时间：2023-01-05 08:27:39
关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
1、计划编制的重要性
目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。
2、P3 软件应用于计划进度管理
网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:
2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。
2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。
3、计划分级管理内容
编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。
项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。
一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。
工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。
4、计划的编制与修订
项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。
通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。
计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。
5、计划的组织与实施
以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。
项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。
6、按工序权重进行进度检测
由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。
进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。
进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。
7、进度报告的基本要求
进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。
正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。
正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。
根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。
8、计划进度管理人员应具备的素质
建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。
关键词：建筑工程；施工管理；质量控制；进度控制
随着我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强工程、质量管理，必须从政府、企业等各个方面找出原因, 认真分析, 不断进行改和加以完善, 这样才能更好地提高建筑工程质量。
一、现场施工质量保证措施
（一）制定质量计划
施工阶段的质量计划包括施工组织设计及检验计划。每一安装项目均应编制与其项目相适应的施工组织设计和项目质量计划，对项目工序应编制施工质量计划。施工管理员根据施工组织设计施工分项方案、技术交底内容、技术标准及规范要求编制施工质量计划，施工现场各班组，应严格按施工质量计划的施工顺序和控制方法现场施工，施工质量计划中注明实施要求。
（二）制定质量手册
1．工序控制
施工工序控制应按技术交底、质量计划及必要的作业指导进行。技术交底要确保施工关键点、难点、质量要求向施工员及安装工人明确，施工质量计划要明确安装各过程的安排和质量要求。必要时应编制相应的作业指导书指导工人现场作业。设备应进行定期维护。特殊工序应按明确的要求进行工序控制。作业人员应按公司培训大纲要求进行必要的培训，作业人员必须持证上岗。
2．检验和试验
监理部应对安装过程的检验，编制书面的检验要求，质检员按书面的检验要求对安装过程进行检验，并做好检验记录，上道安装工序经检验合格后方可进行下道工序的安装，经检验不合格的安装过程或项目按安装过程中不合格的控制进行处理。
3．质量控制程序
（1）质量责任人：质检员负责按产品设计图、标准和技术规范编制安装工序质量检验计划，由监理部经理审批，审批后发给相关人员，必要时抄送业主。
（2）安装材料进场检验：进场材料由质检员负责进行外观和数量检查；验证合格后在送货单上签字。合格的作好标识，可用于安装。对验证不合格的材料、半成品，报公司处理。
（3）安装工序自检：安装过程中，工程队根据作业指导书及样板进行自检，并作必要的自检记录。
（4）安装工序抽检：根据安装工序检验计划的要求，按《安装质量检测评定表》规定的检验项目的胶缝的外观对比样板进行检验，做好质量记录并做出等级评定后签字。评定结果经监理部经理批准，分部工程的质量评定必须经主管品质的经理批准。
（5）检验和试验设备：监理部对工地所使用的测量仪器和量具，应按计量器具的校准和管理要求，确保测量器具在有效期内使用。
二、安全施工的措施
（一）安全施工目标
因为在本工程建设施工与其他施工有所不同，为保证施工现场的正常动作及正常的施工。对工程现场的安全施工尤为为重要。为了确保整个工程顺利而安全地完成，工程施工达到无重大伤亡事故发生，且轻伤控制在允许范围内的目标，应严格遵照国家颁布的有关规范及标准：
《建筑施工安全检查评分标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》和相关安全技术规范，并结合工程的实际情况，制定了安全管理体系、制度及措施。
（二）安全管理体系
1．纵向管理
公司主管生产副经理和工程部作为公司安全生产管理检查监督机构，负责安全生产的监督，施工现场成立项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，配备专职安全员，负责各项安全生产管理措施的落实工作。
项目经理为第一安全责任人，安全主任、专职安全员均为安全生产主要责任人，施工队长为安全生产直接责任人。
2．横向管理
项目部全体人员参与安全生产管理工作，牢固“安全第一、预防为主”的思想，认真执行安全生产责任制。保证项目的施工安全。做到纵向到底，横向到边。
（三）安全作业规范
建筑外墙施工企业的生产过程具有流动性大，劳动力密集度大、多工种交叉流水作业、施工张度大、露天及高处作业多、环境复杂多多变等特点。这些特点决定了建筑装修施工的施工难度大，潜在的不安全因素多，因此，我们必须建立严格有效的管理制度。
在工程基础建设上建立以项目经理为首，专职安全员、工长、班组长、生产工作的安全生产网格。每个人在网格中都有明确职责，项目经理是项目安全生产的第一责任人，专职安全员是主要负责人，每位工长既是安全监督，也是其所负责的分项工程施工的第一安全责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全总监工作，这样就形成人人注意安全、安全的齐抓共管的局面。
加强安全宣传和教育是防止职工产生不安全行为，减少人为失误的重要途径，为此，根据实际情况制定安全宣传制度的安全教育制度，组织员工学习安全作业管理办法，以增加职工的安全知识和技能，避免安全事故的发生。
消除安全隐患是保证安全生产的关键，而安全检查则是消除安全隐患的有力手段之一。在本工程中，将进行日常检、定期检、综合检、专业检等四种形式的检查、检查与整改相合的原则。检查内容包括：查思想、查制度、查安全教育培训、查安全设施、查机械设备、查安全纪律以及劳保用品的使用。
三、保证工程进度的管理措施
1．项目部管理人员认真学习项目部与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到施工管理全过程，确保工程优质如期完成。
2．以合同规定的承包施工范围的工程质量、工期、安全，文明施工等要求为原则。项目部编制详细、完善的施工组织设计，经业主、监理单位审核后，进行实施。
3．以合同规定的总工期要求，项目部根据现场实际情况编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度进行总控制。
4．以总工期为依据，项目部根据现场实际情况编制分阶段实施计划(施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划、分项分部施工进度计划等。)
5．将合同的条款要求，分别纳入相对的分包合同中，对质量，工期、安全，文明施工等完全处于承包控制范围之中，确保工程如期完成。
6．施工过程中各类工作联系，除必要口头通知外、项目部还要以书面指示及时发给各工作班组执行。
7．项目部诚恳接受业主、监理单位和当地主管部门对管理工作的指导和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。
四、协调保证措施
项目施工存在着多种因素的协调工作，既有项目部内部的，同时也有项目部外部的协调。针对协调的内容不同项目部将配备一名具有丰富施工经验的项目经理负责项目部的生产及对外协调工作，配备一名协调员进行项目内部诸因素的协调、协调的目的是调动工作人员积极性，提高项目组织的运转效率，消除项目按计划施工的任何不利的因素、保证施工项目的进度。
（一）项目内部关系协调
项目经理协调项目内部人与人，各部门之间的工作关系，充分调动每个人的工作热情，使得人尽其才，用人之长，责任分明，使项目部精干、高效，政令畅通，由项目经理进行内部供求关系的协调，诸如劳动力。材料、机械设备、动力等，求得项目的资源保证，从而使物尽其用，按施工进度计划进行有条不紊的施工。
（二）外部协调
由项目经理组成对外协调：重点协调业主、监理单位、其他施工单位。采取积极主动的态度在平等的基础上进行协调。
五、工期检查保证措施
施工进度的检查是计划执行信息的主要来源：也是计划调整和分析总结依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是施工进度控制之中不可缺少的系统。故在施工组织中应尤为重视。
（一）日检工作制
专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行观场检查。并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。
（二）周汇报工作制
配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。
（三）旬分析调整制度
项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。
（四）施工日志
施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。
（五）调整进度计划
由于外部因素影响造成进度无法实施即是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。
六、结语
总之，在建筑工程项目的施工质量控制是一项全面、全过程和全员参与的质量控制，是贯彻执行建筑工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产管理要素和采用科学管理的方法，才能实现工程项目预期的使用功能和质量标准，交付建设单位一个满意优质的工程。
（二）从电气的生产过程来看，电气的生产必须按用户需求以销定产，管理工作相当复杂，既要协调采购、生产、市场，以jit（准时生产制）实现客户个性化特征对生产过程物料、零部件、成品的拉动需求，但是产品设计与工艺设计并行，产品设计系列化，零部件制造标准化、通用化；工艺过程采用成组技术，使得物料的消耗定额容易准确制定。由于要满足用户的个性化，必然导致电器品种数量多而产量有限，运用fms（柔性制造系统）使生产系统能适应不同的产品或零件的加工要求，并能减少加工不同零部件之间的换模时间。
（三）在管理标准化和制度方面，重点处理突发事件；以零件为中心，维持一定量在制品库存，要求前一道工序加工完的零件立即进入后一道工序，工作的重点在制造现场，不仅要抓投料控制，一方面要求控制投入的品种、批量和成套性；另一方面还要控制投入提前期。还要抓与工序控制相结合的零部件出产进度表和装配进度表进行出产控制。
三、生产成本控制
（一）制造成本的组成，制造成本是由直接费用和间接费用组成（1）、直接费用包括直接材料，能够直接分清的应计入产品成本的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其它直接材料；直接工资，直接从事产品生产的人员的工资、奖金、津贴、补贴等；其他直接支出，直接从事产品生产的员工的福利费用等。（2）、间接费用，车间或班组管理人员的工资、奖金等，以及员工的劳动保护费用，生产设备的租赁费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、设计图纸费、试验检验费、季节性和修理期间的停工损失以及其他制造费用。
（二）生产过程成本控制要点：（1）、控制生产过程中人力资源的消耗，对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等。要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题。（2）、控制生产过程中各种物质资源的消耗，控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测，及时发现和解决用料不节约，出入库不计量，生产中超定额用料和废品率高等问题。大力推广先进用料和代用、综合利用等方法。机具的使用应选择恰当、运行合理、提高利用率，坚持按操作规程使用，定期维护保养、以旧换新等制度。（3）、控制生产经营活动中的各种费用开支，要从数量上、开支的用途、时间、作用上进行控制，使各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。要建立费用开支的审批制度。
（三）现场成本控制目标的确定和分解，生产过程的成本项目包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、工资及附加费用、废品损失、车间经费。具体计算方法如下：
1、 原材料及主要材料、辅助材料、燃料和动力等消耗控制目标的计算：
某种消耗的控制目标=某种消耗的先进消耗定额*某种消耗的计划单价
2、 工资及附加费控制目标的计算：
工资及附加费控制目标=先进水平的工时定额*计划单位工时工资率
3、 废品损失控制目标的计算：
废品损失控制目标=先进水平的单位产品废品损失*计划单位产品废品损失率
4、 车间经费控制目标的计算：
车间经费控制目标=先进水平的经费定额*计划单位经费率
（四）成本监督与差异纠正
1、 总体控制
（1）设置费用台账。制造成本控制首先要建立车间费用台帐。凡是能按单台设备计算成本的，可以按单台设备设立费用台帐；不能按单台设备计算成本的集体操作，可以按工段或班组设立费用台账。
（2）记账并写报告。车间范围内发生的所有费用，车间主管必须控制，由会计员记账结账。车间会计员应按期（按日或五日、旬、月）反映班组或设备生产费用的发生情况，计算出产品完工量量的费用定额消耗量，以及实际超支或节约额，写出差异分析报告，便于车间、班组、机台采取纠正措施。
（3）成本差异分析，车间每月应对实际发生的成本差异进行分析，并在召开车间成本分析会的基础上完成以下工作。将车间发生的总成本减去本月固定费用发生额，计算出本月实际成本变动费用额，并与定额成本中的变动费用额进行比较，找出差额，分析发生差额的原因，制定下月的实施计划。车间变动费用节约额按一定的比例确定厂部与车间所得（有的企业按厂部得60%、车间得40%）和超支由车间工资总额抵补的原则，计算车间工资总额的增减。计算出工序或班组变动费用差异额，并落实奖惩。车间会计员写出“月终成本分析报告”连同“车间成本报表”一起上报。
2、分项控制，除从成本总体进行控制外，还应进行各项费用的分项控制。
（1）材料消耗控制。限额领发料。根据生产计划和原材料消耗定额计算出原材料消耗总量。按总量领发材料。考核差异。车间和车间内有关的成本控制责任单位（责任点），凡是能考核其投入与产出之比的，都应定期考核实际投料量与应投料量的差异，发现问题，及时采取纠正措施。废料回收。有些企业为了严格控制材料消耗，采用完工产品和废料同时入库的办法，根据以下计算公式进行严格核算。
领料总量=工件消耗量+下料消耗量+料头量
（2）产品质量控制。产品质量好坏直接影响成本高低。在推行全面质量管理过程中，可采取一系列具体措施，对现场产品质量实行控制。如设置工艺卡、检验卡、质量分析卡、质量保证卡等文件；实行工艺文件、刀具、夹具、量具四同步到工位的制度，实行“三检制”，即生产工人自检、自分（级）、自记责任制，上下工序互检，检验员检验，以及三方共同填写“工序转递报告单”，三方签字后才能进入下工序的制度；废品就地隔离立即入库制度等，严格进行控制。
（3）在制品控制：工位间转移过程的控制。这是在制品控制的基本环节。从投料开始，车间应建立在制品台账。当在制品在工位间转移时，必须清点数量，检验质量，填写原始记录。在制品盘点。为了控制在制品，弄清生产现场存有在制品的数量及其在各工序的分布情况，必须对在制品进行定期盘点。盘点时，按规定的统一时间由参加盘点的人员同时进行盘点。要求数字与实物相符，账物相符，账账相符。如发现丢失、损坏等，要追究责任，并及时调整账面数字。
（4）费用控制。当生产费用发生时，由车间主管逐笔审批，车间会计员逐日核算，并把发生的费用记入各工段、班组或机台的费用台账，每旬结账一次。同时，将实际发生费用与工序计算的定额费用进行比较。若发现超支，要及时分析原因。通知有关方面，采取措施进行纠正。
3、生产现场各工序的操作者，是实施现场成本控制的重要力量。他们在产品加工过程中，要随时控制成本的发生。例如：严格按产品质量标准进行加工，防止造成废品损失。注意设备的运行情况，使设备保持良好的运行状态，防止设备损坏和造成停工损失。注意工、卡、量具的保管使用，减少损坏，防止丢失，完善操作方法，努力提高生产效率。
4、车间之间交接的控制。车间之间在制品交接一般采取批量交接方式。为了进行控制，必须采用“劳务转账通知单”的方式，把转出在制品的数量、质量、工时、车间工序成本等指标都记载于上。
（五）生产异常工时计算：当所发生的异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%计算（或可依据不同的状况规定影响度）。当所发生的异常，导致生产现场需增加人员投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人员投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。异常损失工时不足10分钟时，只作口头报告或填入“生产日报表”，不另外填写“异常报告单”。
（六）生产进度控制中的动态和静态控制，动态控制：主要依据是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。1、投入进度控制：成批和单件生产，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。2、出产进度控制：主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。3、工序进度控制：3-1按加工路线单经过的工序顺序进行控制。由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工路线单的工序进度及时派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，以保证按时按工序加工。3-2按工序票进行控制。即按零 部件加工顺序的每工序开一张工序票交操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一张工序票通知加工，用此方法进行控制。3-3跨车间工序进度控制。对于零部件有跨车间加工时，须加强车间工序的进度控制，控制的主要方法是明确协作车间加工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填写“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待加工完毕，“协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。静态控制范围：1-1原材料投入生产的实物与账目控制。1-2在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制。1-3在制品流转交接的实物账目控制。1-4在制品出产期和投入期的控制。1-5产成品验收入库的控制等。
成批和单件生产，因产品品种和批量经常轮换，生产情况比较复杂，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准（定额），如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使它被控制在允许范围之内。
