时间：2022-05-13 19:07:54
【关键词】国有企业；财务总监；委派制度；改善措施
一、前言
近几年来，随着我国社会经济的发展，我国各企业也得到了一定发展，相关实践表明，财务总监委派制度在企业的经营管理中具有一定优势，其在国有企业中的应用，能够在很大程度上降低国家税收及资产的流失情况，从而可更好地促进国有企业的发展，但是其在应用的过程中，也会存在一定问题，为了使其问题得到有效解决，本文主要就我国有企业财务总监委派制度的改善作以下相关分析。
二、国有企业财务总监委派制度概述
国有企业财务总监委派制指的是实行经营权和所有权相分离的企业，由所有者把财务总监委派到国有企业中，以代表政府对经营管理层进行监督，并参与企业财务计划的制定，此外，还对企业中重大的财务收支及经济决策进行管理，从而使企业资产实现保值增长的行为。
三、国有企业财务总监委派制度的实施现状
1.缺乏法律依据
有的地方直接把具有一定行政级别的公务员选拨为国有企业的财务总监，这样委派委员的身份就会具有双重性，不符合《公司法》中的相关规定，从而出现财务总监法律地位不明确、行政主体干预经济等现象。
2.监督对象不明确
在有的国有企业中，财务总监又兼任董事，从财务总监的职责而言，其所需监督的内容应包括融资投资、预算方案、决算方案等方面，从企业总经理联签的要求而言，财务总监只需对经理班子的日常经营活动进行监督，因此，经理班子的经营活动及董事会的决策行为才是其监督对象。
3.会计人员的职责不明确
国有企业财务总监委派制中对财务总监职责的界定比较模糊，有的仅把财务监督作为其职责，此外，财务总监的权限及职责都包含在总会计师的权限及职责中，这样二者的职责重叠，会导致工作效率低下等问题。
4.实际操作有一定难度
在实际工作中，财务总监是执行者的同时，也是监督者，其被派驻到企业中后，会受到某些经营者的排斥，从而出现信息传输受阻等现象，上述问题都会对相关工作的顺利开展产生负面影响。
5.国有企业财务总监委派制无法超脱关系的局限性
财务总监委派制的应用，产生了新的委托关系――财务总监和委派者之间的关系，而且也会使财务总监产生逆向选择思想。被委派的会计人员有其自身的效用目标，其目标和委派者的效用目标会存在一定差异，其不能完全代表所有者百分之百地行使决策权与监督权。
四、国有企业财务总监委派制度的改善措施
1.完善相关的法律法规
为了使委派制的实施更加顺利，政府必须结合委派制对相关的法律法规进行不断完善，此外，需注意的是，向国有企委派财务总监时，应通过法律手段，而不是以行政命令方式委派。委派会计行使自身在企业中的职权时，应严格遵循《公司法》及相关的法律法规，这样才能更好地履行自己的职责。
2.改革国有企业的公司治理结构
健全的企业治理结构是促进企业发展的重要因素，因此，为了促进国有企业的发展，必须对其内部的治理结构进行不断改革与完善。对企业的治理结构进行改革的过程中，除了要结合企业发展及市场竞争机制的具体特点，还需明确不同主体之间在财产权利方面的界限，另一方面，还需对各主体的相应义务及权利进行准确划分。
3.明确委派财务总监的权利与职责
为了促进国有企业中相关工作的顺利开展，委派部门应对委派财务总监的权限、职责及其与被委派单位之间的关系作有效明确，这样才能使其在财务的监督工作中履行相关职责。此外，还应结合委派财务总监的工作建立相应的目标考核体系，以使其更加积极主动地参与到企业财务的监督工作中。
4.建立完善的内部审计制度
委派财务总监所承担的公司治理及风险控制等方面的工作经分解后，都是由内部审计来完成，因此，为了对国有企业在经营中的风险进行有效控制与管理，必须建立健全的内部审计制度，这样才能使企业未来的发展得到有效保证。内部审计工作中，应包括风险控制、公司治理等方面的内容，此外，还应设立独立董事或外部董事领导的审计委员会，以使内部审计工作在财务的监督方面具有一定的独立性，这样才能使内部审计制度的作用得到有效发挥。
5.建立总会计师和财务总监双轨运行机制
如果总会计师制完全被财务总监制所取代，那么财务总监的工作职责就会加重，这样其对企业财务进行监督的工作过程中，难以会出现无法对各方面都进行有效处理的现象，从而很容易给企业的日常经营及经济效益带来负面影响，因此，应建立完善的财务总监和总会计师的双轨运行机制，这样才能进一步促进国有企业的不断发展与壮大。
五、结语
国有企业财务总监委派制度在企业中的应用，能在很大程度上提高企业的经济效益，本文结合当前国有企业财务总监委派制度的实施现状提出了相关的完善措施，以使委派财务总监的作用得到最大程度的发挥，从而促进国有企业的进一步发展。
参考文献：
[1]殷炳太.关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考[J].临沂大学学报，2011，（05）：147-148
摘 要：在日益复杂的全新市场竞争环境下，国有石化企业财会队伍面临转型发展的巨大挑战。通过对新竞争环境下国有石化企业财会队伍现状进行分析，提出了加强国有石化企业财会队伍建设的思路、原则和措施。
关键词：国有石化企业；财会队伍；现状分析；建设途径
中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17009202
1 新竞争环境下国有石化企业财会队伍的现状分析
在计划经济向市场经济转型过程中，国有石化企业尤其是大中型石化企业普遍重视财会队伍建设，一直走在我国财会事业发展和创新的前列。但随着国内国际市场竞争的不断加剧，中石油、中石化等大型国企无一例外地采取了紧缩用工政策，除少量补充生产一线紧缺工种外，辅助生产企业以及管理机构基本保持了原有用工状态，导致国有石化企业财会队伍建设暴露出许多矛盾和问题。现根据对某大型国有石化企业的调查分析如下：
（1）财会队伍总量偏大与年龄结构性缺员矛盾并存，个别业务板块财会人员接续断档问题日益突显。该大型国有石化企业现有在岗财会人员19917人，30岁以下、30-40、40-50、50以上四个年龄段的财会人员比例为4∶8∶7∶1。笔者通过对各业务板块财会人员进行分析发现，除销售业务板块基本合理外，其他业务板块人员老化现象严重且年龄结构矛盾十分突出，其中：油田业务板块为1∶4∶4∶1，炼化业务板块为1∶3∶5∶1，企业总部机关为1∶10∶8∶1。
（2）财会队伍职业素质不断提升，但高层次、复合型、国际化的财会人才明显不足。该大型国有石化企业财会队伍中大专及以上学历达到88.18%，各业务板块水平较为均衡；所学专业为财经类的达到77.38%，但硕士以上学历人员仅有797人、占4.01%；财经类中、高级职称人员仅有46%，高、中、初级专业技术资格人员比例为1∶4∶5，距离中央企业“十二五”规划2∶5∶3的指标要求还有较大差距。此外，能够胜任国外语言、财会专业知识、国际商务规则和国际贸易谈判等业务技能的一专多能复合型人才少之又少，无法满足国有石化企业海外市场快速发展需要。
（3）财会人员成长通道单一，行政岗位晋级比例偏低。该大型国有石化企业财会队伍中局级、处级、科级、主办及业务员四者之间比例为1∶7∶17∶176，其中局级99人、占全体财会人员的0.5%，处级702人、占全体财会人员的353%，科级1697人、占全体财会人员的8.52%，主办及业务员17416人、占全体财会人员的87.44%。由此可以看出，财会人员成长与发展的空间有限、通道狭窄，这种人才成长模式在很大程度上挫伤了财会人员的工作积极性。
（4）财会队伍培训已形成规模，但缺乏有步骤、分层次的培训规划。近几年，该大型国有石化企业财会人员每年继续教育参训率达到96%以上，企业总部专项培训总会计师604人次、财务骨干1265人次。但由于企业总部和所属子企业职责划分不清、缺乏系统的成长培训计划，导致企业总部与所属子企业培训资源重叠，没有真正发挥企业财会队伍的阶梯培养作用。
（5）财会队伍考核评价机制尚需完善，财务劳务工问题日益突出。目前，大多数国有石化企业及其子企业只重视生产运行，只关心能否如期完成上级下达的效益指标，基本不考虑财会人员的考核评价问题，致使广大财会人员长期处于缺乏工作成就感和荣誉感状态。另外，随着石化企业聘用区别于正式职工的劳务工参与财务工作的用工量不断增加，财务劳务工已经成为企业财务工作的新生力量，但由于企业对劳务工实行差别化待遇，同工不同酬、同工不同权、职称评审受限、岗位晋级受制，从而对财务劳务工队伍的稳定产生了较大影响。
2 加强国有石化企业财会队伍建设的思路及原则
2.1 总体思路
全面围绕国资委提出的中央企业要在“十二五”和未来10年建设世界一流财务的战略发展目标，遵循财会队伍成长规律，以提高财会人员综合素质和职业能力为重点，以打造高层次财会队伍为主线，以创新选才、育才、用才、聚才机制和政策为抓手，统筹推进各类别、各层级财会队伍建设，为建设国内和世界一流石化企业提供坚实的财会队伍保障。
2.2 基本原则
（1）服务发展、以人为本原则。把促进国有石化企业发展作为财会队伍建设的根本出发点和落脚点，围绕国有石化企业发展目标确定财会队伍建设任务。把用好、用活财会人才作为财会队伍建设工作的重点，积极为财会人员拓展事业、实现价值提供机会和条件，鼓励广大财会人员在工作实践中锻炼成长。
（2）健全制度、创新机制原则。把创新作为推动财会队伍建设和发展的根本动力，进一步健全财会队伍建设工作制度，完善财会队伍建设政策和措施，营造财会人员成长和发展的宽松环境，最大限度激发财会人员的工作积极性和能动性。
（3）高端引领、整体开发原则。以企业总部财会人员成长通道建设为平台，培养造就一批具有国际视野、知识结构优化、实践经验丰富、创新能力突出、职业道德高尚的高层次财会人员，从而带动企业财会队伍整体均衡发展。统筹各层级财会人员资源开发，培育财会人员爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律的职业道德精神，从而实现企业财会队伍全面协调健康发展。
3 加强国有石化企业财会队伍建设的措施及建议
（1）调整财会专业毕业生引进政策。财会专业毕业生“进口”受限，是导致财会队伍知识结构和年龄结构不合理的重要原因。企业应加快修订财会专业毕业生引进办法，完善财会专业毕业生引进政策，保证引进的计划性和连续性。同时，应适当调整引进毕业生的学历层次和专业结构，拓宽人才引进渠道，既要引进财会专业毕业生，也要引进一定比例的非财会专业毕业生；既要引进财会专业本科生和研究生，也要适当引进三本和专科层次毕业生。对于财会队伍老龄化矛盾较为突出的油田及炼化企业，应适当放宽财会专业毕业生引进政策，确保企业财会队伍年龄结构基本合理。
（2）建立完善财会队伍成长通道。企业应结合本单位财会队伍现状和工作实际，按照现行干部选拔任用管理制度，建立财会队伍专业技术成长通道，打通财会队伍行政岗位晋级和专业技术晋升“双通道”发展路径，使财会人员“成长有通道、发展有空间”。具体措施是：除通过行政岗位晋级渠道选拔任用部分优秀财会人员担任相应级别行政职务外，企业还可以分层级设置首席财务专家、财务专家、会计专家、金融专家和税务专家等专业技术职位序列。专业技术职位一般通过公开竞聘方式产生，实行任期制，任期一般为3年，同时享受相应行政级别的薪酬待遇。
（3）搭建财会队伍国际化项目锻炼平台。立足企业自身拥有的国际化项目平台开展实岗锻炼，是拓展和提升财会人员国际化视野及国际化理财能力的重要渠道。企业要着眼于加快国际化财会人才培养，建立“双向挂职交流锻炼”机制，每年选派30-50名有潜力的企业总部及所属子企业财会人员到国际化项目挂职锻炼，以丰富国际化财务管理经验，提升国际化理财能力；同时，选拔部分国际化项目财会人员到企业总部财务部门挂职锻炼，以提升全局意识和战略思维能力。挂职交流人员实行轮流制，一个挂职交流期为2-3年。
（4）做精做强财会队伍培训工作。企业应按照“统一规划，分级实施”的原则，分层次、分业务板块抓好财会队伍培训工作，尤其是要重点抓好总会计师、财务处长、财务专家等高层次财会人员培训，确保总会计师两年轮训一次，财务处长、首席财务专家和财务专家等三年轮训一次。在培训内容上，要适应财会队伍转型需要，不断增强培训的针对性和实效性，调整增加资本运作、价值管理、风险控制、境外税收筹划等财税知识，突出强化国际理财知识的学习掌握，培养一批通晓国际惯例和国际金融市场运行规律、具备跨国经营理财能力和海外项目实务经验的高级财务管理人才。
（5）建立完善财会队伍考核评价制度。组织制定财会队伍综合考核评价办法，采用述职报告与定期抽查相结合的方式，对总会计师、财务处长、财务副处长及以下财会人员进行考核。其中：企业总部主要负责总会计师、财务处长的考核管理，考核结果记入企业总部设置的总会计师和财务处长个人档案，作为业绩考核、晋级推荐的重要依据；所属子企业负责副处级及以下财会人员的考核管理，其中副处级干部考核情况要报企业总部备案，考核结果同样作为个人职位晋级的参考依据，对连续三年考核结果为优秀的，应纳入行政岗位晋级和专业技术晋升后备人选；企业总部对所属子企业总会计师、财务处长人选具有推荐权和否决权。
