时间：2022-04-18 20:36:35
[关键词]道路规划；管道设计；以人为本
一、 道路规划
道路规划是现在社会交通系统中的非常重要的一个组成部分，通过对公路路线的设计，并且能够按照设计的思路设计出适合设计对象的道路建设方案，能够适应周围的环境、人和物的最佳的道路，使得道路与周围的环境相协调，并且能够具有发展性。喝酒时所谓的科学和谐的道路规划制度。一个合理的道路规划设计方案能够提升人们的生活质量，并且一定程度的控制着生态环境的污染情况，另外还能够使宏观经济健康的发展下去。对于特殊的项目的道路规划，比如一些企业的厂区道路环境规划就要按照其特有的条件或者环境而特别设计，除了按照普通道路规划按照土地、城市、环境和生态等条件外，最主要的还要与厂区美化、管线的安置、排水等相结合。
二、道路环境的规划与厂区之间的矛盾
道路环境是一个开放性的空间，道路以及道路的旁边空间会有很大的空间和边界，这样会对厂区的工人造成吸引力，吸引他们过来活动，可是厂区内的道路主要用于交通运输的，如果被厂区内的工人占用，就会极大的影响道路作为交通运输的作用，影响效率，那么此道路环境的设计也没有意义了。所以对道路周边的空间要进行合理设计，尤其是厂区与道路之间的空间要有一定的隔离，这样既能防止了在道路上行驶的机动车对厂区内的工人造成的伤害，又能防止厂区工人到道路与厂区的隔离空间去活动，影响机动车在道路上的行驶，并且也同样阻止了机动车的行驶占用了旁边附近工厂工人的活动空间。对于建造在工人活动区域的道路，在道路的周边的空间应该适当的道路的路边空间建设工人活动的空间，但是一定要保证道路能够正常行使交通的功能，保证道路不被破坏，这样形成一个空间共工厂工人使用。
三、厂区道路环境的综合规划设计思路
1．综合规划设计的总思路。（1）首先必须对厂区有一个总体的了解，确定厂区需要建设道路环境的风格，明确厂区的规模，比如，明确是在旧的道路基础上进行规划还是在新的地址创新，能够突出企业的形象和品牌意识，规划的设计思路能否满足该厂区的客户的审美需求等等。（2）对该企业厂区的办公条件，场地设置，生产的流程还有生产的环境要求以及生产的流程及需要和安全，另外还要考虑到没美学的要求，对整个厂区的总体空间和建筑物的了解和把握，按照厂区的需要，对道路环境进行合理的布局设置。（3）对于厂区中的各种管线应该特别注意，因为这涉及到整个厂区的生活生产活动以及厂区中工人的日常生活，牵一发而动全身，所以在道路的设计规划上，要特别注意依靠道路的建设来对每一个管线道路进行合理的安排和布局，为以后的管理和维护创造良好的条件。
2．对厂区道路环境的规划的专项设计思路。对厂区的道路环境的专项规划应该按照总体设计的思路进行：（1）对于厂区建筑物的考虑。厂区的建筑物大部分都是工厂内的生产环境，在生产流程允许的范围内，以及考虑到建筑物的布局、空地的面积、运输所用的设备等等对厂区的道路进行合理的规划，使厂区内的道路能够满足生产过程便捷、成本节约的效力。（2）对道路网的布局规划。道路网是在生产状况以及运输的状况下规划的，只有明确了生产的状况和运输的状况才能设计合理的道路网布局，（3）对于管道网的安排布局考虑。管网的布局是一个很富咱的过程，包括的是一个系统的工程，管网包含的项目很多，其中包括水管、电管、热气管、燃气管和排水管等等，管网的每一个细节都影响着园区内的人们的生产和生活，如果在一个厂区内有一个安排得当的管网设计，那么此厂区的后期维护和管理的成本将会大大降低，降低了建造厂区的成本，但是管网的设计是一个很复杂的过程，比如仅仅一个水管的设置就要求需要人口数、生产过程中的用水处和用水量，生产过程中的废水量和那些水需要的是特殊的工艺进行处理，而电管的设置就更不用说了，在工厂生产的过程中要用电，在工人的生活中也要用电，这些都要考虑进电管的设计布局中去。
在整个厂区道路规划中，一定要坚持以人为本，可持续发展，并且要把后期的清理、维护、管理、节能减排等考虑进去，在设计规划中一定要根据厂区的实际情况不断改进，积累经验，开拓视野，增加知识储备。
参考文献
X厂的干部职工都有一种习惯，不论假日寒暑，只要有一天在工厂的生产现场没有见到一个瘦小而精干的身影，大家都会感到很奇怪，都会不约而同的问一声：“郭厂长到哪儿去了？”……他，就是XX厂的生产副厂长——郭XX同志。
虽然已是年过半百的人了，可他依然思路敏捷，处理问题果断、干练，时刻准确地把握着工厂的生产节奏。为此，他几乎放弃了所有节假日的休息，一心一意地投入到生产中去，别人每天工作八小时，可他每天工作的时间都要超过十二小时，在他的辛勤调度指挥下，XX厂2009年实现销售净值XX亿元，创造了XX厂有史以来的最好成绩。
在XX厂的干部职工中，提起郭厂长，无不竖起大拇指，敬佩他不但敢于管理，而且善于管理，在2009年XX厂，XX产量居高不下的同时，AA产品的产量比上一年又有了大幅度提高的情况下，他提出了抓生产管理首先要抓计划管理，计划编制的水平高低，将直接影响工厂生产任务的完成，为此，他要求工厂计划调度部门，对工厂的全年生产任务进行综合分析，同时制定出相应的季度、月度和周计划，以及部份主要产品的专题计划和能力平衡计划，尤其是设备的能力平衡工作，在他的亲自关心指导下，对工厂的所有机加设备根据现有实际情况进行全面的能力评估，真正做到了他常说的“心中有数、手中有尺”。通过各项计划的严密实施，工厂所有产品的生产都按计划有条不紊地进行，取得了工厂产品生产前所未有的成绩。
针对AA产品的特点，他果断做出了AA产品的生产核心问题是：机加车间能否按计划节点收齐零件的准确判断，及时调整生产指导思想，从材料、毛坯的投入到所有钢结构件按期提供，他都给出明确的指令，特别是根据机加车间的特点，把机加车间分成主轴加工、齿轮加工、箱体和加工三条线，所有为机加车间的工作准备必须围绕这三条线，真正做到让所有AA产品的零件从机加车间源源不断地向外产出，所有机加车间的设备都能高效有序的运转，同时准确地找出机加车间生产的薄弱环节，及时采取相关措施，使问题得到妥当的处理，从而很好地保证了产品的生产周期。
在抓好产品生产的同时，他还十分注意与车间主任、调度员一班人的沟通与交流，通过交流及时发现一些潜在的问题、鼓舞士气，他常说人气是其它管理工作的先决条件，没有旺盛的人气，其它一切工作都将十分困难。他还常告诫工厂车间主任、调度一级管理人员，工厂生产任务完成的好坏，直接反映了工厂两级管理人员管理水平的高低，只有通过不断的学习，提高自身的管理水平，才能满足不断变化的新的生产管理的需要。他是这样督促别人的，也是这样要求自己的，身为党员他以身做则，在生产现场，哪里有问题，哪里需要协调，他的身影就会出现在哪里，为了生产上出现的一些问题，查原因、找对策，为了第二天的工作做得更好，他经常工作到很晚。为了提高工厂的生产管理水平，提高工作效率，他认真学习准时生产管理，借鉴有益于工厂生产管理好的经验及时运用，工厂的生产管理也正是因为有了这样一位“好管家”，几年来工厂生产管理一步一个台阶，取得了长足的进步。
进入2009年工厂生产任务急剧上升，XXX、AAA两大类产品总量出现了大副度的增加，工厂的生产节奏发生了非常大的变化，在CCC首次投入生产的同时，分厂还要完成52台套军品的生产任务，AAA实务总量达到400台，BBB总量达到110台，工厂生产经受着极大的考验。通过仔细研究分析，他及时提出了：“以军品生产为中心，以BB生产为重点”的生产总的指导思想，要求所有生产部门必须保持两条线产品齐头并进，同时要求全体管理人员必须齐心协力确保每一项计划节点的真正落实，在这一指导思想的指导下，两条线产品得到了有效的控制，真正做到了高效有序的运行。
到五月底，工厂已实现产品销售净值XX万元，比2009年上半年总量还要多出500万元，为了这一成绩的取得，郭厂长付出了无数的汗水，今年四月初，女儿在漳州待产，为了不影响工作，他只是抽空去看了一下，就急急忙忙赶回工厂，投入到紧张的工作中去，在他的心中始终把工作放在了第一位。到了今年年初，南方地区出现了严重雪灾灾情，给工厂的生产组织带来了很大的难度和压力，为了生产任务的顺利完成，他身先士卒，天天坚守在岗位上，既要做好生产的组织工作，又要做好干部职工的思想稳定工作，他积极奔走，及时发现受影响的部位，及时调整生产节奏，抓重点环节，尽最大努力将影响降到最低限度，五月份的生产任务在他精心组织协调下取得了全面的胜利，也为上半年顺利实现真正的“双过半”打下了坚实的基础，我们坚信在他精心策划下，工厂一定能够实现年初制定的各项任务指标。
日月如梭，斗转星移，不变的是信念，他始终坚信没有克服不了的困难，在他的指挥下，工厂的生产管理工作虽然千头万绪，但都井井有条，井然有序，他兢兢业业、努力向前的精神，鼓舞了每一位干部职工，他是XX人的楷模，更是XX人的骄傲。
自从《大家文摘报》、《新闻信息报》、《生意经》、《新财路》、《农村新技术》、《大众致富指南》、《百姓创业》等多家知名大媒体对河南省尉氏县蓝天生物科技发展中心的大蒜加工项目进行报道后，大量读者朋友，下岗职工纷纷来电来信不计其数，张厂长就广大读者关心的问题统一答复如下：
1、市场前景
大蒜酶是从大蒜中提取分解的制药原料，我厂科研人员经过多年的研究与开发成功地开发出大蒜酶的分解技术，主要用于医药、化工、保健等行业。古代医学家李时珍在他的《本草纲目》中详细记载了大蒜的药效。解散痛肿、消毒气、除风破冷、健脾止泄、抗癌等功能，大蒜酶被国际称为“生物软黄金”，国内外需求量大，供不应求，市场前景广阔，价格长期稳定性大。
2、投资
据有关专家分析，投资大蒜深加工项目的市场前景十分看好，运营成本相对较低。生产大蒜酶技术非常简单，手工、机器均可加工，有无文化三天即可学会，设备投资300元（一台搅拌机70元，一台粉碎机230元）全国各地都有，每百斤大蒜可提取价格1500元的大蒜酶，两人三天可加工250斤大蒜，提大蒜酶1公斤，可获纯利1800元。学员入厂亲手操作，学会为止，长期合作，回收价3500-4300元/公斤，现款结帐（也可上门收购），法律公正。
3、学习方法