控制在制品占用量的组织工作主要有：3-1建立和健全车间在制品的收发领用制度和考核制度，并使之同岗位责任制、 进机经济责任制结合起来。3-2推广应用数字显示装置和工位器具，管好原始凭证和台账，正确、及时地进行记账与核对工作。3-3妥善处理在制品的返修、报废、代用、补发和回用。3-4定期进行在制品的清点、盘存工作，及时发现和解决问题。3-5合理组织在制品的保管和运输。避免因丢失、损坏、变质、磕碰损伤等造成的损失。3-6加强检查站点对在制品流转的控制，认真核对项目、查点数量、检验质量和填报“检查员值班报告单”。
生产进度安排的一般原则：1先安排已经明确的任务，还没有明确的任务可以概略的计量单位初步安排，随着订货的落实，在通过季度、月度计划调整。2当最终产品和主要组成都比较特殊时，可采用类似于标准组成组合的方式，以主要原材料或基本组成为对象来控制。3要考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投入生产。并要保证使设备、人员的生产能力均衡。对于单件小批量生产，设置交货期不仅要考虑产品从投料到出产之间的制造周期，而且还要考虑包括设计、编制工艺、设计制造工装和采购供应原材料等活动所需要的生产技术周期。
（七）异常情况排除：
1、生产计划异常处理。1-1根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。1-2安排因计划调整而余留的成品、半成品、原材料的盘点、入库、清退等处理工作。1-3安排因计划调整而闲置的人员做前加工或原产品生产等工作。1-4安排人员以最快速度做计划更换的物料、设备等准备工作。1-5利用计划调整时间作必要的教育训练。1-6其他有利于效率提高或减少损失的做法。
2、物料异常处理。2-1接到生产定单或生产计划后，应立即确认物料状况，查验有无短缺。2-2随时作各种物料的信息掌控，反馈相关部门避免异常的发生。2-3物料即将告缺前30分钟，用警示灯、电话或书面形式将物料信息反馈给采购、生管等部门。2-4物料告缺前10分钟确认物料何时可以续上。2-5如物料属短暂断料，可以安排闲置人员做前加工、整理整顿或其他零星工作。2-6如物料断料时间较长，可安排人员作教育训练，或与生管协调作计划变更，安排生产其他产品。
3、设备异常处理。3-1日常做好设备保养工作，避免设备异常的发生。3-2发生设备异常时，立即通知生技部门协助排除。3-3安排闲置人员做整理整顿或前加工工作。3-4如设备故障不易排除，需时间较长，应与生管协调另作安排。
4、制程品质异常处理。4-1对有品质不良记录的产品，应在产前做好重点管理。4-2异常产生时，迅速用警示灯、电话或其他方式通知品管部及相关部门。4-3协助品管部门、责任部门一起研拟对策。4-4配合临时对策的实施，以确保生产任务的达成。4-5对策实施前，可安排闲置人员做整理整顿或前加工工作。4-6异常确属暂时无法排除，应与生管协调另作安排。
5、设计工艺异常处理。5-1迅速通知品管部、生技部或开发部。5-2同制程品质异常的处理方式处置。
6、水电异常处理。6-1迅速采取降低损失的措施。6-2迅速通知生技部加以处置。6-3人员可作其他工作安排。其他异常处理。比照上述做法进行。
7、交期延误的原因及改善对策：原因1、工序、负荷计划的不完备。2、工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳。3、工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压。4、报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况。5、人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。6、工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多致使进度落后。7、设备、工具管理不良，致使效率降低。8、作业的组织、配置不当。9、现场督导者的管理能力不足。改善对策：1、作工厂配置合理，是否适当的检讨。2、谋求提高现场主管、督导者的管理能力。3、确定外协或外包政策。4、谋求缩短生产周期。5、加强岗位、工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质。6、加强教育训练，促进人与人之间的沟通（人际关系改进），使作业者的工作意愿提高。
8、需要进行数量控制的产品：1、非常规产品，生产量若少了，没有替代品，则会造成数量不足；生产量若多了，如果没有其他客户订货，则存在工厂里，弃之可惜，留着无用，还要占地方储存，增加储存成本。2、经常生产但批次间隔较长的产品，企业经常生产的产品，但这一批到下一批的时间间隔比较久，几个月甚至几年，有时对下一批会在什么时候再生产也不清楚，这类产品是不可以多生产的，否则会造成资金的积压，并造成仓库储存压力。3、即将淘汰的产品，即将淘汰的产品，如果仍生产的话，要严格按客户的订单数量进行控制，不得擅自超量生产。
9、数量控制的方法：零部件生产的配套控制。1、平衡设计各工序的生产能力，即通过在设备、人员数量、工作时间、材料供应等方面的调剂，使工艺技术相差大，生产数量不同，品质要求不同的各种零部件在同一时间到达需要的工序。2、合理安排生产。产品的各种零部件生产时间有的长，有的短，要达到配套生产，则必须错开生产的先后顺序，所以在制定计划时要充分考虑到这一点，生产时间长的先做，生产时间短的后做，以达到装配的同时性。3、完善生产跟踪与催料制度。生产部各制造现场都应有专人对生产进度进行跟踪，各工序可建立由专人负责的催料工作，对于本车间所需要配套到位的各种零部件，要积极向各生产工序进行催料，以确保物料的及时到位。在催料的过程中，发现问题要及时反映，以求解决。4、加强信息反馈，及时处理信息。要不断地通过查看生产统计报表、基层管理人员的工作汇报及现场巡视等办法来了解生产状况，特别是关注配套生产状况，以及时发现隐患，及时处理。
10、生产各级人员质量责任：生产部主管。1-1全面监督产品制造过程的质量控制工作。1-2对生产过程中各车间、各环节的质量控制、质量问题进行处理及质量改善。1-3组织进行各车间的质量控制绩效考核及车间管理人员在质量控制工作中的工作评定。1-4积极配合品管部门的工作，进行各车间质量工作的协调。1-5制定与监督实施生产系统质量控制制度。1-6组织进行生产线操作人员的技能培训，提高其操作熟练程度，减少质量事故的发生。1-7对所管辖部门的质量事故根据公司规定进行分析与处罚。车间管理人(班组长)员。2-1负责所管辖车间的质量控制工作，及时掌握质量动态，及时调控质量问题的不良倾向。2-2监督和检查车间各小组执行质量控制规定的情况，检查监督作业人员有无严格按照“作业指导书”进行作业，从局部控制质量的保持情况，明确各责任人的责任。2-3在管辖范围内对生产线进行巡检，尤其是质量问题多发工序和作业点，对本车间班组出现的质量问题追究原因并追查责任人。2-4负责对车间班组出现的质量事故或取得的质量控制成绩进行汇报，将巡检的结果及时通知被检查的人员，并督促其改进，对生产过程中出现的材料质量问题向有关部门反映。2-5对工艺设计过程中存在的影响产品质量的问题进行分析，并提出自己的意见。2-6对可能出现的质量事故进行预防，协助专业品管人员对全局的控制。2-7指导本车间班组工作，使品质合格率控制在规定的范围之内，全力配合生产主管做好质量控制工作。生产线操作人员。4-1严格按照“作业指导书”进行 作业，以防出现不合格的产品。4-2在制造过程中发现不合格 的材料及时向班组长汇报。4-3在操作时，对自己作业工序上的产品按质量标准进行自检。4-4作业的同时进行相邻工序的互检。4-5对检查出的有质量问题的产品及时返工，修正错误。
11、重视工作汇报，工作汇报的作用。1、了解生产计划执行情况。通过听取汇报，可以很好地了解生产进度、材料供应、计划执行状况、机器设备的运转状况等，可以及时掌握生产动态和异常情况，可以了解人员的思想变化等。2、可以及时发现工作中存在的困难和问题。生产过程中不可避免会出现这样或那样的问题，通过定期或不定期的工作汇报，可以及时了解这些困难或问题，并及时加以研究和解决，并把可能造成的各种损失降低到最小的程度。
[关键词] 关键路径法（CPM）；给水泵系统调试；项目管理；MSP；网络计划技术
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 035
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0075- 05
1 项目管理与网络计划技术
项目，是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目管理是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，通过对资源进行管理、分配和调度，以高效实现给定目标。
PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）早在20世纪70年代末率先提出，几经修订，目前在世界范围内通用的项目管理知识体系。依据该体系，可将项目管理分为五个过程和管理。其中，五个过程是：启动、计划、实施、控制、收尾。领域是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理。
时间管理中很重要的一项内容是进程管理。项目进程管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的进展程度和最终完成期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足时间约束条件下实现总体目标。进程管理包括进度的计划与控制。
20世纪50年代末以来，网络计划技术成为广泛使用的项目进程管理方法，主要用于工程项目的计划与控制，有两种基本形式：关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。其核心内容包括绘制网络图、识别关键路径和优化项目进程。使用关键路径法，要求项目各工序的工作时间可以准确估计；而计划评审法下，各工序工作时间是一个变量，需要进行统计分析和估计。由于二者的不同，CPM主要应用在整体工期基本能确定的工程项目中，PERT一般应用于工期不易估计的项目开发与研究。
本文研究的是核电站给水泵系统调试项目，该项目是核电站建设过程的必经阶段，具有一定的可复制性；给水泵系统虽是核电站辅助系统的重要组成部分，但根本性的技术革新强度不大。以上两点表明该项目各工序所需时间可以基本确定，适用关键路径法。
2 关键路径法研究综述
1956-1957年间，美国杜邦化学公司的M.R.Walker与兰德通用电子计算机公司的J.E.Kelly为协调公司内部不同部门的工作，共同研究出关键路径法，并试用于杜邦公司一个化学维修工程，使维修停产时间由过去的125小时降至74小时，取得良好的经济效益。1970年美国400家最大的建筑企业中使用CPM的达到80%以上，并广泛应用于工业、运输等其他领域。由于其效果极为显著，很快被欧洲、日本等发达国家争相采用。借助计算机技术和项目管理软件，目前包含CPM在内的网络计划技术被广泛应用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等领域。
1965年，我国著名数学家华罗庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些计划管理方法，将其称为统筹法。1983年中国科学院成立了“优选法、统筹法与经济教学研究会”专门从事网络计划的研究与推广。伴随经济的发展，网络计划技术在我国的工程建设领域也得到迅速的推广和应用，尤其是在大中型工程项目的建设中，对其资源的合理安排、进度计划的编制、优化和控制等应用成效显著。
我国文献对关键路径法的研究比较集中，主要分为两类：一是关键路径法的应用型研究；二是关键路径法的改进。其中应用研究占绝大多数，项目主要集中在电力电气、设备制造、软件开发、医疗等领域，而设备制造业又以车、船、机等大型设备为主。与上文史实相符，关键路径法主要应用于我国重工、服务业的大型项目，学者的讨论也集中于此。另一方面，对关键路径法的优化研究主要分为两类：一类是加入资源约束、浮动时间等影响因素；一类是优化工期评估。王淑云、朱祥松等在考虑综合资源约束与浮动时间的条件下，提出扩展的关键路径法。他们的研究指出传统网络计划技术在制定项目的进度计划时，没有考虑项目的资源约束，所做计划往往过于乐观；但考虑了资源约束的项目进度安排研究，又忽略了工序浮动时间的计算，令计划偏于悲观且缺乏柔性。他们的扩展模型通过以下四步来兼顾二者：①应用传统CPM制定进度计划；②确定工序间的资源联系；③资源约束下的逆向计算；④确定项目的替代性进度计划。CPM认为工期是确定的，虽然PERT利用概率分布估计工期，但仍不够有效。何立华，张连营的研究将改进的模糊取最大运算和模糊减运算应用于最早开始时间和最晚开始时间的确定。改进了关键路径法，新的方法既可用于模糊网络时间参数计算，也可用于模糊资源受限项目调度问题。除了CPM和PERT外，近些年我国学者开始着眼于关键链法（CCM）的研究。
3 关键路径法的理论及实施步骤
3.1 关键路径法
应用关键路径法的前提是创建项目网络图，可使用两种格式作图：点代表工序（AON）和弧代表工序（AOA）。创建项目网络图后，需要确定网络中每个工序的开始和结束时间，前进法用于确定最早开始和结束时间，后退法用于确定最晚开始和结束时间。CPM最核心的目标是找出关键路径，它是穿越网络的最长路径。关键路径上的工序称为关键工序，是不能被延误的工序，否则将会影响整个项目工期。关键工序是最早开始时间等于最晚开始时间（亦即最早结束时间等于最晚结束时间）的工序。关键工序组成的路径为关键路径，一个项目一定存在关键路径，但不一定只有一条关键路径。非关键工序是最早开始时间小于最晚开始时间（亦即最早结束时间小于最晚结束时间）的工序，该类工序不要求必须在最早开始时间动工，可以适当延迟，只要在最晚结束时间前完工即可。
3.2 应用关键路径法的主要步骤
首先是定义各项工作任务，即进行工作任务分解及描述。这是工作顺序的确定的前提。接着编制工作清单，包括：列示工作任务并确定编号；确定各项工作时间；确定各项任务的父工序，即工作任务间的逻辑关系。其次是根据工作清单和工作关系绘制网络图。这是一项复杂且容易出错的工作，特别是遇到工序多、关系复杂的大型项目时，更是如此。最后也是最重要的环节是确定关键路径。在确定项目开始时间和整体工期的条件下，计算每项工序的最早开始和结束时间、最晚开始和结束时间，以及间隙。然后可通过以下标准之一确定关键路径：①在一条路径中，每个工作的间隙都是零，这条路径就是关键路径；②在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条就是关键路径。
值得一提的是，计算机技术使得实施关键路径法变得相当容易。管理及研究人员只需完成前两步工作，其余的便可交由软件处理。市场上常用的项目管理软件有Microsoft Project（MSP）、WinQSB、Redmine、JIRA等等，这些专门的项目管理软件存在版权限制。如遇小型企业或偶尔的项目管理需求时，Excel也可实施关键路径法寻找关键工序和关键路径。
4 关键路径法在核电站给水泵系统调试项目的应用
4.1 项目简介
该项目全称为某核电站化学容积控制系统给水泵系统调试。某核电站是我国在建的核电站之一。化学容积控制系统（简称化容系统）是核电站主系统的重要辅助系统，主要功能为调节主系统的水质和水量，其中包括减压、净化、除气、加药、给水泵、充水6个子系统。本文所讨论的给水泵系统是连接上游子系统和电站主系统的桥梁，主要用于将上游子系统中已净化和除气的工作用水重新注入主系统。
给水泵系统的主要组成部分有：泵进、出口管线；容积控制箱（简称容控箱）；取水池；泵辅助系统；电机；电机辅助系统。在给水泵系统调试期间，还需要安装调试用临时设施，包括清水泵、临时管线。该项目在核电站建设过程中发生，以给水泵系统安装竣工、移交调试部门为起点，是检验建设结果、进行运营准备的组成部分。要求经调试成功后，给水泵系统可正常使用，以供后续进行化容系统的整体调试。该项目开始时间为20XX年11月10日，工期32天，调试期间取消周末，调试结束后工作人员轮休或补记加班。
4.2 工作任务分解及描述
某核电站化容系统给水泵子系统的调试项目包括15项工作任务，分别是：①安装调试用临时设施；②冲洗泵入口管线；③吹扫并冲洗容控箱；④吹扫并冲洗取水池；⑤容控箱液位试验，用于保证容控箱液位能维持正常水平；⑥取水池加压；⑦冲洗出口管线；⑧安装出口流量孔板、小流量止回阀，用于管路流量控制、防止回流；⑨检查泵辅助系统，包括机封水系统外观检查、检查轴承异响及卡涩等；⑩辅助系统试验，即通水通油检查辅助系统各部件工作正常；■电机辅助系统试验，即检查冷却水系统和油系统是否工作正常；■电机试验，即电机空载试验；■给水泵与电机连轴；■给水泵子系统整体试验；■拆除临时设施。
4.3 编制工作清单
根据工作任务制定工作清单，给各工序编号；根据历史数据法和专家判断法，列明完成各工序所需时间；进行作业分析，依据工序间的逻辑关系，列出各工序的父工序，得到表1。
4.4 利用Microsoft Project确定关键路径
传统的关键路径法需要绘制网络图、计算网络图时间参数、找出关键工序和关键路径。但现实工作中的大部分企业在进行项目管理时，都使用专业的分析软件。本文应用Microsoft Project软件寻找关键路径。
4.4.1 设置专用日历
给水泵子系统的调试工作，要求一周7天、每天8小时的不间断工作。而MSP中的标准日历是按每周5天工作日来进行排程，所以在录入工作任务参数前，需要设置新的工作日历。
打开Microsoft Project软件，会自动出现新建项目的录入界面，单击“工具”―“更改工作时间”。在弹出对话框中，单击右上角“新建日历”。输入日历名称―“给水泵子系统调试”，并在下面单选框中点选“复制”―“标准”，点击“确认”，如图1。
在对话框下半部分，选择“例外日期”，选择开始时间―“20XX年11月10日”，完成时间―“20XX年12月11日”。双击“开始时间”或“完成时间”，对话框里“设置以下例外日期的工作时间”选中“工作时间”，“重复发生方式”选中“每天”，单击“确认”。如图2。
完成新工作日历的设置后，名为“给水泵子系统调试”的日历被定义为20XX年11月10日至20XX年12月11日每日8小时工作。
4.4.2 录入工作任务
在新建项目的初始界面，双击需要录入信息的空格，会自动弹出“任务信息”对话框。在“常规”选项下录入“任务名称”、“工期”“开始时间”，系统会自动根据日历计算出“完成时间”，单击“确认”。如图3。
在“前置任务”选项下，选择前置“任务名称”，单击“确认”。注意，还需在“高级”选项下，将“日历”选择为“给水泵子系统调试”。
4.4.3 绘制甘特图，确定关键路径
将15项工作任务全部录入软件后，可通过甘特图确认关键路径。可单击“视图”―“甘特图”，要求显示甘特图，如图4。也可通过“格式”―“甘特图向导”，设定自身符合要求的甘特图。
最终，确认出6项关键工序及由其组成的关键路径：安装临时设施―检查泵辅助系统―泵辅助系统试验―给水泵与电机连轴―整体试验―拆除临时设施，工期为32天。
4.5 绘制网络结构图
借助MSP软件，我们还可以了解项目的网络结构图。单击“视图”―“网络图”，即可看到该项目的网络结构图。但通常为方便分析，会另用Excel按一定格式将其绘制如图5。
4.6 关键路径结果分析
给水泵系统调试的主体工作分为三大模块：泵辅助系统的检查与试验、电机及其辅助系统的检查试验、管线的检查，这三大模块也是表1中序号B-M工作任务的综合。各模块工作并行展开，而泵辅助系统相关工作是其中最重要最核心的内容，也在上述分析中被确认为关键工序。
关键路径的确认，表明调试项目中不可延误临时设施的安装、泵辅助系统的检查及试验等6项工作任务，否则将拖延整个项目。在人力等资源分配上，也要优先保证关键工序。临时调试设施安装完成后，项目三大模块工作并行开展，可首先将半数或更多的人力分配于泵辅助系统的检查、试验，其余人员完成电机、管线系统工作。由于这两项工作用时较少，人员可在完成任务后补充到泵辅助系统中，最后共同完成整体试验和临时设施拆除。
关键路径的结束时间可以提前，但需注意这样做是否会令非关键路径变为关键路径。例如，将检查泵辅助系统（I）―泵辅助系统试验（J）―给水泵与电机连轴（M）的整体完成时间提前2天，则会导致冲洗入口管线（B）―吹扫、冲洗容控箱（C）―容控箱液位试验（E）―冲洗出口管线（G）―安装孔板、止回阀（H）转变成另一条关键路径的组成部分。
5 结 语
项目进度管理是项目管理的重要组成部分，关键路径法是项目进度管理的重要工具。实际项目管理工作，管理或研究人员应用CPM建立网络图，需要对项目进行分析、鉴别、梳理、排序，这使得项目管理人员详细了解整个计划，近而能有效控制实际工作。Microsoft Project软件不仅能帮助管理者绘制项目网络图、寻找关键路径，还能显示资源分配情况，并在实际出现变动时自动调整计划，是项目管理的常用工具。
核电站给水泵子系统调试项目自身的特性，令其工作任务时间基本确定，具备使用关键路径法的前提条件。Microsoft Project软件的普及，使关键路径法具备实际工作的可操作性。
将关键路径法应用于核电站给水泵子系统的调试项目，借助Microsoft Project软件确定关键路径和关键工序，提高了管理的科学性，确保了资源分配的合理性。按计划严格控制各工作任务进度并按时保质完成，就能确保调试项目如期结束，后续化容系统整体调试工作才能顺利开展。
主要参考文献
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[5]王淑云，朱祥松，李洁.基于资源约束的扩张关键路径法研究[J].管理工程学报，2006（1）：109-111.