（6）完善财务劳务工用工管理政策。要认真研究财务劳务工用工管理政策，彻底摆脱传统用工思维束缚，灵活拓展劳务工职位晋升渠道。按照“德才兼备，以德为先”的选人用人方针，大胆推荐使用“有想法、有干法、有办法”的财务劳务工，对连续三年考核优秀且取得中级及以上技术资格的劳务工给予转为正式职工待遇，使他们能够获得与正式职工一样的成长和发展平台，成绩突出的还可以提拔到财务处（科）长岗位上使用，为优秀财务劳务工创造更多发展机会和更大施展才华的空间。
（7）加强复合型财会人员的培养。适应财务工作转型需要，财会人员应加快由核算型向价值管理型转变。企业总部和所属子企业要建立财会人员定点联系基层单位制度，实现人员互动、信息互通、经营互帮、管理互进。要通过组织生产经营专家为财会人员授课、组织财会人员深入生产一线等形式，实现财务管理与生产经营有机结合，促使财会人员把握效益提升关键环节和成本控制关键节点，不断增强财会人员的价值管理能力。同时，要定期组织财会人员深入开展经济活动分析，引导财会人员在“体检”和“会诊”生产经营状况的过程中，持续提高经营决策支持水平。
（8）开展优秀财会工作者评选表彰工作。企业应建立健全财会人员评选表彰机制，制定财会人员评选表彰制度，严格评选程序，创新评选方法，定期开展年度先进财会工作者评选表彰活动，表彰在企业建设中业绩突出和作出重大贡献的优秀财会工作者，激励财会工作者崇尚诚信、依法理财、开拓创新、勇于奉献，塑造石化企业财会系统良好形象，为广大财会人员创造良好的成长和发展环境。
（9）强化总会计师在企业中的地位和职能。首先，应明确总会计师与行政一把手是合作伙伴关系，总会计师既是企业行政领导成员也是党组或党委成员，在企业高管层排名中应位于行政一把手之后、其他副职领导之前。其次，要重新定位总会计师职责权限，除负责传统财务管理工作外，还应负责战略管理、风险管理、价值管理以及人力资源管理等领导工作；不仅具有违规违纪行为制止权、财务会计业务组织权、财务收支审批签署权、财务部门人事建议权，还应具有企业重大事项参与权、涉及企业经营重大事项一票否决权、财务部门人事决定权、企业风险独立发言权、现金和中长期投资集中控制权等等。
（10）加强财会队伍培训基地建设。完善以企业总部自备培训基地为中心，以所属子企业培训机构为基础，以社会培训机构为补充的财会队伍培训基地网络。要持续升级财会教学软硬件水平，加强财会师资队伍和教材体系建设，使财会队伍培训基地建设与财会人才发展要求相适应，有计划、有步骤、分层次地开展企业财会队伍培训工作。
（11）抓好财会队伍职业道德建设。财务人员身居经济要害部门和关键岗位，职业道德是财会人员从业的基础，更是财会队伍建设的根本。要将诚信教育、素质教育和警示教育结合起来，将职业道德、廉洁自律教育作为日常管理的重要内容，教育广大财会人员要时刻牢记诚信、正直、诚实、可靠的职业道德要求，自觉树立廉洁自律的风险防范意识。
综上所述，我国国有石化企业应积极适应市场发展变化的需要，持续加强财会队伍建设，锤炼职业作风，提升职业能力，全力推动财会队伍向职业化、精细化、复合型发展，为促进石化企业持续稳定健康发展提供坚强有力的人才保障。
参考文献
【关键词】财务总监 国有企业 职责定位
一、国有企业财务总监职责定位
财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。
二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。
三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。
二、财务总监定位存在的问题
(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生
委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(二)财务总监的职责定位不清
在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。
(三)财务总监业绩难以衡量
国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。
(四)财务总监制度建设不完善
到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。
三、解决财务总监定位问题的几点建议
(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依
为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。
(二)明确财务总监的职权,防止政企不分
既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。
(三)加强财务总监的激励与约束机制
财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。
主要参考文献:
[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.
[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税,2008(9)第18页.
一、集团化旅游企业财务管理的重点
（一）集团化旅游企业定义
集团化企业主要指由多个法人组成的，以产权关系为基本纽带并依此形成多层次的经济组织。集团化旅游企业就是指从事旅游相关业务的集团化企业。
集团化旅游企业成立目的主要为扩大旅游市场规模，通过市场交易内部化以降低经营成本，增强企业整体抵御风险能力和核心竞争力。
（二）集团化旅游企业财务管理重点
（1）完善财务管理制度。企业要实现有效的财务管理，根本在于要制定完善的财务管理制度，要做到“有法可依”。由于企业具有自身发展特点，应在国家会计准则的基础上，按照企业财务管理的内在规律，结合实际情况，逐步建立切实可行的财务管理体系和工作流程。
（2）建立财务风险防范机制。旅游企业易受外部环境影响，抵御风险能力较弱，影响企业的长远持续发展。旅游企业须提高自身风险防范意识，把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终，提高财务人员风险识别和预测能力，构建完善的风险防范机制。
（3）打造财务信息管理平台。鉴于旅游产品销售时效性、现金流及经营受季节波动、经营范围广业务操作灵活、财务管理复杂等诸多因素，旅游企业更应及时掌握财务信息，有效的控制经营成本，提高整体经营效益，为此建立高效的财务管理系统尤为重要。
（4）提高财务管理人员素质。财务管理人员素质高低，对集团化旅游企业财务管理工作成败起着至关重要的作用。培养、选拔优秀职业道德素质的财务人员；与时俱进，学习最新国家财政税收政策；做好管理人员阶梯储备；推动薪酬激励机制的建立，引入竞争机制。全方位管理措施以提高财务管理人员素质，有利于整体财务管理水平的提升。
二、集团化旅游企业财务管理存在的问题
（一）旅行社产权结构复杂
（1）旅游企业主要通过控股形式，以产权关系为纽带组建集团化旅游企业。而且持股方式多样化，既有垂直持股，也有环状相互持股，还有二者相结合。
（2）中小旅行社绝大多数都是由个人组建形成的，集团化旅游企业通常也是采取收购个人股权以控股中小旅行社，进而达到市场占有率提高、经营规模快速扩张的目的。因此，集团化旅游企业控股的子公司通常都含有个人股成分。
（3）因旅行社是轻资产行业，公司经营主要依赖服务、口碑、人脉，况且旅行社最大的资产即是客户，而客户资源基本又掌握在个人手中，为此在收购初期集团化旅游企业出于稳健性考虑，通常仍由原股东担任子公司总经理。
持股方式的多样化、个人股的存在、过多依赖个人经营，致使集团化旅游企业产权关系较为复杂。集团公司在子公司的话语权、决策权受到一定程度影响。而子公司经营者一贯的单纯追求销售利润与集团公司战略管理、财务风险控制存在必然冲突。
（二）收购的中小旅行社财务工作基础薄弱
（1）信息化管理基础有待加强。1）旅游市场整体盈利能力不强，通常是薄利多销，以销售额的大幅增长赚取利润的增加。为此旅游企业管理者更倾向于业务经营，企业管理局限于经营性管理中，忽视信息化管理，由此导致多数旅游企业信息化水平较薄弱。2）集团化旅游企业因各子公司市场定位、经营方向、发展规模不同，各子公司都是各自经营，自行使用信息系统，集团缺少统一的信息管理系统。信息化平台基于单一子公司经营情况分析，无法实现集团内各子公司信息化数据的联动。
（2）财务基础工作不牢固。由于集团化旅游企业收购的多为中小型旅游企业，而中小旅行社重经营、轻财务的管理思想在企业普遍存在，中小型旅游企业财务管理的弊端必然在集团化旅游企业对旅行社的收购初期有所体现。1）长期轻视财务管理工作，财务工作仅限于事后核算、日常报税，财务在整个公司中缺少核心价值，财务管理被边缘化。2）个别旅行社账外账、不入账问题时有发生，造成出现企业虚盈实亏或者虚亏实盈不正常现象。资金操作随意性大，致使账目不清，资金短缺。3）应收账款占资产比重最大，但对应收账款却没有进行有效管理，对挂账单位、金额、账龄仅依靠业务人员确认，未进行定期对账。应收账款管理混乱，财务核算的真实性、准确性难以保证，给催收欠款带来难度，公司常出现经营资金缺口。
（三）集团化企业管理程序链条长与业务灵活性存在冲突
在集团化企业中，不同层级公司对外投资的延伸，资本运作呈现以少控多的局面。评价一个集团公司的规模大小，主要看合并范围内总资产、营业收入。集团总部监督、控制、跟进子公司财务决策的事前、事中、事后，这样才能保证子公司的财务决策符合集团整体利益。但却导致管理链条过长，管理效率低下。
具体到旅游企业，由于业务特性，对包机、包房等大经营项目的决策时间有较高的要求，特别是旅游旺季，由于供求不平衡，一旦超过供应商规定时间就会被取消定位，团队行程就难以保证。而冗长的管理审批链条，常造成后续业务操作时间紧迫，有时甚至被迫搁置决策。
（四）资金周转不畅、资金利用率低
集团化旅游企业的经营发展，收购或新成立的旅行社不断增加。通常子公司在经营初期营运资金靠集团总部支持，在经营稳定后通过占用集团内部公司团队款业务往来款等方式维持自身资金周转，影响集团内部资金运转的顺畅。由于所属子公司都各自核算，开设银行账户，一定程度上占用资金，使集团内有限资金分散、沉淀、闲置。
（五）旅游行业特性对财务管理的冲击
（1）旅游产品和服务常会受到天气、季节、经济、政治等不可控制因素的影响，这就影响了财务人员正确预判潜在的财务风险。
（2）旅游产品和服务具有灵活多变的特点，也就决定了企业经营策略的灵活多样性。旅游企业为了拓展市场，增加客户，常需要调整或开辟新的旅游线路、开发新的供应商，这就增加了财务人员对成本核算的难度，降低了企业自身抵御风险的能力。
三、提升集团化旅游企业财务管理水平的对策
以实际工作经验为例，对中国国际旅行社总社有限公司（以下简称“国旅总社”）集团化财务管理转型进行阐述，分析如何提升集团化旅游企业财务管理水平。
（一）背景介绍
国旅总社是受国资委管理的中央企业。2009年起，国旅总社通过并购、新设等方式实现了所属旅行社数量的快速增加，集团化旅游企业经营规模迅速扩大。目前其控股的全级次旅游企业已达到上百余家，所属旅游企业占国旅总社整体营业收入80%以上。
在规模扩张的初始阶段，国旅总社也面临其他集团化旅游企业所遇到的问题。在经历多年工作实践，总结经验教训，逐渐摸索到提升集团化财务管理水平的有效对策。
（二）国旅总社提升财务管理途径
（1）财务垂直化管理。财务垂直化管理主要分为两方面：一方面为财务制度管理；一方面为财务人员管理。1）建立集团化财务制度体系。第一，由集团总部根据国家会计准则，结合实际工作调研，制定完整的财务制度体系，重点包括：财务管理制度、会计核算办法、税务工作指引、会计基础工作手册、财务日常操作规范。从宏观到具体账务处理都做了统一、明确的规定。对于旅游业务风险较大的事项，集团总部也做了工作指引。例如，应收账款管理、单团毛利率管控、分子公司管控、关联交易管理都做了更为明细的工作指导意见。为保证各项工作指引的落地，集团总部要求各子公司在总部工作指导意见的框架内，结合本公司实际情况，再制定本公司财务工作管理细则。第二，对于阻力较大的财务管理制度，因集团总部也有日常经营，国旅总部采取先在集团总部实施，待成功后再向所属子公司推广的方式。2）财务人员管理。第一，由集团总部对所属子公司财务总监、财务经理进行选派，由总部下发任命通知书。财务总监、财务经理作为总部外派人员，直接向总部财务部进行汇报。第二，集团总部对子公司财务总监实行定期考核，包括实地工作检查、书面考核、当面述职。总部考核结果直接关系到财务总监任免、薪酬、晋升等。子公司财务总监对财务经理及其余财务人员进行考核，考核结果报集团总部备案。