为实现“免费创业计划”，为使全国更多贫困户脱贫致富，也为做其它项目上当受骗的人们，提供一次创业致富的机会，我厂免收任何费用，无偿提供全套加工技术，免除加工户的一切后顾之忧，如加工量大，我厂可提前支付50%的产品回收定金，现在加盟形式少则几千，多则几万，令很多下岗职工、打工者、待业青年望而怯步，我厂在全国范围内率先推出不收任何费用的举措，受到各界人士的大力赞扬，切切实实地为投资者着想。为保证加工户的利润，我厂推出限额发展计划，即在全国范围内每个市、县转让一至二家，同时本厂可派技术人员上门免费指导生产，确保发展一家，成功一家。
4、本厂利益
我厂推出免收任何费用发展加工户的计划是分散加工产品，集中销售为原则，我们厂的利润在加工户交产品时，我们赚取一点差价，达到互惠、互利的原则。
在广大投资者中有一个特殊的群体不容忽视，他们就是四五十岁的下岗失业人员、待业青年、农民、贫困户，他们最渴望自己创业当老板，却又最担心投资风险而常常犹豫不决的一群人，张厂长深切体谅这一类投资者的实际情况，推出不收任何费用转让技术计划。今年51岁的云南昆明人周浩文下岗后，生活一度陷入困境，一家人的生活费、孩子的学费，让两夫妻一筹莫展，简直喘不过气来。偶尔的一次机会，张先生看到我厂免费转让技术的招商信息，立刻就电话咨询，考察市场原料，周先生通过考察我厂，觉得是个理想的黄金项目，周先生认为我厂张厂长推出的免费计划是让广大加工户先赚到钱，然后给厂里一点利润的举措在当今社会已不多见了，马上就投入运作，第一个月利润就达到八千多元，比上班的收入高几倍，周先生信心倍增，计划下个月增添两名员工大干一场。像云南周浩文这样的下岗工人，通过加工大蒜酶致富的已有几十人了。新疆的赵九站、新乡的戎建翔、洛阳的曹玉倍等等每个月的纯利润都在六千元以上，所有的加工户都可电话查询，如果加工户向本厂交产品10公斤后，我厂可为你们提供全国50多家收购地址和电话。
喜讯：我厂又获荣誉，被国家《商品与质量》投诉受理中心、《商品与质量》消费市场调查中心评为“全国产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”，同时本厂被国家市场品牌战略论坛组委会评为“全国生化行业质量用户满意首选放心品牌”重点推广单位。成为该厂创业路上的又一里程碑，在这荣誉的背后，其所创造出来的社会效益更是无法估量的。
本厂同时提供新法废水、废料中提取白银技术，投资200元即可生产，简单易学，暴利项目。
本厂同时长期收购：白银、肝素纳、肠衣、软骨素、大蒜酶、溶菌酶、猪毛产品，望有货单位速与本厂联系，并免费提供专利技术资料。
河南省尉氏县蓝天生物科技发展中心
（原尉氏县生物化工厂）
地址：县文化路中段
电话：0378-25113712511372
传真：0378-7968086
手机：（0）13781131138
邮编：475500
网址：省略
来人路线：在郑州航海路汽车客运总
一、掌握公司生产情况。每天对整机分厂、叶片分厂进行现场进度跟踪，时时深入了解分析生产情况。定期不定期到现场跟踪模具生产，了解模具生产中的各种问题。
二、生产跟踪和问题协调。
1、跟踪生产原材料及零部件到货情况，是否按照计划到货，协调生产、采购到货、库存之间的问题。
2、由于模具中心离公司较远，普遍关注性不强，上半年用大量时间、精力进行生产跟踪和问题的协调。全程跟踪、沟通、反馈42米叶片项目的阳模生产、阴模制造、阴模安装、叶片下线、样片试验、跟踪协调叶片规模生产、模具调配等中出现的各种问题。规定模具生产情况月报制度，根据领导要求制定模具生产任务书。
3、编制部分整机样机的安装计划
4、协调子公司间物资发运和汇总。
三、进一步开展售后服务工作。
1、规范风场问题处理流程。针对包括风场客户问题和调试所、子公司、总部公司相关部门反应问题在内的顾客反馈渠道不统一的问题，通过请示领导，统一归口到总部安全生产计划部安排。
分别针对派人去现场处理、返厂产品的处理、外购零部件的维修和更换、其他子公司产品来厂维修和产品返厂由其他单位进行维修等五种情况，梳理与总部如何接口，子公司内如何处理实施的流程，丰富《售后服务控制程序》，为子公司与总公司、兄弟公司、顾客之间的售后有关的工作提供依据。在实际工作中，逐步规范处理问题流程和依据，规范各种报表格式，为子公司内部各部门有关售后服务方面的工作分工和工作方式提供依据。此项工作还在进行当中。
根据总部总部要求，对返修、维修产品联合分厂进行报价。正在编制产品售后报价及收款作业指导书草案，规范售后报价流程和部门分工，提供详尽的作业方法及需要的表格等。改进《风场人员顾客满意度调查表》，明确表单的使用方式。
对顾客反映问题、出差时间、人员、处理结果等进行登记。并全程跟踪各类风场问题处理进度，出现问题及时进行沟通解决或上报。下一步准备整理风场反映问题，对统一风场、同类风场问题分类汇总并进行分析。由于风场多，问题多种多样，此项工作以成为现阶段日常的主要工作。
四、参与ERP的试运行。上半年，为ERP编程人员提供相应的信息反馈，沟通ERP工作中有关的部门和人员，商讨ERP实际操作细节，提出多项合理化建议，并被采纳。日常MPS的系统录入、查看及跟踪，MRP计算及JOB的下发及更改。根据库房实际出库情况，按商定的规则进行JOB输入和修改。因系统经常出现问题和反应速度慢的原因影响录入效率。
五、对标管理工作。按总部计划发展部和总部安全生产计划部要求，正式文件，成立子公司对标小组，开展日常的对标工作。每月按要求填写对标管理月报，组织分厂有关管理、技术人员按照对标指标对整机生产、叶片生产相关指标进行分析、计算、汇总。按照要求，对上一月对标指标进行分析，制定整改措施。进行对标指标分解工作，把每一指标按照要求进行分解，并根据意见进行改进。
年中，针对连云港公司突飞猛进的生产情况，主动与连云港对标，收集了很多有参考价值的关键数据。
六、生产能力评估工作。制定详实、操作性强的生产能力评估工作计划，并严格根据计划时间分阶段圆满完成评估工作。对各生产有关部门进行调研、讨论、分析，收集材料撰写2020年上半年生产能力报告（含整机生产、叶片生产、物流能力、仓储能力），报领导审批。对评估中发现的影响生产能力的主要因素进行重点分析，并与现场人员、管理人员讨论制定解决措施。根据解决措施等编写生产能力管理预案，并跟踪生产能力调整措施的实施。
七、周报月报。根据总部要求，制定并下发《进一步规范生产计划报表的通知》，规定整机分厂、叶片分厂、物流仓储部数据的统计周期和报送时间，做总部总部要求的周报月报、经领导审批后报送公司各级领导和总部相关部门。
八、参加危化管理人员培训，跟踪叶片的生产成本。
九、综合工作。安全生产计划部办公用品、普通劳保用品申购、领用、发放管理。各种办公设备的保修及修缮。安全生产计划部人员考勤管理，包括月考勤、请假。与综合部有关的报纸、文件、物品领取等事宜。安全生产计划部财务有关工作
十、上半年协助安全工作。
十一、完成领导交代的其他任务。
存在的问题与不足：
这一年来事务性工作逐渐增多，部分流程没进行很好的梳理，工作细节还需各部门共同配合以商定，以加快问题的处理速度，达到好的效果。
【关键词】核电站；方家山；长周期；生产计划体系；体系构建
0 引言
核电站相对于其他常规能源电站，如水力电站、火力电站、风能电站、太阳能电站，核电站对于核安全性有着特殊的要求，因此对于电厂管理来说，需要不断的追求和提升核安全性。而且电站作为企业而言，经济性的追求也是一种必然的需求。长周期的生产体系就是将二者进行融合，以使核电站各项生产检修活动达到安全性和经济性的最优化，从而使企业取得较好的经济效益。长周期生产计划体系的构建，就是为了达到上述目标而建立的一种工作过程控制体系，长周期生产计划体系从工单触发、计划准备、工单准备、隔离安措准备、执行专业反馈信息及工单调整，在各个工作^程的关键环节设置了里程碑，通过设置定期会议进行审查，此项工作贯穿整个工作过程周期。另外，长周期生产计划体系还需要是工作安排合理性最大化，如此可以有效降低工作成本，提高执行专业的工作效率，对电站的核安全提升起到至关重要的作用。
1 长周期计划体系构架要素
1.1 长周期组成结构
1.1.1 建立工作周概念
为了满足对长周期计划执行的需要，需将整个工作过程以周为单位拆分开来，最终实施的周称为工作周。工作周是最终长周期计划实施的具体单元，工作周不仅决定着具体的项目是否得以实施，还决定着长周期的稳定率。方家山核电工作周成员主要由计划工程师牵头，由运行工程师、执行部门协调工程师、核安全工程师、工业安全工程师、辐射防护工程师等组成。
1.1.2 建立长周期审批小组
为了使以周为单位的长周期项目在工作周时得以正常实施，不至于使工作周除不可抗力因素外进行项目调整，需要对长周期项目进行提前审查，方家山核电长周期计划从T-24周开始，即从未来的第24周开始，逐步审查递进至工作周。长周期审批小组的组员和工作周成员基本一致，只是需要增加备件管理工程师，对长周期的项目进行备件审查、购买、跟踪。
1.1.3 各执行部门设立协调工程师岗位
以上工作周和长周期审查组都提及了执行部门协调工程师，不同专业的协调工程师分属不同领域，负责各自所属工作周的计划推进。因此当各专业产生分歧或工作产生冲突时，需要各专业协调工程师将各专业的已经反馈至计划工程师处，最终由计划工程师居中协调，进行整体计划调整和任务优化。
1.2 长周期计划适应性调整
1.2.1 长周期项目周内容增加
由于长周期内容提前24周即开始进行计划初排，一般对于运行多年的机组而言，可能稳定性较高，而对于类似方家山机组一样，刚发电的新机组，可能存在周内项目过多、过少、项目内容不合适的情况。由于长周期较周计划而言，有较大的前瞻性，工单准备、隔离内容审查及准备等工作过程都大大提前，因此长周期项目内容增加不仅不会影响执行周的工作，提前审查出问题，适时增加或删减内容还对将来执行周的稳定率有很大的提高。
1.2.2 工作周范围扩大
方家山单元长周期从T-2至T-24周，那么执行周T-0和T-1则纳入工作周范畴。为了使长周期和工作周的无缝链接，需要每周对T-2至T-24周的长周期内容进行持续优化和细化，长周期的执行程度已经远超周计划。因此周计划内容不再重复出现在长周期计划中，而是通过三天滚动计划进行。因此长周期和周计划进行无缝链接的同时，对长周期质量也提出了更高的要求，使得长周期计划更早、更全面的考虑计划问题。