一、尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，给员工授权就是让员工把自己的经验，自己的看法讲出来，发挥员工的积极性，这样会使公司做的决策更加全面、更加准确。
快速改善是精益管理中的重要一项，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。快速改善需要公司每一位员工的参与，员工在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的改善项目，然后落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。
二、团队工作
不管什么时候，不管哪家公司，都要有一个精锐的团队才能使一个公司走向辉煌。一个人再有能力，没有他人的配合，你最多是很有想法，是个人的英雄主义。当你有了团队的支持，那才是真正的能力的体现，各个部门都是相关的，都是互相依附的。要想有高效、精益的生产，就要让所有的部门、所有的人都动员起来，一个好的领导者会把所有部门、所有人的潜力和积极性调动都起来。
（总经办 吴丹）
精益管理学习心得（二）
市标准化院 廖洪波
一、观看精益管理讲座内容概述
在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在 生产系统 的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。
在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。
通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。最重要的是，大家 认识和 了解了行政管理中"七种浪费":等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高 .这七种现象都会造成我们工作中的浪费。同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法， 可以通过 5S 、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等 具体手段和技术开展精益管理。
因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的"管理不精益"的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
二、本单位工作中存在的主要浪费
运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。
（一）等待的浪费
长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。
（二）人力资源的浪费
我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30% ,其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。
（三）流程不清的浪费
目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。
三、对系统推行精益管理的建议
（一）加大基层单位OA 系统建设
目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA 系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。
（二）加大成本核算
目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。
（三）岗位调整和建立轮岗制度
针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。
精益管理学习心得（三）
市标准化院黄茂薇
一、精益管理讲座内容概述
1 .精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用"精益思维" （Lean Thinking） ."精益思维"的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2 .行政管理中的"七种浪费"等精益管理有关知识
（1 ）等待的浪费： 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：
等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。缺乏主动精神，多干事多吃亏。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的。
等待外部的回复。我已与你联系过了，什么时候回复不是我能决定的。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避。对其它相关工作不关心，多一事不如少一事。
等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，出了问题责任往下级身上一推。
上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。
（2 ）协调不利的浪费： 管理中相互配合、协调不力，造成工作停滞浪费主要有下述几种情况：
工作进程的协调不力。某项工作在两个部门间协调不力、交接不清，工作进度受到影响，相互之间都不主动联系。某些工作应哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。
领导指示的贯彻协调不力。对单位领导的工作指示和相关会议布置的工作没有传达，内部没有有效的协调组织落实，致使单位的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。
信息传递的协调不力。信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到；信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；没有对信息充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；信息不准确，造成决策判断失误。
业务流程的协调不力。部门间协调不力，相互制约、不沟通、各自为政、部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。
（3 ）闲置的浪费： 我们把管理工作中的库存浪费称之为"闲置".机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使资源要素不能有效的利用，发挥最大的作用，造成闲置的浪费。
固定资产的闲置。办公场所偏大，办公设备过于追求功能完备，检测装备重复投资等等，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现设备利用率不足，导致资源浪费，成本升高。
职能的闲置或重叠。设定了部门职能，但在实际工作中，有的职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置。两个部门承担类似的工作，好像是谁都负责，其实是谁也不负责。
工作程序复杂化形成的闲置。在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则工作就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到，那么就再提供一份吧。
人员的闲置。人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个的人工作，为了避免上级人浮于事的批评，以重叠的交替安排工作造成工作量不满，劳动纪律涣散。
扁平化管理、业务流程再造等等，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中职责到位杜绝闲置的浪费。
（4 ）无序的浪费： 缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序。由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序。某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到单位利益时，挺身而出，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序。素质低下、能力不能满足工作需要都造成工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。当出现部门和人员变更时，工作交接不力、协作不到位，原来形成的工作流程经常被，人为增加从无序恢复到有序的时间。
有章不循造成的无序。随心所欲，把单位的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响职工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。
业务流程的无序。各部门大多考虑某项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
（5 ）失职的浪费： 失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。
在ISO9000 体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
对上级布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如行政许可中，前期资料审查不认真、不细致，就会导致后期现场审核等环节出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。
失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。
（6 ）低效的浪费： 低效的含义包括：
工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作，是一种负效率。没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。
我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成的呢？
管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。
方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。……
固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法。
不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
（7 ）管理成本的浪费： 七种浪费之七：管理成本的浪费
管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的行政机关的行政成本。广义上的行政成本是指政府的行政行为所耗费的各种资源，包括物质资源、信息资源、精神资源、关系资源等。狭义上的行政成本是指行政机关在履行其职能的过程中所花费的各种支出。它包括两方面的支出：一是维持行政机关自身运行的费用；二是为了履行本机关所承担的职能而消耗的费用。管理必须依"理"行事，"理"在行政管理中具体指"目标、指标、计划",通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及有形成本概念和浪费现象。
计划编制无依据。单位没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。单位的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时"拍脑子",上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。单位制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降底行政成本的计划、降底行政成本的项目计划不严格执行，束之高阁。
计划查核不认真。计划考核反正由单位的专门部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。
费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100 元是否受到了10000 元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？
综上所述，行政管理工作中的七种浪费要比丰田生产方式所指出的生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。而且大家大多司空见惯，多一事不如少一事，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，形成反复，而如果不能对行政管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，因此，对推行精益管理活动的艰巨性和长期性必须要有清醒的认识，要有打持久战的心理准备。但是，行政管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除，则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇气，从消除点滴的浪费做起，向着精益管理的目标一步一步地坚定不移地走下去。
二、本单位或本职位存在的主要问题
1 .等待的浪费；
2 .协调不利的浪费；
3 .管理成本的浪费。
三、对本单位精益管理的建议
张宗清局长要求，全系统要围绕"科学管理上台阶"主题，加快系统信息化平台建设，在"政务管理、财务管理、人事管理、业务管理、技术机构检测管理"五个关键系统推行精益管理。精益管理涉及各个部门、每个岗位和每个人，对干部职工的思想觉悟、业务水平、知识结构、工作方法、应变能力都提出了新的要求。
近日，重庆标院全体干部职工也认真学习和观看了精益管理工作的专题讲座，这说明我院积极配合市局"科学管理上台阶年"的工作也全面开展起来。
沈凯利先生所讲的"行政管理工作中的7 种浪费",即：等待的浪费、协调不利的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费，准确而深刻地阐述当今社会行政管理工作中的严重问题。我们现在要做的，就是找出我们日常工作中的问题，并努力解决它。
我们单位存在的浪费问题有以下三个方面。
第一方面，等待的浪费主要有以下几种情况：等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报，这些情况在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害单位的正常运行。我们在工作中也难免会有类似的浪费。比如，领导经常出差、开会，有的事情需要急待批准，就只有等到出差或者会议完毕才能完成，有时会错过最佳时机，或者产生一些不必要的后果。可以采取电话请示，发传真等方式，进行批复；或者尽量减少开会，也可以避免等待的浪费。
要制造高品质的优质产品，并赋予它永恒的生命力，首先必须做到以下四点：
1.有明确的发展目标；
2.定期开发具有市场竞争力的产品；
3.合理的人力资源配备；
4.确立适合企业发展的管理和运作系统。
尤其是加入WTO以后，市场的不断放开和外国公司的大量进入，对每个企业的管理和运作系统的改善就显得尤为重要。我曾在几个国际性大公司任职，并担任不同的职位，对外资公司的管理体系和运作规范有一定的了解。下面，我将自己的体会写出来同大家讨论。 一、年度经营计划和业绩指标的制定
任何企业的运作和管理均以年度计划为基础，因此，企业各生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。另外，年度计划所制定的只是下一年度的生产经营目标。为了使企业的运作发展具有连贯性，我们在制定年度计划的同时，还应提出三年、五年，甚至是七年的远景规划。本节是由年度计划的制定而展开讨论。
（一）年度经营计划
年度计划的制定应由公司的董事长或总经理直接负责，经高层讨论，并以上一年度的各项业绩指标为依据，制定出公司的总体目标（如：销量、利润或市场占有率等）。再由各职能部门根据公司的总体要求，编写本部门的年度计划。最后，由财务部协调汇总，将其打印成册。这样，通过二至三次修改后完成。
