力销售市场。县级供电企业虽然无权进行电价调整，但可通过对不同用户电价的分析，对现供电营业辖区的供电情况进行必要的经济分析，制定必要的内部经营策略，确保供电企业利益最大化。
3．建立以市场为导向的营销管理体制和机制。建立以市场为导向的管理体制和机制，目的是为客户提供安全、可靠、经济的电力和快捷、方便、高效的服务。县级供电企业要加大科技投入力度，加快电力市场营销管理系统的技术进步，尽快建立以信息网络技术为支撑的营销管理体系，形成管理、控制、查询、监督为一体的用电管理信息系统；大力推进自动远程抄表建设，完善自动化抄表系统，实现用电计量现代化；建立负荷监控系统、配电管理系统和用电查询系统，全面提高营销管理水平。
4．深化改革，优化效益，为企业健康发展奠定基础。县级供电企业内部机构的设置，要强化市场营销功能和客户服务功能。要把过去的用电行政管理机构改组为市场营销管理的职能部门，要以市场营销管理为中心设置经营机构。生产、财务、安监等部门要围着营销转，而营销又围绕市场转，营销人员围绕客户需要转。通过一系列改革举措，使职工的思想观念、工作方式和工作作风得到根本转变，进而使职工的竞争意识、市场意识、忧患意识和效益意识得到增强。
在用电需求越来越高的当今社会下，农电企业的压力越来越大。农电企业中工作人员自身的专业素质水平较低，对于营销的知识及技巧都缺乏相应的经验和意识，同时，企业对于员工之间的岗位职责划分得不够明确，常常出现较为混乱的局面，电力价格的政策也做得有所欠缺，因此，农电营销的发展受到了一定程度上的限制，制约了其发展方向及管理水平的有效提高。本文简单分析了我国农电营销在新形势下所面临的困难，重点提出了电力营销的标准化管理措施。
2.新形势下农电营销的现状
2.1电力营销的观念较为薄弱
农电营销首先要企业本身对其含义有充分的理解，要以目前市场对农电的需求作为导向，将电力市场的发展方向及政策进行分析总结，明确市场方向，顺应时代的变化来对自身的营销政策进行合理调整和改善。但事实上，我国目前的电力企业中的农电工基本上都是由乡镇电管元及改革前的村电工组成，整个电力企业的文化资历水平较低，员工的专业水平差，对于电力各项设备的建设及维护管理等工作效率低，对于农电的营销观念更是缺乏，限制了农电营销的发展。
2.2竞争意识较为薄弱
农电营销必须要以提高市场竞争力才能够实现企业自身的经济效益提高的目标。目前我国乡镇供电企业对于市场竞争力的意识普遍存在着缺乏的现象，竞争力意识低也就形成了服务质量差的情况，不仅制约着自身的发展，也难以满足人们的需求。
2.3服务水平质量差
正由于电力企业自身的特殊性，其市场是一个处于垄断状态市场，缺乏市场竞争力的同事所引起的服务质量差的问题没有得到根本性的解决，没有将企业的管理模式融合进真正的服务模式，使得企业内部工作人员逐渐缺乏对工作的责任态度，缺乏为人们解决问题的服务意识，因此，这样服务水平的滞后非常影响着人们的日常生活需求。
2.4营销系统不够完整和有效
电力企业中的电力营销系统仍然停留在传统的阶段之中，既没有主动去调整和改善，也没有提升团体专业素质水平的动向，在缺乏着高素质高水平的队伍带领下的电力企业营销系统更得不到有效的改善，无法顺应时代的发展。
3.新形势下农电营销标准化管理的措施
3.1打破传统的抄表模式
过去对居民用电的统计都是采用人工挨家挨户地进行抄表工作的传统模式，有的员工会因为与某户人家关系较熟，在进行抄表工作时可能会出现少抄的现象，这样的抄表统计电量的方式往往会受到许许多多的因素而影响着工作人员的行为，同样对工作的公平公正性原则造成了明显的冲击，使得工作质量受到了影响。当出现这样的情况时，往往会引起其他居民的不满，这样的不良现象不仅影响了电力企业本身的形象和信誉，也证明了之前所提出过的“方便、规范、真诚、优质”的八字方针没有得到落实，成为了一纸空文。为此，提高电企标准化管理首先要从恢复形象、提高工作效率上开始，改变以往传统且效率低的抄表模式，采用换片抄表的模式，通过对不同的工作人员进行不同区域之间的调换及安排来规范工作人员的公正，在同一个管辖的范围内不断地调换工作人员的工作区域，进而有效地打破传统的抄表模式，实现工作效率提高的同时也能够让工作人员之间进行互相的监督，让工作内容得到公开、透明。同时，更新现有的电表系统，采用智能化系统进行管理，这样不仅能够减轻工作人员的工作量，也能够更进一步地提高工作效率，为企业带来更高的效益。
3.2改变供电发行方式，杜绝乱收费
现行的农村用电发行方式仍然为传统的方式，传统的供电发行模式容易受到管理员工等的影响，在供电总理不变的条件下，由于居民与员工之间有着“关系”和“交情”的层面，使得实际供电中存在一定差别，因此，供电发行要采用集中方式，合并供电所，减少分配混乱的现象，同时，也可以由供电公司设立专门的供电发行机构，直接对供电进行有效合理的管理好发行，避免恶性竞争。其次，加强农电营销的标准化管理，电费的收取首先要对电企的管辖区域进行划分，抄表的同时要与用户进行相互核实，计算费用后再给用户发放缴费通知书，然后再安排统一的地点和指定的时间让用户自行进行缴费，杜绝乱收费现象。