（2）集团化信息管理系统的建设。1）集团ERP系统建设。建设集团ERP系统，对经营流程进行再造，业务操作流程透明化，财务管控要点镶嵌于业务流程中，财务管理前置，构建集团化在线财务管控模式。在财务基础核算方面，旅行社企业收款、付款、结算、往来款核算流程统一，同时将通常旅游企业管控薄弱的环节：发票管理、往来款管理、单团核算毛利率管控、关联方交易管理、客商及合同管理融于相关流程中。在财务管理方面，预算指标管控、财务多维度分析报表统计等得以在线上实现。落实全面预算管控理念，在ERP系统中通过预算控制体制的建设，对预算数据进行动态追踪，能够第一时间精准的反馈信息，对预算差异采取“下钻式”管理方法，约束预算行为，以便达到事中管控预算的目的。2）逐步统一财务系统。国旅总社逐步建立用友“NC”网络会计核算系统，实现集团整体执行统一的会计科目、核算方法，形成集团总部及所属企业的“一本账”。所属子公司能够最大程度运用集团内资源，精准、及时反映经营情况，集团总部可根据财务系统所反映的信息了解子公司财务状况，从而达到集团化财务管理的效果。进一步规范了会计核算工作，同时实施了网络会计核算系统和网络报表信息系统的对接工作，可通过账务系统准确生成符合集团总部统一管理要求财务报表，以及按照不同的公司管理需求设置的个性化报表或个性化公式，进一步提高了工作效率。3）实现ERP系统与财务系统无缝对接。国旅总社对财务用友NC系统的个性化定制，实现了ERP系统与财务系统的无缝对接，财务经营数据全部来自于业务前端。因前端业务各项数据录入均规定了完整的审批流程，两系统对接既保证了前、后端数据的一致，又有效避免了财务人员随意调整账务，减少了业务、财务人员沆瀣一气的风险。
（3）强化集团化资金管理。1）集团化资金管理从所属子公司编制资金计划开始，对经营活动、投资筹资活动的资金运作进行实时控制。国旅总社建立了“九恒星”网络资金管理系统，通过银企直联、网银合作的方式，实现集团总部对所属子公司银行账户的实时监控。2）通过历史数据分析，按业务淡旺季测算各子公司最低资金保有量，通过与资金日报比对，对所属子公司进行实时预警，协助各公司做好资金筹划安排。3）在集团内部进行资金集中管理，对全资公司“核定额度、超额上划”、对控股公司“协商决定，有偿使用”。将集中管理的闲置资金优先调剂给资金短缺的子公司使用，按银行同期贷款利率收取利息。一方面解决所属子公司对外借款难的问题；另一方面协调配置资金，降低了对外贷款规模及资金使用成本、改善了“存贷双高”的局面、减少了因分散管理而产生的资金沉淀。截至目前，国旅总社已与45家二级所属子公司签订《资金集中管理协议》，进一步优化国旅总社整体资产负债结构。
（4）按照法人治理结构进行管理。1）国旅总社与对方股东选派人员成立董事会、监事会，董事长、业务副总、财务总监由国旅总社指派，公司总经理由董事会选举产生。子公司董事长必须从集团总部经营班子成员中产生。董事长授权总经理一定权限，由总经理在权限范围内主持公司经营管理。给予所属子公司经营班子适当的经营权限，重点掌控超额经营支出、对外投资筹资，重大事项需董事会决议。由此实现经营决策程序化与灵活性、时效性的有效结合。2）同时强调国旅总社作为企业资产的受托人，应该行使投资者全力。在财务管理方面表现为：第一，除聘用财务总监外还要对子公司财务总监进行定期考核，由集团总部决定其去留。第二，有权根据国家政策法规、集团内部财务制度，对子公司进行财务检查。
四、结束语
一、集团化旅游企业财务管理的重点
(一)集团化旅游企业定义
集团化企业主要指由多个法人组成的,以产权关系为基本纽带并依此形成多层次的经济组织。集团化旅游企业就是指从事旅游相关业务的集团化企业。
集团化旅游企业成立目的主要为扩大旅游市场规模,通过市场交易内部化以降低经营成本,增强企业整体抵御风险能力和核心竞争力。
(二)集团化旅游企业财务管理重点
(1)完善财务管理制度。企业要实现有效的财务管理,根本在于要制定完善的财务管理制度,要做到“有法可依”。由于企业具有自身发展特点,应在国家会计准则的基础上,按照企业财务管理的内在规律,结合实际情况,逐步建立切实可行的财务管理体系和工作流程。
(2)建立财务风险防范机制。旅游企业易受外部环境影响,抵御风险能力较弱,影响企业的长远持续发展。旅游企业须提高自身风险防范意识,把防范风险工作贯穿于财务管理工作始终,提高财务人员风险识别和预测能力,构建完善的风险防范机制。
(3)打造财务信息管理平台。鉴于旅游产品销售时效性、现金流及经营受季节波动、经营范围广业务操作灵活、财务管理复杂等诸多因素,旅游企业更应及时掌握财务信息,有效的控制经营成本,提高整体经营效益,为此建立高效的财务管理系统尤为重要。
(4)提高财务管理人员素质。财务管理人员素质高低,对集团化旅游企业财务管理工作成败起着至关重要的作用。培养、选拔优秀职业道德素质的财务人员;与时俱进,学习最新国家财政税收政策;做好管理人员阶梯储备;推动薪酬激励机制的建立,引入竞争机制。全方位管理措施以提高财务管理人员素质,有利于整体财务管理水平的提升。
二、集团化旅游企业财务管理存在的问题
(一)旅行社产权结构复杂
(1)旅游企业主要通过控股形式,以产权关系为纽带组建集团化旅游企业。而且持股方式多样化,既有垂直持股,也有环状相互持股,还有二者相结合。
(2)中小旅行社绝大多数都是由个人组建形成的,集团化旅游企业通常也是采取收购个人股权以控股中小旅行社,进而达到市场占有率提高、经营规模快速扩张的目的。因此,集团化旅游企业控股的子公司通常都含有个人股成分。
(3)因旅行社是轻资产行业,公司经营主要依赖服务、口碑、人脉,况且旅行社最大的资产即是客户,而客户资源基本又掌握在个人手中,为此在收购初期集团化旅游企业出于稳健性考虑,通常仍由原股东担任子公司总经理。
持股方式的多样化、个人股的存在、过多依赖个人经营,致使集团化旅游企业产权关系较为复杂。集团公司在子公司的话语权、决策权受到一定程度影响。而子公司经营者一贯的单纯追求销售利润与集团公司战略管理、财务风险控制存在必然冲突。
(二)收购的中小旅行社财务工作基础薄弱
(1)信息化管理基础有待加强。1)旅游市场整体盈利能力不强,通常是薄利多销,以销售额的大幅增长赚取利润的增加。为此旅游企业管理者更倾向于业务经营,企业管理局限于经营性管理中,忽视信息化管理,由此导致多数旅游企业信息化水平较薄弱。2)集团化旅游企业因各子公司市场定位、经营方向、发展规模不同,各子公司都是各自经营,自行使用信息系统,集团缺少统一的信息管理系统。信息化平台基于单一子公司经营情况分析,无法实现集团内各子公司信息化数据的联动。
(2)财务基础工作不牢固。由于集团化旅游企业收购的多为中小型旅游企业,而中小旅行社重经营、轻财务的管理思想在企业普遍存在,中小型旅游企业财务管理的弊端必然在集团化旅游企业对旅行社的收购初期有所体现。1)长期轻视财务管理工作,财务工作仅限于事后核算、日常报税,财务在整个公司中缺少核心价值,财务管理被边缘化。2)个别旅行社账外账、不入账问题时有发生,造成出现企业虚盈实亏或者虚亏实盈不正常现象。资金操作随意性大,致使账目不清,资金短缺。3)应收账款占资产比重最大,但对应收账款却没有进行有效管理,对挂账单位、金额、账龄仅依靠业务人员确认,未进行定期对账。应收账款管理混乱,财务核算的真实性、准确性难以保证,给催收欠款带来难度,公司常出现经营资金缺口。
(三)集团化企业管理程序链条长与业务灵活性存在冲突
在集团化企业中,不同层级公司对外投资的延伸,资本运作呈现以少控多的局面。评价一个集团公司的规模大小,主要看合并范围内总资产、营业收入。集团总部监督、控制、跟进子公司财务决策的事前、事中、事后,这样才能保证子公司的财务决策符合集团整体利益。但却导致管理链条过长,管理效率低下。
具体到旅游企业,由于业务特
性,对包机、包房等大经营项目的决策时间有较高的要求,特别是旅游旺季,由于供求不平衡,一旦超过供应商规定时间就会被取消定位,团队行程就难以保证。而冗长的管理审批链条,常造成后续业务操作时间紧迫,有时甚至被迫搁置决策。 (四)资金周转不畅、资金利用率低
集团化旅游企业的经营发展,收购或新成立的旅行社不断增加。通常子公司在经营初期营运资金靠集团总部支持,在经营稳定后通过占用集团内部公司团队款业务往来款等方式维持自身资金周转,影响集团内部资金运转的顺畅。由于所属子公司都各自核算,开设银行账户,一定程度上占用资金,使集团内有限资金分散、沉淀、闲置。
(五)旅游行业特性对财务管理的冲击
(1)旅游产品和服务常会受到天气、季节、经济、政治等不可控制因素的影响,这就影响了财务人员正确预判潜在的财务[！]风险。
(2)旅游产品和服务具有灵活多变的特点,也就决定了企业经营策略的灵活多样性。旅游企业为了拓展市场,增加客户,常需要调整或开辟新的旅游线路、开发新的供应商,这就增加了财务人员对成本核算的难度,降低了企业自身抵御风险的能力。
三、提升集团化旅游企业财务管理水平的对策
以实际工作经验为例,对中国国际旅行社总社有限公司(以下简称“国旅总社”)集团化财务管理转型进行阐述,分析如何提升集团化旅游企业财务管理水平。
(一)背景介绍
国旅总社是受国资委管理的中央企业。2009年起,国旅总社通过并购、新设等方式实现了所属旅行社数量的快速增加,集团化旅游企业经营规模迅速扩大。目前其控股的全级次旅游企业已达到上百余家,所属旅游企业占国旅总社整体营业收入80%以上。
在规模扩张的初始阶段,国旅总社也面临其他集团化旅游企业所遇到的问题。在经历多年工作实践,总结经验教训,逐渐摸索到提升集团化财务管理水平的有效对策。
(二)国旅总社提升财务管理途径
(1)财务垂直化管理。财务垂直化管理主要分为两方面:一方面为财务制度管理;一方面为财务人员管理。1)建立集团化财务制度体系。第一,由集团总部根据国家会计准则,结合实际工作调研,制定完整的财务制度体系,重点包括:财务管理制度、会计核算办法、税务工作指引、会计基础工作手册、财务日常操作规范。从宏观到具体账务处理都做了统一、明确的规定。对于旅游业务风险较大的事项,集团总部也做了工作指引。例如,应收账款管理、单团毛利率管控、分子公司管控、关联交易管理都做了更为明细的工作指导意见。为保证各项工作指引的落地,集团总部要求各子公司在总部工作指导意见的框架内,结合本公司实际情况,再制定本公司财务工作管理细则。第二,对于阻力较大的财务管理制度,因集团总部也有日常经营,国旅总部采取先在集团总部实施,待成功后再向所属子公司推广的方式。2)财务人员管理。第一,由集团总部对所属子公司财务总监、财务经理进行选派,由总部下发任命通知书。财务总监、财务经理作为总部外派人员,直接向总部财务部进行汇报。第二,集团总部对子公司财务总监实行定期考核,包括实地工作检查、书面考核、当面述职。总部考核结果直接关系到财务总监任免、薪酬、晋升等。子公司财务总监对财务经理及其余财务人员进行考核,考核结果报集团总部备案。
(2)集团化信息管理系统的建设。1)集团ERP系统建设。建设集团ERP系统,对经营流程进行再造,业务操作流程透明化,财务管控要点镶嵌于业务流程中,财务管理前置,构建集团化在线财务管控模式。在财务基础核算方面,旅行社企业收款、付款、结算、往来款核算流程统一,同时将通常旅游企业管控薄弱的环节:发票管理、往来款管理、单团核算毛利率管控、关联方交易管理、客商及合同管理融于相关流程中。在财务管理方面,预算指标管控、财务多维度分析报表统计等得以在线上实现。落实全面预算管控理念,在ERP系统中通过预算控制体制的建设,对预算数据进行动态追踪,能够第一时间精准的反馈信息,对预算差异采取“下钻式”管理方法,约束预算行为,以便达到事中管控预算的目的。2)逐步统一财务系统。国旅总社逐步建立用友“NC”网络会计核算系统,实现集团整体执行统一的会计科目、核算方法,形成集团总部及所属企业的“一本账”。所属子公司能够最大程度运用集团内资源,精准、及时反映经营情况,集团总部可根据财务系统所反映的信息了解子公司财务状况,从而达到集团化财务管理的效果。进一步规范了会计核算工作,同时实施了网络会计核算系统和网络报表信息系统的对接工作,可通过账务系统准确生成符合集团总部统一管理要求财务报表,以及按照不同的公司管理需求设置的个性化报表或个性化公式,进一步提高了工作效率。3)实现ERP系统与财务系统无缝对接。国旅总社对财务用友NC系统的个性化定制,实现了ERP系统与财务系统的无缝对接,财务经营数据全部来自于业务前端。因前端业务各项数据录入均规定了完整的审批流程,两系统对接既保证了前、后端数据的一致,又有效避免了财务人员随意调整账务,减少了业务、财务人员沆瀣一气的风险。