年度计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业再计划期内，在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为了全面反映企业的经营活动，必须建立各项指标，并严格执行。通常，在每年8、9月份，开始准备制定下一年度的计划。并最迟于11月底完成
（二）各部门具体指标的确立
计划指标的确定应根据往年的实际数据，并经过全体员工的努力才能达到的（所有数据应细分到每个月，并根据运作情况每月或三各月更新）。由图1.1所示，可将其分为：
·市场推广计划：广告、促销活动、客户开发和市场调查等；
·销售预测计划：不同品种或包装的产品的销量和销售额、应收帐款的回笼；
·生产计划：各生产线不同品种的产量；
·预防性维修保养计划：预防性维修保养计划和大修时间表；
·采购计划：原辅材料和包装物的采购量、定单发出时间和到货期等；
·工程项目：新增设备的购买和基建项目等；
·资金需求计划：财务部根据各职能部门的需求准备资金；
·新产品开发计划：根据市场信息，对现有产品进行改良或研发新产品；
·人力资源需求和培训：根据各职能部门的需求，提供合适的人员配备，并对新员工或现有人员制定详细的培训计划。
在企业确立了远景规划和年度计划的总体目标后，接下来年度预算的编制。我们可将年度预算分成年度总预算和期间费用两个方面，分别落实到各职能部门独立完成。预算汇总后作为整个企业的运作目标，而期间费用是作为各部门考核指标的其中一部分。
（三）计划指标的检查、调整和考核
为维护计划的严肃性，任何计划需经上一级批准后严格执行，各职能部门不得随意修改。如确因客观原因影响，经努力仍不能完成计划时，调整指标必须办理审批手续。各级主管须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并制定更正行动计划，以保证计划的顺利完成。同时，制定相应的考核标准，对计划的实际完成情况进行考核，以提高员工的积极性。
另外，我们要体现经营计划的作用。在执行计划的过程中，不断发现和解决问题，使企业的经营管理水平得以提高，以增强企业的竞争力。
（四）主要工作业绩指标
在年度计划的执行过程中，主要工作业绩指标是计划顺利完成或改进的保证。通过主要工作业绩指标的制定和落实，使每个员工明确自身的工作目标、岗位职责和奖罚尺度，能充分提升员工的工作积极性。 二、产品的开发和质量管理
（一）新产品开发
新产品开发是指运用研究中所发现的科学知识及其成果，使其转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新的产品是企业在激烈竞争中寻求生存和发展的命脉。尤其是在竞争日益激烈的今天，将好的、科技含量高的产品投入市场是企业成败的关键。因此，产品开发必须严格遵循科学管理程序：
产品开发的三各关键因素：人员、资迅和资金。其中，人员最为关键。负责新产品开发的人：首先，应拥有丰富的专业技术知识和宽广知识面；其次，有一定的成本核算能力；最后，应有较强的市场嗅觉。“专业技术知识”的定义较容易，“成本核算能力”经过一定的培训就能达到，最为困难的是“市场嗅觉”，这是我国长期保守的教育体制所造成的，而且，最后一点尤为重要。否则，研发所完成的课题不是无法转入批量生产，就是产品不被市场所接受。
现在，产品在市场上的寿命逐年下降，其更替速度可以说是日新月异。这样，提高新产品开发的速度和质量成了企业发展的关键。研究发展的成本多半很高，不过钱花多少并不是最重要的因素，钱花得对不对才直接影响企业得成败，这需要管理阶层与研发部门共同努力。根据专家的经验，只要用一些简单的方法，即有助于建立一个高生产力的研发环境。
第一，许多研究人员并不以获得加薪或多漂亮的头衔为满足，相反，他们期望获得外面的世界，也就是同行的认可。晋升与加薪当然能激励他们，可是，他们希望个人在科学或工程方面的成就为世人所知，甚至得到专业领域的肯定。企业主管应该认同这样的事实。
第二，要想留驻优秀研究人才的心，就一定要保留发表研究成果的管道畅通，支持研究人员在专业刊物上以及参与专业研讨会，只不过要小心保护公司的专利及商业机密。
第三，企业提供形式或实质的奖励，对研究人员也是一种激励。有些企业设立杰出贡献奖或创新奖，有些企业则实施双轨职业阶层制度，提供研究人员另一种选择，让喜欢研究工作的人员可以选择不担任管理人员，能继续从事研究，同时，享有较高的研究地位及薪金。
另外，企业主管经常关心及同研究人员交流，也会产生令人满意的效果。
新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品市场需求、市场占有率、技术现状、发展趋势和资源效益等五个方面进行科学预测和技术经济的分析论证。
1.市场调研
·调查国内市场和重要客户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；
·以国内同类产品市场占有率的前三名和国际品牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场以及使用情况；
·广泛收集国内外资迅，然后进行可行性分析研究。
2.方案论证
·论证该类产品的技术发展方向和动向；
·论证市场动态和发展该产品所具备的技术优势；
·论证发展该产品的资源条件的可行性（包括：原辅材料、设备和辅助设施等）。
3.新产品开发周期
任何产品的生产经营都有一定的阶段性，为了保证企业的稳步发展，就必须不断的推出新产品或新包装，以满足市场的需求。在市场竞争日益激烈的今天，新产品的开发就显得尤为重要。新产品的开发需要一定的时间，就一般产品而言，开发周期为6个月，最长不能超过1年。具体程序周期规定为：
·市场调研和论证周期： 1~2个月；
·产品设计周期： 1~2个月；
·工艺制定周期： 小样 – 1~2个月；
批量试产 – 2~4个月；
·产品鉴定和移交生产： 1~2个月。
对于不同类型的产品，其市场寿命周期各不相同。但均可将其分为：产品开发（无销量）、进入市场（销量增长）、成熟发展（销量稳定）和逐渐衰退（销量逐渐降为零）四个阶段。企业应在产品的第二个阶段的后期就开始升级产品的研发，以保证生产经营的连续。
（二）产品质量管理
所有人类的机构，无论是企业、学校或政府的存在是提供产品或服务给客户。现在，就产品而言，使用者的兴趣是在于所提供服务的成效。如自行车或轿车，使用者的兴趣是它所提供的运输效能；又如牛奶，主要是营养及味道；而饮料是清新怡神、解渴、口味和外观。
一种产品的生产或一种服务的提供，要令它能适合预期的作用。产品或服务越是能适合预期的作用，就越是得到使用者的考虑。就因为如此：质量的定义为满足用户的需求。于是，产品要符合如下要求：
·能够扮演它应有的角色；
·当客户需要时，能随时提供；
·可靠性：就是没有经常性的差错；
·可维护性：就是有差错发生时，能及时处理。
在生产过程中，必须要将这些特性或要求建立在产品中。品质控制的最终目的或功能是监察实际的生产活动以保证产品是真正符合客户的要求。所以，品质控制是用来监察生产或服务是否符合要求。
另一方面，品质保证的功能是引导及督导品质控制的活动，以保证它能达到目的。所以，品质保证是引导使用合适的方法进行品质控制。接下来将分别对品质控制和品质保证进行讨论。
1.品质控制
我们要定义什么是品质控制。品质控制是借助各种活动来组合一个程序，以使最大分量的产品能满足客户的需求。
首先，为何我们需要品质控制？
最初，所有物品是由使用者自己生产。当然，使用者们知道他们的要求并尽量制造适合他们需要的物品。在制造过程中，任何必须的调整或改良均可即时进行。然而，在工业化生产的今天，在一小时内可生产出数以百计同类型的产品，有时甚至在一分钟内。要检查每一件产品是很困难的，这样更谈不上调整或改良。以饮料为例，许多测试是需要把一些检查过的物品丢掉的。另一方面，偏差被引进生产过程是不可避免的。如这些偏差没有及时被纠正，产品就会出现问题，以至不被客户所接受。为了避免这些问题的发生，就需要实施品质控制。因此，品质控制的目的在于通过各种活动的组合能维持生产最少量的不合格产品。
上图所示为制造型企业的供应链，它用图表表示：从原辅材料的供应到商品的流程。当从供应商接收了原辅材料后，就必须取样试验，并把结果同标准作比较。假若样品测试合格，便可接收进入生产流程。否则，便不能接收并且要退回给供应商。如对生产过程要有一个有效的品质控制，那么就必须对样品作抽样检查。在一个连续性的流程中（例如食品生产），需要每隔一定的时间来测试样品，然后将测试结果同标准作比较。如果样品合格，便可接受产品；否则，便要测试更多的样品。如发现产品不能被接受，将以废品或次品处理。在许多情况下，产品或许能被接受，但有些测试结果已提出警告，我们就必须采取纠正行动。总之，品质控制可归纳为以下几点：
·取样：取样频率及样本大小是由产品的本质及生产流程而决定；
·测试：用以确定样本主要的特性值，要测试那些特性及采取的步骤因不同的产品而不同；
·同标准作比较：计算出偏差值；
·更正行动：通常品质控制人员不会直接采取更正行动，而是向生产部人员提供必要的行动建议。
2.品质保证
品质保证的功能是指引及督导品质控制的活动，以确保它达到目的。品质保证的功能有以下二个主要部分：
第一个主要功能是提供指引大纲给品质控制，就是品质保证有责任提供必要的资料给品质控制，使它能达到目的。这是与取样、特性、测试步骤以及标准有关。品质保证应当提供或帮助品质控制作出决定取样量和有多少件数来组成样本，以及取样频率。假若产品特性有大幅度的变化及流程需要时常调整时，取样频率就应增加。另一方面，样本数量则取决于对测试结果精确性的要求。另一种需要提供的资料就是哪些特性需要检查，这些特性是影响质量的关键，称作主要特性。标准就是与测试结果作比较的特性值。可分为四类：
·设计标准：是用来建立或生产一种有效的产品。
·原辅材料标准：是用来避免任何外来毛病介入产品中。
·中间标准：是用来正确地控制生产流程及避免生产期间任何毛病地介入。
·产品标准：是决定产品质量是否合格。
另一个主要功能是监察或督导品质控制地活动。尽管品控人员地责任感很强，但是，很多外界因素还是会影响检测结果。品质保证的责任就是尽量避免事情的发生。所以，品质控制的活动要受到督导来确保：
·检测样本的数量和检测频率的正确。
·所有必要的特性均被检测。
·测试的方法正确。
·使用正确的标准。
·如需要时，提出正确的更正行动建议并被采纳。
这督导是透过三种不同的活动推行的。其中一种是审阅及分析来自品控的报告，这些报告包括了所有活动的总结以及测试结果，要符合操作标准，以及所推荐的更正行动和其他资料。品质保证人员对品控提出合适的建议。
另一种很重要的督导活动是品质保证代表去巡视品控的操作。透过这些巡视，品质保证能得到第一手的资料。另外，这些巡视能直接及肯定地检查一些项目，如取样程序、测试步骤和更正行动等。
第三种督导活动是由中央试验室对市场产品进行检测，并将测试结果连同评论报告送至有关的部门主管。
另外，品质保证人员同样需要对原辅材料和包装材料供应商的品质控制系统进行检查和评估，以提高采购物料的品质保证程度。
总之，品质控制和品质保证是实施两种完全不同的功能。品质控制是量度及控制原辅材料、生产流程和产品质量。它借助于衡量某些特性，把结果同标准作比较，以及推荐合适的更正行动来完成任务。但另一方面，品质保证是指导品质控制的各项活动，以保证任务的完成。它借助于审阅报告、巡视品控操作以及定期测试产品样本来完成任务。
（三）产品的货架寿命
对于快速消费品来说，还存在着产品货架寿命的问题。因此，品质控制的目标在于提供给消费者的产品不仅具有稳定的、高质量的产品，而且有较长的货架寿命。正确地注意到以下方面的产品就能完全保证其一个较长的货架期。
·由符合标准规定的程序生产出来。
·在一个合适的环境中，用符合标准的设备生产。
·包装在一个符合质量标准的容器中。
·密封完好无损。
·处理、贮存的方式正确。
·在仓库和出料处，都必须掌握‘先进先出’的原则。
·所有的包装上应有清晰的编号。 三、人力资源的挖掘和管理
现在，很多企业都将‘人事部’改成‘人力资源部’。作为人事主管真正能做到人力资源的有效利用及制定相应的政策而充分调动员工积极性的人却非常少。大多数只是记考勤、代交保险和发工资等。其实，人力资源部在企业中的作用非常重要，应该是员工的代言人，是员工同老板之间的桥梁，将员工的合理建议和意见反映给老板，制定有效的奖惩制度，以充分调动广大员工的积极性。
（一）制定合适的工资标准和奖励制度
在各企业中，均要求员工对自己的收入严格保密。但是，能够做到的公司几乎没有。这样，同岗位而收入不同的矛盾就显现出来，势必影响员工的情绪而降低工作效率。我个人认为采用半透明的方式来处理较为合理，即工资保密，奖金公开。
要提升员工的工作积极性，就必须设计和执行一套适合企业发展的奖励制度。激励员工去做对公司最有利的事，并鼓励他们在想法及做法上当作自己拥有这家公司。以下三点建议供大家参考：
1.我们的奖励制度是否以适合今天的各种标准为依据？想一想公司真正的奋斗目标是什么，公开奖励那些有贡献的人，并将其引入薪资管理中。要把重点放在绩效管理上，而非人格特质上，借以激励员工改变行为。
2.报酬项目是否太多？大多数公司开始都只发本薪，然后逐年增加一个又一个的报酬项目。例如：指标奖、回款奖、绩效奖和特殊服务奖等等。报酬发挥作用的关键不在于项目多少，而是如何整合这些薪资项目。如未经妥善研究，员工并不知道哪一种绩效会得到奖赏，自然无法把注意力放在有关公司竞争力的绩效上。
3.我们是否利用自由裁决的奖励来鼓励员工的创新与冒险？卖力工作并不等于实际的绩效。管理者应利用自由裁决的奖励，发出明确的信息：对贡献大、绩效卓越的员工发放高额奖金、给予破格提升。以及让他们有机会在公开场合显露自己的才华。要采取这种做法，管理者需要自己清楚期望哪一些关键性职位要有创新和冒险，要如何衡量它。
（二）培训计划的制定
每年制定完整的培训计划，使得每个员工在自己的岗位上能做到驾轻就熟，使公司内各环节运转自如。对于人力资源和培训的关键在于危机管理和创新意识，各级主管必须对其有明确认识，并鼓励员工的通报行为，这样可减少损失，同时会给企业增加额外的效益。 四、生产计划和管理
（一）采用计划和管理系统的目的
计划是一个经济的应用人力、物力及设备的策略，以达到销售的需求。有效的计划有二个要素。第一，让经理知道所有由他管理的事情的情况。他应能分析他的资源强弱，并能在问题发生前预测到。第二，经理应有每一时间段的销售需求，通过有效资源的合理利用，用最低的成本来完成目标。计划和管理系统是工厂获得最大生产力的关键。其目的是：
·确保有效的劳动力和设备的利用；
·避免产生缺货或过度的库存积压情形
·提供原辅材料和包装材料的采购计划
·建立基本的预算信息资料
当所生产的是大量产品的包装组合或库存组合（SUK）时，在计划、调度和库存品保管方面对计算机辅助的需要远远大于少数几种产品和单一的生产线时的需要。
建立一个有效的计划和管理系统的关键因素和关键步骤是：
·生产预测：是基于对销售预测和趋势的分析后作出的。是最重要的。
·材料计划：需符合生产预测需要的材料准备。当销售量变化时，现有的库存水平应有响应的调整。
·劳动力计划：计算出符出合生产预测的劳动力需求。
·库存/仓库空间：评价库存和随之产生的仓库空间需求。
·生产计划：准备实际的生产时间表，向生产线主管下达生产时数和产量的要求。包括将每日报表的实际生产数量同计划安排的数量进行比较。
·评估和管理：重要的是这一过程应包括证实销售需求已得到满足。应将实际的销售同预期的销售进行比较。应证实生产效率，然后对今后的计划安排进行调整。
1.生产预测
根据销售预测，计算出符合每个产品的生产所需要的生产线时数：产品生产线时数=产量 /生产线的生产能力
2.劳动力计划
满足销售的劳动力要求：工时数＝生产线时数×每小时的生产线工时数
3.材料计划
决定什么时候定货和定货的数量将基于价格和可获得量方面的考虑：
·库存量维持多大？
·什么时候再定购？
·再定购的量是多少？
定购材料可以是人工的或自动的过程。以一种及时的和有效的方式进行定货是将来计划的要求，这一过程的基础是确定再定货点和再定货数量。并且，为确保连续生产而需要经常保持的安全库存水平来确定再定货点。
再定货点的确定是基于一个在下次装运的货物到达之前的这段期间的预期使用量和要求的安全库存水平。
定货数量（再定购一种产品的多少）可以定量地计算出，以便库存量总的可变成本减至最小。这包括：
（1）计划成本
·转换时间和劳动力
·破裂或擦伤的材料
·在生产起始阶段的劳动力效率
（2）带出成本
·库存空间的成本
·维修成本
·资料管理成本
·损坏、损耗、报废成本
关键是材料计划涉及到销售预测、季节趋势、能按要求发货的供应厂商和许多其他的只能在当地才能确定的因素。因此，极其重要的是仔细地计划并根据计划和历史的资料来确定材料的需要，在已建立起了的市场上，供货厂商的供货能力已得到了充分的提高，此时，采用及时交货方法（Just-in Time）是可能的。及时交货方法的目的是使工厂储存的原辅材料和包装材料数量保持最低，从而减少成本。并允许材料尽可能地在接近它们被用于生产的实际时间时收到。。