3.3严格分类用户
我国一般会采用“三类划分法”来对用户用电的单价进行划分，但随着经济的快速发展，农村用电模式也发生较大的变化，因此，用电的分类要有针对性地进行，结合工业用电及农业用电的情况及用途进行合理电费单价的合理划分，确保电费收取的合理性。
4.结束语
客户(customer)的挑战来自市场细分和快速响应。快速消费品企业面对的是大众市场，但是随着消费水平、消费习惯和消费结构的改变，其客户也在走向细分。品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定了企业要生存就必须快速满足终端消费者多变的需求。
竞争(competitor)的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型快速消费品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球布局，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度竞争。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购已没有进一步压缩的空间，只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。
变化(change)的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单呈现几何级数增长。这种订单的变化，实际上就是市场对企业经营方式转变的最好注释。
谈到这一变化的趋势，我们从行业对人才素质的要求上也可以窥见一斑。快速消费品企业为其中高层管理人员开出的年薪令IT、电信等行业大跌眼镜。快速消费品企业对这些高薪经理人的要求已经不仅仅局限于营销策划，因为这些只能赢得一时，而企业长久的优势来自内部的运营能力、产品能力与供应链能力。如三株的土法营销，也一度把销售额做到300亿元这样一个难以想象的高度。但没有稳定的管理构架支撑，单靠营销打市场，企业成长得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。
这个稳定的运营结构，从根本上讲就是良好的供应链运作水平。只有在优良的供应链运作水平支撑下的营销和业务模式，才能促使企业长期积累并通过自我修复向前发展。其最高境界，就是企业与供应链伙伴成为一个有机体，能随着外部市场环境的变化自我调整机体的结构，有极强的自我适应能力与快速复制的发展能力。戴尔的模式就是供应链模式。戴尔没有制造环节，也没有核心技术，就是靠供应链模式来创造价值。基于战略的供应链管理，就是要引进战略管理工具，对外部资源进行协同管理。
供应链整合成就青岛啤酒
青啤集团从1997年下半年开始，用不到3年的时间在全国兼并了40多个啤酒企业。快速扩张的结果，一方面是青岛啤酒成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国；但另一方面是利润急剧，而且负债率高达70%。2001年青岛啤酒的纯利率只有1.8%，而燕京啤酒为7.8％。青岛啤酒的迅速扩张遇到了瓶颈。但金志国入主青岛啤酒后，青岛啤酒引入了供应链管理思想，这个战略转型用一句话来概括就是：用供应链优化思想整合存量资源，包括兼并的生产厂和各地的经销商。
一个企业能做多大取决于三条标准：第一是产品能力，第二是产品的市场空间有多大，第三是整合资源的能力有多强。三者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业普遍存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。
通过对集团组织结构的调整，面向区域市场快速响应的区域事业部取代了原职能机构，以区域事业部的销售平台为核心，整合区域内生产企业的资源，发展开拓经销商资源，占领区域中高端市场领导地位，成为青岛啤酒的阶段性战略。而这一战略的两个核心就是：优化区域生产企业的内部供应链，建立完善区域经销商的外部供应链，以此支撑其业务在青岛品牌下高速发展。
以供应链方式建立营销平台，实现运营优化
渠道是目前快速将消费品传递到终端消费者的主要途径，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升这些问题的核心是需求链（供应链的一端）对市场需求的快速有效的响应。青岛啤酒的需求链模型，基本上是从区域销售平台到区域分公司到一批到二批最终到终端。
营销平台搭建过程中面临以下问题：
经销商订单变化太大，企业的生产计划无法制定；
经销商订单提前期短，有些今天下单明天就要提货，导致生产企业库存维持高水平；
订单变更，临时撤单，造成企业规格产品报废，没有有效的控制手段；