1.2.3 长周期计划建立
根据长周期计划的节点，总项目清单、审查备品备件、准备工单、审查辐射防护、工业安全、消防、核安全、运行隔离窗口的准备、项目冻结等阶段性计划，规定每一个节点需要达到的要求，进行循环滚动，严格控制每一个过程，最终形成严谨的执行周计划。
1.3 长周期工作过程节点设置
1）T-24周，汇总项目清单，召集计划协调组进行审查后确定预防性维修工单的初步实施时间，计划工程师将工作项目安排在合适的窗口，编制24周长周期计划，计划开始滚动执行，每周定期清理新增加的预防性工单，并纳入24 周长周期计划。
2）T-23至T-21周，审查备品备件情况，设备工程师审查核实预防性维修工单的备品备件库存情况，如无库存，则提出采购申请并持续跟踪。
3）T-20至T-16周，准备工单，执行部门评估工单，包括工作内容讨论、工作文件准备和备件申报情况确认、是否需要风险分析单、高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业等安全要求。
4）T-15至T-13周，审查辐射防护、工业安全、消防、核安全等，安全质量处、保健物理处、保卫处、核安全处对需要高风险作业工业安全许可证、辐射许可证、动火作业、涉及安全系统及技术规格书限制等安全项目进行评估，对其他工作根据需要进行评估。
5）T-12至T-10周，跟踪备件采购情况，物资采购人员跟踪备件进展，并及时更新到货信息。
6）审查T-9周计划，确认备品备件的已准备完毕，满足实施要求，如在采购中，要求维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件的已准备完毕。
7）审查T-7周计划，确认维修项目工单相关文件已准备完毕，运行处室工程师审查运行隔离窗口是否合适。
8）审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求，如果不满足则重新进行准备和计划窗口安排。
9）T-5周计划，计划工程师T-5周计划并冻结，责任工程师确认辐射防护、工业安全等各项许可证准备情况，维修责任工程师对备件物资实际到货情况进行核对。
10）T-2周计划审查，计划协调组对安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查，满足现场实施条件。审查后冻结T-2周计划。工作计划根据该工作计划中的停役范围利用PSA模型计算。
11）T-0周，按计划执行安措、实施维修活动及维修后试验。每天对缺陷进行安排并插入周计划中，讨论需要协调的问题。
12）T+1周回顾上周长周期计划执行情况，对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。
1.4 长周期指标管理
24周长周期计划工作中，固定周期的预防性维护工单（PM）在宽限期内执行都认为是有效的，在宽限期的1/2时间段之前完成的，作为“PM按时完成”。（宽限期：针对某项周期性维修任务，其执行周期的25%作榭硐奁冢只要该项任务能够在宽限期内完成，则该任务还被认为是有效执行的。）为了防止长周期项目超期，我们设置了如下的指标，以便进行监督。
1）T-7周定期项目工单准备完成率，根据计划日期（提前7周）完成准备定期项目工单数量与需完成准备数量的比值。该指标反映了电厂实施部门按计划节点完成定期项目工单准备执行的效率。
2）T-2周冻结计划稳定率，计划冻结后在实施周按期执行的百分比。该指标反映了电厂计划窗口安排的可靠性和稳定性。
3）T-3周仍未完成准备的工单，该指标用于提示执行部门尚有工单未完成准备，或者用于提醒是否可以考虑将该项目进行调整。
4）预维超过12.5%的项目数量，该指标用于提醒执行部门及运行部门预维项目即将超期，提示考虑延期并重新安排窗口或近期尽快安排。
5）预维超过25%的项目数量，该指标用于提醒执行部门进行PM变更单的填写，以及监督该超期项目的后期执行。
2 长周期计划操作过程
按照长周期节点的要求，提前准备并推进电厂的日常生产活动，提前24周进行工作周计划的管理，强调工作相关部门提前参与准备，以确保工作周计划在实施周可以按计划正常实施。每周对上一周的执行计划进行统计审查，总结缺点，对之后的长周期项目进行改进，为此设立了节点阶段性的会议对未来周内计划进行审查。
2.1 T-2周维修计划审查会
每周一次，对T-2周维修工作的安全风险、窗口、人力、备件等准备情况进行综合审查。要求维修项目满足现场实施条件，计划工程师根据审查意见优化T-2周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-2周长周期日常计划并冻结。
2.2 T-5周维修计划审查会
每周一次，讨论审查T-5周计划，确认工单执行窗口满足要求。各责任处室计划协调员反馈T-5周长周期日常计划时间窗口的审查意见，计划工程师根据审查意见优化T-5周长周期日常计划后，发给协调组成员审查，在长周期计划确认表签字后，每周五正式版T-5周长周期日常计划并冻结。
2.3 T-7周维修计划审查会
每周一次，讨论审查T-7周计划。确认维修项目工单相关文件已准备完毕，计划工程师根据讨论意见优化T-7周长周期日常计划。
2.4 T-9周维修计划审查会
每周一次，协调组审查T-9周计划，确认备品备件已准备完毕，满足实施要求。如备品备件在采购中，要求设备、维修责任工程师持续跟踪，确保T-2周备品备件已准备完毕。计划工程师根据讨论意见优化T-9周长周期日常计划。
2.5 T+1周回顾上周长周期计划执行情况
每周一次对上周长周期计划执行情况进行回顾，各专业科室反馈上周长周期计划未按时开工、完工原因。
3 长周期计划管理的优势
3.1 计划前瞻性
长周期计划较工作周计划而言，从时间跨度上已经远远超越工作周的范畴，因此对于项目的把握更为全面。
3.2 项目的完整性
由于时间跨度较大，使得长周期对于项目的把握更为全面，从T-24周计划项目生成开始，每周都对该周项目不断的优化和完整，使得长周期计划不断深度优化，正在体现出了大计划的概念。
3.3 计划风险控制较好
长周期项目由于提前审查，因此对于风险而言可以提前预判，通过定期切换或项目合并，可以大大降低机组运行风险和瞬态，保障机组安全稳定运行。
3.4 工单准备充分、提升检修质量
长周期设置了较多的节点，每个节点都有相对严格的控制，较随机产生的工作周项目而言，长周期项目准备更为充分，因此检修质量也就更有保障。
关键词：设备检修管理 电力安全 高素质检修队伍设备档案状态检修
中图分类号：F407文献标识码： A
笔者在四川省都江堰黑龙滩电厂的设备检修管理经验表明，搞好安全工作，防止发生人身和设备安全事故，保证及时完成计划检修和事故抢修工作，是发电厂设备检修管理的前提；加强检修队伍建设，提高职工素质，培养一支懂科学、会管理、工作作风良好的检修队伍，是发电厂设备检修管理的基础；建立健全设备档案及设备缺陷登记，编制好检修计划，是发电厂设备检修管理的有力保障；在计划检修的基础上实施状态检修，是发电厂设备检修管理的必然趋势。以下是详细叙述：
1.安全工作是发电厂设备检修管理的前提
安全是电力的基础，电力安全生产是体现发电企业综合管理工作水平的重要标志。在设备管理上应做到利用大小修、设备停备、低负荷时及时消缺，保证设备健康；整治生产区域不安全部位和现场安全防护设施(如护栏、楼梯、通道等)；坚持设备治本，提高检修质量和工艺标准，延长设备无故障运行时间；作好设备的定期维护、保养和定期轮换、定期试验工作；在检修工作中，认真严格落实反事故措施，坚持消除装置性违章，杜绝违章指挥和违章作业，把“零违章”和“零事故”真正落实到检修实践中去；实行每一项工作都要认真进行风险点分析制度，提高设备管理水平和完善技术诊断工作，向“状态检修 过渡。在保证人身和设备安全的前提下，才能做好发电厂设备的检修工作。
2.高素质的检修队伍是发电厂设备检修管理的基础
黑龙滩电厂属季节性发电，全厂五台机组总装机容4900KW，机组型号种类不同，生产年代跨越较大。在配备检修人员上不可能像大中型发电厂，各技术工种都配备相应的技术人员，这就要求检修人员具备高度的责任感和高超的业务技能。如何在人员少、技术素质差、检修维护经验缺乏的情况下全面完成任务，是确保机组安全运行和各项经济指标完成的关键所在，也是全体检修人员面临的难题。根据这种实际，我们采取了分工种侧重培训，集中学习，以大小修为契机，提高检修人员的综合应变能力，在电厂检修人员中，每个人员既是师傅又是学员，既是主角又是配角，相互学习，只是在面对不同的问题时，角色才不同。通过机组的大小修工作，锻炼了我们这支检修队伍，通过不断的实践和摸索，真正做到缺陷发现的及时性、超前性、准确性，我们的检修队伍整体的工作能力和综合适应能力得到明显的提高，为设备检修管理奠定了坚实的基础。
3.完善的设备档案和检修计划是发电厂设备检修管理的有力保障
我厂近年来为提高检修效率，建立健全了相关运行检修制度及规程，完善了各种技术资料。针对黑龙滩电厂三个电站，因修建的时间跨越较大，各站的设备都参差不齐，生产厂家及生产年代都不尽相同，甚至存在设备老化绝产等现象，通过对所有设备登记核对清理，重新建立了设备档案并注明互换设备；建立了设备缺陷登记及处理档案；建立了设备定期和不定期的检查检测档案；完善了大、中、小修台账及详细资料，根据各种台账及档案拟定机组的大小修方案和实施计划。为设备的检修工作提供了技术保障。
4.在计划检修的基础上实施状态检修，是发电厂设备检修管理的必然趋势。
长期以来,我国对运行中的电力设备实行的是以时间周期为基础的定期维修制度。目前，各发电厂均按照原电力工业部颁布的《发电厂检修规程》执行计划性检修，并规定：“到期必修，修必修好”。用以指导检修安排的依据就是这些时间量，只要检修周期已到，不管设备好坏，运行状态如何，就要检修。显然，这种检修制度有失科学性，而且存在很多负面影响：1、具有盲目性和强制性，在很大程度上导致了技术管理人员不思开拓进取，技术管理工作在原地打圈圈，僵化了技术人员的思维方式，淡化了设备管理人员的责任；2、不利于延长设备的使用寿命；3、不利于提高企业的经济效益；4、导致新的隐患。