4.生产计划
生产计划是决定在一个给定的时期内，使用可获得的劳动力。在哪一条生产线上生产什么产品和包装。总的途径包括下面四个步骤：
·明确需要生产什么产品
·明确原材料的基本库存，以确定什么产品优先生产
·明确生产需要的设备和人员
·以设备的生产能力及可行性为基础，落实具体产品或包装的生产时间
（二）生产业绩指标
1.总的目标，要求和益处
业绩指标的确定有着双重的目标：
·通过一个效率数据追踪系统，提供了一个决策手段；
·通过下述步骤，进入一个日常的改进循环。
（1）．结果分析
（2）．展开改进行动计划
应针对一个理想的目标设定值，测定现有的效率。当获得利润时，应对目标进行重新评估，看看是否应将其提高。
一个用于分析生产操作的持续系统，能对公司运作的基本状况和服务能力产生极大的影响。一个效率分析系统的益处包括：
·将关注的焦点集中在消费者的质量需要上；
·保证对销售提供支持，以满足消费者的需求；
·改善获利能力；
·减少不必要的成本支出；
·使得解决操作中所存在问题的能力得以提高和改善；
·评估改进操作系统的有效性。
2.生产业绩指标
生产业绩指标已被发展来测定在有能力对成本和消费者满意度产生巨大影响的生产操作中的那些领域或过程。测定这些领域的关键是持续性。一当数值被确定，对该值将以同样的方式，一个时期接一个时期地进行监测、计算和评估。
（1）.原辅材料利用率
测定在生产中使用的不同原材料和包装材料的消耗是控制成本的关键。通过生产中基本数据的记录，并将这些结果同标准成本相比较，就能提高工厂材料使用的利用率。并将各项指标列入各相关部门的考核体系。
（2）.设备效率
应通过下列三种关键效率指标对生产线效率和使用率时行详细的追踪和持续的测定：
·生产线利用率：测定生产线的效率，它考虑所有的非生产时间，是对生产线正在如何有效地被管理、调度、维护和操作进行的最全面的测定。生产线利用率将随操作而变，因为它依赖于转换的次数和工厂特有的其他特性。
·机器效率：反映了在排除了外来因素的影响时，生产线本身和辅助设备的效率。机器效率测定设备目前的维护保养程度如何。
·设备利用率：是反映总的工厂效率的一个综合指标，在正常情况下被用于计划生产能力。
生产线利用率和机器效率在正常情况下是基于主要设备的额定速度。应作出一切努力来维持主要设备以正常的额定生产速度稳定地运行。
（3）.日常报告
在生产方面，有关生产线利用率和效率、产量和材料消耗、破损和次品、质量控制、以及有关劳动力、停机和系统维护保养资料的日报告应递交给管理部门。逐日的和一段时期的资料被用于如下用途：
·日报告基本上用于获取有关生产过程的信息，是一种便于集中信息并进行分析的表格。
·每周的和一段时期的/逐月的报告从逐日报告中归纳集中信息，并对工厂的生产线和综合效率进行分析。
在所有层次上，必须做到充分理解信息要求的重要性，确保准确的报告。有效的数据资料是一个有效的追踪系统的基础。
（4）.适用于人工追踪系统的表格
人工追踪系统通过一系列由生产操作人员和管理人员完成的表格来获得所有的信息。这些表格可用作产生逐月的/一段时期的总结和最终的逐年趋势分析的连续数据资料基础。主要的数据资料表格如下：
·日生产记录表：日生产记录表显示了一个工作班的总生产量和净生产量，也显示了设备的运转情况。在净生产量和总生产量之间的差值代表了由于破裂、完全的废品等而引起的损失。日生产记录表由每个工作班的管理人员完成，并将一份复印件送交生产经理。
·破损和次品报告：日破损率和次品报告显示了原辅材料的损耗。日破损率和次品报告指出了问题领域，以便于制定出正确的更正行动计划。应由工作班管理人员编制每个班的日破损率和次品报告，并将复印件提供给生产经理和维修经理。来自日破损率和次品报告的信息可在每周的基础上使用一个相同的表格进行总结。
·日劳动报告：日劳动报告提供关于付工资的劳动时数的信息。根据工时表记录，按每个生产班编制这一信息，并将复印件送给所有的生产部门经理。
·周生产总结报告：周生产总结汇集了日生产记录表的数据，以便显示出一周里的总生产量。这一总结指出了：生产线的总生产率水平和组成生产线的各部件的性能；对不同类型产品的效率进行比较。这一报告必须由生产经理完成。
·周停机率报告：周停机报告总结了每条生产线每周的机械停机和操作停机。报告将指出损失的生产率是否是由机械停机或操作停机引起。这些总结将强调哪些机器引起了最大的停机，需要维修或进行操作人员培训。操作停机显示了程序和/或生产调度是否应进行修改。这一报告应由生产或维修经理编制。
·周原辅材料利用率：总结显示了工厂的损耗情况，不同类型的产量之间的比较可以指示产量损失的来源。另一方面，生产总结也可提供需要的信息。必须由生产经理编制。
·周包装材料利用率：总结显示了生产线的各部分的利用率。在周生产总结的基础上对包装破损和包装次品进行比较可以指出损失的来源。其他损失来源包括：差的储存条件，在生产结束之后，不能归还剩余的生产材料。总结应由生产经理利用来自仓库的库存量资料进行准备。
3.劳动力管理
生产管理的一个重要目标是改善劳动力计划和效率。人是我们最重要的财富，应有效地进行管理。没有可靠的劳动力效率管理，要有效地管理一个生产厂是极其困难的。管理将对下述方面产生强烈的影响：
·直接进入生产线或间接进入辅助职能部门的劳动力成本；
·公司如何最有效地利用其生产能力来使投资的回报达到最大；
·充分地计划生产操作的能力。
制定可靠的劳动力成本的关键是管理部门以一个合情理的准确度来衡量。工作量度为：
·在生产一批产品的操作期间，完成生产线的工作所需的时间。（直接的）
·完成修理一个阀门一类的任务所需的时间。（间接的）
我们可使用不同工作衡量技术中的一种，如象时间研究、工作抽样或预置时间系统等。根据工作衡量数据资料，工厂可将工作标准、目标和人员配备进行汇总，对工厂内的不同活动进行定量。需要了解有关针对不同活动的衡量手段、报告表格和合情合理的目标的细节资料。每一家工厂都有自己的不同的工作环境。然而，随着工厂发展和改进其测定效率的能力，都能提高劳动力成本的有效利用率。 五、采购管理
（一）采购人员的必备条件
企业管理者选拔采购人员，应有‘内举不避亲，外举不避仇’的观念，应以采购人员的人品和专业知识为选拔条件。四项基本条件如下：
1.成本意识与价值分析能力
采购支出将构成产品成本的主要部分，因此，采购人员必须具有成本意识，必须精打细算。其次，必须具有‘成本效益’观念，随时将投入与产出加以比较。此外，对报价单的内容应有分析技巧，不可以简单的‘总价’比较，必须在相同的基础上，逐项（包括：原料、人工、工具、税收、利润、交货时间和付款条件等）加以剖析评判。
2.预测能力
在动态经济环境下，物品的采购价格与供应数量经常调整变动。采购人员应能依据各种产销资料，判断供应是否足够。从物品原料价格的涨跌，也能推断采购成本将受影响的幅度。总之，采购人员必须扩充视闻，具备‘察言观色’的能力，对物品将来的供应趋势预谋对策。
3.表达能力
采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通，必须能正确、清晰表达所要采购的各种条件，例如：规格、数量、价格、交货期限和付款方式等，避免语言含糊而滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备‘长话短说，简洁明了’的表达能力，以免浪费时间。‘说之以理，动之以请’来取得优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。
4.专业知识
采购人员对其经办的产品，若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途和成本等，将有助于与供应商的沟通，并避免‘敌暗我明’吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。
（二）道德品质
采购人员必须保持“平常心‘和不动心’，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。我常以‘停工待料’为最大耻辱来告戒采购人员。当然，造成原料短缺的原因很多，如采购人员不能抱持‘舍我其谁’的态度，负责调度所需物料。那么，很可能会给公司造成严重损失。另外，采购人员虽然较占上风，但对供应商的态度不可趾高气扬、傲慢无理。与供应商的谈判或议价过程可能相当艰辛和复杂，采购人员更需要有耐心和等待的修养，才能做到克尽职守和事半功倍。
（三）采购部门的建立
为了使采购部门能有效的运转，就必须对内部工作的性质和类别进行划分：
1.采购主管
规划、组织并协调各种采购功能、采购人员，以及维护与其他部门和外界的关系，有时许直接负责重要项目的采购。出席有关会议、报告部门计划和业绩，以及纠纷和问题的处理等。
2.采购人员
负责有关项目的采购、询价、议价和评估供应商等工作。
3.采购工程师
负责采购物料品质的分析与控制，提供产品知识及信息给采购人员。
4.预测人员
这是属于经济分析、统计技术等背景的工作。负责各种价格、经济趋势和产业情况等的资料，将其提供给采购人员或管理人员
（四）采购流程
采购人员在进行每项采购操作前，须将订购量同现有的库存量进行比较，以便确定最终的采购量。最后，须注意采购工作的要素：
·对于任何的原材料采购必须签定采购合同；
·必须填写请购单和采购定单，并严格按审批程序操作；
·进厂后的原材料必须经过品控检查，合格后才能入库。否则，拒绝签收；
·对主要的原材料供应商，须执行品质保证的认可程序。并且，品控人员定期拜访；
·对采购过程及时追踪，以保证做到采购数量、品质和到货时间等都符合要求。 六、控制成本
控制成本是一个用于衡量生产成本效率的尺度。它监控的是生产厂能直接控制的或有能力影响的那些产品。一般而言，控制成本可解释与生产一个单位的产品（或者是一箱成品）有关的所有成本组分的作用，除了典型的不能直接由工厂管理改变的包装和配料成本外。控制成本包括下列内容：
（一）直接的（可变的）
·劳动力：直接与生产一个单位的产品有关的所有劳动力（生产线配备人员）；
·利益：与直接劳动力有关的利益成本；
·材料利用率： 指在操作过程中损失的那部分配料和包装成本；
·破裂：在生产过程中毁坏的货物；
·生产物料/供应：直接与生产过程有关的物料/供应（包括：生产线润滑材料，清洁卫生化学用品，编码机墨水等）；
（二）间接的（固定的和/或半固定的）
划分为两类：生产的和仓库的。用于说明不直接与生产一个单位产品有关的哪些费用。
·劳动力：不直接与生产线有关的管理人员、行政人员和小时工等的工资；
·利益：与所有间接劳动有关的利益成本；
·维修保养：由两个部分组成：
（1）.机器和设备—与生产线设备和直接的辅助设备的维修保养有关的所有经费项目。
（2）.建筑物—与建筑物和地面的维修保养有关的所有经费项目（这些项目不包括主要的基本建设费用）。
·折旧：与建筑物、工厂设备、计算器硬件、家俱、地面和场地有关的折旧；
·所有其他的管理：不直接与生产有关的材料和供应，废料移去，外部服务（即：草坪维护、害虫控制），训练费用、公司的小车、托盘费用；
·所有其他的承担义务：能源、加热燃料、水和污水、电话、机械租费、产品责任保险。
下列为适用于工厂的控制成本总结报告： 七、维修和预防性维修保养
（一）目的和定义
工厂制定维修保养计划的目的是保证所有的设备和装置都处于高效率。设备的操作必须有效地生产产品，满足销售和客户的需要。故障和生产线的停机降低了生产线效率，增加了生产成本。预防性维修保养可将设备的停机和故障发生减至最小，并在设备启动之前就将隐患解决，同时也使设备修理的总成本变得恰当或减少，并减少了由于设备运行问题而造成原辅材料和包装材料的损耗。
预防性维修保养被定义为通过一个批准了的程序来进行设备的计划检修，这一程序包含了周期性的预定检查、清洁、调节、修理和备用零件的替换。同时，还需要建立一个设备运转状况的反馈系统。
预防性维修保养程序的成本应与设备的停机成本进行对比。一个完美维修保养程序可以100％保证在零件损坏前进行更换而杜绝了设备故障的隐患，但需投入昂贵的维修资金。而一个无预防性维修保养程序的工厂将由于设备停机而付出极高的成本。最佳的方案是两者之间进行选择一结合点，在此点维修的劳动力和零件成本是处于一个可接受的水平，而潜在的停机风险最小。
（二）系统建立的关键因素
预防性维修保养程序建立和实施所需的五个关键因素有：1. 人、2. 记录、3. 系统程序、4. 备用零件库存量、5. 信息交流和反馈。下面将分别对五个因素展开讨论：
1.人
最关键的因素是有责任心和主动性的人，在实施预防性维修保养程序时，对维修人员（包括一个维修经理、技工和电工）应指定具体的职责，但维修人员必须依靠生产线操作人员的合作。操作人员是处在发生实际故障之前检测出问题的最佳位置的人员，取得操作人员的合作支持对程序的建立是非常重要的。生产主管接受了关于设备检修的必要训练，故能在操作人员和维修部门之间起传递信息的作用。
2.记录
在追踪过去的维修活动方面，历史的记录提供了有用的数据资料。这些记录包括生产记录、维修记录、备用零件定货和备用零件使用记录。有了这些文件，重建关于设备故障的频率和型号的记录和统计将变的较为容易。
记录可以帮助制定出所有部件的标准寿命期望值。例如，设备制造商建议，在设备运行2000个小时后更换传动链。但如果工厂记录显示该部件的标准寿命仅为1500个小时，则将对制造商的建议进行调整，以便适合工厂的实际情况。
利用历史记录和制造商的建议能制定针对每家工厂的专门设备的预防性维修保养时间表。
3.系统程序
可采用一个系统来保证维修保养任务不会被遗忘，任务已被分配给专门的人选，以及这些人知道什么时候每项任务必须被完成。这一系统包括：
·一个关于所有设备和构成设备的零部件目录。
·针对每一零部件来制定维修保养程序，该程序是根据设备制造商建议和工厂经验而决定的。
·设定实施每项任务的频率的有详细说明的时间表包括：
·指派一个维修主管来负责维修任务的日常安排和监督，以便确保任务的完成。
·建立记录保存和追踪程序。
4.备用零部件库存量
尽量维持一个零部件的库存量，由于存在一定的成本，但维持一个库存量的成本必须与当需要产生时，由无零部件而引出的成本进行比较。详细的零部件定货和使用记录将有助于维持零部件库存量处在最经济的正确水平上。需要的库存量的类型和水平依赖于设备供应商的推荐和维修人员的经验，设备的使用时间和状况，当地的环境条件，采购周期和当地货源的可获得性。
备用零部件计划中的关键文件是备用零部件目录。下列信息需要被记录下来：设备名称、地点（工厂、部门、生产线）、制造商的名称、系列号、零部件名称、每台机器的零部件数量；库存量水平，最大/最小的购买定货数量、储存地点和编号、采购周期
5.信息交流和反馈
通常，信息必须通过不同的部门和不同的生产班次进行交流。实行书面交流的形式，以克服可能存在的交流障碍，提供一个反馈机制来保证预防性维修保养程序的状态和效率，并留下了一个永久的记录，供制定今后的维修计划时使用。
一个有效的预防性维修保养程序，需要一个反馈系统来改善：
·记录程序的效率
·按需要更新检查频率
·按需要增加检查次数
·控制由系统检查产生的工作
·评价备用零部件的管理
·评估维修保养程序的成本
6.预防性维修保养程序的应用工具
一个成功的维修保养程序建立起来后，还需要进行管理。为了帮助进行这一管理，以及作为信息交流和反馈的工具而起作用，可使用下述几个基本的报告。
（1）.设备停机报告
停机报告通常是由生产线管理人员或机器操作人员来完成，是同正常的生产报告一道完成。这一报告帮助记录程序的效率，提供改进的机会。在一个区域出现连续的停机将导致一个深入的研究。然后，一个永久的预防性维修保养计划被实施。
（2）.基本设备记录档案
基本设备记录将用作基本数据，供建立备用零部件库存量和制订维修保养程序以及维修频率时使用。基本设备记录也可用于有关工厂内的所有设备的主要参考资料，它通常是从制造商的数据表、合同和目录的基础上产生。
（3）.预防性维修检查表
针对每台设备制订了一个特定的检查程序，并标明必须完成的所有检查任务：每日的检查要求，每周的检查要求等等。检查目录可用于提醒被指派在这一程序中负责每项任务并采取适当监督措施的技工或操作人员。它也可用作一个已完成了的检查工作的记录，以便于计划管理人员能随时相应地更新记录。检查目录也可被制订来支持与如象启动或关机一类的特定程序相关的任务。
（4）.维修申请单
维修申请单是由任何一个查觉或注意到需解决问题的人来完成，例如，设备操作人员，生产线管理人员或品控员。
在对问题进行了研究之后，申请单应由一个管理人员批准，并呈送给维修协调人。随后，一个正式的详细的维修派工单将产生。在较小规模操作的流水线系统中，维修申请单也可作为一个正式的命令派工单被分配给一名技工去完成。
（5）.维修派工单
维修派工单是由维修部门签发的详细文件，它充分地叙述了将要进行的维修保养工作。派工单应包括下列信息：检查的设备、要完成的工作、优先次序、完成工作的日期、工作分配、需要的材料/使用的材料、预计检查工作的成本、完成检查工作后的实际总成本
（6）.派工单的管理
派工单的管理是计划协调人用来追踪所有签发工单的主要工具。它也有助于优化工作和监控劳动力的使用。从本质上看，它是一个正在运行着的所有维修保养活动的记录表。 八、仓库和运输管理