(3)强化集团化资金管理。1)集团化资金管理从所属子公司编制资金计划开始,对经营活动、投资筹资活动的资金运作进行实时控制。国旅总社建立了“九恒星”网络资金管理系统,通过银企直联、网银合作的方式,实现集团总部对所属子公司银行账户的实时监控。2)通过历史数据分析,按业务淡旺季测算各子公司最低资金保有量,通过与资金日报比对,对所属子公司进行实时预警,协助各公司做好资金筹划安排。3)在集团内部进行资金集中管理,对全资公司“核定额度、超额上划”、对控股公司“协商决定,有偿使用”。将集中管理的闲置资金优先调剂给资金短缺的子公司使用,按银行同期贷款利率收取利息。一方面解决所属子公司对外借款难的问题;另一方面协调配置资金,降低了对外贷款规模及资金使用成本、改善了“存贷双高”的局面、减少了因分散管理而产生的资金沉淀。截至目前,国旅总社已与45家二级所属子公司签订《资金集中管理协议》,进一步优化国旅总社整体资产负债结构。
(4)按照法人治理结构进行管理。1)国旅总社与对方股东选派人员成立
关键词：财务总监制；产权；法人治理结构；内部人控制；道德危机；信息不对称
目前，我国一些国有企业建立财务总监制的直接动因，并非是国家或上级部门的指令，而是来自企业中存在的会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失等问题。这些问题与企业财务工作密切相关，因此，如何发挥和完善财务约束机制，就成为国有资产所有者主动或被动考虑的首要问题。财务总监制是顺应时代潮流而产生的一种财务监督机制，正确认识和理解财务总监制，是财务总监制得以良好运行的基础和保障，也是实际工作的客观要求。基于此，本文拟从产权经济学角度对国有企业财务总监制产生的原因及理论依据进行分析探讨。
一、产权是连接会计与受托责任之间关系的桥梁和纽带
产权是“主体拥有的对物和对象的最高的、排他的占有权”（刘诗白，1995），更具体地说，产权即财产权（property rights），包括以所有权为主的物权、债权和知识产权等，其内涵可分为资本权、占有权、收益权和处置权等。英国学者y.巴汉泽尔在《产权的经济分析》中认为：“人们对不同财产的各种产权包括财产的使用权、收益权和转让权……”由此可见，产权不仅是一个财产归属问题，而且是一个经济运用问题，因而可以将产权分为原始产权（或终极所有权）和法人产权（或法人所有权）。原始产权和法人产权都是由财产所有权派生出来的权利。一般认为，原始产权是出资者在企业法人存续期间享有的与其出资份额相对应的资产收益、重大决策和选择管理者的权利。法人财产权是企业法人依法对企业资产占有、使用、收益和处分的权利。
会计与产权有着密切的联系。因为经济主体的所有者向经营者让渡财产使用权而产生了受托责任，会计是与对受托责任的计量和报告相伴而生的。受托责任学说是会计理论产生和发展的重要理论基石。杨时展教授主张“会计原本的目的在于认定受托责任的完成情况”，“不理解受托责任，就无法理解现代会计，受托责任理论是现代会计的灵魂、根本和核心”。因此，可以说产权是联结会计与受托责任之间的桥梁和纽带。会计受托的对象是各产权主体，现代企业的委托??关系是严格遵守制衡机制的产权关系，即公司治理结构（co－poratr governance），又可称法人治理结构。在这一结构中所体现的所有者、经营者各方构成的相互制衡的产权关系。会计所要明确和解释的就是能体现产权结构的委托关系所表现的受托责任。在这种产权制度结构中，会计信息成为委托人对人进行控制的重要工具。
二、国有企业产权现状的经济学分析
所有权与经营权分离是现代企业制度的根本特征，也是企业改革的基本目标。但从实现情况看，在“两权”关系上，存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控。在目前国有企业和国家控股企业中，资本所有者代表机构的职能分别由不同的政府行政机构行使。许多行政机构对企业发号施令，而任何一个机构都不对决策后果负责，各项权能被不同的部门分割，实际上是架空了国有企业的所有权，割裂了在现代产权制度下所有权与经营权的相互关系。同时，由于会计信息具有外部性、共用品和不对称信息的经济学特征，因此，国有企业产权的现状必然会产生如下经济学现象：
1.内部人控制。因为会计信息具有经济学上外部性（externalitis）的一般特征，即一个主体的行为直接或间接地对其他主体产生的影响，这种外部性可以产生正效应，也可能产生负效应。会计信息即可以给会计信息使用者带来利益，也可以给会计信息使用者带来损失。由于经营者和所有者的利益目标不一致，一般所有者的目标是单一的，是追求企业价值最大化，而经营者的目标是多元化的，是追求尽可能多的薪水、奖金、闲暇和荣誉等。在目前国有企业所有者主体缺位的情况下，企业完全由厂长（经理）控制，即形成所谓内部人控制（insider control）。这必然会导致经营者放弃所有者的利益而追求其自身效益最大化，如提供失真的会计信息等。使企业的所有者及有关外部利益关系人（投资者、债权人及社会公众）将会由于使用虚假的会计信息导致决策的失误。
2.内部人对“搭便车”行为的反抗。因为企业的会计信息具有共用品（public goods）的特征，即具有非排他性和非竞争性。非排他性表现为企业外部利益相关者可共同享用会计信息，它对某人的供给和使用，不会妨碍他人。非竞争性表现为会计信息可以被多个用户多次使用，而不影响其效用。因此，“搭便车”现象就不可避免。企业需要支付一定的费用才能享用会计信息，而所有者及有关外界关系人均可免费获取会计信息。结果，企业不能从会计信息的提供中补偿所耗费的信息生产成本，因此，企业最多只会提供边际收益等于边际成本这一点的信息量。在目前国有企业产权的状况下，无法对这一现象进行约束和改变，虽然企业经营者对信息的披露只是举手之劳，成本低廉，但他却只从满足其自身价值出发，而不考虑整个社会的总价值，这必然会对企业所有者及整个社会经济的发展带来诸多不良影响。
3.内部人的败德行为。会计信息具有不对称信息（asymmetry information）的特征。不对称信息是指在竞争市场中，消费者和生产者作为交易的双方，对其交易对象信息的了解是不完全和不对称的。不对称信息的存在，对双方的决策有着不同的影响。由于企业的会计信息是由人单方面提供的，而会计信息的利用者是多方面的，可以说会计信息是一种带有社会影响的共用品。同时，由于人和委托人利益目标的不一致，人经常会利用其信息优势，采取机会主义的行为谋求个人效用最大化而背离委托人的利益，如道德危机（moral hazard）、逆向选择（adverse seclec－tion）等。因此，目前国有企业产权状况就成为经营者败德行为产生的温床。
为减少或避免上述现象的发生，使所有者和经营者的目标尽可能地保持一致，所有者设计了各种各样的激励方案，试图以此来缩小两者之间的效用差异。然而，激励方案的存在仅仅能够缩小但并不能从根本上消除所有者与经营者效用目标的差异，无法避免内部人控制等现象的发生。因此，设立一套较为完善的公司治理结构，实行一种有效的所有权监督制度，激励并约束企业经营者为所有者谋取最大利益，是我国国企改革面临的重大课题。
三、国有企业财务总监制是现代产权制度的客观要求
现代企业产权理论认为，企业独立享有自主经营权并不意味着对所有者行使所有权监督的排斥，而是一种相辅相成的关系。所有者监督不能仅停留在审阅企业的财务报告、考核经营业绩等事后监督上，而应是贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后全过程。所有者对经营者具有终极的监督权利，经营者的任何懈怠、无能及败德行为，均可以通过所有者强有力的监督机制得以矫正。从西方发达国家的情况来看，无论是以美国为代表的市场式治理结构，还是以法国为代表的政府式治理结构，虽然具体的监督管理形式不同，但其宗旨都是通过所有权监督来制约经理人员的行为，并取得显著的成效。
财务总监制亦称财务总监委派制，是指在企业财产所有权与经营权相分离情况下，由董事会向企业委派财务总监，并授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，它所体现的是一种来自产权约束的监督关系。
在市场经济的条件下，企业正常经营的必要条件是所有者对企业的控制，既使在现代企业制度所有权与经营权适当分离、所有者不直接干预企业日常经营决策的条件下，公司的所有者即股东仍然必须保持对企业的最终控制。这种最终控制权（剩余控制权）主要体现在：股东会对董事和监事聘任、收益分配以及其他重大事项作出决定的投票权，对董事会议定授权的决定权，对经营和财务信息的知情权等等。正是通过这些权利的运用，所有者才能通过董事会对企业经营进行全过程的监督和控制，对高层经理人员进行与所有者目标兼容的激励。
国有企业实行财务总监制，是顺应现代企业制度要求而建立的一种有效的监督机制。国家作为所有者拥有国有资产的所有权，企业经营者以国有企业全部法人财产权依法独立自主经营，并对国有资产承担保值增值的责任。财务总监制的建立，一方面使财务总监代表所有者利益把好财务监督关，另一方面，硬化了所有权对经营权的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支活动方面最大限度地体现出所有者的利益。为经营者充分施展经营才华，最大限度地保障国有资产的保值增值创造了条件。
实行财务总监制是我国经济监督制度的创新，实践证明，这种所有权监督制度，有利于规范和约束经营者行为，防止败德行为的发生，有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。
四、实行财务总监制是完善国有企业产权关系的现实选择
1.实行财务总监制是完善法人治理结构的重要内容
完善的法人治理结构，应该是在明晰产权基础上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制。目前国有企业法人治理结构很不完善，如产权代表未真正代表国家利益；董事对总经理的控制作用小，有的董事“不管事”，有的董事长同时兼任总经理。这些问题的存在，使决策权、监督权和执行权没有相互分离而形成有效的相互制约，产权约束的财务监督仍时常处于梗阻状态，致使国有企业外部监督弱化、内部财务运行失控。因此，实行财务总监制，可改变目前国有企业所有者监督缺位的现象，财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督使命，承担起监事会的有关监督职责，这必将对法人治理结构的进一步完善起到极大的促进作用。
2.实行财务总监制是解决所有者与经营者信息不对称的有效途径
无论是国有企业所有者，还是其他的外部监督主体，他们所掌握的企业信息都不可能有经营者多，信息不对称是一种客观存在。在现行财务报告披露制度下，企业对外披露企业信息是有时间性的，除上市公司每年披露两次报表即中报和年报外，一般是按年对外提供会计报表；所有者也主要是从有限的会计信息披露中获取经营者的信息。在这种情况下，如果经营者存在着败德行为，所有者也只能是在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的信息，难以为所有者监督服务。而实行财务总监制，由于在制度设计上保证财务总监能够进入企业决策部门，参与制定企业财务计划，监控企业的财务活动，从而为所有者及时获取企业生产经营活动信息创造了便利条件，是所有者快捷获取经营者信息，解决所有者与经营者信息不对称的有效途径。
3.实行财务总监制是一种低成本的所有者监督方式
所有者对经营者的监督需要付出一定的代价，即监督成本，它主要包括两个方面：一是所有者为获取经营者信息所开支的费用，如专设机构经费、专职人员工资及各种福利等；二是由于监督滞后，经营者败德行为已给所有者造成的经济损失，在传统的所有者对经营者监督方式下，由于信息不对称的存在，作为非专业人士的外部股东，要将企业披露且业已经过粉饰的会计信息调整至真实状况，实际上是非常困难的，同时，由于所有者获取信息的滞后性，经营者败德行为给所有者造成的经济损失已无法挽回，所以这种监督的成本是相当昂贵的。但在财务总监制下，所有者能及时了解经营者动态，及时采取相应措施对经营者的控制，如解除经营者职务、冻结企业资产等，从而降低或避免经营者败德行为而造成的经济损失，使其监督成本大大降低。