针对计划性检修制度存在的弊端，作为一个基层单位的电站，当然不能从宏观制度上去寻找改革的路子。近几年，在机组小修工作方面，黑龙滩电厂在计划性检修制度的框架下，对具体的检修次数和天数作了重新安排和调整，几乎每年都取消一次机组小修机会，每次小修的时间也根据实际状态有所减少，这主要是依据设备的健康状态作出的决定。对机组的大修同期也作了一些变动，如：065#机到了大修周期，但设备健康良好，而061# 机距大修周期还差一年，而设备的健康状况较065#机差，我们就作了调整，对061#机先进行大修。通过近几年的运行，要搞好发电厂的检修管理，真正做到“应修必修，修必修好”，实施状态检修，需做到以下几点：
4.1收集基础数据，完善原始资料。
状态监测与故障诊断是状态维修的基础。状态监测是状态特征量的收集过程,即利用各种传感器及测量手段对反映设备运行状态的物理、化学量进行检测。而故障诊断是特征量收集后的分析判断过程,即根据状态监测所得到的各信息,采用所掌握相关知识和经验,进行推理判断,找出设备的故障类型、部位及严重程度,从而提出对设备的维修处理方案。以现代化信息管理手段，详细记录现场数据。采集设备实时状态数据，加强定期测试，累计试验数据。形成原始资料，利用这些数据、资料、定期全面分析，判断设备状态，从中可以发现问题，使检修更具有针对性。关于数据采集的具体做法如下：
4.1.1分门别类地将全厂设备的技术参数、厂家设计规定，按设备台帐方式建立数据录入计算机；
4.1.2建立设备现有的备品备件数据库；
4.1.3建立表示设备运行状态的电量、水头、温度、振动、摆度、压力流量等参数的直方图以及变化趋势的曲线等（我厂部分电站水头、流量变化较频繁）；
4.1.3定期（每日或每季）进行分析，做出结论，判断设备是否运行正常。
4.2完善设备状态监测系统，加强设备异常状态分析。
根据目前实际情况，我厂对机组等主要设备安装了一些监测装置，主要有：机组的振摆度测量；定子的测量，温度、压力等。当设备有异常情况出现时，实行异常状态分析和重点跟踪，采取了强化跟踪监督措施，掌握状态变化规律，找出故障的根源，利用小修机会进行了彻底处理，现在运行正常，保障了设备的安全运行。
4.3加强设备维护保养工作，及时消除设备缺陷。
设备维修保养工作的好坏，对设备运行状态有着重要的影响，如透平油的处理，油的加注，设备轮换运行，甚至设备吹灰等清洁工作，每一项都不应该忽视。我厂的调速器为双调，对油质要求相当高，因此采取现场循环滤油，故障率比以前明显减少，大大提高了设备的可靠性，延长了设备的寿命周期。对设备存在的缺陷应及时消除处理，做到大缺陷不过天，小缺陷不过班，确保设备处于健康运行状态。
4.4应用统计数据，预测设备状态。
首先要找出统计数字与机组状态参数之间的联系，对机组运行小时数、发电量、启停机次数等进行统计分析，发现有些设备虽然检修周期已到，但其运行小时累计比其他同类型设备少，于是就适当延长了设备的大修周期。而有些设备虽然未到大修周期，发现一些重大缺陷及时进行了处理。由于运用了这种方式进行了预测，每次小修前，就做好了相应的技术准备工作，节省了检修时间。
4.5合理确定检修项目，尽量缩短检修工期。
由于对设备进行了较全面的状态监督和技术分析，建立了《设备运行缺陷登记台账》，掌握了设备的实际运行情况，废除了一些不必要的检修项目，如：每次大修，根据设备的原始监测数据，分析设备各部件的健康情况，大胆取消了一些重大项目，对机组以往大修都是全拆，吊出转轮体，工期长，工作量大。拆出后未发现转轮存在问题，又重新装复回去。而近几年，只拆到发电机部分，节省了大量的检修工期，每台机可节省约10天工期。设备经检修投运后，未发生任何临时性检修现象，安全生产继续保持良好的势头。
参考文献
（1）、《发电厂设备状态检修管理的必然性和实践》邹献奎
（2）、《发电厂检修规程》（SD 230-87）
主题词： 作业 生产时效 有效途径
中图分类号：TF087
1乐安油田稠油热采作业的运行模式：
目前，现河采油厂稠油作业区共有小修作业队6个。近两年来，作业区为了既能满足采油厂稠油热采保油上产所需，又能确保职工良好地休息，探索实施了职工四班两倒制下的联队模式：即每个队两部动力运行，全区最少动力数为12部，2012年1-11月份累计交井687口（其中措施井324口，维护井298口，新投井65口），超计划120口，比2011年同期的554口多交井133口。2012年1-11月份平均生产时效达到了82.33%，比计划提高了0.33 %，比去年同期的80.23%提高了2.1%。
2 2012年生产时效的因素分布
3.1 从占井周期上来讲
2012年共出现二次上力井7口，按每口井平均占井周期5天计算（月交井60口/12部动力），耗时840小时，月均76.4小时。因方案不准确导致二次重复施工（二次打塞）6口井，延长占井周期按每口井36小时计，则延长216小时，月均36小时。由管材、工具、施工质量等因素造成的工序返工4井次，按每井次工序返工占井24小时计，耗时96小时，月均8.7小时，上述三项合计月均121.1小时，以2012年11月份为例可影响时效1.9%。{由82.33%至[6808/（8204-121）]=84.23%}
3.2 从非生产时间上来讲
非生产时间即误工时间可以划分为内部因素、外部因素、内外部结合因素和自然因素误工四大方面。内部因素包括内部修理、内部管理，合计959小时，占总误工时间的6.49%；外部因素包括工农停工、等车辆、等管杆，合计8984小时，占总误工时间的60.78%.内部因素：1）交接班前后，时间利用率偏低。不同程度地存在有早上班车发车较晚，个别队的个别职工到井交接完班之后有先吃饭或早停下来等交接班的现象。2）个别时侯对夜间停工的井，上午所报水泥车组计划没能安排在第一个活，安排合理程度还不够。3）作业队自身原因（如极个别的队因走错路）造成一定的工农。
外部因素：工农影响比较突出。工农误工占总误工时间的14.4%。其中夜间停工786小时，占总误工时间的5.32%。车辆配合误工比较严重，居非生产时间的第一位。内外部结合因素：协调因素即搬迁误工，占总误工时间的15.76%。主要是作息，夜间完工的井，不能及时搬迁，受特种车数量限制，白天搬迁的队需有一定时间的等待，另外也有受保上重点井、及井号临时变更需先落实现场再安排上作等方面的影响。方案优化因素即等设计等措施。自然因素：修井作业是野外施工，必不可少地要受高温烈日、刮大风下雨雪等恶劣天气的影响，某些情况下还要受井场、道路的影响。这方面误工占总误工时间的11.75%。
4 进一步提高生产时效的途径
提高生产时效就是要着眼于最大限度地减少占井周期和最大限度地延长有效生产时间。从第三部分可以看出，影响生产时效提升的四大因素分别是等车辆、等管杆、搬迁误工和工农关系，它们占了非生产时间的77%，每压减100小时将带来近1%的时效提升（相当于0.8口井）。在目前运行模式下，我们一方面将着力于精细管理，深挖内部潜力；着力于沟通协调，减少外部因素误工，尽力缩短非生产时间。另一方面，更重要地是着力于技术工艺创新，突出方案和措施优化，大力提升有效生产时间内的工作效率，缩短占产周期。
4.1 着力于沟通协调，减少外部误工.加强与关联单位的沟通，加快运行节奏。持续加强与采油厂相关科室、综合大队、采油矿及测井公司的衔接与沟通，合理申请增配特种车辆、优化车辆安排，督促水泥车组、测试车及射孔车等车辆正点到位，解决好车辆问题，就等于解决了非生产时间的第一要素。建议采油厂加大隔热管及各类管杆的修复、试压及更新力度，管杆问题解决得好。
4.2 着力于深挖内部潜力，协调生产向高效化稳步推进.（1）打好时间差，突出一个“抢”字。根据季节特点，合理组织生产。（3）加强内部车辆的维修与保养，提升设备保证能力。积极开展针对通井机、修井机等重要关键设备的应急演练。健全设备修理质量检查验收制度，加强设备修前检查，修中监督以及修后验收工作。坚持开展好大班司机“手拉手”互助活动，确保设备正常运行。（4）严密监控单台动力每个时段和基层班组的作业进度，新井、重点井重点监控。（5）用好网电修井机。网电修井机能够较好地解决居民区作业。
4.3 着力于技术工艺创新，有效缩短占井周期
（1）研制高效工用具，缩短开工准备时间。研制一套行程0.8-1.2m的液压缸，利用修井机液压泵提供动力，将液压缸一端挂在抽油机底座水泥墩固定螺栓孔内，另一端挂在抽油机底座本体上，通过液压缸带动抽油机移动实现移、复位操作。设计液压缸产生300KN的力，即可使抽油机由静态产生移动，每次行程不小于0.8m。此装置可使抽油机平均移位时间由目前的1.5小时缩短至0.5小时以内。现场应用如下新型双层定位式工具台后，可减轻职工劳动强度，并可节省搬运用摆放工具时间由平均1小时减至15分钟以内。（2）乐安稠油粘度对温度比较敏感，施工中采用80度以上热水进行热洗，或应用带锅炉的新型水泥车一边将洗井液加热到80度以上一边洗井，或是必要时进行高温蒸汽洗井，将能使井筒处理的更清洁干净，方便作业时的起下操作、加快起下管柱时效、提升工序施工质量。（3）规范水平井施工，提升措施有效率。对水平井井筒处理，采用先下入螺杆钻具（带旋转扶正器）钻下2-3根，再下入套铣工具反套铣，充分循环，将钻屑带至地面；对于水平井防砂，在优化防砂管柱时，可合理分布扶正器，确保防砂管柱在井筒内居中，使滤砂管周围均匀地布满充填砂石，形成可靠的挡砂屏障；配置滤砂管上下覆盖油层不得小于1米；合理配置热补偿装置，减少热应力对管柱的影响；充填工具坐封深度要避开套管接箍，确保封隔器密封油套环行空间；对于水平井打捞“鱼顶”修整时：为减少对套管下部的磨损、破坏，可采用有扶正装置磨鞋；为防止普通平底磨鞋不能完全平磨鱼头，可采用凹底磨鞋，起到收引且平稳的作用；在管柱结构上可采用有扶正装置磨鞋+安全接头+螺杆钻具+扶正装置+油管串形式。（4）持续推行“1235”质量管理工作法，提升单井作业质量，缩短占产周期。即坚持一查：查井史资料；填好二卡：填好工序描述卡、填好施工质量验收卡；严把三关：严把入井材料关、下井工具关、完井质量关；作业现场推行“五区二线”管理.