库房的主要职能是负责材料的贮存和控制，库房收入原料，满足生产需要，装载、入库和运输成品满足市场需要。
库房的设计和所需空间受待处理的包装的数量和类型的影响。这也受市场的需求影响。气候条件对库房空间是极重要的。在大多数适温市场内，外部的停车场和划线卡车的停靠处是理想的选择。但在特别寒冷的气候里，这是不可能的。送货卡车应停放在有遮盖的、隔热的建筑中过夜。
库房应尽可能安排使用全部有效空间。原料、包装材料和成品应贮存在设计的区域内。地面布局应设计得能最大限度的用于工厂生产并尽可能避免设备密集布置和地面破损。
（一）库房布局
有效的布局是提供有效的使用空间和材料管理，同时加强控制生产线上所需材料的库存和到货。库房地面布局的设计依赖于产品和包装的数量，所用装货操作的类型、气候条件及工厂新包装材料到货的频率。基本原则如下：
·产品的放置地点和排列结构应使所用的卡车装货方式容易进行，最常见的是直线行驶方式；
·需求量大的品种应比周转慢的品种更易接近；
·使相关操作间的距离最小：集中卡车装货区域、集中放置需求量大的品种、贮存材料应就近使用
·设计有效的物流形式：直线移动、尽可能减少倒车、避免空载（运货卡车卸货后，返程应装载货物）
·尽量利用空间；
·选择区域自身补充以减少产品的搬运；
·每排的长度应符合货盘的数量，而货盘数量须满足产品的预计库存水平；
·物品从放置地运往使用地时，应放置在卡车经过的路线上，以减少运送时间；
·保留地面空位，对需求量低的产品，使用短的贮存通道，划线标记出巷道，优化中心通道的位置并有效地使用；
·成品贮存在库房内；叉车通道应能用于转向；
·卡车通道应是叉车通道的两倍宽；
·柱子和其它障碍物应避免发生叉车危险事故并很好地由货盘货物包围着；
·应定期地检查库房布局以进一步核实确保生产、贮存和销售的需求
总体要求：确认是否采用了有效的空间管理和使用了适当的立方体积空间，这对良好的库存效果和生产率是重要的。这需要充分利用全部设施（即，地面面积和上部空间）。当检查地面空间时，应密切注意建筑的结构组成以确认所有障碍物（即，柱子、固定物）都被查明并得到了补救。正确利用上部空间可能意味着需两层或三层地堆放货盘，但这点受屋顶高度和障碍物的影响。为了选择恰当的地面布局，应仔细考查库房空间。
（二）存货管理
存货管理被定义为：
1）使正确的产品保持正确的数量，满足计划的销售需要和由于促销活动所引起的销售量的变化，以及反常的气候变化等等；
2）不要出现过多的存货，由此而带来过高的库存费用。为了达到这一要求，应重视以下几个关键因素：物料的可利用性、生产计划/生产线能力、库房的贮存空间、销售情况预报、运输限制、有效的控制系统
不正规的存货管理会带来以下不利的后果：
·对市场的无效服务
·存货中投入了过多的成本
·在库管工作中产生无效工作时间
·有价值的库房空间未得到有效利用
·过了保质期的产品成为废物
适宜的产品和原材料运送是以24小时或48小时的成品运送为基础的。这一体系的调节是根据贮存的产品和材料，在投入使用前所花费的公司资金多少来进行的，而这笔资金转入其它用途会更有成效。所以产品和原材料的运送与存货管理系统直接有关。在原材料供货条件好的地方，经常有可能进行“随买随用”的运送和生产，这就进一步减少了保存在库中的存货量。
（三）运输管理
“运输”功能被定义为采用运输车辆将产品从生产车间运到卫星仓库、经销商仓库或客户。运输必须与销售预报，生产安排和存货控制形成一个整体。特定产品/包装必须放进特定的库房。在上市的产品/包装数量种类很多，且在许多部们要达到日常的库存平衡，这就成为一个很复杂的问题，需要及时、准确地交流情况，仔细进行计划。
建设工程质量控制流程图是控制工程质量的重要步骤或工作分解，围绕工程质量控制流程图是控制来编制控制方案是一种基本方法。见下图：
5.1监理工作总程序
工作要求：
⑴ 委派具有丰富超高层工程施工监理经验的国家注册监理工程师担任项目总
监，并针对本项目特点召集设备、土建方面有经验的监理人员组成强有力的监理班子。
⑵ 派驻现场的监理人员应持证上岗、专业配套、人员按合同规定及时到位。 ⑶ 配备必要的检测设备和工具，满足现场检验工作需要。
⑷ 按照《建设工程监理规范》GB50319-2000要求开展各项监理工作，控制工程
质量，管理建设工程合同，协调建设单位与工程建设有关各方关系。 ⑸ 在监理项目部建立完善质量管理体系，保证我公司质量方针和质量目标实
现。
⑹ 按照本工程特点和要求编制《监理实施规划》，并分阶段编制监理实施细则。
加大主动控制、事前控制力度，保障项目目标的实现。
⑺ 根据竣工备案制要求，严格执行质量检查和验收制度，分阶段及时对工程进
行总结和评估。
5.2施工准备阶段监理工作程序
1. 施工准备阶段监理工作程序
工作要求：
⑴ 施工准备阶段监理工作以预控为主，各项工作根据工程特点、工程承发包模
式、业主管理方式。
⑵ 审查开工准备情况要注意以下事项：施工许可已获政府主管部门批准，征地
拆迁符合进度需要，施工组织设计已获总监批准，承包单位人员、机具已到位，主要建筑材料已落实，进场道路及水、电、通讯已满足开工要求。 ⑶ 总监理工程师应组织监理人员参加第一次工地会议，并介绍监理项目部的组
织机构、人员及其分工，监理规划主要内容，并对施工准备情况提出意见和要求。
⑷ 第一次工地会议纪要应由监理项目部起草，并经与会各方代表会签。 ⑸ 《工程开工报审表》必须由总监理工程师审批，不得授权其他人员执行。
5.3施工组织设计（施工方案）审核工作程序
工作要求：
⑴ 施工组织设计或施工方案是否经承包单位上级技术管理部门审批。 ⑵ 施工方案是否切实可行（结合工程特点和工地环境）。 ⑶ 主要的技术措施是否符合规范的要求，是否齐全。
⑷ 上述审核由总监组织，专业监理工程师参加，要求在一周内完成。
5.4建筑材料审核工作程序
工作要求：
⑴ 采购单位进行建筑材料（设备）报审时应提供生产许可证、质保书、相应性
能测试报告，由专业监理工程理由认真复核。
⑵ 专业监理工程师要参与送检材料的见证取样，确保样品有代表性。 ⑶ 专业监理工程师对材料质量或检验数据有疑问的可以提出补充检测要求。
5.5分包单位资格审核监理工作程序
工作要求：
⑴ 工程分包应征得建设单位同意，其资格由监理工程师进行审核。
⑵ 审核分包单位的营业执照、企业资质等级证书、特殊行业施工许可证、国外
（境外）企业在国内承包工程许可证；分包单位的业绩；拟分包工程的内容和范围；专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。
⑶ 施工合同中已指明分包单位，其资质在招标时已经过审核，承包单位可不报
审，但其管理人员和特种作业人员资格证、上岗证应报审。
5.6材料、设备供应单位资质审核工作程序
工作要求：
⑴ 供应商除资质、营业范围符合政府有关规定外，还应符合当地建筑材料市场准入制度。
⑵ 专业监理工程师负责对供应单位的资质审核，提出审核意见。 ⑶ 总监理工程师负责审批，并向建设单位报告。
5.7测量放线控制工作程序
工作要求：
⑴ 测量设备检定证书应定期检查，杜绝超过检定期限设备用于工程，测量成果 出现系统误差时，应督促承包单位对设备重新检定。 ⑵ 定期检查、复核测量控制点的精度和保护措施。
⑶ 不得与承包单位测量人员共用设备对同一测量成果进行复核。
5.8承包单位现场管理体系审核工作程序
工作要求：
⑴ 现场质量管理体系经承包单位上级技术管理部门审核同意后方可报审。 ⑵ 现场质量管理体系要贯彻“横向到边、纵向到底”原则。 ⑶ 管理人员、特种作业人员数量应符合工程进度计划安排要求。
5.9图纸会审工作程序
工作要求：
⑴ 总监理工程师应组织专业监理工程师认真学习设计图纸，领会设计意图。 ⑵ 图纸标识和审核工作应符合政府部门要求。
⑶ 专业监理工程师审核施工图设计深度能否满足施工要求，施工图要符合规范
及有关标准的要求。
⑷ 图纸会审过程中各专业监理工程师应注意各专业图纸之间是否存在矛盾，布
置是否合理。
⑸ 图纸中所需材料来源有无标保证，能否代换，图中所要求条件能否满足，新
材料、新技术的应用有无问题，施工安全、环境卫生有无保证。
5.10质量控制工作程序
1. 质量控制工作程序
工作要求：
⑴ 部分程序细化部分详见施工准备阶段监理工作程序以及本节。
⑵ 处理质量问题涉及到进度及费用问题时，必须考虑项目全局利益，经与其他专业监理工程师充分协商后，再确定最终处理意见。
⑶ 工程计量、中间进度款支付、最终支付过程中，质量工程是应充分发表意见，保证所有支付项目质量均符合合同规定。
2. 旁站检查工作程序
涉及表格：
（1）《旁站监理表格》（详本部分第二章内容） 工作要求：
⑴ 专业监理工程师必须按监理细则要求对施工现场进行旁站监理，总监理工程师根据监理规划要求对现场进行巡视检查。 ⑵ 旁站监理的主要内容：
①承建商是否按经批准的施工组织设计进行施工。 ②关键部位的操作是否符合规范的要求，质量是否合格。 ③是否按规定进行各项报审、检查和验收。
⑶ 专业监理工程师在巡视检查中，要对工程实物质量进行抽查，并留下记录。 ⑷ 总监应对夜间施工、节假日值班作出安排，确保施工现场有监理人员到位。
3. 隐蔽工程验收监理工作程序
工作要求：
⑴ 施工中经后道工序遮盖后不宜或不能再检查的工程内容均属隐蔽工程验收范
围。
⑵ 专业监理工程师应在承建商的隐蔽工程验收单上签署验收意见，并备份存档。
4. 分项工程验收工作程序
工作要求：
⑴ 分项工程的验收应严格按《建筑工程施工质量统一验收标准》。 ⑵ 专业监理工程师的抽检数量应符合审批的监理细则或监理规划要求。 ⑶ 监理工程师的评定与承包商的自评相差较大，双方应按标准共同确定检查数 量和方法，否则监理工程师应坚持自己的评定意见，并附监理检查评定表。 ⑷ 分项工程经验收评定后方可进入下道工序。
⑸ 建筑电气、卫生与燃气工程的分项工程验收，应在安装调试合格后进行。
5. 分部工程验收工作程序
工作要求：
⑴ 分部工程的验收结果在分项评定的基础上经统计而得。
⑵ 分部验收的工程质量评估报告应表明监理方对工程质量评定的意见。 ⑶ 主体分部工程的质量评定应给施工企业技术部门和质量部门核定后再向监理报审。监理工程师确认评定意见前应进行现场检查。
6. 单位工程验收工作程序
涉及表格：（1）《单位工程质量控制资料核查记录》；（2）《单位工程安全和功能检验资料
核查及主要功能抽查记录》；（3）《单位工程观感质量检查记录》；（4）《工程竣工报验单》（A10）；（5）《监理工程师通知单》（B1）；（6）《单位工程质量验收记录》
工作要求：
⑴ 总监要组织专业监理工程师对质量情况、使用功能进行全面检查，对需要进行功能试验的项目应督促承包单位及时完成。
⑵ 单位工程验收要在承包单位自查自评的基础上，结合质量保证资料核查，观感质量评定和关键部位全面进行检查。
⑶ 检查中发现的质量问题和缺陷要按部位、按层次逐项列出清单，要求承包单位限期整改，验收中存在的质量问题不得隐瞒。
⑷ 总监配合建设单位组织各方和政府有关部门共同验收，再由政府有关部门备案。 ⑸ 竣工备案制具体工作程序执行当地政府部门要求。
7. 工程质量事故处理方案审核工作程序
涉及表格：
（1）《工程开工/复工报审表》（A1）
（2）《施工组织设计（施工方案）报审表》（A2） （3）《 报验申请表》（A4） （4）《监理工程师通知单》（B1） （5）《工程暂停令》（B2） （6）《监理工作联系单》（C1） 工作要求：
⑴ 工程质量事故处理方案凡涉及改变结构，改变使用功能，必须经设计单位及建设单位同意，并签署意见。
⑵ 总监理工程师应对方案提出的措施、验收方法（包括必要的检测）提出审核意见。
⑶ 总监理工程师下达工程暂停令和签署工程复工报审表，宜事先后建设单位报告。
5.11进度控制工作程序
1. 进度控制工作总程序
涉及表格：
（1）《施工组织设计（施工方案）报审表》（A2） （2）《 报验申请表》（A4）
工作要求：
⑴ 审批进度计划、检查进度计划工作细化部分详见本节后序内容。
⑵ 工程进度控制风险分析要结合本项目进度控制目标和工程具体特点由总监理工程师组织编制，并以专题报告形式向建设单位报告。
⑶ 编制进度控制方案后要及时向施工单位交底，并明确和统一进度节点控制计划。
2. 进度计划审批工作程序
涉及表格：
（1）《 报验申请表》（A4） （2）《监理工程师通知单》（B1） 工作要求：
⑴ 承包单位应根据工程进展情况分别编制总体进度计划、年度进度计划，关键工程进度计划以及阶段性进度计划，并分别报监理审批。
⑵ 承包单位在提交进度计划同时尚应提交进度计划网络图电子文件。 ⑶ 进度计划的内容及提交时间应符合合同及规范要求。 ⑷ 专业监理工程师审查进度计划时应注意： ① 工期和时间安排的合理性 ② 施工准备的可靠性
③ 计划目标与施工能力适应性
⑸ 监理单位应在合同规定期限内完成对进度计划审批工作。
3. 进度计划检查与控制程序
⑴ 每月进度检查应及时形成进度控制图和进度统计表等书面记录，每月工程进度报告应包括：①工程进度概况 ②工程进度曲线 ③工程图片 ④影响工程进度特殊事项的处理。
⑵ 实际进度与计划进度基本相符（尤其是关键线路上）时，监理工程师不应干预承包单位对进度计划的执行。
⑶ 调整进度计划审批详见《进度计划审批工作程序》。
5.12工程计量工作程序
工作要求： 1. 计量原则
(1) 不符合合同文件要求的工程不得计量。
(2) 按合同文件所规定方法、范围、内容、单位计量。 (3) 按监理工程师同意的计量方法计量。
2. 承包单位填报计量通知、监理工程师进行现场计量以及填报《中间计量表》
的期限应符合合同规定。
3. 监理工程师可根据工程特殊情况增加计量次数，但应提前向承包单位发出通
知，承包单位要求增加计量次数，应书面申请。
5.13安全施工监管工作程序
否
涉及表格：
（1）《工程开工/复工报审表》（A1）
（2）《施工组织设计（施工方案）报审表》（A2） （3）《监理工程师通知单》（B1） （4）《工程暂停令》（B2）
工作要求：
⑴ 监理项目部应安排有安全资质监理工程师开展安全施工监理工作。 ⑵ 安全专业监理工程师日常检查结果应留有记录。 ⑶ 重大安全事故应按有关规定向政府部门及时汇报。
5.14施工现场环境保护监管工作程序
涉及表格：
（1）《施工组织设计（施工方案）报审表》（A2） （2）《监理工程师通知单》(B1) （3）《监理工作联系单》（C1） 工作要求：
（1） 监理项目部应配备有专门负责施工环境保护、文明施工监理工程师开
展施工环境保护监理工作。
（2） 文明施工监理工程师日常检查结果应留有记录。 （3） 重大环境污染事故应按有关规定向政府部门及时汇报。
5.15组织协调工作程序
工作要求：
（1） 工地例会的时间、地点、参加人员、程序、内容应在第一次工地会议明确。 （2） 工地例会和现场协调会不限于解决协调事宜，同时处理工程质量、费用、
进度、安全和文明施工等事项。
（3） 协调事宜处理涉及合同变更或工期、费用索赔，详见有关工作程序。 （4） 总监理工程师应在合同规定期限内完成协调事宜调查和取证工作，并将处
理决定书面通知建设单位和承包单位。
（5） 在协调期间内，合同只要未放弃或结束，监理工程师应要求承包单位继续
施工。
5.16信息资料管理工作程序
1. 信息管理总程序
图1
图2 图3
图4
2007级工程监理专业 建设工程质量控制应用训练
2. 工程验收资料管理流程
3. 监理资料管理流程
发文处理 收文处理
工作要求：
（1） 工程开工前应根据当地建设行政主管部门、档案管理部门的要求建立合
理的信息管理流程、信息管理系统和资料存档方案。
（2） 在实施过程中要定期组织资料档案管理检查，对于不齐全的档案要及时
补全，系统运行有问题是要及时整改。
（3） 所有工程往来函件都应使用书面格式。
5.17
工作要求：
⑴ 交工检查小组由建设单位、监理、设计、承包单位指定负责人参加，邀请质量监督部门或竣工备案部门参加。
⑵ 对交工申请重点审查：工程范围、交工工程质量、质量缺陷处理、交工资料完成情况、剩余工程计划。
⑶ 现场主要检查外观质量、外型尺寸及所有现场清理工作，评价工程缺陷的修复。
5.18保修期监理工作程序
工作要求：
⑴ 监理工程师应根据施工合同，确定工程保修期，起算日期以签发交接证书日期为准。
⑵ 检查小组由建设单位、监理单位指定负责人参加，承包单位参加并为检查工作提供便利。
关键词：朝阳；精益管理；消除浪费
精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)又称精良生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”研究项目中提出来的。精益生产是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效，也就是要求不断消除各种形式的消费，取消那些不增加产品价值的工作。
在现代企业管理中，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
杭州朝阳橡胶有限公司创建于1998年4月，2000年3月20日，第一期30万套全钢子午线轮胎生产线开工。公司主要生产高性能全钢丝载重子午胎系列产品，经过不懈努力，公司实现了高速发展。目前具有全国一流的全钢子午胎生产线和17大系列51种规格，公司营运规模大，2011年公司完成总产值97.47亿元，完成全钢子午胎产量615.89万条。