为了扶持一批经销商，给予的信用额度大，给企业造成资金周转负担；
通常一批自提货、一些运输工具的调配能力差，导致物流周期长，造成生产库存；
促销费用由办事处、经销商申请，但过程缺乏控制，其中的损失难以计数；
终端销售情况无法及时统计，企业制定月度计划缺乏预测数据支撑，只能凭经验估算；
经销商迎合市场特点，要求开发的产品规格太多，造成产品品种多、包装物积压或报废；
主品牌、副品牌、地方品牌互相竞争，单品销售额低；
经销商管理缺乏信息沟通、交流渠道。
这么多问题看完后，很多人会说：“这都是小问题嘛，只要我的品牌好，市场红火，我多建几个厂，一定的产品损耗相对于市场增量来说根本算不了什么。”事实上，企业竞争是输还是赢，除了重大市场决策，这些供应链上的细节也是一个相当重要的决定因素。作为年销售额1000万元的小企业，供应链上的问题导致的成本可能只有10万元，但利润率有可能高达20％；但是当企业成长为销售额100亿元的大企业时，利润率的平均水平一般是5％，而供应链1.5%的成本损失，带给企业的就是无法盈利甚至是亏损。
就产品规格来说，青岛啤酒在华南区的品牌就有青岛、山水、皇妹等好几个，超爽、清爽、2000、大众、华南虎、纯生等副品牌有十几个，而瓶子的规格又不少于10种，这样一算，就有三四百种规格。再加上各类促销，不同时间、不同区域促销活动不同，促销的奖品类别是打在瓶盖内部的，这样的酒是不能在其他时间段、其他地区销售的。仅就产品规格来说，其复杂程度可想而知。
面对数百种规格的酒，无论是经销商下订单，还是销售人员发货，都不可能手工完成。同时，这样复杂的产品规格，也使得生产系统排产、采购系统采购包装物的压力非常大，时刻面临报废或积压的危险。
但市场真的需要这么多的品种吗？我们看另一家企业的统计数据就会明白。这家企业属于快速消费品行业，生产食用油，年销售量大约为40万吨，销售额40多亿元，目前的产品规格大约为110个，但是有7个品种规格的销量占到了总销量的82％。由于产品品种规格太多，大多数销量很小的品种规格严重影响了这家企业供应链各个环节的效率，增加了供应链的成本。
从供应链管理的角度，大量的推陈出新是对供应链效率的巨大浪费，引起产品成本的提高。但是，不合理的成本核算体系掩盖了这种效率的浪费，并给出了这些产品仍然还在盈利的假相，从而使得企业继续对这些销量较小的品种投入资源。
采购环节上由于品种规格多，必然导致包装物料的种类与规格数量成正比增加，由于包装物料经常改版修订，使得包装物料采购的复杂度的增加大大超过了产品规格的增加。销量较大的规格的产品，可以备一部分的成品存货以应对市场波动。而小规格的品种很难对市场预测把握准确，经常性的市场需求异常波动导致对包装物的紧急采购。由于产品规格较多，生产计划难及时制定，生产包装线的切换次数大大增加，最终导致生产成本上升。
如今，这些问题都迎刃而解。青岛啤酒采用了上海国通供应链管理有限公司的跨企业协同管理平台，不仅解决了上述问题，还用供应链思想和工具实现一系列的优化变革。如，通过SCM平台管理经销商，掌握市场动态；明确经销商信用控制和评价标准，在SCM平台公开相关信息，实现信息透明；制定促销费用的预算、申请、使用、审核、报销的闭环控制制度，并在网上实现IT支撑，与公司财务系统的集成，实现促销费用和市场费用的过程控制；根据供应链成本体系，优化订单分配的方式，使得华南地区生产企业能以整体最优方式满足不同区域经销商的订单。有些已经初见成效，有些还在试点实施中，但平台上的优化永远无止境。
供应链整合生产资源，形成自我完善的生产平台
青岛啤酒在全国收购的企业多达几十家，企业规模和资质差别较大。当然，这里面有投资策略的问题，也有地方政府政策、企业文化、企业经营模式、职工素质等差异化因素，同时还有企业转制、生产工艺技术改造、品牌整合等问题。因此，对于青岛啤酒来说，现实的做法是先实现区域生产能力和需求匹配，然后再考虑全国市场的生产能力规划问题。
青岛啤酒在生产平台上面临的主要问题和改进点主要是：
产销两个平台的信息协同与沟通机制的建立；
订单管理系统和销售平台采集订单，按照规则分配订单到每个生产企业，下达需求计划；生产企业完成订单生产，经销商到生产企业提货、付款、开发票，完成一个订单周期；
产品品类的管理与库存管理；
新产品包装设计的改进；
分类采购与供应商评估改进；
与供应商的系统连接，共享需求计划，选择一些企业部分实现供应商管理库存。
事实上，大多数企业与供应商没有建立起稳定的战略同盟关系，双方的信息沟通方式十分原始，没有充分利用现代信息技术所提供的交互式的强有力手段，信息分享的程度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟；与经销商、零售商的沟通成本高（高电话费、传真费）、速度慢、周期长，致使市场反应延迟，物流速度减慢。而供应链优化选择业务稳定、长期合作的供应商结成战略联盟，与信息化程度较高的供应商结成战略联盟，实现系统对接，提高整个供应链中采购、生产及交货计划的准确性，产品从设计到上市的周期就会缩短。