4.实行财务总监制是提高会计信息质量的重要手段
会计信息是国家进行宏观经济管理以及企业有关方面进行决策的重要依据。目前我国会计信息失真现象严重，有些单位和个人利用假发票、假涨本、假报表、假审计报告等进行偷税。漏税，截留财政收入，侵占国有资产，骗取荣誉。造成会计信息失真的原因是多方面的，其主要原因是企业利益驱动，对经营者监督弱化造成的。因此，治理会计信息失真，不能仅依靠会计本身的监督，而应由会计信息系统以外的力量实行标本兼治。实行财务总监制，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如一道坚固的屏障，有利于保证会计信息的真实可靠，极大地提高会计信息的质量。
五、国有企业实行财务总监制应注意的问题
1.高标准选拔任命财务总监。财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅应具有较高的贯彻执行有关法律、法规和国家政策的水平，还应坚持原则，清正廉洁，自觉维护国家利益；不仅应具有企业经营管理的基本知识及相应的分析判断能力，还应是会计核算的内行，理财业务的高手。否则，再好的制度，没有合格的人员去执行，一切都将化为乌有。因此，为保证国企财务总监队伍的高素质。应使财务总监的人员选拔市场化，形成能者上、庸者让的优胜劣汰机制。
2.明确财务总监的权责范围。所有者向企业委派财务总监，并非是干预企业经营者的经营权，因此，在财务总监制度的设计上，必须明确其工作职责、权力范围和运作规则等，做到既能对经营者进行有效监督，又不干预企业自主经营。一般来说，实行财务总监制的企业不再设立总会计师，企业经营者享有不受财务总监制限制的、法律法规所赋予的完全财权。财务总监工作权责主要应包括：对企业财务决策的参与权；对财务计划执行的监督权；对企业重大资金调拨的签字权。
一、评比范围及对象
承担国有资产统计任务的各市国资监管机构、省属企业、省级有关主管部门及以上单位参加年度国有资产统计报表、企业财务决算报表和财务快报等工作的人员。
二、评比条件及要求
（一）参加评比的单位必须具备以下条件和要求：
1.加强组织领导，落实工作责任。参评单位重视报表统计工作，加强领导，精心组织，认真制定报表工作方案，明确工作职责，规范工作程序，及时沟通信息，全面落实各项报表任务。
2.严格工作规范，统一工作要求。参评单位认真贯彻执行国家有关会计法规、会计制度及财务制度，严格按照国务院国资委和省国资委下发的有关文件规定的报表编报范围、编报口径、编报要求编制年度国有资产统计报表、企业财务决算报表和财务快报，不存在信息严重失真及虚报、瞒报和有意漏报行为。上报的各类报表齐全、并按有关文件要求、格式和参数上报报表和数据软盘。
3.加强数据审核，保证报表质量。参评单位认真做好报表的填报、录入、汇总、上报及数据质量审核等工作，要求数据全面、完整、真实和准确。开展报表数据核查工作，纠正企业财务管理和国有资产统计中存在的问题。
4.按时汇总上报，确保工作进度。按照统一的时间和要求，从大局出发，按时完成报表的汇总和上报工作。
5.注重报表分析，体现自身特色。认真做好报表的分析工作，撰写分析报告，分析材料富有特色，能为国有资产监督管理和国有经济结构调整提供依据。
负责国有资产统计的单位由于未按规定时间上报或上报的数据存在重大差错、遗漏等情况影响全省数据汇总、分析和上报的，取消先进单位评比资格。
（二）参加评比的个人必须具备以下条件和要求：
1.认真执行党和国家的各项方针政策，严格遵守党纪国法，廉洁奉公；
2.认真执行国家有关会计法规、会计制度及财务制度和省国资委下发的相关报表文件规定，无虚报、瞒报和有意漏报行为；
3.负责或从事年度国有资产统计报表、企业财务决算报表和财务快报等工作，按照规定的时间和要求完成各项任务；
4.在国有资产统计工作中，严守国家秘密和企业商业秘密。
参加国有资产统计的工作人员由于个人工作态度消极怠慢，无故不按时上报报表或凭空捏造报表影响全省数据汇总、分析和上报的，取消先进个人评比资格。
三、评比内容及标准
（一）先进单位评比内容及标准
1.年度国有资产统计（企业财务决算）报表。市级国资监管机构和省级有关部门主要评比年度国有资产统计报表；省属企业主要评比企业财务决算报表。评比内容包括年度国有资产统计（企业财务决算）报表的组织落实工作、报表数据质量、数据分析利用、数据核查工作等四个方面，总分为100分。具体评比标准见附件1。
2.企业财务快报。评比内容包括快报材料报送及时性、快报主要指标完整准确性、分析说明材料全面合理性等三个方面，总分为160分，每月快报工作为10分，每季度快报分析工作另加10分。具体评比标准见附件2。
3.其他工作。省国资委统计评价与分配处布置的临时统计任务。此项工作为加分因素，每完成一项任务加3分，最高加10分。
（二）先进个人评比内容及标准
先进个人评比内容主要为报表工作人员在年度国有资产统计报表和企业财务决算报表、财务快报工作中的表现。具体评比标准见附件3。
四、奖项设置及评比办法
结合全省国有资产统计工作的实际情况，奖项设置年度国有资产统计（企业财务决算）报表先进单位、企业财务快报先进单位和国有资产统计先进个人等三种奖项。
（一）年度国有资产统计（企业财务决算）报表先进单位。评比对象为各市国资监管机构、各省属企业、省级有关主管部门。由省国资委统计评价与分配处按照年度国有资产统计（企业财务决算）报表先进单位的评比条件和计分标准，对参加评比单位的企业国有资产统计报表或企业财务决算报表工作进行打分，依据打分结果，经综合平衡后评选出“年度国有资产统计（企业财务决算）报表先进单位”。
（二）企业财务快报先进单位。评比对象为各市国资监管机构、省属监管企业。由省国资委统计评价与分配处按照企业财务快报工作先进单位的评比条件和评比标准，对参评单位的财务快报工作的完成情况、填报质量和分析内容等进行打分，依据打分结果，经综合平衡后评选出“企业财务快报先进单位”。
（三）国有资产统计工作先进个人。评比对象为各市国资监管机构、各省属企业、省级有关部门参加年度国有资产统计报表和企业财务决算报表、财务快报工作的人员。先进个人评比采用各单位推荐和省国资委评定结合的办法产生，各市国资监管机构限推荐1名先进个人，省属企业限推荐1名先进个人，由省国资委根据先进个人评比条件和标准进行审核，按比例评定先进个人。省级有关部门先进个人由省国资委结合非监管企业国有资产统计报表的完成情况和先进个人的评比条件和标准综合平衡后评定先进个人。
五、其他事项
（一）全省国有资产统计报表评比工作由省国资委统计评价与分配处负责组织实施。负责考核、推荐工作的部门（企业）应于每年6月底前将先进个人推荐表报省国资委统计评价与分配处。先进单位由省国资委根据参评单位的工作绩效直接评定，先进个人采用单位推荐和省国资委评定相结合的办法产生。
关键词：资金管理责任会计；标准成本控制；财务总监
我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。按照现代企业两权分离，财务管理可以分为投资者财务管理和经营者财务管理。对于任何一个企业来说，在建立其内部财务管理机制的时候，必须充分考虑到各方利益关系。投资人、债权人、经营者之间的权利和义务要相互平衡协调。
在市场经济条件下，国有企业尤其是国有集团企业在财务管理方面还存在着严重的问题。
1、财务管理观念缺乏时代性。社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人甘冒风险而承担责任。
2、财务管理缺乏一体性。目前，我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。
3、财务管理缺乏动态性。目前，我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制就没有效果。
4、财务管理缺乏监控性。目前，我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善，不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。
企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。因此强化国有企业的财务管理必须从强化企业内部财务管理入手。
一、建立以资金管理为中心的财务管理制度
（一）我国国有企业资金紧缺问题仍是国有企业面临的难点之一，其主要原因有以下几个方面：
1.效率低下，存在大量高投入、低产出行为。我国国有企业的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，而一些不适当的技术改造，又造成资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，企业往往自身不够条件时，依靠银行贷款扩大再生产，造成资金结构不合理。企业的生产经营成果连本息都有无法定期支付，背上了沉重的债务包袱。
2.为控制通货膨胀，国家抑制总需求，引导物价水平下降，直接造成企业收入水平降低，但国企成本未降低，而且前期利息、税收及其他社会负担也未减轻。
3.企业置身于一个秩序混乱的合同市场，合同履行率低，诈骗案件时有发生，国企被侵权现象严重。
4.内部缺乏制约机制，企业不管大小，都是一个人说了算。在资金严重短缺情况下，动用流动资金实施无效益的基本建设；国有企业不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压，销不出去。不少国有企业的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超过了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。
5.国企改革的成本负担重。对国有企业而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债，国有负债，即筹集和使用资金的成本，这也构成了国企改革的成本。我国国企改革的成本包括：离退休、下岗人员安置；医疗、教育及其他福利费用；企业办社会的成本；企业银行债务；其中银行债务构成了企业的显性负债，其他为企业隐性负债，这部分企业要承担隐性社会责任，即安置下岗、离退休人员、养老金、医疗、教育、失业保障等，福利费赤字越来越大，企业不堪重负。
（二）加强资金管理的具体措施
1.建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
2.采用合理的融资方式。从各种融资方式来看，内部融资，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。
3.盘活存量资产，增加资金来源。主要采用“调、并、转”三种方法，调，指结合产业、产品结构来调整资产结构。并，指靠资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来，互利互补。转，指实行股份合作制，对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
4.分离企业办社会职能。将学校、医院等单位让给社会来办，暂时不具备条件的，应加强企业账务管理。企业要推行医疗、保险制度、住房制度改革，解决这部分资金。
5.多渠道筹集资金。筹集资金，是指企业通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债主。企业还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
二、推行责任会计，实行分权管理
责任会计是现代分权管理模式的产物，客观存在是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。
（一）责任会计被推行的原因
随着经营的日益复杂化和多样化，企业规模不断扩大。在一个规模很大的企业里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策由接近这些问题的经理人员作出。然而分权的结果，一方面使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间为了片面地追求局部利益，致使企业整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。