近年来，全钢子午胎产能急剧扩张，直接导致供过于求的状态，国际范围内的竞争也日益加剧，与此同时，随着技术门槛的逐渐降低，低成本竞争者还在持续涌现。随着中国企业和外国企业在中国本土展开竞争，国内企业原有的人工成本优势已不复存在，公司要生存必须转变观念，通过管理革新来应对挑战，而实施精益管理、消除浪费是提高企业竞争力的重要手段。
在企业里不增加价值的活动，或尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。而精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)，以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务，通过精益管理可以极大的消除浪费、提升企业竞争力。
一、公司现场存在的问题
1、制品的高库存与脱节停产并存
目前公司生产过程中在制品库存非常高，一方面橡胶制品工艺上要求生产后要停放4-8小时，同时各工序为避免制品脱节现象的发生，不断增加安全库存，从而造成在制品库存大，现场物流混乱，过期制品多，不合格品批量产生等现象屡屡发生。与此同时生产脱节现象经常发生，造成很大的浪费。
2、生产效率较低
目前配置了5000余名员工，与国外先进企业相比至少多了一千多人。但员工看似都很忙，每天都在反映“很忙”、“人手不够”。工序设置不够合理，重复搬运现象较多。
3、缺乏改善动力
公司成立以来每年产量增长在30%以上，公司主要围绕着如何扩大生产规模来开展各项工作，扩产过程中较少采用“精益思维”的模式，内部管理提升方面相对滞后，浪费现象较为普遍。同时，对于现场存在的各种浪费，员工习以为常见，缺乏改善的主动性。
二、公司原有管理模式存在的缺点
目前公司生产主要是采用生产计划处下达总计划，各分厂生产调度通过每天对制品库存进行盘存，结合后道工序的需求编制下达作业计划，操作工依据作业计划确定的规格和数量按顺序生产，当后道工序发现制品脱节时马上通知生产调度调整计划，信息流与物流是分开的。由于连续生产，调度无法准确盘存导致计划安排不准确，同时生产过程中实际情况千变万化，调度很难对所有情况均能做出及时有效的反应。
员工操作动作五花八门，主要是通过师傅带徒弟的方式进行员工培训，无标准化操作指导书。很多时候员工“在动着”，但并没有“在工作着”，看似非常忙实则无用功很多，效率低下。同时生产工序设置初期缺乏工序分析，布局不够合理。
改善活动主要靠员工自发行为，缺少组织保障，未设立相应的指标并进行分解同时激励政策缺失，员工并没有把改善作为日常工作的一部分，没有形成日日改善、天天创新的改善文化。
三、有效推行精益管理来消除浪费
公司要更好地生存与发展必须推行精益管理，通过全员参与持续改善消除企业存在的各种浪费，依据公司的实际情况，从以下几方面来推行精益管理：
1、转变生产方式，推行看板管理
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道的由后向前传送指令。
建立行政执法责任制的重要性和必要性：实施行政执法责任制是实现依法治国建设社会主义法制国家宏伟目标的重要途径。是全面贯彻依法行政、切实保护公民、法人和其他组织的合法权益的一项重要措施和经常性工作。由于行政法制建设在我国是相对较新和较薄弱的领域，行政法律规范和行政程序制度不完善，对行政执法权力的监督和制约不论是从意识上还是制度上都有待加强，以切实维护公民、法人和其他组织的合法权益。
如何全面推行计划生育行政执法责任制：我省从2000年以来，开始了行政执法责任制的探索。省计生委制发了《河南省计生委关于建立计划生育行政执法责任制的意见》和《河南省计生委行政执法过错责任追究制度实施办法》，分解了目标、任务，规划了实施步骤和保障措施、落实了领导、机构和人员。把严格执行有关计划生育的法律法规，充分尊重并维护公民在生育上的合法权益，建立科学、高效、严谨的计划生育行政执法体制，提高计划生育法治管理水平，正确执法、文明执法作为我省计划生育行政执法责任制的目标。为保证这个目标的实现，从清理规范行政执法主体，确保行政执法行为主体合法；加强规范性文件备案审查，保证抽象行政行为合法；建立完善行政执法程序制度，确保行政执法行为程序合法；建立执法监督体系、促进正确执法；落实错案责任追究制度，实现权责统一等五个方面进行了实践探索。
在计划生育这一涉及人口、经济、社会协调发展和可持续发展与公民个人的生育权利交汇的特殊领域，要全面推行行政执法责任制，应着力解决好真正树立行政机关权力应受制约的观念；基层计划生育行政执法主体必须符合法律法规的规定；建立统一规范的计划生育行政执法程序；建立科学、系统的考核、监督、评估机制；完善行政执法过错责任追究制度等五个方面的问题。
【关键词】 计划生育 行政执法 责任制 实践探索
近年来，在依法治国方略的指导下，各级政府机关和所辖的行政管理部门，结合执法职能特点，先后开展了行政执法责任制的试点和推广工作。我省的计划生育行政执法工作也相继建立了行政执法责任制和行政过错责任追究制，经过几年的探索和实践，取得了一定的成效。但如何在新形式下不断深化、发展、提高，一方面需要不断总结经验，另一方面也需要从其理论构架中寻找支撑、开拓思路，丰富和完善执法责任制的内容。笔者试就此谈一些自己的观点和认识。
一、全面准确地理解行政执法责任制
（一）行政执法责任制的必要性
同志在党的十五大报告中指出：“一切政府机关都必须依法行政，切实保障公民权利，实行执法责任制和评议考核制。”党的十五届五中全会通过的《关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》又进一步要求“加快推行执法责任制、评议考核制，提高行政执法水平”。实施行政执法责任制是实现依法治国建设社会主义法制国家宏伟目标的重要途径，是全面贯彻依法行政、切实保护公民、法人和其他组织的合法权益的一项重要措施和经常性工作。由于行政法制建设在我国是相对较新和较薄弱的领域，行政法律规范和行政程序制度不完善，对行政执法权力的监督和制约不论是从意识上还是制度上都有待加强。从我国行政机关行使职权的实际看，行政机关片面重视“权”而忽视“责”。凭执法者个人好恶行使、搁置或拖延职责的现象相当普遍。因为这些行为没有过到应受法律制裁的程序，难以追究法律责任或受到司法监督，而客观上这些不当或轻微的违法行为对管理相对人权益的损害是最常见的。行政管理相对人对行政机关滥用权力、办事拖沓、程序繁冗甚至故意刁难、增设障碍的现象求告无门。基于此，行政执法责任制势在必行。
（二）行政执法责任制的内涵和外延
依法行政作为政府行使权力的最基本准则，是法治建设的必然要求，也是法制建设本身发展的结果。依法行政的内涵包含职权法定、法律优先、法律保留、依据法律和职权与职责统一。权力和义务的统一是基本的法律原则，职权与职责统一是行政机关行使行政职权的一个重要原则。也是行政执法责任制的理论依据。宪法、法律授予行政机关管理社会公共事务的权力，它与公民的权利不同。公民的权力是私权，私权利可以行使也可以放弃；但行政机关的职权是公权力，公权力不仅是可以行使而且是必须行使，不能放弃。法律授予行政机关的职权，实际上也就是赋予行政机关以义务和责任，行政机关必须尽一切力量去保证完成。因此，行政机关的职权从另一角度说，就是职责。放弃职权、不依法行使职权，就是不履行义务，就是失职，应该追究法律责任。
行政执法责任制是行政责任的重要部分，专指在行政执法过程中产生的行政责任。广义的行政责任是行政法律规范要求行政主体在具体行政法律关系中履行和承担的义务。这种义务分两部分：第一部分是指行政主体必须按行政法要求进行一定的作为或不作为，另一部分是指行政法主体由于不履行前一种义务而引起的法律后果，即依法形成了一种新的义务，而且当事人必须承担。因此，行政执法责任制是行政责任的具体表现方式之一。行政执法责任制不仅是对行政执法行为的引导、规范、制约和预决，也是对违法或不适当的行政行为的责任追究制度。
行政执法责任的种类包括行政政纪责任和行政侵权责任两种。政纪责任的原因是国家行政机关人员违法失职行为，责任的形式是行政处分；行政侵权责任的原因是行政机关及其工作人员执法职务过程中侵犯相对人的合法权益，造成相对人的损害。责任形式以金钱赔偿为主，以返还原物、恢复原状、消除影响、恢复名誉、赔礼道歉为补充。
（三）实行行政执法责任制的基本要求
一是权、责的对应和统一。行政执法责任制的核心可以概括为：有权即有责，用权受监督，违法应追究。其根本目的是保证依法行政，保障公民、法人和其它组织的合法权益。权利和责任并重，这是行政执法责任制区别于其它工作程序制度的关键。只有职权而没有责任的规定，与岗位责任制没有多少区别。
二是执法责任要具体。行政执法责任是一利法律责任而非道义责任。执法责任制解决是没有正确执法但尚未构成犯罪的行政执法行为的责任。因此，必须结合本机关、本部门的实际，规定明确、具体、可操作性的责任条款和形式，既要有实质内容，又不能照抄有关法律法规的规定，才能解决法律调整之外的行政执法行为损害相对人权益的空档。
三是不能以行政执法责任制替代法律责任或政纪责任。行政执法责任是一种独立的责任，不能与其他法律责任或纪律责任相互代替。不能因为承担了行政执法责任而免除应该承担的法律责任。
二、如何全面推行行政执法责任制
我省从2000年以来，开始了行政执法责任制的探索。省计生委制发了《河南省计生委关于建立计划生育行政执法责任制的意见》和《河南省计生委行政执法过错责任追究制度实施办法》，分解了目标、任务，规划了实施步骤和保障措施、落实了领导、机构和人员。一部分市、县（区）计生委也相继制定了具体实施措施。从根本上来看，行政执法责任制就是为了保证依法行政、提高行政执法水平，减少或杜绝执法违法或执法不当的现象发生。所以，我们把严格执行有关计划生育的法律法规，充分尊重并维护公民在生育上的合法权益，建立科学、高效、严谨的计划生育行政执法体制，提高计划生育法治管理水平，正确执法、文明执法作为我省计划生育行政执法责任制的目标。把保证抽象行政行为和具体行政行为的合法性作为落实执法责任制的具体途径，以权、责、利的明确划分和有机统一为中介，从执法主体、执法职能、执法程序、执法监督检查、执法责任、错案追究等各个环节入手，来具体落实和推行执法责任制：
（一）清理规范行政执法主体，确保行政执法行为主体合法
主体合法是保证行政执法行为合法有效的基础和首要条件。决定主体是否合法的因素有：是否是依法设立的组织；行使行政职权是否有法律法规的明确授权；是否在法律法规规定的范围内行使职权。针对计划生育行政执法的实际，重点应抓好以下工作：一是依法清理行政执法主体。尤其是对涉及到实施计划生育行政处理和行政处罚等行政行为的主体资格权限进行严格审查，禁止不具备行政执法主体资格的机构组织从事行政执法。坚决取缔由临时人员组成的小分队、突击队、宣传队等形式。二是严格要求行政执法人员依法取得行政执法资格。全省行使执法人员凡未经行政执法培训和资格考试合格的，一律不发给《行政执法证》或《行政执法监督证》。三是坚持了行政执法人员持证上岗、亮证执法，明确未出示行政执法证的行政执法行为无效；四是在行政执法责任制实施方案和实施细则中，分解明确各级计划生育部门有关执法机构、人员的执法任务、执法依据、执法职能、工作程序制度和执法责任，接受公开监督。
（二）加强规范性文件备案审查，保证抽象行政行为合法
规范性文件一般是具体行政执法行为的直接依据，对管理相对人的权利和义务具有更大更广泛的影响，一些乱收费、乱罚款等违法行为也常常借助规范性文件实现。因此，确保规范性文件合法是落实执法责任制的重要方面。对此，应重点抓好制定、清理和备案审查三个环节。一是严格依照法定职权，以法律法规规章为依据制定规范性文件，不得与法律法规规章相抵触；下级政府制定的规章、规范性文件不得与上级政府制定的规范性文件相抵触；部门制发的规范性文件不得与政府的规章、规范性文件相抵触。二是在实施执法责任制之初，对计划生育系统制发的规范性文件进行全面清理，对继续有效和应修改或废止的行文公布；坚持法律法规或上级规范性文件出台后，对照检查原有规范性文件，凡抵触的一律修改或废止。三是制定规范文件备案审查制度。对规范性文件的审查范围、审查机构、审查程序、审查办法和责任等作了具体规定。要求全省各级计划生育管理部门的政策法规科（处）负责本部门的规范性文件的备案审查。计划生育管理部门内部职能机构起草的规范性文件应先经政策法规机构进行合法性审查再送办公室核稿。重要的涉及公民权利义务的规范性文件由政策法规处牵头组织起草并送分管领导审签。
（三）建立完善行政执法程序制度，确保行政执法行为程序合法
在《行政诉讼法》实施初期，程序违法是导致计划生育行政执法行为无效或行政诉讼败诉的重要因素。针对这一影响行政执法水平的状况，九十年代初，我们就开始探索制定计划生育主要行政执法行为程序并不断加以总结完善，在实施部门执法责任制过程中，我们把建立计划生育行政执法程序制度作为基础工作的重点，使计划生育行政执法在调查取证、审查、许可、审批、核准、处理、处罚以及复议应诉各环节都有章可循。还制定了行政执法错案责任追究制度、法规规章实施情况报告制度、规范性文章备案审查制度、大案、要案申报制度、法制工作统计制度等内部工作制度。做到外部行政执法程序和内部行政执法程序并重。计划生育行政执法文书是行政执法行为的记录和反映，是开展行政复议的基础，也是行政应诉成败的关键。我们制定了全省统一的行政执法文书格式，并于2001年元月1日起在全省启用。随着国家“一法三规”和我省《条例》的相继颁布或修订，我省以前的行政执法文书格式还将作一些必要调整和完善。全省统一的行政执法程序和文书，充分发挥了统一协调、监督约束、矫正补充功能，充分保障了管理相对人的实体和程序权利。
（四）建立执法监督体系、促进正确执法
权力缺乏监督，必将导致腐败。有效的监督，可以预防和制约违法行政。应把建立高效运转的监督机制作为实施执法责任制的重要环节，逐步形成以计划生育法制机构为主体，人大监督、司法监督、政纪监督、计划生育行政机关内部层级监督、群众监督综合发挥作用的监督体系。从1991年开始省人大连续三年对各级政府贯彻实施《河南省计划生育条例》的情况进行检查，省政协人口组或人口环境委员会每年都要对计划生育执法问题进行调查。省计生委每年要组织全省计划生育行政执法自查和抽查。对重大的行政处理和行政处罚案件，省计生委坚持事前指导和事后监督。同时，全省广泛开展村民自治和村务公开、政务公开活动，公开办事程序和制度，在全省范围内实行了计划生育和行政违法有奖举报制度，取得了较好的效果。
（五）落实错案责任追究制度，实现权责统一
违法的行政行为受到追究和惩治，是落实执法责任制的最终环节，有错必纠，违法必究，才能体现真正的法制精神。由于计划生育行政执法绝大多数是由基层计划生育行政执法人员实施的，侵犯公民人身权、财产权等合法权益的行为最容易发生在乡镇一级。执法责任制是否在乡一级落实是执法责任制能否真正落实和发挥作用的关键。我们在全省各级推行的情况下，把县、乡两级落实错案责任追究制度作为重点，要求各地根据具体情况和类型，细化错案追究责任制。每一件错案与行政责任和经济责任挂钩，对履行职责的考核与年终目标考核和经济奖惩密切相关。从制度上禁止了或推诿责任、徇私枉法等情形发生。
三、探索实行行政执法责任制需要注意的若干问题
行政执法责任制作为一种程序法上的制度，仍然应遵循现代国家行政程序法把保障公民权利、扩大民主参与机制、提高行政效率作为重要目标的模式。在计划生育这一涉及人口经济社会协调发展和可持续发展与公民个人的生育权利交汇的特殊领域，要全面推行行政执法责任制，应着力解决好以下问题：
（一）真正树立行政机关权力应受制约的观念
各级行政机关及其工作人员首先要清晰地认识到，推行行政执法责任制是实现依法治国、依法行政的一种措施和保障，是对行政主体“权责统一、实施监督、违法必究”的具体体现。它重在对行政主体执法行为指引、规范、制约和预决，其相对应不言而喻的就是对公民权利的尊重、维护和保护。在以往的计划生育行政执法过程中，公民的实体和程序权利被忽视，义务繁琐、权利虚薄，权利义务严重失衡的现象不同程度存在。建立行政执法责任制，有利于防止滥用行政权力，保护公民、法人和其他组织的合法权益，有利于防止和惩治腐败，保持政府廉洁，有利于促使行政机关及其工作人员依法行政。同时，也是顺应计划生育工作思路、方式转变和“小政府、大服务”政府职能转变要求的。
（二）基层计划生育行政执法主体必须符合法律法规的规定
如何认识和定位最基层的行政执法主体既是立法上的重要问题，也是推行行政执法责任制不能回避的问题。就全国范围而言，在《人口计划生育法》和《社会抚养费征收管理办法》等法律法规尚未出台前，各地法规规定的基层计划生育行政执法主体有三种：乡镇人民政府、城市街道办事处；乡镇人民政府、城市街道办事处的计划生育管理机构；县级人民政府计划生育主管部门。其中以规定乡镇压人民政府、城市街道办事处为基层行政执法主体为多，涉及到公民权利与义务的行政执法权往往也集中于此。因为具体的管理措施、方法和手段等具体行政行为通常是通过最基层的行政执法主体而加诸于管理相对人并影响管理相对人的权利义务的，这种基础执法权属的差异，导致以上各级计划生育行政执法主体相应职权和职责参差各异。在讲求法制协调统一的法治国家，是极其不和谐的。《人口与计划生育法》和《社会抚养费管理办法》颁布以后，重新确认了县级计划生育基层执法主体地位，这是计划生育工作的客观要求也是法制统一的需要。那种认为这是削弱或剥夺乡一级政府的计划生育行政执法权的观点是不适合我国现行法律、法规规定和中国的基本国情的。