因此在快速消费品市场，对市场需求的快速反应，实际上就是供应链中需求拉动的速度，这是成功的关键因素之一。生产平台的供应链优化很大程度上与采购、生产、销售、物流、库存等关键节点自身的效率、对接效率和流程安排、信息化程度有关。由于快速消费品本身季节性和消费者需求的个性化，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，企业将付出惨重的代价。
从上面的分析中，我们归纳出基于战略、运营（营销、生产平台）和IT实现的三层供应链支撑体系，并使之成为企业发展的强劲推动力。
基于运营管理体系的供应链管理，是构建企业有机体的骨架。供应链管理实现对企业运营时间、成本和质量三方面的提升，比如供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，通过协同减少采购提前期、生产提前期，通过电子订单减少订单提前期，通过良好的物流规划减少配送时间。没有供应链就不可能达到缩短计划周期、减少供应链时间的目的。而缩短计划时间就可以提高计划的准确性，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
论文关键词：新体系；线损管理；抢修服务
构建“五大”体系是2012年各项工作任务的重中之重，目前已经进入了全面提速的关键阶段。“五大”体系实施后，专业管理水平和工作效率必将得到大幅度提升，但由于专业间壁垒增高，特别是城区供电分公司合并后配电和营销专业分开，原来由分公司内部协调而变成了两大管理体系之间的沟通，必然导致分工不明确、职责真空、业务衔接不畅等现象的发生。为此，笔者就管理模式变化影响较为突出的城区线损管理和抢修服务模式而作以下阐述。
一、城区线损管理模式分析
“五大”体系建设后，营销、配电实行专业化管理，给线损管理工作带来了新的挑战和更高的要求。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是线损管理界面问题，二是营配协作问题。
（1）对于线损管理而言，以前实行的是城区供电分公司为线损管理的完整单元，实施班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。分公司经理是本区域线损管理工作的第一责任人，分管营业、生产的副经理是直接责任人，他们组织协调营销配电共同分析线损工作重点，协调开展管理降损和技术降损工作。
“五大”体系实施后，城区线损管理工作不再由原供电分公司承担。“大检修”、“大营销”对城区线损管理工作没有明显界限。如将城区线损工作完全由“大营销”承担，则技术降损工作将面临开展不畅的局面。若将城区线损工作完全由“大检修”承担，则管理降损工作同样也会面临开展不畅的局面。
（2）对于营配协作而言，以前是供电分公司设立专职线损管理人员，负责组织线损分析和营配联络，营配专业将根据线损工作重点，统一开展技术降损和管理降损工作。具体为分公司经理组织线损分析例会，协调营配业务疑难问题，合理分配人力资源；主管营业、生产的副经理协调专业沟通问题，分头组织管理、技术降损工作。线损管理专职人员组织线损具体分析，负责营配联络。
“五大”体系实施后，原来的城区供电分公司营配紧密联系的关系被打破。营配对非本专业问题在重要性排序上会降低，对需求方的作业“门槛”会提高，特别是对台区承包工作冲击性较大。如何实现“大营销”、“大检修”协同运作，是需要着力解决的问题。
2.解决方案
根据“五大”体系实施后规划、营销、配电的业务模式变化，按照“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，遵循线损率综合管理、技术降损和管理降损三条主线，适当调整界面，保证线损工作的全过程管理。
（1）明确线损管理界面。发展策划部是线损工作归口管理部门，是负责线损管理的综合部门。管理降损由“大营销”（或称为客户服务中心）负责，技术降损工作由“大检修”（或称为检修公司）负责。城区线损指标由“大营销”和“大检修”共同承担，“大营销”和“大检修”分别设立专职线损管理人员。
（2）落实管理责任。“五大”体系实施后，根据“大规划”、“大营销”、“大检修”的实际情况，重新优化各部门管理职责。
1）“大规划”（或称为发展策划部）牵头负责线损的综合管理，制定降损规划、计划及年度降损项目的立项审核，负责线损率指标的管理和指标完成考核，牵头负责10千伏配电高压线损指标完成，定期组织开展线损理论计算工作，负责制定降损措施规划，进行降损效果的评估等。
2）“大营销”（或称为客户服务中心）负责管理降损和台区承包工作，负责定期组织营业普查和反窃电工作，负责考核电能计量装置的装拆维护，负责监督并指导用户无功补偿设备的管理工作，负责地方电厂上网关口及大客户按月及时核抄电量等。