关键词：注塑 成本 精细化
注塑行业主要为家电、汽车及日用消费品提供零件配套服务。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，大多数注塑企业都将眼光放在了围墙之内，狠炼内功，通过精细化管理来提高产品竞争力。长虹模塑公司（以下简称MS公司）就是其中的典型代表。
一、背景分析
（一）生产经营环境
MS公司属于“三高一低”的注塑行业。首先是资产投入价值高，属于劳动密集型产业。“一低”则是指产品附加值低，高投入没有带来高产出，只能挣取微薄的加工费，产品增值空间小。
（二）成本管理现状
长期以来，MS公司都是以分厂为核算单元、月度为核算周期进行实际成本核算，下月初方能提供上月的产品制造成本数据，不能满足生产经营需要，没法做到全员、全过程、精细化的系统管控，财务定位也只是停留在数据处理上，成本管控职能履行缺乏有效手段。
二、解决方案
以工段（班组）核算为手段，细化核算单元、缩短核算周期，及时反映经营成果。通过实施全员、全过程、精细化的成本管理，促使各业务单元根据核算结果，及时发现生产制造中存在的问题及制约因素，找到解决对策，从而提高生产效率、降低制造成本，全面提升内部基础管理水平，最终使生产经营持续良性运行。
三、推进过程
精细化管理是个系统工程，关键目标是“细化核算单元、缩短核算周期”，而实施路径则是分厂模拟经营、工段核算和班组承包。在此过程中，财务负责组织推进和考核，促进全员参与、共同改善、持续优化。
（一）分厂模拟经营
本部塑料厂作为生产型责任中心，对其可控的成本、费用、效率、质量、交期负责，承担分厂层面的模拟利润作为绩效指标。分厂模拟核算的关键是内部结算价格；为此，MS公司制定了三项基本原则：市场导向原则、行业先进原则、内部对标原则。
对于充分市场竞争的产品（产业），按不同客户制定相应的内部结算系数，以市场竞争取得的价格倒推内部结算价格；对于一些目前没有充分竞争的产品线，但存在行业标准的向行业先进水平（如加工周期、合格率）看齐制定内部结算价格；如果异地分子公司有类似产品生产的，以异地公司的最高水平作为标杆制定内部结算价格。
（二）工段核算
分厂模拟经营只是将本部经营目标向生产厂进行了有效分解，传导市场压力，部分实现了“细化核算主体”，但是并没有真正做到“缩短核算周期”，对工段、班组和基层员工的影响比较有限。为了切实推进精细化管理，提高投入产出数据的准确性和及时性，确保物资安全，降低生产成本，MS公司决定开始实行工段核算。
1、核算内容
工段核算主要是将工段可控的材料、能源（主要是电耗）、辅料等纳入核算，按旬、按月及时反映工段盈利水平，以保证分厂模拟利润目标的实现。下面将主要以工段材料核算来进行介绍。
2、具体要求
⑴每日工作
注塑工段：制定每日生产计划，经分厂生产计划员审核后交物料班，生产计划力求准确，不得随意更改；按照分厂规定及时填写每班次的生产、废品、废料和浇口信息， 交废料时，必须在《废品单》上填写机型后交物料班；交接班时物料盘存；对于新产品，或者技术状态更改的产品，注塑工艺要及时主动提供定额（或者更新数据）。
物料班：加料工分机床、分塑压生产班次填写《加料记录》、《放料、加放料记录》，放料条件是当普通产品两天内无生产计划时加料工就要对该机床进行放料；对每日物料结存进行盘存；加料工在交接班时，记录每台机床料斗剩料刻度。
财务统计：工段统计每日录入加料、放料、加放料、生产、废品废料、浇口的重量和数量，并核实数据的准确性；及时录入工艺定额，无工艺定额的产品，在当日向塑压工艺主管反馈《定额征询单》；抽查物料盘存情况；检查加料工加料是否规范。
⑵每旬工作
注塑工段：在旬末与物料班进行料斗余料盘存交接，时间安排在每旬末的次日早上8： 00 — 8： 20，在此期间物料班要对所有机床的料斗余料进行盘存，塑压工段不得压制产品，保证压制数与加料数在同一时刻截止；同时，由注塑工艺组织注塑工段和物料班落实财务提供的《工段物料消耗投入产出对比分析表》，进行物料盈亏分析，针对分析结果（比如废损超标）采取具体的改进措施，组织本工段人员实施。
财务统计：监督和物料班料斗料旬盘存工作，并录入《机床料斗料盘存表》；核算每旬材料消耗实际成本和定额成本，形成《工段物料消耗投入产出对比分析表》并报送分厂领导、各塑压工段及相关工艺技术人员；根据实际和定额对比情况实施奖罚。
⑶月度工作
注塑工艺在月度最后两个工作日内，对塑压基础数据进行复核，复核无误后提供给统计作为定额核算的依据；向注塑工段和物料班提供次月的《塑压产品标准压制量表》，以便塑压生产工段进行单班压制产量考核和物料班加料。
工段统计核算每月塑压工段材料消耗实际成本和定额成本；财务对精细化工作开展情况在周检查和旬通报的基础上，按月进行总结改进，对实施过程中暴露的核算问题、管理问题给予解答、协调，并提出明确规范，对实施中的亮点给予推广。
（三）班组承包
班组是企业最基层的经营细胞，由于无法将班组损益直接地展示出来，班组长也无法影响员工的薪酬分配，也就不能主动带领班组员工实现利润创造；班组的活力和积极性也没有被充分调动起来。
关键词模具开发周期
Reducetheconstructioncycleofdiebyseizingkeys
Abstract：ThispaperintroducedtheexperienceofapplyingtheprojectmanagementandconcurrentengineeringinKELONgroupfittingscompanymouldfactory，studiedthecharacteristicofmodular-designofdie&mouldandthetechniqueofdevelopmentofadie&mouldmodularCADsystem
Keywords：die&mould；constructioncycle
0引言
在目前激烈的市场竞争中，产品投入市场的迟早往往是成败的关键。模具是高质量、高效率的产品生产工具，模具开发周期占整个产品开发周期的主要部分。因此客户对模具开发周期要求越来越短，不少客户把模具的交货期放在第一位置，然后才是质量和价格。因此，如何在保证质量、控制成本的前提下缩短模具开发周期是值得认真考虑的问题。
模具开发周期包括模具设计、制造、装配与试模等阶段。所阶段出现的问题都会对整个开发周期都有直接的影响，但有些因素的作用是根本的、全局性的。笔者认为，人的因素及设计质量就是这样的因素。因此科龙模具厂采取了项目管理、并行工程及模块化设计等管理上及技术上的措施，以提高员工积极性并改善设计质量，最终目的是在保证质量、成本目标的前提下缩短模具开发周期。
1模具开发的项目管理实施方法
项目管理是一种为了在确定的时间范围内，完成一个既定的项目，通过一定的方式合理地组织有关人员，并有效地管理项目中的所有资源（人员、设备等）与数据，控制项目进度的系统管理方法。
模具之间存在着复杂的约束关系，并且每套模具的开发涉及到较多种岗位、多种设备。因此需要有负责人保证所需生产资源在模具开发过程中能及时到位，因此需要实施项目负责制。另外，项目负责制的实施还便于个人工作考核，有利于调动员工积极性。
模具厂有冲模工程部与塑模工程部。冲模工程部管辖四个项目组，塑模工程部为三个。模具任务分配方式以竞标为主，必要时协商分配。每个项目组设有一个项目经理、约两个设计员、四个工艺师和四个左右的钳工，工艺师包括模具制造工艺与数据编程人员。而其它的各种生产设备及操作员的调度由生产部的调度员统筹安排。如果项目组之间有资源需求的冲突而调度员不能解决时由厂领导仲裁。
厂内员工可通过竞职方式担任项目经理，选拔项目经理有三项标准：（1）了解模具开发的所有工序内容；（2）熟悉模具开发过程中的常见问题及解决方法；（3）有较强的判断和决策能力，善于管理和用人。
项目管理的内容之一就是要确定项目经理应担负的职责。本厂项目经理的职责有：（1）负责组织项目组在厂内竞标、承接新项目；（2）负责与客户交涉，包括确定产品细节、接受客户修改产品设计的要求、反映需要与客户协商才能解决的问题；（3）检查产品的工艺性，如果产品工艺性存在问题，则向客户反馈；（4）制定具体的项目进度计划；（5）负责对承接项目的全过程、全方位的质量控制、进度跟踪及内外协调工作；（6）负责完成组内评审及对重大方案、特殊结构、特殊用途的模具的会审；（7）负责组内成员的工作分配、培训及考核；（8）对组内成员的过失行为负责；（9）负责在组内开展“四新”技术的应用与技术攻关项目的立项、组织、实施等各项工作；（10）及时解决新模具在维修期内的各项整改及维修。
厂领导根据项目完成的时间、质量与成本考核项目经理。然后由项目经理考核项目组内员工，使责、权、利落实到每一位员工，有效调动了员工积极性并显著减少以前反复出现的问题。
2模具开发的并行工程实施方案
并行工程是缩短产品开发周期、提高质量与降低成本的有效方法。实施并行工程有助于提高产品设计、制造、装配等多个环节的质量。并行工程的核心是面向制造与装配的设计（DFMA）[1]。在模具开发中实施并行工程就是要进行产品及模具的可制造性与可装配性检查。
笔者为模具厂提出并实施了如图1所示并行工程实施方案。IMAN是基于统一数据库的PDM系统，基于IMAN集成各种CAX及DFX工具，并利用IMAN的工作流模型实现了设计过程的集成。基于统一的产品三维特征模型，设计员利用CAD工具进行模具设计；工艺师利用CAM功能进行数控编程及CAPP进行工艺设计；审核者利用CAE功能进行冲压或注射成型过程模拟，利用DFX工具进行可制造性与可装配性分析。以上工作可以几乎同时进行，而且保证了产品及模具的相关尺寸的统一与安全。这就使审查时重点检查模具的方案和结构。基于统一数据库，各种职能的人可以看到感兴趣的某侧面的信息。
DFMA工具的开发是并行工程的工作重点之一。在以往的DFMA方法研究与系统实现中[2]，DFMA工具被动地对CAD输出的产品特征进行评价，而不能在CAD系统产生具体产品特征前即在概念设计阶段加以指导，使CAD系统要经过多次设计―检查―再设计循环才能求得满意解。为此科龙模具厂开发了集成CAD系统的DFMA工具。DFMA的工作过程可分两个阶段。第一阶段是，DFMA输出概念设计方案到CAD，这个方案具有最少的零件数量；第二阶段是，而CAD系统输出设计特征模型，经过特征映射后将制造特征模型输入到DFMA工具进行可制造性与可装配性分析。通过这种途径使DFMA知识库得到尽早利用，为缺乏知识的CAD系统把握方向。