（三）建立统一规范的计划生育行政执法程序
在民主和法制的进程中，只有通过程序的公开与公正才能保证实体权利的公平与民主。就必要性而言，首先，行政执法的完善必须依赖于对执法程序的控制。有行政执法行为就有行政执法程序，但并非所有程序都能合理、迅速、准确有效地实现行政执法的目标；其次，行政执法程序直接影响行政执法行为是否合法有效；第三，随着现代国家行政管理的专业化、复杂化，行政机关的自由载量权越来越大，从实体上控制行政机关的权力愈益困难，通过行政程序来控制行政机关的权力就愈显得重要而有成效。
就可行性有言，行政程序法和程序规则的欠缺和薄弱，在我国短期难以根本改变。但行政程序法典化是世界各国的发展趋势。在条件不具备时，我国已逐渐分别制定了规范几种主要行政行为程序的法律，如《复议法》、《处罚法》等计划生育行政执法程序也可以如法制定。在各省已经有多少深浅不同的尝试的基础上，应该着手对主要计划生育行政执法行为的程序进行统一。如：计划生育行政处理、行政奖励、行政许可等外部行政执法程序和一些内部行政执法程序。贯穿以公开原则、参与原则和行政效率原则这三项最重要的基本原则，以保障依法行政和当事人权利的实现。
（四）建立科学、系统的考核、监督、评估机制
行政执法责任制作为一督促履行法定职责而建立的制度，本身就包含着不履行或不适当履行所应承担的惩罚性后果，即法律责任。在我国，行政行为违法的确认有行政确认权、司法确认权和人大确认权。就推行行政执法责任而言，主要是行政确认权，它是行政机关对自身实行监督而产生的当然权力，包括作为原行政行为机关和上级行政机关对违法行为的确认，是确定行政执法责任的根本依据。
科学、系统的考核、评议制度应该建立在对执法过程的监督检查和执法效果的评定基础上。过程的考核，重点在有无违反法定程序的行为；效果的考核，如有无违反“七个不准”的规定和其他侵犯公民人身权、财产权的行为。同时，针对不同级别的计划生育行政执法主体，考核评议的内容和重点应有所侧重。
（五）完善行政执法过错责任追究制度
执法过错责任制是错案责任追究制度的延伸和发展。以往的错案责任追究制度，仅能对因错误执法、产生较严重后果的执法行为进行责任追究，在适用上有较大的局限性，一定程度上制约了执法责任制作用的发挥。因此，把过失纳入责任追究的范围是进一步提高行政执法水平的需要。这与《国家赔偿法》对重大过失行为的追偿责任是相一致的。所以，执法过错责任制的追究范围是：计划生育行政执法人员故意或过失造成认定事实错误、适用法律错误、违反法定程序或者其他执法错误的，均应纳入执法过错责任追究的范围。包括对行政复议被撤消或行政诉讼败诉的案件实行责任倒查。对构成执法过错的行为，按照实事求是、有错必纠、过错和处罚相适应的原则，根据执法过错的程度大小，分别规定处理意见。对应当追究政纪、党纪、法律责任的，移送有关部门。
【参考文献】
1、《河南省计生委关于建立计划生育行政执法责任制的意见》， 豫计生法字〔2001〕25号
2、《河南省计生委行政执法过错责任追究制度的实施办法》，豫计生法字〔2002〕17号，
3、《人口和计划生育法》（2001年12月29日中华人民共和国主席令第65号），中国人口出版社，2002年1月
4、河南省人大常委会法制委员会编，《河南省人口与计划生育条例》（2002年11月30日河南省第九届人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过），豫内资新出发通字〔2003〕43号
5、河南省人大常委会法制委员会编，《社会抚养费管理办法》（2002年8月2日国务院第357号令），豫内资新出发通字〔2003〕43号
6、同志党的十五大报告
7、田瑶，《国家赔偿法学习指导书——国家赔偿法（1994年5月12日中华人民共和国主席令第23号）》，南海出版公司，2001年9月
一、上半年工作情况
1、积极做好培训基础工作，今年，xx公司按照集团公司培训工作的整体要求，结合目前xx公司实际，制定出20xx年公司年度培训计划，并在今年上半年工作中逐步进行开展实施：
一是规范入职培训工作，xx公司运营4年以来，员工培训是比较弱的环节，没有系统的培训体系和规范的培训计划和培训资料，20xx年，公司从入职培训着手，规范入职培训流程，设置了公司简介、公司制度、养护基本知识、机电系统运营和礼仪礼节课程，固定授课教师，书面化培训资料，借此打开培训体系设置工作。
二是强化岗位业务培训，今年，xx公司为进一步提高一线人员的业务知识和技能水平，结合实际工作需要，组织了财会知识、技术评定、电工业务等多项业务的培训。
2、加强档案管理
经过4年多的运营管理，人员更替之后，xx公司的档案管理显得比较混乱，特别是电子档案的管理，由于部分人员是从其他公司调入，没有在xx公司预留相关资料，造成在工作中的不便，20xx年4月，xx公司人力资源部对现有人员档案进行了梳理和规整，并依照市面常用人事档案管理软件的要求，对电子档案进行了修改和细化，方便今后引入软件进行档案管理。
3、严格加班管理
20xx年，国家实行新的休假制度，上半年共有5个月涉及到法定假日的加班，依据集团公司人力资源部的要求，xx公司设定了加班申报表及明细表。因工作需要加班的情况申报明细到人，严格加班管理申报程序，逐级审批，做到先申请后加班，经批准后加班，不是法定假日不计入加班。并对日常考勤管理加以规范，同时做好检查工作。
4、签订劳动合同
20xx年恰逢新《劳动合同法》开始实施，新法的条款和内容社会各界理解不一，而xx公司原有合同在20xx年xx月xx日全部到期，在这种不利情况下，xx公司依据集团公司的指导和支持，避开现有新法条款上有异议条目，与所有员工及时签订了劳动合同，既保障了员工和公司的利益，也为公司的正常运营做好基础工作。
二、下半年工作计划：
1、实行软件化管-理-员工档案，以便各类数据的及时更新，查询，提醒。
xx公司现在职工总数维持在300人左右，人员资料多而杂，各种档案具体情况均依赖人事工作人员的人工记忆，各种表格交错互立，现虽将各类资料汇总，但信息更新慢，错漏多，没有各种资料如合同到期、员工生日、职称资料等的提醒，各种数据的统计也依赖于手工，给日常工作带来不小的困难，引入档案软件进行管理，可以让人事工作人员快速准确掌握各类信息，同时便于各类资料的及时更新。
2、进一步加强考勤管理，对各类请假、加班的审批程序及手续进行检查规范。
3、xx公司现行绩效工资各收费站自行测算的模式已经进行一年，下半年将对各收费站的绩效工资基础数据进行抽查，尽可能杜绝错漏现象。
1．进度目标
该项目总工期为1,616d，合同开工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同时，业主根据本工程特点及工期要求，将项目划分为6个节点，对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。
2．进度管理组织机构及职责
为有效落实项目进度计划管理的责任主体，项目部组织建立了以项目经理为组长，以生产经理、总工、商务经理为副组长，以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确，责任清晣，且定期、不定期召开进度会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，实现进度目标受控。同时，单独成立计划部，组织建立与国际接轨的的计划管理团队，主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。
3．进度管理程序
为保证进度计划管理工作持续、有效开展，项目部引入程序化管理理念，编制了进度计划管理流程图。
二、进度管理特点
多哈新港项目施工环境复杂，受当地政治、文化、宗教、气候等因素影响较大，在进度管理过程中具有以下特点：a.该项目是卡塔尔国家基础建设重点项目，也是举世瞩目的港口项目，在国际上受关注程度高，项目设计和监理公司均为世界顶尖公司，无论是项目技术规格要求，还是业主、咨工监管，都对进度计划的编制及执行提出了极高的要求，本项目苛刻的HSEQ管理标准也要求在进度计划中充分考虑对应的约束条件。b.项目规模大、国际化程度高、参建人员及设备数量庞大，且施工作业点多面广、施工交界面繁杂、主要分项持续时间长，对资源配置及效率的管理要求极高，为进度计划的编制、执行及控制增加了难度。c.由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，当地政府部门的行政效率极低，给项目降排水和爆破许可、劳工签证、机械设备年审等办理的及时性带来了极大挑战。同时，严苛的排水、爆破限制条件以及现场粉尘控制等环保要求也制约了土石方等分部工程的施工进度。d.当地除了地下油气丰富外，其他资源严重匮乏，项目的主要施工材料和大型设备均依赖从其他国家进口，采购周期长且调遣成本高，对项目主要资源配置计划的及时性和充分性提出了极高要求。e.施工进度受当地气候条件、法律法规和社会习俗的约束明显，如夏季高温、沙尘暴、斋月习俗、法定节假日等均强制性的约束了项目有效工作时间。
三、计划的编制
根据国际先进咨询公司AECOM计划管理规范中的相关规定要求，以及项目目标范围、工期要求、项目特点、内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、资源供应状况等，项目部采用P6软件编制了与监理公司所提供的四级WBS结构相兼容、每项作业分解到不超过21日历天、工程量百分比法分解作业、加载资源与进度款的项目基准计划。按技术规格书要求，严格采用关键路线法进行实际进度监控和计划偏差评估，除非取得监理书面批准，不得调整计划中尚未开始作业的工期、逻辑关系与顺序、日期约束条件等，因此，在基准计划编制时就要充分考虑项目实施过程中可能遇到的主要进度影响因素，以确保基准计划的可执行性，并尽可能避免在实际施工过程中对关键工序的施工工艺和顺序进行大幅度调整。计划编制完成后，需经计划、技术、施工、商务等负责人的反复沟通与评审进行优化，最终确定一个相对合理、经济、指导性和可行性强的基准计划。项目最终版本基准计划包含了共计4,000多条作业、7,000多逻辑关系和16,000多个资源，该计划拥有完整的计划说明书，对工序的划分、资源定义、日历分配，编码方式等做出了详细说明。此外，该版计划同时具备清晰的结构，根据施工区域和网格定义工作包和作业编码，无论计划管理人员还是现场施工管理人员，都能轻松读懂计划的实施流程和工作安排，为项目执行阶段以进度计划来指导和监控项目实施提供了坚实基础。
四、进度计划的执行与监控
1．计划的执行
与项目HSE、质量、成本管理一样，对于项目进度计划管理，也遵循全员参与、全过程管理的原则，使每个工作岗位都牢牢树立“时间就是金钱”的时间管理理念，项目实施过程中的每项工作也都设定明确的计划完成时间。在计划的执行过程中，需完成许可证办理、施工图设计、技术文件报批、采购、调遣、施工、检测、验收与移交等工作，项目提出了以下要求：a.做到按照作业逻辑关系和施工网格进行施工；b.做到按照资源曲线进行资源调遣和采购；c.对现场施工团队、现场工程师以及分包商均分发三周展望计划，从操作层面保证计划的落实；d.给项目管理领导提供90d展望计划，从宏观上管理费用、资源和进度。通过严格执行进度计划，合理安排现场施工和资源配置，该项目已全部按时完成已结束的4个节点。
2．进度计划的监控
进度计划监控的内容包括进度实际值的采集与记录、计划的实际进度更新、关键进度指标的确定、分析与评估、报告、决策、纠偏与控制等。该项目建立了一套较为完善的监控体系，包括日报、周报、月报、年报等报表系统，以及内外部周进度、月进度会制度。进度的监控是动态的，计划执行过程中以日为周期进行密切监控，编制日、周、月、年施工计划，由近及远增强计划的可控性。以一周为周期进行进度控制，对实际过程进行跟踪，完整记录作业活动的实际进展情况，并在更新周计划中得以体现，以及时获得项目最新进展信息。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始及完成日期、尚需工期、完成百分比、资源及工程量分配的实际数量与尚需数量等。同时，每周进一步生成三周展望计划，为现场施工管理人员提供未来三周的施工目标。在对现场进度数据的统计分析过程中采用赢得值管理技术，生成进度偏差、费用偏差、进度绩效指标等报表，简单及时的反映了项目进展情况。此外还设定了多个临界值监控参数，其中包括业主最为关心的节点浮时及完成百分比。在监控过程中，一旦发现实际进度偏离计划，需认真分析偏差产生的原因以及对后续工作工期造成的影响，并研究纠偏对策，采取合理的控制措施，确保进度目标的实现。
五、工期索赔
该项目约束条件多（取证、许可等），业主变更多、强制指令多，一些超出承包商控制的事件，都对项目工期产生了一定的影响。项目基准计划的编制上报和批复，并非仅仅为业主提供管理承包商的工具，同时，也是承包商保护自己利益的工具，一个好的项目基准计划及执行过程中完善的信息记录，常常能为项目商务工作提供有力的支撑。该项目在工期索赔中主要运用了以下分析方法：
1.计划影响分析法—用于项目降水、爆破取证工期索赔；
2.时间影响分析—用于业主提出的大部分变更的索赔；
3.同期窗口法—用于小范围变更索赔，仅对某些工作包的影响进行分析；
4.影响事件剔除法—用于已经完工的作业的事后分析索赔。
六、计划的更新
随着项目的推进，现场的实际进展及主客观因素的不断变化（如业主变更，许可证批复延误，资源重大调整等），项目初期制定的基准计划中各工序实际开始、完成日期、尚需工期及各工序间的逻辑关系等发生较大变化，此时的计划已无法较好的指导现场施工。因此，项目通过计划评审协调会的方式与多个部门相互沟通，进一步平衡资源，分析关键路线、可赶工性与风险、现金流、时间-费用权衡、潜在合约问题以及对外进度监控报告的考虑等因素，对基准计划进行必要的调整和优化。调整更新的内容主要包括关键工作和非关键工作的调整、某些工作逻辑关系的改变、资源及工效的调整等。自开工以来，该项目基准计划共历经12次改版升级，最终版本为2012年8月业主批复的第8.4版，一直沿用至今。
七、结语
根据公司在新一年度的战略目标及工作布署,御苑区在2010年工作计划将紧紧围绕"服务质量提升年"来开展工作,主要工作计划有:
一、全面实施规范化管理
在原有基础上修定各部门工作手册,规范工作流程,按工作制度严格执行,加大制度的执行力度,让管理工作有据可依.并规范管理,健全各式档案,将以规范表格记录为工作重点,做到全面、详实有据可查.
二、执行绩效考核工作,提高服务工作质量
以绩效考核指标为标准,实行目标管理责任制,明确各级工作职责,责任到人,通过检查、考核,真正做到奖勤罚懒,提高员工的工作热情,促进工作有效完成.
三、强化培训考核制度
根据公司培训方针,制定培训计划,提高服务意识、业务水平.有针对性的开展岗位素质教育,促进员工爱岗敬业,服务意识等综合素质的提高.对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训,并在实际工作中检查落实,提高管理服务水平和服务质量,提高员工队伍的综合素质,为公司发展储备人力资源.
四、结合小区实际建立严整的安防体系
从制度规范入手,责任到人,并规范监督执行,结合绩效考核加强队伍建设,加大对小区住户安防知识的宣传力度,打开联防共治的局面.
五、完善日常管理,开展便民工作,提高住户满意度
以制度规范日常工作管理,完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保,让住户满意,大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务,在给业主提供优质服务.
六、根据公司年度统筹计划,开展社区文化活动,创建和谐社区.
根据年度工作计划,近阶段的工作重点是:
1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范,严格执行,逐项整改完善,按实施日期落实到位.
2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习,明确岗位工作要求.
3、拟定车辆临停收费可行性方案.
4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展,组织相关部门做好准备工作.
5、按部门计划完成当月培训工作.
2010年御苑区将以务实的工作态度,以公司的整体工作方针为方向,保质保量完成各项工作任务及考核指标,在服务质量提升年中创出佳绩.
序号 工作内容 月 份 备注
1很抓团队的廉正建设、工作纪律
1.1全体人员参加军训
1.2定期思想交流总结
1.3建立经理信箱,接收各员工建议
2 交收楼工作
3 建立客户满意度调查制度
3.1制定调查问卷
3.2定期发出调查问卷
3.3统计问卷,制定改正措施并加以实施
4 完善管理制度
4.1根据新的工作要求,拟定各部工作标准