（二）责任会计的主要内容
1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。
2.编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。
3.建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。
4.制定合理而有效的奖惩制度。要制定一套完整、合理，又有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据，该制度应做到权责任利的统一。
5.评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任，采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息反馈来保证生产经营活动能沿着预定目标进行。
（三）推选责任会计制度的方法
一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构和横向组织结构。
1.纵向组织下的责任会计制度。公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下，建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心；然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。
2.横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算。然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。
三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制
（一）标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节的完整系统。
1.标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。
2.成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。
3.差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。
（二）标准成本制度的作用
1.有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。
2.有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。
3.有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理
国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。
（一）财务总监制度的优点
1.财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。
2.财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。
3.财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。
（二）实施财务总监制度需要解决好的主要问题
1.建立严格的财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求很高。对财务总监的选拨和考核既严肃、客观、以正，又富于针对性，同时又不干涉企业经营者的经营自。
2.防止出现新的社企不分现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业正常的经营活动。
3.做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业定期审计。
参考文献：
总会计师发展脉络
总会计师是主管一个企业或单位经济核算和财务会计工作，参与企业经营管理决策的企业或单位的领导人员。目前，我国总会计师制度很不健全，影响和制约着总会计师更好地发挥作用。
所谓总会计师制度是指对总会计师在企业经营管理过程中的职责、权限、作用、地位，以及总会计师的任命、奖惩、考核、资格认证等方面的相关规定和制度的综合。追根溯源，我国的总会计师制度是伴随着建国之初的社会主义改造的完成，照搬前苏联经验，在“一长三师”（即厂长、总工程师、总经济师和总会计师）的企业干部管理体制下所形成的，并随着我国经济的发展经历了一个复杂的演变过程。
20世纪50年代是我国完成社会主义改造后，为实现国营企业的快速发展，加强对国营企业管理，强化会计监督，保证国有资产保值增值，提高经济效益，一直是党和政府高度重视的问题。1961年，国务院下达了工业七十条，规定了在企业中设置总会计师，一些大中型企业开始试行总会计师制，总会计师的地位得到充分的认可。1962年国务院通过《会计人员职权试行条例》。为了进一步推动这一制度的建立和不断完善，1963年10月，国务院批准了国家经委、财政部《关于国营工业、交通企业设置总会计师的几项规定（草案）》，规定国营工业、交通企业设置总会计师，并对总会计师的地位、任职条件、任免办法及总会计的职责和权限等问题作了具体规定，为总会计师的发展和完善奠定了基础。1966年“”开始,“”反对经济核算，把会计人员执行规章制度说成是管、卡、压，总会计师被当成反动权威批斗，迫使大批会计人员转行，总会计师制度濒临崩溃的边缘。十一届三中全会以后，党和政府把工作重心转移到社会主义现代化建设上来，提出了经济建设要以提高经济效益为核心的方针，会计工作也被列入党和国家的重要议程。1978年，国务院重新修订和颁布《会计人员职权条例》，把设置总会计师扩大到所有企业，规定了总会计师的经济责任、基本职责和工作权限。1982年，中共中央和国务院颁发了《国营工厂厂长工作暂行条例》，明确规定总会计师是厂一级经济责任人，不少大中型企业和部分经济主管部门相继设置了总会计师。1984年10月党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》，再次肯定了总会计师制度，提出“一厂三总”和党委书记是单位领导班子成员。1985年颁布实施的《中华人民共和国会计法》第一次以法律的形式明确了设置总会计师的要求，充分肯定了总会计师制度，从而大大推动了我国总会计师制度的发展。为了更加系统、有效地促使总会计师履行自身重大职责，实现国有资产保值增值，1990年12月国务院了《总会计师条例》，明确规定“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责”。同时提出了要充分“发挥总会计师在加强经济管理提高经济效益中的作用”的要求。确定了总会计师在企业重大决策中有参与权、财务开支中有决定权、经营管理中有指挥权、执行财经纪律中有维护权、会计报表中有审批权。1993年，再次修订的《中华人民共和国会计法》对总会计师设置范围又重新作出了规定，即国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师，保证总会计师组织领导本单位财务管理、成本管理、会计核算、会计监督和参与重要经济问题分析等职责到位。2003年，在国务院公布并施行的《企业国有资产监督管理暂行条例》中，再次明确规定了国有企业、国有独资、国有控股、国有参股公司包括总会计师在内的企业领导人员的管理体制，这为确立总会计师在国有企业中的地位具有积极推动作用。
我国经济建设的实践证明，建立和完善总会计师制度，充分发挥总会计师在企业经营过程中的作用，对推动企业的生产经营、完善公司治理结构、规范会计核算和财务监督、保护所有者权益都具有重要意义。
目前，我国的总会计师管理模式基本上是在《总会计师条例》的规范下运行实施的，但随着国有资产管理体制改革和现代企业制度的建立，《总会计师条例》在诸多方面都不能满足企业经营管理的需要，中国总会计师的职责、权限以及发挥的作用都与建立完善的公司治理结构需求不相匹配，在经营管理决策中未能发挥应有的作用，对总会计管理体制进行改革的呼声越来越高。中国总会计师制度应借鉴西方首席财务官制度的先进经验，尽快与国际接轨，建立在企业所有权和经营权相分离的现代公司治理结构下，以保障股东价值最大化和企业价值最大化为目标，以专业人员、机构、制度和措施为依托所组成的，与现代企业制度相适应的总会计师管理体制。《暂行办法》正是在这样的背景和要求下出台的，代表着中国企业特别是国有企业在总会计师制度建设方面又向前迈进了一步。
健全和完善总会计师制度是市场经济发展的必然要求
在市场经济和现代企业制度下，企业的经营管理活动越来越倾向于复杂化、智能化和艺术化，总会计师在其中所担负的职责也越来越重要。概括地讲，总会计师既是一个企业的经营管理班子成员，又是该企业财会改革和财会管理的总设计师，还是本企业财务、会计、审计等专业技术工作的总负责人，在企业经营管理活动中所发挥的作用是任何职位或人员所不可替代的。推进总会计师管理体制改革，完善总会计师制度，提高总会计师在企业组织结构中的地位，充分发挥总会计师在企业和经济发展中的管理决策作用，具有重要的现实意义。
一是提高企业会计信息质量的要求。总会计师作为企业财务工作的负责人，是财务会计法规的贯彻执行者，是企业会计核算的管理者，是会计信息披露的监督者，对于企业会计信息质量的高低起着重要作用。对目前的总会计师管理体制进行改革，完善总会计师管理制度，提高总会计在企业领导班子中的地位，同时在人事管理上加强对总会计师的管理和约束，有利于保证企业会计信息的质量。
二是提高企业财务管理水平的要求。企业财务管理是经济管理的重要组成部分，是贯彻执行国家法律、法规和制度，以及正确处理各方利益关系不可逾越的重要环节。通过建立总会计师制度，加强企业的财务监督，实现国有资产保值增值，是一个客观而又理性的选择。
三是完善公司治理结构的要求。公司治理结构是现代企业制度的核心，完善的公司治理结构是确保企业健康运行发展、不断提高经济效益的有力保障。通过建立总会计师制度，充分发挥总会计师肩负的受托责任，是完善公司治理结构的重要内容，一方面对企业经营活动进行有效的内部监督，在负责财务管理工作的同时，参与企业价值管理、信息管理、人力资源管理等工作，为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面提供有力的决策依据，协助经营者履行经营责任，同时对企业负责人的决策进行监督和制约，完善企业内部控制，提高企业的经营管理水平；另一方面，为所有者及其他外部利益主体提供信息基础，以加强对企业经营者的监督和管理，完善企业外部监督体系。
四是深化国有资产管理体制改革的要求。《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确提出总会计师是企业负责人之一，因此，健全和完善总会计师制度，加强国资委对国有企业总会计师的任免管理、奖惩管理及薪酬管理，不仅有利于国有企业的总会计师更好地履行出资人的受托责任，提高企业财务管理和经营管理水平，完善国有公司治理结构，也是探索“管资产与管人、管事”相结合的出资人监督体系，深化国有资产监督管理体制的必要举措。
《暂行办法》有利于解决我国总会计师管理中存在的主要问题
随着我国现代企业制度的建立和国有资产管理体制改革的不断深入，中国总会计师的定位、职责、和发挥的作用都与建立完善的企业法人治理结构的需求存在较大的差距。从企业实践来看，总会计师管理体制中存在的问题已经开始影响到企业的健康发展。
有利于解决对总会计师职位认识上存在的问题
我国总会计师行业整体处于无序状态，总会计师在企业“没有位、不到位、放错位、排末位”现象严重，相当部分企业主管部门和企业厂长经理对会计法规理解不全面，对总会计师地位、作用认识不到位。
首先是对依法设置总会计师的认识不到位。原因一是有关总会计师的设置法规中没有相应的处罚条款，即使不设置总会计师，也不会受到行政或经济处罚；二是财权是企业的核心权利之一，企业行政领导常常会亲自主抓，或让其信任的副职领导负责财务工作。针对这个问题，《暂行办法》第四十二条规定：“企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。”