通过对产品与模具的可制造性与可装配性的检查，就从源头消除了后续工序可能遇到的困难，大大减少出现缺陷和返工的可能性。
3模具的模块化设计方法与系统研究
缩短设计周期并提高设计质量是缩短整个模具开发周期的关键之一。模块化设计就是利用产品零部件在结构及功能上的相似性，而实现产品的标准化与组合化。大量实践表明，模块化设计能有效减少产品设计时间并提高设计质量。因此本文探索在模具设计中运用模块化设计方法。
3.1模具模块化设计的特点
模具的零部件在结构或功能上具有一定的相似性，因而有采用模块化设计方法的条件，但目前模具设计中应用模块化设计方法的研究报道还很少见。与其它种类的机械产品相比，模具的模块化有几项明显特点。
3.1.1模具零件的空间交错问题
模具零件在三维空间上相互交错，因此难于保证模块组合后没有发生空间干涉；难于清晰地进行模块划分。
笔者采取以下办法来克服这个问题：（1）利用Pro/E（或UGII等三维软件）的虚拟装配功能检测干涉；（2）按结构与功能划分相结合。模块划分就是部件划分并抽取共性过程。结构相对独立的部件按结构进行划分，设计出所谓的结构模块；而在空间上离散或结构变化大的部件则按功能划分，设计出所谓的功能模块。这样划分并进行相应的程序开发后，结构模块的结构可由结构参数为主，功能参数为辅简单求得；而对于功能模块，可由功能参数为主，结构参数为辅出发进行推理，在多种多样的结构形式中做出抉择。
3.1.2凸凹模及某些零部件外形无法预见
某些模具零件（如凸凹模）的形状和尺寸由产品决定因而无法在模块设计时预见到，所以只能按常见形状设计模块（如圆形或矩形的冲头）,适用面窄；某些模具零件（如冲压模的工件定位零件）虽然互相配合执行某一功能，但它们的空间布置难寻规律与共性，因此即使按功能划分也不能产生模块。
笔者认为，模块化是部件级的标准化，而零件标准化可视为零件级的模块化。两个级别上的标准化是互相配合的。因此，要开发零件库并纳入模块库，以弥补模块覆盖不全的缺憾。当零件必须逐个构造时，一个齐全的便于使用的零件库对提高效率很有帮助。
3.1.3模具类型与结构变化多
模具可有不同的工序性质，如落料、冲孔等；有不同的组合方式，如简单模、连续模等；还有不同的结构形式，种类极其繁多。因此，必须找到适当途径，使较少的模块能组合出多种多样模具。
为此，笔者提出了以下方法：（1）在Pro/E（或UGII等三维软件）的参数化设计功能及用户自定义特征功能的基础上进行二次开发，使模块具有较大“可塑性”，能根据不同的输入参数可产生较大的结构变化；（2）分层次设计模块。用户可调用任一层次上的模块，达到了灵活与效率两个目标。使用小模块有灵活多变的优点，但效率低，使用大模块则相反。
3.2模具模块化设计的实施
为了实施模块化设计，并证明以上方法的可行性，笔者基于Pro/E二次开发，开发出一套模具模块化CAD系统。系统分两大部分：模块库与模块库管理系统。
3.2.1模块库的建立
模块库的建立有三个步骤：模块划分、构造特征模型和用户自定义特征的生成。标准零件是模块的特例，存在于模块库中。标准零件的定义只需进行后两步骤。
模块划分是模块化设计的第一步。模块划分是否合理，直接影响模块化系统的功能、性能和成本[3]。每一类产品的模块划分都必须经过技术调研并反复论证才能得出划分结果。
对于模具而言，功能模块与结构模块是互相包容的。结构模块的在局部范围内可有较大的结构变化，因而它可以包含功能模块；而功能模块的局部结构可能较固定，因而它可以包含结构模块。
模块设计完成后，在Pro/E的零件/装配（Part/Assembly）空间中手工建构所需模块的特征模型，运用Pro/E的用户自定义特征功能，定义模块的两项可变参数：可变尺寸与装配关系，形成用户自定义特征(User-DefinedFeatures，UDFs)。生成用户自定义特征文件（以gph为后缀的文件）后按分组技术取名存储，即完成模块库的建立。
3.2.2模块库管理系统开发
系统通过两次推理，结构选择推理与模块的自动建模，实现模块的确定。第一次推理得到模块的大致结构，第二次推理最终确定模块的所有参数。通过这种途径实现模块“可塑性”目标。
在结构选择推理中，系统接受用户输入的模块名称、模块的功能参数和结构参数，进行推理，在模块库中求得适用模块的名称。如果不满意该结果，用户可指定模块名称。在这一步所得到的模块仍是不确定的，它缺少尺寸参数、精度、材料特征及装配关系的定义。
在自动建模推理中，系统利用输入的尺寸参数、精度特征、材料特征与装配关系定义，驱动用户自定义特征模型，动态地、自动地将模块特征模型构造出来并自动装配。自动建模函数运用C语言与Pro/E的二次开发工具Pro/TOOLKIT开发而成。UDFs的生成方法及参数驱动实现自动建模的程序见参考文献[4]。
通过模块的调用可迅速完成模具设计。这个系统在本厂应用后了模具设计周期明显缩短。由于在模块设计时认真考虑了模块的质量，因而对模具的质量起基础保证作用。模块库中存放的是相互独立的UDFs文件，因此本系统具有可扩充性。
4总结
由于采取了上述措施，科龙集团某一新品种空调的模具从设计到验收只需三个月就完成了，按可比工作量计算，开发周期比以前缩短了约1/4，而且模具质量和成本都有所改善，明显增强企业竞争力。
参考文献
1王知衍译，面向制造与装配的产品设计，北京：机械工业出版社，1999
2张林宣，童秉枢，王春河等，一种实用的综合集成DFA系统的研究，清华大学学报（自然科学版），1998，38（11）：69-72
3姜慧等，机械产品模块划分方法的研究，制造技术与机床，1999，（3）：7-9
Abstract: Factory is one of the most important component units in the production-oriented enterprises, the plant management should keep pace with the enterprise development, and continue to innovate. Under the momentum of increase growing and rapid development of BNBM, the T-Grid Factory actively explores management innovation, creates new management ideas to improve plant efficiency.
关键词:工厂管理 管理创新 北新建材
Keywords: Factory Management Management Innovation BNBM
在经济全球化、信息化发展迅速的今天,传统的产品和营销、管理思想都遭受着不同程度的冲击。只有进行不断的创新,才能给企业注入新的生机,带来新的效益。北新建材是国字号中央企业,我们在上级部门的正确领导下、在公司全体员工的共同努力下,已经成为行业里的龙头企业,但是我们丝毫没有停止前进的步伐,公司总经理多次号召我们广大干部员工要加大创新力度,从工作思路、管理思想、产品性能、营销理念上进一步提高自身,以促进公司又好又快的发展。烤漆龙骨厂在工厂厂长的带领下,在管理创新工作中也取得了一定的成果,现分项目简单和大家分享。
一、主次分明的工作思路
烤漆龙骨厂的主要工作任务就是进行烤漆龙骨产品的生产,公司每年给公司下达的主要考核指标包括:按时按质按量满足所有规格的烤漆龙骨产品销售、全年产品质量投诉的赔付款不超过当期销售额的0.3%、全年不发生环境和职业安全健康事故。
简单的说就是“安全第一、质量是首位、成本并行”,将安全、质量、成本作为最主要的工作,其它工作为次要位置,都是围绕安全质量成本这三项主要工作开展的,烤漆龙骨厂的日常生产活动中都是严格执行这样的工作思路的。有人把安全比喻成创造良好成绩的无数个0之前的那一个1,如果没有了这个1,那么一切都立刻归零,工厂在安全教育及安全管理上的人力物力投入是最大的,也取得了很好的成绩,已经连续三年未发生工伤,并且将小的钢带划伤控制在全年10起以内,因此在2007和2008年均获得公司“安康杯集体”称号。作为产品生产工厂,产品的质量是最重要的考核指标,烤漆龙骨厂从2004年成立以来就把产品质量工作放在极高的位置上,先后通过各种努力将产品合格率提高到目前的98.6%,并连续两年没有顾客投诉。我们的理念是,只要进行生产,就必须把质量放在首位,绝不容许任何不合格品流向市场。
二、鼓舞人心的团队建设
烤漆龙骨厂是于2004年7月份新组建的工厂,工厂的主要生产人员由原轻钢龙骨厂烤漆龙骨工段员工组成,其它职能管理人员包括刚大学毕业的新员工和来自其它工厂的员工,人员结构比较复杂,既有生产班组之间和班组长之间由于长期竞争较量而形成的不和睦关系,又有新组建的职能管理队伍与生产人员之间新建立合作关系时的一种不信任,要很好的解决这些问题,就需要工厂主要领导在团队建设上有一定的突破,事实也证明了我们的团队建设工作是卓有成效的。
我们还经常通过工厂党支部组织干部员工接受爱国主义思想教育,通过批评与自我批评的方法来解决工作中存在的各种问题。工厂工会还组织大家组建了几个兴趣小组,如乒乓球小组、扑克牌小组、技术创新小组,通过这些非正式组织的活动以增进大家的团队协作能力。
三、全员参与的质量管理
产品质量管理是工厂最重要的三项工作之一,也是烤漆龙骨厂自成立后的5年来取得成绩最好的。工厂领导首先通过与销售人员的沟通交流,找到制约烤漆龙骨产品销售的一个最重要的问题就是产品质量不稳定,主要问题包括,由于生产中需要加水冷却而极容易导致龙骨产生白锈、3米长的主龙骨长度不能有效的控制在固定区间、龙骨表面不平的现象较普遍等。
2007年底,工厂领导提出在工厂实行全面质量管理,不只是生产人员和检验人员把产品质量放在首位,而应该是工厂全体人员包括生产人员、检验人员、维修人员、技术人员、材料统计人员、其他职能人员都要重视产品质量,工厂的各项生产生活都应该做到质量是首位。烤漆龙骨厂的每一台电脑桌面上都写着一句这样的话“一个小小的疏忽,就成酿成重大的质量事故。切记:对烤漆龙骨厂员工来说,质量无小事!”这是工厂对我们每一个人的基本要求,我们在日常工作中也正是按照这个要求来做了,才能达到连续三年质量零投诉。
2008年8月,烤漆龙骨厂进行了一场别开生面的“质量法庭”活动,由厂长担任“大法官”,技术质量主管担任“公诉人”,生产班组长、生产检验员和技术员充当“被告”,对生产过程中产生的内部质量事故事件进行辩诉,同时工厂全体人员参与辩诉并可以代表被告方进行辩护。此次辩诉活动极大的调动了全体员工的积极性,大家都踊跃参与,纷纷发表自己的意见,。通过此次活动,大大提高了全体员工的质量意识,大家都表示将来在工作中一定把质量放在首位,齐心协力完成每年的质量目标。