3）“大检修”（或称为检修公司）负责技术降损和配电网经济运行管理工作，负责电压、无功设备管理工作，负责制定降损技术措施及无功设备管理并执行，负责结合技改、大修和业扩工程，编制执行技术降损计划，负责制定配电变压器经济运行计划并实施，负责提高技术降损管理水平，健全线损资料等。
（3）深化营配协作机制。建立线损联合分析制度，由“大营销”和“大检修”线损管理人员定期组织共同进行线损分析。对高损线路和异常台区分别制定管理和技术降损措施，组织开展线损整治专项行动。
1）强化营配联络机制。围绕线路和台区降损工作梳理、优化营销与生产专业的业务流程，保持各项业务环节能够持续地融会贯通。由“大营销”和“大检修”线损管理人员负责传递协调。“大营销”通过联络单向“大检修”提出停、复电需求，提出业扩验收、送电需求，提供变压器运行信息，提供客户用电负荷、电量、电流、电压、功率因素等信息，申请协助检查线路、台区等。“大检修”通过联络单向“大营销”提供线路（台区）变更信息，临时抢修涉及线损变化信息，提供停电计划信息，台区计量装置装拆等。
2）健全规章制度和考核体系。由省公司规划、营销、检修专业配合，组织制定“五大”体系下协调营配关系的标准制度，明确工作职责、时限和质量要求，完善指标体系和绩效考核机制，将营配联络执行情况量化为指标并进行考核，从而推动营、配两专业把对方专业相关工作当成自己的工作来管理。
（4）推进信息化建设，提高信息共享水平。将营销SG186系统和生产PMS系统设置接口，实现资源共享。营配双方通过系统传递业务需求，进入对方流程，以保证需求得到落实。建立基于GIS平台的营配一体化应用系统，以强化营销与生产的横向联系，打破专业界限，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。
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二、抢修服务管理模式分析
“五大”体系方案中，将95598热线服务集约到省公司服务中心执行，基于配电故障数量大于计量装置故障的考虑，在一般情况下，供电故障抢修职能设置在“大检修”（或称为检修公司）。
1.主要问题及分析
主要问题存在于两个方面：一是内外线责任分歧的处理，二是客户产权故障处理问题。
（1）内外线责任。传统的抢修服务模式是由市公司95598座席员受理故障报修工单时，对故障类型进行初步判断，然后直接派工至供电分公司配电修理班（事故抢修班）或计量班处理故障。当因故障类型初步判断不清而出现营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。
“五大”体系实施后，95598的业务受理实行省级集中，故障报修单由省级服务中心派发至市公司“大检修”（或称为检修公司）配电远程工作站，待判断故障类型后派工至“大检修”配电抢修班或“大营销”计量部进行处理。当因用户报修描述不清而错误判断故障时，会造成配电或营销人员多次往返现场，或因此产生营销、配电相互推诿现象，如矛盾不能快速得到解决，则有可能上移到省级95598或外部监管热线，引起客户超级投诉，服务质量下降。
（2）客户产权故障处理。在实际工作中，经常出现因物业弃管、客户自身原因等问题出现的报修，因产权界面问题供电企业无法处理，因而引起客户不满的情况。以往，一般由供电分公司积极与有关部门沟通，充分利用自身的资源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升级。“五大体系”实施后，供电分公司资源已经不复存在，这类问题很难解决。
2.解决方案
为提高抢修服务效率，避免因供电企业内部责任争议造成的客户服务事件发生，有必要建立新的处理机制。
一是建立故障报修联合处理机制。接到报修后，一旦出现短时间无法查清属于哪个专业的故障，或需要由营销与配电两专业共同处理的工作任务，在故障查清或消除之前，两专业需要保持现场工作状态，相互协作，直至故障查清或故障彻底消除，并得到双方认可。
为了确保供电抢修人员到达故障现场后可以第一时间为客户处理故障，提升客户满意度，建议将“大营销”计量维修人员安排到“大检修”配电抢修班实行24小时插班工作，共同负责供电企业产权的故障维护抢修。当接到远程工作站派发的故障抢修工单后，配电修理人员与计量维修内线人员一同到达故障现场查找故障原因，并及时进行处理。
二是积极探索有偿服务。为了有效解决非供电企业产权的故障维修难题，可以学习一些省电力公司的有效做法，试点开展供电有偿服务以此来满足客户个性需求，同时拓展外延服务空间，兼顾用户的承受能力，争取政策制定出台供电服务收费标准，实行供电延伸服务，有效解决客户产权故障处理问题。
关键词：零售企业；提升销售；策略
一、提升开门红销售