其次，是对总会计师的作用认识不到位。总会计师为单位财务工作的主要负责人，全面负责本单位的财务会计工作，参与本单位重要经营决策活动，是单位负责人的参谋，他的职责不是一般行政领导所能替代的。总会计师在企业经营管理中应当发挥以下几方面的作用，一是适应现代企业制度要求，努力追求企业价值最大化；二是强化企业价值管理，以财务会计系统为主线，将企业经营活动全部衔接起来，打造企业管理价值链，优先实施价值管理；三是提升风险控制力度；四是充分发挥总会计师的作用，推动企业的改革和发展。总会计师的作用具体是：1、领导作用，总会计师是企业经营管理领导班子成员，是企业财务工作的总负责人；2、法制作用；3、决策作用，总会计师是企业的领导成员，使企业主要负责人的参谋和助手，所从事工作的性质，使总会计师在企业管理中的决策作用更为突出；4、管理作用；5、沟通作用，总会计师组织各级经济活动分析，考察和评价企业经济活动成果，发挥信息反馈作用；6、监督作用；7、效益作用，财务管理是企业管理的核心，是提高经济效益的重要手段，总会计师的效益作用是通过组织实施一系列管理战略来体现的。为了更好地发挥这些应有的作用，《暂行办法》对总会计师的职位设置及职责权限作了具体的规定，既有利于扫清认识上的误区，又便于操作。
再次是对总会计师的任职条件的认识不到位。《会计法》和《总会计师条例》对总会计师的任职条件做出了明确规定，但一些单位对其缺乏全面理解，对总会计师的任职条件的尺度把握得不好。《暂行办法》第十、十一、十二条在这一方面又作了更加详细的规定。
有利于解决总会计师管理体制中存在的问题
总会计师管理体制应该主要包括两个方面：一是规范企业总会计师行为的有关法律、准则和制度等规范体系；二是实施总会计师管理的机构和组织，最终形成一个由法律性管制、行政性管制和社会性管制等要素所组成的较为完整的企业总会计师管理体系。目前，我国的总会计师管理体制还很不健全，许多方面还缺乏相应的制度规定。
一个是干部管理体制，《总会计师条例》中规定“企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名”，“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责”，可见，总会计师是企业“内部人”，其缺点是总会计师缺乏独立性，无法也无需对股东负责，是“内部人控制”的范畴。总会计师不进董事会，其作用就很难发挥。为了更好地发挥总会计师的作用，《暂行办法》第八条明确指出：“企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。”
二是对总会计师的监督和评价问题。我国目前尚缺乏对现职总会计师的职业道德、业务素质和专业技能等方面进行全面考核的科学合理体系。《暂行办法》的出台，在明确规定总会计师职责权限的同时，也对总会计师的监督考核做出了规定。
有利于解决总会计师职责权限方面存在的问题
实践证明，总会计师在加强企业经济管理、提高效益中发挥了重大作用，然而，随着市场经济的发展，特别是加强企业财务职能转换、维护市场经济秩序呼声的日渐提高，总会计师职责权限上暴露出先天不足的缺陷，概括起来是：责大权小，监管无力。
具体来讲，首先，总会计师的职责范围与市场经济发展不匹配。新时期财务职能面临的挑战要求总会计师转变职能，现代企业管理要求总会计师在企业的财务战略、财务控制、投融资管理、业绩管理、成本计划与预算和税务处理等企业的价值链活动中承担关键性角色，这要求总会计师的职责范围必须作相应的改变。其次，总会计师的监督作用得不到充分发挥。由于总会计师在企业中所处的助手和从属地位以及在职责权限上有先天不足之处，对企业经营者带有较大风险的举措或不当的经营行为只能提出规劝性意见，当企业的利益和国家的利益发生冲突时，总会计师的监督往往显得苍白无力，由此产生了有些企业虽然设立了总会计师岗位，但国有资产流失、会计信息失真的现象依然存在。
为确保企业总会计师权责统一，《暂行办法》赋予了总会计师四种工作权限：一是对重大事项的参与权，包括参与拟定企业发展战略，制定企业资金使用和调度计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配方案，以及企业改制、产权转让等重大事项的管理工作；二是重大决策和规章制度执行情况的监督权，包括对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况、企业财务运作和资金收支情况，以及对内部控制制度和程序的执行情况进行监督；三是财会人员配备的人事建议权，即企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见，任用财务部门的负责人或下一级企业的总会计师(委派的财务负责人)时，应当由总会计师组织进行业务培训和考核；四是大额资金支出联签权，即企业大额资金的使用，应当由总会计师与企业主要负责人联签，未经总会计师签字或授权，财会人员不得支出。
有利于解决总会计师缺位和人才的培养问题
总会计师，不仅为企业主管财务会计工作的最高负责人，担负着组织和领导企业财务会计部门工作的职责，在企业的财务战略、财务控制、投融资管理、业绩管理、成本计划与预算和税务处理等企业的价值链活动中都承担着关键性角色，而且是企业领导班子主要成员之一。正是因为总会计师的地位和职责，总会计师的“门槛”是很高的，总会计师必须具备一定的资质条件。总会计师应当侧重于管理层面规范其资质条件。总的要求是：具有过硬的政治素质和高尚的职业道德，又对出资人负责、对国有资产负责的高度责任心，能坚持原则，自觉地维护国家利益；具备相应的财务会计知识；通晓财务管理和现代化企业管理知识；熟悉财经、税务、工商政策法令。概括地讲，应该具备三个条件，一是必须具有相当的财务会计专业知识，二是必须善于运用恰当的管理工具，三是具有驾驭全局的能力。《暂行办法》中对总会计师任职资格的规定虽没有达到应有的高度，但结合目前国内现状来看，这一点恰恰是最现实和急迫的，第十、十一、十二条对总会计师的任职、不得任职、应回避等情况作了相对具体的规定，符合时展的要求。
下一步需要迫切解决问题
虽然《暂行办法》在总会计师的职责管理方面作了很多重要的、非常具体的规定，但是，总会计师行业要有更进一步的发展，必须处理好以下几个迫切需要解决的问题。
总会计师队伍本身素质有待提高
就总会计师的整体素质来看，以下几个方面亟需提高：
工作职责认识问题，对财务与会计的关系认识不清，管理理念尚停留在以会计核算为主，没有建立企业现代化财务管理的强烈意识。知识面较窄，难以适应新形势下总会计师对企业进行价值管理的需要。
适应环境能力问题，目前，国有企业的总会计师们往往只习惯于根据财政部门的政策和制度的变化而被动变化，不太适应因市场竞争的变化而主动变化的要求。
加强诚信建设问题，目前，很多总会计师在坚持职业道德、树立行业诚信方面，有待提高。这给总会计师的群体形象罩上了阴影，不利总会计师自身发展，对企业的发展及投资人利益更是莫大的损害。
总会计师法律规范需要进一步完善
1990年国务院颁布的《总会计师条例》和1999年修改后的《会计法》对维护市场经济秩序、发挥总会计师在企业经营决策和管理中的作用产生了积极的影响。但是随着经济环境发展变化，总会计师相关法律法规建设已经不适应国有企业公司制改革的需要；《总会计师条例》带有浓厚的计划经济特征，总会计师的地位、作用、权限和法律责任等方面的规定，难以适应市场经济发展的要求。
《总会计师条例》的颁布是在1990年，当时公司制企业尚不多，《公司法》也未出台。《总会计师条例》中，对总会计师的任命、职责与权限的规定不尽完美，责大权小，计划经济特征明显，对总会计师法律地位的界定“偏低”，缺乏对总会计师更为有力的法律支持，缺乏与财务总监制度相协调的规定，难以应对入世后的国际市场竞争。
[关键词] 财务总监 企业管理 定位
伴随国有企业改制的历程，国有企业经营者逐步获得了充分的自，而政府在逐步退出对国有企业直接管理的同时，为了实施对经营者的监督与约束，探索一种行之有效的监督机制，委派财务总监制度在政府国有资产管理公司中应运而生。
一、财务总监委派制度的定义
国有企业财务总监委派制度可定义为：在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出，并授权独立于被监督单位，对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行财务监督，保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。
二、财务总监产生的背景
随着我国改革的不断深入，按照"小政府、大社会"的思路，采取取消企业行政主管部门，进行公司改造；政府不干预企业的经营活动。只由政府投资管理公司归口负责产权管理，国有资产分级授权经营等措施，为我国的国有企业发展创造了良好的发展环境，企业资产不断壮大。为了改善会计信息失真的状况，国有企业试点推行了会计人员委派制度，其目的是为了从会计专业角度对国有企业及其经营者行为进行内部监督。但由于此项制度与现代企业制度相违背，不符合现代企业管理制度的要求，逐步被财务总监制度取代。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。
三、财务总监定位的差异
如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。笔者认为于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代。
1.产生的背景不同
我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。
我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。
2.职责和权限不同
总会计师的职责着重于进行制定各项资金和费用的计划和控制方案，利用财务会计资料进行经济活动分析；建立、健全经济核算制度；负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案，并组织业务培训和考核; 协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、建设投资等问题作出决策。总会计师行使的是经营层的权利。
财务总监的职责着重于审核企业的重要报表和报告，确认后上报；监督财务运作和资金收支情况；审核新项目投资的可行性方案；向上级主管部门报告本企业的资产和经济效益情况；对有关重大问题及时报告。财务总监行使的是董事会和资产所有者的权利。
3.任职的条件不同
总会计师任职需取得会计师任职资格后，主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；有较高的理论政策水平；有较强的组织领导能力。企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名，政府主管部门任命或者聘任。
财务总监任职没有相关法规明确规定，但必须具备深厚的专业知识；出色的管理能力；良好的公共关系；高超的谈判技巧等符合现代化企业要求的综合素质。财务总监的任命由国有资产经营公司聘任，不需本单位提名。
四、国有企业财务总监的定位
1.财务总监制度应高于总会计师制度
财务总监的工作是财务监督职能和管理职能的有机统一体，既承担着维护所有者的权益的责任，又肩负着对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。这实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善。
2.财务总监行政级别的定位
有些企业规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业对财务总监仅从待遇出发，给予相应的待遇，不当作企业领导，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动，这样会削弱监管的力度和增加工作的难度。为此，资产经营公司必须明确规定财务总监作为董事会和监事会的代表，使其可以理直气壮地参加企业各种生产经营管理会议，全面介入企业的经营管理活动；对财务总监实行年薪制，使其更好地履行财务总监职责。
3.财务总监在职能上的定位
财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。
4.财务总监权力范围的定位