四、斤斤计较的成本管理
在前有CKM、阿姆斯壮等外国品牌后有舒星、港星等国内厂家的相互夹击共同竞争下,我们单单有好的产品质量还是不够的,还需要将产品成本控制在一定的范围内,才能有更好的竞争条件。
烤漆龙骨厂的成本严格控制管理得追溯到2007年8月,工厂酝酿了长达半年的生产考评从8月份开始实施,考评的主要内容是质量和成本,要求各班组在生产过程中将工艺废料、调机废料、不合格品分开计算,不合格品按支计算,工艺废料及调机废料分别称重量,每周每月对考评结果进行统计、汇总、通报,让所有员工都清楚每一天的生产情况,清楚我们用了多少吨的钢带出了多少包的龙骨,出了多少支不合格品,产生了多少千克的调机废料,又有多少是工艺废料,让大家对我们的成本控制心知肚明,投入产出率低的,一定要找出原因来进行整改。另外,每个月都要召开一个专门的成本分析会,分析这一个月来哪个规格的产品哪一道工序哪个岗位上出现了问题,大家共同讨论出一个方案来解决问题以最大限度的提高投入产出率、节约产品生产成本。
“钢带进厂秤重、每天使用的钢带秤重、产生的废料秤重”,烤漆龙骨厂正是本着这种斤斤计较的精神,才将我们的成本降低到最大限度的。
五、雷打不动的安全早会
“安全生产”是国务院给全体生产型企业提出的最低要求也是最根本的要求,只有安全生产才能真正的体现以人为本,才能维护社会的稳定,才能发展经济。
烤漆龙骨厂的原材料都是一盘一盘的数吨重的钢带,极有可能倒塌压伤,钢带的厚度在0.3-0.5mm之间,堪比一把把锋利的刀子,生产设备和生产工艺决定了人员在工作中需要与钢带、轧机进行非常密切的接触,工作中划伤、砸伤、压伤、轧伤的可能性是非常的大,工厂在2006年以前第年都发生数起大小不一的工伤事件。但是从2007年起,我们加大了安全的重视,不再是等到出了工伤事故后开会给大家说说要注意安全这么简单了。工厂首先明确了安全生产的责任体系,厂长是最高责任人,工厂无论发生任何安全事故都由厂长对公司负责,安全员是工厂安全生产的管理员,负责发现、排查和消除工厂生产过程中的一切安全隐患,负责安全事故发生后的处理工作,各班组长是安全生产的直接责任人,负责确保工厂的安全生产;制定了一系列的安全生产制度,包括安全生产管理办法、安全生产操作规程、安全生产奖惩制度、工伤管理制度等;加强了安全生产的执行力度,那就是在每周上班的第一天,必须召开一个以安全生产为主要议题的全体员工参加的安全早会,在早会上,首先由安全员对上一周工厂安全生产的主要情况进行总结,对生产过程中出现的不符合安全操作规程和其它安全生产制度的行为进行通报批评,对做得好的员工进行表扬,并传达一周以来公司下达的各项安全生产的传神精神,接着随机选定人员组织大家学习一段工厂的安全操作规程,会上其他各部门主管对上周的产品质量、生产成本、现场管理、劳动纪律及其它事宜向大家进行通知传达。
无论是刮风下雨,抑或是厂长出差不在家,每周上班的第一天早晨8:15,铃声一响,我们的安全早会都会如期召开,雷打不动。通过这么多年的努力,我们在安全生产上也取得了不小的成绩,工厂已经连续三年没有发生工伤事故,连续三年获得公司的“安康杯”集体这一殊荣。
六、包干到人的现场管理
生产现场是员工工作场所,也是产品生产场所,只有抓好现场管理,才能给员工提供舒适安全的工作环境,进而生产出优质合格的好产品。
烤漆龙骨厂在实施5S现场管理的同时,推出了“区域划分到班组、责任明确到个人”的现场管理,工厂车间内共有20个墙体支承立柱,我们将每一个立柱标上编号,并以此为基础将生产车间划分成四个区域,分别由生产A班、生产B班、外协C班、维修班来负责各自区域内的现场管理,同时,将各区域按照所负责班组的人数等分成小块,将小块承包给相应的人员,每一个员工负责自己责任区内的现场卫生、设备设施的整理整顿工作。每天上班时和下班后生产工段长和办公室主管都会到生产现场进行检查,谁的责任区现场没有整理好,将会在下一周的每周早会的进行通报批评。
通过包干到人的现场管理,责任到人、落实到人,工作效率明显提高,从而使得在每个月底的公司级安全现场联合大检查中,烤漆龙骨厂都能得到公司检查小组的好评。
七、系统科学的新产品研发
对于生产型企业,只有不断的进行创新,研发新的产品,才能提高企业的市场竞争力。烤漆龙骨产品是一个比较传统的产品,在国内吊顶行业中也有着将近二十年的发展历程,目前已经形成比较成熟的四大系列。,但是,烤漆龙骨厂却从来没有停止过研发创新的道路。
以往生产工厂搞新产品研发,都是自己缺少什么研发什么,企业想卖什么就研发什么,这就形成一般企业导向型的研发思路,容易造成一种怪圈,企业每年都搞研发,每年也都能研发出3-4个新产品,但是新产品研发出来之后不能立刻进入市场带来效益。而烤漆龙骨厂的研发思路是这样的,我们一直与事业部技术支持部以及市场销售部密切合作,由他们进行市场调查,了解不同时期不同类型客户的需求,从而设计出不同性能的吊顶系统,我们再根据新的吊顶系统的安装、使用要求,设计出新产品的样式和规格,再真正开始该新产品的研发,这样的新产品研发思路,是以客户需求为出发点的,因此也叫顾客导向型新产品研发方法,在这种思路下研发出来的新产品,能够立刻进入市场销售环节并获得广大顾客的青睐,大大缩短了新产品研发并产生效益的周期。烤漆龙骨厂多年来正是在这种思路的指导下,成功研发了24*32平面系列、30*40W龙骨、23*40暗插龙骨、23*70超越暗插专用龙骨、44*65W龙骨等一系列的新产品,所有产品研发成功后都迅速进入生产销售并给公司带来很大效益。
八、深入市场的产品服务
生产工厂的主要任务就是进行产品生产,以满足市场需要。但是如何才能更好的满足市场的需要、满足顾客的需要呢?这一直是我们研讨的重要课题。正如上述的新产品开发的顾客导向型思路一样,生产环节也得做到以顾客关注焦点,为顾客提供更好的产品和服务是我的职责所在。
为了更好的了解顾客的需求,我们通过多种机会与深入一线的销售人员进行沟通,将他们在产品销售及安装使用过程中所获取到的各种信息进行归纳汇总,提炼出产品生产中需要改进的地方。
为了获得更专业更直接的信息,烤漆龙骨厂厂长每年都会多次的深入施工现场,直接对话产品使用客户及产品安装人员,直接了解产品使用后的效果,也能与他们进行面对面的交流和手把手的传授,告诉他们龙牌烤漆龙骨的优点所在,告诉他们龙牌的吊顶系统有什么样的独特的优点,也向他们介绍我们产品的生产工艺和生产方法,并指导他们如何进行合理的安装,告诉他们安装过程中需要注意的一些问题。我们不怕暴露自己的缺点,但是我们更加不能不告诉人家我们自己的优点是什么,正是通过这样的交流和技术指导,我们与全国各地多处的经销商、产品使用单位和施工方都有很深入的了解,也利于我们产品的后续销售工作。
管理创新是一项不断前进的工作,烤漆龙骨厂一定会在公司和事业部的领导下,不断的深入进行以产品、设备、工艺、管理方法为主的管理创新,为公司取得更好经济效益这一目标做出自己应有的贡献。
参考文献:
[1]张仁侠.生产与作业管理[M].北京:中国财政经济出版社,2007
[2]周根然.生产与运行管理[M].北京:科学出版社,2010
随着改革开放的步伐进一步加快,全国城市排水体制逐步走向企业化管理模式势在必行,必须改变事业单位“吃财政饭,捧铁饭碗”的陈旧观念。减员增效,降低运行成本。要高素质、高技能、高责任心的职工上岗,以岗带面,一岗多能,同时狠抓职工的技能培训,针对运行工人进行岗位培训,以提高职工的综合素质,采用“走出去,请进来”的方式,学习、充电,通过竞争选拔出优秀职工走上岗位。二级水处理人工费占污水处理运行成本的比例降低,经济效益显著提高。
2加强工艺运行管理,改良运行方式
工艺运行管理是污水处理厂日常管理的中心任务,污水处理厂工艺运行好坏,从一定角度上讲取决于运行设备的优良程度及工艺设计方案的完善程度,但关键的因素是要看管理方式及新方式、新技术的嫁接能力,尤其是对老的污水处理厂,在充分发挥机电设备和构筑物最大承受能力的同时一定要挖潜改造,探索新的运行方式。合理准确地调整运行方式、运行参数是许多老厂面临探索的课题,厂领导班子根据自己本厂的实际情况,发挥技术骨干作用,积极探索改良运行方式,既要保证出水的水质达标,又要节能降耗,节约运行费用。
传统活性污泥法运行采用连续曝气方式,连续运转的风机供给微生物充足的氧气是保障好氧分解的关键环节。如果曝气系统出现故障、供氧不均、活性污泥在好氧、缺氧、厌氧条件下创造了丝状菌繁殖的有利条件,整个系统易引起污泥膨胀且浪费能源。传统运行方式最大的缺点是除磷脱氧能力差,一般氮磷去除率在20%左右,影响二级出水对氮磷的要求。某厂曝气池运行十多年来,由于曝气系统老化,管道腐蚀,已有多处发生短路、断路现象,原有的平板膜片式曝气头堵塞严重,氧的利用率、动力效率等项指标下降幅度大,更为严重的是运行时风管破裂,供氧系统瘫痪导致停产。每年用于曝气池的维修费用高达数万元。该厂投资15万元更换了曝气系统,管路采用ABS工程塑料材质,曝气器改为新型球冠可张孔型。新管路阻力损失小,安全可靠;新曝气头工作面积相对增大,气泡小,布气均匀,便于间歇性运行。曝气器充氧能力由原来0.108-0.155kgO2/h提高到0.135-0.212kgO2/h,动力效率由2.4kgO2/KW.h提高到5.0-5.2kgO2/KW.h,两项指标的提高降低了动力要求。
足够的充氧能力为运行方式的改变创造了条件。众所周知,SBR工艺为间歇进水-曝气-沉淀-排水-排泥五个阶段有较好的氮、磷去除能力,对于阶段活性污泥法设计的污水处理厂不可能完全按SBR工艺运行。但可以近似SBR工艺,采取进水曝气--进水沉淀排水两个阶段运行。要做到这一点,除了曝气系统足够的供氧能力外,还要保持高浓度的活性污泥及较长的污泥龄,污泥的浓度应控制在5000-6000mg/l,泥龄保持在8d以上,如此改进,运行方式变为连续流间隙曝气。
经过反复试验确定:原来24h/d连续曝气改为现在间歇曝气15-18h/d比较合适。分三个周期,每个周期曝气5-6h,停止曝气2-3h。可根据季节变化确定准确运行时间。运行方式的改变对出水BOD5、COD、SS去除效果影响不大,NH3-N、TP去除率有较大提高,分别达到80%和70%左右。由此也大幅度降低了运行成本中电费的消耗,每年可节约动力费用15%左右。