商业企业通常把春节旺季市场称作开门红，开门红是完成全年计划的基础，开门红赢，则上半年赢，上半年赢，则全年赢。2013年初始，根据中华全国商业信息中心的统计，2013年1-2月全国50家重点大型零售企业零售额同比增长7.7%，与去年同期相比，增速提高0.7个百分点。但值得注意的是，虽然零售额增速略有提升，但提升幅度不大，且增速依旧处于较低水平，当前大型零售企业销售增长回暖的动力依旧较弱，面临的压力依然很大。因此，提高开门红业绩，是抢占全年销售的必要保证。
二、计划分解
1.为了更好的完成全年各项指标及开门红计划，企业各部门在领受各项任务伊始，应对各项任务指标进行层层落实和分解，并召开全公司接标大会，在会上明确各部门的工作任务，形成坚决完成任务指标的思想共识。企业应将计划指标按时段分解到每天、每周、每月，同时按单位分解到每个业种、每个柜组、每个品牌、每个员工。
2.以月为单位，将指标进行动态分解，每月调整计划，将未完成的计划滚动到下一月，在销售总结会上，由先进部门做经验总结，由落后部门做表态及整改措施。
三、营销活动
企业应在以往采取的满返、满赠、满减等促销活动的基础上，加强特色营销，吸引消费者。
1.加强与品牌深度营销，积极同知名供应商合作，搞大型专场特卖会，极大限度的吸引消费者，提升销售。为在激烈的市场竞争中抢占更多的市场份额，企业应加强营销活动的密度，提升每档营销活动的效果。结合以往营销活动的经验，组织异业联盟营销和针对大企业员工的专场营销，异业联盟营销就是通过与银行、移动公司等单位的促销结合来搞的活动，这种方式即能增加活动的声势和效果，又能减少企业的投入，起到一举两得的效果。在今后营销活动中，要严把让利关，改变以往只要搞活动就要让利的传统思维，改为按销售效果让利，只有达到我们的销售目标才让利，设立销售阶梯来让利等新方式。
2.重点时段节点爆发。采用专场营销的方式进行促销活动，专场营销则是针对特定人群推出的大力度活动，可以进行VIP专场答谢会，VIP会员是企业最忠实的顾客，有效维护会员关系，是提升销售的必要条件，为了拉近和会员的关系，活动期间只有VIP会员允许入场，在现有折扣的基础上，对会员再进行折上折，给会员实实在在地优惠，扩大宣传，拉动销售。还可以举办员工及家属内购会，形式同VIP专场答谢会，既回馈员工及家属一年来对企业的支持，又拉动了销售。
3.节假日营销。把营销重点向次重要节日转移。中华全国商业信息中心统计数据显示，2013年春节黄金周期间全国百家重点大型零售企业零售额同比增长14.4%，增速比2012年下降1.3个百分点，仅高于金融危机影响下的2009年春节，创近四年新低。往年被视为鸡肋的“三八”节（女人节）促销，今年却因零售形势不佳而成为商家眼中的一块重要战场。蓝岛大厦、百盛和华宇时尚购物中心等商场，给力的折扣吸引了众多女性顾客，有些商场的收银台前等待结账的人群甚至排起了长龙。因此，在众多企业还没有转战营销市场的时候，要及时调整思路，把营销重点向次重要节日转移，利用一切方法在节假日进行销售延时，进行假日特色营销，引导消费。
四、保障措施
1. 激励保障。加强对一线销售部门的进度考核，强化销售上墙制度，并制定完善的绩效考核方案，对达成销售任务的部门、员工给以奖励，对未完成销售任务的部门及个人将给以降薪的处罚，以强化完成任务的坚决性。为了激发员工、柜组、业种销售热情，设立销售业绩奖。
2.后援保障。企业对行政后勤工作表现突出、诚信服务、协作配合、安全保障等方面表现优秀的员工开展“后援风采奖”评选。
各种奖项采取即得即奖，广播通报表扬的方式，在早会时获奖人员佩戴红花，致获奖感言，能极大地提升员工销售热情。
3.团卡销售保障措施。购物卡销售，是拉动商品销售的必要保证。销售购物卡无任何优惠的企业，在一定时期内应实行大额购卡即可获赠精美节日礼品等活动。对全公司员工下达售卡任务，计划层层分解，任务到人，上至总经理，下至员工。
五、经营调整
1.确立品牌引进的“三个提升”原则，加强品牌引进工作。要加快品牌更新、引进工作，同时确立 “提升品牌量级、提升合同扣率、提升保底计划”的引进品牌三原则。通过适销新品的引入，提升对消费者吸引力，提升企业毛利水平。
2.品牌调整优化卖场布局，提升销售坪效。例如对运动休闲区进行整体调整，将近年来销售下降的运动品类，从商场前区调整到后区，并压缩品牌和面积，并扩大现在呈上升势头的休闲、户外区的面积和品牌，以提升销售坪效。
3.深化供应商管理，提升供应商管理水平。在新签订合同时，改变以往对保底任务只有一个总数，并只在合同期末进行考核的方式，要把全年任务依据市场情况及往年数据逐月进行分解，并按季度进行考核，每月通报给供应商，使其随时了解自己的销售情况。对未能完成计划进度的供应商，进行警示谈话，加强供应商完成任务的紧迫感，并由经营部门和供应商共同制定销售提升方案，紧紧咬住销售指标。对连续2个季度未完成任务的供应商进行撤场警告，并要求其补足销售落差。对连续3个季度未完成的品牌进行提前撤场处理。
在新形势下，大型零售企业只有不断总结经验，开拓新思路，紧跟社会变革，随时调整经营战略，才能在商战中处于不败之地。
参考文献：
[1]中华商业信息网-信息专栏《2013年1-2月份全国50家重点大型零售企业销售分析》2013年3月11日.