目前财务总监的工作范围仅局限于集团公司的一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容。其原因在于财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。这样难免会形成监管的空白点。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可以在集团公司总部或资产经营公司设立内部审计部门，协助财务总监工作，促进外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合。
5.加强对财务总监的管理
要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理。要加强对财务总监的考核，掌握财务总监工作是否履职、是否尽责、是否胜任本职工作；积极为财务总监创造良好的外部条件，给予财务总监工作上的支持，使其顺利的开展工作；根据各方面的考核对财务总监进行奖励和惩罚，提高工作积极性。
值得指出的是:目前国有企业委派财务总监处于企业转制的过渡期，随着企业法人治理结构的完善，财务总监的定位应从以代表政府行使职能的资产经营公司向代表股东行使权力的董事会转移，以达到现代企业制度的要求。
参考文献：
[1]候改清:《国有企业财务总监与总会计师制度之比较》[J].金融经济,2006,(9)
1.将企业的财务文化与企业的发展结合起来
企业财务的预算管理以及其目标控制，要根据企业财务核算和企业内部管理中出现，缺乏全面性、系统地事前控制、过程控制等不足之处，科学的确立全面预算管理事前控制、预算管理中控制的理念，抓好预算的动态管理以及对事后的效益评价，把经营目标和管理目标等项目进行层层的分解，并且切实的落实员工的责任，严格实施控考核评价制度。在采购的管理工作中实施企业可以采取比较的方法，即：比较产品的质量、比较产品的价格、比较产品的交货期、比较产品的售后服务、比较生产企业的信用政策。还要将制度的实现和企业的奖惩政策进行紧密联系，充分的发挥组织管理的作用。此外，企业还要深入的研究我国的经济政策，并且根据政策内容制定出一套即符合我国国家规定，又符合企业自身发展的经营目标和运作要求。还要针对不同的企业部门制定出不同形式的经济责任评定和考核制度。在具体的实施过程中，企业可以根据自身的实际情况的变化，及时合理的调整好企业中的经济责任制度，以便使得企业的经济活动更加符合企业的实际发展，使其发挥更加有效的作用。同时，为了在最大的程度上调动好企业内部的工作积极性和活动参与积极性，进一步降低企业运作的实际成本，提高企业的经济效益和社会效益，企业的财务部门应该与其他相关的部门共同制定出一套合理的系列政策，例如：生产材料费用的监督和考核机制、单项工程项目的具体管理办法等等。
2.提高企业财务管理负责人员的素质
在企业的财务文化具体的营造过程中，财务部门的主要负责人员起着尤为重要的作用。首先，企业的财务管理负责人的自身素质，例如：负责人员的经济观念、价值关键、哲学观念、政治倾向、道德意识以及他的管理模式，在很大程度上都决定了企业财务文化建立的形成过程和其具体的内容。其次，财务总监的任务主要指监督企业制定的财务文化建立的总体设计方案，并且对这一方案的实施负责。所以企业财务部门的管理人员需要在企业内部做出表率，要带头将企业财务文化的建设事业进行下去，为企业财务文化建设树立一个良好的榜样。其具体的措施如下：
首先，企业的财务总监应该具有科学合理的财务观念。在现代的企业中，财务总监所具备的科学合理的财务观念有：首先，正确的财务管理模式和财务管理目标。想要良好的实现企业的最大利益，就需要将企业的财务管理放在企业发展的重要的位置上。
第二，财务总监要具有科学的投资观念和筹资观念。想要使得企业得到长期、持续并且有效的运营，财务总监就需要根据企业的实际财务结构、企业的实际的资金筹集以及企业投资成本的高低，选择出一套最佳的筹资方案来进一步的推动企业的正常运转；并且还要严格的对投资项目的可行性进行仔细的研究，综合的考虑企业投资的战略发展前景和企业的未来收益，要做到提高企业投资的报酬，降低企业投资的风险。
第三，提高企业财务的风险观念。在企业的实际财务活动过程中，财务管理人员需要进一步的加强企业风险的研究和分析，财务总监要在风险相对稳定的情况下追求企业受益的最大化；在企业收益平稳的情况下，要尽量的规避企业发展中可能存在的风险。
第四，增强财务总监的资产管理观念。财务总监要根据企业实际的运营状况，来确定企业在现阶段最为合理的现金持有量，保障企业内部的资金循环系统通畅与灵活。还要进一步加强对企业的应收账款的控制，减少和规避死账或者坏账的发生。对企业的储备和存货进行科学有效的管理和控制，使得企业能够刚好的适应变化无常的市场，提高企业的市场应变能力。
第二，企业的财务部门负责人员应该具备更多良好的专业素养。企业内，财务总监需要根据市场需求的变化以及学术界的创新，及时的补充自己的专业知识，使得自己所掌握的理论知识和技术实践与时俱进。此外，财务总监还需要度我过相关的法律法规进行比较透彻的了解，要熟悉各个财务的种类，并且熟悉融资市场的走向，精通各种财务工具的应用。财务总监还需要更加准确的把握住市场的实际行情。以对企业今后的财务发展进行更为科学的决断。
第三，财务总监需要具备独特的个人魅力。企业文化的建立，离不开企业各个领导阶层的个人魅力。财务总监的人格魅力能够在很大的程度上影响到企业工作人员的财务管理意识，并且能够帮助企业在财务活动中始终贯彻其制定的财务计划及财务管理制度。更加有利于财务具体方案的执行和落实。
二、财务管理人员的职业道德要与时俱进
在市场经济的负面影响下，我国的财务文化工作人员的职业道德均有所下降，提高并且符合时展要求的财务人员的职业道德势在必行。企业要帮助财务工作者正确的认识到，企业的良好发展离不开财务人员个人的发展，财务文化建立的基本思路，应该建立在社会主义和谐社会之上，应该要符合我国的时代精神。在企业财务部门的理财实践中，财务工作者首先，遵守其职业道德，要做到崇德重利和以德载业。在财务管理中遇到利益冲突的时候，财务工作者要懂得舍利取义。财务工作人员应该自觉的遵守文明经商，道德之上的原则，通过贯彻企业内部的财务管理制度，将财务管理中的不良理财行为进行消除和取缔。在筹资的过程中，财务管理人员要充分的了解到其融资的合法性，在法律规定的范围之内为企业融资。
在进行企业投资时，财务人员要充分的考虑到企业的投资收益以及投资后将要面度的风险。财务工作人员还要考虑到企业投资的社会效益以及社会环保的实际要求，为企业赢得更好的社会评价，提高企业在社会中的地位和作用。其次，企业的财务工作人员要使用正确的调节方案，和谐的处理好企业各个部门之间的关系。在制定企业的财务战略的时候，工作人员还注意协调好政府、投资人员、债权人、企业经营者以及企业劳动者等多方面的经济利益。在企业内部，要营造出一种和谐的氛围，并且力将这种氛围长久的保持下去。在企业外部。要做到坚守正道，遵守国家的法律法规。
三、结语
一、财务总监委派工作中存在的问题
1．财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆。财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。
总会计师制度的建立源于《总会计师条例》和会计法规要求，目前国有大中型企业的总会计师的提名和任命都由总经理（厂长）来决定，其职责主要体现在两个方面：其一是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，以加强企业内部财务管理工作；其二是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策，即为经理人实施重大经营决策提供财务支持。
财务总监是独立于被监督单位和企业，而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。
但目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管管理企业财会工作。他们认为，企业财务总监是我国企业总会计师的发展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。倘若如此，则财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手；既要代表企业所有者——国家，又要代表企业经营者，这必然使财务总监无所适从。其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则；要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，不能对经营者实施监督或约束，其结果必然造成企业财务管理混乱。
2．财务总监的业绩难以衡量。对经营者可以用税后利润和现金流量等有关指标来衡量其经营业绩。但是，对于财务总监，其监督的目的是为了得出真实的利润数据、现金的高效合理使用等指标，若仍用一些利润指标来衡量显然不能反映财务总监的工作业绩，反而会加大财务总监作假的可能性。从理论上讲，财务总监代表所有者的意志，最终目的是为了实现国有资本的保值、增值，似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是，国有资本的增值状况难以计算，这就导致了难以衡量财务总监的工作业绩，难以合理确定其报酬方案。
3．财务总监委派工作发展不平衡。一是少数部门和单位对财务总监委派有抵触情绪。财务总监委派是对会计人员管理体制的一种深层次改革，也是对财务管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了企业负责人的财务审批权力，触动了一些单位小集体利益。他们认为人、财、物的管理是单位内部的事，实行财务总监委派制，削弱了他们手中的权力。二是个别财政部门的领导对财务总监委派存在糊涂认识，认为财务总监委派制既不影响财政收入，又不涉及财政支出，无足轻重，可有可无；或是认为财务总监委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“马蜂窝”，因而寻求一种所谓的“平衡和稳定”。这样就导致部门间、地区间财务总监委派工作发展不平衡。
4．财务总监的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优，但客观上讲，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不多。二是财务总监的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务，但一些接受委派的财务总监受人情等因素的影响，对企业违规违纪等问题睁一只眼闭一只眼，不愿履行监督职责。
二、完善财务总监委派制的几点建议
l．建立财务总监与总会计师的双轨运行机制。如果仍沿用总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其“钦差大臣”的身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对企业经营者实行财务监督的重任。无论哪种结果，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是明智的选择。
2．把握财务总监的角色定位，正确处理好各个层面的相互关系。①财务总监是由董事会聘任的，首先要对董事会负责，确保实现资产的保值增值。董事会有权向财务总监提出质询、提出建议，财务总监有责任和义务定期向董事会汇报企业资产运行和财务状况。②财务总监应是企业总经理的得力助手和合作伙伴。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。由于财务总监的特殊地位，在参与经营决策和实施具体目标时，应具有相对的独立性，特别是当总经理实施的具体目标与董事会制订的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。对可预见的经营风险做到事先防范，协助总经理避免产生重大经营失误。③财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。企业财务总监要充分发挥财务人员的积极性，规范企业财务人员的操作行为，从严执行会计监督，使其提供及时、真实、可靠的财务信息和经营情况。