曝气系统的改造,不仅优化了水质,抑制了污泥膨胀的发生,而且节约了大量的动力费用,这种投入不大的改良,对于每一个老厂来说有一定的借鉴价值。
3节水降耗,保护水资源
当前城市水资源短缺,已严重制约了城市的经济可持续发展。中水回用、节水降耗,保护水资源许多方面达成共识,如何将中水回用于社会,除了政府支持、配套政策外,污水厂还应积极宣传、引导,做好相应的示范工作。
某市水厂自来水定量供应,每天生产、生活用水限至为3吨,严重影响了厂内的正常生产。为此,他们自行设计施工建设了两条DN50管径的回用水管道,并配置了两台潜水泵,其中一条回用水管道引入污泥脱水机房作冲洗、药物稀释用水;另一条引入公厕高位水箱作冲厕用水。管线沿途设几个用水点作绿化、浇地用水及一沉池、二沉池、曝气池岗位地面冲洗,解决了自来水严重不足的状况,节约了大量的水源。每天节水60M3,按每立方水价1.4元计算,全年节水21600M3,节约资金3万多元。
回用水的使用达到了节源降耗的目的,而且在社会上反响极大,春、夏旱季城市园林利用该厂中水10万M3浇灌花草、绿地,并且保证了城市道路绿化拓宽工程的顺利完工,为该厂创造经济效益近10万元。另外,建筑业、洗车业也纷纷使用水厂的中水生产、服务于社会,取得了较好的经济效益。
4完善财务监管体系,制定合理的费用计划
财务监管是一套系统的综合性管理工作。首先要建立健全财务监管组织,制定完善的监管工作规章,一把手亲自抓,财务人员具体抓,发动群众大家抓,逐级落实责任,层层到位。财务监管的具体内容有:财务监管的组织机构;财务监管的计划与制度;财务监管的宣传与教育;检查;超计划指标的报告与处理;奖励与处罚。监管的内容简明易懂,便于操作。
经费管理是财务监管的具体表现形式,为了反映全厂经费支出的合理性,可以根据不同的专业和部门由上一年度发生的费用支出结合当年生产任务和经费计划指标分别编制切实可行的费用指标计划。如:水处理单位成本计划指标;生产设备维修费用计划指标;机动车辆油耗互维修费用计划指标;大宗材料采购计划指标;外部管网维护费用指标;新建、改建、扩建工程的预算指标;低值易耗品采购指标。以上指标均以承包的形式落实到厂各科室、班组,在实施过程中不断加强财务监管力度,奖罚分明。
某水厂坚持走探索、开拓、勤俭节约之路,加强职工的主人翁意识,提高干部职工的整体素质,有力地推动了各项工作的顺利开展,将污水单位运行成本由原来的0.74元/吨降到0.382元/吨,受到各级领导的好评。
是否进行了认真的调研？黄金周时间也就短短几天时间，要想在短促的时间内，掀起一个销售高潮，就必须要进行认真的策划，并制定详细的执行方案，而其前提就是，厂商必须要进行充分的调研，任何闭门造车的行为，都有可能让黄金周白白度过。要调研哪些内容呢？1、卖场有没有统一的促销计划？如果有，自己的促销方案是否要与其保持一致？2、竞品有何动向，有没有新品推出来，即将做或者已经做了哪些促销活动？与本品相比，竞品的价格体系是怎么样的？是以厂家为主导，还是以经销商为主导？3、消费者有哪些需求偏好，他们喜欢什么样的促销方式等等，“九层之台，起于累土”，只有调研清楚了，才能为下一步操作奠定基础。
是否有详细的执行方案？凡事预则立，不预则废。黄金周要想得到圆满的结果，在调研的基础上，一定要制定一份详细而可操作的执行方案，这个执行方案应该包括如下内容：1、促销目的。明确促销的目的是什么？是推广利润型新产品，还是打压对手抢占销量，还是以规模求效益，亦或是处理积压库存？2、确定促销的方式：是特价，还是折扣？抑或是赠品、抽奖、礼券？3、促销的时间。是先发制人，还是后来者至上？笔者的建议是，尽可能地先声夺人，抢占顾客的眼球，先行者往往会比晚到者有更多的销售机会。4、地点。在促销的地点选择上，很多厂商往往会有一个误区，害怕在一些大卖场做促销，害怕费用高而亏本，因此，选择一些人流量不是很大的商超等，笔者的建议是，在谨慎的基础上，要敢于冒险，选择什么类型的终端，是KA、A类店，还是B、C类店，一切都要充分估算投入产出比，如果一个卖场虽然促销费用投入要大的多，但它又能给厂商带来同等比例的收益，这样的投入仍然是值得的。5、费用预算。要把促销的各项费用预算都列出来，同时，还要估算出大致的销量，从而计算出费用比，此举最大的好处是可以控制费用，避免赔钱赚吆喝。
是否有创新的活动内容？作为厂商的策划部门，在黄金周来临，方案制定之前，一定要反思一个问题，这次的促销活动内容，是否有所创新，能不能吸引顾客的眼球，能否让顾客乖乖地把兜里的钱掏出来，与竞争对手相比较，自己的宣传、促销手段是否更胜一筹？比如，同样是散发传单，在大街上发是一种什么样的情形？但有一个厂家却想出来，在协调相关部门的情况下，利用飞艇盘旋在卖场上空，把花花绿绿的传单洒下来，从而引发了现场轰动，就起到了很好的宣传效果，因此，同样是操盘黄金周，我们要尽可能地有所创新。包括促销的形式，促销的内容，宣传的手段等等，不要一做促销，就是特价，甚至降价，单纯地去打价格战，是没有出路的，厂商也很难获得更好的销量和效益。
是否有并肩作战的同盟军？黄金周要想更好地出彩，一定要记住，厂家、经销商、终端商一定要结成同盟，而不是一个人在战斗，只有明确分工，各司其职，黄金周才能发挥集聚效应，才能一气呵成。那么，厂商各环节都要做哪些事情呢？厂家：做好黄金周的整体操盘规划，做好助销物料等的设计、制作、采购，做好产品的生产计划、销售计划、运输计划等；经销商：做好产品库存、场地联系、各种外部关系处理、产品配送等，也包括主导临时促销员的招聘、培训、上岗等工作；零售卖场：做好临促的协助管理、提供较为有利的销售场所或者货架、展架、端头、促销执行等工作。只有彼此分工，形成厂商一体化运作，黄金周才能运筹帷幄，才能更好地去执行。
是否进行了提前告知？一些厂商在黄金周举行促销活动，却由于缺乏提前预热，即没有提前将活动的内容进行告知，以与目标顾客进行对接，出现了虽然花费很大，但效果却不理想的状况。有一个洗涤用品厂家就总结和汲取这方面的教训，在黄金周举行前一个礼拜，就将促销活动的内容、地点、时间通过大卖场建立的VIP客户档案，利用手机短信进行了广泛的发送告知，引发了一些顾客的提前询问，待促销时间一到，柜台前人满为患，效果出乎意料，因此，黄金周前的活动内容提前告知，以吊起顾客胃口，非常重要。
是否有具体的内部分工？黄金周时间很短，要想让各项活动有条不紊地展开，作为厂商两支团队一定要有明确的内部分工，企划或者市场部门要负责整个活动的策划和统筹工作，销售部门要严格执行方案，并在执行当中不断地反馈市场情况，生产部门要根据销售计划，提前排定生产班次，而采购部门要根据生产部门下达的生产用料清单，及时予以采购，物流部门要动用自用车、物流公司甚至第三方物流的方式，确保产品配送到位，财务部门要聚拢资金，确保活动资金链条不断裂，从而出现虎头蛇尾现象，人力部门要根据销售部门需要，及时招聘人员，确保人员能够及时到位。因此，黄金周不是单一营销部门的事情，而是要各部门联动工作，树立一盘棋运作的意识，只有产供销各系统通力协作，黄金周才能不会出现“漫地烤火一面热”的现象，才能更好地收获各种效益。
是否很好地协调了外部关系？在中国，除了我们所用的营销4P，即产品、价格、渠道、促销之外，往往还要再加2P，即权利或者说政府和公关。黄金周如果是在户外做促销活动，或者演出活动，需要提前给城管、市容等相关政府职能部门打好招呼，这也很关键，很好地协调这些外部关系，厂商就可以最大化地避免出现“掀摊子”等影响活动开展的状况，当然，如果厂商在做促销活动时，再结合当地政府“形象工程”做一些公益活动，会给自己带来“锦上添花”的效果，说不定也会引来一些媒体的关注，从而可以低成本宣传甚至形成口碑传播效应。
是否进行了充分细致的准备？黄金周促销，要不打无准备之仗。在制定执行方案时，一定要检核这次促销活动要做哪些准备工作，比如，需要哪些助销物料，可以列出一个清单，把各促销物料的设计、采购部门及其人员都予以明确；谁负责现场管理，包括样品、礼品管理？谁负责现场顾客投诉等等？都要进行提前预演，力争做到“人人有事做，事事有人管”，只有准备充分，才能做到游刃有余，才能临阵不乱，挥洒自如。
是否实施了系统的培训？为何一些厂商的黄金周活动虎头蛇尾，雷声大，雨点小？这跟促销在执行当中，出现了较大的偏差有很大的关系，可又为什么会出现这些偏差呢？一个很大的原因，是因为一些参与者或者说执行者不理解、不了解或者理解、了解促销主题、内容、细节不够造成的，如果参与人员对活动的背景、方式、执行要点等一知半解或者理解的支离破碎，那必然会在执行当中出现误差。如何才能有效避免呢？这就要进行系统的培训。培训哪些内容呢？1、产品知识。不要认为这很简单，真正地要把产品的原料、工艺、功能利益点等根据不同的顾客予以清楚地表达，却不是一件容易的事，这需要系统的培训，过于眼高手低，只能让自己漏洞百出。2、心态培训。主要是让大家调整一下状态，有了良好的状态，销售才能有一个好的开端。自信、乐观、积极、执著……这些心态的具备，将让各项工作的开展如虎添翼，将能带来超乎想像的效果。3、销售技巧。在未来的商战中，技巧将决定成败。不同水平的销售技能、水准，其给企业带来的销量和效益也是不同的。笔者曾多次在卖场看到一些导购员静等顾客走近柜台，或者走过柜台，而不主动出击的现象，也曾看到一些终端导购人员，因为缺乏沟通技巧、说服技巧、异议处理技巧等，而失去了一笔笔本可以达成的生意等等。知识改变命运，培训成就未来。系统化的培训，将会为黄金周的到来提供信心保障。
是否营造了热烈的售卖氛围？中国人一个很大的特点就是爱看热闹，因此，黄金周促销，要想凝聚人气，营造良好的售卖气氛非常重要。如何营造呢？笔者的建议是：1、多利用各种助销宣传物料，所有能够用上的，都要派上用场。比如，条幅、POP、DM、易拉宝、拱形门、大型堆头、展示柜、货架、卖场广播、喇叭等。2、统一着装，通过醒目而规范的装束，可以提高顾客的关注度。3、文艺团体现场演出。虽然费用会高些，但却很能抓住顾客眼球，效果也会更好。
是否制定了激励奖惩计划？人人都要惰性，而惰性又是工作开展的天敌。要想在黄金周，促使每个人都能处在最佳的工作状态，那么，制定富有刺激性的激励奖惩方案至关重要。厂商可以根据促销活动中各项工作的要求和标准，制定一些奖励和惩罚措施，比如，设计全勤奖、创新奖、服务奖、销量奖、效益奖等等，对优秀者进行嘉奖，同时，对一些迟到、脱岗、早退、工作不积极、执行不到位等等进行经济处罚，通过有奖有罚，从而激励先进，鞭策落后，激发大家内在的工作激情与动力，充分地发挥员工的积极性、主动性、能动性，最大化的创造业绩。