关键词：供电；营销；改进；对策
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0043-02
一、做好供电营销工作管理的重要意义
供电营销工作是供电企业面对客户的“窗口”，承担着电网面向最终用户的职能，也是市场信息与各类供电业务反馈的收集部门。电力营销管理水平与精益化程度直接影响到电力营销工作的好与坏，决定着电力营销的长远发展。目前，供电企业的营销理念与营销模式仍需要改进，在新的市场形势下供电企业需要对电力营销的管理，实施策略上的转变，全面推行“大营销”战略。如近一段时间以来，国家电网通过积极推广“一部三中心”的全新营销管理模式，即围绕营销部、客户服务中心、电费管理中心、电能计量中心，建成有效的营销决策、职能管理和业务执行三分离的营销服务体制，以实施人财物的集约化管理，实现营销管理集约化、组织扁平化、服务便捷化、资源最优化、信息共享化，从而进一步提升营销管理工作的水平，实现企业效益的最大化。
二、当前供电营销管理工作存在的基本问题浅析
(一)对供电营销管理工作存在着认识上的不足
由于长期的“政企合一”机制与电网本身天然的垄断性，导致一些供电企业员工的市场观念与营销观念还未从以前的用电管理的模式转变到市场营销的模式上来，大市场、大营销的概念仍很模糊。一方面，认为电力产品是“独家供应”，用户不用也得用，缺乏足够的市场意识、竞争意识、服务意识，导致用户对于电力消费意愿不强烈，从而使地方电力产品市场环境较差；另一方面，供电企业各部门间未树立统一的营销理念，缺乏有机联动。内部缺乏有效的竞争、激励和自我约束机制。上述两个方面直接制约了整个供电企业的营销环境，也直接影响了电网企业的社会形象。
(二)缺乏统一的营销管理工作体系与思路
供电行业是国民经济的重要组成部门，对国家及地方国民经济的影响极为重要。正是由于供电企业长期存在的历史，却导致在管理、营销等方面都存在着一些国有企业计划经济模式下形成的“不良习惯”，影响到了营销工作的效率与效果。如在机构设置上，各部门机构设置不完善、分工不明确、配合不到位。如供电部门的营销部门与其他职能部门缺乏组织协调管理；供电企业各部门的营销管理信息系统建设缺乏统一平台，信息资源无法共享。从另一层面来讲，在当前国家电网实施“一部三中心”的过程中，特别是对于基层供电企业而言，对于营销部职能定位还不够准确，与电费管理中心、电能计量中心与客户服务中心的配合仍需协调。同时，营销部、各中心的管理与各分局、各下级公司之间的管理关系、业务流程还没有彻底理顺，与生产部门、运行部门也缺乏有效的沟通平台。
(三)缺乏科学合理的市场营销方法与策略
首先，在供电营销管理方面主观上存在着消极被动的局面，促进供电量的增长还主要依赖地方经济的发展。近几年来，由于市场经济的改革与发展，国家产业结构的调整，对于某些制造业等地的供电量得到极大增加，但对于部分农业、旅游业等为主的地方，则客观上出现了售电量增加水平低于平均水平的现象，而营销方面对此却收效甚微。
其次，缺乏科学合理的市场营销方法。一是对于市场细分还做得不够，对于不同的用电户，还难以采用更有针对性的营销策略。二是未能妥善结合供电企业特殊性采用更为灵活的营销策略。如供电企业无须考虑产品存储成本，但在丰水期和枯水期时，生产成本不同，此时，由于管理体制的限制，政府部门对于丰枯峰谷电价政策的规定却相对固定，不便于供电企业营销部门制定更为灵活、弹性的营销政策。通常营销部门在此方面也没有进行相关、可靠的数据收集和整理，以适时向主管部门反映以便做出更为有利的丰枯峰谷电价政策调整。
最后，营销手段中还缺乏应有的技术含量。一是由于供电线路的网络特点，供电企业无法随意改变分销渠道，只能通过与电网运行部门的联动，做好电量的估算与调度工作，从而降低企业生产成本与线损率。但这方面却还做得较为不够。二是某些数据系统还存在一些缺陷。如由于营销SG186信息管理系统运行时间较短，造成系统不稳定或不安全漏洞较多，如存在非法用户或电脑黑客入侵系统的风险、电费计算及统计有时出现错误等。
三、进一步做好供电营销管理工作的基本思路
(一)提高对于供电营销管理工作的认识
首先，企业各部门、全员、全流程要提高思想观念，将营销工作置于中心工作的首位，确保营销的“龙头”地位。各级干部职工都要为营销工作献计献策，有效联动，将支持营销工作作为企业文化创建的着力点之一，形成“人人关心营销工作，人人支持营销工作”的环境和氛围。树立大营销的观点，把不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行为，并使之体现在生产经营的全过程和各个环节中，使每个部门，每个员工都为企业的社会形象负责。
其次，要树立靠形象开拓市场的观念。要增强形象意识，牢固树立形象就是生命、形象就是效益、形象就是品牌的思想，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系。通过定期走访重点客户，积极摸清大客户的需求与需要解决的问题；对于普通用电客户，要充分发挥“95598”服务热线平台的作用；通过电台(电视台)专题片宣传等模式，积极向用户宣传节电常识、安全用电常识、电力产品种类、电费电价政策等相关知识，让客户能够对供电企业的服务进行更好和更全面的了解，为供电企业树立更好的企业形象。
(二)建立健全统一的营销管理工作体系
当前，建立健全统一的营销管理工作体系就是要按照国家电网提出的“一部三中心”框架，建立高效有序的营销管理工作组织模式，以实现精细化管理的根本目标。“一部三中心”的根本出发点是用电客户。在具体分工中，客户服务中心直接面对客户，负责把握客户需求，直接收集信息。而电费管理中心与电能计量中心则属于客户中心的后台，重点是为“窗口”及客户提供准确的数据与方便快捷的收费服务。营销部统领全部营销工作，负责三中心与其他部门的业务联系与信息传达。如客户中心收集到客户的报装、增容、供电等需求，则由营销部安排规划、基建、生产等部门予以实施。这就要求各部门、中心建立计划信息沟通机制、检查监督与考核机制，以实现优质高效的完成营销工作，做好“全员、全过程、全方位”的“大服务”格局，实现营销管理集约化、组织扁平化、服务便捷化、资源最优化、信息共享化，进一步提高营销业务的管控力、营销工作的执行力、客户服务的监督力，提升公司经营管理绩效和客户服务水平。
(三)积极采用科学合理的供电市场营销方法与手段
首先，要增强供电营销工作的主动性。要根据本地国民经济发展状况与经济中心工作制定电力增长策略。如对于工业比较集中的地区，则应重点考虑大工业用电特点，与用户对口部门积极讨论合理的电容量与损耗量，提高用电效率。如对于农业发展区，应积极考虑农电特点，积极为农村企业或农民生产献计献策，积极执行主管部门对于农业用电的扶持政策。对于广大农民用户的营销管理，要把对基层供电所的热情服务结合起来，做到耐心、细致、积极、热情。又如，对于旅游区、景区的供电服务，要做好供电停电计划，使旅游服务企业做好相关准备，特别要保证景区内的重点环节与重点活动供电工作。
其次，要增强供电营销工作的针对性。积极做好科学的市场细分，对于不同的用电客户，采用不同的营销策略，做好重点管理、一般管理与普遍管理的结合，提高营销管理的有效性。要做好客户的参谋与助手，积极为客户节约增收想办法，实现双赢。如对于符合条件的客户要积极转入“两部制”电价管理。对于容量临界点的客户要建议增容或减容，实现最优的电费价格。
最后，要增强供电营销工作的技术含量。一是引入相关系统来支持营销工作，如建立供电企业营销效果评价体系，从经济性指标评价(如售电均价、市场占有率等)、营销意识评价、整体服务及客户满意度评价、可持续发展评价等方面进行打分，对一定时期的营销工作进行总结。二是更新与完善各类专项系统，如结合前文所述SG186系统，要通过认真操作，积极总结等模式，积极要求程序开发商完善系统功能缺陷。积极引入营销调度系统，对营销涉及到其他部门的调度指令进行快捷通知与反馈，实现流程的催办与闭环管理，提高营销工作的响应度。企业还应充分发挥CRM系统在营销管理中的基础性资源作用。
四、结论
电力行业是基础性公用事业，其安全稳定运行具有极其重要的意义。随着我国经济快速增长、电网改造与升级、电网企业的“三集五大”体系建设，供电营销管理要转变观念，提高“服务营销”意识，全面推进国家电网集团化运作、集约化发展、精细化管理，构建适应企业发展方式转变的营销管理体系，强调服务文化建设，做好营销理念、管理、技术、流程和服务“五创新”，对于实现电力市场化，完善电价体系，推进电力体制改革打下良好的基础。
参考文献：
[1]张云锐.我国供电企业营销管理存在的问题及对策[J].科技情报与经济,2004(11).
[2]梁海洲.对当前电力营销管理的若干问题的思考[J].科技经济市场,2006(08).
